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Directeur de Publication :
Gérard CLIQUET (Université de Rennes 1 –
France)
Rédacteur en chef :
Augustin Anassé Adja ANASSE (UAO, Bouaké
– Côte d’Ivoire)
Rédacteurs associés :
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d’Ivoire)
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d’Ivoire)
Moustapha SYLLA (UAO, Bouaké – Côte
d’Ivoire)
Secrétaires de rédaction :
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Adèle KORE ([email protected])
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Comité Scientifique :
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d’Ivoire)
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France)
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France)
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Calavi – Bénin)
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BONGO, Libreville – Gabon)
Nadédjo BIGOU-LARE (Université de Lomé –
Togo)
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Cocody – Côte d’Ivoire)
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d’Ivoire)
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Ouagadougou – Burkina Faso)
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Cameroun)
Bassirou TIDJANI (Université Cheick Anta Diop
– Sénégal)
Marie-Thérèse UM-NGOUEM (Université de
Douala – Cameroun)
Emmanuel C. HOUNKOU (Université
d’Abomey-Calavi – Bénin)
Judith GLIDJA (Université d’Abomey-Calavi –
Bénin)
Boubacar BAIDARI (CESAG – Sénégal)
Albéric TELLIER (Université de Caen – France)
El Bachir WADE (Université Cheick Anta Diop –
Sénégal)
2
Sommaire
EDITORIAL ............................................................................................................................. 3
Analyse des causes de la rotation volontaire de la force de vente dans les PME
africaines : proposition d’une approche
Augustin Anassé Adja ANASSE ........................................................................................... 4
La perception de la RSE dans les entreprises de télécommunication privées au Bénin
Emmanuel C. HOUNKOU ................................................................................................... 26
Gestion des dépendances de grandes entreprises implantées en Côte d’Ivoire, à l’ère de
la globalisation : quelles stratégies de GRH ?
Sebehié Claude AHI ............................................................................................................. 49
Objectifs et contrôle de gestion dans la PME ivoirienne : analyse des mécanismes à
partir des outils utilisés
Affoué Marielle AKA .......................................................................................................... 76
Influence des variables commerciales et variables situationnelles sur le comportement
multicanal du consommateur : proposition d’un modèle conceptuel
Allakagni Bernard TRAORE ............................................................................................... 95
Stratégies de Mobilisation des ressources financières locales propres dans les communes
ivoiriennes
Naboundou DIOMANDE .................................................................................................. 123
La notation de la responsabilité sociale et environnementale : cas des entreprises de
l’Organisation pour l’Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires (OHADA)
Sylvestre OSSIALA ........................................................................................................... 149
TIC et contrôle de gestion en côte d’ivoire : validation d’un modèle de mesure de la
performance individuelle
Fati KONATE .................................................................................................................... 170
3
EDITORIAL
On attend d’une nouvelle revue scientifique qu’elle définisse dans son premier éditorial ce qui
fonde la légitimité de son existence et plus encore quand cette revue se veut le support d’un
domaine scientifique mixte : Economie et Gestion.
La Revue Internationale de Gestion et d’Economie (RIGE) cherche à encourager la
production de connaissances pluridisciplinaires et offre une plateforme pour faire émerger
des synergies entre les Sciences de Gestion, les Sciences Economiques et les autres Sciences.
La RIGE se veut une revue internationale avec pour caractéristique de traiter de thématiques
transversales en utilisant des approches innovantes afin d’assurer la qualité et la rigueur
scientifique dans la diversité épistémologique et méthodologique.
Son ouverture et son implantation internationale se traduisent par la diversité des pays
d’origine des auteurs et par la variété des membres des comités scientifiques. Ainsi, près de
cinquante (50) prestigieux chercheurs de dix (10) pays sont impliqués dans le processus
d’évaluation des articles de la revue.
La RIGE s’adresse à la communauté scientifique, aux professionnels ainsi qu’aux étudiants.
Elle publie des travaux scientifiques réalisés dans les domaines de la gestion et de l’économie.
Une Série est dédiée à chacun des deux domaines : Série A pour la Gestion et Série B pour
l’Economie.
Revue semestrielle, la RIGE publie chaque année deux numéros. Cependant, des numéros
spéciaux entièrement thématiques pourront être publiés.
Enfin la RIGE positionne sa ligne éditoriale sur les articles ayant une réelle contribution à la
connaissance scientifique. Pour la série A, la RIGE privilégie les soumissions qui présentent
les implications managériales de l’étude réalisée après l’application des approches qualitatives
et quantitatives. Pour la série B, sont privilégiées les soumissions qui présentent les
implications de politique économique après l’application des méthodes d’analyse
quantitatives.
Professeur Augustin Anassé Adja ANASSE
4
Analyse des causes de la rotation volontaire de la force de vente dans les PME
africaines : proposition d’une approche1
Augustin Anassé Adja ANASSE
Université Alassane OUATTARA, Bouaké (Côte d’Ivoire)
(225) 02 03 75 08
25 BP 2341 Abidjan 25 (République de Côte d’Ivoire)
Résumé :
La réduction de la rotation volontaire des commerciaux devrait constituer l’un des objectifs
du management de la force de vente dans les entreprises. En effet, de nombreux travaux
notent que la rotation volontaire engendre des coûts directs et indirects très élevés.
Les PME africaines, qui constituent selon l’OCDE 98 % des entreprises, sont les premières
victimes de la rotation volontaire des commerciaux avec un taux avoisinant 50%. La
principale préoccupation des responsables commerciaux des PME africaines devrait donc être
de comprendre pourquoi les commerciaux partent-ils volontairement ; ils sauront ainsi
prendre les mesures nécessaires pour fidéliser les commerciaux les plus performants.
L’objectif principal de cet article est donc de proposer aux PME africaines une Méthode
d’analyse des causes de la rotation volontaire.
Mots-clés :
Force de vente, Rotation volontaire, Satisfaction perçue des attentes des vendeurs,
Management de la force de vente, PME africaines
1 L’auteur remercie le Professeur Gérard Cliquet pour ses conseils et suggestions.
REVUE INTERNATIONALE DE GESTION ET D’ECONOMIE SERIE A - GESTION / NUMERO 1 - VOLUME 1 - Décembre 2016 / pp. 4-25.
5
Abstract:
The reduction of voluntary turnover of the salesmen should constitute one of the objectives of
the management of the sales force in companies. In fact, many research works note that the
voluntary turnover entails very high direct and indirect costs.
African small and medium sized enterprises that constitute according to the OCDE 98% of the
enterprises are the first victims of voluntary turnover of salesmen with an approximate rate of
50%. The main preoccupation of sales managers in African small and medium sized
enterprises should therefore be to understand why sales agents voluntarily leave; they will
then know and take necessary measures to gain the loyalty of the more efficient salesmen.
The main purpose of this research work is to propose methods of analysis of the causes of
voluntary turnover to African small and medium-sized enterprises.
Keywords:
Sales force, Voluntary turnover, Satisfaction of salespeople’s expectations, Sales force
management, African small and medium-sized enterprises
6
Introduction
La force de vente représente l’ensemble des personnes chargées dans l’entreprise de la vente
ou de la prospection. Interface avec les clients, la force de vente d’une entreprise exerce donc
une influence sur le chiffre d’affaires et la rentabilité de cette dernière.
Il est possible de distinguer la force de vente interne, composée de salariés liés par un contrat
de travail à l’entreprise, de la force de vente externe, regroupant toutes les personnes
extérieures auxquelles l’entreprise confie une mission de vente ou de prospection.
Qu’elle soit interne ou externe, la force de vente joue un rôle de plus en plus déterminant dans
un environnement devenu très concurrentiel. Comme le rappelle Darmon (1997), d’un point
de vue pratique, un commercial2 a la responsabilité de développer la clientèle dans un
territoire donné et d’assurer le suivi de cette dernière, comme le recommande aujourd’hui
le marketing relationnel. En effet, les entreprises les plus performantes aujourd’hui sont celles
qui sont capables de « créer et animer une relation entre une marque et son marché cible. Le
marché cible peut correspondre aussi bien à la clientèle établie qu'aux clients potentiels ».
Les commerciaux constituent ainsi une ressource rare à laquelle les entreprises doivent faire
face. Le soutien et l’encadrement de ces « hommes clés » (Michel, 2001) doivent donc rester
des préoccupations constantes majeures de la hiérarchie commerciale.
Les entreprises pour qui la fonction commerciale est essentielle, devront alors recruter et
conserver les commerciaux les plus performants.
Des études réalisées par Uptoo, le cabinet français de recrutement de commerciaux, montrent
« qu’en moyenne un commercial reste 3 ans et demi dans la même entreprise, tous secteurs,
niveau d’études et de diplômes confondus ». Le taux de turnover des commerciaux est
globalement élevé. Par exemple, il est en moyenne de 20 % chez les commerciaux en France.
Cependant, l’on observe des différences de comportement suivant le niveau d’expérience. En
effet, le cabinet Uptoo montre que « les commerciaux juniors (3 à 5 ans d’expérience) restent
en moyenne 23 mois dans la même entreprise. A comparer avec les 55 mois de présence
moyenne en entreprise pour les profils ayant plus de 20 ans d’expérience ».
La réduction de la rotation des commerciaux performants devrait donc constituer l’un des
objectifs du management de la force de vente. Il convient cependant de préciser que la
rotation peut être à l’initiative du commercial ou inhérente à l’entreprise. Les départs décidés
par l’entreprise étant contrôlables car elle en a évalué le coût ou le bénéfice, seuls les départs
2 Nous utiliserons de façon synonyme vendeur et commercial
7
dus aux vendeurs, qui ne sont pas contrôlables, engendrent généralement des coûts
importants. Ainsi, Darmon (1994) souligne que la rotation volontaire des commerciaux
engendre de multiples coûts, à la fois directs et indirects. Parmi les coûts directs, il note les
dépenses engagées pour recruter, former et assurer l’insertion de nouveaux vendeurs. Pour les
frais indirects, il rappelle, notamment, ceux liés au fait qu’un territoire sera temporairement
abandonné suite au départ du commercial laissant ainsi la place à la concurrence, ou au fait
qu’un vendeur quittant l’entreprise, emmène avec lui certains clients qui lui sont restés
fidèles. Selon Savall et Zardet (2014), ces « coûts cachés » peuvent atteindre jusqu’à soixante
mille euros par personne et par an ». Cependant, ces coûts seront différents selon qu’il s’agit
de la « rotation dysfonctionnelle » (ce sont des vendeurs très performants qui partent) ou de la
« rotation fonctionnelle » (lorsqu’il s’agit du départ des vendeurs les moins performants).
Selon des études réalisées au Canada (Gauthier, 2008), le coût du remplacement d’un
employé est estimé entre 0.5 et 2 fois le salaire annuel du salarié parti. Des efforts sont donc
faits par les entreprises, conscientes des coûts engendrés par le départ de vendeurs
performants, pour les fidéliser. Car, comme le notent Anderson et al. (1994), la fonction du
commercial est une gestion de relations avec la clientèle, ce qui passe nécessairement par sa
présence dans l’entreprise pendant une longue durée.
Mais en amont de ces efforts, les responsables marketing doivent comprendre les causes de la
rotation volontaire des vendeurs. En d’autres termes, pourquoi les vendeurs quittent-ils
volontairement l’entreprise ?
Différentes théories de la satisfaction et de la motivation permettent d’expliquer les causes
profondes du taux élevé de rotation des commerciaux les plus performants. Les limites des
différents modèles proposés sont généralement relevées. Par exemple, le caractère contingent
de ces modèles est souligné par Louart (2003).
Le souci de proposer aux responsables de PME africaines (constituant selon l’OCDE3 plus de
98 % des entreprises) une approche, relativement simple et adaptée à leur contexte, pour
comprendre les raisons de la rotation volontaire des vendeurs, est le principal objet de ce
travail.
L’intérêt de cette démarche se situe notamment à deux niveaux. D’abord, elle permettra aux
PME africaines, premières victimes du phénomène de rotation volontaire (50% environ), de
comprendre pourquoi les vendeurs quittent volontairement les entreprises, afin de mettre en
3 Organisation pour la Coopération et le Développement Economique
8
œuvre des stratégies pour retenir les plus performants de ces vendeurs « démissionnaires ».
Ensuite, cette démarche est relativement simple, et pourra être facilement mise en œuvre par
les dirigeants de ces PME.
Cet article va s’articuler autour de trois parties. D’abord, dans une première partie, nous
rappellerons les principales contributions des théories de la satisfaction et de la motivation au
travail dans l’explication de la rotation des salariés. Ensuite, nous présenterons, dans une
deuxième partie, la Méthode d’analyse des causes de la rotation des commerciaux, proposée
aux PME africaines. Enfin, suivra, dans une troisième partie, l’illustration de la Méthode dans
le cadre des Compagnies d’Assurance en Côte d’Ivoire.
1. Les fondements théoriques de la rotation des salariés
La question des causes de la rotation des salariés a suscité beaucoup d’attention. En
l’abordant, nous exposerons la contribution des différents modèles de satisfaction et de
motivation au travail. En effet, les théories de la satisfaction et de la motivation constituent
des référentiels indispensables pour mieux analyser la fidélité envers les entreprises. La
théorie considère donc que la satisfaction et la motivation des salariés sont les principales
variables explicatives de leur fidélité à l’entreprise (Neveu, 1996).
1.1. La satisfaction au travail
Le terme satisfaction est d’origine latine : satis (assez) et facere (faire), ce qui signifie
« fournir ce qui est recherché jusqu’au point où c’est assez ». Quant au Larousse (2002), il
définit la satisfaction comme étant un « état qui résulte de l’accomplissement de ce qu’on
demandait ou désirait ».
Rapportées au marketing, ces définitions englobent également la possibilité d’aller au-delà
(ou en deçà) du simple « accomplissement » de ce qui était désiré. Par ailleurs, certaines de
ces définitions assimilent la satisfaction à une pure comparaison de nature cognitive (Bloemer
et Kasper, 1995 ; Churchill et Surprenant, 1982).
La satisfaction intègre des processus à la fois cognitifs et affectifs (Evrard et Aurier, 1996 ;
Mano et Oliver, 1993 ; Westbrook et Oliver, 1991). La dimension cognitive de la satisfaction
9
a été analysée par le biais du paradigme de non confirmation (dis-confirmation) des attentes
(Oliver, Rust et Varki, 1997). Par ailleurs, comme le rappelle Vanhamme (2002), des études
empiriques montrent également l’existence d’une dimension affective de la satisfaction. En
effet, l’évaluation de la satisfaction incorpore un processus de comparaison entre l’expérience
subjective que l’individu vit et une base de référence qui lui est propre (Evrard, 1993 ; Aurier
et Evrard, 1998).
Quant au concept de satisfaction au travail, il est « hétérogène et pluriel ». Poulain-Rehm
(2003) note qu’il s’agit d’une « correspondance entre ce que la personne attend de son travail
et ce qu’elle perçoit en retirer ». Ce concept renvoie donc au sentiment de plaisir pour la
personne et non au sentiment de devoir envers l’organisation (Ripon, 1987).
Au niveau théorique, trois courants expliquent la satisfaction au travail (Poulain-Rehm, 2003).
Le premier courant considère que la satisfaction au travail est affectée par les caractères et les
traits, relativement stables, des individus, indépendamment des caractéristiques du travail lui-
même ou de son environnement. Quant au deuxième courant, il estime que la satisfaction au
travail est déterminée non seulement par la nature du travail, mais aussi par ses conditions et
son environnement. Les travaux de Herzberg (1971) s’inscrivent dans cette perspective.
Enfin, le troisième courant concerne les modèles proposant une interaction individu/situation
de travail. Il s’agit, en fait, de deux catégories de modèles : les modèles de divergence et les
modèles de la privation relative (Katzell, 1964). Les modèles de la divergence affirment que
la satisfaction dépend de l’adéquation entre ce qui est reçu et ce qui devrait être reçu. Il y a
donc satisfaction lorsque les deux perceptions sont égales. Un élément perçu comme
insignifiant par rapport à ce qui devrait être reçu est ainsi source d’insatisfaction. Quant aux
modèles de la privation relative, ils affirment que les individus établissent une comparaison
entre ce qu’ils ont et ce qu’ils « ont moins » ; un sentiment de privation relative ou de
satisfaction relative verra ainsi le jour, selon les résultats de cette comparaison.
De manière générale, nous pensons, comme Michel (1989), que la satisfaction est obtenue
lorsque le salarié a l’impression d’un équilibre entre ce qu’il apporte à l’entreprise et ce que
l’entreprise lui apporte.
Des corrélations ont été notées entre l’absentéisme et la satisfaction. En ce qui concerne la
rotation, les travaux montrent généralement que plus la satisfaction est importante, plus la
rotation est faible, et qu’en période de chômage, même un salarié insatisfait hésite à quitter
son emploi. Par ailleurs, Davoine (2006) montre « qu’il existe une relation positive entre la
satisfaction et la rémunération en France ; les salariés avec un contrat à durée indéterminée se
déclarent plus satisfaits de leur travail que ceux qui n’en bénéficient pas ».
10
1.2. La Motivation au travail
Comment motiver les travailleurs afin d’améliorer la productivité, diminuer l’absentéisme et
freiner la rotation ?
La motivation au travail est ainsi un objet de recherche mais aussi un sujet de préoccupation
pratique.
La motivation recouvre l’ensemble des forces exogènes (liées à l’environnement) ou
endogènes (liées à une personnalité) qui agissent sur une personne pour l’inciter à se conduire
d’une manière spécifique afin d’atteindre un objectif donné (Poulain-Rehm, 2003).
Selon Maslow (1943), la motivation de tout individu serait suscitée par la volonté de satisfaire
des besoins : l’individu hiérarchise ses besoins (en cinq niveaux) et cherche à les satisfaire
selon un ordre de priorité. Selon le modèle de la hiérarchie des besoins de Maslow, « si les
besoins qui font partie des trois premiers niveaux (physiologiques, sécurité, appartenance) ne
sont pas satisfaits l’individu ne s’épanouira pas physiquement et psychologiquement. A
l’inverse, la satisfaction des besoins d’estime et d’accomplissement personnel contribue à la
progression de l’individu et à son épanouissement ». Cependant, de nombreux travaux ont
montré que la logique ou la séquence de la hiérarchie varient d’une culture à l’autre (Alves,
Gosse et Sprimon, 2013).
Alderfer (1972) propose une théorie4, plus contingente, selon laquelle il n’existerait pas une
hiérarchie entre les catégories de besoins. La motivation dépendrait alors de l’intensité d’un
besoin liée au degré de satisfaction du désir.
Quant à Herzberg (1971), il a élaboré la théorie des deux facteurs, plus connue sous le nom de
modèle de motivation et d’hygiène. Il soutient que la motivation est suscitée par la recherche
d’une satisfaction de certains besoins. En d’autres termes, Herzberg pense que seuls les
besoins qui sont source de motivation doivent être prioritairement satisfaits. Herzberg estime
« qu’en dépit des différences culturelles, les facteurs de motivation et d’hygiène exercent une
influence semblable sur les travailleurs partout dans le monde. En d’autres termes, certains
facteurs motivent et d’autres démotivent ». Cependant, chaque contexte se caractérise par
l’originalité des facteurs de motivation et leur importance relative. Certains auteurs ont ainsi
trouvé des facteurs susceptibles de contribuer tant à la satisfaction qu’au mécontentement,
tandis que d’autres ont découvert que les facteurs de motivation peuvent contribuer à
l’insatisfaction et les facteurs d’hygiène, à la satisfaction.
4 La théorie ERD qui suggère que la motivation de l’individu est générée par la nécessité de satisfaire trois types
de besoins : les besoins d’existence (E), les besoins de rapport sociaux (R) et les besoins de développement (D)
11
Vroom (1964), élabore lui aussi une théorie de la motivation au travail, connue sous le nom
de théorie des attentes, qui articule les concepts fondamentaux de valence et d’expectation
introduits notamment par Peak (1955) et Tolman (1932). Selon cette théorie, « les individus
sont motivés pour travailler quand ils espèrent mener à bien les réalisations qu’ils escomptent
de leur emploi ».
La théorie des attentes part de l’hypothèse fondamentale de « la rationalité des salariés, qui
pensent à ce qu’ils doivent faire pour bénéficier d’avantages et sur l’importance que ceux-ci
représentent pour eux avant la réalisation de leur travail ».
La motivation de l’individu au travail serait déterminée par les attentes de pouvoir réaliser des
objectifs de performance grâce aux efforts qu’il se sent capable de déployer. Ces attentes le
pousseraient à agir s’il perçoit une relation d’instrumentalité, c’est-à-dire une probabilité de
recevoir telle ou telle récompense en fonction de la performance réalisée. Ainsi, ces relations
d’attentes et d’instrumentalité entraînent la motivation si l’individu ressent de l’attrait (une
valence) à l’égard des objectifs de performance et des récompenses espérées.
Enfin, selon Poulain-Rehm (2003), la motivation au travail dépend des attentes spécifiques de
chacun et des effets induits par la psychologie de groupe.
Plusieurs facteurs de motivation peuvent ainsi expliquer la fidélité du salarié. Par exemple,
selon le Conference Board du Canada5, relativement aux principaux facteurs qui inciteraient
les travailleurs à quitter leur emploi, « la rémunération apparaît en tête de liste (24%), mais
elle est suivie de près par les faibles possibilités d’avancement (21%), le mauvais climat de
travail (20%) et le manque de reconnaissance de l’employeur (19%) ». Même si une enquête
de Kelly Services6 réalisée en 2012 sur 14000 salariés français montre que le salaire n’est pas
le facteur essentiel pour retenir les salariés les plus performants.
2. Présentation de la Méthode
2.1. Les fondements théoriques de la Méthode
Les fondements théoriques de la Méthode peuvent se situer dans le paradigme de non-
confirmation, dans les modèles de la divergence et dans les modèles de privation relative.
5Le Conference Board du Canada (CBOC) est un think tank canadien spécialisé dans la recherche et l'analyse
économique, ainsi que l'analyse des performances des politiques publiques. 6Kelly Services, Inc. (NASDAQ : KELYA, KELYB) est un prestataire de services en ressources humaines fondé
en 1946 dont le siège principal est à Troy (Michigan), aux États-Unis.
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Selon le modèle de la non-confirmation, les vendeurs forment des attentes (ou besoins) en
acceptant un poste de travail, puis ils comparent ces attentes (A) aux « réalités » vécues (V)
ou perçues. Ils forment ainsi une perception de la non-confirmation, selon l’heuristique
« mieux que / moins que ». La non-confirmation peut être neutre si A=V et l’on parle de
« confirmation » ; elle est positive si V>A ou négative si V<A.
Comme le rappelle Vanhamme (2002), il existe deux conceptualisations à propos de la non-
confirmation des attentes. D’une part, le concept « algébrique » (ou la non-confirmation
objective) selon lequel la non-confirmation est une fonction arithmétique des « réalités »
vécues ou perçues et des attentes et, d’autre part, le concept « psychologique » (ou la non-
confirmation subjective) qui caractérise un état cognitif résultant de la confrontation, dans la
tête de l’individu, de ses attentes et des « réalités » vécues ou perçues (Oliver, 1997 ; Plichon,
1998 ; Wesbrook, 1980). Cette mesure subjective de la non-confirmation est généralement
obtenue en demandant aux répondants de donner un score sur une échelle de type
« mieux/moins bien qu’attendu » (Evrard, 1993 ; Oliver, 1997 ; Tse et Wilton, 1988).
Quant aux modèles de la divergence, ils notent que la satisfaction des attentes ou besoins
dépend de l’adéquation entre ce qui est reçu et ce qui devrait être reçu. La satisfaction des
attentes est obtenue lorsque les deux perceptions sont égales. Il y a donc insatisfaction des
attentes, lorsqu’un élément est perçu comme insuffisant par rapport à ce qui devrait être reçu.
Enfin, dans les modèles de la privation relative les individus sont considérés comme
établissant une comparaison entre ce qu’ils ont et ce qu’ils « ont moins » : un sentiment de
privation relative ou, au contraire, de satisfaction relative verra le jour selon les résultats de
cette comparaison.
2.2. Les différentes composantes de la Méthode
Le principe de la Méthode est de comparer l’attente (ou le besoin) du vendeur lorsqu’il a
accepté le poste et la réalisation de cette attente une fois qu’il est dans l’entreprise.
Les applications7 de la première version de la Méthode permettent de souligner que les
commerciaux n’accordent pas toujours la même importance aux différentes attentes (ou
besoins). Ce constat est conforme aux résultats obtenus par Francès (1995). Aussi, une
7 Nous remercions tous les responsables marketing qui ont permis la mise en œuvre de la première version de la
Méthode.
13
pondération des attentes est-elle nécessaire. Nous pouvons ainsi définir les paramètres
suivants :
-SAi = la satisfaction attendue par le vendeur par rapport à l’attente i, en acceptant le poste de
travail ;
-RVi = la réalisation de l’attente i, vécue ou perçue par le vendeur, une fois que le contact
avec le poste de travail est fait (depuis un temps suffisant pour apprécier la réalisation des
attentes) ;
-Pi = l’importance (ou le poids) accordée à l’attente i.
A partir de ces paramètres, il est possible de calculer un écart global mais également des
écarts élémentaires :
- Écart global (E) :
Pour chaque commercial j, il est possible de calculer l’écart global ci-dessous :
n n
Ej = PiSAi - PiRVi
i=1 i=1
avec n = le nombre d’attentes
- si E = 0, les attentes du vendeur sont globalement réalisées.
- si E <0, les réalisations perçues des attentes du vendeur sont globalement supérieures à
ses aspirations initiales.
- si E >0, les réalisations perçues des attentes du vendeur sont globalement inférieures à
ses aspirations initiales.
Pour repérer les attentes constituant le « maillon faible », afin de leur trouver les solutions
nécessaires, il faut calculer des écarts élémentaires.
- Écarts élémentaires (ei) :
Il est possible de calculer pour chaque vendeur, et sur chaque attente, l’écart élémentaire
suivant :
ei = Pi (SAi – RVi)
Ce résultat élémentaire permet de savoir quelles sont les attentes qui n’ont pas fait l’objet
d’une attention particulière, compte tenu de leur poids (ou importance) et de l’écart obtenu.
Par ailleurs, en utilisant le modèle de la hiérarchie des besoins de Maslow, nous pourrons
connaître les différents niveaux de besoins privilégiés par les commerciaux des PME
africaines.
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2.3. Sur la mise en œuvre de la Méthode
Quelques précautions méritent d’être soulignées afin d’assurer une bonne utilisation de la
Méthode proposée.
La collecte des données :
Pour la mise en œuvre de la Méthode, la collecte des données se fera en deux phases : une
phase qualitative et une phase quantitative.
Au cours de la phase qualitative, une série d’entretiens semi-directifs et/ou une ou deux
réunions de groupe permettront d’obtenir la liste des attentes de vendeurs ayant quitté
volontairement et récemment une entreprise.
Dans la phase quantitative, il faut proposer à un échantillon de vendeurs, ayant les
caractéristiques soulignées pour la phase qualitative, un questionnaire structuré, où chaque
vendeur devra effectuer les tâches suivantes :
- noter l’importance d’une attente lorsqu’il prenait le poste de travail, sur une échelle
allant de 1 à 7 points ;
- noter le degré de réalisation perçue de l’attente par l’entreprise, sur une échelle allant
de 1 à 7 points.
Pour une meilleure analyse de la situation, il est également demandé aux vendeurs de donner
des informations concernant l’âge, le niveau d’éducation, le nombre d’années passées dans
l’entreprise, etc.
La détermination du poids de chaque attente :
Nous proposons la solution suivante : à l’issue des entretiens semi-directifs ou de la réunion
de groupe, effectuer une analyse de contenu afin de déterminer le nombre de fois qu’une
attente a été citée, puis calculer les fréquences qui constitueront les poids (ou l’importance)
des différentes attentes.
Par exemple, si nous avons quatre attentes A1, A2, A3, A4, sachant que ces attentes ont été
citées respectivement 5 fois, 8 fois, 6 fois et 6 fois, les poids des attentes sont :
A1 : 5/25 = 0.2 ; A2 : 8/25 =0.32 ; A3 : 6/25 = 0.24 ; A4 : 6/25 = 0.24.
15
3. Illustration de la Méthode
L’illustration de la Méthode s’est faite à partir de données collectées auprès de commerciaux
de trois Compagnies d’Assurance exerçant en Côte d’Ivoire, ayant quitté volontairement et
récemment une entreprise.
Plusieurs raisons peuvent justifier le choix des Compagnies d’Assurance. D’abord, ces
entreprises expriment régulièrement leur nette volonté d’entretenir des rapports justes,
sincères, transparents avec leur clientèle. Elles veulent donc afficher clairement leur loyauté à
la clientèle afin d’échapper aux critiques d’engagements non tenus, récurrentes dans le
domaine de l’Assurance. Ensuite, après plusieurs années d’existence, ces Compagnies
d’Assurance ont proposé à leur clientèle plusieurs produits, qui leur ont permis de réaliser un
chiffre d’affaires en pleine croissance. Cependant, ces Compagnies n’arrivent pas à retenir
certains commerciaux, qui ont certainement contribué à créer ce résultat. A titre d’illustration,
sur les 165 commerciaux recrutés et formés en 2010, seulement 50 se trouvent toujours dans
ces entreprises. Il est donc nécessaire de comprendre les raisons profondes des départs
volontaires des commerciaux. Enfin, dans un pays où tout le monde ne possède pas toujours
un compte bancaire, et donc le paiement des primes d’assurance pouvant être également
effectué directement auprès des commerciaux, si ces derniers ne voient pas leurs attentes
satisfaites, la tentation de quitter l’entreprise avec les fonds reçus peut être grande.
3.1. La collecte des données
Conformément au protocole de collecte de donnés présenté ci-dessus, nous avons réalisé les
deux phases (qualitative et quantitative) de la démarche méthodologique.
La phase qualitative :
Nous avons effectué 8 entretiens semi-directifs à l’aide d’un guide d’entretien. Nous avons
interrogé des commerciaux appartenant aux trois Compagnies d’Assurance retenues et venant
de quitter volontairement et récemment une autre entreprise. L’entretien a duré environ une
heure. A l’issue de cette phase, nous avons obtenu la liste des attentes des commerciaux
quand ils ont accepté le poste de travail et le nombre de fois qu’elles ont été citées (tableau 1).
16
Tableau 1 : liste des attentes des commerciaux et le nombre de fois qu’elles ont été citées
Attentes Nombre de fois
A1 La couverture sociale (CNPS) 8
A2 La rémunération 8
A3 Activité agréable 4
A4 Se sentir intégré dans l’entreprise 5
A5 La couverture maladie 8
A6 Le statut dans l’entreprise 8
A7 La sécurité de l’emploi 8
A8 La bonne communication dans l’entreprise 5
A9 Être encouragé et félicité quand les objectifs sont atteints 3
A10 Être valorisé dans l’entreprise 3
A11 La bonne ambiance au travail 6
TOTAL 66
Sur la base du nombre de fois que chaque attente a été citée, nous avons déterminé le poids
des attentes (tableau 2).
Tableau 2 : poids (ou importance) des attentes (ou besoins) des vendeurs
Attentes Poids
A1 0.12
A2 0.12
A3 0.06
A4 0.08
A5 0.12
A6 0.12
A7 0.12
A8 0.08
A9 0.04
A10 0.04
A11 0.10
Nous pouvons classer les attentes en distinguant celles qui sont :
- « Très importantes », avec un poids supérieur à 0.10
- « Importantes », avec un poids compris entre 0.08 et 0.10
- « Moyennement importantes », dont le poids est inférieur à 0.08
Si l’on utilise les principes du modèle de la hiérarchie des besoins de Maslow, nous pouvons
noter que les attentes qualifiées de « très importantes » sont principalement situées au
niveau..2 de la pyramide, c’est-à-dire celui des besoins de sécurité. Ce fait peut certainement
trouver une explication dans le taux extrêmement élevé du chômage des jeunes en Côte
d’Ivoire.
17
La phase quantitative :
A partir des données obtenues lors de la phase qualitative, nous avons proposé un
questionnaire structuré à un échantillon de 30 commerciaux travaillant dans l’une des trois
Compagnies d’Assurance retenue plus haut ayant quitté volontairement et récemment une
entreprise.
L’administration du questionnaire s’est faite sur rendez-vous, avec l’aide des responsables
commerciaux des individus interrogés. Nous avons ainsi obtenu 30 questionnaires
correctement remplis. Ce nombre nous semble correct pour illustrer la Méthode.
3.2. L’application de la Méthode
Le questionnaire administré aux 30 commerciaux a permis de collecter des informations
portant, notamment, sur la satisfaction attendue par le vendeur sur ses différentes attentes et
sur la réalisation perçue des attentes par l’entreprise (annexe 1).
A partir de ces données, nous avons calculé les écarts globaux et les écarts élémentaires ; puis
une analyse des différents résultats a été faite.
Le calcul des écarts globaux (E) :
n n
Ej = PiSAi - PiRVi ,
i=1 i=1
L’application de cette formule a permis de déterminer les écarts globaux des différents
commerciaux interrogés (tableau 3).
Tableau 3 : Synthèse des résultats des écarts globaux
Commerciaux 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Ei 3.5 3.76 3.4 3.22 2.88 3.68 3.2 3.48 3.2 3.46 2.96 2.84 3.5 3.32 3.64
16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 3.4 3.54 3.08 3.4 3.56 3.58 3.36 3.32 3.48 3.04 3.34 3.06 3.08 2.98 3.7
18
Les résultats montrent que les réalisations des attentes des commerciaux sont globalement
inférieures à leurs aspirations. Sur cette base, on pourrait noter qu’en théorie il pourrait se
poser le problème de leur motivation, leur implication, leur fidélité et leur performance.
Cependant, ces écarts globaux peuvent « cacher » des informations précieuses, portant
notamment sur la nature des attentes qui sont à la base de ces écarts. En effet, la non-
satisfaction globale des attentes est-elle due à des attentes « très importantes »,
« importantes », ou « moyennement importantes »?
Pour répondre à cette préoccupation, il est nécessaire de calculer les écarts élémentaires.
Le calcul des écarts élémentaires :
Ces écarts élémentaires ont été obtenus à partir de la formule ei = SAi – RVi. Nous avons ainsi
obtenu les résultats de l’annexe 2.
Nous allons donc analyser les trois classes d’attentes définies :
- sur les attentes jugées « très importantes » par les commerciaux (A1, A2, A5, A6, A7),
ei>0 et la moyenne des écarts est proche de 5 (4.93). Ce qui signifie que ces attentes
ne sont pas du tout perçues comme satisfaites ;
- sur les attentes jugées « importantes » (A4, A8, A11), nous notons trois situations
distinctes :
deux commerciaux jugent la réalisation de l’attente A8 au-delà de leurs vœux
(ei<0) ;
deux commerciaux (cas de A4), six commerciaux (cas de A8) et trois
commerciaux (cas de A11) jugent la réalisation de l’attente concernée conforme
à leurs vœux (ei = 0) ;
dans les autres cas ei > 0 : les attentes ne sont pas perçues comme satisfaites.
Cependant, l’écart moyen (1.69) est moins grand que celui des attentes jugées « très
importantes ».
- sur les attentes jugées « moyennement importantes » (A3, A9, A10), nous pouvons
souligner les éléments suivants :
un nombre élevé de commerciaux jugent la réalisation de ces attentes au-dessus
de leurs aspirations (ei< 0) : 9 commerciaux pour A3, 16 pour A9 et 8 pour
A10 ;
19
un nombre élevé de commerciaux jugent la réalisation des attentes conforme à
leurs aspirations (ei = 0) : 8 pour A3, 7 pour A9 et 11 pour A10 ;
quelques commerciaux jugent la réalisation de ces attentes non satisfaisantes,
même si l’écart moyen (1.23) est très faible.
Après l’analyse des résultats, nous pouvons faire quelques observations :
- les commerciaux sont plus exigeants quand il s’agit des attentes jugées « très
importantes » (la couverture sociale ; la rémunération ; la couverture maladie ; le statut
dans l’entreprise ; la sécurité de l’emploi). Au sens de Maslow (1943), nous pouvons
classer ces attentes dans les catégories des besoins physiologiques et de sécurité.
