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DIRECCIÓN

Etapa del proceso administrativo comprende la influencia del administrador en la realización de los planes, obteniendo una respuesta positiva de sus empleados mediante la comunicación, la supervisión y la motivación.

Elementos de la dirección:

Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional. Motivación. Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados. Comunicación. Supervisión. Alcanzar las metas de la organización.

Importancia de la dirección:

Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización.

A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros de la estructura organizacional.

La dirección eficientemente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad.

Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de métodos de organización, y en la eficacia de los sistemas de control.

A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione.

Toma de decisiones

La responsabilidad mas importante del administrador es la toma de decisiones. Las decisiones son el motor de los negocios y en efecto de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización.

Sea cual sea la decisión es necesario: Definir el problema. Para tomar una decisión es básico definir

perfectamente cual es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales.

Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, así como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solución.

Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor numero posible de alternativas de solución, estudiar ventajas y desventajas que implican, así como la factibilidad de su implementación, y los recursos necesarios para llevar acabo de acuerdo con el marco especifico de la organización.

Integración.Comprende la función a través de la cual el administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes.

La integración comprende 4 etapas:

Reclutamiento. Obtención de los candidatos para ocupar los puestos de la empresa.

Selección. Mediante la utilización de ciertas técnicas, elegir entre los diversos candidatos al mas idóneo para el puesto, de acuerdo con los requerimientos del mismo.

Introducción o inducción. Articular o armonizar adecuadamente al nuevo elemento con los objetivos de la empresa, y con el ambiente organizacional.

Capacitación y desarrollo. Lograr el desenvolvimiento e incremento de las capacidades del personal, para lograr su máxima eficiencia.

Motivación.La labor más importante de la dirección, a la vez que la más compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la obtención de los objetivos.

Múltiples son las teorías que existen en relación con la motivación, pero todas pueden agruparse en dos grandes tendencias: Teorías de contenido y Teorías de aprendizaje o del enfoque externo.

Teorías del contenido: Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; también son conocidas como teorías de explicación interna; han sido las de mayor difusión, por ello se les llama también teorías tradicionales; explican la conducta con base en procesos internos.

Teorías del enfoque externo: Llamadas también del aprendizaje o de la modificación de la conducta organizacional, parten del puesto de que la conducta observable en las organizaciones, así como sus consecuencias, son la clave para explicar la motivación; relacionan los efectos que ejerce el ambiente sobre la conducta de los individuos.

Comunicación Proceso a través del cual se transmite y recibe información en un grupo social.

Toda Organización necesita sistemas de comunicación eficaces; cualquier información desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y van en detrimento del logro de los objetivos. La comunicación consta de tres elementos básicos:

– Emisor, en donde se origina la información. – Transmisor, a través del cual fluye la comunicación. – Receptor, que recibe y debe entender la información.

Clasificación:– Formal– No Formal. Estos dos tipos de comunicación a su vez pueden ser:

Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o viceversa.

Horizontal. Se da en niveles jerárquicos semejantes. Verbal. Se transmite oralmente. Escrita. Se transmite mediante material escrito o gráfico.

Comunicación Una buena comunicación implica la existencia de los siguientes requisitos:

– Claridad, el lenguaje en que se exprese y la manera de transmitirla, debe ser accesibles para quien va dirigida.

– Integridad. La comunicación debe servir como lazo integrador entre los miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperación necesaria para la realización de los objetivos.

– Equilibrio. Todo plan de acción administrativo debe acompañarse del plan de comunicación para quienes resulten afectados.

– Moderación. Debe ser la estrictamente necesaria y lo mas concisa posible, ya que el exceso de información puede accionar burocracia e ineficiencia.

– Difusión. Preferentemente, toda la comunicación formal de la empresa debe efectuarse por escrito y pasar solo a través de los canales estrictamente necesarios, evitando papeleo excesivo.

– Evaluación. Los sistemas y canales de comunicación deben revisarse y perfeccionarse periódicamente.

Liderazgo – SupervisiónConsiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente.

Se aplica por lo general a niveles jerárquicos inferiores aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta función.

