TEMA III: DIRECCIÓN

La dirección es una función vital de la administración. Se pueden hacer planes, organizar y obtener recursos, pero no se lograra ningún resultado tangible hasta que se lleven a cabo las decisiones que corresponden a las actividades propuestas y organizadas. A continuación se presentan algunas definiciones:

G.R.Terry define a la dirección como: la relación en que una persona o líder, influye a otras para trabajar unidas, especialmente, en labores relacionadas, para llevar a cabo lo que el líder desea.

K. bort la define como: el proceso coordinar el esfuerzo común de los subordinados, para alcanzar las metas de la organización. Joel Lemer y H. Baker define como: consiste en dirigir las operaciones, mediante la cooperación del esfuerzo de los subordinados, para obtener

productividad mediante la motivación y supervisión. Samuel C. define como: el proceso que se sigue para guiar las actividades de los miembros de la organización en direcciones apropiadas.

Se define dirección como el proceso que realiza una persona o líder, para influir en los demás para realizar un trabajo unido y de manera eficaz.

Consecuentemente la dirección es el segundo escalón en el orden de mando, pero por regla general, es el elemento más decisivo, es el que conduce el organismo social. La dirección implica centrarse en los miembros de la organización y tratar con aspectos, tales como: moral, arbitraje de conflictos y desarrollo de buenas relaciones de trabajo entre las personas.

La dirección constituye por sí misma, una clase de trabajo determinado y consiste principalmente, en infundir en otros el deseo de actuar. Como el ser humano se deja gobernar casi siempre por sus emociones, la orientación es, entre las funciones administrativas, la que tiene un mayor carácter emotivo.

Para dirigir, hay que inducir a los demás a que se realicen los planes que se hayan trazado y a que se mantengan, dentro de los límites impuestos por el organismo. Esta acción es el resultado de una decisión, para ganarse la buena voluntad del personal, hay que tener en cuenta el tipo de decisiones que toma el administrador y la manera en la que las impone.

Importancia de la Dirección.

La dirección es el aspecto interpersonal de la administración, por medio del cual, los subordinados pueden comprender y contribuir de manera eficiente, al logro de los objetivos del organismo social.

Podemos decir que la dirección es importante porque:

Pone en marcha todos los lineamientos establecidos, durante las fases de planeación y organización. A través de ella, se logran las formas de conducta más deseables en los miembros del organismo. Una dirección eficiente, es determinante en la acción de los empleados y, consecuentemente, en la productividad. Su calidad se refleja en el logro de objetivos, en la implantación de sistemas y procedimientos, y en la eficiencia del sistema de control A través de ella, se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione.

La Motivación

La dirección implica guiar a los individuos que componen la organización a fin de que ella funciones efectivamente. Para que la organización funcione efectiva y eficientemente, las personas que trabajan deben estar motivadas hacia su trabajo. Las personas motivadas son aquellas que con gran entusiasmo y con convencimiento propio afrontan la tarea que deben ejecutar ya que con ella logran satisfacer sus necesidades y deseos, tales como alimentación, vivienda, vestido esparcimiento, etc.

En las escuelas del pensamiento administrativo la forma de motivar a los subordinados tuvo una serie de cambios,

Para La escuela clásica o tradicional la organización de la empresa estaba constituida por un conjunto de puestos, cada uno de los cuales debía desarrollar una función, estos puestos guardaban entre si relaciones de coordinación y subordinación, conformando jerarquías cargo-labor. Parte de la base de que el individuo tendría que adaptarse a la función, y si no lo hacía sería reemplazado por quien si estuviera apto. de este razonamiento deriva un papel pasivo del hombre en la organización.

Los operarios eran considerados maquinas es decir un recurso de producción la personalidad en cada trabajo había que desecharla, la gente tiene que acomodarse a las necesidades de la organización y los que no estaban en posibilidades de hacer frente a las exigencias del cargo había que descartarse.

En conclusión en la escuela clásica se consideraba al trabajador como un homo económicus. Ingresa a la empresa por razones estrictamente económicas y ajusta su productividad en forma mecánica a los montos de remuneración que recibe es decir su motivación básica era el salario.

En la escuela conductista se expresaba que el hombre no podía dejar de lado su iniciativa y su inteligencia, ya que es una unidad biológica compleja que no puede programarse.

La corriente conductista expresaba que el hombre tendría en forma natural a trabajar y con el trabajo perseguía objetivos múltiples entre los cuales estaba el dinero su concepto de motivación era más complejo y ameritaba más estudio.

La motivación es fundamental ya que quien dirige, para conseguir los objetivos de la organización, debe crear y conservar el entusiasmo de todos sus subordinados hacia el trabajo, es decir que los trabajadores ejecuten sus tareas por su propia responsabilidad y no por temor a un posible castigo, es necesario lograr un comportamiento favorable de cada trabajador para el desarrollo de su propio trabajo.

Es importante que todo administrador conozca ciertos aspectos de la motivación humana, para el logro de una dirección exitosa. ¿Cuál es la causa del comportamiento humano? ¿Por qué los individuos se comportan de manera diferente? ¿Qué motiva a expresar determinados comportamientos? Estas son algunas de las interrogantes que analiza el estudio de la motivación.

Gran parte del comportamiento humano está influyendo por sus necesidades o deseos. Cada persona expresa su comportamiento basado en aquello que quieren lograr. Según sus necesidades orientas sus esfuerzos a la consecución de sus objetivos personales.

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En general se puede decir que existen dos tipos o clases de motivación: la motivación positiva la motivación negativa.

La motivación positiva es el tipo de motivaciones que disminuye la ansiedad del individuo, ya que ofrece algo de valor para él le satisface una necesidad o deseo tal como puede ser el pago, un premio, los ascensos, etc.

La motivación negativa es aquella que utiliza el castigo como medio de modificar el comportamiento si el desempeño no es aceptable, ejemplos de motivaciones negativas son los regaños, la posibilidad de moción de un cargo o la posibilidad de despido.

Teoría de Maslow

La conducta producto de la motivación es una conducta que va dirigida hacia el logro de una meta específica. Plantea Maslow, que el proceso de la motivación tiene forma circular y se inicia con el deseo o necesidad del individuo de lograr una meta, al tratar de lograrla hace que el individuo actué de cierta manera; una vez alcanzada la meta, una nueva necesidad o deseo toma el lugar de las que fue satisfecha y el proceso se inicia de nuevo.

El concepto de la jerarquía de necesidades fue desarrollado por A.H Maslow quien fue un famoso psicólogo estadounidense y humanista que estudio la motivación humana en el cual propone una teoría que trata de explicar la motivación del hombre en función de una serie de necesidades que satisfacer, donde plantea las siguientes proposiciones:

1. Los hombres siempre tienen necesidades y deseos. el que quieren depende de que tienen. Tan pronto una necesidad es satisfecha aparece otra, es un proceso que nunca termina, en el cual los hombres dirigen sus esfuerzos para satisfacer sus necesidades que surgen constantemente a través de sus vidas. la necesidad de alimentación es una necesidad que una vez satisfecha desaparece por unas horas, la necesidad de vivienda una vez satisfecha desaparece por largo tiempo, pero puede surgir en el hombre otro tipo de necesidades, tales como viajar, descansar, o autor realizarse.

