dirección estratégica i
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Dirección Estratégica I
Conceptos básicosVISIÓN
• Es un impulso intuitivo.
• Resulta de la experiencia y la acumulación de información.
•Un punto de vista de la dirección futura de la organización.MISIÓN
• Define la razón de ser de la organización.
• Define las actividades presentes y futuras de la organización.
• Sentido de dirección .
• Guía en la toma de decisiones.FILOSOFÍA
• Sistema de valores y creencias de la organización
• Establece la relación entre la empresa y sus stakeholders.
• Establece el propósito de la organización y su razón de ser.
Proceso de dirección estratégica
DAFO
Análisis de las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades
Análisis competitivo•El análisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de una organización, así como las oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su entorno.• La competencia depende de cinco fuerzas competitivas:
1. Entrantes potenciales.2. Rivalidad entre competidores.3. Poder de negociación y apalancamiento de los
proveedores.4. Poder de negociación y apalancamiento de los
clientes.5. Amenaza de productos o servicios sustitutivos.
• La acción conjunta de las cinco fuerzas determina la rivalidad del sector.• Cuanto mas intensa es la rivalidad menor será el beneficio.• La clave está en un correcto análisis de las fuerzas competitivas.
Amenazas de nuevos entrantes
Entrantes potenciales
Barreras de entrada
Barreras de salida
Depende de las barreras de entrada existentes en el serctor.
Las barreras de entrada son el resultado de las imperfecciones del mercado.
Cuanto mas elevadas son las barreras de entrada más dificil es el acceso.
Diferenciación del producto. Acceso a la distribución. Requisitos de capital. Localización favorable. Coste de cambio de marca. Patentes. Economías de escala. Efectos de la experiencia. Inversiones de capital
Entorno laboral. Activos poco realizables o de difícil reconversión. Compromisos con clientes a largo plazo. Restricciones sociales y gubernamentales.
Rivalidad entre los competidores
Depende de
El estado de madurez del sector. Presencia de una “estrella ascendente”. Gran número de competidores igualmente equilibrados. Costos fijos elevados o de almacenamiento. Falta de diferenciación entre competidores. Excesiva capacidad de producción. Rivalidad de precios. Intereses estratégicos elevados Fuertes barreras de salida. Presencia de un lider del mercado benevolente.
Poder de negociación de los proveedores
Depende de
Que el sector del proveedor este dominado por pocas empresas y más concentrado que el sector al que vende.
Que el proveedor no este obligado a competir con otros productos sustitutivos para su venta en el sector.
Que la organización no sea un cliente importante del grupo proveedor.
Que los proveedores vendan un producto que sea una parte crítica en el proceso de producción o afecta de forma significativa la calidad final del producto del comprador.
Que el proveedor sea grande y con buena reputación y además tiene una gran demanda de sus artículos.
Que el proveedor represente una amenza real de integración hacia adelante.
Poder de negociación de los clientes
Depende de
El nivel de concentración y volumen de comprar en relación a las ventas del proveedor.
La materia prima que compra representa una fracción importante de los costes a incorporar a su producto final.
Los productos que se compran para el sector son estandar o no diferenciados.
Si los compradores están bien informados sobre los productos, precios y costes del vendedor.
Baja rentabilidad en los negocios del cliente. Riesgo real de integración hacia atrás. El producto del proveedor no es importante para la
calidad de los productos y servicios del cliente. Los costes del comprador al cambiar de marca o
sustituir los productos del proveedor son relativamente bajos.
Amenaza de productos o servicios sustitutivos
Son: TODOS AQUELLOS QUE SATISFAGAN LA MISMA
NECESIDAD
Análisis interno
• Posición financiera.• Reputación de la organización.• Estructura organizativa.• Número y calidad del personal.• Posición competitiva y líneas de producto.• Condición de los equipos y fábricas.• Capacidad de marketing.• Capacidad de I+D+I.• Objetivos y estrategias anteriores.
Estrategias competitivas genéricas
• Bajos costes y bajos precios.o Bajos márgenes y alta participación.o Costes bajos y márgenes altos.
• Diferenciación del producto o servicio.o Márgenes altos y baja participación.o Márgenes más altos y alta participación.
• Segmentación o nicho del mercadoo Coste más bajo.o Diferenciación.