El liderazgo, o supervisión, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante el, se imprime la dinámica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos. Su importancia radica en que de una supervisión efectiva dependerán:

– La productividad del personal para lograr los objetivos. – La observancia de la comunicación. – La relación entre jefe-subordinado. – La corrección de errores. – La observancia de la motivación y del marco formal de disciplina.

Por lo tanto, el liderazgo esta ligado con la supervisión y, de acuerdo conlos diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el

grado de eficiencia y productividad dentro de la misma.

Factores Humanos en la Organización

El concepto de "hombre", desde el punto de vista de los recursos humanos, ha evolucionado en el contexto empresarial a medida que las empresas, y, por lo tanto, la gestión han cambiado, centrándose en cuatro términos según han ido apareciendo, estos son:

Personal: Es el conjunto de personas pertenecientes a determinada clase, corporación o dependencia.

Recursos humanos: Es el conjunto de capital humano que está bajo el control de la empresa en una relación directa de empleo, en este caso personas, para resolver una necesidad o llevar a cabo cualquier actividad en una empresa.

Capital humano: Conjunto de conocimientos, habilidades y aptitudes inherentes a los individuos que forman la organización.

Talento humano: Es la aptitud intelectual de los hombres de una organización valorada por su capacidad natural o adquirida para su desempeño.

En general se puede decir que el recurso humano lo forman las personas dotadas de habilidades, capacidades, destrezas y conocimientos

necesarios para desarrollar la tarea organizacional.

Diferencia entre Motivación y Satisfacción

Se puede definir a la motivación como el impulso y el esfuerzo para satisfacer un deseo o meta. En cambio, la satisfacción esta referida al gusto que se experimenta una vez cumplido el deseo.

Podemos decir entonces que la motivación es anterior al resultado, puesto que esta implica un impulso para conseguirlo; mientras que la satisfacción es posterior al resultado, ya que es el resultado experimentado.

Importancia del gerente en la Motivación:

Hay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la motivación de los trabajadores:

Hacer interesante el trabajo: El gerente debe hacer un análisis minucioso de cuanto cargo tenga bajo su control. El gerente no debe olvidarse de una pregunta, la cual debe hacérsela constantemente: "¿Es posible enriquecer este cargo para hacerlo más interesante?".

Relacionar las recompensas con el rendimiento: Hay muchas razones por las cuales los gerentes tienden a ser reacios para vincular las recompensas con el rendimiento.

Proporcionar recompensas que sean valoradas: Muy pocos gerentes se detienen alguna vez a pensar qué tipo de retribuciones son más apreciadas por el personal.

Tratar a los empleados como personas: Es de suma importancia que los trabajadores sean tratados del mismo modo, ya que en el mundo de hoy tan impersonal, hay una creciente tendencia a tratar a los empleados como si fueran cifras en las computadoras.

Alentar la participación y la colaboración: Los beneficios motivacionales derivados de la sincera participación del empleado son sin duda muy altos.

Ofrecer retroalimentación (feed-back) precisa y oportuna: A nadie le gusta permanecer a oscuras con respecto a su propio desempeño.

TEORÍA XBasada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presunción de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio. Lo que genera dos necesidades urgentes para la organización: la supervisión y la motivación.

Premisas de la teoría X: Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitará a toda costa hacerlo, lo cual

da pie a la segunda;

En términos sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no se les espuelea no trabajan. La gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan y amenacen con castigos para que se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa; El individuo típico evitará cualquier responsabilidad, tiene poca ambición y quiere seguridad por encima de todo, por ello es necesario que lo dirijan.

TEORÍA Y

Considera que los subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfacción y que se esforzarán siempre por lograr los mejores resultados para la organización.

Supuestos que fundamentan la Teoría Y:

El desgaste físico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o el reposo, al individuo promedio no le disgusta el trabajo en sí; No es necesaria la coacción, la fuerza o las amenazas para que los individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa.

Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que se les recompense por sus logros, la mejor recompensa es la satisfacción del ego y puede ser originada por el esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de la organización.

En condiciones normales el ser humano medio aprenderá no solo a aceptar responsabilidades sino a buscarlas.

La mayoría de las personas poseen un alto grado de imaginación, creatividad e ingenio que permitirá dar solución a los problemas de la organización.

Factores que determinan un tramo eficaz.