2. Una necesidad satisfecha no es motivadora del comportamiento, en cambio las necesidades no satisfechas son las que ejercen una gran fuerza sobre el comportamiento individual. si un hombre con sus ahorros compra un automóvil, la necesidad de transporte, es decir el automóvil, ya no lo motiva a ahorrar pero es posible que la necesidad de vivienda sea un motivo fuerte para seguir ahorrando.

3. Las necesidades humanas es posible separarlas en una serie de niveles de jerarquías, tan pronto los inferiores son satisfechas, las superiores emergen en demanda de satisfacción. las necesidades del hombre pueden clasificarse en cinco tipos diferentes: necesidades fisiológicas, necesidades de seguridad, necesidades sociales, necesidades de auto-respeto o reconocimiento y por ultimo las necesidades de autorrealización.

Pirámide Motivacional (Necesidades Según Maslow).

GRAFICA N° 1

Analizaremos a continuación qué características tiene cada tipo de necesidades y algunos ejemplos típicos:

1. Las necesidades fisiológicas: son las de nivel más bajo, son las necesidades primarias que se deben ser satisfechas para mantener la vida. Ejemplos son la necesidad de alimentación, de descanso, de abrigo, de bebida, de vestido, etc.

En la actual sociedad moderna, el hombre satisface sus necesidades fisiológicas consiguiéndolas por medio del dinero, los sueldo salarios obtenidos en un trabajo especializado son cambiados por alimentos, bebidas y vestido.

2. Necesidades de seguridad: las necesidades de seguridad son las de segundo nivel, el hombre desea sentirse seguro en diferentes aspectos: seguridad física contra los peligros de accidentes, criminales o incendios; seguridad médica contra las enfermedades; seguridad del futuro contra lo impredecible y la incertidumbre. Por este tipo de necesidad se explica la preferencia del hombre por lo familiar y conocido y lo desconocido, en el trabajo se prefieren las organizaciones estables y que garanticen una seguridad laboral, que las inestables. Muy relacionada con las necesidades de seguridad están las necesidades

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de afiliación, los deseos de seguridad de un individuo se sienten mejor satisfechos en un grupo al cual pertenezca que en uno extraño. Satisfechas en el hombre, en gran parte sus necesidades de seguridad surge el siguiente nivel, las necesidades sociales o de afiliación.

3. Las necesidades sociales: el tercer nivel de necesidades, según Maslow, se expresa en la necesidad del individuo de asociarse, de ser aceptado en grupos sociales para dar y recibir amistad y afecto de los amigos. Compañía, amor, afecto, sentimiento de pertenencia, prestigio, respeto, respeto de otros, seguridad, estatus, son ejemplos de necesidades sociales. Este tipo de necesidad se desarrolla fuertemente en grupos bajo presión en grupos no satisfechos con las condiciones de trabajo o que se encuentran en trabajo demasiado fácil y aburrido. Es importante reconocer que la formación de la organización informal satisface en parte las necesidades sociales, lo cual es de gran importancia para la motivación de los empleados. Satisfechas parte de las necesidades sociales se presentan en el individuo las necesidades de reconocimiento.

4. Las necesidades de reconocimiento: este tipo de necesidad es también denominado como necesidades del ego o autoestima. El hombre tiene necesidades propias para satisfacer su “ego”. La libertad de expresión, ser respetado y reconocido como persona diferente a los demás, la independencia personal, la adquisición de propiedades, el sentimiento del logro y de la importancia de la labor realizada, son ejemplos de este tipo de necesidades que deben ser satisfechas. Los dirigentes muestran a los subordinados cómo pueden satisfacer parte de éstas necesidades a través de su trabajo, señalándole la importancia de la labor que ejecutan y el valor de sus capacidades como contribución a la sociedad u organización donde se desempeñan. Este tipo de necesidades por lo general parecen insaciables, raramente son satisfechas en su totalidad.

5. Necesidades de autorrealización: las necesidades de autorrealización son las necesidades de jerarquía más alta. Representan las necesidades que tiene todo individuo de desarrollar al máximo todas sus potencialidades, de hacer y lograr todo lo que como persona es capaz. Las necesidades de autorrealización varían mucho de individuo, dependiendo de sus áreas de interés. Ejemplo de este tipo de necesidades serían, llegar a ser elegido en un alto cargo público, ser una estrella deportiva o del cine, ser un gerente de éxito, ser un buen pintor, etc. Implica en cada caso que la persona puede desarrollar su propia creatividad haciendo lo que más le gusta y en el sitio en donde más satisfecho se siente, es el logro de la clase de trabajo que la persona desea y disfruta.

Los diferentes niveles jerárquicos de necesidades se analizan separadamente. Sin embargo, todos actúan en el hombre al mismo tiempo en un menor o mayor grado de importancia, dependiendo de su grado de desarrollo psicológico, es decir, del grado en que haya tenido éxito en satisfacer diferentes niveles de necesidades. Las necesidades de nivel inferior nunca se satisfacen completamente ya que aparecen periódicamente, y si su satisfacción es de privada pueden llegar a ser motivadorespoderosos. Las necesidades sociales y de seguridad se pueden satisfacer más razonablemente, ya que no tengan efectos psicológicos tan fuertes como las anteriores, las necesidades de más alto nivel rara vez se satisfacen completamente, ya que generalmente su importancia permanece indefinidamente buscando realizaciones y logros mayores. En el gráfico 2, se muestra como se presentan las necesidades en el hombre a medida que a logrando desarrollarse y satisfacer niveles de deseos o necesidades. Observe que la importancia de la necesidad varía dependiendo del nivel del éxito que ha tenido el individuo en satisfacer sus necesidades y que en una situación al individuo se le presentan los diferentes tipos de necesidades al mismo tiempo.

Utilizando la teoría de la motivación, en función de las necesidades o deseos del hombre, es posible explicar muchas situaciones reales y es posible resolver problemas de falta de motivación e insatisfacción en el trabajo dentro de las organizaciones. Sin embargo, el comportamiento del nombre es complejo, además de las necesidades y deseos existen otros factores que influyen en él, tales como el medio ambiente en que vive y trabaja, las normas sociales establecidas, la percepción de la realidad, las aptitudes personales y los conocimientos y experiencias adquiridas a través de la vida. La complejidad del comportamiento del hombre puede observarse en los siguientes casos se dan en la vida real y que para su explicación se deben tener en cuenta el conjunto de circunstancias que rodean cada situación. Al observar el comportamiento humano muchas veces encontramos las siguientes reales:

1. Acciones similares que se deben a diferentes deseos. Algunas personas hacen gimnasia porque les gusta y lo disfrutan quieren llegar a ser campeones de gimnasia, otros hacen gimnasia para hacer ejercicios y no engordar, aunque no lo disfrutan, su deseo o necesidad es tener un cuerpo esbelto.

2. Acciones diferentes que se deben a una misma necesidad o deseo. Un ejemplo son aquellas personas que desean ser famosas, necesitan sobresalir, algunas lo hacen por medio de la política y otros en los deportes o artes.