Cette exigence des commerciaux peut être expliquée par la situation socio-économique de la
Côte d’Ivoire. En effet, ce pays se caractérise, entre autres, par un taux de pauvreté proche de
50% et par un taux de chômage des jeunes très élevé. Aussi, le souhait de tous ceux qui
obtiennent difficilement un emploi, est non seulement de le garder, mais aussi, d’avoir une
rémunération qui permette d’assurer une existence correcte. Or, la situation des commerciaux
interrogés frisait la précarité. En effet, pour la grande majorité d’entre eux, la sécurité de
l’emploi n’existait pas, et ils ne bénéficiaient d’aucune couverture sociale. Par ailleurs, ils
sont rémunérés uniquement à la commission, sur les différents contrats obtenus des clients ;
- les attentes liées à « l’ambiance » au travail sont également jugées « importantes ».
Cependant, ces attentes non plus ne sont pas perçues comme satisfaites par la plupart
des commerciaux interrogés ;
- moins l’attente est jugée importante, plus sa réalisation est perçue comme satisfaisante
par les commerciaux.
Nous pouvons donc comprendre pourquoi ces commerciaux ont volontairement abandonné
leur emploi, alors que la situation socio-économique ivoirienne n’encourageait pas un tel
comportement.
20
Conclusion :
De manière générale, nous pensons que les responsables commerciaux des PME africaines
devront agir dans plusieurs directions s’ils veulent maintenir les commerciaux les plus
performants. Tout en maintenant un bon niveau de réalisation des attentes jugées
« moyennement importantes », ils pourraient agir davantage sur les attentes jugées « très
importantes » et « importantes » par leurs vendeurs.
A cet effet, la Méthode proposée dans ce travail pourrait les y aider. En effet, en analysant les
causes des départs volontaires des commerciaux, les responsables marketing pourront
également comprendre les attentes profondes des commerciaux qui les remplaceront.
La Méthode proposée semble également pratique dans la perspective du contrôle régulier du
niveau de réalisation des attentes des vendeurs, une fois qu’ils sont dans l’entreprise.
Bien sûr, cette Méthode est loin d’être achevée. Cependant, elle peut être intéressante pour
les PME africaines, car elle est pratique et facile à mettre en œuvre.
21
A
C
A1 (0.12) A2 (0.12) A3 (0.06) A4 (0.08) A5 (0.12) A6 (0.12) A7 (0.12) A8 (0.08) A9 (0.04) A10 (0.04) A11 (0.10)
SA1 RV1 SA2 RV2 SA3 RV3 SA4 RV4 SA5 RV5 SA6 RV6 SA7 RV7 SA8 RV8 SA9 RV9 SA10 RV10 SA11 RV11
1 6 1 7 1 3 4 4 2 7 1 6 1 6 2 4 2 4 5 3 4 5 3
2 6 1 7 2 4 3 3 2 7 1 7 1 7 2 4 2 3 5 4 4 6 3
3 6 1 7 1 3 4 4 2 6 1 7 2 7 2 3 1 3 4 3 4 5 4
4 6 2 7 3 4 4 3 2 7 1 7 1 7 2 4 3 4 5 4 4 3 2
5 5 1 6 3 5 4 6 3 7 1 7 1 7 2 5 3 2 4 3 3 4 3
6 6 1 7 2 6 4 5 2 6 2 6 1 7 2 6 3 3 5 3 4 5 3
7 5 1 6 2 4 3 3 2 6 1 7 1 7 2 3 2 2 4 3 3 6 3
8 5 1 6 2 3 2 4 2 7 1 7 1 6 2 4 2 5 4 4 2 4 3
9 5 1 6 3 2 3 5 3 6 1 7 1 6 2 3 2 4 4 5 3 5 2
10 6 1 6 2 5 3 2 2 7 1 6 1 7 3 3 1 3 4 5 4 4 2
11 6 1 7 3 2 3 2 1 6 1 6 1 7 3 3 2 4 5 5 4 3 2
12 6 1 7 2 2 3 2 1 6 1 7 1 6 2 4 3 2 4 3 4 4 3
13 6 1 6 2 3 4 3 2 7 1 7 1 7 2 5 4 4 3 4 3 5 3
14 7 1 6 2 3 4 2 1 7 1 7 1 6 2 3 4 3 5 4 3 6 3
15 7 1 7 3 3 3 3 3 7 1 7 1 7 1 4 4 5 3 4 4 5 3
16 6 1 7 4 4 4 5 3 7 1 7 1 7 2 3 3 4 4 4 3 4 2
17 5 1 7 3 5 3 4 2 7 1 7 1 7 2 4 2 3 4 3 2 4 3
18 6 1 6 3 4 4 3 2 6 1 7 1 7 2 3 1 3 4 3 3 3 3
19 6 1 6 3 3 4 4 2 6 1 7 1 7 1 4 2 4 3 3 3 3 2
20 7 1 6 4 4 4 3 1 7 1 7 1 7 1 4 2 4 4 4 3 4 3
21 6 1 6 3 4 3 3 1 7 1 7 1 7 1 4 3 3 3 3 4 5 3
22 5 1 7 2 3 3 4 2 7 2 6 1 6 1 3 2 4 3 4 4 5 3
23 6 1 7 2 3 3 3 1 7 2 6 2 6 1 3 2 4 3 3 4 4 2
24 6 1 7 2 4 3 4 3 6 1 7 1 7 1 3 3 4 4 4 4 3 2
25 6 1 7 3 5 4 4 2 5 2 7 1 7 1 2 3 3 4 3 4 3 2
26 7 1 6 3 4 3 5 2 6 2 6 1 6 1 4 2 3 4 3 4 4 2
27 5 1 7 3 4 3 3 1 7 2 6 1 6 1 3 3 4 3 4 3 3 -3
28 5 1 7 3 3 4 4 2 7 1 7 2 6 1 4 4 4 4 3 3 4 3
29 6 1 7 3 4 3 3 2 6 1 6 2 7 1 3 3 3 4 4 4 4 4
30 6 1 7 3 4 4 4 2 7 1 7 1 7 1 4 2 4 4 4 3 4 3
Annexe 1 : Satisfaction attendue et perçue
22
A C
A1 (0,12)
A2 (0,12)
A3 (0,06)
A4 (0,08)
A5 (0,12)
A6 (0,12)
A7 (0,12)
A8 (0,08)
A9 (0,04)
A10 (0,04)
A11 (0,10)
1 5 6 -1 2 6 5 4 2 -1 -1 2
2 5 5 1 1 6 6 5 2 -2 0 3
3 5 6 -1 2 5 5 5 2 -1 -1 1
4 4 4 0 1 6 6 5 1 -1 0 1
5 4 3 1 3 6 6 5 2 -2 0 1
6 5 5 2 3 4 6 5 3 -2 -1 2
7 4 4 1 1 5 5 5 1 -2 0 3
8 4 4 1 2 6 6 4 2 1 2 1
9 4 3 -1 2 5 5 4 1 0 2 3
10 5 4 2 0 6 6 4 2 -1 1 2
11 5 4 -1 1 5 5 4 1 -1 1 1
12 5 5 -1 1 5 5 4 1 -2 -1 1
13 5 4 -1 1 6 6 5 1 1 1 2
14 6 4 -1 1 6 6 4 -1 -2 1 3
15 6 4 0 0 6 6 6 0 2 0 2
16 5 3 0 2 6 6 5 0 0 1 2
17 4 4 2 2 6 6 5 2 -1 1 1
18 5 3 0 1 5 6 5 2 -1 0 0
19 5 3 -1 2 5 6 6 2 1 0 1
20 6 2 0 2 6 6 6 2 0 1 1
21 5 3 1 2 6 6 6 1 0 -1 2
22 4 5 0 2 5 5 5 1 1 0 2
23 5 5 0 2 5 4 5 1 1 -1 2
24 5 5 1 1 5 6 6 0 0 0 1
25 5 4 1 2 3 6 6 -1 -1 -1 1
26 6 3 1 3 4 5 5 2 -1 -1 2
27 4 4 1 2 5 5 5 0 1 1 0
28 4 4 -1 2 6 5 5 0 0 0 1
29 5 4 1 1 5 4 6 0 -1 0 0
30 5 4 0 2 6 6 6 2 0 1 1
Annexe 2 : Les écarts élémentaires ei
23
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26
La perception de la RSE dans les entreprises de télécommunication privées au Bénin
Emmanuel C. HOUNKOU
Université d’Abomey Calavi (Bénin)
BP : 233 Abomey-calavi, Bénin
+229. 97 78 98 77
Résumé :
La perception et l’adoption de la Responsabilité Sociale (RSE) par les dirigeants des
entreprises, le degré d’engagement des entreprises dans la (RSE) et les facteurs clés de succès
ou les freins à cet engagement font l’objet d’un nombre impressionnant d’études dans la
littérature scientifique. Cet article se propose d’identifier non seulement les dimensions de la
RSE perçues par les entreprises béninoises de téléphonie mobile, mais aussi et surtout les
outils de la RSE susceptibles d’influencer positivement leur chiffre d’affaires et leur
rentabilité financière. Une étude empirique par étude de cas et par recherche documentaire a
été réalisée auprès de deux entreprises de téléphonie mobile suivant une méthodologie mixte
(qualitative et quantitative). Les résultats montrent que la compréhension que les opérateurs
GSM ont de la RSE limite inéluctablement leur champ d’intervention. Les résultats laissent
aussi entrevoir un lien positif entre, d’une part le chiffre d’affaires, la rentabilité et, d’autre
part les dimensions de la RSE étudiées.
Mots-clés : Responsabilité Sociale ; Performance Financière ; Performance Sociale ; Chiffre
d’Affaires ; Opérateurs GSM.
REVUE INTERNATIONALE DE GESTION ET D’ECONOMIE SERIE A - GESTION / NUMERO 1 - VOLUME 1 - Décembre 2016 / pp. 26-48.
27
Abstract:
The perception and adoption of Corporate Social Responsibility (CSR) by business leaders,
the degree of commitment of companies in the (CSR) and key success factors or barriers to
this commitment are the subject of a impressive number of studies in the scientific literature.
This article aims to identify not only the dimensions of CSR perceived by the Beninese
mobile phone companies, but also and especially the tools of CSR may positively influence
their turnover and profitability. An empirical study by case study and literature search was
conducted with two mobile phone companies following a mixed methodology (qualitative and
quantitative). The results show that understanding that GSM operators of CSR inevitably
limits their field of intervention. The results also suggest a positive relationship between, on
the one hand sales, profitability, and the other dimensions of CSR studied.
Keywords: Social Responsibility; Financially-Net; Socially Performance; Business
Performance; GSM Operators.
28
Introduction
La Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE) ne cesse, depuis une cinquantaine d’années,
de susciter un intérêt de la part des chercheurs (Bowen, 1953 ; Davis, 1960 ; Friedman, 1962 ;
McGuire, 1963 ; Manne, 1972 ; Preston et post, 1975 ; Caroll, 1979 ; Jones, 1980 ; Watrick
et Cochran, 1985 ;Wood, 1991 ; Swanson, 1995 ; Clarckson, 1995 ; Husted, 2000, Igalens,
2008, etc.). La littérature managériale s’est intéressée particulièrement à montrer l’importance
de la prise en compte de la responsabilité sociétale dans le management stratégique. En effet,
la RSE est souvent perçue par les entreprises, soit comme une injection environnementale,
soit une entrave imposée ou comme l’accélérateur d’une révision majeure de la stratégie.
Ainsi, de plus en plus d’entreprises s’engagent dans la stratégie sociétale sous l’influence de
plusieurs facteurs. Et la littérature montre que la RSE est avant tout stimulée par la pression
en provenance des parties prenantes (Worthington et al. 2008,)8. Les pressions peuvent
provenir des clients de l’entreprise, de ses propres salariés, des pouvoirs publics, des
associations des consommateurs, de la société civile, des ONG, (…), pour contraindre les
entreprises à adopter les pratiques de la RSE.
Si la littérature sur l’adoption de la RSE par les entreprises est abondante dans les économies
développées (Igalens, 2007 ; Reynaud, 2006, Quairel et Auberger, 2005 ; Berger-Douce,
2006), il est surprenant de constater que les travaux sur le sujet restent encore limités dans les
économies en développement. Les quelques rares travaux demeurent ceux portant sur la mise
en œuvre de la responsabilité sociale dans les firmes9 multinationales (Wolff, 2004; Husted et
Allen, 2006 ; Boudier et Bensebaa, 2008) et sur l’analyse des motivations des managers de
petites firmes privées dans les économies en développement (Spence et al., 2007, 2008 ;
Labaronne et Oueslati, 2011a.). Plus spécifiquement, « dans la plupart des pays d’Afrique
subsaharienne, le débat public sur la responsabilité sociétale des entreprises (RSE) est encore
embryonnaire » (Wong et Yaméogo, 2011)10
. Les initiatives internationales en la matière sont
en général peu connues des acteurs africains et les entreprises disposant d’une stratégie ou
d’une politique de RSE autonome demeurent encore peu nombreuses.
8 Cité par LOUCHE C., MICHOTTE, E.(2011), « La Responsabilité Sociale des Entreprises dans les Petites et
Moyennes Entreprises », Revue de la littérature 2006-2009 et stratégies de recherche. 9DONSIMONI M., LABARONNE D. (2014), « Responsabilité sociale d'une entreprise publique : une
formalisation du jeu des acteurs », Management International Review, Vol. 18, n° 2, pp. 22-38. 10
WONG A., YAMEOGO U.K-S (2011), « les responsabilités sociétales des entreprises en Afrique
francophone », Le livre blanc, 120 pages.
29
Les travaux les plus remarquables dans ce domaine restent ceux de Wong et Yaméogo (2011),
Sogbossi (2009)11
, Njaya (2014), Djoutsa et al. (2014), Hugon (2014), etc., pour ne
mentionner que les plus récents. De plus, dans le contexte béninois, les études consacrées à la
RSE sont rares, limitées et débutantes.
Le but de cet article est de mettre en évidence le véritable apport de la prise en compte de la
RSE par le secteur des GSM au Bénin et de tester le lien entre la RSE, le chiffre d’affaires et
la performance financière. D’où la problématique initiale : l’adoption des comportements de
RSE par les entreprises béninoises de téléphonie mobile influence-t-elle positivement leur
chiffre d’affaires et leur performance financière ? Cette problématique se scinde en deux
questions: Comment les opérateurs téléphoniques béninois perçoivent-ils la RSE ? La RSE
contribue-t-elle à l’amélioration du chiffre d’affaires et la performance financière des
entreprises béninoises de téléphonie mobile ?
Pour réponde à ces interrogations, nous organisons le travail en deux parties. La première
partie, essentiellement théorique, présente le contexte de la recherche et la revue de la
littérature. La deuxième partie, empirique quant à elle, expose la méthodologie et présente les
résultats de l’étude.
1. Contexte de la recherche et la revue de la littérature
1.1. Contexte de la recherche (faits stylisés)
Le marché des télécommunications au Bénin est caractérisé par trois segments en très rude
concurrence: la téléphonie fixe, la téléphonie mobile et l’internet. Atteignant le stade de
saturation, nous observons que les entreprises de téléphonie mobile (cinq sociétés, au total)
commencent à poser des actes qui outrepassent la vision économique habituelle, à savoir : les
salubrités dans les établissements publics et centres de santé ; la distribution de casques aux
propriétaires d’engins à deux roues, l’électrification des localités reculées de la ville par les
panneaux solaires, etc.
11
SOGBOSSI B. B. (2009), « Les dimensions socioculturelles du comportement commercial des petites
entreprises en Afrique »,Market Management,Vol. 9, n° 1, 136 p.
30
Fort de ce constat issu tant de notre observation que de la littérature, nous estimons nécessaire
de mener une étude pour comprendre davantage la perception qu’ont les dirigeants de ces
entreprises de la RSE, et éventuellement la contribution de cette RSE à leur performance
financière. Ainsi, deux entreprises sont retenues : MTN et MOOV.
Le choix de ces deux entreprises s’explique par le fait qu’elles ont déjà adopté le concept de la
RSE et procèdent même à sa mise en œuvre. Ces deux entreprises affichent une volonté
manifeste en matière d’engagement dans la RSE à travers les labels, les codes de conduite et
la réflexion sur l’investissement socialement responsable.
1.2. Un bref panorama sur le concept de Responsabilité Sociale d’Entreprise
La RSE est un concept dont la portée et le sens ne requièrent pas l’unanimité des auteurs.
Plusieurs définitions abondent dans la littérature scientifique. Utilisée pour la première fois
par Bowen en 195312
dans son ouvrage sur la sensibilisation des hommes d’affaires aux
valeurs de la société, la notion de RSE traduit de nos jours l’élargissement ou « la
déclinaison » (Wong et Yaméogo, 2011) du développement Durable (DD). Issue du concept
d'origine anglo-saxonne de Corporate Social Responsibility, « la RSE renvoie non seulement
au rôle de l'entreprise à l'égard de ses parties prenantes directes (salariés, actionnaires,
fournisseurs, clients) mais également à sa responsabilité à l'égard de la société dans son
ensemble (environnement, territoires, consommateurs, santé publique) » (Dupuis et al.,
2010)13
.
Mais l’idée de la RSE n’est pas nouvelle, car déjà en 1920, Henri Ford disait : « l’entreprise
doit faire de profits sinon elle mourra. Mais si l’on tente de faire fonctionner une entreprise
uniquement sur la base du profit, alors elle mourra aussi, car elle n’aura plus sa raison
d’être ».
12
BOWEN H. R. (1953), Social resposibility of businessman, Haper & Row, New York. 13
DUPUIS M., QUER-RICLET L., BOURDON W., QUEINNEC Y. (2010), « La responsabilité sociale et
sociétale des entreprises : un enjeu majeur du 21ème siècle ».
31
Selon Pradioleau (1989), la RSE intègre globalement deux éléments : a) l’idée que les firmes
doivent honorer des obligations à l’égard d’une pluralité de groupes sociaux ; b) l’idée que les
firmes doivent savoir réagir aux demandes sociales qui émanent de leur environnement. Pour
la Commission14
des Communautés européennes (2001), la RSE signifie « non seulement
satisfaire pleinement aux obligations juridiques applicables, mais aussi aller au-delà et
d’investir « davantage » dans le capital humain, l’environnement et les relations avec les
parties prenantes ». Selon Capron et Quairel-Lanoizelée (2004), la RSE est « un ensemble de
pratiques nouvelles visant la qualité environnementale, la prospérité économique et la justice
sociale ». En 2006, l’Union Européenne présente la RSE comme « l’intégration volontaire par
les entreprises, de préoccupations sociales et environnementales à leurs activités
commerciales et leurs relations avec les parties prenantes » (Commission CE, 2006, p.2).
Poursuivant sa définition, la Commission Européenne définit, en octobre 2011, la RSE
comme l’engagement des entreprises, « en collaboration étroite avec leurs parties prenantes,
dans un processus destiné à intégrer les préoccupations en matière sociale, environnementale,
éthique, de droits de l’homme et de consommateurs dans leurs activités commerciales et leur
stratégie de base» (CE, 2011). La norme ISO 26 000 définit la « responsabilité sociétale »
comme la « responsabilité d'une organisation vis-à-vis des impacts de ses décisions et
activités sur la société et sur l'environnement, se traduisant par un comportement éthique et
transparent qui contribue au développement durable, à la santé et au bien-être de la société,
prend en compte les attentes des parties prenantes, respecte les lois en vigueur, qui est en
accord avec les normes internationales de comportement et qui est intégré dans l'ensemble de
l'organisation et mis en œuvre dans ses relations ».La Banque mondiale (2004), pour sa part,
définit la responsabilité sociale des entreprises (RSE) comme : « l’engagement (ou
l’obligation) pour le monde des affaires de contribuer au développement économique durable,
en travaillant avec les salariés, leurs familles, la communauté locale et la société au sens large
pour améliorer la qualité de vie, de façon à la fois bonne pour le développement et pour les
affaires ».
La notion de parties prenantes est particulièrement importante lorsqu’on aborde la question de
la RSE. Ainsi, pour Freeman, l'entreprise n'est pas seulement responsable devant les
propriétaires du capital mais devant l'ensemble des parties prenantes : employés, fournisseurs,
clients, territoires (Freeman, 1984).
14
Glossaire du Livre Vert de l’Union européenne, Commission des Communautés européennes, Promouvoir un
cadre européen pour la responsabilité sociale des entreprises, Bruxelles, juillet 2001
32
Plusieurs études mettent en évidence l’influence des parties prenantes dans l’adoption des
pratiques de la RSE par les entreprises. Le tableau suivant rend compte des principaux
résultats d’études portant sur l’influence potentielle des diverses parties prenantes recensés
dans la littérature.
Tableau 1 : Influence des parties prenantes sur l’adoption de la RSE par les entreprises
Partie prenante Influence Auteurs
Les réseaux Les réseaux jouent un rôle important :
- D’aide à l’apprentissage de la RSE
- Afin de combler les déficits en ressources et
donnent accès aux meilleures pratiques du
secteur
- D’aide au développement d’outils
- D’apport de légitimité sociale
Roberts et al., 2006 ; Lepoutre
& Heene, 2006 ; Jenkins, 2009
; Murillo & Lozano, 2009 ;
Bereso Diez et al, 2008
Les clients /
consommateurs
Rôle et influence pas clairement définis.
Objet de nombreux débats.
Ciliberti et al., 2008 ;
Dahlmann et al., 2008 ; Nisim
& Benjamin, 2008 ;
Ortiz Avram & Kühne, 2008 ;
Lerberg Jorgensen et al. 2006 ;
Fairchild, 2008
Les employés Le personnel est souvent indiqué comme
facteur moteur. Cependant, son rôle est
optimisé si les employés ont une bonne
compréhension des initiatives et de
l’approche RSE de leur PME.
Vives, 2006 ; Burke &
Caughran, 2007 ; Masurel,
2007 ; Perrini & Minoja, 2008
; Fisher et al., 2009
Les
investisseurs
Le cadre législatif n’est pas un facteur neutre
bien qu’il est difficile d’affirmer si
l’influence est positive ou négative. Le
manque de clarté dans les initiatives
législatives, les infrastructures nécessaires à
l’application de certaines contraintes
législatives, et le coté punitif constituent
Masurel, 2007 ; Masurel, 2007
; Dahlmann et al. 2008 ;
Gadenne et al.,2009
33
d’importants facteurs inhibiteurs. Mais la
législation peut aussi avoir un rôle
stimulateur
Les autorités et
politiques
publiques
Le manque d’appui public est un frein très
marginal pour les PME rentables. Mais
lorsque les subsides sont là, ils incitent les
PME à réaliser des investissements.
Berger-Douce, 2008 ;
Fairchild, 2008 ; Revel et al.
2007 ; Lee, 2008
Source : Louche et Michotte (2011)
Capron et Quairel-Lanoizelée (2004 : 97) font remarquer que « le concept de parties prenantes
est omniprésent dans toute la littérature sur la responsabilité sociétale des entreprises ». De
plus, un consensus assez large se dégage au travers de la littérature pour « considérer la
théorie des parties prenantes comme un fondement relativement solide pour la recherche sur
la RSE ». Pour Pasquero (2008), cité par Donsimon et Labaronne (2014)15
, la théorie des
parties prenantes propose « une nouvelle conceptualisation de l’insertion de l’entreprise dans
la société ; elle est réaliste en accordant une place essentielle aux acteurs ; elle est pluraliste en
associant aux logiques économique et stratégique des visions utilitariste, déontologique,
culturelle ou politique présentes dans la problématique du DD ; elle est pragmatique en se
prêtant à des études de cas ».Pour toutes ces raisons susmentionnées, nous sommes conduits à
mobiliser la théorie des parties prenantes dans le cadre de notre présente étude.
1.3. Les dimensions de la RSE
Les dimensions de la RSE varient suivant les auteurs. Ainsi, pour Elkington (1999),
l’entreprise socialement responsable doit être performante dans trois dimensions inter
croisées, à savoir la dimension économique, la dimension sociale/sociétale et la dimension
environnementale. De façon précise et toujours selon l’auteur, la performance d’une
entreprise qui se veut socialement responsable, doit être évaluée sous trois angles principaux:
la rentabilité économique, le respect de l’environnement, et l’équité sociale.
15
DONSIMONI M., LABARONNE D. (2014), « Responsabilité sociale d'une entreprise publique : une
formalisation du jeu des acteurs »,Management International Review, Vol. 18, n° 2, pp. 22-38.
34
C’est autant dire que l’adoption de la RSE revient concomitamment à veiller à la rentabilité
économique de l’entreprise, à minimiser l’impact des activités de ladite entreprise sur
l’environnement et à prendre en compte les intérêts des parties prenantes. De même, Njaya
(2014) a mis en évidence trois dimensions de la RSE à savoir : la Responsabilité Economico-
Légale (REL), la Responsabilité Environnementale (REV) et la Responsabilité Ethiquo-
Philanthropique (REP).
Quazi et O’Brien (2000), quant à eux, n’ont recensé que deux dimensions de la RSE, offrant
quatre types de visions, notamment: la vision socioéconomique; la vision moderne; la vision
philanthropique et la vision traditionnelle. Selon Dejean Gond (cités par Wong et Yaméogo,
2011), le contenu de la RSE varie « en fonction du niveau où se situe l’organisation(secteur,
niveau national ou supranational) et de ses problématiques propres».
Quoi qu’il en soit, et en dépit du nombre de ses dimensions variant selon les auteurs, la RSE
est une notion qui fait référence à « la capacité de l’entreprise à répondre aux pressions
sociétales » (Frederick, 1978, p.6).
1.4. Cadre conceptuel
1.4.1. Lien entre RSE et performance financière (PF) : signe de la
relation (+ ou -)
Beaucoup d’auteurs soulignent que l’intégration de la RSE au cœur de l’entreprise est cruciale
pour son succès. Ainsi, Ambec et Lanoie (2008)16
affirment que « la RSE n’est pas
contradictoire avec la performance financière, au contraire elle permet de dégager de
nouvelles opportunités créatrices de valeur ». Dans la même veine, Maignan et Ferrel (2004)
mentionnent que « les perceptions de la responsabilité sociétale de l’entreprise pourraient
amener une catégorie des parties prenantes à contribuer à l’accroissement des ressources de
l’entreprise ». La RSE fait « partie des facteurs de performance stratégique » (Sogbossi,
2010)17
.Selon Orlitzky et al.(2003), la recherche en finance a, en effet, montré que les
16
AMBEC S., LANOIE P. (2008),« When and why does it pay to be green? », Academy of Management
Perspectives, 23, pp. 45-62 17
SOGBOSSI B. B. (2010), « Perception de la notion de performance par les dirigeants de petites entreprises en
Afrique », Revue des Sciences de Gestion, n° 241, 118 p.
35
entreprises développant des politiques sociales et environnementales ambitieuses se situent
également parmi celles qui sont les plus rentables économiquement.
L’étude de Njaya en 2014 sur 106 observations a mis en évidence une influence positive de la
RSE sur la Performance financière de l’entreprise. Pour l’auteur, « adopter un comportement
responsable n’implique pas un profit plus faible » (Njaya, 2014)18
. Pour les auteurs de la
théorie des parties prenantes, « une bonne RSE est un pré-requis pour la légitimité de la firme
dans son milieu; ainsi la RSE et la Performance financière de l’entreprise ne peuvent être que
positivement corrélées dans le long terme ».
Cependant, certains auteurs ont mis en évidence un effet négatif de la RSE sur la performance
de l’entreprise. En effet, le modèle Trade-off hypothesis souligne que « la performance
sociale nécessite des investissements qui représentent un coût financier supplémentaire pour
l’entreprise, ce qui provoque un désavantage compétitif en réduisant inévitablement, au moins
dans un premier temps, sa performance financière (théorie d Friedman, 1962, 1970) ». Dans le
même sillage, Aupperle et al. (1985), affirment que « toute action socialement responsable
détourne les dirigeants de leur objectif de maximisation des profits » (Aupperle, Carroll et
Hatzfeld, 1985). Cependant, ils n’avaient pas trouvé un lien significatif, ni positif ni négatif,
entre la profitabilité de l’entreprise et l’adoption de la RSE. Il en est de même pour Mc
Williams et Siegel pour qui « les résultats montrent que si la RSE encourage l’innovation de
produit et de processus, elle reste neutre quant à la profitabilité de l’entreprise » (Williams et
Siegel, 2000).
Pour Drucker (1984), « faire du profit est fondamentalement incompatible avec la
responsabilité sociale de l’entreprise (…) ; la première responsabilité sociale de l’entreprise
au cours de la future décennie est de créer du capital, qui seul peut financer les emplois de
demain ». ….moins elle sera performante financièrement ». Selon Njaya (2014), les auteurs
tels que Vance (1975) et Brammer el al.(2006), ont également prévu une corrélation négative
entre la RSE et la PF.
Par contre, Alexander et Buchholz (1978), Ullman (1985), cités par njaya (2014) Op.cit.,
pensent que les variables expliquant les liens entre les deux concepts sont si nombreuses que
18
NJAYA J. B. (2014), « l’impact de la responsabilité sociale (RSE) sur la performance financière des
entreprises (PFE) au Cameroun », Revue congolaise de gestion, n°19. Pp. 89-112.
36
la mise à jour d’une relation empirique « claire » est impossible. Il y aurait neutralité de la
relation entre les deux concepts.
D’autres auteurs ont établi qu’il existait une double relation positive et négative entre les
deux concepts (Chan et Metcalfe, 1980; Cochran et Wood, 1984; 1991, etc.).
1.4.2. Relation entre RSE et performance financière (PF): lien de
causalité
Autant, il y a divergence des points de vue des auteurs sur la direction de la relation (+ ou -)
entre la RSE et la PF, autant cette controverse demeure quant au lien de causalité entre ces
deux construits. En d’autres termes, est-ce la RSE qui exerce une influence sur la PF, ou bien
l’inverse ? Le lien est-il discursif, c’est-à-dire bidirectionnel ?
Selon la « théorie de la bonne gestion », une « bonne RSE peut laisser présager d’une bonne
PF future de la firme ».Ullmann (1985), Roberts (1992), cités par Njaya (2014) ont montré
que 50% des excellents résultats des entreprises socialement responsables sont imputables à
leur engagement social, tandis que l’autre moitié s’explique par les performances dans leur
secteur.
1.4.3. Hypothèses de la recherche
Les développements préliminaires précédents stipulent que le succès d’une entreprise dépend
aujourd’hui non seulement du respect des règles économiques, mais aussi de celles liées à la
mise en œuvre des pratiques de la RSE. Nous trouvons donc la justification d’émettre les deux
hypothèses de la recherche de la manière suivante :
H1 :La compréhension qu’ont les opérateurs GSM béninois de la RSE limite leur champ
d’intervention par rapport aux principes de la RSE universellement reconnus.
H2 : Les pratiques de la RSE contribuent à l’amélioration de la performance financière des
entreprises de téléphonie mobile au bénin.
37
2. Méthodologie et résultats de la recherche
2.1. Méthodologie
Afin de répondre à notre problématique, nous avons adopté une méthodologie mixte, basée
sur la méthode des études de cas et la recherche documentaire. La raison qui milite en faveur
d’une méthodologie à la fois qualitative et quantitative réside dans le fait que l’utilisation
conjointe de ces méthodes permet d’accroître considérablement la validité des résultats.
2.1.1. Méthodes et outils de collecte de données
La collecte des données s’est faite en octobre-novembre 2014 à l’aide d’un guide d’entretien
conçu à cet effet, pour ce qui concerne les entretiens et la même période pour ce qui relève de
la recherche documentaire. Le contenu du guide d’entretien est relatif aux pratiques de la RSE
effectivement mises en œuvre au sein des entreprises retenues pour l’étude.
Les méthodes de collecte de données vont de l’observation participante à l’entretien semi-
directif en passant par la recherche documentaire (données secondaires). L’échantillon est
constitué essentiellement par la méthode du tirage aléatoire simple, car nous connaissons les
entreprises de ce secteur (soit cinq)19
. Il est donc normal que la méthode probabiliste se
justifie dans ce cas. Au total, trente (30) entretiens semi-directifs sont menés avec les
responsables des deux Téléphonies mobiles ainsi que les employés (soit 15 personnes de
chaque entreprise).Les entretiens ont été automatiquement enregistrés, et chaque entretien
dure en moyenne vingt (20) minutes. Ces entretiens ont pour but de comprendre la perception
que ces entreprises ont de la RSE et les pratiques de la RSE effectivement mises en œuvre au
sein de leurs entreprises.
2.1.2. Méthodes et outils d’analyse de données
Les données qualitatives recueillies ont été traitées grâce à l’analyse de contenu thématique.
Les indicateurs de la RSE étant mélangés conformément à la littérature, les répondants sont
priés de les classer par ordre d’importance, etc.
19
Bénin télécoms (LIBERCOM); SPACETEL BENIN (filiale du groupe MTN) ; ETISALAT BENIN (filiale du
groupe ETISALAT) ; MOOV ; BELL BENIN COMMUNICATION et GLO MOBILE BENIN.
38
S’agissant des données secondaires issues de la recherche documentaire, leur traitement est
rendu possible grâce aux outils statistiques et le logiciel Excel. Les fréquences, les
histogrammes et les graphes à secteurs ont été systématisés mis en évidence.
2.2. Résultats et discussions
Nous présentons d’abord les résultats des entretiens avant de présenter ensuite ceux de la
recherche documentaire.
2.2.1. Approche qualitative
Une analyse descriptive des résultats sur le concept de Responsabilité Sociale des Entreprises
est menée sur le verbatim, dans l’optique de comprendre la perception de la RSE par les
opérateurs GSM. Au terme de l’analyse, il en résulte que, bien que le concept soit bien
compris, les compréhensions que les GSM ont de la RSE sont multiples : les managers ont
une vision générale de la RSE tandis que les autres interlocuteurs, notamment les employés
ont une idée assez vague de la RSE telle que mise en œuvre au sein de leur entreprise. Les
principes de la RSE ne sont donc pas bien connus des employés. Les résultats sont contenus
dans le tableau suivant.
Tableau 2 : La perception des opérateurs GSM de la RSE
N° Items Nombre Fréquence Verbatim
1 Œuvres sociales 20 42,55%
« faire de la RSE c’est faire plusieurs œuvres
sociales »
« faire de la RSE c’est avoir une fondation
d’entreprise qui fait des œuvres sociales »
2 Respecter
l’environnement 11 23,41%
« il faut protéger et respecter
l’environnement dans lequel nous vivons »
« l’environnement est un don de la nature que
nous devons respecter dans nos actes au
quotidien »
3 Payer les impôts 8 17,02%
« être une entreprise citoyenne au service de
la communauté »
« nous sommes une entreprise citoyenne qui
paye ses impôts »
39
4 Lutter contre la
pauvreté 6 12,76%
« nous avons le devoir de lutter contre la
pauvreté dans un pays en développement »
« notre fondation lutte contre la pauvreté au
Bénin »
5
Partager les
bénéfices avec
la société
2 4,25%
« notre entreprise est l’une des plus grandes
au Bénin et se doit de partager les bénéfices
avec la société »
« pour une entreprise comme la nôtre c’est
normal de partager nos bénéfices aussi bien
avec les actionnaires qu’avec la population »
Total 47 100%
Source : résultat de nos enquêtes Octobre –Novembre 2014
La lecture de ce tableau montre que l’occurrence de l’item « œuvres sociales » est de
42,55% ; celle de « respecter l’environnement » est de 23,41% et celle de « payer les impôts »
est de 17,02%. Les itérations de « Lutter contre la pauvreté » et « Partager les bénéfices avec
la société » sont respectivement de 12,76% et de 4,25%. De même, nous constatons que
plusieurs définitions ont été données à la RSE ; lesquelles définitions abordent les différents
aspects de la RSE. Hormis les opérateurs qui sont au département Corporate, les répondants
ont tous une idée approximative du concept de RSE. Ils en ont entendu parler mais n’en sont
pas plus informés.
Quant à l’analyse du contenu, elle révèle que : (40%) des répondants résument le concept de
la Responsabilité Sociale d’Entreprise à « l’acte de faire des œuvres sociales ». Pour 27% des
répondants, il s’agit de respecter l’environnement. 13% pensent que faire de la RSE c’est
payer les impôts. Pour 10%, le concept de RSE se résume à « partager les bénéfices avec la
société ». Pour 7%, la RSE consiste en « la lutte contre la pauvreté ». Pour les 3% restants, il
s’agit de faire un « bon management des ressources humaines ». Les entretiens révèlent ainsi
la connaissance des principes de la RSE qu’ont les répondants d’étude.