Capacitación de los subordinados: Mientras mejor sea la capacitación de los subordinados, menor será el número de contactos superior-subordinado necesarios. Los subordinados bien capacitados no sólo requieren menos tiempo de sus jefes sino también menos contacto con ellos.

Claridad de la delegación de autoridad: Si un administrador delega claramente la autoridad para emprender una tarea bien definida, un subordinado bien capacitado puede hacerla con un mínimo de tiempo y atención por parte del superior.

Claridad de los planes: Si los planes están bien definidos, si son viables, si se ha delegado la autoridad para llevarlos a cabo y si el subordinado comprende lo que se espera de él, el supervisor empleará poco tiempo.


Uso de estándares objetivos: Los buenos estándares objetivos, que revelan con facilidad cualquier desviación de los planes, permiten a los administradores evitar muchos contactos que consumen tiempo y dirigir su atención hacia situaciones de excepción en puntos críticos para la ejecución exitosa de los planes.

Rapidez del cambio: La rapidez es un determinante importante del grado hasta el que se pueden formular políticas y mantener la estabilidad de las mismas.

Técnicas de Comunicación: Si cada plan, instrucción, orden o directriz se tiene que comunicar personalmente y cada cambio en la organización o problema se tiene que manejar en forma verbal, obviamente el tiempo del administrador estará muy ocupado.


Contacto personal necesario: En muchos casos se necesitan reuniones personales. Muchas situaciones no se pueden manejar por completo con informe por escrito. Sin embargo, cabe preguntarse si gran parte del tiempo que se dedica al contacto personal no se utilizara mucho mejor dedicándolo a la reflexión y el estudio.

Variación de acuerdo con el nivel organizacional: Varios proyectos de investigación han encontrado que el tamaño del área de mando más efectivo, difiere por nivel organizacional.

Otros factores: Competencia del administrador. Sencillez de las tareas. Actitudes positivas de los subordinados hacia la aceptación de

responsabilidades, etc.

JERARQUIA DE LAS NECESIDADES

Un concepto básico de motivación: cada ser humano es un mundo y cada uno busca satisfacer sus necesidades, desde las más básicas hasta las de carácter superior

Abraham Maslow planteó en su libro Motivation and Personality (Motivación y Personalidad) el concepto de la Jerarquía de Necesidades que fundamenta, en mucho, el desarrollo de la escuela humanista en la administración y permite adentrarse en las causas que mueven a las personas a trabajar en una empresa y a aportar parte de su vida a ella.

El concepto de jerarquía de necesidades de Maslow, planteado dentro de su teoría de la personalidad, muestra una serie de necesidades que atañen a todo individuo y que se encuentran organizadas de forma estructural (como una pirámide), de acuerdo a una determinación biológica causada por la constitución genética del individuo. En la parte más baja de la estructura se ubican las necesidades más prioritarias y en la superior las de menos prioridad.


Un concepto básico de motivación: cada ser humano es un mundo y cada uno busca satisfacer sus necesidades, desde las más básicas hasta las de carácter superior


De acuerdo con la estructura ya comentada, las necesidades identificadas por Maslow son:

NECESIDADES FISIOLÓGICAS: Estas necesidades constituyen la primera prioridad del individuo y se encuentran relacionadas con su supervivencia.

NECESIDADES DE SEGURIDAD: con su satisfacción se busca la creación y mantenimiento de un estado de orden y seguridad.

NECESIDADES SOCIALES: Tienen relación con la necesidad de compañía del ser humano, con su aspecto afectivo y su participación social.

NECESIDADES DE RECONOCIMIENTO: Radican en la necesidad de toda persona de sentirse apreciado, tener prestigio y destacar dentro de su grupo social, de igual manera se incluyen la autovaloración y el respeto a sí mismo.

NECESIDADES DE AUTO SUPERACIÓN: también conocidas como de autorrealización o autoactualización, que se convierten en el ideal para cada individuo.