3. Acciones diferentes que no sólo se deben a necesidades y deseos sino que también reflejan la influencia de otros factores como los mencionados anteriormente. El deseo de lograr gran independencia económica es influenciada por las normas sociales y las actitudes personales de cada individuo, algunos trabajarán independientemente, otros ingresarán en un empleo y otros que salen de las normas sociales, los antisociales robarán o especularán.

Para concluir se puede decir que el comportamiento del hombre es complejo, que puede ser explicado analizado las características que se dan en cada situación real, teniendo en cuenta los factores principales que influyen en ella. La satisfacción de las necesidades del hombre juega un papel importante en su motivación y comportamiento. Los administradores y futuros dirigentes de organizaciones deberán conocer sobre la motivación y el comportamiento del hombre, ya que van a dirigir el esfuerzo humano a la consecución de los objetivos individuales de cada uno de los dirigidos. Es problema fundamental de la administración tratar de compatibilizar estos dos objetivos, humanos y organizacionales, para que de esta forma lograr la satisfacción de los trabajadores y a la vez un trabajo efectivo y eficiente de la organización.

Cómo motivar a grupos exclusivos de trabajadores.

¡Motivar a los empleados nunca ha sido fácil! Los empleados llegan a las organizaciones con diferentes necesidades, personalidades, destrezas, habilidades, intereses y aptitudes. Tienen diversas expectativas de sus empleadores y distintos puntos de vista de los que creen que su empleador tiene derecho a esperar de ello. Además, difieren mucho en lo que desean de sus empleos. Por ejemplo, algunos empleados obtienen más satisfacción de sus intereses y actividades personales y solo desean un cheque semanal, no más. No están interesados en hacer que sus trabajos sean más desafiantes o interesantes ni en "ganar" concursos de desempeño. Otros obtienen gran satisfacción en sus trabajos y se sienten motivados a realizar grandes niveles de esfuerzo. Dadas estas diferencias, ¿Cómo pueden los gerentes llevar a cabo en forma eficaz el trabajo de motivar a los grupos exclusivos de empleados que forman parte de la fuerza laboral de hoy en día? Algo que deben hacer los gerentes es entender las necesidades de motivación de estos grupos diversos que incluyen a empleados, profesionales, trabajadores eventuales y empleados poco capacitados que ganan el salario mínimo.

Motivación de una fuerza laboral diversa.

Para maximizar la motivación entre la fuerza laboral de hoy, los gerentes necesitan pensar en términos de flexibilidad. Por ejemplo, los estudios nos dicen que los hombres dan más importancia a tener autonomía en sus trabajos que las mujeres. En contraste, la oportunidad de aprender, los horarios de trabajo flexibles y las buenas relaciones interpersonales son más importantes para las mujeres. Los gerente necesitan reconocer que lo que motiva a una madre soltera que tiene dos hijos dependientes y que trabaja tiempo completo para apoyar a su familia puede ser muy diferente de las necesidades de un empleado soltero que trabaja medio tiempo, o de un empleado de mayor edad que trabaja solo para ingreso de jubilación. Se requiere una gama diversa de recompensas para motivar a empleados con necesidades tan distintas. Muchos de los programas para equilibrar la vida laboral que han implementado las organizaciones son una respuesta a las diferentes necesidades de una fuerza laboral diversa. Además muchas organizaciones han desarrollado programas de trabajo flexibles que reconocen las distintas necesidades. Por ejemplo, una semana

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laboral comprimida es una semana laboral en la que los empleados trabajan más horas al día, pero menos días a la semana. La forma más común es de cuatro días de 10 horas (un programa 4-40). Sin embargo, las organizaciones pueden diseñar cualquier programa que se adapte a las necesidades de los empleados. Otra alternativa es el horario de trabajo flexible (también conocido popularmente como flextime), que es un sistema de programación que requiere que los empleados trabajen determinado número de horas a la semana, pero con la libertad, dentro de ciertos límites, de variar las horas de trabajo.

En un programa con horario de trabajo flexible hay ciertas horas clave cuando todos los empleados deben estar en el trabajo, pero las horas de llegada, salida y para ir a comer son flexibles. El horario de trabajo flexible es una de las prestaciones que más desean los empleados. Y los empleadores han respondido, ya que una encuesta mostró que 74% de los empleadores estadounidenses ofrecieron opciones de trabajo flexible en el 2002.

Otra opción de programación del trabajo que puede ser eficaz para motivar a una fuerza laboral diversa en la participación del empleo, es decir, la práctica que consiste en que dos o más personas compartan un empleo de tiempo completo. Este tipo de programa de trabajo podría ser atractivo para los individuos que desean trabajar, pero que no quieren las exigencias ni las dificultades de un puesto de tiempo completo.

Otra alternativa posible debido a la tecnología de la información es el trabajo a distancia. En este caso, los empleados trabajan en casa y están vinculados al lugar de trabajo por computadoras y modem. Como muchos trabajos se pueden realizar en casa, este enfoque podría aproximarse al trabajo ideal para algunas personas, ya que no se tienen que transportar, los horarios son flexibles, tienen la libertad de vestirse como les plazca y hay pocas interrupciones de los colegas. No obstante, recuerde que no todos los empleados apoyan la idea del trabajo a distancia, pues a algunos les entusiasman las interacciones informales del trabajo que satisfacen sus necesidades sociales y además les proporcionan una fuente de nuevas ideas.

Motivación de profesionales.

En contraste con la generación pasada, el empleado típico de hoy es más probable que sea un profesional muy capacitado con un grado universitario que un obrero. ¿De qué inquietudes especiales deben estar al tanto los gerentes al tratar de motivar a un equipo de ingenieros de Intel, a diseñadores de software del SAS institute o a un grupo de consultores de Accenture?

Los profesionales por lo común son distintos de los no profesionales. Tienen un compromiso fuerte y duradero con su campo de destreza. Su lealtad se dirige más hacia si profesión que a su empleador. Para mantenerse al día en su área, necesitan actualizar sus conocimientos, y debido a su compromiso con su profesión rara vez definen su semana laboral como de 8:00 A.M a 5 P.M cinco días a la semana.

¿Que motiva a los profesionales? ¿Por qué? Porque están bien remunerados u disfrutan lo que hacen. En contraste, el desafío laboral ocupa un lugar alto en su lista. Les gusta enfrentar problemas y encontrar soluciones. La recompensa principal por su trabajo es el trabajo mismo. Los profesionales también valoran el apoyo. Desean que los demás piensen que el trabajo que están realizando es importante. Eso puede ser cierto para todos los empleados, pero los profesionales tienden a centrarse en su trabajo como si fuera el interés principal de su vida, en tanto que los no profesionales tienen otros intereses distintos al trabajo que pueden compensar las necesidades no satisfechas en este.

Motivación de trabajadores eventuales.

La eliminación de puestos durante los recortes de personal y otras reestructuraciones organizacionales ha aumentado el número de plazas para trabajadores de medio tiempo, por contrato y otras formas de trabajadores temporales. Los trabajadores eventuales no tienen la seguridad ni la estabilidad de los empleados permanentes y no se identifican con la organización ni tienen el mismo compromiso que los demás empleados. Además, las prestaciones que obtienen, como atención médica o pensiones, son escasas o nulas.