Il convient de signaler également que 60% des répondants ont connaissance des principes
relatifs aux droits de l’homme ; 23% sont informés des principes relatifs aux normes de travail
et 17% des répondants connaissent les principes de la RSE relatifs à l’environnement. Nous
40
avons remarqué qu’aucun répondant n’avait connaissance de l’unique principe de la RSE
relatif à la corruption. Le graphique suivant rend compte du classement des principes de la
RSE par les opérateurs GSM.
Graphique 1: Classification des éléments de la RSE
Source : résultat de nos enquêtes Octobre –Novembre 2014
De tels résultats peuvent se présenter comme suit :
Tableau 3 : Classement des éléments de la RSE par MTN et MOOV
Éléments de la RSE Classement par MTN Classement par MOOV
Œuvres sociales 1 1
Ressources humaines 2 2
Comportement sur les marchés 3 4
Engagement sociétal 4 6
Environnement 5 3
Droits humains 6 7
Impôts 7 5
Choix des fournisseurs 8 9
Investissements technologiques 9 8
Gouvernement d’entreprise 10 10
Source : L’auteur.
Environnement
Comportement sur les marchés
Droits humains
Impôts
Choix des fournisseurs
5 1
3 2
6 10
7 4
8 9
3 1
4 2
7 10
5 6
9 8
Classification des éléments RSE
MOOV MTN
41
Pour ce qui concerne la mise en œuvre de la RSE, nous avons constaté après l’analyse
descriptive que la RSE est presque exclusivement l’apanage de la fondation d’entreprise et
donc que ses actions sont orientées vers l’extérieur de l’entreprise. Toutefois, il existe des
actions au sein de chaque département qui visent à promouvoir l’éthique et les valeurs
sociales. Par exemple, chez l’opérateur MTN, le groupe “ les amis de la fondation ”,
composé des employés, donne des cotisations pour des œuvres sociales, les opérations de
salubrité et de sensibilisation sur la couche d’ozone. La RSE demeure beaucoup plus une
politique de groupe (Groupe MTN et Groupe ETISALAT) qui s’intègre progressivement dans
les stratégies individuelles notamment béninoises des opérateurs. Un budget indépendant
allant de 1% à 3% du chiffre d’affaires est alloué à la fondation de chaque opérateur. Le
montant exact du budget dépend du plan d’action soumis par la direction de la fondation au
conseil d’administration. Le tableau suivant abrite les résultats de la mise en œuvre de l RSE.
Tableau 4 : La mise en œuvre de la RSE par les opérateurs GSM
N° Items Nombre Fréquence Verbatim
1 Gestion RSE par
la fondation 10 35,71%
« c’est la fondation qui est chargé de la
gestion de l’aspect RSE dans notre
entreprise »
2 RSE pour la
population 10 35,71%
« Les bénéficiaires de la RSE sont surtout la
population »
3 RSE dans les
directions 8 28,57%
« La RSE est présente dans toutes les
directions et peut être appliqué par les
managers »
Total 28 100%
Source : résultat de nos enquêtes Octobre –Novembre 2014
Ces résultats montrent que la récurrence de l’item « Gestion RSE par la fondation » est de
35,71%, celle de « RSE dans les directions » est de 35,71% et celle de « RSE pour la
population » est de 28,57%.Les participants à nos entretiens pensent que la RSE est une
politique de groupe mise en œuvre à divers niveaux. Pour la plupart la RSE est l’affaire de la
fondation et des managers.
42
En effet, nos entretiens révèlent que pour 60% des répondants, la mise en oeuvre de la RSE
est gérée par la fondation. Pour 23%, elle est l’affaire des managers. Pour le reste (17%), la
mise en oeuvre de la RSE est présente dans tous les départements.En terme d’incidences, il
apparaît que 53% des répondants d’entretiens perçoivent les incidences de la RSE au niveau
de la population. tandis que 17% des participants perçoivent ces incidences au niveau du
personnel, 30% restants les perçoivent dans les deux niveaux. Il ressort également de nos
investigations que les secteurs d’interventions de la fondation NTN sont : Education, Santé,
Sport et Environnement contre l’éducation et la Santé pour MOOV.
Analyse des résultats sur la relation entre RSE (performance sociale PS) et
performance financière PF
En ce qui concerne la relation entre RSE (performance sociale) et performance financière, les
avis sont très partagés sur la question. Aucune étude locale n’a été faite pour évaluer les effets
de la RSE sur le chiffre d’affaires ni sur la performance financière. Le graphique suivant
renseigne sur les liens entre RSE, chiffre d’affaires et performance financière.
Graphique 2: Impact de la RSE sur le chiffre d'affaires
Source : résultat de nos enquêtes Octobre –Novembre 2014
La lecture de ce graphique atteste que 73% des répondants pensent que la RSE a un impact
sur le chiffre d’affaires. 7% pensent que la RSE n’a aucun impact sur la RSE. 20% pensent
que la RSE pourrait avoir un impact mais n’en sont pas sûr. Au cours de notre étude, nous
nous sommes rendus compte qu’aucun des opérateurs ciblés ne fait une évaluation de l’impact
de la RSE sur la performance financière. Toutefois, MOOV envisage actuellement une
évaluation conduite par un cabinet international.
73%
7%
20%
Impact de la RSE sur le chiffre d'affaires
Oui
Non
Certainement
43
2.2.2. Approche quantitative
L’analyse des résultats obtenus se présentent comme suit : MTN
Graphique 3 : Analyse comparative de l’évolution de quelques indicateurs de RSE par rapport
au chiffre d’affaires de MTN
Source : Notre étude Octobre-Novemebre 2014
De façon analogue, le graphique suivant renseigne sur l’évolution des indicateurs de la RSE
par rapport au chiffre d’affaires de l’opérateur MOOV.
Graphique 4:Analyse comparative de l’évolution de quelques indicateurs de RSE par rapport
au chiffre d’affaires de MOOV
Source : résultat de nos enquêtes Octobre –Novembre 2014
Les graphiques précédents laissent présager une évolution des œuvres sociales (1% à 3% du
chiffre d’affaires CA). De même, on note une évolution de la contribution à l’aménagement
0
500000000
1E+09
0
50 000 000 000
100 000 000 000
2008 2009 2010 2011 2012
Chiffre d'affaires MOOV
Œuvres sociales
Contribution à l’aménagement du territoire
Accès universel
Contribution à la recherche et à la formation
0
2 000 000 000
0
200 000 000 000
2008 2009 2010 2011 2012Chiffre d’affaires MTN Œuvres socialesContribution à l’aménagement du territoire Accès universel
44
du territoire et une évolution de la contribution à la recherche, au même titre que l’évolution
du chiffre d’affaires.
Tableau 5: Part de la valeur ajoutée consacrée à l'accomplissement de la RSE à MTN
MTN ANNÉE 2008 ANNÉE 2009 ANNÉE 2010 ANNÉE 2011 ANNÉE 2012
OS/VA 0,02% 0,00% 0,26% 0,17% 0,61%
AT/VA 0,92% 0,80% 0,89% 0,87% 0,83%
AU/VA 1,84% 1,61% 1,77% 1,74% 1,65%
RF/VA 0,92% 0,80% 0,89% 0,87% 0,83%
Source :résultat de nos enquêtes Octobre –Novembre 2014
Avec : AT : Aménagement du Territoire, AU : Accès Universel, CA : Chiffre d’Affaires, OS
: Œuvres Sociales, RF : Recherche et Formation, VA : Valeur Ajoutée.
L’année 2008 a été pour MTN l’année où la mise en œuvre de la RSE a effectivement débuté.
La part de la valeur ajoutée consacrée à l’accomplissement de la RSE a connu une baisse de
2008 à 2009. Cette part a connu une légère augmentation de 2009 à 2010 pour ensuite baisser
à nouveau de 2010 à 2011. De 2011 à 2012, la part de la valeur ajoutée consacrée aux œuvres
sociales a augmenté pendant que celle des autres indicateurs a connu une légère baisse. Il faut
noter qu’il n’y a pas eu d’œuvres sociales en 2009 car la fondation était encore en création.
On constate que l’intérêt que porte MTN à la RSE n’est pas constant dans le temps.
Tableau 6: Part de la valeur ajoutée consacrée à l'accomplissement de la RSE à MOOV
MOOV ANNÉE 2008 ANNÉE 2009 ANNÉE 2010 ANNÉE 2011 ANNÉE 2012
OS/VA 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,54%
AT/VA 1,42% 1,51% 2,03% 1,28% 0,96%
AU/VA 2,84% 3,02% 4,06% 2,56% 1,92%
RF/VA 1,42% 1,51% 2,03% 1,28% 0,96%
Source : résultat de nos enquêtes Octobre –Novembre 2014
45
L’année 2012 a été pour MOOV l’année de la création de la fondation. C’est ce qui explique
l’absence d’œuvres sociales proprement dites les années antérieures. Néanmoins, d’autres
actions d’intérêt général existaient. La part de la valeur ajoutée consacrée à l’accomplissement
de la RSE a connu une augmentation de 2008 à 2010. Cette part a connu une baisse de 2010 à
2012 ce qui traduit une perte d’intérêt quant à l’accomplissement de la RSE. Néanmoins cette
baisse n’a pas empêché la mise en place de la fondation d’entreprise qui a une vocation
sociale.
Conclusion et limites
La présente communication avait pour objectif de comprendre la perception qu’ont les
entreprises de téléphonie mobile de la RSE et de tester le lien entre les pratiques de RSE et la
performance financière (PF). Les résultats de l’étude ont montré que le concept de RSE est
une notion relativement récente dans le secteur de la téléphonie mobile au Bénin. Néanmoins,
certains opérateurs GSM l’ont adopté. C’est le cas de MTN et de MOOV.
La prise en compte des actions RSE chez ces deux opérateurs souffre de plusieurs maux dont
le plus important est la compréhension même du concept et de ses principes.
Cependant, ces deux entreprises de téléphonie mobile, de notre champ d’étude, sont unanimes
pour classer les œuvres sociales en première position. Les secteurs d’intervention des
fondations sont très restreints. Tout cela confirme notre hypothèse selon laquelle la
compréhension qu’ont les opérateurs GSM béninois de la RSE limite leur champ
d’intervention par rapport aux principes de la RSE universellement reconnus. Ce qui confirme
la logique selon laquelle « les entreprises socialement responsables développent et implantent
leurs propres politiques sociales et des objectifs dépassant les obligations instituées par la loi
en pratiquant des activités à trois niveaux : l’activité économique de l’entreprise, le
développement social et la protection de l’environnement.
L’analyse comparative de l’évolution des indicateurs de RSE par rapport aux indicateurs de
performance révèle une évolution proportionnelle de ces deux indicateurs. Ce qui confirme les
écrits de Charreaux (2002), selon lesquels « la création de valeur n’est pas seulement
l’appropriation de la rente créée mais se trouve aussi dans le management même de
l’investissement. La création de valeur résulte en particulier de la manière dont sont conçues
46
et réalisées les opportunités d’investir… ».Le modèle suggérant un lien positif entre la PF et
la PS est confirmé dans notre cas.
A la lumière de nos résultats, nous pouvons dire que les opérateurs GSM (MTN et MOOV)
sont socialement responsables mais à différents degrés. MTN, pour avoir débuté les actions
RSE plutôt, a une longueur d’avance sur MOOV que ce soit dans la perception, la mise en
œuvre et la prise en compte des principes internationaux. La formation et la sensibilisation
massive du personnel constitueraient des facteurs de succès au problème de compréhension de
la RSE par les employés.
Comme toute recherche, celle-ci comporte des limites liées aux méthodes statistiques
utilisées, au caractère ponctuel des données et à la taille de l’échantillon.
En effet, nous aurions dû utiliser les outils statistiques de seconde génération (comme les
équations structurelles avec les logiciels AMOS, LISREL ou PLS ; l’analyse de contenu
lexicale avec les logiciels NVIVO ou Sphinx Plus) pour mettre en évidence les pratiques de
RSE au sein des opérateurs GSM ou les liens entre ces pratiques et la performance financière.
Ce qui n’était pas le cas dans cette communication. Des travaux ultérieurs devraient aller dans
ce sens. En outre, le caractère ponctuel des données et la faible taille de l’échantillon ne nous
permettent pas de généraliser aisément nos conclusions. Toutefois, pour Evrard et al. (2009,
p.134), « la généralisation s’effectue par rapport à une théorie, eu égard au domaine de
recherche concerné, et non par rapport à une population ». Dans le même sillage, Angers
(1996, p.235) estime que « certaines recherches ne nécessitent pas que l’échantillon soit
représentatif d’une population donnée. On peut s’intéresser, par exemple, à des études de cas
ou encore on peut vouloir approfondir divers types de comportements, sans égard pour leur
poids relatif dans la population ». Toujours dans la même veine, Thiétart et al. (2007, p.218)
considèrent que « la construction d’une théorie à partir d’un seul cas est tout à fait sensée et
que le cas unique peut être source de généralisation scientifique sur les organisations ».
Ainsi, en dépit de ces limites qui n’entravent en rien la pertinence de nos travaux, notre
recherche ouvre la voie à d’autres recherches du même domaine de la RSE en contexte
béninois.
47
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49
Gestion des dépendances de grandes entreprises implantées en Côte d’Ivoire, à l’ère de
la globalisation : quelles stratégies de GRH ?
Sebehié Claude AHI20
Université Alassane OUATTARA, Bouaké (Côte d’Ivoire)
25 BP 367 Abidjan 25 (République de Côte d’Ivoire)
Résumé :
La présente recherche s’assigne d’explorer les stratégies de GRH déployées par de grandes
entreprises implantées dans un pays en développement, en vue de gérer les dépendances de
leurs environnements externes, dans le contexte actuel de globalisation. Pour y parvenir, un
mode d’inférence abductif a été adopté, afin d’analyser des données qualitatives, notamment
des données documentaires et des récits d’acteurs, produites par l’entremise de deux études de
cas.
A l’issue de ces études de cas, l’on note que ces entreprises ont essentiellement recours, d’une
part, à des stratégies de flexibilisation des ressources humaines, notamment par la mise en
œuvre de plans sociaux, la réduction du temps de travail, et d’autre part, à des stratégies de
capitalisation des compétences en interne, à travers la formation du personnel, le recrutement
et ce, afin de faire face à des dépendances d’ordres économique, politique et juridique.
Mots-clés : Concurrence Déloyale, Normes de Production, Plan Social, Réduction du Temps
de Travail, Formation, Recrutement, Dialogue Social
20
Nous voudrions ici remercier les Professeurs Jean NIZET et Augustin ANASSE pour leurs relectures, conseils
et suggestions.
REVUE INTERNATIONALE DE GESTION ET D’ECONOMIE SERIE A - GESTION / NUMERO 1 - VOLUME 1 - Décembre 2016 / pp. 49-75.
50
Abstract:
This research focuses on exploring Human Resource Management HRM strategies deployed
by large companies in a developing country to manage the dependencies of their external
environments in the context of globalization.
To achieve this, an abductive method of inference was adopted to analyze qualitative data,
including documentary data and stakeholder narratives, produced through two case studies.
At the end of these case studies, it is noted that these companies mainly use, on the one hand,
strategies for the flexibilisation of human resources, in particular through the implementation
of social plans, Work, and on the other hand, strategies for capitalizing skills in-house,
through staff training and recruitment, in order to cope with economic, political and legal
dependencies.
Keywords: Unfair Competition, Production Standards, Social Plan, Reduction of Working
Time, Training, Recruitment, Social dialogue
51
Introduction
La littérature centrée sur le fonctionnement des organisations condense une panoplie de
travaux soulignant les interactions entre les décisions et actions des acteurs organisationnels
(stratégies) et leur environnement (Hannan & Freeman, 1977 ; Meyer & Rowan, 1977 ;
Pfeffer & Salancik, 1978 ; DiMaggio & Powell, 1983 ; Chandler, 1989 ; Donaldson, 2006).
En rapport avec les décisions et actions de Gestion des Ressources Humaines (GRH), la
plupart des travaux s’évertuent à relater l’influence de l’environnement sur les politiques et
pratiques de GRH : la théorie de la contingence environnementale (Bibard & Thévenet, 1993 ;
Cazal, 1993 ; Fabi, Garand & Pettersen, 1993 ; Hatch & Cunliffe, 2009). Ainsi, note-on peut
de travaux qui s’évertuent d’élucider l’influence des décisions et actions en matière de GRH
sur l’environnement (Pfeffer & Salancik, 1978 ; Hillman, Withers & Collins, 2009 ; Van Dam
& Nizet, 2014). En un mot, les travaux s’employant à relever des stratégies liées à la GRH, en
réponse à des dépendances de l’environnement externe, accessibles dans la littérature sont
ceux de Pfeffer & Salancik (1978 ; 2003), Van Dam & Nizet (2014).
En particulier, Pfeffer & Salancik (1978 ; 2003) relèvent « l’engagement des dirigeants ».
Dans la même dynamique de stratégies de GRH, Van Dam & Nizet (2014) soulignent
également « l’engagement des dirigeants », mais encore des stratégies liées à d’autres
pratiques de GRH, notamment « l’engagement et le licenciement du personnel », la
« rémunération », la « gestion du temps de travail », la « formation et la motivation du
personnel ».
En outre, d’une façon générale, du point de vue de Pfeffer & Salancik (2003), les stratégies (y
compris les stratégies de GRH donc) déployées par les organisations en vue de répondre aux
dépendances de leurs environnements externes ne sont guère rigoureusement explorées et
testées (Pfeffer & Salancik, 2003 : xxiii). Dans cette même veine, pour Hillman, Withers &
Collins (2009), les stratégies de GRH (notamment la « succession des dirigeants ») demeurent
les champs les moins explorés parmi les stratégies déployées par les organisations en réaction
à leurs dépendances environnementales (Hillman, Withers & Collins, 2009 : 1415). Si ces
constats de Pfeffer & Salancik (2003), Hillman, Withers & Collins (2009), quant à la rareté
des travaux centrés sur les stratégies de GRH déployées par les organisations en vue de gérer
leurs dépendances peuvent être nuancés en contexte occidental, toute autre est la réalité en
contexte africain.
52
En effet, comme précédemment mentionné, en contexte occidental, au-delà des travaux
fondateurs de Pfeffer & Salancik (1978), Van Dam & Nizet (2014) ont récemment réalisé un
travail sur cette question. Cependant, à notre connaissance, jusqu’à ce jour aucune recherche
n’a été centrée sur les stratégies de GRH déployées (en vue de gérer des dépendances) par des
organisations de pays en développement, notamment des organisations implantées en Afrique
subsaharienne. Pourtant, si l’on s’en tient à certains théoriciens de la contingence, il existerait
une approche managériale, et par ricochet une approche de GRH, déterminée par des variables
contextuelles africaines, singulièrement la variable culturelle : « l’école de la contingence
culturelle africaine » (Hernandez, 1993 ; Beugré & Offodile, 2001 ; Ouedraogo,
2006 ; Mutabazi, 2007). Dès lors, en souscrivant au postulat de ces théoriciens, il est plausible
d’envisager une approche africaine de stratégies de GRH permettant de gérer des dépendances
environnementales de toute organisation implantée dans ce contexte.
En outre, cette école de la contingence culturelle africaine postule, implicitement, pour une
seule dépendance environnementale majeure, en contexte africain : la culture africaine
(Hernandez, 1993 ; Beugré & Offodile, 2001 ; Ouedraogo, 2006 ; Mutabazi, 2007). A cet
effet, l’alignement stratégique de la GRH des organisations du contexte africain, sur la seule
variable culturelle, envisagé par les penseurs et managers de l’école de la contingence
culturelle africaine (ou école du culturalisme africain), s’avère être très partiel, si l’on s’en
tient aux théoriciens détracteurs de ce culturalisme africain (Nizet & Pichault, 2007).
En effet, d’abord la culture sociétale (ou nationale) est l’une des potentielles variables de
contingence externe des organisations. Les autres variables de contingence externe sont alors
liées aux environnements économique, politique, juridique, social, technologique, physique,
international. D’ailleurs l’environnement international d’une organisation constitue désormais
un facteur de contingence clé, notamment du fait de la globalisation l’un des phénomènes
sociaux contemporains, majeurs (Bartelson, 2000 ; Hatch & Cunliffe, 2009). Par ailleurs, la
globalisation, à l’instar de l’environnement général, recouvre plusieurs sous-dimensions, à
savoir : culturel, économique, politique, juridique, social, technologique, physique (Reich,
1998 ; Bartelson, 2000 ; Steger, 2003 ; Robinson, 2007 ; Hatch & Cunliffe, 2009 ; Ritzer,
2011). En effet, appréhendée comme l’ensemble des interconnexions et échanges
économiques, politiques, juridiques, technologiques, culturels et physiques rendant
perméables les frontières nationales existantes (Reich, 1998 ; Steger, 2003 ; Robinson, 2007 ;
Hatch & Cunliffe, 2009 ; Ritzer, 2011), la globalisation est un phénomène multidimensionnel.
53
Cette globalisation, eu égard à ses effets sur le fonctionnement de certaines organisations
(plans sociaux, délocalisations, etc.) semble avoir une acuité particulière dans les pays en
développement, et nécessairement sur les politiques et pratiques de GRH, adoptées au sein des
organisations de ce contexte (Fauré, 1994 ; Castel, 2002 ; Kuiekem, 2009 ; Nassa, 2009 ;
Fonds Monétaire International [FMI], 2012). Ce nouvel ordre économique globalisé serait
alors un nouvel argument au rejet du postulat de « l’école de la contingence culturelle
africaine » (Hernandez, 1993 ; Beugré & Offodile, 2001 ; Ouedraogo, 2006 ; Mutabazi,
2007).
Par ailleurs, des recherches empiriques menées en contexte africain ont dans certains cas
souligné la faiblesse de la valeur ajoutée de la GRH pratiquée par les organisations de ce
contexte (Tidjani, 2000 ; Hounkou, 2007 ; Noguera, Chalus-Sauvanet & Ahouanougan,
2008). Plus précisément, Tidjani (2000), à partir d’un échantillon de cinquante-sept (57)
responsables des Ressources Humaines (RH) du Sénégal, a révélé que ces professionnels des
RH s’employaient essentiellement à gérer le quotidien. La GRH pratiquée par ces
responsables des RH ne serait pas alors une GRH à forte valeur ajoutée ou « une GRH qui
compte » selon Tidjani, Fall, Nana, Diop & Diouf (2008), « c’est-à-dire une GRH qui
contribue positivement à la réalisation des objectifs stratégiques de l’entreprise » (Tidjani,
Fall, Nana, Diop & Diouf, 2008, p. 2).
Les résultats de l’étude de Hounkou (2007) menée sur un échantillon de huit (08) entreprises
implantées au Bénin rejoignent ceux de Tadjani (2000). En effet, suivant les résultats de
Hounkou (2007), les entreprises les plus performantes de son échantillon d’étude s’emploient,
en matière de GRH à : diffuser de l’information, concevoir des statistiques sur l’absentéisme,
recruter essentiellement en interne sur la base de l’expérience, réaliser des enquêtes sur le
climat de travail, recruter en externe seulement à travers des références ethno-tribales.
L’étude de cas réalisée par Noguera, Chalus-Sauvanet & Ahouanougan (2008), sur un centre
de santé communautaire implanté au Bénin, révèle une GRH de moindre ampleur que celles
relatées par les résultats de Tidjani (2000) et Hounkou (2007). En effet, les résultats de
Noguera, Chalus-Sauvanet & Ahouanougan (2008) soulignent des pratiques informelles de
GRH mises en œuvre par les professionnels des RH de ce centre de santé communautaire.
54
Pour nous, les plaidoyers classiques de certains théoriciens et professionnels de la GRH pour
l’alignement stratégique des politiques et pratiques de GRH sur la seule variable culturelle
africaine seraient l’une des principales raisons du caractère non décisif de la GRH de certaines
entreprises du contexte africain dans leur positionnement concurrentiel.
Dès lors, souscrivant pour une approche plus ouverte des facteurs de contingence
organisationnelle, il nous a semblé opportun d’explorer les éventuelles stratégies de GRH
déployées, en période actuelle de globalisation, par des organisations d’un contexte africain,
dans leur volonté de gérer les dépendances de leurs environnements externes. En clair, l’objet
principal de la présente recherche est de mettre en évidence des stratégies de GRH déployées
par des organisations de notre contexte de recherche, eu égard à ses différentes
spécificités intrinsèques : un pays en développement, en période de globalisation. Pour ce
faire, cette recherche s’inscrit dans la continuité des travaux de Pfeffer & Salancik (1978 ;
2003), Van Dam & Nizet (2014). Par conséquent, elle a recours à la théorie de la dépendance
aux ressources : l’une des théories majeures s’employant d’analyser les interactions entre les
organisations et leur environnement (Pfeffer & Salancik, 1978 ; Nienhüser, 2008 ; David &
Cobb, 2009 ; Hatch & Cunliffe, 2009 ; Hillman, Withers & Collins, 2009 ; Drees & Heugens,
2010).
En somme, la présente contribution s’emploiera, essentiellement, à mettre en évidence des
stratégies de GRH déployées en réaction à des dépendances de l’environnement externe, de
grandes entreprises implantées dans un pays en développement, dans le contexte actuel de
globalisation (Castel, 2002). En clair, la préoccupation majeure qui sous-tend cette
contribution est : « Comment de grandes entreprises implantées dans un pays en
développement s’emploient-elles en matière de GRH pour faire face à leurs dépendances
environnementales, dans le contexte actuel de la globalisation ? »
Pour parvenir à cet objectif assigné, un mode d’inférence abductif est adopté, afin d’analyser
des données qualitatives, notamment des données documentaires et des récits d’acteurs,
produites par l’entremise de deux études de cas.
55
Plus précisément, la présente contribution est élaborée en trois principales parties. La
première partie présente les cadres théoriques et méthodologiques de la recherche. La
deuxième partie, quant à elle, expose les résultats, notamment les stratégies de GRH
déployées en réaction des dépendances environnementales. La troisième partie s’attache
plutôt à discuter ces résultats, au regard de leurs caractéristiques intrinsèques et du cadre
théorique mobilisé.
1. Cadres théorique et méthodologique
Pour parvenir à ses objectifs fixés, la présente recherche a recours à la théorie de la
dépendance aux ressources : l’une des théories majeures s’employant d’analyser les
interactions entre les organisations et leurs environnements (Pfeffer & Salancik, 1978 ;
Nienhüser, 2008 ; Hillman, Withers & Collins, 2009 ; David & Cobb, 2009 ; Drees &
Heugens, 2010). Par ailleurs, un mode d’inférence abductif est adopté, afin d’analyser des
données qualitatives (des données documentaires et des récits) produites par l’entremise de
deux études de cas. Dès lors, nous nous consacrons à présent, d’une part, à l’analyse de la
théorie de la dépendance aux ressources, et d’autre part, à la présentation de la démarche
méthodologie adoptée.
1.1. La théorie de la dépendance aux ressources
La théorie de la dépendance aux ressources, théorie éditée par Pfeffer & Salancik (1978)
stipule que les organisations dépendent d’autres organisations de leur environnement, dans
leur souhait d’obtenir des ressources nécessaires à leur développement : elles sont donc
dépendantes de ces organisations de leur environnement. Toutefois, elles ne demeurent pas
inertes face à ce déterminisme environnemental ; elles adoptent des décisions et actions visant
à réduire leurs dépendances à l’égard des autres organisations de leur environnement : les
stratégies.
Les dépendances majeures des organisations se rapportent essentiellement aux dépendances
en « ressources financières », en « connaissances et équipements », en « matières premières »,
56
aux dépendances liées aux « outputs » et liées au « marché du travail », selon Hatch &
Cunliffe (2009).
Eu égard aux résultats de Van Dam & Nizet (2014), quatre catégories de dépendances sont
susceptibles d’être répertoriées : les dépendances « économiques », les dépendances « légales
et réglementaires », les dépendances « naturelles » et les dépendances « technologiques ».
Par contre, Pfeffer & Salancik (1978), les promoteurs de la théorie de la dépendance aux
ressources, ils ne proposent guère de typologie de dépendances.
Quant aux stratégies de gestion de dépendances, elles ont trait à cinq catégories de décisions
et actions selon Pfeffer & Salancik (1978 ; 2003), Hillman, Withers & Collins (2009), à
savoir : la « fusion et l’intégration verticale », les « joints ventures et les autres alliances
organisationnelles », le « contrôle des instances de direction », les « actions politiques », la
« succession des dirigeants ». Van Dam & Nizet (2014), de leur côté, classifient les stratégies
de gestion des dépendances en quatre tendances majeures que sont : les « stratégies
organisationnelles », les « relations avec l’extérieur », la « production de valeurs » et les «
rapports au contexte ».
Plus précisément, l’adoption d’une stratégie organisationnelle, au sens de Van Dam & Nizet
(2014), conduit les acteurs organisationnels à « jouer » sur un aspect du fonctionnement leur
organisation, notamment sa structure, le volume de ses activités, sa technologie, en vue de
faire face à l’une de ses dépendances (Van Dam & Nizet, 2014). Les auteurs y classifient les
« stratégies d’intégration/recentrage », les « stratégies de diversification et déplacement », les
« stratégies liées au volume d’activité », les « stratégies liées aux technologies », les
« stratégies liées à la GRH » (Van Dam & Nizet, 2014).
En particulier, les stratégies de GRH selon Van Dam & Nizet (2014) consistent à
« l’engagement des dirigeants », à « l’engagement et le licenciement du personnel », à la
« rémunération », à la « gestion du temps de travail », à la « formation et la motivation du
personnel ». La catégorie de stratégie chez Pfeffer & Salancik (1978 ; 2003), Hillman,
Withers & Collins (2009), assimilable à une stratégie de GRH est plutôt « l’engagement des
dirigeants ». En effet, tout engagement d’un dirigeant d’une organisation requiert une
57
acquisition d’une compétence nouvelle, soit sur le marché interne du travail de l’organisation,
soit sur son marché externe de travail.
En outre, les dépendances et les stratégies des organisations sont, d’une part, objectives, et
d’autre part, subjectives. Les dépendances et les stratégies qu’elles suscitent sont objectives,
car susceptibles d’être répertoriées à partir de simples observations de l’environnement
organisationnel (Hatch & Cunliffe, 2009 ; Nizet & Van Dam, 2014 ; Van Dam et Nizet,
2014). En rapport avec les dépendances environnementales, deux critères permettent de le
répertorier : « l’importance critique » et la « rareté » des ressources détenues (Hatch &
Cunliffe, 2009). L’importance critique a trait au degré de besoin qu’a une organisation à
l’égard d’une ressource particulière, tandis que la rareté se rapporte au degré de disponibilité
d’une ressource dans l’environnement organisationnel (Hatch & Cunliffe, 2009).
Aussi, les dépendances et les stratégies qu’elles suscitent sont-elles subjectives, car
« énactées » par les acteurs organisationnels (Pfeffer & Salancik, 1978 ; Hatch & Cunliffe,
2009 ; Nizet & Van Dam, 2014 ; Van Dam & Nizet, 2014). En d’autres termes, elles sont
fonction des perceptions, des interprétations des acteurs de l’organisation (Hatch & Cunliffe,
2009 ; Nizet & Van Dam, 2014 ; Van Dam & Nizet, 2014).
Dans le cadre de la présente recherche, nous souscrivons pour le caractère objectif des
dépendances et de stratégies de GRH, essentiellement, pour les données secondaires
(collectées à partir de recherches documentaires). En revanche, les données primaires,
collectées par entretiens de recherche, auprès des acteurs des organisations cibles, sont alors
considérées subjectives.
Par ailleurs, tantôt nous mobilisons les typologies21
de dépendances et de stratégies de GRH
pour analyser les données collectées (les données primaires et secondaires), tantôt nous
construisons nos propres taxinomies22
de dépendances et de stratégies de GRH (Grenier &
Josserand, 2014). Dès lors, le caractère subjectif des données primaires (collectées par
entretiens de recherche, auprès des acteurs) est renforcé par notre propre subjectivité, lors de
la mobilisation des typologies et de la construction des taxinomies. Aussi, les données
21
La taxinomie (ou taxonomie) est une catégorisation, a postériori, à partir des données empiriques ; par
conséquent, par induction (Grenier & Josserand, 2014). 22
La typologie est une catégorisation, a priori, au regard de la littérature, des connaissances accumulées ; par
conséquent, par déduction (Grenier & Josserand, 2014).
58
secondaires, supposées objectives (collectées par recherches documentaires) subissent
également notre interprétation, leur conférant ainsi un caractère subjectif.
1.2. Les méthodes de collecte et de traitement des données
Pour parvenir aux objectifs assignés à la présente contribution, un positionnement
épistémologique multi-paradigme, à savoir interprétativiste et positiviste, a été adopté (Allard-
Poesi & Perret, 2014 ; David, 1999 ; Hatch & Cunliffe, 2009 ; Mbengue & Vandangeon-
Derumez, 1999 ; Pires, 1997 ; Usunier, Easterby-Smith & Thorpe, 1993) et ce, eu égard aux
statuts accordés aux données collectées. En effet, nous souscrivons pour des caractères, d’une
part, objectif, et d’autre part, subjectif des dépendances et des stratégies de GRH suscitées
(Allard-Poesi & Perret, 2014 ; David, 1999 ; Hatch & Cunliffe, 2009 ; Mbengue &
Vandangeon-Derumez, 1999 ; Pires, 1997 ; Usunier, Easterby-Smith & Thorpe, 1993).
Par ailleurs, nous procédons par des études de cas (Hlady-Rispal, 2000 ; Yin, 1989). En effet,
à l’issue de la présente recherche, nous souhaitons mettre en évidence les stratégies de GRH
déployées par de grandes entreprises implantées en Côte d’Ivoire en vue de faire face à leurs
dépendances de leurs environnements. Dès lors, avons-nous trouvé pertinent de réaliser des
études de cas. Ces études de cas ont été centrées sur des entreprises totalisant au moins deux
cents (200) salariés : de grandes entreprises, en contexte ivoirien. Par ailleurs, ces entreprises
cibles totalisent chacune une durée de vie d’au moins de 30 ans. Ainsi, disposons-nous, pour
chacune de ces entreprises, d’une histoire relativement longue, symbole d’un réel vécu, et par
ricochet des dépendances et des stratégies de GRH avérées. Aussi, ces grandes entreprises
sont des acteurs de marché global. En effet, le marché de chacune d’entre elle est un marché
international. Ces deux (02) entreprises constituent donc un groupe homogène suivant : leurs
tailles, leurs durées de vie et la zone d’implantation (Côte d’Ivoire). Toutefois, elles diffèrent,
l’une de l’autre, suivant leurs marchés. En effet, l’une des entreprises vend la grande
proportion de ses produits sur le marché local (territoire ivoirien), tandis que la seconde
exporte la grande partie de ses produits, notamment sur le marché européen.
En définitive, l’échantillon de recherche intègre les deux critères majeures lors de la
constitution d’un échantillon qualitatif par cas multiples : la diversification interne (ou
59
homogénéisation) et la diversification externe (ou contraste) (Michelat, 1975 ; Pires, 1997 ;
Savoie-Zajc, 2007).
Aussi, adoptons-nous un mode d’inférence abductif ; plus précisément le second niveau
d’abduction (Charreire Petit & Durieux, 2014 ; David, 1999). Fondamentalement, l’inférence
abductive consiste à tirer de l’observation des conjectures, qu’il convient ensuite de tester et
de discuter (Charreire Petit & Durieux, 2014 ; David, 1999). L’abduction confère, dès lors, à
une inférence un statut explicatif ou compréhensif qui pour être une loi nécessite des tests
(Charreire Petit & Durieux, 2014).
En clair, la démarche abductive conduit à des conceptualisations ; elle ne vise pas la
production de lois universelles (Charreire Petit & Durieux, 2014). Elle semble par conséquent
adaptée à la présente recherche, s’attachant à explorer les stratégies de GRH déployées par
des entreprises afin de gérer les dépendances de leurs environnements externes (Charreire
Petit & Durieux, 2014).
Par ailleurs, l’adoption du second niveau d’abduction, nous amène à mobiliser dans
l’encyclopédie des théories des stratégies de GRH et des dépendances, celles susceptibles de
rendre compte de nos données collectées (David, 1999).
Pour chaque cas étudié, des données qualitatives sont collectées, au travers de recherches
documentaires et d’entretiens de recherche. Les entretiens sont réalisés auprès de cadres et
d’opérateurs des principales sections de l’entreprise : départements production,
marketing/vente et administration. Plus précisément, un (01) cadre et un (01) opérationnel ont
été interviewés par section. En outre, les cadres et opérateurs cibles présentent des anciennetés
les plus significatives possibles. Ainsi, sommes-nous, susceptible de recueillir les perceptions
d’acteurs ayant un vécu au sein de l’entreprise, et par ricochet témoins des dépendances et des
stratégies de GRH avérées. En définitive, le données collectées sont très diversifiées,
garantissant ainsi la validité interne de la présente recherche, qui procède par études de cas
(Hlady-Rispal, 2000 ; Igalens & Roussel, 1998 ; Rousseau & Warnotte, 1994).