TEORÍA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG

El psicólogo Frederick Herzberg propone una teoría de la motivación en el trabajo, enfatizando que el homo faber se caracteriza por dos tipos de necesidades que afectan de manera diversa el comportamiento humano:

Factores higiénicos o factores extrínsecos, están relacionados con la insatisfacción, pues se localizan en el ambiente que rodean a las personas y abarcan las condiciones en que desempeñan su trabajo. Como esas condiciones son administradas y decididas por la empresa, los factores higiénicos están fuera del control de las personas. Los principales factores higiénicos son: el salario, los beneficios sociales, el tipo de dirección o supervisión que las personas reciben de sus superiores, las condiciones físicas y ambientales de trabajo, las políticas y directrices de la empresa, el clima de relaciones entre la empresa y las personas que en ella trabajan, los reglamentos internos, el estatus y el prestigio, y la seguridad personal, etc. Son factores de contexto y se sitúan en el ambiente externo que circunda al individuo.

TEORÍA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG

Factores motivacionales o factores intrínsecos, están relacionados con la

satisfacción en el cargo y con la naturaleza de las tareas que el individuo ejecuta. Por esta razón, los factores motivacionales están bajo el control del individuo, pues se relacionan con aquello que él hace y desempeña. Los factores motivacionales involucran los sentimientos relacionados con el crecimiento y desarrollo personal, el reconocimiento profesional, las necesidades de autorrealización, la mayor responsabilidad y dependen de las tareas que el individuo realiza en su trabajo. Tradicionalmente, las tareas y los cargos han sido diseñados y definidos con la única preocupación de atender a los principios de eficiencia y de economía, suprimiendo los aspectos de reto y oportunidad para la creatividad individual. Con esto, pierden el significado psicológico para el individuo que los ejecuta y tienen un efecto de "desmotivación" que provoca apatía, desinterés y falta de sentido psicológico, ya que la empresa sólo ofrece un lugar decente para trabajar.

COMPARACION DE MASLOW vs. HERZBERG

TEORIA MOTIVACIONAL DE LA EXPECTATIVA

La Teoría de las expectativas de Vroom es un modelo de motivación laboral que se basa en la siguiente premisa: El esfuerzo para obtener un alto desempeño en el mundo laboral está directamente relacionado con la posibilidad de conseguirlo y de que, una vez alcanzado, el individuo sea recompensado de tal manera que el esfuerzo realizado haya valido la pena. La motivación según Vroom es producto de 3 factores:

Valencia: el nivel de deseo que una persona tiene para alcanzar una meta. Es única para cada empleado, está condicionada por la experiencia y puede variar con el tiempo.

Expectativa: el grado de convicción de que el esfuerzo relacionado con el trabajo producirá la realización de una tarea.

Medios: Es la estimación que posee una persona sobre la obtención de una recompensa. La combinación de estos 3 elementos produce la motivación en distintos grados de acuerdo

a la intensidad de los factores. A cada factor se le asigna un valor entre 0 y 1 (la valencia puede ser negativa) y después se aplica la siguiente fórmula:

Motivación = V x E x M La utilidad real de esta Teoría es que ayuda a comprender los procesos mentales de la

motivación de los empleados. Sin embargo, en la práctica es casi imposible obtener mediciones fiables de estos factores tan subjetivos, por lo que deja de ser viable reducir la motivación a un valor numérico.

LIDERAZGO

El liderazgo es un aspecto importante de la administración. La capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser administrador eficaz.

Los administradores deben ejercer todas las funciones que corresponden a su papel a fin de combinar recursos humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos.

La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona sea líder es la disposición de la gente a seguirla. Además, la gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfacción de sus deseos y necesidades.

El liderazgo y la motivación están estrechamente interrelacionados. Si se entiende la motivación, se apreciará mejor qué desea la gente y la razón de sus acciones.

Debe estar en condiciones de responder a las motivaciones de sus subordinados, los líderes también pueden favorecerlas o estorbarlas por medio del ambiente organizacional que crean.

LIDERAZGO - DEFINICIÓN

El liderazgo tiene diferentes significados para diversos autores: Harry Truman, ex presidente USA, decía que el liderazgo es la capacidad para conseguir que hombres (y mujeres) hagan lo que no les gusta y que les guste.

Liderazgo es influencia, esto es, el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales.

Lo ideal sería que se alentara a los individuos a desarrollar no sólo disposición a trabajar, sino también a hacerlo con ahínco y seguridad en sí mismos.