No existe una solución sencilla para motivar a los empleados eventuales. Para el pequeño grupo de individuos que prefiere la libertad de su condición temporal (por ejemplo, algunos estudiantes, madres trabajadoras y jubilados). La falta de estabilidad puede no ser un problema. Además, algunos médicos, ingenieros, contadores o planificadores financieros con sueldos muy altos, que no desean las exigencias de un trabajo de tiempo completo podrían preferir la temporalidad. Pero estas son excepciones. En su mayor parte, los empleados eventuales no lo son por decisión propia.

¿Qué puede motivar a los empleados que son involuntariamente eventuales? Una respuesta obvia es la oportunidad de convertirse en empleados permanentes. Cuando los empleados permanentes se seleccionan de una reserva de empleados eventuales. Estos por lo general trabajan con empeño con la esperanza de convertirse en empleados permanentes. Una respuesta menos evidente es la oportunidad de capacitación. La capacidad de un empleado ve que el trabajo que realiza puede ayudarlo a desarrollar destrezas que tiene la posibilidad de explotar, entonces su motivación aumenta. Desde el punto de vista de la equidad, usted debe considerar también las repercusiones de mezclar empleados permanentes y eventuales cuando las diferencias de sueldo son importantes. Cuando los empleados eventuales trabajan con empleados permanentes que ganan más y que también recibe prestaciones por realizar el mismo trabajo, es probable que el desempeño de los empleados eventuales se deteriore. Separar a esos empleados o quizás integrar a todos los empleados a un plan de remuneración variable o basada en destrezas podría ayudar a minimizar los problemas.

Motivación de empleados poco capacitados que ganan el salario mínimo.

Suponga que en su primer puesto gerencial, después de graduarse, usted es responsable de dirigir un grupo de trabajo compuesto por empleados poco capacitados por lograr niveles más altos de desempeño esta fuera de duda: su empresa no puede pagarlo. Además, estos empleados tienen capacitación y destrezas limitadas. ¿Cuáles son sus opciones motivacionales en este caso?

Una trampa en la que caemos a menudo es pensar que las personas se sienten motivadas solo por el dinero. Aunque el dinero es un motivador importante, no es la única recompensa que las personas desean y que los gerentes pueden usas. Para motivar a los empleados que ganan el salario mínimo, los gerentes podían recurrir al uso de programas de reconocimiento para los empleados. Muchos gerentes también reconocen el poder de los elogios. No obstante, usted debe tener la seguridad de que estas "palmadas en la espalda" son sinceras y que se dan por las razones correctas.

Actividades para motivar a los empleados

Comunicación

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Algunos empleados se sienten como un eslabón más de la cadena y piensan que sus esfuerzos individuales pasan desapercibidos a menos que causen problemas que hagan que la producción baje. Como supervisor, debes programar reuniones regulares con tus empleados y solicitar sus opiniones para averiguar los problemas y preocupaciones actuales. También puedes darle al empleado una plataforma para compartir cómo cree él que el ambiente de trabajo puede mejorar o cómo aumentar los niveles de producción. Si te comunicas con tus empleados, creas un ambiente de equipo. Muchas personas se sienten inspiradas a trabajar más duro cuando saben que sus esfuerzos impactarán a todo el equipo.

Reconocimiento

Debes establecer metas que tu equipo y cada individuo deba reportarte. Debes dividir tus metas anuales en metas mensuales o semanales para que los empleados puedan concentrarse en alcanzar una serie de metas pequeñas en vez de tener que enfrentarse a una meta enorme. Puedes usar tablas para hacer un seguimiento del progreso hacia las metas, pero usa estas tablas de manera positiva y no negativa. Celebra las historias de éxito y atrae la atención a los esfuerzos de los empleados que alcanzan sus metas. No atraigas la atención públicamente a las fallas de los empleados que no alcanzaron sus metas. Los empleados que tienen un mal desempeño pueden esforzarse más al ver a otras personas siendo elogiadas en público por su trabajo.

Recompensas

El dinero sirve como el motivador principal para muchas personas y la oportunidad de ganar dinero extra puede motivar a los empleados a trabajar más duro. Dependiendo de tu presupuesto, puedes separar fondos para pagar adicionales en efectivo relacionados con el desempeño de tus empleados. Puedes entregar pequeños premios en efectivo semanalmente o mensualmente, o puedes dar una recompensa grande que los empleados reciban anualmente. Si no tienes mucho efectivo para dar, también puedes motivar a tus empleados ofreciendo pequeños premios semanales, como tarjetas de regalo. Deja que los ganadores elijan la tarjeta de regalo para que todo el mundo tenga la oportunidad de ganar algo que de verdad puedan usar.

Relajación

En un ambiente de trabajo ajetreado, los empleados algunas veces tienen poco tiempo para socializar, lo que puede hacer que los trabajadores se sientan aislados y solos. Puedes crear un ambiente más relajado en el trabajo organizando eventos sociales. Puedes organizar una fiesta con cena en la oficina o incluso una actividad deportiva. Alternativamente, también puedes organizar juegos rápidos en la oficina o pruebas que aligeren el ambiente. Los empleados estresados a menudo se concentran más en lo negativo que en lo positivo, lo que puede llevar a un mal desempeño en el trabajo. Si tus empleados se conocen bien entre sí y se sienten relajados, puede que trabajen más duro al haber bajado sus niveles de estrés y ansiedad.

Tres métodos para motivar a los empleados con un cambio organizacional

Un cambio organizacional puede tomar muchas formas, desde un simple cambio en tu filosofía de negocios hasta establecer una alteración formal en las ofertas de servicio o productos de tu negocio. Motivar a los empleados a través de un cambio organizacional requiere una devoción singular para mantener la moral de la fuerza laboral. Mantener a los empleados felices a través de incluso los cambios más pequeños en las operaciones puede ser difícil, a menos de que tú, como propietario, le des valor a las opiniones y desarrollo personal de cada empleado.

Procesos de cambio organizacional

El cambio dentro de tu organización no es necesariamente una alteración física de tu negocio, un cambio completo en la forma en que tu compañía trae dinero o un cambio en los productos que fabrica el negocio. Un cambio organizacional puede aplicar a la cultura, estrategias de negocios y manejo de recursos humanos. Estos cambios no corpóreos ocurren tanto en las mentes de tus trabajadores como dentro de las filosofías que tú, como propietario, eliges para hacer negocios. De acuerdo con el sitio web Management Help, motivar a los empleados a través de un cambio organizacional depende de tu habilidad para crear un ambiente que conduzca a espíritus elevados y potenciamiento personal.

Facilita el aprendizaje de los empleados

Simplemente proporcionar entrenamiento adicional para familiarizar a los empleados con los cambios organizacionales no es suficiente para motivarlos e incrementar el conocimiento. De acuerdo con Businessballs.com, un sitio web de información de negocios, enfocarse en el desarrollo de los empleados en términos de madurez emocional, integridad y compasión permite a los empleados sentirse personalmente involucrados en los cambios organizacionales. Los empleados que se sienten más involucrados en el proceso de cambio de una compañía muestran mayores niveles de motivación e internalizan nuevos métodos de operación. Esto permite una transición más sencilla y le ayuda a tu compañía a incrementar la productividad general.