Plus précisément, six (06) acteurs internes, en raison de deux (02) acteurs par section
(production, marketing/vente, administration), ont été interviewés par entreprise étudiée. Avec
ces acteurs, nous avons réalisé des entretiens semi-directifs, en ayant recours à un guide
60
d’entretien. La durée moyenne de chaque entretien est de 45 mn. Les entretiens ont porté sur
deux axes majeurs.
Dans un premier temps, nous demandons à chacun de nos interlocuteurs de nous faire le récit
des difficultés majeures rencontrées par leur entreprise, depuis qu’il l’on intégrée,
particulièrement celles qui trouvent leur origine dans son environnement externe : les
dépendances dans le langage de la théorie de la dépendance aux ressources (Nizet & Van
Dam, 2014 ; Van Dam & Nizet, 2014). Dans un second temps, nous demandons à chacun de
nos interlocuteurs de nous relater la manière dont leur entreprise s’est employée pour
surmonter ces difficultés rencontrées, en provenance de son environnement externe : les
stratégies, dans le langage de la théorie de la dépendance aux ressources (Nizet & Van Dam,
2014 ; Van Dam & Nizet, 2014).
Les données collectées, pour chacune des entreprises cibles, sont analysées en deux
séquences, à savoir : d’abord l’analyse des données documentaires, ensuite l’analyse des
données collectées par entretiens de recherche.
Les données documentaires nous ont permis de construire des « typologies » de dépendances
et des stratégies de GRH (Grenier & Josserand, 2014). L’analyse des données issues des
entretiens de recherche s’est effectuée en trois (03) opérations majeures. Dans un premier
temps, nous retranscrivons intégralement les entretiens enregistrés. Ensuite, nous établissons
des « taxinomies », d’une part, des dépendances, et d’autre part, des stratégies de GRH
(Grenier & Josserand, 2014). Enfin, nous procédons par des « analyses thématiques de
contenu », précisément « l’analyse catégorielle », par recours à « l’analyse textuelle » (Nizet
& Van Dam, 2014 ; Quivy & Campenhoudt, 1995 ; Van Dam & Nizet, 2014).
2. Présentation des résultats
Les dépendances majeures des entreprises « ETT23
» et « EMM24
» et leurs stratégies de GRH
déployées en vue de les gérer sont présentées ci-dessous.
23
Pseudonyme du « cas 1 », pour des besoins de préservation de l’anonymat de nos sources d’information. 24
Pseudonyme du « cas 2 », pour des besoins de préservation de l’anonymat de nos sources d’information.
61
L’entreprise « ETT », créée en 1959, s’est toujours consacrée à la production de bananes
dessert et d’ananas frais destinés aux marchés européens, régionaux et locaux.
Aujourd’hui, elle emploie directement environ 7 000 personnes qui opèrent sur une superficie
de plus de 4 000 hectares. La zone de production de l’entreprise « ETT » est située au sud de
la Côte d’Ivoire, dans un rayon de 200 kilomètres de la ville d’Abidjan. Son siège social est
localisé à Abidjan ; par ailleurs point d’évacuation des produits vers les marchés extérieurs,
notamment son principal marché, l’Union européenne.
En dépit de la très rude concurrence sur son principal marché, le marché européen,
l’entreprise ne cesse de poursuivre son développement. Cette croissance est symbolisée, en
contexte ivoirien, par ses récurrentes acquisitions d’autres entreprises de son secteur d’activité
(Rapport d’activité, 2012), dont la plus récente date de Juillet 2014. Avec ses 7 000 salariés,
l’entreprise « ETT » constitue à l’heure actuelle le deuxième plus grand employeur privé et le
premier producteur de bananes de Côte d’Ivoire, avec plus de 75% de la production nationale.
La banane représente le 6ième
produit agricole exporté par la Côte d’Ivoire, avec une filière qui
génère directement plus de 10 000 emplois (Rapport d’activité, 2012, p. 06).
L’entreprise « EMM », quant à elle, fait partie des premières unités industrielles implantées
en Côte d’Ivoire. Elle a été fondée dans la deuxième partie de la décennie 1960. Sa création
résulte de la volonté des pouvoirs publics de cette période de constituer un tissu industriel,
apte à la transformation locale des matières premières agricoles (cacao, café, coton, etc.).
Fruit d’un transfert de technologies européennes (Van Koert, 2008), l’entreprise « EMM »
demeure à ce jour l’une des rares unités industrielles du secteur textile de Côte d’Ivoire
toujours en activité. Elle emploie à ce jour environ 500 travailleurs.
2.1. Synthèse des dépendances et des stratégies de GRH de l’entreprise
« ETT »
L’analyse des données documentaires et des entretiens réalisés auprès d’acteurs internes de
l’entreprise « ETT » révèle six (06) types de dépendances majeures, à savoir : des
dépendances économiques (47.1%), des dépendances politiques et juridiques (18.4%), des
dépendances physiques (17.2%), des dépendances technologiques (8%), des dépendances
62
socioculturelles (8%) et des dépendances biologiques (1.2%) (Hatch & Cunliffe, 2009 ; Nizet
& Van Dam, 2014 ; Van Dam & Nizet, 2014).
Tableau 1 : Classement des dépendances de l’entreprise « ETT »
CATEGORIES
DE
DEPENDANCES
NOMBRE %
ECONOMIQUES 41 47.1%
o Exigences qualitatives, clients du marché européen 10 11.5%
o Concurrence, firmes de l’Amérique latine 8 9.2%
o Normes internationales (ISO25
, GlobalGAP26
, Tesco27
, Sedex28
, etc.) 7 8%
o Politiques OMC29
(suppressions des barrières douanières, des quotas
vente) 4 4.6%
o Inflation 3 3.4%
o Transport et distribution des produits 3 3.4%
o Coût d'investissement et disponibilité du capital 3 3.4%
o Prix d'achat des intrants et prix de vente des produits 2 2.3%
o Crise financière mondiale 1 1.2%
POLITIQUES & JURIDIQUES 16 18.4%
o Crises politiques à l’échelle nationale 11 12.6%
o Autres (multiplicité de centrales syndicales, etc.) 5 5.8%
PHYSIQUES 15 17.2%
o Intempéries, nature (inondations, tornades, sécheresse) 11 12.6%
o Location, terres cultivables 4 4.6%
TECHNOLOGIQUES (travail à forte intensité technologique) 7 8%
SOCIOCULTURELLES 7 8%
o Croyances et rituels des travailleurs, comportements des riveraines,
etc. 7 8%
BIOLOGIQUES (âge du dirigeant) 1 1.2 %
TOTAL 87 100%
Source : Données de l’enquête
En réaction à ses six (06) principales dépendances mentionnées ci-dessus, l’entreprise
« ETT » s’emploie, en matière de GRH, à la formation de son personnel. Elle procède
25
International Standardization Organization. 26
La certification Global GAP : The Global Partnership for Good Agricultural Practice. 27
Le label Tesco Nurture est un code de bonnes pratiques agricoles développé par le distributeur britannique
Tesco. 28
Sedex (Supplier Ethical Data Exchange) est une base de données en ligne qui permet à des fournisseurs de
stocker, partager et communiquer des données à leurs clients de la grande distribution. 29
Organisation Mondiale du Commerce.
63
également aux recrutements de nouveaux travailleurs. Par ailleurs, elle propose des
plateformes de dialogue social avec son personnel. Aussi redéploie-t-elle ses effectifs en
fonction des exigences périodiques de travail et délocalise ses dirigeants.
Tableau 2 : Classement des stratégies de GRH de l’entreprise « ETT »
Source : Données de l’enquête
2.2. Synthèse des dépendances et des stratégies de GRH de l’entreprise
« EMM »
Les données documentaires et les entretiens réalisés avec certains acteurs internes de
l’entreprise « EMM » révèlent trois (03) types de dépendances, à savoir : des dépendances
économiques (68.9%), des dépendances politiques et juridiques (27.2%) et des dépendances
technologiques (3.9%) (Hatch & Cunliffe, 2009 ; Nizet & Van Dam, 2014 ; Van Dam &
Nizet, 2014).
Tableau 3 : Classement des dépendances de l’entreprise « EMM »
CATEGORIES
DE
DEPENDANCES
NOMBRE %
ECONOMIQUES 71 68.9%
o Concurrence déloyale (produits contrefaits,
contrebande) 28 27.2%
o Acquisition des matières premières (par importation) 19 18.4%
o Récession économique 12 11.6%
o Inflation 5 4.9%
o Autres (envergure du marché locale, disponibilité du capital, etc.) 7 6.8%
CATEGORIES DE STRATEGIES NOMBRE %
GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
o Formation 5 35.7%
o Recrutement 4 28.6%
o Dialogue social 2 14.3%
o Redéploiement du personnel 2 14.3%
o Délocalisation des dirigeants 1 7.1%
TOTAL 14 100%
64
POLITIQUES & JURIDIQUES 28 27.2%
o Crises politiques nationales 16 15.5%
o Système de contrôle douanier (taxes, efficacité des procédures, règles) 8 7.8%
o Autres (normes environnementales et sociales, etc.) 4 3.9%
TECHNOLOGIQUES (délestage, maintenance outils de production, âge
outils) 4
3.9%
TOTAL 103 100%
Source : Données de l’enquête
Pour faire face à ces trois (03) types de dépendances, ci-dessus, l’entreprise « EMM »
s’emploie, en matière de GRH, par la mise en œuvre de plans sociaux et proposition de
chômages techniques au personnel en activité. Elle procède, par ailleurs, par réduction du
temps de travail de ses salariés (travail à temps partiel). La formation de ses salariés figure
également parmi ses stratégies de GRH. Elle s’emploie, en outre, au recrutement de nouveaux
collaborateurs. S’ajoute à la même liste de stratégies de GRH de l’entreprise « EMM », le
recrutement de nouveaux collaborateurs, la revalorisation des rémunérations du personnel et
la délocalisation de ses dirigeants.
Tableau 4 : Classement des stratégies de GRH de l’entreprise « EMM »
CATEGORIES DE STRATEGIES NOMBRE %
GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
o Plans sociaux, chômages techniques 18 69.2%
o Réduction du temps de travail (temps partiel) 3 11.5%
o Formation 2 7.7%
o Recrutement 1 3.8%
o Revalorisation de la rémunération 1 3.8%
o Délocalisation des dirigeants 1 3.8%
TOTAL 26 100%
Source : Données de l’enquête
3. Discussion des résultats
Les données liées aux deux entreprises étudiées seront discutées au regard, d’une part, de
leurs caractéristiques intrinsèques, et d’autre part, de la théorie mobilisée en vue de leur
production.
65
Fondamentalement, ces données nous révèlent deux catégories majeures de dépendances : les
dépendances économiques, les dépendances politiques et juridiques. Pour faire face à ces
dépendances, les entreprises étudiées s’emploient, en matière de GRH, d’une part, à garantir
une certaine flexibilité au niveau de leur marché interne du travail (plans sociaux, chômages
techniques, travail à temps partiel), et d’autre part, à capitaliser des compétences en interne
(formation du personnel, recrutement).
A priori, ces stratégies de GRH sont déployées essentiellement en réponse aux dépendances
économiques. En particulier, les stratégies s’attachant de garantir une flexibilité au niveau du
marché interne du travail (entreprise « EMM ») sont liées aux dépendances à la concurrence
déloyale, orchestrée sur le marché local (la contrefaçon et la contrebande), qui entrainent la
baisse du volume d’activité de l’entreprise. Quant aux stratégies visant la capitalisation des
compétences (entreprise « ETT »), elles sont liées aux exigences qualitatives des clients
(notamment du marché européen), à la rude concurrence sur le marché international et les
différentes normes d’exploitation du marché (ISO, GlobalGAP, Tesco, Sedex, etc.), qui
imposent à l’entreprise une disponibilité en personnel apte à surmonter ces différents défis
qualitatifs.
Par ailleurs, ces deux tendances majeures de stratégie de GRH qui émergent des données
analysées, présentent quelques similarités avec les stratégies de GRH préalablement
soulignées par Pfeffer & Salancik (1978 ; 2003), Hillman, Withers & Collins (2009), Van
Dam & Nizet (2014). En effet, « l’engagement des dirigeants » (Hillman, Withers & Collins,
2009 ; Pfeffer & Salancik, 1978, 2003 ; Van Dam & Nizet, 2014) vise la capitalisation des
compétences, singulièrement des compétences stratégiques, à l’instar de la formation du
personnel et du recrutement mis en œuvre par l’entreprise « ETT ».
Quant à « l’engagement et le licenciement du personnel », la « gestion du temps de travail et
la formation » (Van Dam & Nizet, 2014), ils sont destinés à assurer une flexibilité au niveau
des marchés internes du travail des organisations, à l’instar des plans sociaux, chômages
techniques, réduction du temps de travail de l’entreprise « EMM ».
En dépit de ces éclairages fournis par la théorie de la dépendance aux ressources, les présentes
données nous interrogent sur son potentiel à rendre compte, de façon pertinente, de certaines
66
dépendances environnementales, notamment les dépendances économiques et des stratégies
qu’elles suscitent.
En effet, Hillman, Withers & Collins (2009) préconisaient déjà il y a quelques années
l’intégration de la théorie de la dépendance aux ressources à d’autres approches théoriques
afin d’améliorer son potentiel d’éclairage des dépendances environnementales des
organisations et des stratégies déployées pour les gérer.
Les auteurs suggéraient ainsi son intégration aux différentes théories suivantes : l’approche
basée sur les ressources (Barney, 1991), aux théories institutionnalistes (DiMaggio & Powell,
1983 ; Meyer & Rowan, 1977), à la théorie de la contingence environnementale (Donaldson,
2006), à la théorie de l’écologie des populations (Hannan & Freeman, 1977).
Ainsi, avons-nous trouvé cohérent d’envisager l’intégration de la théorie de la dépendance
aux ressources à une théorie « synthèse » de certaines des théories suggérées par Hillman,
Withers & Collins (2009). A cet effet, pour nous les théories de la globalisation (Reich, 1998 ;
Bartelson, 2000 ; Steger, 2003 ; Robinson, 2007 ; Ritzer, 2011) semblent satisfaire à cette
exigence.
En effet, appréhendée comme l’ensemble des interconnexions et échanges économiques,
politiques, juridiques, technologiques, culturels et physiques rendant perméables les frontières
nationales existantes (Hatch & Cunliffe, 2009 ; Reich, 1998 ; Ritzer, 2011 ; Robinson, 2007 ;
Steger, 2003), la globalisation est un phénomène multidimensionnel. Si l’on s’en tient à
Castel (2002), la globalisation est l’un des facteurs de contingence déterminants des
organisations contemporaines, notamment celles de pays en développement, à l’image des
entreprises « ETT » et « EMM », cibles de la présente contribution. Par ailleurs, la
globalisation décrit un nouveau cadre institutionnel, essentiellement transnational (Castel,
2002). Mieux, la globalisation recouvre l’ensemble des sous dimensions de « l’environnement
classique » des organisations (Donaldson, 2006 ; Hatch & Cunliffe, 2009), prises en compte
par la théorie de la contingence environnementale. Enfin, l’environnement globalisé favorise
l’apparition de nouvelles niches écologiques, par conséquent de nouvelles dynamiques de
« variation », « sélection », « rétention » des organisations contemporaines.
En clair, l’avènement de la globalisation a entrainé la naissance d’un nouvel environnement
organisationnel ; lequel environnement justifierait de nouvelles catégories de dépendances et
67
par ricochet des stratégies de GRH conséquentes. A cet effet, certaines dépendances,
notamment les dépendances économiques, des entreprises étudiées semblent entretenir un lien
étroit avec la globalisation et ses différentes dimensions (politique, économique, juridique,
institutionnelle, culturelle, technologique, physique, etc.).
En rapport, avec l’entreprise « ETT », ses dépendances majeures sont de nature économique
(47.1%). Au cœur de cette catégorie centrale de dépendances économiques, ses principales
sous-catégories de dépendances découlent de ses interactions avec des organisations opérant à
l’échelle internationale, notamment l’Union européenne (11.5%), les firmes de l’Amérique
latine (9.2%), les organismes de normalisation : ISO, GlobalGAP, Tesco Nurture, Sedex, etc.
(8%), l’Organisation Mondiale du Commerce : OMC (4.6%). Ces organismes supranationaux
(Union européenne, ISO, OMC, GlobalGAP, etc.) interlocuteurs clés de l’entreprise « ETT »
constituent des indicateurs de l’environnement contemporain, globalisé (Castel, 2002 ; Hatch
& Cunliffe, 2009). Par exemple, dans une dynamique juridique, les textes de l’OMC vont
constituer une contrainte majeure pour l’entreprise « ETT ». Ces textes se rapportent aux
suppressions des barrières douanières imposées jusqu’à une certaine période aux firmes de
l’Amérique latine, aux suppressions des quotas de ventes réservés aux firmes implantées en
zone ACP30
. Quant aux référentiels édités par les organismes de normalisation, ils revêtent
autant un aspect juridique que technologique. En effet, ils constituent, d’une part, des
prescriptions de fonctionnement imposées aux entreprises requérantes, et d’autre part, des
savoirs, des applications utiles au progrès de ces dernières (Hatch & Cunliffe, 2009). En
définitive, les dimensions économique, juridique et technologique de la globalisation sont
perceptibles à travers les dépendances économiques de l’entreprise « ETT ».
Quant aux dépendances de l’entreprise « EMM », elles demeurent également à majorité de
nature économique (68.9%). Plus précisément, au cœur de cette catégorie de dépendances
économiques, une part significative se rattache à la concurrence déloyale : contrefaçon,
contrebande (27.2%), aux acquisitions de matières premières sur le marché international :
importations (18.4%). A priori, la contrebande31
sur le marché local de l’entreprise « EMM »
a pour source le marché international. Quant à la contrefaçon, son origine semble également
être extérieure à l’environnement local. En effet, l’entreprise « EMM » demeure à l’heure
30
Afrique, Caraïbes, Pacifique. 31
« Contrebande : Commerce clandestine de marchandises prohibées ou pour lesquelles on n’a pas acquitté les
droits de douane » (Le Petit Larousse Illustré, 2015, p. 295).
68
actuelle la seule unité de transformation toujours opérationnelle sur le marché ivoirien, dans
son orientation d’activité. Ainsi, tout produit contrefait disponible sur le marché local et issu
de la technologie de production de cette entreprise proviendrait-il assez logiquement du
marché international, notamment le marché asiatique si l’on s’en tient à Nassa (2009), à
Kuiekem (2009), aux convictions de certains managers de l’entreprise « EMM ».
En somme, la dimension économique de globalisation transparaît assez clairement parmi les
dépendances économiques de l’entreprise « EMM ».
Ainsi, serait-il pertinent d’envisager, lors de futures recherches, l’exploration des dépendances
liées à la globalisation et ses différentes dimensions, de même que l’ensemble des stratégies
suscitées (dont les stratégies de GRH constituent un sous-segment). Un tel objectif permettrait
de mieux comprendre les dépendances contemporaines des entreprises. Aussi, serait-il un
prérequis, si l’on entrevoit juger de la pertinence des stratégies (y compris les stratégies de
GRH) suscitées par ces dépendances.
Conclusion
La présente recherche s’attachait à explorer les stratégies de GRH, déployées par de grandes
entreprises implantées dans un pays en développement, en vue de gérer les dépendances de
leurs environnements externes, dans le contexte actuel de globalisation. A cet effet, une
inférence abductive a été adoptée, dans l’optique d’analyser des données qualitatives issues de
deux études de cas.
A l’issue de ces études de cas, l’on note le recours, d’une part, des stratégies de capitalisation
des compétences en interne en vue de faire face à des dépendances de nature essentiellement
économique, voire juridique et technologique, en référence à la globalisation. D’autre part,
des stratégies de flexibilisation des ressources humaines sont mobilisées en vue de faire face à
des dépendances essentiellement économiques ; et ce, même dans une lecture prenant appui
sur la globalisation.
Ces résultats, de par certains éclairages fournis, permettront aux managers des RH des
organisations, de mieux anticiper certaines dépendances de leurs environnements externes, en
proposant des stratégies de GRH conséquentes. En effet, les résultats de la présente recherche
constituent une base de données pour des éventuels besoins de retour d’expérience. A propos,
69
la pertinence des retours d’expérience, en matière de gestion, est soutenue par Chandler
(1989) en ces termes : « Quant aux gestionnaires des entreprises eux-mêmes, pour choisir où
ils veulent aller ils doivent savoir d’où ils viennent et comment ils en viennent » (Chandler,
1989 : 10).
En outre, eu égard aux résultats de la présente recherche (les stratégies de capitalisation des
compétences en interne : formation du personnel, recrutement ; les stratégies de flexibilisation
des ressources humaines : mises en œuvre de plans sociaux, mises en chômage technique,
réductions du temps de travail), la GRH de certaines entreprises répond plus à un besoin
d’ajustement à des segments de l’environnement externe, autres que le segment culturel
régulièrement évoqués par les théoriciens et professionnels culturalistes (Hernandez, 1993 ;
Beugré & Offodile, 2001 ; Ouedraogo, 2006 ; Mutabazi, 2007). Dans le cas d’espèce,
l’environnement globalisé, notamment sa dimension économique semble être le facteur de
contingence majeur suscitant les stratégies de GRH des entreprises étudiées.
Par ailleurs, les résultats du présent travail alertent sur l’absence de stratégies de GRH visant
la transformation du contexte des entreprises étudiées (Hillman, Withers & Collins, 2009 ;
Pfeffer & Salancik, 1978, 2003 ; Van Dam & Nizet, 2014). Plus précisément, la stratégie de
transformation du contexte consiste, à modifier le contexte législatif et réglementaire dans
l’ordre des intérêts de l’entreprise, et ce à travers des actions de lobbying politique (Hillman,
Withers & Collins, 2009). Dans le cas d’espèce, le contenu de la communication, lors des
lobbyings orchestrés par les gestionnaires des ressources humaines et les autres parties
prenantes de la GRH32
des entreprises, auprès des pouvoirs publics (commission sociale de
l’Assemblée nationale, Ministère de l’économie, etc.), pourrait alors porter sur l’influence de
certaines dimensions de l’environnement global (notamment la dimension économique) sur
les emplois au cœur des entreprises, et par ricochet sur les politiques de l’emploi à l’échelle
nationale. Ce faisant, la GRH des entreprises, à travers le dialogue social externe (dialogue
social avec les pouvoirs publics) deviendrait un moteur de changement institutionnel dans leur
environnement externe : « le changement institutionnel endogène » (Coris, Frigant & Lung,
2009).
32
Plusieurs associations de gestionnaires des ressources humaines sont répertoriées en contexte ivoirien,
notamment APRH (Association des Professionnels de Gestion des Ressources Humaines), l’AIGRH
(Association Ivoirienne des Gestionnaires des Ressources Humaines).
70
En particulier, les résultats de l’entreprise « EMM » soulignent cette nécessité d’un
changement institutionnel visant à combattre toutes les formes de concurrences déloyales sur
le marché local ivoirien : des textes de lutte contre la contrefaçon, des mesures de lutte contre
la contrebande, etc.
En outre, les gestionnaires des RH pourraient initier des « stratégies de production de valeur »
(Van Dam & Nizet, 2014), notamment lors de leurs actions à consonance RSE
(Responsabilité Sociale des Entreprises). Dans une telle orientation, ces experts RH des
entreprises implantées en Côte d’Ivoire, dans le cadre de leurs communications (interne et
externe) pourraient éveiller les consciences des parties prenantes externes (clients, les non
clients de l’environnement général) sur les effets de certaines dépendances de l’environnent
sur le chômage au sein des entreprises, par conséquent sur le chômage l’échelle nationale.
Selon Van Dam & Nizet (2014), la stratégie de production de valeur consiste pour une
organisation à socialiser les acteurs externes et produire chez eux des comportements
conforme à ses intérêts.
71
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76
Objectifs et contrôle de gestion dans la PME ivoirienne : analyse des mécanismes à
partir des outils utilisés
Affoué Marielle AKA
Université Alassane OUATTARA, Bouaké (Côte d’Ivoire)
(00225) 06 51 36 74
01 BP V 18 Bouaké 01 (République de Côte d’Ivoire)
Résumé
L’objectif de cet article est d’identifier la manière dont les PME ivoiriennes utilisent les outils
de contrôle de gestion pour atteindre leurs objectifs. Les résultats de notre étude qualitative
inductive, réalisée dans quarante (40) PME, ont révélé que les dirigeants des entreprises
interrogées poursuivent des objectifs de nature différente. Ces différents objectifs sont: la
croissance, la pérennité et la combinaison de la croissance et la pérennité. Malgré qu’ils
poursuivent en majorité la croissance, leurs entreprises sont restées de petite taille bien
qu’étant âgées. Ces entreprises utilisent la comptabilité, le budget et le tableau de bord. Après
analyse de la manière dont ces outils sont utilisés, nous avons fait des propositions pour ces
entreprises.
Mots clés : Contrôle, Contrôle de Gestion, PME, Objectifs.
REVUE INTERNATIONALE DE GESTION ET D’ECONOMIE SERIE A - GESTION / NUMERO 1 - VOLUME 1 - Décembre 2016 / pp. 76-94.
77
Abstract:
The objective of this article is to identify how the Ivorian SMEs use management control tools
to achieve their goals. The results of our inductive qualitative study conducted in forty (40)
SMEs, revealed that the leaders of the surveyed companies pursue objectives of a different
nature. These different objectives: growth, sustainability and the combination of growth and
sustainability. Although they continue in majority of growth, businesses remained small
despite being older. These companies use accounting, budget and the dashboard. After
analyzing how these tools are used, we made a proposal for such companies.
Keywords: Control, Management Control, SMEs, Objectives.
78
Introduction
Les définitions du contrôle de gestion dans le management des entreprises montrent d’abord
que c’est le processus par lequel les dirigeants influencent les membres de l’organisation pour
mettre en œuvre leurs stratégies de manière efficace et efficiente (ANTHONY, 1965 ; 1993;
BOUQUIN, 1994 ; 2001). Ensuite, le contrôle de gestion a un rôle critique d’articulation,
d’interface entre la stratégie et le quotidien et permet aux managers d’influencer d’autres
membres de l’organisation pour mettre en œuvre la stratégie de celle-ci (ANTHONY, 1988).
Enfin, il permet à la direction de s’assurer que les plans des unités sont cohérents avec celui
de l’entreprise et que, sur le court terme, celui-ci est lui-même cohérent avec le plan
stratégique » (BOUQUIN, 1997).
En somme, C’est « un système qui incite chaque responsable à gérer les facteurs clés de
succès dans le sens requis par la stratégie et qui lui permet de comparer le déroulement de son
action aux objectifs du plan à court terme et d’identifier la cause des divergences éventuelles
afin d’en déduire la nature des mesures à mettre en œuvre» (BOUQUIN, 1997).
Ces différentes définitions montrent le rôle important que joue les dirigeants ou les managers
dans la pratique du contrôle de gestion dans les entreprises.
Le développement de la fonction de contrôle de gestion a toutefois été essentiellement étudié
au niveau des grandes entreprises (NOBRE, 2001). La PME est restée longtemps en dehors du
champ d’investigation des chercheurs spécialisés dans le domaine du contrôle de gestion
(NOBRE, 2001 ; VAN CAILLIE, 2003), alors même que le monde évolue dans une économie
influencée par le secteur privé en général et par les PME en particulier (OCDE33
, 1997).
Cependant, le problème se pose car les PME, dans l’exercice de leurs fonctions, rencontrent
certaines difficultés (SAPORTA, 1997 ; STEINMETZ, 1969 ; PERRY, 1987 ; GASSE et
CARRIER, 1992) :
- le temps disponible, les informations suffisantes, fiables et le personnel qualifié font défaut
dans la mise en route et l’aboutissement d’un processus rationnel de planification ;
- le pessimisme de certains dirigeants de PME devant le petit nombre d’options possibles
causé par l’étroitesse du portefeuille d’activités des PME qui est la conséquence des stratégies
de spécialisation ;
- les considérations personnelles du dirigeant stratège sont- elles à considérer car dans la
PME, tout dépend des motivations qui ont poussé le dirigeant à créer son affaire ou à la
33
Organisation pour la Coopération et le Développement Économique
79
garder. Même s’il n’en est pas le créateur, le dirigeant est mû au premier chef par ses objectifs
personnels et son entreprise est en grande partie destinée à lui permettre de les satisfaire ;
- à un moment donné, dans sa croissance, l’entreprise multiplie les dysfonctionnements
internes en raison de l’inadaptation de plus en plus criante entre, d’une part, sa taille et les
problèmes de gestion auxquels elle doit faire face et, d’autre part, son type de management
intuitif et extrêmement personnalisé. Ainsi, la croissance de la PME provoque une surcharge
de travail du dirigeant, homme à tout faire et des dysfonctionnements qui imposent un
ajustement organisationnel.
Il existe des seuils organisationnels dans les cycles de vie de l’entreprise (ADIZES, 1991 ;
GODENER, 2002). Le parallèle entre les cycles de vie et l’introduction du contrôle de gestion
est d’ailleurs repris par des études américaines (MOORES et YUEN, 2001 ; CHENHALL,
2003) dans une approche dynamique du contrôle de gestion. Ces auteurs ont identifié un
premier stade de développement de la PME durant lequel celle-ci est quasi exclusivement
dirigée par le fondateur-propriétaire. C’est la petite entreprise (voire très petite) qui selon eux
est très largement la projection de son dirigeant-fondateur. La moyenne entreprise est
confrontée, si elle poursuit son développement, à la nécessité d’embaucher des spécialistes, de
circonscrire et répartir les fonctions. Le management formalisé, mais toujours polarisé sur le
dirigeant-fondateur, est alors décentralisé. C’est le deuxième seuil dans la vie de la PME :
l’étape de délégation qui semble intervenir quand l’entreprise doit gérer dans l’ordre de 250
salariés mais avec là encore une grande variance dans la taille déclenchant ce changement
(MOORES et YUEN, 2001 ; CHENHALL, 2003).
La cible visée par cette recherche est constituée par les PME. La problématique est présentée
dans la première partie à partir d’une synthèse des études précédentes analysant le contrôle de
gestion dans les PME. Dans une deuxième partie, nous précisons le cadre de notre recherche.
Cela conduit à rappeler les définitions de la PME, puis à exposer les choix méthodologiques
opérés et à préciser le contexte empirique, en présentant les caractéristiques de l’échantillon
étudié. Une troisième partie expose les résultats obtenus.
1. Problématique
Les différentes recherches citées plus haut, nous ont révélé que la vie de la PME dépend
fortement de son dirigeant parce qu’il a un rôle dominant dans son entreprise. Il est à la fois
propriétaire et dirigeant, et dans la majeure partie des cas, joue le rôle d’opérateur. Ainsi, ses
80
considérations personnelles peuvent influencer la vie de l’entreprise car le rôle-clé qu’il joue,
incite à considérer ses objectifs comme déterminant pour le mode de management (NOBRE,
2001).
Rappelons aussi que la fonction contrôle de gestion a pour but de veiller à ce que les décisions
et les actes posés quotidiennement dans l’entreprise débouchent sur des résultats et des
comportements lui permettant d’atteindre les objectifs qui découlent de ses choix stratégiques
(VAN CAILLIE, 2003). C’est aussi une fonction qui dispose des outils spécifiques permettant
à la fois des opérations et des activités quotidiennes, la gestion de comportements et des
attitudes individuelles dans l’entreprise (GERVAIS, 2000 ; MERCHANT, 1997 ; VAN
CAILLIE, 2001).
Ainsi, en rapprochant les résultats issus de ses différentes recherches et en se basant sur le
classement des priorités des chefs d’entreprise en matière d’objectif, permettant de distinguer
l’entrepreneur PIC (pérennité, indépendance, croissance) de l’entrepreneur CAP (croissance,
autonomie, pérennité) (MARCHESNEY,1988), on peut supposer que les PME pourraient
atteindre leurs objectifs si la manière d’utiliser les outils de contrôle de gestion est en
adéquation avec la nature des objectifs fixés par le dirigeant. C’est ce que nous cherchons à
analyser dans ce travail où la question centrale est : comment les PME ivoiriennes utilisent-
elles les outils de contrôle de gestion en vue d’atteindre leurs objectifs?
L’objectif général de ce travail est d’identifier la manière dont les PME ivoiriennes utilisent
les outils de contrôle de gestion en vue d’atteindre leurs objectifs. Ainsi, spécifiquement, nous
déterminerons d’abord, la nature des différents objectifs poursuivis par les dirigeants de ces
PME. Ensuite, nous identifierons les différents outils utilisés pour le pilotage de leurs
activités. Enfin, une analyse sera faite afin de monter la manière dont ces outils sont utilisés
pour le pilotage des activités de ces entreprises. Après cette analyse, des propositions seront
faites en vue d’aider les PME ivoiriennes.
Pour atteindre notre objectif, nous avons adopté une démarche méthodologique qui est
exposée et justifiée dans les paragraphes suivants.
2. Cadre méthodologique
Notre étude empirique porte sur des PME ivoiriennes. Nous avons opté pour une orientation
terrain et précisément pour l’enquête. Pour assurer la validité et la fiabilité de notre recherche,
Il convient de préciser notre unité d’analyse, la nature de notre enquête et de faire ressortir les
81
caractéristiques de notre échantillon et les instruments et les méthodes de traitement de nos
données.
2.1. Quelles PME ?
Les attributs de la PME sont la petite taille, la centralisation, la faible spécialisation, la
stratégie intuitive et peu formalisée, les systèmes d’information interne et externe peu
complexes et peu organisés (JULIEN, 1987). L’accent est aussi mis sur la notion de
proximité, jugée comme centrale dans la PME, que cette proximité soit hiérarchique,
fonctionnelle, spatiale ou temporelle (TORRES, 2002). Les entreprises étudiées par les
chercheurs de ce courant sont indépendantes. Leurs travaux portent sur :
- Les micro-entreprises (projection d’un homme) ;
- Les petites entreprises stabilisées sans vocation spécifique à la croissance, de type
artisanal par exemple en relevant du modèle PIC (pérennité-indépendance-croissance)
(JULIEN et MARKESNAY, 1996) ;
- Les entreprises momentanément petites mais ayant vocation à devenir des entreprises
conséquentes, ce qui est le cas des entreprises moyennes et de forte croissance ou des
PME du modèle CAP (croissance-autonomie-pérennité) (JULIEN et MARCHESNAY,
1996).
En Côte d’Ivoire, les PME sont définies en tenant compte de certains critères dits quantitatifs
et d’autres dits qualitatifs mais dans le cadre de ce travail nous nous focaliserons sur la
définition inscrite dans le décret n° 2012-05 du 11 janvier 2012 portant définition de la PME
en Côte d’Ivoire pour définir notre population mère. La population mère sur laquelle porte
notre enquête est composée de l’ensemble des entreprises constituant chacune une entité qui,
indépendamment de sa forme juridique, exerce une activité économique, légalement
constituée et tient régulièrement une comptabilité. Il s’agit des petites entreprises qui
emploient en permanence moins de 50 personnes ou qui réalisent un chiffre d’affaires annuel
hors taxes supérieur à 30 millions de francs CFA et inférieur ou égal à 150 millions de francs
CFA et des moyennes entreprises employant en permanence moins de 200 personnes ou
réalisant un chiffre d’affaires annuel hors taxes supérieur à 150 millions de francs CFA et
inférieur ou égal à 1 milliard de francs CFA.
Ce premier choix se justifie par les résultats d’un premier sondage que nous avons effectué
sur une vingtaine d’entreprises. Ce sondage nous a permis de comprendre que parmi les
82
groupes d’entreprises citées par le décret 2012 comme étant des PME, celles à l’intérieur
desquelles l’on peut trouver facilement une comptabilité régulière sont celles qui
appartiennent aux groupes petites et moyennes entreprises.
Aussi, pour une question de pertinence, avons-nous choisi les PME existant dans le tissu
économique ivoirien depuis au moins trois (3) ans. Ce second choix est fondé sur le fait que
80 à 85% des entreprises disparaissent avant d’atteindre cinq (5) ans d’existence. Pour nous,
trois (3) ans est plus que la moitié de cinq (5) ans. Portant un jugement statistique, nous
pouvons affirmer qu’elles tendent vers les cinq (5) ans d’existence. Ce qui montre leur effort
dans la gestion de leurs activités.