Los líderes contribuyen a que un grupo alcance sus objetivos mediante la máxima aplicación de sus capacidades, no se colocan a la zaga de un grupo para empujar; se colocan frente al grupo para facilitar el progreso e inspirarlo a cumplir metas organizacionales.

Un buen ejemplo de líder es el director de orquesta, cuya función consiste en producir un sonido coordinado e integrando el esfuerzo de los músicos. La orquesta responderá dependiendo de la calidad de liderazgo del director.

LIDERAZGO EN SOUTHWEST AIRLINES

Liderazgo de Herbert Kelleher, presidente de Southwest Airlines,.

Kelleher se esfuerza por crear un ambiente de familia entre sus empleados, de modo que memoriza sus nombres y les hace llegar tarjetas personales de felicitación en su cumpleaños.

Con el propósito de mantener la competitividad de la empresa en el sector de las líneas aéreas, ha solicitado y recibido importes concesiones de los empleados y su sindicato.

Su estilo de liderazgo interventor le ha ganado el respeto de sus empleados, quienes se consideran sus seguidores.

Las medidas de austeridad se han aplicado lo mismo a la dirección que a los empleados, al dirigir con el ejemplo a quienes lo siguen, muestra interés tanto en las tareas por realizar como en las personas que trabajan bajo sus órdenes.

Su estilo de liderazgo es congruente, por lo demás con la política de esa línea aérea de ofrecer un servicio amable y mantener bajos costos.

COMPONENTES DEL LIDERAZGO

El primer componente del liderazgo es el poder.

El segundo componente del liderazgo es el profundo conocimiento de los individuos. No es lo mismo conocer la teoría de la motivación, los tipos de motivaciones y la naturaleza de un sistema de motivación, que ser capaz de aplicar estos conocimientos de acuerdo con las necesidades humanas, y por lo tanto definir y diseñar medios para satisfacerlas y para administrar en tal forma que se obtengan las respuestas deseadas.

El tercer componente del liderazgo es la rara capacidad para inspirar a los seguidores para que empleen a fondos sus capacidades en la ejecución de un proyecto. la inspiración proviene de quienes encabezan a grupos. Éstos pueden poseer una simpatía y magnetismo tales que susciten en sus seguidores lealtad, devoción y un intenso deseo de promover sus anhelos.

COMPONENTES DEL LIDERAZGO

El cuarto componente del liderazgo tiene que ver con el estilo del líder y el ambiente que éste genera. La intensidad de la motivación depende en gran medida de las expectativas, de la percepción que se tenga de las recompensas, de la cantidad de esfuerzo que se supone requerirá la tarea por desarrollar.

El más importante principio de liderazgo es éste: los individuos tienden a seguir a quienes, en su opinión, les ofrecen los medios para satisfacer sus metas personales. Por ello, cuando mayor sea la comprensión de los administradores de lo que motiva a sus subordinados y de la forma como operan estas motivaciones, y cuanto más demuestren comprender en sus acciones administrativas lo que motiva a sus subordinados, tanto más eficaces serán probablemente como líderes

ENFOQUES DE LOS RASGOS DEL LIDERAZGO

Cuando Margaret Thatcher era la primera ministra de Gran Bretaña, confrecuencia se señalaba su liderazgo. Era descrita como segura, con voluntadde hierro, constante y decidida. Estos términos se referían tanto amigos yenemigos lo advirtieran en esos momentos, se convertían enpropugnadores de las teorías de los rasgos.

Teorías de los rasgos del liderazgo, con las que distinguen a los líderes dequienes no lo son, analizando sus cualidades y características personales.

Los medios de comunicación califican de líderes a Margaret Thatcher,Nelson Mandela, el presidente del Grupo Virgin, Richard Branson, elfundador de Apple, Steve Jobs, el ex alcalde de Nueva York, RudolphGiuliani, o el presidente de American Express, Ken Chenault, y los describencon términos como carismáticos, entusiastas y valiente.

ENFOQUES DE LOS RASGOS DEL LIDERAZGO

Seis rasgos distinguen a los líderes de los demás: ambición y energía, deseo de dirigir, la honestidad e integridad,confianza en sí mismo, inteligencia y conocimiento del trabajo.