Alinear las metas de los empleados

Alinear las metas de negocios de tu compañía con las metas personales de tus empleados te puede ayudar a incrementar la motivación de la fuerza laboral a través de un cambio organizacional. Por ejemplo, establecer las metas de tu negocio en términos de construir relaciones de comunidad positivas y sostener niveles de beneficios responsables permite a los trabajadores identificarse con esas metas del negocio, porque pueden aplicar los conceptos a sus deseos personales. Los trabajadores que entienden y aprueban las metas de tu compañía trabajan más duro para ayudar al negocio a lograr esos hitos. En contraste, los empleados no trabajaran tan duro para lograr metas que ven como deshonestas o amorales.

Mantén la comunicación abierta

La transparencia logra mucho para disminuir las dudas de los empleados sobre un cambio organizacional y permite a los trabajadores sentirse más involucrados con las demás iniciativas de tu compañía. Reservar sesiones de preguntas y respuestas con los empleados también puede ayudar a diseminar la información y lanzar tierras sobre los rumores antes de que los chismes puedan dañar la moral en el lugar de trabajo. Hablar simple y llanamente y evitar darle vuelta a tus respuestas ayuda a eliminar el lenguaje vago que puede provocar confusión. Los empleados observan directamente a un propietario que no habla utilizando un lenguaje directo. Mantener

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la comunicación abierta y positiva durante un cambio organizacional mantiene los trabajadores motivados e incluso puede conducir a nuevas ideas que ni siquiera habías considerado cuando comenzaste implementar este cambio.

10 consejos para motivar a los empleados.

La motivación en los empleados no sólo disminuirá los índices de rotación, sino hará crecer su competitividad y generará una mejor y mayor producción de su trabajo. Aquí te dejamos 10 formas de mantener al equipo motivado.

1. Construir una marca fundacional: Se refiere a destacar la buena reputación de la compañía como empleadora. Esto se logra manteniendo una coherencia entre la imagen externa y la interna, fomentando valores en común y un consistente sentido de permanencia.

2. Crear un clima laboral estimulante: Desarrollar un ambiente de trabajo en el que las personas puedan entablar relaciones sociales y, al mismo tiempo, lograr sus objetivos personales.

3. Desarrollar la carrera del personal: Es importante que los empleados tengan claro las posibilidades de desarrollo profesional, garantizándoles que podrán alcanzar nuevas responsabilidades.

4. Compensar al empleado: Es importante que se reconozcan sus logros, ya sea en términos de remuneración salarial o verbalmente, expresando frases como: “en la empresa estamos orgullosos de que trabajes con nosotros”.

5. Lograr retos: Permitir que los empleados obtengan logros personales y que también se sientan parte de los conseguidos por la empresa.

6. Optimizar la comunicación: Tomar en cuenta ideas, opiniones y sugerencias de los empleados, de esta manera se sentirán integrados.

7. Facilitar el aprendizaje: La capacitación constante en diversas áreas es sumamente importante para que el equipo de trabajo sienta que evoluciona y crece profesionalmente; además, la capacitación aumenta su competitividad.

8. Crear una cultura de confianza: Esto implica intervenir en las relaciones conflictivas y fomentar un ambiente donde prime la confianza mutua dentro de la empresa.

9. Fomentar la sociabilidad: Establecer como prioritario el trabajo en equipo e impulsar la convivencia entre sus integrantes. Esto ayuda a crear lazos de efectividad, seguridad, lealtad y confianza hacia la empresa.

10. Balancear entre la vida laboral y la familiar: Los especialistas recomiendan otorgar al equipo una mayor flexibilidad en los horarios; un ejemplo de ello es el llamado home office, que permite trabajar desde casa.

Liderazgo

Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes.

En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante.

En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.

El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.

El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el líder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.

Importancia Del Liderazgo

Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir: Lo concerniente a esto es que un buen líder tiene la capacidad para guiar y de la misma forma de dirigir a un equipo de trabajo.

Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado: La importancia de este aspecto es que una empresa tiene que organizar toma de ideas, por lo tanto es necesario de la participación de un adecuado líder.

Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización: Cualquier organización que no tenga un buen plan o estrategia de organización no va a llegar a fines específicos para el bien tanto de la empresa como de beneficio personal.

Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas  técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico: Las empresas no van a tener buenos organizadores que se desenvuelva como se requiere pero gracias a su buena dinámica pueden llegar muy lejos.

Componentes del liderazgo.

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Los líderes ven hacia el futuro; inspiran a los miembros de la organización y trazan el curso de la misma.

Cada grupo que opera cerca del total de su capacidad tiene a una persona como cabeza con habilidades en el arte del liderazgo. Esta habilidad parece ser un compuesto de al menos cuatro componentes importantes: 1) la capacidad de utilizar el poder con efectividad y de manera responsable, 2) la capacidad de comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas motivadoras en distintos momentos y en diferentes situaciones, 3) la capacidad de inspirar y 4) la capacidad de actuar de una manera que desarrolle un clima que conduzca a responder y despertar motivaciones.

- El primer componente del liderazgo es el poder que es la capacidad de ejercer influencia; es decir, de cambiar las actitudes o la conducta de personas o grupos con efectividad y de manera responsable.

- El segundo es una comprensión fundamental de las personas. Como en todas las prácticas, una cosa es conocer la teoría de la motivación, los tipos de fuerzas de motivación y la naturaleza de un sistema de motivación, pero otra es ser capaces de aplicar este conocimiento a las personas y situaciones. Un administrador o cualquier otro líder que conoce el estado actual de la teoría de la motivación y que comprende los elementos de la motivación está consciente de la naturaleza y fortaleza de las necesidades humanas y es más capaz de definir y diseñar formas de satisfacerlas y administrarlas para obtener las respuestas deseadas. Eso implica conocer y entender a cada uno de sus subordinados.

- El tercer componente del liderazgo es la rara habilidad de inspirar a los seguidores a aplicar todas sus capacidades a un proyecto. Si bien el uso de motivadores parece centrarse en los subordinados y sus necesidades, la inspiración proviene de las cabezas del grupo, quienes pueden tener cualidades importantes que dan lugar a la lealtad, la devoción y el fuerte deseo de parte de los seguidores de promover lo que los líderes quieren. Ésta no es una cuestión de satisfacción de necesidades; más bien es una cuestión de dar apoyo desinteresado a un campeón escogido. Los mejores ejemplos de liderazgo inspíracional provienen de situaciones desesperanzadoras y atemorizantes: una nación no preparada en la víspera de una batalla, un campo de prisioneros con moral excepcional, o un líder derrotado no abandonado por fieles seguidores. Algunos podrán argumentar que tal devoción no deja de tener cierto egoísmo, que es en el interés de aquellos que enfrentan la catástrofe a seguir a una persona en la que confían. Pero pocos negarán el valor de la importancia personal en cualquier caso. Incluso en las más recientes publicaciones de este tema se habla, no sólo de que apliquen todas sus capacidades actuales en la consecución de sus metas, sino facilitar la posibilidad de descubrir el talento que cada persona posee, y que puede ayudarle a generar un desempeño extraordinario.