Après avoir précisé l’unité d’analyse, les données doivent être recueillies avant toute analyse.
Ces données doivent être pertinentes afin que les résultats soient pertinents. A travers ces
lignes, nous présentons la méthodologie de recueil de nos données.
2.2. L’enquête
Notre étude est qualitative. Pour recueillir les informations sur le terrain, nous avons opté
pour l’entretien individuel semi-directif avec les contrôleurs de gestion ou les chefs
d’entreprise en vue de les amener à dévoiler leurs objectifs, les outils de contrôle de gestion
utilisés et la manière dont ils utilisent ces outils pour conduire les activités au sein de leur
entreprise. Pour la réalisation, nous avons élaboré un guide d’entretien sous forme de
questionnaires.
Les données recueillies au cours de nos entretiens ont été exploitées à l’aide des logiciels
SPSS, Sphinx Millenium 4.5 et Excel.
Pour atteindre notre objectif, nous avons choisi l’approche qualitative inductive où les données
se présentent sous forme de mots plutôt que de chiffres (MILES et HUBERMAN, 2003).
Ainsi, après la collecte de nos données, des phases de condensation et de catégorisation, ont
favorisé la présentation de nos résultats sous forme de tableaux. Nous avons exploité ces
tableaux par des tris à plat et des tris croisés qui ont permis d’atteindre nos résultats.
Pour une meilleure appréciation de nos résultats, les caractéristiques de notre échantillon sont
présentées.
83
2.3. Caractéristiques de l’échantillon
En réalité, il n’existe pas de base de sondage fiable dans ce champ de recherche d’autant plus
qu’au regard des deux recensements effectués en 2000 par deux différentes institutions, on a
abouti à deux résultats différents. Tout comme le recensement le plus récent (2013-2014), il
ne permet pas non plus d’avoir le nombre exact de PME en Côte d’Ivoire.
Les réalités qui se présentent dans notre champ de recherche permettent d’affirmer que les
méthodes de sélection de l’échantillon les mieux adaptées sont les méthodes par choix
raisonné. Ainsi, en prenant un certain nombre de précautions au regard de la taille, de la
représentativité des branches d’activités et de la distribution spatiale afin de garantir la
représentativité de notre échantillon, nous nous appuyons sur certaines informations
recueillies à la banque des données financières de l’INS (BDF-INS) de 2000. De cette source
d’information, nous notons l’existence de quarante-quatre (44) branches d’activités exploitées
par les entreprises ivoiriennes. Au passage, signalons que nous n’avions pas reçu
d’informations justifiant le nombre d’entreprises par branche d’activité.
Le nombre de PME étudié est de quarante (40). Ces entreprises ont été réparties en cinq
classes selon leur taille et selon leur maturité. Neuf branches d’activité parmi les quarante-
quatre (44) exploitées par les entreprises ivoiriennes ont été explorées
La taille des PME de l’échantillon
Pour définir la taille des PME de l’échantillon nous avons choix le critère effectif des salariés.
Le tableau suivant présent la répartition des PME de notre échantillon selon leurs effectifs.
Tableau 1 : Taille des PME étudiées
Taille des PME étudiées Nb.Cit Fréq.
10 à 20 Salariés 22 55%
20 à 40 Salariés 10 25%
40 à 60 Salariés 2 5%
60 à 100 Salariés 4 10%
Plus de 100 Salariés 2 5%
Total des Observations 40 100%
Source: Notre enquête (entretiens de recherche)
Ce tableau de répartition montre que notre échantillon présente une surreprésentation des
PME de petite taille.
Maturité des PME étudiées
84
La maturité des PME de l’échantillon a été spécifiée en nous focalisant sur l’âge des
entreprises étudiées. Ainsi, Le tableau n°2 présente les différentes classes des PME étudiées
selon leur maturité.
Tableau 2: Maturité des PME étudiées
Sources : Notre enquête (entretiens de recherche)
Le tableau montre que 40% des entreprises étudiées ont leur âge se situant entre 3 et 10 ans et
60% ont plus de 10 ans d’existence. Ainsi, nous pouvons dire que les entreprises étudiées sont
en majorité âgées.
Les secteurs d’activités des PME de l’échantillon
Dans cette sélection, nous nous sommes appuyés sur la nomenclature ivoirienne des branches
d’activités qui contient quarante-quatre (44) branches définies par l’INS. Les quarante (4O)
PME sont choisies parmi les entreprises exerçant dans les neuf catégories proposées dans le
tableau n°3. La diversité des branches permet d’intégrer dans l’analyse, l’hétérogénéité des
PME en évitant une sectorisation des résultats.
Tableau 3: Les secteurs d’activités des PME de l’échantillon
Source: Banque des données financières de l’INS.
L’âge de l’entreprise Nb.cit Fréq
3-5 9 22,5%
6-10 7 17,5%
11-15 12 30%
16-20 4 10%
Plus de 20 8 20%
TOTAL OBS 40 100%
Secteurs d’activité Pourcentage dans
l’échantillon
1 Industrie alimentaire 13%
2 Industrie textile et cuirs 8%
3 Travail de bois et fabrication d’article en bois 10%
4 Industrie du papier et carton, imprimerie 13%
5 Construction 13%
6 Commerce 10%
7 Réparation 10%
8 Hôtel et restaurant 10%
9 Transport et communication 15%
85
Nous rappelons que l’objectif général de ce travail est d’identifier la manière dont les PME
ivoiriennes utilisent les outils de contrôle de gestion en vue d’atteindre leurs objectifs. Ce qui
nous conduit d’abord, à la détermination de la nature des différents objectifs poursuivis par les
dirigeants des PME ivoiriennes. Ensuite, à l’identification des différents outils utilisés pour le
pilotage de leurs activités. Enfin, à analyser la manière dont ces outils sont utilisés pour le
pilotage des activités de ces PME. Les paragraphes suivants révèlent nos résultats.
3. Les résultats des enquêtes
Pour mieux appréhender la manière dont les PME ivoiriennes utilisent les outils de contrôle
de gestion pour atteindre leurs objectifs, nous avons d’abord déterminé la nature des différents
objectifs fixés par les dirigeants de ces PME.
3.1. Nature des objectifs des dirigeants des PME de l’échantillon
Les déterminants associés à la nature des objectifs du dirigeant sont essentiels dans une étude
explorant la PME. En nous basant sur l’approche par les objectifs des dirigeants (les PIC et
CAP) (MARCHESNAY, 1988), le tableau n°4 présentant la nature des différents objectifs des
dirigeants des entreprises interrogés.
Tableau 4 : La nature des différents objectifs des dirigeants interrogés.
Source: Élaboré par nous sur la base des informations recueillies lors des entretiens.
Ces résultats montrent que les dirigeants des PME interrogés peuvent être regroupés en trois
catégories selon la nature des objectifs poursuivis : ceux qui poursuivent la croissance, ceux
qui recherchent la pérennité et ceux qui désirent atteindre la croissance et la pérennité. Les
proportions des répondants dans le tableau montrent qu’ils sont plus intéressés par la
Objectifs des dirigeants Nb.Cit Fréq.
Recherche de croissance 23 57%
Recherche de pérennité 8 20%
Recherche de
croissance et pérennité
9 23%
Total Observations 40 100%
86
croissance. Or, les entreprises enquêtées sont en majorité de petite taille malgré qu’elles soient
âgées.
A partir des facteurs de contingence étudiés (la taille et la maturité des PME) et la nature des
objectifs des dirigeants de ces entreprises, nous avons fait un croisement juxtaposé qui nous a
permis une meilleur appréciation de nos résultats. Ces résultats sont synthétisés dans le
tableau à l’annexe qui montre que:
- Les PME dont les dirigeants poursuivent la croissance sont en majorité de petites taille mais
âgées ;
- Celles dont les dirigeants poursuivent la pérennité sont aussi en majorité de petite taille mais
âgés;
- Les PME dont les dirigeants ont pour objectifs la croissance et la pérennité sont en majorité
de petite taille mais âgées.
Par ces résultats nous pouvons affirmer que les PME dont les dirigeants travaillaient pour la
pérennité de leur entreprise sont en majorité satisfaits. Mais celles dont les dirigeants
poursuivent la croissance n’ont pas de bons résultats puisqu’elles sont restées de petite taille
malgré leur âge avancé.
Pourquoi pérennité et non croissance ? Ces résultats donc nous poussent à identifier et
analyser les outils utilisés pour le pilotage de leurs activités.
3.2. Les outils de contrôle de gestion utilisés dans les PME étudiées
Lors de nos enquêtes, les répondants ont dévoilé l’utilisation de certains outils dans le pilotage
de leurs activités. Le tableau suivant présente les différents outils utilisés par proportion par
rapport aux réponses données.
Tableau 5: Les outils utilisés pour la pratique du contrôle de gestion dans les PME étudiées.
Les outils de gestion utilisés Nb.cit Fréq
La Comptabilité + le Budget + le Tableau de bord 9 22,5%
La Comptabilité + le Budget 8 20%
La Comptabilité + le Tableau de bord 2 5%
La Comptabilité 21 52,5%
Total 40 100%
Source : Élaboré par nous sur la base des informations recueillies lors des entretiens.
87
Les réponses recueillies sur le terrain ont prouvé que les PME étudiées utilisent la
comptabilité, le budget et le tableau de bord pour piloter leurs activités. La comptabilité est le
seul outil de pilotage dans certaines PME. Et, dans les autres, nous avons noté l’utilisation
d’outils associés à la comptabilité pour le pilotage des activités. Le premier groupe utilise en
plus de la comptabilité, le budget et le tableau de bord. Le deuxième groupe se sert de la
comptabilité et le budget. Le troisième groupe fait usage de la comptabilité et le tableau de
bord. Les entreprises qui ont parmi leurs outils de pilotage le budget sont au nombre de dix-
sept (17) sur quarante (40). Celles qui ont parmi leurs mécanismes de pilotage le tableau de
bord sont au nombre de onze (11) sur quarante (40).
Ces résultats nous ont motivés à pousser notre analyse plus loin. Ainsi un croisement entre les
objectifs des dirigeants et les outils utilisés pour le pilotage nous a semblé utile pour une
analyse en ce qui concerne la manière dont ces outils sont utilisés dans le pilotage des
activités. Le tableau suivant nous donne les résultats de ce croisement.
Tableau 6: croisement objectifs des dirigeants et les outils utilisés
Outils utilisés
Préoccupation
des dirigeants
Comptabilité+ budget+ tableau de
bord
Comptabilité + budget
Comptabilité + tableau de bord
Comptabilité Total
Recherche de Croissance
4 6 0 13 23
Recherche de Pérennité
1 1 0 6 8
Recherche de croissance et
pérennité
4 1 2 2 9
Total des
observations 9 8 2 21 40
Source : Élaboré par nous sur la base des informations recueillies lors des entretiens
Les résultats de ce croisement montrent que sur les vingt-trois (23) PME dont les dirigeants
recherchent la croissance, treize (13) utilisent seulement la comptabilité comme outil de
pilotage, six (6) utilisent en plus de la comptabilité le budget et quatre (4) utilisent la
comptabilité, le budget et le tableau de bord. Le budget donc se présente dans dix (10) d’entre
elles et le tableau de bord dans quatre (4)
Au niveau des huit (8) entreprises dont les dirigeants recherchent la pérennité nous avons
découvert que six (6) d’entre elles utilisent seulement la comptabilité comme outil de
pilotage. Seulement une d’entre elles, utilise la comptabilité et le budget. Et dans la dernière
88
entreprise, nous avons trouvé une association de comptabilité, de budget et de tableau de bord.
Ici, le budget est utilisé dans deux (2) PME et le tableau de bord dans une seule entreprise.
Concernent les neuf (9) PME dont les dirigeants poursuivent la pérennité et la croissance,
nous avons noté que deux (2) utilisent seulement la comptabilité. Deux autres utilisent la
comptabilité et le budget. Et les quatre (4) dernières utilisent la comptabilité, le budget et le
tableau de bord. Dans ce groupe d’entreprise, le tableau de bord est le plus présent
comparativement au budget.
3.3. Comment ces outils sont- ils utilisés pour le pilotage des activités de
ces PME?
Pour ces dirigeants chaque outil a été utilisé pour atteindre un objectif précis. Ceux qui
utilisent la comptabilité ont affirmé qu’ils le font pour avoir des traces de toutes les dépenses
et les recettes. La comptabilité leur permet de garder les informations en vue de suivre leurs
activités, comparer par exemple les prix par période, avoir un regard sur l’évolution des
dépenses et les recettes. Aussi, si les recettes chutent, à partir de ces informations, chercher
d’autres solutions pour garder l’entreprise en vie. Donc pour eux la comptabilité est le
meilleur moyen pour maintenir leur entreprise en vie. Ainsi, Pour ceux qui poursuivent la
pérennité, la comptabilité est suffisante pour le pilotage des activités. Mais ce qui attire notre
attention, c’est le fait que les autres outils (budget et tableau de bord) jouent des rôles de
complément à l’outil comptable dans certaines entreprises.
Les dirigeants interrogés ont révélé les rôles joués par le budget et le tableau de bord dans
leurs entreprises. Ceux qui utilisent le budget ont affirmé que son utilisation dans leur
entreprise est motivée par différentes raisons que nous avons classées en cinq (5) groupes à
savoir :
- Une simple planification des activités ;
- La mesure de la performance dans l’entreprise ;
- La motivation les employés ;
- Bien conclure les contrats ;
- Prendre des décisions.
Mais le tableau de bord – dans les entreprises où il existe – est simplement une synthèse
d’informations comptables qui aide les dirigeants à suivre les activités dans l’entreprise.
89
Nos résultats ont montré que les entreprises dont les dirigeants ont été interrogés sont en
majorité âgées. Cependant, lors de nos enquêtes, certains chefs d’entreprise nous ont révélé
que l’incertitude dans laquelle ils travaillent ne leur permet pas de planifier leurs activités
d’autant plus qu’ils peuvent changer d’activité du jour au lendemain (la flexibilité de leurs
activités). D’autres ont confirmé que l’expérience qu’ils ont acquise à la tête de leur structure
leur a permis de maîtriser la gestion de leur entreprise. Ils savent ce qu’ils veulent malgré
l’incertitude de l’environnement dans lequel ils travaillent : pour eux, la planification est très
utile mais il faut que la comptabilité et le tableau de bord (simple synthèse d’informations
comptables aidant les dirigeants à suivre les activités de l’entreprise) lui soient associés afin
que l’objectif soit atteint. Ainsi, par ces résultats il a été perçu que dans les entreprises les plus
âgées, il y a plutôt la flexibilité. Et la routine est présente dans celles qui sont les plus jeunes.
Ce résultat reflète une image contraire de ce qui est dit dans la théorie de la contingence: l’âge
élevé conduit à la routinisation d’un certain nombre de pratiques (NIZET et PICHAULT,
2001). La flexibilité adoptée dans leur maturité peut être une confirmation de la thèse selon
laquelle à un moment donné, dans sa croissance, la PME multiplie les dysfonctionnements
internes en raison de l’inadaptation de plus en plus criante entre, d’une part, sa taille et les
problèmes de gestion auxquels elle doit faire face et d’autre part, son type de management
intuitif et extrêmement personnalisé (STEINMETZ, 1969 ; PERRY, 1987 ; GASSE et
CARRIER, 1992).
Nous avons aussi découvert, que les PME étudiées sont de petites tailles. Or, La majorité des
dirigeants interrogés sont intéressés par la croissance plutôt que la pérennité pourtant ces
entreprises sont en majorité âgées. Le schéma qui se présente fait dire que ces entreprises sont
loin de l’objectif de croissance et elles sont plus proche de l’objectif de pérennité. Or, Selon la
théorie des droits de propriété, les objectifs des dirigeants influencent les modalités de
pilotage (FURUBOTN et PJOVICH, 1972). Nous avons analysé cette réalité en nous
appuyant sur cette théorie Où le droit de propriété est décomposé en trois grandes parties
(FURUBOTN et PJOVICH, 1972):
- L’usus (le droit d’utiliser le bien) ;
- Le fructus (le droit d’en percevoir les fruits) ;
- L’abusus (le droit de décider du sort du bien et d’en faire ce qui bon nous semble).
90
Les résultats obtenus révèlent que 35% des entreprises fonctionnent sans organigramme Pour
les dirigeants de ces entreprises, le seul patron de l’entreprise se limite à leur unique personne
(soit étant le propriétaire soit étant simple dirigeant donc délégué pour diriger). Pour ces
entreprises, le droit de propriété est concentré entre les mains du propriétaire s’il est le
dirigeant et partagé entre le propriétaire et le dirigeant s’il délègue un dirigeant. De la sorte, le
propriétaire possède le fructus et l’abusus et le dirigeant délégué possède l’usus.
Aussi, 65% des chefs d’entreprise ont-ils affirmé l’existence d’un organigramme dans leur
entreprise. Ils ont confirmé que leurs entreprises sont structurées et sont constituées de sous-
groupes donc il faut une hiérarchisation pour mettre de l’ordre. Dans ce cas de figure, le droit
de propriété sera entre les mains du propriétaire qui détiendra le fructus et l’abusus et les
différents responsables l’usus. Le droit de propriété se retrouve alors entre les mains de
plusieurs personnes dans ces entreprises. Cette décomposition du droit de propriété entre les
mains de plusieurs personnes produira des divergences de perceptions entre les acteurs. Or
selon la théorie néoclassique, la décomposition du droit de propriété entre les mains de
plusieurs personnes a pour effet de réduire l’efficacité de la firme. Ainsi, nous pouvons
affirmer que la réduction de l’efficacité de l’entreprise est aussi une conséquence des
divergences de perceptions entre les acteurs. L’introduction dans leur mécanisme de pilotage,
un système pouvant permettre la réduction des divergences de perceptions entre les acteurs,
semble être la meilleure option pour aider ces dirigeants à atteindre leurs objectifs. ce système
permettrait à l’entreprise de développer des buts communs et faire un partage d’attentes en
termes de rôle et de comportements en s’appuyant sur la convergence des buts et sur la
socialisation qui vise l’implication et l’identification des individus à l’organisation
(OUCHI,1979). Ce qui pourrait favoriser la surveillance mutuelle (contrôle social) ; et être un
levier sur les individus qui s’écartent des normes et valeurs du groupe (KENNETH et STEDE,
2007). Il s’agira donc de l’adoption du contrôle par la culture.
Conclusion
Ce travail de recherche a pour objectif principal d’identifier la manière dont les PME
ivoiriennes utilisent les outils de contrôle de gestion pour atteindre leurs objectifs. Notre
analyse dans les PME de 10 à 200 salariés, à partir d’une étude qualitative inductive, par
entretiens et interviews réalisés dans quarante (40) PME, a montré que les dirigeants des
entreprises interrogées poursuivent des objectifs de nature différente. Ces différents objectifs
sont: la croissance, la pérennité et la combinaison de la croissance et la pérennité. La majorité
91
des dirigeants interrogés ont affirmé qu’ils sont à la recherche de la croissance, mais nous
avons constaté que les entreprises enquêtées sont en majorité de petite taille malgré qu’elles
soient âgées. L’analyse des mécanismes de contrôle de gestion pratiqués à partir des outils
utilisés à savoir: la comptabilité, le budget et le tableau de bord nous ont conduits à certains
résultats. L’analyse de ces derniers nous a permis de voir que la théorie de la contingence
n’est pas appliquée dans ces entreprises. La théorie des droits de propriétés a été prolongée.
Néanmoins, une certaine prudence doit présider à l’interprétation des résultats, compte tenu
des limites de l’étude. D’abord, la taille de l’échantillon incite à les considérer comme une
piste de travail à approfondir. Il s’agit d’une démarche exploratoire demandant à être
confirmée sur une échelle plus large. Ensuite, la nature déclarative des données, même si
elles ont été recueillies de vive voix, doit conduire le chercheur à une grande prudence car il
peut exister un décalage important entre les discours et les pratiques effectives. Au regard de
ses limites, nous croyons que d’autres modes d’appréciation du réel seront nécessaires pour
confirmer les résultats obtenus.
92
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94
Annexes
Tableau 1: croisement objectifs des dirigeants- taille-maturité des PME étudiées. objectifs
des
dirigeants
Taille
10-20
Taille
20-
40
Taille
40-
60
Taille
60-
100
Taille
plus
de
100
Maturité
3-5
Maturité
6-10
Maturité
11-15
Maturité
16-20
Maturité
plus
de 20
Recherche
De
croissance
13
7
1
0
2
6
6
7
1
3
Recherche
de
pérennité
5
1
0
2
0
1
1
3
2
1
Recherche
de
croissance
et
pérennité
4
2
1
2
0
2
0
2
1
4
TOTAL 22 10 2 4 2 9 7 12 4 8
Sources: Élaboré par nous sur la base des informations recueillies lors des entretiens
95
Influence des variables commerciales et variables situationnelles sur le comportement
multicanal du consommateur : proposition d’un modèle conceptuel
Allakagni Bernard TRAORE
Université Alassane OUATTARA, Bouaké (République de Côte d’Ivoire)
(225) 78 21 80 86
01 BP V 18 Bouaké 01 (République de Côte d’Ivoire)
Résumé :
Selon la littérature, des canaux, à la fois, bien coordonnés et bien intégrés, devraient être
perçus comme similaires ce qui, pour le consommateur, en permettrait la substitution et/ ou
l’intégration au sein d’un même processus d’achat. Aussi, cette recherche se fonde-t-elle sur
la théorie des concepts composites pour établir un lien entre « Similarité perçue » et
comportement multicanal. Les résultats de deux groupes de discussion et de deux études
longitudinales renforcent le modèle de comportement multicanaux proposé pour cette étude,
lequel soutient l'existence de liens entre variables situationnelles au sens de Belk (1975),
variables commerciales, variables individuelles (perception temporelle et similarité
motivationnelle) et comportement multicanal. La présente contribution s’est intéressée
particulièrement à la validation de l’hypothèse d’un lien entre variables situationnelles,
variables commerciales et Comportement multicanal.
Mots clés : Comportement Multicanal, Indice Multicanal, Similarité Perçue, Intégration
Multicanale ; Variables Situationnelles, Variables Commerciales.
REVUE INTERNATIONALE DE GESTION ET D’ECONOMIE SERIE A - GESTION / NUMERO 1 - VOLUME 1 - Décembre 2016 / pp. 95-122
96
Abstract:
According to the literature, well-coordinated and well integrated channels should be perceived
as similar, that which, for the consumer, would allow their substitution and / or integration
within a same purchasing process. So, this research is based on the theory of composite
concepts to establish a link between "Perceived Similarity" and Multichannel behavior. The
results of two focus groups and two longitudinal studies reinforce the proposed multichannel
behavior model for this study, which supports the existence of links between situational
variables in the sense of Belk (1975), commercial variables, individual variables (temporal
perception and Motivational similarity) and multichannel behavior. The present contribution
was interested in validating the hypothesis of a link between the situational variables, the
commercial variables and the Multichannel Behavior.
Keywords: Multichannel Behavior, Multichannel Index, Perceived Similarity, Multichannel
Integration, Situational Variables, Commercial Variables.
97
Introduction
L'émergence d'un consommateur hybride, qui combine et alterne les modes d’achat
traditionnel (Magasin, Catalogue, Téléphone) et numérique (Internet) d’un même détaillant
montre que les formes de pur client-magasin ou de pur client-Internet ne sont pas une
description réaliste du consommateur moderne (Wind al., 2002). Le consommateur
multicanal, comme on le nomme, profite des avantages de chacun des canaux mis à sa
disposition pour se construire des occasions personnelles et valorisantes de Shopping.
Désormais, le Shopping n’est plus une expérience vécue à partir d’un canal isolé, mais plutôt
une expérience impliquant des canaux multiples.
A ce jour, Plusieurs recherches ont montré que les stratégies multicanales encouragent les
clients multicanaux à acheter plus que les clients monocanaux (Scott et Neslin, 2006). La
rentabilité du client multicanal a fait l’objet de plusieurs études ces dernières années. Selon
une étude de McKinsey, les adeptes du multicanal dépenseraient en moyenne 20 à 30 % de
plus que les consommateurs monocanaux. De même, les chercheurs estiment qu’une stratégie
multicanale renforce la fidélité. Selon Wallace, Giese et Johnson (2004), le multicanal est
associé à une meilleure perception des offres sur les canaux de l’enseigne, ce qui conduit à la
satisfaction de la clientèle et à sa fidélité. Au regard de la rentabilité et de la fidélité du client
multicanal, l’adoption d’une stratégie multicanale devient une véritable nécessité bien plus
qu’un choix stratégique. La tendance générale est désormais portée vers le duo Internet-
Magasin au côté des autres canaux d’achat traditionnel que sont le Catalogue et le Téléphone.
La problématique multicanale
La mise en place d’un dispositif multicanal pose des problèmes au niveau commercial et
organisationnel débouchant, dans le pire des cas, sur ce qu’on appelle communément la
« Cannibalisation » (Dupuis et Prunet, 2001 ; Rosenbloom, 2007), c'est-à-dire un phénomène
désignant un conflit entre les canaux de vente d’une même enseigne. La problématique
multicanale n’est certes pas nouvelle, les fabricants et distributeurs ayant toujours eu à adapter
plusieurs canaux à la fois (Catalogue, Téléphone, minitel, force de vente, etc.) à la spécificité
de leurs clients et de leurs produits. Toutefois, l’Internet et la révolution sans précédent qu’il
apporte au niveau des stratégies de marketing en général et des stratégies de distribution en
particulier remettent à l’ordre du jour la problématique multicanale. Si avant l’effondrement
98
de la bulle Internet, les canaux de distribution ont très souvent fonctionné en parallèle, pour
éviter tout phénomène de cannibalisation, la nécessité de les coordonner et de les intégrer
semble faire, aujourd’hui, l’unanimité. Les acteurs de la distribution s’accordent à dire que le
succès de toute stratégie de distribution multicanale doit être trouvée dans la notion de
complémentarité, traduit, à la fois, par la coordination et l’intégration des canaux
(Rosenbloom, 2007 ; Helfer et Michel, 2006). L’idée est de dégager des synergies entre les
canaux, dans une logique (1 + 1 = 3). Pour Filser et Paché (2008), l’interdépendance entre les
différentes formes de vente semble établie. Toutefois, la manière de s’y prendre amène
toujours à discussion, et les entreprises ayant recours à des canaux de distribution multiples
font toujours face à l’épineuse question du niveau de ressemblance à établir entre les canaux,
en termes de politiques commerciales et également de niveau d’intégration (Stone & al.,
2002 ; Rosenbloom, 2007 ; Neslin & al., 2006 ; Soussa et Voss, 2006 ; Helfer, 2006 ; Munos,
2004 ; Patricio & al., 2003, Montoya-Weiss & al., 2003). Cette question est essentielle car, les
divergences et complexités qui résultent d’une mauvaise coordination/ intégration des canaux
peuvent être sources de confusions et d’irritation pour le client. La crainte d’un décalage entre
« niveau de complémentarité » et « attente du consommateur multicanal », justifie la double-
question suivante : Quelle stratégie multicanale et pour quel type de consommateur?
Pour tenter de répondre à cette question, nous choisissons de nous intéresser au
consommateur multicanal. Comme le faisaient remarquer Schoenbachler et Gordon (2002),
dans le cadre d’une étude relative au multicanal des entreprises de service, « il ne faut pas
perdre de vue le client dans l’adoption d’une stratégie multicanale ». Il nous faut trouver le
niveau de complémentarité optimale pour une cible donnée et cela passe impérativement par
une meilleure connaissance du consommateur multicanal, de son comportement. Il y a là, une
véritable nécessité de placer ce dernier au centre de la problématique multicanale, en nous
posant les deux questions essentielles de la présente recherche, à savoir :
- Pourquoi et comment un consommateur alterne et combine-t-il différents canaux
d’une même enseigne ?
- Les individus sont-ils motivés de la même manière en termes de comportement
multicanal ? Autrement dit, quelles sont les variables qui influencent le comportement
multicanal ?
Cet article tentera de répondre à ces questions.
99
Objectifs de la recherche :
L’objectif général de cette recherche est de servir de plateforme théorique à la construction
d’un modèle conceptuel du comportement multicanal. Il s’agit, plus précisément : de
développer, dans un premier temps, des concepts et mesures permettant de comprendre le
comportement multicanal et, dans un second temps, d’établir l’existence de liens et/ou de
relations entre ces différents concepts.
Pour cela, nous présentons successivement : le cadre conceptuel de cette recherche, le modèle
et les hypothèses, la méthodologie, les résultats, la discussion et la conclusion.
1. Cadre Conceptuel
1.1. Le « Comportement multicanal » : des articulations multiples entre
canaux
Le comportement multicanal, se traduit généralement, par l’alternance (Bernard Helena) et la
combinaison (Belvaux, 2006) des différents canaux d’achat d’une enseigne. Deux visions du
comportement multicanal peuvent être observées : d’un côté, la « vision horizontale » qui fait
référence à la versatilité du « multichannel consumer » (consommateur multicanal), défini
comme « un consommateur qui achète de façon routinière à partir de l’ensemble des canaux
disponibles d’un même détaillant » (Helena, 2006) et de l’autre la « vision verticale », qui
traduit le comportement du « Cross-channel Shopper » (consommateur Intercanal) (Yates et
Simon, 2001 ; Belvaux, 2006), défini comme étant « un individu qui combine les différents
canaux d’une même enseigne pour acheter avec elle, aux différentes étapes du processus
d’achat identifiées par Vanheems (2007) et Filser (1994), c'est-à-dire de la phase avant-achat
à la phase après-achat (Figure 1). A travers la Figure 2, nous proposons une représentation de
la vision verticale et horizontale des comportements multicanaux.
Figure 1 : 6 étapes du processus d’achat
Source : Vanheems (2007) et Filser (1994)
Recherche d’informations
Évaluation
des
alternatives
Commande Satisfaction
ou déception
(retour
éventuel du
produit)
Retrait Paiement
100
Figure 2 : Vision verticale et horizontale des comportements multicanaux
1.2. Évaluation d’un dispositif multicanal : la complémentarité des canaux
Les canaux diffèrent les uns des autres, dans leurs capacités à accomplir les différentes
fonctions de la distribution. L’objectif de la stratégie multicanale est d’arriver, par la
complémentarité, à des synergies permettant au consommateur, de compenser les faiblesses
d’un canal par la force des autres. Des canaux bien coordonnés et bien intégrés sont davantage
perçus comme plus complémentaires. Il est alors possible, pour le consommateur, de les
utiliser aussi bien alternativement que simultanément. Généralement, une bonne coordination
se traduira, pour le consommateur, par une perception de similarité entre les canaux, en
termes de mix-commercial et/ ou d’expérience de Shopping (d’où la proposition du concept
de « Similarité Perçue ») et une intégration réussie à la perception d’une facilité de réaliser
des opérations logistiques et commerciales en passant d’un canal à l’autre. Ces deux notions
sont contenues dans le concept de « Similarité Perçue » présenté dans le modèle conceptuel de
cette recherche.
101
1.3. La « Similarité perçue » entre les canaux : Théorie du « concept
composite »
Sur la base de la théorie relative au « concept composite » (Cohen et Murphy, 1984 ;
Hampton 1987 ; Murphy, 1988), il est proposé que les consommateurs appréhendent le
système de distribution multicanale comme un concept composite, formé à partir d’un
processus similaire à celui de « concept imbriqué » (Schmitt et Dube, 1992 ; Park, Jun, and
Shocker, 1996). A partir de cette théorie, nous pouvons concevoir que le consommateur
évalue le dispositif multicanal d’un détaillant sur la base d’un canal de référence, qui est en
général celui qu’il préfère le plus et / ou celui sur lequel il achète habituellement avec ce
dernier. Il se fait, alors, une représentation globale de ce dispositif en intégrant mentalement
l’ensemble des canaux du détaillant. Cette intégration mentale lui permettra de déterminer, sur
la base du canal de référence, comment chacun de ces canaux correspond à ce qu’il connait
déjà du détaillant. Par exemple, s’il a l’habitude d’acheter en magasin avec ce dernier il
considérera le concept de site Web, de celui-ci, comme fortement imbriqué dans celui de son
magasin et vice-versa. Le « concept composite » a donc pour avantage de faciliter un transfert
de la croyance qu’il a du détaillant à travers un processus d’assimilation (Meyers-Levy and
Sternthal, 1993), qui aboutit finalement à la perception d’une similarité ou au contraire d’une
dissimilarité entre les canaux.
1.4. Temps et perception temporelle
Aucune recherche sur les achats à distance ne serait complète, si elle n’aborde la notion de
commodité, or cette dernière est très souvent rattachée à celle du temps. Cette recherche
s’intéresse en plus du magasin, aux trois canaux d’achat à distance que sont l’Internet, le
Téléphone et le Catalogue, ce qui fait du « temps » un concept clé. En marketing et plus
particulièrement en comportement du consommateur, de nombreuses recherches valorisent le
rôle du concept de temps à travers l’identification de plusieurs dimensions du temps, parmi
lesquelles : le temps psychologique, désigné également par le terme « perceptions
temporelles ». On la définit comme étant la manière dont chacun représente, interprète et
considère le temps en fonction de son propre vécu et de sa propre expérience (Venkatesan et
al, 1992). Nous la retiendrons comme la caractéristique individuelle la plus susceptible
d’influencer comportement multicanal.
102
1.5. L’indice multicanal
L’indice composite multicanal que nous développons dans cette étude, est une mesure qui
tient compte, à la fois, de la définition du « multichannel consumer » (consommateur
mulicanal) et de celle du « cross-channel consumer » (consommateur « intercanal » ) (Yates,
Simon , 2001 ; Belvaux, 2006). Cette mesure traduit ainsi le niveau d’alternance et de
combinaison des canaux et se compose des trois éléments suivants :
1- le « Nombre de canaux habituellement utilisés pour acheter avec ce détaillant (indice
du nombre de canaux noté : iNC).
2- la « Versatilité » vis-à-vis des canaux de ce détaillant (indice de Versatilité noté : iV).
3- le nombre de canaux combinés (indice Cross-channel ou indice « Intercanal » noté :
iI).
1.6. Les variables situationnelles
Plusieurs chercheurs pensent que la situation est un déterminant majeur du comportement
(Mischel, 1968 ; Zuckerman, 1979b). Au niveau des recherches relatives au comportement du
consommateur, la meilleure structure taxonomique reste certainement celle proposée par Belk
(1988), Dubois (1994), Lemoine (1999). Elle continue encore de générer des recherches
empiriques (Roslow, 2000). Belk (1974 : p. 157) propose de décrire toute situation à l’aide
des cinq dimensions suivantes (Belk, 1975 ; 1988) :
- l’environnement physique : il correspond aux caractéristiques apparentes de la situation
telles que, par exemple, le décor (Kotler, 1973, 1974), l’éclairage, la musique (Rieunier,
1998), les odeurs (Spangenberg, Crowley et Henderson, 1996), les couleurs (Crowley, 1993) ;
- l’environnement social fait référence à la présence ou à l’absence d’autres personnes dans le
contexte étudié (Eroglu et Machleit, 1990 ; Hui et Bateson, 1991) ;
- la perspective temporelle : il s’agit, à titre d’illustration, du moment d’achat du bien ou du
service (Lemoine, 1998 ; Miller et Ginter, 1979), du temps disponible pour effectuer une
acquisition (Iyer, 1989) ;
- la définition des rôles correspond aux objectifs poursuivis par le sujet dans la situation en
question : par exemple « achat pour soi-même » ou « pour un tiers » (Mattson, 1982 ; Ryans,
1977), le type de produit (Thomas et Sullivan 2005a).
- les états antérieurs propres à l’individu portent, par exemple, sur son humeur (Bonne
humeur, mauvaise humeur (Batra et Stayman, 1990 ; Gardner, 198), son niveau d’anxiété, son
état de santé.
103
2. Modèle conceptuel et Hypothèses
La figure 2 représente le modèle conceptuel qui décrit la façon dont les consommateurs
alternent et combinent les canaux. Ce modèle a été construit sur la base des différentes
théories développées précédemment. Il suggère l’existence de relation entre les différents
concepts et variables présentés précédemment.