Además, las investigaciones más recientes arrojan pruebas sólidasde que las personas que más vigilan su comportamiento, es decir queson flexibles para modificarlo según las situaciones, tienen másprobabilidades de erigirse como líderes que las que menos vigilan sucomportamiento.

En general, la conclusión de más de medio siglo de resultados acumuladoses que algunos rasgos incrementan la probabilidad de tener éxito del líderpero ningún rasgo lo garantiza.

LIDER CARACTERISTICAS

El líder es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son útiles al grupo.

El líder no lo es por su capacidad o habilidad en si mismas, sino porque estas características son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo. Por lo tanto, el líder tiene que ser analizado en términos de o función dentro del grupo.

El líder se diferencia de los demás miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organización de estas.

El líder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo. Esta distribución juega un papel importante en la toma de decisiones y también en el apoyo que el grupo le otorga. Como el liderazgo esta en función del grupo, es importante analizar no solo las características de este sino también el contexto en el que el grupo se desenvuelve.

En síntesis, "el líder es un producto no de sus características, sino de sus relaciones funcionales con individuos específicos en una situación específica".

DIFERIENCIAS ENTRE UN JEFE Y UN LIDER

ESTILOS DE LIDERAZGO

Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores.

Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relación con sus seguidores. El enfoque más común para analizar el comportamiento del líder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varían según los deberes que el líder debe desempeñar.

Se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más importante ha sido la descripción de los tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder participativo y el líder de rienda suelta.

LIDER AUTÓCRATA

Asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el líder.

Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control.

La respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y adhesión a sus decisiones.

El autócrata observa los niveles de desempeño de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.

LIDER PARTICIPATIVO

Utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.

Escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico.

El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras. Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos.

Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.

LIDER QUE ADOPTA EL SISTEMA RIENDA SUELTA O LIDER LIBERAL

Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones.

Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien".

Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas.

Este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

CASO PRACTICO – SAM WALTON

El extinto Sam Walton, fundador de la enormemente exitosa cadena de bazares Wal-Mart, a menudo visitaba sus negocios para tener una charla con los empleados. Recorría los pasillos, hablaba sobre los productos y servicios con los clientes, y conversaba largamente con los gerentes de negocio y departamento sobre el modo de hacer las cosas en Wal-Mart. A menudo tomaba el micrófono y estimulaba a todos los empleados con una charla en su propio estilo doméstico. La mayoría de ellos experimentaban una especie de exaltación, de afirmación del valor de lo que estaban haciendo, cuando él viejo’ aparecía en los lugares de trabajo.

Su mensaje no era muy complicado; no era ciencia espacial ni estadística sobre la participación en el mercado ni reglas y regulaciones. Siempre se trataba de la misma idea simple: ‘estamos aquí para crear valor para nuestros clientes’; ‘ustedes pueden enorgullecerse de lo que hacen y de lo que aportan, y si hay algo que sus gerentes o yo tengamos que hacer para que ustedes puedan realizar mejor sus tareas, queremos que nos lo digan’.

CASO PRACTICO – SAM WALTON

Sam Walton era un evangelista ejecutivo. Era un ‘logotipo humano’. Entre el personal de Wal-Mart, su sola presencia se había convertido en un mensaje simbólico que desencadenaba una constelación de ideas y sentimientos. Asociaban el logotipo con el mensaje superior de la creación de valor.

Aunque tenía miles de millones de dólares, prefería desplazarse en una vieja camioneta, y a menudo se lo veía salir de una oficina muy modesta con ropa poco vistosa. No daba la impresión de ser un capitalista distante, rico, de mucho poder; para los empleados de Wal-Mart era sencillamente Sam. Y su mensaje era simple e indiscutible: todos estamos aquí para crear valor.

CASO PRACTICO – BILL MARRIOTT

Bill Marriott, presidente de la multimillonaria Marriott Corporation, pasa hasta la cuarta parte de su tiempo viajando por EEUU, Europa y otros lugares, para visitar a los empleados de los hoteles y los servicios de comida de la compañía.