- El cuarto componente tiene que ver con el estilo del líder y el clima organizacional que él o ella desarrollan. La fuerza de la motivación depende en mayor grado de las expectativas, las recompensas percibidas, la cantidad de esfuerzo que se cree es requerido, la tarea a realizar y otros factores que son parte de un ambiente, así como el clima organizacional. Estar conscientes de estos factores lleva a investigación considerable sobre el comportamiento del liderazgo y al desarrollo de varias teorías pertinentes. Los puntos de vista que desde hace tiempo se han acercado al liderazgo como un estudio psicológico de relaciones interpersonales han tendido a converger con el punto de vista personal expresado en el libro, que las tareas primarias de los administradores son el diseño y un ambiente para el desempeño.

John Gabarro y John Kotter agregaron otro ingrediente: los administradores efectivos desarrollan una relación saludable con su jefe." Significa que esta relación se basa en la dependencia mutua. Así, el administrador comprende las metas y presiones del jefe y presta atención a sus preocupaciones.

Enfoques De Rasgos Del Liderazgo.

Antes de 1949, los estudios de liderazgo se basaban en su mayoría en un intento por identificar los rasgos que los líderes poseen. Empezando con la teoría de “que los líderes nacen, no se hacen”, los investigadores han tratado de identificar los rasgos físicos, mentales y de personalidad de varios líderes. Esa teoría perdió mucha de su aceptación con el surgimiento de la escuela del comportamiento de la psicología.

Se han realizado muchos estudios de los rasgos. Ralph M. Stogdill encontró que varios investigadores habían identificado rasgos específicos relacionados con la habilidad de liderazgo: 5 rasgos físicos (como energía, presentación y estatura), 4 rasgos de inteligencia y habilidad, 16 rasgos de personalidad (como adaptabilidad, dinamismo, entusiasmo y confianza en sí mismo), 6 características relacionadas con la tarea (como impulso al logro, persistencia e iniciativa) y 9 características sociales (como espíritu de cooperación, habilidades interpersonales y capacidad administrativa.)

El análisis de la importancia de los rasgos del liderazgo continúa. En fecha reciente, los siguientes rasgos de liderazgo claves han sido identificados: impulso (incluye logro, motivación, energía, ambición, iniciativa y tenacidad), motivación al liderazgo (la aspiración de dirigir, pero no buscar el poder como tal), honestidad e integridad, confianza en sí mismo (incluye estabilidad emocional), habilidad cognoscitiva y comprensión del negocio. Menos claro es el efecto de la creatividad, flexibilidad y carisma en la efectividad Del liderazgo. En general, el estudio de los rasgos de los líderes no ha sido un enfoque muy fructífero para explicar el liderazgo. No todos los líderes poseen todos los rasgos y muchos que no son líderes pueden tener la mayoría o todos los rasgos. También, el enfoque de rasgos no ofrece una guía en cuanto a la cantidad que de cualquier rasgo debería tener una persona. Más aún, las docenas de estudios que se han realizado no están de acuerdo en cuanto a qué rasgos son de liderazgo, o cuáles son sus relaciones con instancias reales de liderazgo. La mayoría de estos llamados rasgos en realidad son patrones del comportamiento.

Enfoque de liderazgo carismático

Uno de los primeros estudios de las características carismáticas fue realizado por Robert J.House. Él y otros autores indican que los líderes carismáticos pueden tener ciertas características, como la confianza en sí mismos, tener convicciones fuertes, articular una visión, ser capaces de iniciar el cambio, comunicar altas expectativas, tener la necesidad de influir en los seguidores y apoyados, demostrar entusiasmo y emoción, y estar en contacto con la realidad. Si bien pueden ser características admirables, otros factores como las características de los seguidores y la situación pueden tener un efecto en la efectividad del liderazgo.

Estilos de Liderazgo

Estilos basados en el uso de la autoridad

Primeras explicaciones de los estilos de liderazgo los clasificaron sobre la base de cómo los líderes usan su autoridad. Los líderes son vistos como que aplican tres estilos básicos.

- El líder autocrático ordena y espera cumplimiento, es dogmático y positivo y dirige por la habilidad de retener u otorgar recompensas y castigos.- El líder democrático, o participativo consulta con los subordinados sobre acciones y decisiones propuestas y alienta su participación. Este tipo de líder

va desde la persona que no emprende una acción sin la concurrencia de los subordinados, al que toma decisiones, pero consulta con los subordinados antes de hacerlo.

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- El líder de rienda suelta usa su poder muy poco, si lo hace, da a los subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones. Esos líderes dependen en mayor grado de los subordinados para establecer sus metas y los medios para lograrlas y ven su rol como el de ayudar a las operaciones de los seguidores al proporcionarles información y actuar primordialmente como contacto con el ambiente externo del grupo.

Hay variaciones dentro de esta clasificación simple de los estilos de liderazgo. Algunos líderes autocráticos son vistos como "autócratas benevolentes". Aunque escuchan considerablemente las opiniones de sus seguidores antes de tomar una decisión, al final la decisión es de ellos.

Una variación del líder participativo es la persona que da apoyo. Los líderes de esta categoría hacer todo lo que puedan para apoyar a los subordinados a cumplir sus deberes.

Un líder puede adquirir conocimientos considerables y un mejor compromiso de las personas involucradas al consultar con ellas.

Liderazgo como un continuo

Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt, son los desarrolladores del concepto continuo del liderazgo. Como ilustra la figura A, ven el liderazgo como que incluye una variedad de estilos, y van de uno que está centrado en el jefe, a otro que está centrado en el subordinado. Los estilos varían con el grado de libertad que un líder o gerente concede a los subordinados. Así, en lugar de sugerir una elección entre los dos estilos de liderazgo, autoritario o democrático, este enfoque ofrece una posición de estilos, sin ninguna sugerencia de que uno siempre es correcto y el otro siempre está equivocado.

Figura A. Modelo del continuo de comportamiento administrador-no administrador

La teoría del continuo reconoce que el estilo de liderazgo apropiado depende del líder, los seguidores y la situación. Para Tannenbaumy Schmidt, los elementos más importantes que pueden influir en el estilo de un administrador se pueden ver a lo largo de un continuo como: 1) las fuerzas que operan en la personalidad del administrador, que incluyen su sistema de valores, confianza en los subordinados, inclinación hacia los estilos de liderazgo y sentimientos de seguridad en situaciones inciertas; 2) las fuerzas en los subordinados (como su disposición a asumir responsabilidad, sus conocimientos y experiencia y su tolerancia a la ambigüedad) que afectarán el comportamiento del administrador, y 3) las fuerzas de la situación, como los valores organizacionales y las tradiciones, la efectividad de los subordinados trabajando como unidad, la naturaleza de un problema y lo factible de delegar la autoridad de manejarlo con seguridad y la presión de tiempo.

La rejilla gerencial.