2.1. Relation entre « Perception temporelle » et comportement multicanal
De nombreux auteurs ont souligné le pouvoir explicatif de la perception temporelle sur les
comportements du consommateur (Jacoby et al 1976 ; Graham, 1981 ; Bergadaà, 1989 ;
Kaufman et Lane, 1990 ; Robinson et Nicosia, 1991 ; Venkatesan et al., 1992 ; Morello 2000).
Par conséquent, nous proposons : H1 : La perception temporelle aura une influence sur a- la
Similarité Perçue, b- L’intégration multicanale, c- le Comportement multicanal (l’indice
multicanal et le choix du canal d’achat).
2.2. Relation entre « Similarité Perçue » et comportement multicanal
Avec les évolutions des critères d’appartenance catégorielle, les déterminants de la catégorie
de Similarité Perçue stricto sensu (physique) se sont déplacés vers une substituabilité dans
l’usage (Ratneshwar et Shocker, 1991 ; Russel et al., 1999). Dans cette nouvelle vision de la
catégorie, on peut affirmer que des canaux d’achat d’une enseigne, appartiennent à une même
catégorie s’ils sont similaires et substituables pour un avantage recherché (l’expérience
recherchée, par exemple). D’où l’hypothèse H2 : Il existe un lien entre « Similarité Perçue »
et a- L’intégration multicanale et le Comportement multicanal, (b- l’indice multicanal et le
choix du canal d’achat).
2.3. Relation entre « Intégration multicanale » et comportement multicanal
Le Shopping « Intercanal » (Cross-channel Shopping) que permet la stratégie d’intégration
multicanale, s’inscrit dans la logique de la « Théorie des réseaux sémantiques » (Collins et
Loftus, 1975 ; Anderson, 1983). Cette théorie admet une organisation de la mémoire sous
forme de réseaux. L’activation d’un concept entraîne celle d’autres en fonction de la force du
lien qui les unit. Dans cette logique, c’est, le degré de lien que le consommateur percevra
entre les canaux qui l’incitera ou non à les combiner lors d’un même processus d’achat. Aussi
104
nous proposons H3 : Il existe un lien entre l’intégration multicanale et le Comportement
multicanal (a- l’indice multicanale et b- le choix du canal d’achat).
2.4. Relation entre « l’indice multicanal » et le choix du canal
L’indice multicanal étant un indice composite traduisant le comportement multicanal sous ses
différentes formes (la variété de canaux d’achat utilisés, l’alternance des canaux et la
combinaison des canaux) il est, en quelque sorte la représentation d’une caractéristique de
l’individu, or l’influence des caractéristiques individuelles sur le comportement d’achat des
individus n’est plus à démontrer, par conséquent nous formulons l’hypothèse 4 : H4 Il existe
un lien entre l’indice multicanal et le comportement multicanal (le choix du canal d’achat).
2.5. Relation entre « variables situationnelles et comportement multicanal
Les variables situationnelles au sens de Belk s’adaptent particulièrement bien au contexte de
Shopping multicanal, dans lequel la liberté de choix des canaux peut amener très vite le
consommateur à faire un choix qui tienne compte de la situation prévalant au moment de la
décision de choix. Aussi nous proposons : H5 Il existe une relation entre les variables
situationnelles et le comportement multicanal (le choix du canal d’achat).
2.6. Relation entre les « variables commerciales » et comportement
multicanal
Pour Filser (2002) les avantages recherchés semblent déterminants dans l'arbitrage entre
commerce en magasin et commerce électronique (ou commerce à distance). Selon
Korgaonkar (1984), le gain de temps et la commodité sont, par exemple, les principaux
avantages recherchés dans la vente à distance. Il en est de même pour les variables du mix
commercial (Prix, promotion, frais et délai de livraison, service d’Echange et Retour, etc.),
qui dans un contexte de distribution multicanale, constituent les critères d’arbitrage. Le choix
final du canal est généralement en faveur du canal le plus avantageux. Des études ont montré,
par exemple, que les différentes promotions peuvent encourager les clients à utiliser un type
de canal donné (Myers, Van Metre, et Pickersgill, 2004; Burke, 2002; Teerling, van Nierop,
Leeflang, et Huizingh, 2005). Cela nous conduit à la formulation des deux hypothèses
suivantes : H6 : Il existe un lien entre les variables commerciales (H6.1- Le Mix-commercial
H6.2- La politique d’intégration des canaux) et le Comportement multicanal (le choix du
canal d’achat).
105
Modèle conceptuel
a) iNC= Indice du nombre de canaux différents
b) iV= Indice de versatilité
c) iI= Indice Intercanal ou Cross-Channel
CARACTÉRISTIQUES
INDIVIDUELLES
ÉVALUATION DE LA
COMPLÉMENTARITÉ
DES CANAUX
CONTEXTE
DE L’ACHAT
COMPORTEMENT
MULTICANAL : MESURE
ET CHOIX DES CANAUX
Figure 3 : Modèle conceptuel du comportement multicanal du consommateur
PERCEPTION
TEMPORELLE
SIMILARITÉ
PERÇUE
(En termes de
motivation au
shopping)
INTÉGRATION
MULTICANALE
- Modèle
d’acceptation du
shopping inter-
canal
- Niveau de la
politique
d’intégration des
canaux
CHOIX DU CANAL
(Utilités des canaux en
fonction de la situation)
- Magasin
- Téléphone
- Internet
- Catalogue
- Variables
situationnelles
(Belk)
- Variables
commerciales
- Mix-commercial
- Niveau de la
politique
d’intégration des
canaux
INDICE
MULTICANAL
(iNC)a
(iV)
b
(iI)
c
106
3. Méthodologie
Pour atteindre les objectifs de cette recherche, nous avons réalisé deux (2) Focus groups et
deux études longitudinales exploratoires. Nous présentons successivement les deux Focus
groups et les deux études longitudinales.
3.1. Les Focus groups
Les deux Focus groups ont été réalisé en début d’année 2011 avec une durée moyenne de
1h35 mn. L’échantillon du premier Focus-group était composé de dix étudiants (huit (8)
étudiants d’île de France et deux (2) étudiants de l’université de Bordeaux). Le second Focus
group a été réalisé avec un échantillon de neuf (09) individus de la région parisienne âgés de
25 à 35 ans et tous de CSP (Catégorie socioprofessionnelle) moyenne. Les participants aux
deux Focus groups étaient tous des clients multicanaux ayant acheté à la fois en magasin et
par Internet avec une même enseigne, au cours des douze derniers mois, à la date de l’étude.
Ils avaient également acheté, au cours de la même période, par Catalogue et/ ou par
Téléphone avec cette même enseigne ou une autre. Les deux guides d’entretien s’articulaient
autour des points suivants : Les avantages et les inconvénients respectifs de l’achat par chacun
des canaux MTIC34
d’une enseigne multicanales, les raisons de l’utilisation alternative et
combinée des canaux d’achat MTIC/ Les avantages et les inconvénients d’être « Client
multicanal » / Le degré de Similarité souhaité entre les canaux MTIC d’une même enseigne/
le degré de Fluidité (ou d’intégration) souhaité entre les canaux MTIC. Les entretiens se
terminaient, par une série de questions relatives à la préférence du consommateur pour chacun
des quatre canaux d’achat MTIC et différentes autres questions relatives aux caractéristiques
sociodémographiques (sexe, âge, niveau d’étude, profession). Les 2 Focus groups ont été
enregistrés et plus tard retranscris intégralement pour les besoins de l’analyse de contenu
sémantique pour laquelle nous avons opté.
34
MTIC= abréviation de Magasin, Téléphone, Internet et Catalogue.
107
3.2. Les études longitudinales 1 et 2
Dans le cadre de la présente recherche, deux études longitudinales ont été menées. L’une
de mars 2011 à février 2012 (Soit sur 12 mois) et l’autre de mars 2012 à janvier 2013 (Soit sur
11 mois). La première avait pour objectif de recenser simplement l’occurrence des variables
issues des Focus groups et également de la littérature. Nous la nommons : « Étude
longitudinale 1 ». La seconde, quant à elle, avait pour objectif de montrer comment chacune
des variables identifiées pouvait influencer le choix des canaux MTIC. Nous l’a nommons :
« Étude longitudinale 2 ».
Similairement aux deux Focus groups, l’objectif des études longitudinales était
« d’approfondir les connaissances sur les déterminants du comportement multicanal intégrant
les canaux Magasin, Internet, Catalogue et Téléphone d’un même détaillant ». Les entretiens
étaient conduits soit en face à face soit par Téléphone (dans les cas où il était difficile de
rencontrer le panéliste). Les critères de recrutement des panelistes étaient également
identiques à ceux des Focus groups : « Avoir acheté au moins une fois en magasin et par
Internet avec une même enseigne au cours des 12 derniers mois précédents la date d’entrée
dans le panel ». L’individu était amené à donner un maximum de trois récits d’achats récents
(Période fixée à moins de trois mois) en Magasin, par Catalogue, par Téléphone ou par
Internet avec une même enseigne dont il était client et avec laquelle il avait déjà acheté au
moins en Magasin et par Internet. Lorsque plusieurs enseignes pouvaient être retenues, la
priorité était donnée à la récence des achats et à la variété des canaux d’achat.
Les récits étaient recueillis au moins une fois par mois. Le paneliste pouvait, bien entendu,
contacter l’enquêteur dès qu’il réalisait un nouvel achat, sans avoir à attendre le rendez-vous
mensuel. Une base de données contenant différentes informations sur chaque panéliste et ses
différents achats était tenue et mise à jour régulièrement. Le panel 1 était constitué, à la base,
de deux cent vingt-cinq individus (225) et le panel 2 de trois cent quatre-vingt-douze (392)
individus. Toutefois, pour les analyses de données, nous n’avons retenu que les panélistes
totalisant au moins huit (8) récits d’achat afin de donner à chacun des quatre (4) canaux au
moins deux chances d’être choisis durant la période de l’étude. Pour la Longitudinale 1,
quatre-vingt-seize (96) individus ont finalement été retenus et pour la Longitudinale 2, cent
vingt-quatre (124) individus ont été retenus.
108
Le guide d’entretien des études longitudinales 1 et 2 se résumait en une question principale :
« Pourquoi avez-vous choisi ce canal pour acheter avec ce détaillant ? ». A chaque interview,
les panélistes devaient préciser, dans leurs récits, l’ensemble des éléments qui, selon eux,
avaient joué un rôle dans le choix du canal d’achat. Dans la Longitudinale 1, nous nous
intéressions seulement à l’occurrence des modalités de variables situationnelles et variables
commerciales. Dans la Longitudinale 2, en plus de l’occurrence de ces mêmes variables, nous
cherchions à savoir l’influence que chacune d’elles avait eu sur le choix du canal d’achat.
Ainsi, les éléments cités comme ayant motivé le choix du canal étaient codés et marqués d’un
signe (+), tandis que ceux qui étaient cités comme ayant empêché le choix d’un canal étaient
codés et marqués d’un signe (-). Enfin, un questionnaire complémentaire autour des quatre
caractéristiques individuelles que sont la « Perception temporelle », la « Similarité perçue »,
la « Versatilité » et le « Comportement Cross-Channel » a été administré aux panélistes de
l’étude longitudinale 2. Toutefois, dans la présente communication, nous avons choisi de ne
présenter que les résultats faisant références aux variables situationnelles et variables
commerciales.
4. Résultats et analyses
Les Focus groups 1 et 2, ainsi que les études longitudinales 1 et 2 ont donné des résultats
sensiblement identiques. Comme nous l’avons dit précédemment, seuls les résultats
permettant de valider les hypothèses H5 et H6 relatives aux variables situationnelles et
variables commerciales seront présentées dans la présente étude.
4.1. Résultats de l’étude longitudinale 1: Occurrence des variables
situationnelles et variables commerciales lors du choix du canal d’achat
Une grille d’entretiens permettait de renseigner l’occurrence de chacune des modalités des
variables situationnelles de Belk (1975) (Exemple : Bonne humeur/mauvaise Humeur, Accès
Facile/Accès difficile…) et variables commerciales (Prix intéressant/Prix pas intéressant, …),
dès lors qu’elles étaient citées par le panéliste dans son récit. Les modalités des variables
étaient renseignées sans tenir compte de l’influence positive ou négative qu’elles pouvaient
avoir sur les canaux MTIC. Le nombre de récits par canal d’achat utilisé n’était pas limité et
109
un panéliste pouvait avoir plusieurs récits d’achat pour un seul et même canal. Nous
présentons deux tableaux (tableaux 1 et 2) récapitulant, en effectif et en pourcentage,
l’occurrence des variables situationnelles et commerciales dans le discours des panélistes. Le
premier tableau est consacré aux variables situationnelles et le second aux variables
commerciales.
Tableau 1 : Occurrence des variables situationnelles dans le discours des panélistes/ (Etude
longitudinale 1, N= 96)
Variables Nombre de fois où la variable a
été citée
Nature de la variable Modalités Fréquence Pourcentage (%)* Accessibilité Accès facile 156 0,74
Difficulté d’accès à un autre canal
54 0,26
Influence des autres (Composante sociale de la variable situationnelle)
Seul 145 0,72
Accompagné 56 0,28
Composante temporelles : Temps disponible
Du temps disponible 103 0,58
Pas de temps disponible 76 0,42
Contexte de l’achat Achat pour soi 178 0,74
Achat pour offrir 57 0,24
Achat pour rendre service 7 0,03
Antécédent (L’humeur) Bonne humeur 75 0,64
Mauvaise humeur 43 0,36
L’urgence de l’achat Achat pas urgent 167 0,48
Achat urgent 180 0,52
Tableau 2 : Occurrence des variables commerciales dans le discours des panélistes/ (Etude
longitudinale 1, N= 96)
Variables Nombre de fois ou la variable a été
citée
Nature de la variable Modalité Fréquence Pourcentage (%)
La nature du produit
Identique 54 62% Plus intéressant 8 9% Moins intéressant 13 15% Indisponible 12 14%
Le prix Prix identiques 187 66% Plus intéressant 56 20% Moins intéressant 40 14%
La promotion Promotions identiques 122 60% Plus intéressant 67 33%
110
Moins intéressant 13 6%
Frais de livraison Frais de livraison identiques 46 22% Plus intéressant 87 41% Moins intéressant 77 37%
Délai de livraison Délai de livraison identique 24 11% Plus intéressant 156 75% Moins intéressant 29 14%
Politique de retrait du produit
Identique 23 13% Plus intéressant 122 69% Moins intéressant 32 18%
La politique d’échanges et retours
Identique 7 9% Plus intéressant 46 61% Moins intéressant 23 30%
Politiques « suivi, modification et annulation de commande »
Identique 10 13% Plus intéressant 61 79% Moins intéressant
6 8%
Mode de paiement Identique 18 20% Plus intéressant 67 74% Moins intéressant 5 6%
Modalité de paiement
Identique 23 24% Plus intéressant 43 45% Non renseigné
30 31%
4.2. Résultats étude longitudinale 2 : Influence positives ou négatives des
variables Situationnelles et variables commerciales sur le choix des
canaux MTIC (Magasin, Téléphone, Internet et Catalogue)
Le tableau des effectifs et fréquences de l’étude longitudinale 2 figure au Tableau 3. Nous n’y
présenterons que nos résultats les plus significatifs. Les effectifs qui y figurent correspondent
au nombre de fois qu’une variable à été citée, soit pour son influence positive sur le choix du
canal d’achat (le nom de la variable est alors marqué d’un signe +), soit plutôt pour son
influence négative sur le choix du canal (un signe négatif (-) suit alors le nom de la variable).
Deux effectifs sont donnés par case et correspondent respectivement à la première et à la
deuxième modalité de chaque variable. Le nom des modalités figurent à la première colonne
du tableau (Les chiffres entre parenthèse correspondent aux effectifs des modalités entre
parenthèse).
111
Tableau 3 (Etude longitudinale 2): Occurrence de l’influence des variables sur le choix du
canal d’achat MTIC (magasin, Téléphone, Internet et Catalogue)/ N=124
M T I C
1- Perspective physique
Access facile+/ (Accès difficile-) 28/(22) 10/(18) 54/(32) 16/(23)
2- Antécédent (Humeur)
Bonne humeur+/ (Mauvaise humeur+) 25/ (33) 1/ (3) 29/ (32) 17/ (25)
3- Perspective sociale
Seul+/ (Accompagné+) 10/(25) 8/(5) 17/(7) 6/(9)
Besoin d’assistance de la part du personnel de
vente+/ (pas besoin d’assistance+) 41/ (7) 18/ (2) 2/ (7) 1/ (2)
4- Perspective temporelle
Temps disponible+/ (Temps indisponible+) 44/ (0) 3/ (23) 16/ (29) 15/ (19)
Beau temps+/ (Mauvais temps+) 145/ (56) 0/ (22) 0/ (44) 0/ (3)
Urgent+/ (pas urgent+) 70/ (0) 14/ (0) 35/ (6) 8/ (0)
5- la définition des rôles :
Achat pour offrir+/ (Achat pour rendre
service+)/ ‘Achat pour soi+’
18/(3)/ ‘(2)’ 5/ (0)/
‘(0’
12/ (3)/
‘(1)’
16/ (0)/
‘(0)’
Variables commerciales
Promotion plus intéressante+/ (pas de
promotion+) 48/ (0) 28/ (0) 51 (0) 27 (0)
Frais de livraison+/ (Frais de livraison-) 0/ (1) 3/ (12) 27/ (33) 31/ (37)
Délai de livraison intéressant+/ (délai de
livraison pas intéressant-) 65/ (21) 0/ (5) 23/ (45) 4/ (19)
Politique d’Echange et Retour+/ (Politique
d’Echange et Retour-) 28/ (0) 0/ (14) 14/ (23) 8/ (21)
4.2.1. Les variables situationnelles
4.2.1.1. La perspective temporelle
Au niveau de la perspective physique, l’analyse du récit des panélistes, montre qu’Internet est
très souvent choisi comme canal d’achat, en raison de la modalité « Facilité d’accès+= 41,
112
due certainement à l’accès 24/24 et 7 jours/7 de ce canal. Mise à part Internet, tous les autres
canaux subissent, sensiblement, le même degré d’influence des deux modalités que sont :
« l’accès facile+ » et « l’accès difficile-». Cela nous conduit à soutenir que la Versatilité dans
le choix du canal (autrement dit leur comportement multicanal) a un lien avec la « Facilité »
ou la « Difficulté » d’accès aux différents canaux lors de la prise de décision d’achat. Le
résultat des deux Focus groups va dans le même sens.
4.2.1.2. Les antécédents
Relativement aux résultats des Focus groups, l’humeur du consommateur, au moment de la
décision d’achat, influencerait le choix de son canal. En effet, il semble que la « Bonne
Humeur » conduise au choix du magasin et la « Mauvaise Humeur » à celui d’Internet ou du
Catalogue. Toutefois, ces résultats doivent être pris avec beaucoup de réserve, puisque l’étude
longitudinale 2 montre que le magasin peut aussi bien être choisi en situation de « Bonne
Humeur » (BH+= 25) qu’en situation de « Mauvaise Humeur » (MH+= 33). En outre, il n’est
pas aisé de trancher sur la question de savoir lequel du magasin (MH+33) ou de l’Internet
(MH+= 32) serait choisi comme canal d’achat en situation de « Mauvaise Humeur ». Cette
modalité a sensiblement le même degré d’influence sur les deux canaux.
4.2.1.3. Perspective sociale
Au niveau de la perspective sociale, les trois études sont concordantes et le fait d’être seul
encouragerait le choix d’Internet (Seul+ = 17) ou du Catalogue (6) tandis que le fait d’être
accompagné joue en faveur du magasin (Accompagné+ = 25).
L’influence du personnel de vente a également été analysée au sein de la perspective sociale
et les résultats des trois études convergent. Ils montrent que le « Besoin d’être assisté par un
personnel de vente » conduit plus au choix du magasin (Besoin de l’assistance d’un vendeur+
= 41) ou du Téléphone (18).
4.2.1.4. Perspective temporelle (le temps disponible)
Au niveau de la perspective temporelle, les résultats soutiennent que le magasin est choisi
lorsque l’individu dispose de temps (Temps disponible + = 40) dans le cas contraire, il choisit
soit l’Internet (29), soit le Catalogue (19).
113
Toujours au niveau de la perspective temporelle, nous nous sommes, également, intéressé au
temps « climat», c'est-à-dire le « Temps qu’il fait » : « Beau temps/ Mauvais temps ». Les
participants aux Focus groups ont, pour la plupart, signalé des situations où le « Temps qu’il
faisait » avait motivé leur choix pour un canal à distance, au détriment du magasin. Les
résultats de l’étude longitudinale 2 vont dans le même sens et le magasin est préféré lorsqu’il
fait beau (Beau temps+ = 146), pendant que l’Internet l’est, en cas de « Mauvais Temps »
(Mauvais temps+ = 44). Enfin, toujours dans la perspective temporelle, « l’Urgence » conduit
au choix du magasin et la situation de « Non-urgence » au choix du canal préféré.
4.2.1.5. La définition des rôles
En ce qui concerne « la définition des rôles », les Focus groups ont révélé que le choix du
canal pouvait différer selon qu’on achetait « Pour soi », « Pour offrir » ou « Pour rendre
service ». « L’achat pour soi » était généralement réalisé sur le canal préféré, (le magasin et
l’Internet dans la plupart des cas). « L’achat pour offrir » était davantage réalisé en magasin
quel que soit le canal préféré. Enfin, pour « rendre service », les individus préféraient acheter
soit en magasin soit par Internet. Pourtant, les résultats de l’étude longitudinale 2 ne vont pas
dans le même sens que ceux des Focus groups et quelle que soit la situation qui prévaut au
moment de l’achat, le magasin reste le canal d’achat des panélistes.
4.2.1.6. Les variables commerciales
Le résultat des Focus groups a montré qu’indépendamment du canal qu’ils préféraient, les
individus choisissaient régulièrement leur canaux d’achat sous l’influence des Promotions,
des Frais ou délais de livraison, des services d’Echanges et Retours et des services relatifs aux
Modalités de paiement ou de financement de crédit, pour ne citer que les plus récurrents. Ces
résultats sont confirmés par l’étude longitudinale 2 : chacun des canaux Magasin, Téléphone,
Internet et Catalogue a plusieurs fois été choisi comme canal d’achat en raison de l’influence
positive exercée à un moment donné par chacune de ces variables. C’est l’exemple de la
variable « Promotion » qui influence positivement le choix des canaux : Magasin
(Promotion+ = 48), Téléphone (28), Internet (51) et Catalogue (27). C’est également le cas
des « politiques d’Echanges et Retours » qui ont été citées plusieurs fois pour leur influence
positive sur le choix du magasin (Politiques d’Echange et Retour+ = 28).
114
4.2.2. Résultats étude longitudinale 2 : Mesures d’association entre
variables Situationnelles, variables commerciales et choix des
canaux MTIC (Magasin, Téléphone, Internet et Catalogue).
Dans le cadre du traitement des données de l’étude longitudinale 2, les modalités de chacun
des deux groupes de variables explicatives, notamment les variables situationnelles et les
variables commerciales, ont été croisées avec la variables dépendante « choix du canal », dont
les modalités sont le magasin, le Téléphone, Internet et le Catalogue. Étant donné la nature
qualitative de nos variables, nous avons recouru à des mesures d'association (mesure
symétriques), qui, en générale sont utilisées pour ce type de variable. Ces mesures indiquent
la force et la significativité du lien entre deux variables. Elles sont pour la plupart basées sur
le khi deux. Rappelons que le test du khi deux n’indique que l'existence d'un lien, mais non la
force du lien entre les variables. Aussi, avons-nous pris, également, en compte d’autres tests :
les « coefficients de contingence », le « V de Cramer » et le « Phi », le lambda (λ), le tau de
Goodman et de Kruskal (τy). La normalité de la distribution de nos données a été vérifiée
avant, ce qui justifiait le choix de chacun de ces tests. Finalement, l’analyse de
l’interdépendance des variables, à partir du tableau croisé, a établi qu’il existait, bel et bien,
un lien entre chaque modalité des deux groupes de variables explicatives et la variable
expliquée (le choix du canal). Comme on peut le voir au tableau 4, tous les tests effectués se
sont révélés significatifs. Il apparaît donc que, dans un contexte de distribution multicanale,
les différentes variables situationnelles et variables commerciales influencent,
significativement, le choix du canal d’achat. H5 et H6 sont donc validées.
115
Tableau 4 : (Etude longitudinale 2): Liens entre variables situationnelles, variables
commerciales et choix du canal d’achat (magasin, Téléphone, Internet et Catalogue) / N=124
5. Discussion : implication, limites et voies de recherche
Toutes les quatre études menées dans le cadre de cette recherche ont conduit à des résultats
globalement convergents allants dans le sens d’une influence des variables situationnelles et
variables commerciales sur le comportement multicanal. Nous validons donc H5 et H6. Ces
résultats, sont concordants avec ceux de Nicholson et al, (2002) et Neslin et al. (2006). Ces
auteurs soutiennent l’influence des variables situationnelles sur le choix du canal d’achat. Il
en est de même pour Burke (2002), Knox (2005), Ansari A., Mela C. and Neslin S. (2008) et
Verhoef, Neslin e Vroomen (2006) qui établissent un lien entre, d’une part, les « variables
Marketing » (Promotions, publicité, communication …), « les objectifs économiques
recherchés » (Prix, Efficience, gain de temps,) et, d’autre part, le choix du canal d’achat.
Quant aux hypothèses H1 à H4 relatives aux caractéristiques individuelles, elles semblent
confortées par l’analyse de contenu des deux (2) Focus groups, laquelle suggère l’existence de
116
liens entre variables individuelles et comportement multicanal comme proposé par notre
model conceptuel. Néanmoins, comme mentionné précédemment, la validation des
hypothèses H1 à H4 sort du champ de la présente contribution qui ne traite que de la
validation des hypothèses H5 et H6.
Le choix d’une étude longitudinale, à la suite de Focus groups a été une expérience forte
enrichissante et adaptée au thème de cette étude sur les comportements multicanaux. En effet,
dans l’approche exploratoire choisie, le choix d’une étude longitudinale a permis de suivre en
permanence les évolutions du comportement multicanal et de révéler l’existence de variables
qui, dans une autre démarche, auraient été difficilement identifiables. En outre, la synergie
créée par le mix des méthodes de recueil de données a permis d’arriver à des résultats
significatifs qui confèrent aux variables situationnelles et variables commerciales, un poids
déterminant dans le model du comportement multicanal. Enfin, le modèle proposé apporte un
début de solutions à la difficulté d’entreprendre des recherches sur un sujet aussi complexe
que celui des stratégies multicanal (ou stratégie d’hybridation des canaux) vues sous l’angle
du consommateur.
D’un point de vue managérial, cette recherche présente l’intérêt de fournir, aux acteurs de la
distribution, un modèle du comportement multicanal qui confirme l’intérêt qui doit être
accordé aussi bien aux variables situationnelles et variables commerciales qu’aux politiques
d’intégration et de coordination. Autant d’outils et de leviers mis à la disposition des
praticiens.
En outre, même si, à ce stade de l’étude il est encore prématuré de définir le niveau optimal
d’intégration et de coordination qui contribue le plus à satisfaire le consommateur et à
l’encourager dans l’adoption d’un comportement multicanal, nous pouvons d’ores et déjà
soutenir l’idée d’un lien significatif entre « Similarité Perçue » et « Indice multicanal ». Par
conséquent, les enseignes auraient intérêts à créer des canaux qui soient, aux yeux des
consommateurs, les plus similaires possibles. Enfin le modèle développé se présente, non
seulement, comme un puissant outil de segmentation, simple à utiliser, mais également
comme un véritable instrument de prédiction du comportement multicanal. Il pourrait alors,
dans le cadre de la mise en œuvre des politiques commerciales, servir pour des simulations de
choix de canaux par le consommateur.
117
L’une des premières limites de la présente recherche est de rappeler sa portée exploratoire,
laquelle a d’ailleurs justifiée la modeste taille de l’échantillon. Aucune extrapolation ne peut
donc être faite sur la base des résultats obtenus. Par ailleurs, la méthode de recueil des récits
d’achat lors de l’étude longitudinale 2 peut également être relevée comme une autre limite
étant donné que les panélistes n’étaient pas soumis à un questionnaire quantitatif formel et
rigoureux. Ce choix a, en partie, laissé place à la subjectivité lors de l’analyse des contenus
des récits d’achat. En outre, la collecte des données se faisait à la fois en face à face et par
Téléphone. Un autre choix qui n’exclut pas l’existence de biais. Enfin, rappelons que la
présente étude exploratoire n’a pas vocation à valider les différentes hypothèses de cette
recherche mais plutôt à conforter le cadre conceptuel (Modèle conceptuel) proposé pour
susciter davantage l’intérêt des chercheurs pour la validation du modèle conceptuel proposé.
Les travaux pour la confirmation de tout ou partie du modèle conceptuel proposé dans la
présente recherche sont une première voie de recherche que nous suggérons. Plus tard, la prise
en compte de variables individuelles autres que celles proposées par le modèle conceptuel
serait une voie de recherche intéressante pour enrichir les connaissances sur le comportement
multicanal. Par exemple, des études similaires pourraient être conduites à partir de variables
relatives à la motivation à l’achat étant donné qu’avec le concept de « Similarité Perçue », il
n’est plus justifié que le Shopping hédonique puisse se vivre seulement dans le magasin
traditionnel. L’échelle de la motivation à l’achat pourrait, donc, bien s’appliquer à chacun des
canaux Magasin, Téléphone, Internet et Catalogue, dans le contexte de la distribution
multicanale. Enfin, la réplique de la présente recherche en Afrique où se développe de plus
en plus la vente en libre-service avec l’arrivée de grandes enseignes multicanale comme
Carrefour, Kiabi, Celio, etc pourrait être une voie de recherche originale. En Côte d’Ivoire,
par exemple, le développement de la vente en ligne avec un acteur comme Jumia ou encore le
développement du Mobile Payment avec des opérateurs comme Orange et MTN sont autant
d’éléments qui ouvrent la voie à de futures recherches sur le Muticanal (Distribution et
comportement) en Afrique. Même si, en Côte d’Ivoire, le multicanal tel qu’on l’appréhende
dans les pays développés n’est qu’à un état embryonnaire, il n’en demeure pas moins que des
études comparatives ou transculturelles (pays occidentaux et pays africains) en matière de
stratégies et comportements multicanaux soient d’un intérêt majeur pour la production de
connaissance sur le sujet.
118
Conclusion
Cette recherche nous a permis de nous appuyer sur l’univers de la consommation en
tant que catégorie cognitive dans les représentations individuelles pour proposer une base
théorique à la formation du processus du comportement multicanal. Grâce à la théorie du
concept composite, il ressort qu’à partir d’une perception de similarité entre des canaux
physiquement différents, le consommateur arrive à adopter un comportement multicanal
d’alternance et/ou de combinaison en fonction de la situation dans laquelle il se trouve au
moment de l’achat (Variables situationnelles) et de l’offre commerciale qui lui est proposée
(Variables commerciales).
Ainsi l’étude révèle que la Similarité Perçue est un déterminant majeur du
comportement multicanal ; lequel, à son tour, est influencé par les variables situationnelles au
sens de Belk (1975) et les variables commerciales (notamment celles du mix marketing).
Finalement, l’étude permettra aux entreprises de mettre en place des stratégies
multicanales adaptées aussi bien au contexte occidental qu’africain.
119
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123
Stratégies de Mobilisation des ressources financières locales propres dans les communes
ivoiriennes
Naboundou DIOMANDE
Université Jean Lorougnon GUEDE (Côte d’Ivoire)
01 BP 1099 Abidjan 01 (République de Côte d’Ivoire)
Résumé :
Dans un contexte d’insuffisance de ressources financières locales propres dans les communes
ivoiriennes, (acteurs essentiels de développement local), cet article se donne pour objet de
trouver des stratégies de mobilisation efficaces des dites ressources.
A partir d’une étude quantitative portant sur 50 communes, il a été mis en évidence que pour
mieux mobiliser les RLP, il faille actionner les leviers cognitifs de la gouvernance que sont,
l’innovation, l’apprentissage, le contrôle, l’organisation, la créativité, la formation et
l’évaluation permanente des actions menées.
Mots-clés : collectivités territoriales, communes ivoiriennes, mobilisation des ressources
locales propres, financement des communes
REVUE INTERNATIONALE DE GESTION ET D’ECONOMIE SERIE A - GESTION / NUMERO 1 - VOLUME 1 - Décembre 2016 / pp. 123-148.
124
Abstract
In a context of local financial resources to own failure in Ivorian communes (key players in
local development), this article sets out to find effective strategies for mobilizing resources
themselves. From a quantitative study of 50 towns , it was highlighted that to better mobilize
the RLP it operate flaw cognitive levers of governance that is , innovation , learning , control,
the organization , creativity , training and ongoing evaluation of actions and of their
opportunity.
Keys words: local authorities; own resources; found
125
Introduction
Face à l’ampleur des besoins en investissements publics locaux, les ressources financières des
municipalités africaines restent faibles (Diaye 2008)35
.Ces ressources sont pourtant, pour ces
collectivités, la condition de leur réussite (Moreau, 2008)36
et le moyen d’optimiser l’offre de
biens collectifs (Chambas, 2004).
Les communes ivoiriennes ne dérogent pas à cette réalité. En effet, malgré l’affirmation légale
et constitutionnelle de leur droit à collecter sur tout le périmètre communal des ressources
financières propres en plus des subventions octroyées et des aides extérieures négociées, ces
communes disposent toujours de ressources financières excessivement faibles au regard des
besoins en infrastructures (Kouassi, 2014). Ainsi, elles font montre d’une inefficacité notoire,
caractérisée par des investissements insuffisants, infructueux et des services communaux
médiocres.
Toutefois, de cette présentation peu reluisante, certaines communes notamment celles du
district d’Abidjan tirent leur « épingle du jeu ». En effet, ces communes jadis subventionnées
fonctionnent désormais, presque sur fonds propres et ce depuis le décret n°9805 du 14 janvier
1998 (portant modalités de fixation de calcul et de répartition de la dotation globale de
fonctionnement subventionnée).
Face à une telle situation, avec d’une part les communes à forte capacité mobilisatrice et
d’autre part des communes, les plus nombreuses, encore à la traine, nous nous posons la
question de savoir, les facteurs qui ont joué chez les unes plus que chez les autres en matière
de mobilisation locale. En d’autres termes, quelles sont les facteurs déterminants de la
mobilisation des ressources financières locales propres dans les communes ivoiriennes ?
Pour apporter des éléments de réponse à ce questionnement, deux théories financières sont
mobilisées : la théorie du financement hiérarchisé et celle de la gouvernance. La première
35
Biram Owens N’Diaye, directeur de publication bulletin d’information de l’observatoire de la Revue Africaine
des finances locales (mai 2008). 36
Jacques Moreau Professeur émérite à l’université de Paris (II) Panthéon-Assas IPAG de Rennes (2008)
126
permet d’expliquer, pourquoi s’intéresser aux ressources locales propres spécifiquement et la
deuxième sert de cadre de résolution au problème de mobilisation observé.
L’objectif de cet article est principalement de faire une analyse des facteurs qui interagissent
dans la mobilisation des ressources financières locales propres donnés dans la littérature et de
retenir celles qui sont pertinentes pour les communes en Côte d’Ivoire.
L’article comprend outre l’introduction, quatre parties : la première expose les fondements
théoriques, la deuxième décrit la méthodologie retenue, la troisième présente et analyse les
résultats et enfin, la quatrième traite des implications et recommandations.
1. Revue de la littérature
Après avoir exposé la revue théorique de la littérature, qui traite du management public et des
différentes théories mobilisées, nous exposerons, la revue empirique relative à la situation
des ressources financières locales propres.
1.1.Revue théorique de la littérature
A l’instar de nombreuses recherches menées en sciences de gestion, la question de la
mobilisation des ressources financières peut être certes appréhendée dans une perspective de
politique de financement, mais surtout de gouvernance.
Ainsi, dans cette première approche, nous exposerons d’abord le champ du management
public auquel appartiennent les communes, ensuite, nous tenterons de comprendre avec la
théorie du financement hiérarchisé, l’intérêt de traiter de la mobilisation des RLP plutôt que
des ressources financières en général ; et enfin, nous évoquerons la théorie de la gouvernance
comme cadre de résolution de notre problématique.
127
1.1.1. La démarche managériale adoptée dans les administrations
publiques37 : notion de management public.
Les administrations publiques ont pour finalité de produire des services non marchands.
Assujetties pour la plupart aux contraintes du service public, elles sont financées par l’impôt.