Entra en un hotel y demuestra al personal que él tiene todo el tiempo del mundo para hablar con ellos y escuchar sus ideas sobre lo que están haciendo. Se introduce en prácticamente todos los departamentos de un hotel, estrecha las manos de los cocineros, las asistentas, los empleados de recepción, los botones, los operarios de mantenimiento y los encargados de la limpieza.

El efecto es eléctrico. ‘Aquí estoy yo’, piense una ama de casa, ‘una persona común y trabajadora, dándole la mano al presidente del directorio de la Marriot Corporation’. Quizá les parezca cursi a muchos ejecutivos y personas de mentalidad administrativa, pero, para quien estrecha la mano de Marriott, ésa es una experiencia muy potente.

CASO PRACTICO – BILL MARRIOTT

Todas las veces que puede, Marriott les dice a sus gerentes: ‘Cuiden a los empleados, y ellos cuidarán a los clientes’. Reconoce que una dimensión crítica de su papel es servir como símbolo para el mensaje del valor de cliente. Cuando él aparece, su presencia misma es el mensaje. Lo que diga sólo puede añadir algunos detalles al mensaje básico que es: ‘Todos estamos aquí para crear valor’.

TEORÍA DE LAS NECESIDADES SOBRE LA MOTIVACIÓN Mc CLELLAND

El psicólogo americano del comportamiento David Mc Clelland. Estableció en 1961 que la motivación de un individuo se debe a la búsqueda de satisfacción de tres necesidades dominantes: la necesidad de logro, de poder y de afiliación.

La necesidad de logro: (N-Ach), es el grado al cual una persona desea realizar tareas difíciles desafiadoras en un de alto nivel. Algunas características son:

La persona desea tener éxito y necesita recibir retroalimentación positiva a menudo. La persona intenta presionarse a si misma para evitar ambas situaciones: o las poco

arriesgadas o las de riesgo elevado. Esta persona evita situaciones poco arriesgadas porque cree que el éxito fácilmente

alcanzado no es un logro genuino. Y Por otro lado, los proyectos de riesgo elevado, son resultado de una de las alternativas posibles en lugar de un resultado de su propio esfuerzo.

Tienen gusto de trabajar solos o con otros cumplidores de alto desempeño.

McClelland cree que estas personas son los mejores líderes, aunque pueden tender aexigir demasiado a su personal en la creencia que todos son también guiados por altosdesempeños.


La necesidad de Afiliación (asociación) : (N-Affil) significa que la gente buscabuenas relaciones interpersonales con otras. Algunas características son: Desea gustar y ser aceptada por los demás, y da importancia a la interacción

personal.

Tiende a conformarse con las normas de su grupo de trabajo.

Se esfuerza por hacer preservar relaciones con una alta cantidad de confianza y comprensión mutua.

Prefiere la cooperación sobre la competición.

Obviamente, se desempeña bien en situaciones de interacción con clientes en servicio al cliente.


La necesidad de Poder (N-Pow) es típica en la gente que le gusta estar a cargo comoresponsable. Esta gente se agrupa en dos tipos: poder personal y poder institucional.Algunas de sus características:

La gente con una alta necesidad de poder personal desea dirigir e influenciar a otras personas.

Una alta necesidad de poder institucional significa que a esta gente le gusta organizar los esfuerzos de otros para alcanzar las metas de la organización.

La gente de alto poder goza de la competencia y de las situaciones orientadas al estatus.

Mientras que estas personas atraen a esta gente a los papeles de dirección, ellas pueden no poseer la flexibilidad requerida y las habilidades orientadas a la gente, necesarias.

Los encargados con una alta necesidad de poder institucional tienden para ser más eficaces que aquellos con una alta necesidad de poder personal.


Generalmente, las tres necesidades están presentes en cada individuo. Son formadas y adquiridas con el tiempo por la vivencia cultural del individuo en su experiencia de vida.

Se puede utilizar el entrenamiento para modificar un perfil de necesidad. Sin embargo, una de las necesidades es la dominante, también dependiendo de cada personalidad.

La importancia de las diversas necesidades en el trabajo depende de la posición que cada individuo ocupa. La necesidad de logro y la necesidad de poder son típicas en las gerencias medias.

direcciÓn etapa del proceso administrativo comprende la influencia del administrador en la...

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