Un enfoque bien conocido para definir los estilos de liderazgo es la rejilla gerencial, desarrollada hace decenios por Robert Blake y jane mouton. Construyeron sobre investigaciones anteriores que mostraron la importancia de la preocupación de un gerente por la producción y las personas, Blake y mouton desarrollaron un ingenioso dispositivo para dramatizar esta preocupación.

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Esta rejilla se ha utilizado en todo el mundo como un medio para capacitar a los gerentes e identificar varias combinaciones de estilos de liderazgo.

Dimensiones de la rejilla:

La rejilla tiene dos dimensiones: preocupación por la gente y preocupación por la producción. Como Blake y mouton resaltan, su uso de la frase “preocupación por” tiene el propósito de transmitir como los gerentes se preocupan por la producción o como le preocupan las personas y nada como cuanta producción les preocupa sacar de un grupo de personas.

La preocupación por la producción incluye la actitud de un supervisor hacia una amplia variedad de temas, como la calidad de las decisiones de política, procedimientos y procesos, creatividad de la investigación, calidad de servicio, eficiencia en el trabajo y volumen de la producción. La preocupación por las personas es igualmente interpretada de forma amplia. Incluye elementos como el grado de compromiso personal hacia la consecución de metas, el mantenimiento de la autoestima de los trabajadores, la colocación de responsabilidad con base en la confianza, provisión de buenas condiciones de trabajo y mantenimiento de relaciones interpersonales satisfactorias.

Los cuatro estilos extremos:

Blake y Mouton reconocen cuatro estilos extremos:

Bajo el estilo 1.1 (referido como administración empobrecida), los administradores se preocupan muy poco por las personas o por la producción y tienen una participación mínima en sus tareas; para todos los propósitos han abandonado sus puestos, y hacen acto de presencia, o actúan como mensajeros, comunicando información de los superiores a los subordinados.

Bajo el estilo 9.9 (referido a los gerentes de equipo), muestran en sus acciones la mayor dedicación posible tanto a las personas como a la producción, capaces de mezclar las necesidades de producción con las necesidades de los individuos.

Bajo el estilo 1.9 (para muchos, la llamada administración de club campestre), los administradores tienen poca o ninguna preocupación por la producción, solo se preocupan por las personas. Promueven un ambiente donde todos estén relajados, son amistosos y felices y nadie se preocupa por hacer un esfuerzo coordinado para alcanzar las metas de la empresa.

Bajo el estilo 9.1 (administración autocrática de las tareas), solo existe la preocupación por desarrollar una operación eficiente, existe muy poca o ninguna preocupación por las personas.

Al utilizar estos 4 extremos como referencia, cada técnica, enfoque o estilo gerencial se puede colocar en algún sitio de la rejilla. Es evidente que bajo el estilo 5.5 los administradores tienen una preocupación mediana por la producción y las personas. Obtiene moral y producción adecuada, pero no son sobresalientes.

El enfoque de ruta-meta a la efectividad del liderazgo:

Esta teoría sugiere que la principal función del líder es aclarar y establecer metas con los subordinados, ayudarlos a encontrar la mejor ruta para alcanzar las metas y retirar los obstáculos. Los proponentes de este enfoque han estudiado el liderazgo en una variedad de situaciones; y como lo declaro Robert House, la teoría construye sobre varias teorías de motivación y liderazgo de otros.

La teoría propone que deben considerarse los factores situacionales que contribuyen al liderazgo efectivo. Estos factores incluyen: 1) las características de los subordinados, como sus necesidades, confianza en sí mismos y habilidades. Y 2) el ambiente de trabajo, que incluye componentes como la tarea, el sistema de recompensa y la relación con compañeros de trabajo.

Esta teoría cataloga el comportamiento del líder en 4 grupos:

a) Liderazgo de apoyo, considera las necesidades de los subordinados, muestra preocupación por su bienestar y crea un clima organizacional agradable. Tiene el mayor efecto en el desempeño de los subordinados cuando están frustrados e insatisfechos.

b) Liderazgo participativo, permite a los subordinados influir en las decisiones de sus superiores, lo cual puede incrementar la motivación.c) Liderazgo instrumental, da a los subordinados guías específicas y aclara lo que se espera de ellos, incluye aspectos de planeación, organización,

coordinación y control de líder.

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d) Liderazgo orientado al logro, incluye el establecimiento de metas desafiantes, buscar el mejoramiento del desempeño y tener confianza en que los subordinados alcanzaran metas altas.

Coordinación.

La coordinación es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la organización con eficacia. Sin coordinación, la gente perdería e vista sus papeles dentro de la organización y enfrentaría la tentación de perseguir los intereses de su departamento, a expensas de las metas de la organización.El grado de coordinación dependerá de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades que las realizan. Cuando estas tareas requieren que exista comunicación entre unidades, o se pueden beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor grado de coordinación. Cuando el intercambio de información es menos importante, el trabajo se puede efectuar con mayor eficiencia, con menos interacción entre unidades. Un grado importante de coordinación con toda probabilidad beneficiará un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente están cambiando y existe mucha interdependencia. Además, las organizaciones que establecen objetivos altos para sus resultados requieren un mayor nivel de coordinación.

La coordinación en una función fundamental en el proceso de dirección. El gerente o directivo debe sincronizar y armonizar el esfuerzo de cada uno de los individuos que trabajan en la organización para el logro de los objetivos deseados.

La coordinación es una función de gran importancia y necesidad en la organización. Las diferencias individuales en cuanto a características, necesidades y objetivos de cada cual, induce a diferentes puntos de vista acerca de cómo deben hacerse las cosas en el trabajo y que tiempo y recursos se gastaran. Cada cual suele interpretar, según sus intereses, la forma de ejecutar el trabajo. La coordinación en un grupo de trabajo no llega automáticamente. El gerente o directivo deberá sincronizar el trabajo de todos sus subordinados reconciliando las diferencias de opinión. La mejor forma de hacerlo es por medio de la motivación y el liderazgo que puede ejercer en su grupo de trabajo. Cuando cada cual conoce claramente el objetivo de su trabajo y su importancia para el éxito de la empresa, se siente motivado para ejecutarlo de la mejor forma posible y además confía en su jefe como líder en la organización; es entonces cuando la coordinación se logra de la mejor forma. Para el logro de una buena coordinación, es esencial la comunicación ya que por medio de ella se motiva y se informa acerca de los logros realizados en el trabajo y se aclara los objetivos que se persiguen concentrándose el esfuerzo individual en su logro.

Principios de la coordinación

Mary Parker postuló cuatros principios fundamentales para alcanzar un esfuerzo sincronizado , Para la consecución de una buena coordinación es importante la aplicación de estos principios que ayudan a lograr la armonía en el trabajo dentro de una organización, estos principios son:

1. Principio del contacto directo:

Establece que la coordinación debe lograrse a través de relaciones colaterales u horizontales, para lo cual hay que tener un ambiente adecuado para el intercambio de ideas y de iniciativas y para la toma de decisiones conjuntas en el respectivo nivel, sin que sea necesario que ellas sean del conocimiento y sanción previa de la superioridad.

A través de este principio se establece implícitamente que la coordinación se logra en la primera instancia, no a través de formalismos, sino de un espíritu conciliador; además, debe comenzar de abajo hacia arriba.