Ainsi, elles doivent satisfaire des usagers qui sont les électeurs. Conçues initialement sur un
modèle administratif et bureaucratique, les administrations publiques doivent aujourd’hui se
doter d’outils de gestion et de techniques pour appréhender de multiples enjeux.
Ces nouvelles questions relevant du dynamisme des organisations publiques nécessitent une
véritable connaissance des logiques publiques, mais aussi une maîtrise détaillée de méthodes
et démarches managériales. Or, la démarche managériale nécessite la mise en œuvre d’une
démarche rigoureuse comprenant trois (03) étapes :
La fixation des objectifs,
La mobilisation des ressources humaines, matérielles, financières pour atteindre ces
objectifs,
Et l’évaluation des résultats obtenus.
Les objectifs doivent être en cohérence avec la finalité de l’organisation. De même, les
actions engagées par l’organisation doivent être conformes aux règles que celle-ci se donne.
L’évaluation permet de déterminer, si les objectifs fixés par l’organisation ont été atteints et
d’engager, le cas échéant, des actions correctives. Dans l’évaluation des résultats obtenus, on
distingue efficacité et efficience. L’efficacité consiste à atteindre les objectifs et l’efficience à
atteindre les objectifs en optimisant les ressources mobilisées. Et c’est à ce niveau d’analyse
que se situe ce travail, à savoir assurer une optimisation des ressources en vue de l’atteinte des
objectifs des communes.
37
Cf, « les grands principes du Management » Pierre VINARD, inspecteur Général de l’éducation nationale ;
Groupe économie et gestion.
128
1.1.2. La théorie du financement hiérarchisé (théorie du pecking
order) : l’importance de l’autofinancement.
L’intérêt de cette étude traitant des ressources locales propres au détriment des autres
ressources de financement des communes provient de la théorie du financement hiérarchisé
énoncée par Modigliani et Miller (1958 ; 1963) et repris par Myers et Majluf (1984).
En effet, Modigliani et Miller ont posé le cadre de la structure financière de l’entreprise en
s’appuyant sur les possibilités d’arbitrage sur les marchés financiers. La principale théorie
alternative d’exposition de la structure du capital ou de la théorie du financement provient de
Myers (1984) et Majluf (1984) et s’appuie sur l’existence d’asymétries informationnelles. Ces
asymétries informationnelles engendrent des phénomènes de sélection adverse qui affectent la
demande de financement externe. Alors, pour éviter de subir cette sélection adverse, les
entreprises, voire les organisations (dans notre cas) financent prioritairement leurs
investissements par autofinancement (ressources locales propres ;RLP). Ainsi, selon cette
théorie, les entreprises semblent hiérarchiser leurs ressources de financement en privilégiant
l’autofinancement, c'est-à-dire les RLP, au détriment des ressources externes (qui sont pour
les communes, les subventions, les emprunts, les aides extérieures). Myers, en proposant sa
théorie du pecking order, énonça en substance que les entreprises ont des priorités dans le
choix des sources de financement. Ainsi, elles privilégient en premier lieu l’autofinancement.
Puis si l’autofinancement ne suffit pas, elles font appel au financement externe.
Notre analyse, abondant dans le même sens, consiste alors à montrer que même si les
collectivités bénéficient d’autres ressources notamment d’origine externe et étatique (les
subventions, les rétrocessions, les aides extérieures), les RLP sont celles qui conditionnent
véritablement leur autonomie, leur indépendance, leur responsabilité et leur efficacité ; car
leur mobilisation et leur affectation dépendent exclusivement de la commune. Ainsi, Yatta
(2008) les qualifie (les RLP) de clé du développement économique local.
Ainsi, la théorie financière du pecking order considère l’autofinancement comme le moyen le
plus sain de tous les moyens de financement, contrairement aux autres qui présentent de
multiples contraintes dues à l’asymétrie d’information qu’ils comportent.
Pour notre part, nous estimons que : vu les retards que prennent les subventions de l’Etat et vu
la complexité, le conditionnement extrême des aides extérieures, les communes gagneraient à
129
s’investir dans la mobilisation de la manne financière qu’elles engorgent, mais qu’elles
semblent ignorer, pour plus de sécurité, de sérénité dans l’exécution de leur mission d’intérêt
général. Et, c’est le seul gage pour leur réelle autonomisation.
1.1.3. La mobilisation des ressources locales propres : un problème
de gouvernance ?
Selon Charreaux (2004), l’ensemble des théories dominant les études et réflexions sur la
gouvernance des entreprises s’inscrit dans une perspective de l’efficience. Ainsi, les
mécanismes qui induisent cette question de gouvernance doivent contribuer à l’amélioration
de l’efficience de l’entreprise à travers la création et la répartition du maximum de valeur.
Le débat sur la gouvernance des entreprises et la gouvernance en général a fait l’objet d’un
intérêt renouvelé, après les nombreux scandales financiers qui ont frappé les grandes
entreprises. Ainsi, la question de la gouvernance s’avère désormais indispensable à celle du
développement économique. Deux courants composent cette théorie de la gouvernance : le
courant dit disciplinaire et le courant cognitif.
1.1.3.1. Le courant disciplinaire –théorie de l’agence : contrôle du
dirigeant et des parties prenantes.
Le courant disciplinaire repose sur deux approches, notamment actionnariale et partenariale.
Ce courant disciplinaire est qualifié d’approche financière de la gouvernance ; et il est axé sur
les conflits d’intérêts entre actionnaires d’un côté et les dirigeants de l’autre. Cette approche
disciplinaire repose sur la branche normative de la théorie d’agence, le courant dit
« principal/agent » et s’adosse sur les postulats du comportement humain présentés par Jensen
et Meckling (1994) dans « the nature of man » à travers le modèle REMM (Ressourceful,
Evaluative, Maximizing, Model). Cette théorie actualise l’approche de Berle et Means en
réfléchissant à des modes de protection des intérêts des actionnaires face aux risques que
représentent les comportements opportunistes des dirigeants et les asymétries
informationnelles. En effet, la relation d’agence, de par sa nature, est source de problèmes
130
dans la mesure où les intérêts personnels du principal (population dans notre cas) et de l’agent
(l’élu) sont souvent divergents. Les caractéristiques de cette relation d’agence sont :
Une relation d’autorité : l’agent, ici l’élu, accepte moyennant rétribution d’accomplir la
mission qui lui a été confiée ;
Une relation asymétrique : le principal n’est pas en mesure d’évaluer exactement l’effort mis
en œuvre par l’agent;
Une relation mettant en jeu des droits de propriété : le principal transfère à l’agent, de manière
provisoire, une partie de son droit de propriété.
La mobilisation de cette théorie comme cadre d’analyse, tient au fait que le contexte de
mobilisation des ressources financières locales propres dans les communes, présente les
mêmes caractéristiques que celle d’une relation d’agence. Le principal ici est représenté par la
population et l’agent représenté par l’élu. Egalement, nous sommes, en ce qui concerne la
mobilisation des ressources locales propres, confrontés aux mêmes problèmes d’asymétrie
d’information. En effet, le maire est le seul à savoir véritablement sur le terrain le nombre de
contribuables et celui des taxes ; et il peut être amené à déclarer en deçà des capacités réelles
de sa commune quitte à « collecter au noir » pour satisfaire ses propres intérêts.
En somme, vu sous l’angle disciplinaire, l’objectif de la théorie de la gouvernance dans la
résolution de notre problème est de mettre en place des mécanismes permettant de discipliner
le dirigeant, l’élu afin de réduire son espace discrétionnaire et de sécuriser l’investissement
financier des actionnaires (des populations). Alors, comme solution à l’insuffisance de
mobilisation des ressources locales propres, l’approche disciplinaire de la gouvernance
avance qu’il faille exercer un contrôle sur l’agent, l’élu communal. Et partant sur l’ensemble
des parties prenantes (approche partenariale de la gouvernance). La théorie partenariale
propose d’appréhender l’organisation comme une constellation d’intérêts coopératifs et
concurrents (Donaldson et Preston, 1995). Selon l’approche partenariale de la gouvernance, la
contreperformance d’une entreprise ou d’une organisation ne doit pas incomber aux seuls
dirigeants, mais à toutes les parties prenantes. Car la valeur est créée par convention des
efforts de l’ensemble de ces parties: c’est une valeur partenariale.
131
1.1.3.2. La théorie cognitive de la gouvernance : au-delà de la
discipline, la primauté à l’innovation, à l’apprentissage, à la
connaissance, à la formation.
Contrairement au modèle contractuel (actionnarial et partenarial), le modèle cognitif suggère
que l’influence de l’organisation sur le processus de création de valeur ne se limite pas à
l’action disciplinaire, mais emprunte une voie plus positive et a priori plus conforme au rôle
productif des organisations. Ainsi, il accorde plus d’importance, dans la quête de création de
la valeur, au processus d’apprentissage et à l’innovation. Charreaux (2002) dans cette
optique, définit la gouvernance comme l’ensemble des mécanismes permettant d’avoir le
potentiel de création de valeur (mobilisation de ressources locales propres) par l’apprentissage
et l’innovation.
Dans la vision cognitive, l’entreprise voire l’organisation n’est plus perçue comme seulement
un nœud de contrats mais plutôt comme un répertoire de connaissances, capable de percevoir
les nouvelles opportunités créatrices de valeur. Et la valeur naît de l’émergence de l’ensemble
des opportunités. Ici, l’organisation dans son évolution est susceptible d’acquérir la faculté
d’apprendre et surtout de créer de la connaissance ; ce qui lui permettra de faire face à la
problématique. Cette théorie rejette donc l’hypothèse d’une rationalité calculatoire au profit
d’une rationalité dite procédurale. Dans cette optique, la rationalité s’apprécie sur la base non
plus des conséquences des décisions, mais des processus décisionnels. Une importance
primordiale est accordée à la construction des compétences et aux capacités des entreprises à
innover, à créer des opportunités d’investissement et à modifier leur environnement. Ainsi, la
création de valeur (mobilisation des ressources locales propres) n’est plus la simple
conséquence du règlement des conflits d’intérêts entre parties prenantes, mais elle résulte de
l’identité et des compétences de la firme, de sa capacité à créer de la connaissance, à innover.
En définitive, si l’approche disciplinaire présente une vision statique de la création de valeur
(mobilisation des ressources), l’approche cognitive en donne une vision dynamique. Sous
l’angle cognitif, l’innovation, la créativité, la découverte de nouvelles problématiques,
l’évaluation des actions menées et de leur opportunité sont des mécanismes à privilégier pour
une bonne création des valeurs (mobilisation des ressources).
132
1.2. Revue empirique de la littérature sur la mobilisation des ressources
financières dans les communes.
Apparu suite aux nombreuses failles de la politique de centralisation, la décentralisation plus
précisément la communalisation est considérée aujourd’hui comme le moyen le plus adapté
de faire participer les citoyens et citoyennes à la gestion de leurs propres affaires et aussi
comme la voie permettant d’améliorer la faible efficacité de l’intervention publique en faveur
du développement. Mais malheureusement, l’insuffisance de ressources constatées chez les
collectivités entame gravement l’efficacité de celles-ci et suscite l’attention de bien d’auteurs.
Ainsi, décrivant l’état des lieux financiers des communes, N’Diaye (2008) rapporte qu’en
comparaison aux besoins en investissements publics locaux, les ressources financières des
municipalités africaines restent très faibles. Quant à Chambas (2004), il affirme que les
communes africaines disposent toujours de ressources publiques excessivement faibles par
rapport aux besoins en biens publics. Dans la même veine, Finken (2007) avance que la
fiscalité locale reste embryonnaire et que les ressources fiscales sont essentiellement encore le
fait de l’Etat tant du point de vue de leur affectation que de leur mobilisation. Alors, conclut-
il que les besoins de financement des collectivités locales en Afrique sont immenses au regard
des charges transférées. Enfin, pour les auteurs de la SNV (Mali, 2008), les capacités
financières des communes africaines restent faibles.
La conséquence de cette insuffisance de ressources selon ces auteurs est que les collectivités
en Afrique font montre d’une inefficacité notoire caractérisée par des services communaux
médiocres. Aussi vu le rôle important joué par les communes, plusieurs écrits vont définir les
causes de leur contreperformance financière et surtout proposer des solutions.
Ainsi, selon Ousmane Dembélé (Ouagadougou 2008), bien qu’il existe une myriade de droits
et taxes rémunératoires, seul un petit nombre contribue à la majorité des ressources. Pour
Doga (1999), les obstacles à la mobilisation des ressources sont d’ordre institutionnel et
organisationnel, liés à la gestion des ressources et aux facteurs sociaux. Mukoko (2012)
avance lui entre autres raisons, les carences des dispositifs de détection de la fraude, les
lacunes des systèmes de contrôle et de contre vérification dans un contexte d’incivisme fiscal
mais également, un manque de sanctions. Et fait-il remarquer que ce faible niveau de
mobilisation est à l’origine de la limitation des perspectives de réalisations des programmes et
133
projets considérables. Enfin, Yatta (2000) indexe la complexité dans la définition de l’assiette
et des modes d’évaluation des impôts. En outre évoque-t-il la difficulté de mettre en place au
niveau local une instrumentation adaptée pour connaître le potentiel fiscal et assurer
l’émission des rôles et le recouvrement.
Dans la même veine une étude Ecoloc38
soutient que le potentiel économique sur lequel est
assis le développement est généralement sous-évalué et que le taux de prélèvement sur ce
potentiel reste en deçà de ce qu’il devrait être. Enfin, Aliber (1998)39
évoque le problème des
ressources humaines comme, le problème majeur des finances locales.
En guise de solution à notre problème de mobilisation, Arnaud(2000) préconise une
meilleure mesure de l’assiette d’imposition, une application plus rigoureuse des textes
fiscaux, un meilleur enrôlement des impôts et taxes. Pour Chambas (2004), pallier à
l’insuffisance de ressources passerait par la mobilisation de recettes aussi peu instables que
possible. Aubry (2000) prône, l’accès à l’emprunt et estime quelle est la seule opportunité de
financement de l’urbanisation au niveau de l’aménagement et des services urbains. Toutefois,
a-t-il mis en garde contre l’endettement mal maitrisé qui réduirait la confiance des marchés et
les capacités d’endettement. Car, l’accès aux crédits exige une discipline très rigoureuse de
gestion municipale et le renforcement des capacités de gestionnaire des collectivités locales.
Enfin, Yatta (2000) estime lui que, c’est toute la stratégie mobilisatrice en place qui doit être
dynamisé.
Pour notre part, il s’agira d’analyser la pertinence des différentes propositions avec
l’environnement de nos communes avec en toile de fond la théorie de la gouvernance.
2. Méthodologie de l’étude
Après présentation de nos variables, nous exposerons notre modèle économétrique et enfin la
sélection de notre échantillon.
38
La démarche ECOLOC développée en 1997 par PDM (partenariat pour le développement Municipal) et le
club du Sahel. La démarche ECOLOC fait le lien entre l’économie locale et les finances. 39
ALIBER J. (1998), a insisté sur l'importance des structures décentraliséesdans le développement des pays
africains au sud du Sahara et la nécessité de les renforcer.www Mémoire online. Com Economie et Finance.
134
2.1. Les variables de l’étude
Pour mener cette étude, plusieurs variables ont été utilisées. Ces variables issues de la revue
de littérature et de la théorie sont au nombre de six(06). Une expliquée et cinq (05)
explicatives.
La variable expliquée (Mobilisation des RLP)
Pour mesurer la mobilisation des ressources locales propres, nous retiendrons le taux de
recouvrement comme étant la variable proxy40
. Ce taux est calculé à partir du total des
prévisions et de celui des recouvrements
𝑇𝑎𝑢𝑥𝑑𝑒𝑟𝑒𝑐𝑜𝑢𝑣𝑟𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡 = 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑟é𝑎𝑙𝑖𝑠𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛
𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑝𝑟é𝑣𝑖𝑠𝑖𝑜𝑛 X 100
En somme on aura, Mobilisation= {= 1 si taux de recouvrement ≥ 100= 0 si taux de recouvrement < 100
L’objectif de notre étude étant de rechercher les facteurs explicatifs d’une meilleure
mobilisation des RLP dans les communes; nous allons créer une variable dichotomique à
partir de ce taux de recouvrement et qui sera utilisé comme notre variable expliquée. Elle se
présente comme suit :
Recouv = {= 1 𝑠𝑖𝑡𝑎𝑢𝑥𝑑𝑒𝑟𝑒𝑐𝑜𝑢𝑣𝑟𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡 ≥ 100= 0 𝑠𝑖𝑡𝑎𝑢𝑥𝑑𝑒𝑟𝑒𝑐𝑜𝑢𝑣𝑟𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡 < 100
Autrement dit : recouv = {= 1 𝑠𝑖𝑙𝑎𝑐𝑜𝑙𝑙𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑡é𝑎𝑟𝑒𝑐𝑜𝑢𝑣𝑟é𝑠𝑒𝑠𝑟𝑒𝑠𝑠𝑜𝑢𝑟𝑐𝑒𝑠𝑙𝑜𝑐𝑎𝑙𝑒𝑠
= 0 𝑠𝑖𝑛𝑜𝑛
Les variables explicatives
Elles sont au nombre de cinq (05), à savoir : l’assiette fiscale, la stratégie de mobilisation, le
civisme fiscal, le profil de l’équipe dirigeante et le niveau d développement de la commune.
40
Variable proxy, c'est-à-dire variable censée expliquer au mieux notre variable expliquée (mobilisation des
ressources locales propres). En effet, plusieurs autres valeurs peuvent expliquer notre variable mobilisation des
RLP, mais nous, nous retenons le taux de mobilisation.
135
Ces variables, qualitatives pour la plupart ne sont pas directement observables sur le terrain ;
elles sont l’agrégation de plusieurs autres variables, observables sur le terrain. Ainsi, par
exemple, pour la stratégie de mobilisation on pourrait questionner, le nombre de personnes
commis à la tâche de mobilisation, la logistique utilisée, la formation et la qualification des
personnes commises à la mobilisation, l’existence de contrôle, la fréquence des contrôles…
Pour le civisme fiscal (en nous basant sur une étude CERDI, 2004), on devra questionner, le
dépôt des déclarations fiscales, le faite de se faire enregistrer, et le paiement intégral ou partiel
des taxes. L’assiette fiscal, s’entend de la base imposable et est constitué du nombre de taxes
et de celui de contribuables. Pour le niveau de développement de la commune, nous retenons
les éléments censés agir sur la capacité mobilisatrice, à savoir l’éclairage public, l’adressage
des rues, le niveau de couverture routier. Pour l’item Profil du dirigeant, on note l’âge du
dirigeant, sa qualification, son expérience en matière communale, son appartenance ou non à
la région communale…
Après l’exposé les variables, présentons notre modèle économétrique.
2.2. Le modèle économétrique testé
Pour la détermination des facteurs pertinents de mobilisation interne (locale) des ressources
financières dans les communes ivoiriennes, le modèle suivant a été retenu :
𝑃 (𝑌𝐼=1) =𝐹(𝑥𝑖𝛽)
où
𝐹(𝑥𝑖𝛽) =𝒆(𝒙𝒊𝛽)
(𝟏 + 𝒆(𝑥𝑖𝛽))étant la fonction de répartition de la loi logistique
Il s’agit ici à travers l’estimation de ce modèle, de trouver la probabilité qu’une commune a à
mobiliser les RLP au détriment d’autres communes.
2.3. L’échantillon
Pour réaliser cette étude, nous avons retenu 50 communes. Et ces 50 communes ont été
sélectionnées suite à un échantillonnage non probabiliste et raisonné ; en raison de la non
136
disponibilité de base de données fiables et exhaustives sur les communes. Sur donc les 50
questionnaires administrés, seulement 34 communes ont répondu correctement et sur les 34,
une seule commune comportait des données aberrantes et nous avons dû l’extraire.
Finalement, 33 communes ont constitué notre échantillon. Dans les 33 communes figure les
10 communes de la capitale économique Abidjan. Aussi, plusieurs autres grandes communes
du pays ont été sélectionnées. Et, ce choix des grandes communes du pays se justifie par leur
complexité. En effet, nous avons estimé que ces communes, fort de leur superficie, leur
densité économique (nombre de marché et d’activité…) et aussi leur population, constituent
des challenges en matière de mobilisation. Elles pourraient à cause de leur complexité
permettent de déterminer des facteurs pertinents de mobilisation. Toutefois, certaines
communes moyennes et petites ont été sélectionnées également.
3. Présentation des résultats
Présentons d’abord les résultats de l’analyse descriptive et ensuite ceux de l’analyse
économétrique.
3.1. Résultats relatifs à l’analyse descriptive
De l’analyse descriptive, il ressort que 80% des maires appartiennent à la tranche d’âge 45-75
ans; cette tranche d’âge implique une certaine expertise, une expérience qui pourrait agir sur
la capacité mobilisatrice d’une commune. Aussi, 75% des maires sont natifs de la région qui
contient la commune ; cette appartenance du maire à la région dans laquelle se situe la
commune est vue comme un élément de maîtrise de la sociologie et de la culture des
populations. C’est également une marque de confiance pour les populations communales ;
cela pourrait donc jouer en faveur d’une bonne mobilisation, car chaque région communale a
sa mentalité, ses réalités, ses mœurs, ses manières de faire. Et près de 70% des communes
enquêtées possèdent un répertoire informatisé, ce qui ne devrait pas suffire car encore faut-il
que ce répertoire soit actualisé, régularisé.
De l’analyse descriptive, il ressort également que la quasi-totalité des communes ne sont pas
civiques ; ce qui traduit la non significativité de l’item civisme fiscal des populations de la
commune. Aussi, le nombre moyen de taxes possédées par une commune est d’environ 17 et
137
le nombre moyen de contribuables est de 1570. Le nombre minimum de taxe est de 3 et le
maximum de 40, cela montre une disparité entre le nombre de taxes possédées d’une
commune à l’autre. Aussi, le nombre minimum de contribuables est de 50 et le maximum de
10000. Ici également, l’on observe une forte disparité au niveau des contribuables d’une
commune à l’autre. Aussi, plus de 87% des communes sensibilisent au civisme, ce qui se
comprend aisément puisque la quasi-totalité des communes ne sont pas civiques. Plus de 90%
d’elles sanctionnent en cas d’irrégularité. Enfin, environ 92% des communes contrôlent leurs
contribuables.
Tableau 1 :Profil du dirigeant
Profil de l'équipe dirigeante
Age du maire N %
[30 ; 45[ 4 12,12
[45 ; 60[ 12 36,36
[60 ; 75] 15 45,45
Plus de 75 ans 2 6,06
Le maire est-il originaire de la région ?
Oui 25 75,76
Non 8 24,24
Disposez-vous d'un répertoire informatisé des contribuables?
Oui 23 69,7
Non 10 30,3
Source : Nos enquêtes
Tableau 2 : Civisme fiscal
Les contribuables payent-ils les taxes ? N %
Sans opposition 18 54,55
Avec opposition 15 45,45
Les contribuables payent-ils leurs taxes?
Intégralement (Une fois) 7 21,21
Partiellement (Plusieurs fois) 26 78,79
Les contribuables se font-ils enregistrer ?
138
Oui 21 63,64
Non 2 6,06
Partiellement 10 30,3
Dépôt de déclaration
Oui 6 18,18
Non 13 39,39
Partiellement 14 42,42
Civisme au sens du CERDI
Pas Civique 32 96,97
Civique 1 3,03
Source : Nos enquêtes
Tableau 3 : Stratégie managériale
Minimu
m
Moyenn
e
1er
quartile
Médian
e
3ème
quartil
e
Maximu
m
Nombre de taxes 3 17,39 10 17 20 40
Nombre de
contribuables 50 1569,91 275 420 1890 10000
Sensibilisation au civisme N %
Oui 29 87,88
Non 4 12,12
Sanction aux contribuables
Oui 30 91
Non 3 9
Contrôle des contribuables
Oui 31 93,94
Non 2 6,06
Source : Nos enquêtes
139
L’analyse descriptive nous a permis de comprendre l’importance, de cerner un éventuel lien
entre les items assiette fiscale (déterminée par le nombre de taxes et le nombre de
contribuables), profil de l’équipe dirigeante, stratégie de mobilisation (sensibilisation au
civisme, possession de répertoire informatisé et actualisé) et la variable expliquée la
mobilisation des RLP. Toutefois, à ce niveau d’analyse, nous ne pouvons apprécier la nature,
le sens et le degré du lien existant. En d’autres termes, l’analyse descriptive ne permet pas de
savoir à quelle hauteur notre variable d’intérêt est influencée par les variables exogènes, d’où
la nécessité d’une analyse économétrique.
3.2. Résultats relatifs à l’analyse économétrique
L’approche économétrique qui a été utilisée dans ce travail a pour but de rechercher les
déterminants de la mobilisation des RLP à partir des données recueillies sur notre échantillon
de communes. Notre variable expliquée étant qualitative à deux modalités, nous avons opté
pour une régression de type logistique car elle nous permet d’interpréter les odds-ratio et les
effets marginaux.
Selon l’analyse économétrique, les facteurs déterminants de la mobilisation des RLP sont :
l’augmentation du nombre des taxes, le contrôle régulier des contribuables, la sensibilisation
au civisme, l’accroissement du nombre de contribuables. Ainsi, la stratégie de sensibilisation
au civisme offrirait à la commune 6,25 fois plus de possibilité de mobilisation ; aussi,
l’augmentation des taxes (système novateur de taxes) offrirait à son tour à la commune 4,88
fois plus de chance de mobiliser en interne. En outre, le contrôle régulier exercé sur les
contribuables permettrait à la commune de mobiliser ses RLP à hauteur de 4,16 fois;
également, l’augmentation du nombre de contribuables accorderait à la commune, 3,60 fois de
possibilité de recouvrer les RLP. Par ailleurs, le maire originaire de la région communale
s’offre 0,87 fois plus de possibilité de recouvrement et le maire dont l’âge est supérieur à 45
ans s’offre 0,78 fois plus de chance de recouvrer.
140
Tableau 4: Résultats de la régression logistique
Libellé de la variable Variables
exogènes
Rapport
de côtes
(Odds-
ratio)
z P>z
Age du maire q2 0,22 -1,88 0,06**
Appartenance à la région q6 0,13 -1,68 0,093**
Expériences du chargé des affaires
économiques
q9 1,33 1,07 0,284
Possession d'un logiciel de gestion
de recouvrement
q10 3,86 1,34 0,181
Appartenance des contribuables à
une corporation
_Iq20_1 0,028 2,1 0,035*
Nombre de contribuables q66 3,6 2,33 0,02*
Superficie de la commune Superficie 1,002 0,98 0,325
Contrôle des contribuables q32 4,16 3,14 0,002*
Nombre de quartiers q72 0,09 1,37 0,172
Sensibilisation au civisme q24 6,25 3,4 0,001*
Existence de sanction des
contribuables
q35 0,4 -0,69 0,487
Nombre de taxes de la commune q39 4,88 2,99 0,003*
Constante 10,037 1,34 0,18
Source : Nos estimations sous Stata 12, ** significativité à 10% * significativité à 5%
Les résultats obtenus dans cet article coïncident pour la plupart avec ceux évoqués dans la
littérature. Toutefois, ils s’y différencient par la mise en relief du rôle de l’élu, qui par son
expertise, sa formation, sa connaissance de la chose communale peut influer positivement la
variable expliquée (la mobilisation des RLP).
Qu’impliquent ces résultats? Et quelles recommandations pouvons-nous faire ?
141
4. Implications et recommandations
Présentons les implications et ensuite les recommandations.
4.1. Implications
Les implications de cet article sont essentiellement managériales. En effet, c’est un article
qui change le regard des managers communaux sur le potentiel financier de leur commune.
Ces résultats pourraient servir d’outil de dynamisation de la capacité mobilisatrice des
communes qui désormais savent quels indicateurs il faudra activer pour mieux mobiliser les
ressources financières locales propres.
Managériale aussi, parce ce que ce problème de mobilisation qui semblait être typiquement
financier à trouver sa résolution par les leviers cognitifs de la gouvernance. En d’autres
termes, la résolution de notre problème de mobilisation passerait essentiellement par
l’activation des leviers cognitifs que sont l’apprentissage, l’innovation, l’organisation, le
renforcement des capacités, l’évaluation des actions menées et de leur opportunité.
En définitive, en reprenant les termes des auteurs de la SNV (Mali, 2008), cette étude éveille
la prise de conscience des élus quant à l’existence d’un « trésor caché » au sein de leur
commune, et dont il faut aller à la découverte et à l’exploitation optimale, si nous voulons des
communes qui jouissent de la liberté de suivre leur propre développement durable.
4.2. Recommandations
A l’issue de ce travail, il ressort que face à l’insuffisance de ressources de financement
observée dans les communes, il existe une alternative qu’on appelle RLP. Ce sont des
ressources collectées exclusivement par la commune et qui ne dépendent nullement d’une
décision discrétionnaire de l’autorité centrale. Elles sont le gage de l’autonomisation des
communes et le vecteur de redevabilité de celles-ci, vis-à-vis des populations.
Ainsi, à la question de savoir quels facteurs permettent de mieux mobiliser ces RLP, il ressort
que la contreperformance observée en matière de mobilisation des RLP relève surtout d’un
problème de gouvernance. Ainsi, à l’aune de la théorie de la gouvernance, nous retenons que
même si l’élu peut avoir un rôle à jouer à cause de l’asymétrie informationnelle qui existe en
142
matière de mobilisation des RLP. La mobilisation de celles-ci, tient à l’activation des leviers
cognitifs de la gouvernance ; notamment, faire place à l’apprentissage, à l’organisation, à
l’innovation, au renforcement des compétences.
Les résultats de notre enquête terrain avancent alors que, pour une meilleure mobilisation des
RLP, il faut :
- accroître la sensibilisation au civisme, elle offrirait 6,25 fois plus de possibilité de mobiliser
les Ressources financières locales ; ici, il appartient à chaque commune d’utiliser le moyen de
sensibilisation adapté à ses réalités ; ainsi, de l’arbre à palabre à la radio communale en
passant par les messages tambourinés, chaque commune devra utiliser le moyen de
sensibilisation le mieux adapté.
- aussi, faudra-il travailler à l’augmentation des taxes, cela accroîtrait la capacité de
mobilisation de 4,88 fois. Il faut noter ici, qu’il ne s’agit pas d’une augmentation du prix des
taxes, mais de trouver des systèmes novateurs de taxes en d’autres termes taxés des domaines
financièrement rentables, mais non encore taxés.
- également, il faudra travailler à l’augmentation du nombre des contribuables, ce qui
donnerait 3,60 fois de possibilités de mobilisation et cela passe par la mise en place d’une
bonne identification et une meilleure organisation de ceux-ci.
- en outre, le contrôle et surtout la sanction des contrevenants est indispensable pour mieux
mobiliser les RLP ; avec une telle posture la commune s’offre 4,16 fois de possibilité de
mobilisation.
- Par ailleurs, le maire dont l’âge est supérieur à 45 ans et qui est originaire de la région
d’appartenance de la commune à beaucoup plus de chance de recouvrer sur le terrain.
Conclusion
Fruit d’une étude quantitative, combinant une analyse descriptive et économétrique, cet article
a pour objectif de trouver des stratégies de mobilisation de ressources financières locales
propres dans les communes ivoiriennes.
L’analyse descriptive a mis en exergue des items significatifs de mobilisation que sont,
l’assiette fiscale, la sensibilisation au civisme, le contrôle régulier des contribuables,
l’accroissement des taxes par la détection de nouveaux domaines rentables, l’augmentation du
nombre de contribuables.
143
Ces observations ont été affinées par une analyse économétrique qui pour chaque item retenu
a relevé son degré d’impact sur la variable expliquée. Ainsi, la sensibilisation au civisme
impacterait de 6,25 fois la mobilisation de ressources, L’augmentation du nombre de taxes de
4, 88 fois, le contrôle régulier des contribuables de 4,16 fois et l’augmentation du nombre de
contribuables de 3,60 fois la possibilité de mobilisation.
En définitive, il ressort des résultats obtenus que l’insuffisance de ressources financières
observée dans les communes ivoiriennes n’est pas liée à leur ignorance des stratégies de
mobilisation, mais plutôt (hormis la mauvaise répartition fiscale au niveau de l’Etat) à un
problème de gouvernance du, a la mollesse, au laxisme, à la passiveté, au manque
d’organisation, d’initiative et de vision des communes elles-mêmes. Ainsi, pour une
meilleure performance en matière de mobilisation, il faille actionner les leviers cognitifs de la
théorie de la gouvernance à savoir, l’apprentissage, l’innovation, l’organisation, le
renforcement des compétences, l’évaluation permanente des actions menées. Aussi, la prise
en compte de la personnalité de l’élu n’est pas à négliger.
Par ailleurs, vu la déliquescence aggravée de nos communes, et fort des accusations
récurrentes de détournements dont elles font l’objet, ne devrions-nous pas en plus de la
mobilisation des ressources financières, questionner désormais leur système de contrôle?
144
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149
La notation de la responsabilité sociale et environnementale : cas des entreprises de
l’Organisation pour l’Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires (OHADA)
Sylvestre OSSIALA
Université Marien NGOUABI (République du Congo)
Résumé :
La notation de la RSE des entreprises africaines revêt un aspect éthique et stratégique. Son
enjeu principal est d’établir le profil RSE susceptible de développer une relation de confiance
entre les dirigeants, les actionnaires, les autres partenaires de l’entreprise et le marché
financier. Mais le cadre institutionnel et organisationnel du reporting extra financier de
l’OHADA, est limité dans sa capacité à permettre à l’employeur de répondre à son obligation
de moyens, liée aux contraintes normatives, et à son obligation de résultats liée aux
contraintes managériales.
Mots clés :
Reporting Extra Financier, Responsabilité Sociale et Environnementale, Signal.
REVUE INTERNATIONALE DE GESTION ET D’ECONOMIE SERIE A - GESTION / NUMERO 1 - VOLUME 1 - Décembre 2016 / pp. 149-169.
150
Abstract:
The CSR rating of African companies is ethical and strategic. Its main stake is to establish the
CSR profile likely to develop a relationship of trust between the managers, the shareholders,
the other partners of the company and the financial market. But the institutional and
organizational framework for OHADA's extra-financial reporting is limited in its ability to
allow the employer to meet its obligation of resources, linked to normative constraints, and its
obligation of results linked to managerial constraints.
Keywords :
Extra Financial Reporting, Social and Environmental Responsibility, Signal.
151
Introduction
Le reporting social et environnemental est un outil de communication permettant aux
dirigeants des entreprises d’envoyer un signal aux parties prenantes de la gouvernance, de la
manière dont ils engagent leur responsabilité dans l’articulation entre la rentabilité
économique, le respect de l’environnement naturel et la performance sociale. La qualité du
signal des dirigeants et la réputation de l’entreprise influencent la performance globale (Roos,
1977), telle que la décision extra financière est porteuse de conséquences financièrement
négatives pour son initiateur lorsque le signal est erroné. Les agences de notation évaluent la
qualité de cette information dans la mesure où leur note influence confiance ou des sanctions
des partenaires institutionnels. La capacité des dirigeants à réaliser les objectifs extra
financiers avec moins de ressources, et à accroître la satisfaction des parties prenantes de la
gouvernance indique le degré de Responsabilité Sociale de l’Entreprise (RSE).
La RSE s’inspire de la théorie de la gestion stratégique des organisations, selon laquelle les
dirigeants peuvent accroître la valeur en tenant compte des conséquences sociales et
économiques de leurs activités, lorsqu’ils prennent des décisions (Freeman, 1984). Cette
théorie prend ses racines dans les travaux plus anciens de Bown (1953) qui incitent les
organisations à intégrer les préoccupations sociales, environnementales et économiques de
l’Etat dans leurs activités sur une base volontariste. Ce principe est inopérant dans un contexte
caractérisé par l’asymétrie informationnelle (Rubinstein, 2006 ; Gond et Igalens, 2008),
malgré les pratiques de benchmarking et le contrôle exercé par les parties prenantes.
C’est pourquoi, dans plusieurs pays, le législateur est intervenu pour fixer par la loi, les
normes et les instruments du reporting de la RSE sous la base du modèle du reporting
financier, pour encadrer le principe du volontariat et éviter l’asymétrie informationnelle.
Comment les entreprises de l’Organisation pour l’Harmonisation en Afrique du Droit des
Affaires (OHADA) contrôlent-elles la RSE de leurs dirigeants ?