2. Principio de la coordinación en las labores de política y planificación:

Establece la conveniencia de lograr una armonización formal de criterios y de esfuerzos desde las etapas primarias.  Se reconoce en este principio la importancia de esas labores como guías de las realizaciones de la empresa o institución y las dificultades que se pueden presentar para coordinar las operaciones, si antes no ha habido un conocimiento y discusión sobre las metas políticas y los planes de trabajo.3. El principio de la reciprocidad:

De todos los factores hace énfasis en que, al igual que los otros aspectos administrativos de una empresa o institución, la coordinación es la resultante de interrelacionar esfuerzos, y no un producto aislado.

4. Principio de la coordinación como proceso ininterrumpido:

Reconoce el dinamismo que tiene toda organización y, por lo tanto, la necesidad de que se hagan ajustes periódicos para mantener esa armonía de esfuerzos.  La coordinación mediante este principio se considera además como un método horizontal de integración, que destaca la importancia del entendimiento de actividades, capacidades y habilidades de los otros miembros, para lograr la cooperación entre todos ellos. Por eso es necesario un buen sistema de comunicaciones. A través de ese entendimiento se resuelven por ajustes los problemas, puesto que las fuentes conflictivas desaparecen.Estos principios indican que el método para obtener coordinación es fundamentalmente horizontal. La necesidad de un continuo intercambio de información difícilmente puede ser dejada de lado. La empresa nunca permanece inmutable

Mecanismos para la coordinación

Para lograr una coordinación efectiva, el administrador cuenta con diferentes instrumentos:

-Los supervisores -Las comunicaciones escritas -Las reuniones y los comités.

Los supervisores son aquellas personas que se encargan de verificar que el esfuerzo de los subordinados se mantenga, que no hayan discrepancias entre ellos mismos y otros grupos de trabajo. Los supervisores dirigen el esfuerzo de los subordinados hacia el objetivo a conseguir, aclaran las tareas a cumplir, informan sobre nuevas asignaciones, motivan a los subordinados y controlan la eficiencia y calidad de trabajo.

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Las comunicaciones escritas son otro medio para la coordinación de las diferentes actividades de la organización. En ausencia de los contactos personales y debido a la dificultad de comunicarse, cuando son demasiadas personas, se utilizan notas escritas en la cual se envían las informaciones y las instrucciones necesarias para que la empresa funcione. Es importante en la información escrita incluir solo aquello que es realmente esencial para evitar pérdida de tiempo y esfuerzo. Entre las comunicaciones escritas más utilizadas están los memorándums, las cartas, los boletines, informes computarizados y los procedimientos.

Los comités y las reuniones de grupo son otro mecanismo que ayuda a mejorar la coordinación. Por medio de una reunión se ponen en contacto los diferentes individuos involucrados en una labor específica, en ella se analizan las actividades a realizar para el logro del objetivo. Se exponen puntos de vista y se integran los esfuerzos de todos para su realización. Las reuniones de grupo tienen la gran ventaja de la participación de todos a la vez que los motiva al trabajo, los compromete a realizar este de manera coordinada y de la mejor forma posible.

¿Que es la comunicación?

En primer lugar hay que tener claro cuál es el significado de comunicación y cuáles son los distintos componentes del mismo.

Cardona (1990), define comunicación como el proceso que ocurre entre una o más personas para enviar o recibir información con alguna consecuencia. En dicho proceso se intercambia información, ideas y pensamientos, existen varios procesos de comunicación: 

comunicación intrapersonal-ocurre entre una persona y ella misma. Comunicación interpersonal- ocurre entre una persona y otra(s). comunicación colectiva- ocurre entre varias personas o grupos.

Barreras y fallas en la comunicación organizacional.

Muchos administradores consideran como uno de sus mayores problemas a resolver las fallas e inconvenientes en la  comunicación de la organización. Pero un administrador que realmente conoce a su empresa, como debe ser, se puede dar cuenta que muchos problemas de comunicación se originan como consecuencia de problemas más fuertes.

Un ejemplo de lo que se establece anteriormente es cuando en una organización una planeación resulta deficiente y genera incertidumbre en la directriz y camino de la empresa, al igual que si una organización no cuenta con una adecuada estructura puede limitar o alterar de forma negativa la relación organizacional y por ende la comunicación. Las barreras que se presentan en la transmisión de la información pueden originarse en el emisor, el mensaje, el receptor del mensaje, o en la misma retroalimentación de la información que se recibe.

La comunicación efectiva en la organización.

Atendiendo a estas consideraciones  debe señalarse que para que una organización funcione en todos los sentidos es imprescindible que exista un excelente proceso de comunicación efectiva, entendiendo esta como: la comunicación, que a través del uso de  excelentes  destrezas y formas de comunicación, logra el propósito de lo que se quiere transmitir o recibir, dentro de la comunicación efectiva el transmisor y el receptor codifican de manera exitosa el mensaje que se intercambia, o sea que ambos entienden el mensaje transmitido. De igual manera dentro de los procesos de comunicación efectiva los distintos elementos de la comunicación deben tener en cuenta ciertas características.

1. El transmisor debe establecer credibilidad, debe conocer el tema, conocer a quién y cómo se debe emitir el mensaje para evitar malos entendidos.

2. El mensaje debe mostrar componentes intelectuales (lenguaje que nos ayuden  entender y razonar) y componentes emocionales (las emociones y sentimientos explican el mensaje.

3. El receptor debe escuchar y entender el mensaje para responder efectivamente a la situación.

No todas las personas son excelentes comunicadores y tampoco siguen los procesos aquí establecidos. Pero con ciertos puntos claves y con el interés que se le ponga a las situaciones de comunicación se pueden  realizar estos procesos efectivamente.

No obstante el administrador o el director de la unidad de trabajo en una organización es el responsable de mantener las  redes de comunicación efectiva por lo que debe tener en mente varios aspectos para que el proceso se cumpla de una forma eficaz, es por esta razón que  dentro de una organización o lugar de trabajo existe una comunicación que consiste en  un conjunto de mensajes que proyecta el sentir de cada uno de sus miembros y de la organización misma, la comunicación efectiva es un componente esencial del éxito organizacional por lo que no tan sólo el administrador debe colaborar para mantener el mismo, sino todos los miembros de la unidad de trabajo u organización.

Por otra parte, si se traslada esta realidad comunicacional a las organizaciones, el sentimiento de cualquier persona respecto a una empresa y a sus actores se desarrolla instantáneamente. Si la opinión que se forma en consecuencia es negativa o desfavorable, se habrá establecido un grado de relación ineficaz del trabajador para con su entorno laboral; si, por el contrario, se da un sentimiento positivo y favorable, se habrá iniciado un proceso de relaciones humanas eficaces.  Sin embargo  es necesario recordar  que en la vida existen personas que tienen un verdadero arte a la hora de comunicarse, se comunican de manera extraordinaria, clara, fascinante y atrapan la atención del que los escucha, pero hay  muchos que no nacen  con ese talento, pero sin embargo  pueden  aprender a comunicarse de manera efectiva si se lo proponen y ponen en práctica ciertos puntos clave del proceso de comunicación.

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