Nous voulons démontrer que l’efficacité de l’évaluation de la RSE, dépend du degré
d’intensité d’incitation du cadre institutionnel et du degré du volontarisme des dirigeants.
152
Le cadre institutionnel est incitatif lorsque les règles qu’il propose tendent à réduire les
risques de sélection adverse correspondant à un manque d'information concernant le profil
RSE qui conduit à mal sélectionner et à évaluer la RSE, et donc à commettre une certaine
erreur, et d’aléa moral lié, au changement de comportement au moment de l’exécution du
contrat entre les agents. Appliqué au principe du volontariat des dirigeants des entreprises
dans le choix des normes du reporting de la RSE édictées par l’Etat, le contrat entre ces
parties, expose ces agents aux conséquences de l’asymétrie d’information (Jensen et
Meckling, 1976). Cette théorie nous permet d’analyser l’influence du cadre institutionnel sur
la RSE des dirigeants, où l’efficacité du signal qu’ils émettent est porteuse de sens.
Une enquête publiée en 2010 par l’agence de notation CELA, portant sur un échantillon de
60 entreprises africaines choisies pour leur poids dans l’économie nationale dont 20 pour la
Côte d’Ivoire, 20 pour le Cameroun et 20 pour le Sénégal, nous permettra de faire cette
démonstration, après avoir défini le concept de RSE et son cadre institutionnel et organisation
en Afrique.
1. Le concept de RSE et son cadre institutionnel en Afrique
La mise en place de la RSE dans l’entreprise, dépend de la définition que l’on donne à ce
concept et du cadre institutionnel qui l’organise.
1.1. Le concept de RSE
La notion de RSE s’inspire de la théorie de la gestion stratégique des organisations d’après
laquelle, les dirigeants peuvent accroître la valeur de leur entreprise en tenant compte des
conséquences sociales et économiques des activités, lorsqu’ils prennent des décisions
(Freeman, 1984). Mais les entreprises démembrent leur Responsabilité et cherchent
graduellement la couverture des risques de leurs actions. C’est ainsi que la RSE est d’abord
l’application du concept de développement durable à l’entreprise pour satisfaire les besoins
des salariés actuels sans compromettre ceux de demain. Cette notion a été étendue à la
Responsabilité sociétale de l’entreprise pour prendre en compte la dimension citoyenne de
l’entreprise, à travers les opérations de mécénat sociale.
153
La Responsabilité sociétale et environnementale de l’entreprise, conduit à chercher la
compatibilité de l’activité de l’entreprise avec le maintien des écosystèmes. La Responsabilité
sociétale et des parties prenantes, pousse l’entreprise à satisfaire les besoins de toutes les
parties prenantes de sa gouvernance.
En définitive, la notion de RSE est globale, puisse qu’elle prend ses racines dans les travaux
de Bowen (1953) qui incitent les organisations à intégrer les préoccupations sociales,
environnementales et économiques de l’Etat dans leurs activités et dans leurs interactions
avec les parties prenantes sur une base volontariste. Mais, les pollueurs ne sont pas
volontairement payeurs des dommages qu’ils causent par leurs activités.
C’est pourquoi, pour résoudre cette tension entre volontarisme et interventionnisme, les
Conférences des 196 Parties (Cop) signataires de la Convention-cadre des Nations Unies sur
les changements climatiques, exigent la maîtrise des émissions de 491,5 Mt gaz carbonique
(CO2), générées chaque année par les activités humaines. Ce gaz représente plus de 52% des
gaz à effet de serre, devant le méthane (42%), le protoxyde d’azote (4%) et les autres gaz
(2%). Parmi ces gaz, 15% résultent des Transports, 23% du Résidentiel et du tertiaire, 29%
des Procédés industriels, 17% de la Déforestation, 13% de l’Agriculture et 3% des Déchets et
des égouts. Ces gaz sont responsables de la destruction de la couche d’ozone qui protège la
terre contre le rayonnement du soleil. La nature génère 771 Gt de CO2 par les vapeurs d’eau
(55%), les nuages (17%) et le CO2 (28%). Les gaz à effet de serre, captent et retiennent la
chaleur solaire. Mais, depuis l’ère industrielle, ils ont augmenté de 35 % pour le méthane, 148
% pour le protoxyde d’azote et 18% pour les autres gaz. Ces variations détruisent la couche
d’ozone et réchauffent la température terrestre qui passerait de 16 à 21°C d’ici 2100, si les
activités humaines ne sont pas régulées.
Le bassin du Congo est le deuxième puits d’oxygène de l’écosystème forestier du monde,
après celui de l’Amazone. Il est alimenté par le fleuve Congo et ses affluents sur une longueur
de 4 700 km avec 80 832 m3d’eau/s, équivalent à 6% de la superficie des forêts mondiales. Sa
végétation compte 13 000 plantes dont 6 000 arbres de valeur commerciale, qui absorbent
plus de 271 Mt de carbone mondial. Son faible taux de déforestation de 0,19% seulement par
an, invite à une exploitation responsable des ressources.
154
Couvrant 10 % de la biodiversité mondiale, il nourrit directement 30 millions de personnes
avec plus de 20% d’emplois disponibles dans le secteur forestier, représentant 8% du PIB des
pays du bassin du Congo, loin des 10 à 15% prévus par le Fonds Forestier du Bassin du
Congo (2008). Le Congo qui n’exploite seulement que 2% seulement des 150 millions m3
de
bois disponibles, représentant 4% seulement de son PIB, trouve là, une opportunité pour
développer sa deuxième ressource financière après le pétrole.
Ainsi, les Economies rouges ou industries polluantes de Chine (26 % du CO2 mondial), des
USA (16 %), d’Union Européenne (11 %), d’Inde (6,2 %), de Russie (5,20 %) et du Japon
(3,90 %), et autres sont invitées à diminuer leurs émissions pour réduire le réchauffement
climatique de 2° d’ici 2100 (Cop21). Mais, elles compensent leurs émissions en achetant des
crédits de carbone sur 17 marchés rouges, représentant 40 % de l’économie mondiale entre
1,90 et 20€/tonne auprès des Economies vertes, responsables (Cop3, Tokyo 1997). Plus de
185 pays producteurs de 73% des émissions du CO2 émis par les activités humaines ont signé
l’accord de Paris de 2015, pour réduire le réchauffement climatique de 2°C. Leur
réglementation carbone a permis à leurs 5 759 entreprises de faire un reporting extra-financier
du bilan carbone en 2015 contre 253 en 2003. Les industries rouges des pays de l’OHADA
comme celles du pétrole sont soumises à une taxe de pollution, mais rares sont celles qui font
un reporting extra comptable du bilan carbone de leurs activités. A Pointe-Noire, par exemple,
le rapport Sitrad Congo (2010), indique que les 1 100 000 habitants dégagent par an 70 000 t
de déchets dont 56 % d’ordures ménagères, 30 % d’effluents, 4 % de déblais de forage et 5 %
de déchets inertes responsables des émissions des gaz à effet de serre.
Le Fond vert pour le climat de 100 M$ (Cop16, Cancun 2010), aide les pays en
développement à réduire leurs émissions de gaz à effet de serre, à s'adapter aux changements
climatiques et à soutenir leur transition vers les énergies renouvelables. Le Fonds bleu de 65
M€ (Cop22, Marakech 2016), destiné à la gestion du puits forestier du bassin du Congo,
valorise la chaîne de valeur de l’écosystème bleu.
155
Tableau n°1 : Emissions du CO2 par pays en 2015
1.2. Les règles du reporting de la RSE de l’Organisation pour
l’Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires (OHADA)
Sur le plan international, le cadre comptable et financier du reporting extra financier, en
matière de gestion sociale et environnemental, notamment dans le domaine de la
consolidation des comptes sociaux, lié à la RSE, est défini par la norme internationale IFRS 2
pour les entreprises cotées et par la norme IAS19 pour les entreprises non cotées. En Afrique,
la RSE est régie par l’Organisation pour l’Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires
(OHADA), créée en 1993 par seize Etats, où l’employeur est tenu d’informer les institutions
du personnel dans les entreprises de plus de dix salariés, notamment la Commission
d’Hygiène, Sécurité et Conditions du Travail, des mesures annuelles entreprises dans ce
cadre. Or, le tissu économique des pays de l’OHADA est composé essentiellement des
entreprises de moins de dix salariés comme au Congo où cette taille représente plus de 95%.
Les moyennes et grandes entreprises qui représentent à peine 5%, sont composées
essentiellement des filiales des multinationales qui sont les plus concernées par la RSE.
156
Ainsi, selon Serres (2011) : « La RSE en Afrique souffre d’un déficit de normes, en dépit
d’une multiplication croissante d’initiatives diverses (...). En droit OHADA, il n’existe pas de
vision globale de la RSE comme dans l’Union Européenne ou aux Etats-Unis ». Les
initiatives régionales en matière de promotion de la « bonne gouvernance » et des normes
environnementales et sociétales, conduisent à développer des codes locaux du commerce, de
l’environnement et du travail. Mais, faute de structures de contrôle efficaces, leur mise en
pratique est faible. Ce qui rend inopérant le principe du volontariat de la RSE et augmente
l’exposition à l’aléa moral et la sélection adverse des agents.
La Banque Africaine de Développement (BAD) a introduit des conditionnalités des prêts aux
Etats, liées au respect des normes environnementales et sociales, à travers un outil nommé le «
plan de gestion environnementale et sociale », afin de minimiser les phénomènes de la
sélection adverse et de l’aléa moral. Cette conditionnalité qui est loin d’être appliquée par les
institutions financières internationales, est rapidement détournée par les pays membres de
l’OHADA. Ces derniers obtiennent des prêts auprès de ces institutions, à des taux plus élevés
que ceux proposés par la BAD tout en continuant à promouvoir les entreprises destructrices
des écosystèmes, afin de conserver leur rente informationnelle.
D’autres organisations développent d’autres initiatives, autour du « green business », des
programmes de développement communautaires durables, de la création de réseaux, de
l’initiative du Club des leaders émergents en Afrique, d’une charte de la RSE adoptée lors du
Sommet Afrique-France par les entreprises françaises de 2009. En juin 2010, l’OHADA a
organisé avec le concours de l’université de Dauphine et du cabinet Ernst et Young, un
colloque intitulé : « La responsabilité sociétale de l’entreprise en Afrique : aller au-delà de
l’OHADA (…) », durant lequel, Fatoux (2010), Délégué Général de l’ORSE qui en conclue
dans sa communication que : « il n’existe pas de vision globale ou d’articulation claire en
matière de RSE en Afrique ». Cela conduit les employeurs à sélectionner davantage les
normes les moins efficaces (la sélection adverse), et à favoriser les comportements
générateurs des rendements décroissants (aléa moral) dans la consommation des ressources
rares des écosystèmes qui rendent incertaine l’évaluation de la RSE.
157
2. Les modèles de notation de RSE des entreprises africaines
Les destinataires des rapports de la RSE apprécient l’aptitude des dirigeants à réaliser leurs
obligations et à rendre compte suivant le référentiel qu’ils ont choisis, au travers de l’analyse
des variations de la valeur des lignes budgétaires entre une période actuelle et la période.
L’écart positif entre les deux périodes, indique la dégradation de la RSE. L’écart négatif
indique l’amélioration de la RSE et l’écart nul traduit la stagnation de la RSE. Cette analyse
est complétée par l’analyse des ratios de la performance :
o l’efficacité qui mesure le rendement par le rapport entre les objectifs réalisés de la RSE et les
objectifs prévus de la RSE ; tel que ce rapport soit supérieur ou égal à un ;
o l’efficience qui mesure la productivité par le rapport entre les objectifs réalisés en RSE et le
budget RSE ; tel que ce rapport soit supérieur ou égal à un ;
o l’effectivité qui mesure l’amélioration de l’utilité des parties prenantes par le rapport entre le
budget RSE et la masse salariale ; tel que ce rapport soit supérieur ou égal à la part de la masse
salariale consacrée au financement du comité d’entreprise.
Sur cette base, le rapport de la GRI de 2010 montre que sur 250 entreprises du monde, il y a
davantage celles qui utilisent leur propre référentiel que celui proposé par la GRI (Tableau
n°1 bis). L’Afrique, avec ses 20 membres, ne représentent que 4% des utilisateurs du
référentiel de la GRI (Tableau n° 2).
Tableau n° 2 : L’utilisation des normes du reporting de la RSE du GRI en 2010
Source : Rapport GRI 2010, idem
158
Les agences de notation de la RSE utilisent des techniques de notation très diverses issues de
l’analyse dichotomique et de l’analyse discriminante des données sociales et
environnementales des entreprises (Tableau n° 3). La première catégorie, repose sur une
analyse factorielle des données permettant de diviser un échantillon en deux groupes dont l’un
est conforme à la norme et l’autre non conforme, alors que la deuxième consiste à diviser
l’échantillon en plusieurs groupes : très fort, fort, faible et très faible.
L’agence de notation CELA qui se situe dans la première catégorie, a élaboré un indice
comportant 18 indicateurs couvrant trois axes pour évaluer le degré de RSE des dirigeants
(Tableau n° 3), à partir d’un échantillon de 60 entreprises africaines choisies pour leur poids
dans l’économie nationale dont 20 pour la Côte d’Ivoire, 20 pour le Cameroun et 20 pour le
Sénégal. Seules les entreprises de Côte d’Ivoire et du Cameroun ont répondu à l’enquête.
Tableau n° 3 : Les méthodes de notation des agences en RSE
Analyse discriminante Analyse dichotomique
Alfa Etudes KPMG CELA Utopies Novetich
Echantillon
(entreprises)
35 160 40 120 40
Critères du Score . % critères renseignés
-Qualité de l’information
Norme comptable Divers
Divers Divers
Type indicateur Social Social
Environnement
Social
Environnement
Social
Environnement
Social
Environnement
Référentiel NRE ISAE 3000 (IFAC) GRI Global Reporter SustainAbility NRE
`Résultat du Score 85% conformes
15% non conformes
53% CAC40 (Bons)
47% CAC40 (Mauvais)
22% SBF120 (Bons)
78% SBF120 (Mauvais)
13% Bons
87% Mauvais
Top 20 :
42% Bons
58% Mauvais
5% Très fort
22,5% Fort
55% Faible
17,5%Très faible
2.1. Les résultats
L’enquête montre que 13,33% des entreprises seulement sont socialement responsables,
contre 86,67% qui sont faiblement responsables. 62,25% des entreprises performantes sont
ivoiriennes, contre 37,75% Camerounaises (Tableau n° 4).
159
Tableau n° 3 : Les indicateurs RSE de CELA
Source : www.celafrik.com
Au Cameroun, ALUCAM qui occupe la tête du classement, se détache nettement de
ADERCAM et OLAM CAM, classées respectivement en sixième et en huitième position. En
Côte d’Ivoire, quatre entreprises (CIE, COLINA, SDV-SAGA CI, PETROCI et TOTAL CI)
se tiennent quasiment de près et se situent autour de la moyenne.
Dans ces deux pays, les entreprises industrielles semblent être le plus en avance dans la mise
en place de politique de RSE avec ALUCAM et la CIE. Dans les entreprises de services, la
société d’assurances COLINA SA et la compagnie de transport SAGA-SDV CI se distinguent
en occupant le 3e et le 4
e rang. Mais les six premières meilleures entreprises sont
essentiellement à capitaux privés internationaux, filiales des multinationales des pays de
l’OCDE ; alors que la seule entreprise d’Etat africaine (PETROCI) n’occupe que le 7e rang
(Tableau n° 5). Ces meilleures entreprises recourent à la labellisation et à la publication de
leurs résultats, comme des signaux pour capitaliser leur RSE auprès de leurs parties prenantes
de la gouvernance.
160
Tableau n° 5 : Classement des 8 entreprises africaines les plus performantes selon leur score
en 2010
Source : www.celafrik.com
2.2. La faiblesse de l’effet d’entraînement
Parmi les Principes Directeurs de l’OCDE, il y a l’objectif du co-développement, qui impose
aux entreprises des pays membres de l’OCDE qui s’internationalisent, à agir dans le
prolongement de leur métier, en s’appuyant sur leur expertise professionnelle. Le tableau n° 6
montre que plus de 55% des entreprises françaises du CAC40 ont choisi de ne pas adapter
localement leur politique de RSE pour avoir les mêmes objectifs que ceux du siège quel que
soit le pays d’accueil concerné, alors que seulement 3% d’entre elles, déclarent apporter des
adaptations marginales dans le souci de maintenir une approche globale. 3% des entreprises
ont différencié leur mode de déclinaison en fonction de la thématique concernée. Les autres
entreprises (39%) ont choisi d’adapter leur politique de RSE en fonction des pays. 38%
d’entre elles, remontent les bonnes pratiques de la RSE par leur réseau de correspondants.
161
Tableau n° 6 : Adaptation de la RSE et remontée des bonnes pratiques
Adaptation de la RSE au pays d’accueil
Processus de remontée des bonnes pratiques de RSE
Source : Rapport CAC40-Macif-Gestion, 2009
Faute de cadre institutionnel stimulant en Afrique, les bonnes politiques des filiales des
entreprises des pays de l’OCDE en matière de reporting social et environnemental, sont loin
d’améliorer durablement les comportements des dirigeants des entreprises des pays d’accueil.
Les multinationales de l’espace de l’OCDE réalisent les opérations de lobbying qui
contribuent dans une certaine mesure, à réduire les rendements décroissants dans les pays
d’accueil, grâce à la diffusion d’un signal efficace vers leurs partenaires. Mais, ces opérations
ne servent pas toujours de modèles aux dirigeants des entreprises africaines qui, par
mimétisme auraient pu reproduire, les saines pratiques du reporting social et environnemental,
afin d’améliorer l’image et la valeur de leurs entreprises.
Or, en France, la diversité des normes de reporting de la RSE, a rapidement montré les limites
du volontariat dans la mise en œuvre de la communication extra financière (Rubinstein, 2006 ;
Gond et Igalens, 2008 ; Perres, 2011). Selon Capron (2009), les entreprises n’ont réellement
commencé à mettre en place la RSE qu’à partir de 2000, même si le mouvement date de 1998
(Tableau n° 7).
162
Tableau n° 7 : RSE dans les entreprises du CAC40
Source : Macif-gestion, 2010
Il a fallu attendre la loi n°2001-420 du 15 mai 2001 sur les Nouvelles Régulations
Économiques (NRE) pour que toute société cotée en bourse, fasse apparaître dans son rapport
annuel, des informations « sur la manière dont elle prend en compte les conséquences sociales
et environnementales de son activité »41
. Le tableau n° 8 montre que les raisons qui poussent
ces entreprises à utiliser les normes de RSE sont essentiellement l’obligation de répondre à
une contrainte normative (61%) et le benchmark (61%). Le Code du travail (article L883-1)
indique que l’absence de rapport de RSE dans les entreprises de plus de 50 salariés, constitue
un délit d’entrave syndicale du dirigeant, valant une amende de 3 750 € et un an
d’emprisonnement. Le Code financier (article L465-1) engage la responsabilité pénale des
dirigeants, notamment dans les entreprises cotées en bourse. Ce type de dispositif manque
cruellement dans la législation de l’OHADA.
2.3. L’effet pervers des mécanismes des permis
Le premier mécanisme est celui du marché de permis d’émission de gaz à effet de serre, prévu
par le Protocole de Kyoto en 1977. C’est un mécanisme des permis négociables visant à
encourager le plus rapidement possible, l’amélioration des systèmes de production les plus
41
Cette obligation donne à la Commission d’Hygiène, Sécurité et Conditions du Travail (CHSCT) des nouvelles
attributions en matière environnementale. Mais elle n’est pas assortie d’une contribution budgétaire
supplémentaire et obligatoire de l’employeur en dehors des 0,5% de la masse salariale destinés au Comité
d’Entreprise qui gère le CHSCT.
163
polluants et les moins efficaces.
Tout effort de réduction des émissions dans de tels systèmes aura un faible coût comparé à un
effort de réduction dans un système déjà performant. La marge bénéficiaire, fruit de la revente
des permis, reviendra donc dans un premier temps essentiellement à ceux qui amélioreront les
structures les moins efficaces et les plus polluantes. Plusieurs pays s’accordent pour maîtriser
les émissions de CO2 au meilleur rapport efficacité/prix, notamment là où les réductions
d’émissions sont les moins coûteuses.
Tableau n° 8 : Les raisons d’utilisation de la RSE
Source : Macif-gestion, 2010
Plusieurs marchés de permis d'émission ont été mis en place à l'échelle d'entreprises, de
groupes d'entreprises, ou d'États. Un système européen d'échanges de permis a vu le jour en
2005 sous le nom de Système Communautaire d'Echange de Quotas d'Emission (SCEQE).
Les 11 000 installations industrielles les plus polluantes de l’Union Européenne sont soumises
à ce système qui met en place une limitation des gaz à émettre et un marché du carbone,
permettant à chaque entreprise d’acheter ou de vendre son « droit à polluer ». Les entreprises
européennes qui font des efforts sont ainsi récompensées et les autres pénalisées. Ces quotas
deviennent payants à compter de 2013. Ce qui rapproche leur fonctionnement de la taxe
carbone. Cette taxe se différencie du principe de la « bourse du carbone » par l'absence de
quotas et par un montant d'émission fixé directement par les États.
Ainsi, l'émission de dioxyde de carbone a un coût supplémentaire comme la taxe carbone,
mais le prix est fixé par un marché d'échange de quotas d'émissions. Les prix peuvent fluctuer
en fonction de l'offre et la demande.
164
C’est dans ce contexte, qu’en 2009, le Gouvernement français avait prévu de mettre en œuvre
la taxe sur le carbone au 1er janvier 2010, avec un montant initial de 17 € la tonne de CO2.
Les fonds prélevés devaient ensuite être redistribués sous forme de crédits d’impôts. Les
entreprises les plus polluantes, dont celles soumises au système communautaire d'échange de
quotas d'émission, étaient exonérées.
Ces exonérations ont été jugées non conformes à la Constitution, et le projet fut enterré par la
suite. Mais, les Certificats d'Economie d'Energie (CEE) ont été mis en place et jouent le rôle
de taxe carbone. Comme le démontre Godard (2008), une taxe carbone, dans un pays
importateur d'énergie, favorise les équipements visant à l'économiser, qui peuvent être produit
sur place, au détriment de l'énergie importée. Ce deuxième mécanisme compense des
allègements de charges sur le travail en baissant le coût du travail et le chômage. Mais, elle
constitue une réduction d'incitation à la productivité : la baisse du coût du travail réduit
l'incitation au développement du progrès technique. La productivité, dans le cadre d'une
économie écologique, doit donc prendre en compte l'énergie et les matières premières, dont le
coût augmente.
La taxe constitue par conséquent une innovation en elle-même pour réduire les risques de
l’aléa moral et de la sélection adverse dans les contrats des agents, d’où la nécessité pour les
dirigeants d’adopter les outils de gestion et de pilotage de la performance sociétale et
environnementale les plus efficients.
2.4. Les nouvelles perspectives
Les pays développés offrent un cadre d’organisation et de contrôle de la RSE dont les pays de
l’OHADA peuvent s’inspirer sur trois points : le Point de Contact National (PNC), les
instruments de reporting extra financier, après le renforcement des règles sur le bilan carbone.
Le bilan carbone d’une entreprise
C’est un outil de comptabilisation des émissions de gaz à effet de serre, devant tenir compte
de l'énergie primaire et de l'énergie finale des produits et services. Il renseigne les partenaires
sur le solde du carbone et sert à poser les bases de solutions efficaces de réduction de la
165
consommation énergétique, afin d’optimiser la fiscalité écologique.
Il permet également d'étudier la vulnérabilité d´une activité économique en terme de
dépendance aux énergies fossiles, en ramenant tous les processus physiques dont dépend une
activité à des flux des émissions des gaz à effet de serre, exprimés en équivalent carbone ou
en équivalent CO2. Soit : Emissions de GES liées à l’activité = Données d’activité x Facteurs
d’émissions.
Exemple : Pour 50 litres d’essence pour 100 km avec un facteur d’émission de 2,8kg CO2 par
litre d’essence on obtient : 50 l x 2,8 = 140 kg CO2 e pour 100 km.
La norme ISO 14064 sur la publication des chiffres des émissions peut être un outil de
référence pour les pays de l’OHADA qui, compte tenu de la taille des entreprises, le bilan
carbone pourra être obligatoire dans les entreprises de plus de 50 salariés, les collectivités
territoriales de plus de 10 000 habitants et les établissements publics de plus de 50 personnes.
Point de Contact National (PNC)
Les Principes directeurs de l’Organisation de Coopération et de Développement Economique
(OCDE) à l’attention des entreprises multinationales, exigent aux pays signataires d’avoir un
Point de Contact National (PNC), qui supervise leur mise en œuvre, d’effectuer des enquêtes
au niveau national quand des problèmes sont rencontrés. Composé des services de l’Etat, des
syndicats des employeurs et des salariés, le PNC est investi d’un rôle de médiateur. Il permet
à la société civile de soumettre ses plaintes, appelées « circonstances spécifiques », sur les
activités des entreprises multinationales. Le respect des Principes Directeurs de l’OCDE étant
fondé sur le volontarisme, l’absence de toute sanction juridique affaiblit les chances d’obtenir
la réparation du préjudice subi en cas de violation par les multinationales. Le PNC français est
coordonné par le Trésor Public et réunit les représentants des syndicats patronaux et ceux des
salariés sans l’association des ONG.
166
Les instruments du reporting extra financier de l’entreprise
Ils reposent sur le référentiel local défini par chaque entreprise pour contrôler trois niveaux :
o environnemental : par la recherche de la compatibilité entre l’activité de l’entreprise et le
maintien des écosystèmes, à travers l’analyse des impacts de l’entreprise et de ses produits en
termes de consommation de ressources, production de déchets, émissions polluantes, ... ;
o social : par la prise en compte des conséquences sociales de l’activité de l’entreprise pour
l’ensemble de ses parties prenantes, notamment les employés (conditions de travail, niveau de
rémunération, non-discrimination, ...), les fournisseurs, les clients (sécurité et impacts
psychologiques des produits), les communautés locales (nuisances, respect des cultures), la
société en général ;
o économique : par la recherche de la performance financière qui impacte sur la valeur boursière
de l’entreprise, la capacité à contribuer au développement économique de la zone
d’implantation de l’entreprise et à celui de ses parties prenantes, respect des principes de saine
concurrence (absence de corruption, d’entente, de position dominante, ...).
Les données concernant ces trois piliers du développement durable au niveau des entreprises,
sont contenues dans trois rapports annuels distincts, notamment :
o le rapport annuel d’activité qui rend compte de la situation économique et financière de
l’entreprise, et traduit à la fois ses préoccupations sociales, environnementales et citoyennes. Il
est destiné aux actionnaires et aux parties prenantes non financières ;
o le rapport environnement qui rend compte de manière détaillée des impacts environnementaux
de l’activité de l’entreprise, de son engagement à les réduire, des moyens mis en œuvre et des
résultats obtenus. Comprenant les actions de sécurité, de la santé, et des conditions de vie au
travail, ce document s’intitule rapport environnement-hygiène-sécurité. Constituant une sorte
de « bilan social et environnemental », ce document est destiné aux membres des institutions
représentatives du personnel et aux actionnaires ;
o le rapport développement durable destiné à fournir aux tiers des informations destinées aux
actionnaires et aux autres parties prenantes sur la gestion environnementale.
Conclusion
L’objectif de cet article était de démontrer que le principe du volontariat des dirigeants dans
l’adoption et l’application des normes du reporting de la RSE, n’est opérant que dans un cadre
institutionnel à forte intensité incitative dans lequel, le volontariat des dirigeants est faible. Le
cas étudié montre que face à un environnement institutionnel faiblement incitatif, l’employeur
167
cherche à réduire les risques de sélection adverse et d’aléa moral dans le choix du référentiel
du reporting extra financier pour donner un signal au marché, susceptible d’influencer l’image
de l’entreprise dans la société.
Ainsi, la recherche de l’efficacité de la RSE, dépasse l’obligation des moyens, constitutive du
délit d’entrave à la liberté syndicale qui incombe à l’employeur, pour tendre vers l’obligation
de résultats de l’employeur, qu’impose l’impérative rentabilité des pratiques managériales
efficientes dans une économie africaine de plus en plus ouverte.
168
Bibliographie
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sociétale de l’entreprise, sous la direction de ENREGLE Y., SOUYET A. (Ed.), Paris, p. 143-
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169
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par les sociétés cotées en matière de responsabilité sociale et environnementale, Paris.
Quelle place pour la mobilisation des salariés dans la communication développement durable
des entreprises du CAC ? Novetich Etudes 2007.
170
TIC et contrôle de gestion en côte d’ivoire : validation d’un modèle de mesure de la
performance individuelle
Fati KONATE
Université Félix HOUPHOUET-BOIGNY, Abidjan (Côte d'Ivoire)
03 BP 488 Abidjan 03
Résumé :
Le contrôle de gestion a subi au cours de son histoire l’influence grandissante des TIC42
. Des
MIS dans les années 50, on est aujourd’hui passé aux ERP43
.L’objectif de ce papier est de
montrer comment l’acquisition de compétences en TIC pourrait conduire à une amélioration
de la performance individuelle du principal acteur qu’est le contrôleur de gestion.
Nous nous sommes inspirés du TAM44
(Technology Acceptance Model, Davis, 1989) et du
modèle de Delone et McLean (1992, 2003) pour proposer un cadre d’analyse à travers une
posture positiviste et donc un raisonnement hypothético-déductif. Par une enquête dans 182
moyennes et grandes entreprises ivoiriennes, nous avons pu tester nos hypothèses. Il a été
démontré que la faible maîtrise des TIC a une influence négative sur la facilité d’utilisation et
l’utilité perçues des TIC par le contrôleur de gestion et donc sur sa performance individuelle.
Mots-clés : Contrôleur de Gestion, TIC, Performance.
42
TIC : Technologies de l’Information et de la Communication 43
Enterprise Resources Planning 44
Technology Acceptance Model
REVUE INTERNATIONALE DE GESTION ET D’ECONOMIE SERIE A - GESTION / NUMERO 1 - VOLUME 1 - Décembre 2016 / pp. 170-191.
171
Abstract:
Management control has come under the growing influence of ICT in its history. MIS in the
50s, it is now down to ERP. This paper’s objective is to show how the acquisition of skills in
ICT could lead to an improvement of the individual performance of the main actor that is the
managerial controller. We were inspired by the TAM (Technology Acceptance Model, Davis,
1989) and the model of Delone and McLean (1992, 2003) to propose a framework for
analysis through a positivist posture and therefore a hypothetical-deductive reasoning. an
inquiry over 182 middle and large-sized Ivorian companies, we could test our hypotheses. It
has been shown that low ICT skills has a negative influence on ease of use and perceived
usefulness of ICT by the managerial controller and thus, its individual performance.
Keywords: Managerial Controller, ICT Performance.
172
Introduction
Plusieurs recherches ont mis en relief le fait que les compétences des individus et leurs
perceptions des innovations déterminent leur niveau d’acceptation et d’utilisation. Cela
agirait sur la performance individuelle des utilisateurs et partant, sur la performance de
l’organisation (Zmud, 1979 ; Davis, 1989 ; Delone et McLean, 1992. Delone et McLean,
2003).
L’avènement de l’outil informatique a conduit au renforcement des techniques modernes de
gestion dans les organisations. Mais force est de reconnaître le manque de managers qualifiés
dans bon nombre de pays africains maîtrisant son utilisation (Bampoky et Meyssonnier,
2012).
Selon Bampoky et Meyssonnier (2012), l’existence et le mode d’utilisation des logiciels de
contrôle de gestion font partie des variables les plus déterminantes dans la différenciation des
pratiques de contrôle de gestion dans leur mise en œuvre. Ces auteurs ont révélé le manque
criant de managers compétents dans leur usage dans les entreprises. En effet, des problèmes
de gestion, qui nécessitent l’usage de l’outil informatique, sont confiés la plupart du temps à
des consultants. Ce recours est courant également dans les entreprises ivoiriennes, où ces
mêmes problèmes subsistent, de l’avis de Gandaho (2007) qui a effectué une recherche sur les
pratiques budgétaires dans les entreprises ivoiriennes.
L’objectif de cet article est d’évaluer l’influence de la compétence en TIC sur la performance
individuelle du contrôleur de gestion. De ce fait, nous nous posons une question
fondamentale : quels sont les liens qui existent entre les facteurs liés à la compétence de
l’individu et à la TIC et quelle incidence ces facteurs ont-ils sur la performance individuelle
du contrôleur de gestion ?
Ce travail s’articulera en six parties essentielles : dans les deux premières parties, nous
définirons le concepts de TIC et de compétences du contrôleur de gestion ; la troisième partie
sera consacrée à la présentation des hypothèses ; dans une quatrième partie, nous déroulerons
point par point les éléments de la méthodologie employée dans cet article ; dans la cinquième
partie, les résultats obtenus seront exposés, interprétés et discutés; dans la sixième partie, les
contributions et les perspectives de la recherche seront proposées.
173
Le concept de TIC
Selon Reix (1990)45
, les Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication
(NTIC) se distinguent des anciennes de par leurs fonctionnalités beaucoup plus évoluées et
avancées (capacité de traitement, de stockage, de communication) rendant la gestion des
organisations beaucoup plus efficace.
Cette notion a été abandonnée au profit du sigle TIC (Technologie de l’Information et de la
Communication), car ces technologies ne sont plus assez nouvelles ; les premières
applications datent souvent des années 70.
Par l’appellation « technologies de l’information et de la communication », il faut entendre
l’ensemble des outils et moyens mis à la disposition de l’entreprise, servant à « produire,
transformer ou échanger de l’information grâce à des composants électroniques et pouvant
être des matériels comme les ordinateurs, les téléphones portables, les réseaux filaires, ou des
logiciels qui complètent les matériels pour permettre la réalisation d’un très grand nombre de
tâches ». D’autres catégories qui bien que ne relevant pas de l’information sont aussi
appelées TIC ; ce sont les réseaux, physiques ou virtuels et les systèmes relevant de
l’informatique embarquée. Paradoxalement la robotique utilisant notablement les TIC, n’est
pas classée parmi les TIC. On considère généralement que les TIC ont pour fonction
d’acquérir, de traiter, de stocker des informations utiles à la structure. ET elles constituent la
partie matérielle et logicielle du système d’information (SI) de l’entreprise qui inclut en plus,
du personnel, des données et des procédures.46
Les Technologies de l’Information et de la Communication (TIC) sont très diverses. De façon
concrète, dans les entreprises, les TIC sont envisagées de deux manières assez différentes :
d’une part, les technologies qui se situent autour de l’Internet et qui facilitent la collecte et la
communication d’informations et, d’autre part, les applications informatisées développées
grâce à la numérisation de l’information.
Selon Kocoglu et Moatty (2010)47
, la diffusion des TIC peut être analysée en trois niveaux
d’équipement, au-delà de l’équipement de base: les outils de réseau, les outils de gestion des
45
REIX R., (1990) ; « L’impact organisationnel des nouvelles technologies de l’information », Revue Française
de Gestion, n°77, jan-fév, pp. 100-106. 46
Centre d’analyse stratégique, (2012 ), « Impact des TIC sur les conditions de travail », Rapport et documents,
n°49, p9. 47
KOCOGLU Y., MOATTY F., 2010 : « La diffusion et la combinaison des TIC au sein des entreprises
françaises en 2006 : équipement, gestion des données et intégration », Réseaux, n° 162, pp. 37-71.
Les travaux de Moatty et Kocoglu (2010) reposent sur l’exploitation du volet « entreprises » du dispositif
d’enquêtes COI-TIC 2006 et portant sur les entreprisesde 10 salariés et plus ; COI : journées Changement
Organisationnel et Informatisation.
174
bases de données et les Progiciels de Gestion Intégrées(PGI) ou Entreprise Resources
Planning(ERP).
Cependant, une meilleure conjugaison entre contrôle de gestion et TIC, nécessite un certain
nombre de compétences.
1. Compétences du contrôleur de gestion et caractère incontournable des TIC
Dans ce titre nous présentons certaines compétences du contrôleur de gestion et leur
interaction avec ses compétences en TIC.
2. Les compétences financières
Les compétences financières et comptables sont primordiales pour un contrôleur de gestion.
En effet, il a pour charge la production et le traitement des informations, notamment des
données chiffrées (ratios, coûts de revient) et la vérification de la conformité des résultats
obtenus aux objectifs qui ont été fixés (Chiapello, 1990).
Pour résumer, son rôle consiste à collecter, analyser, synthétiser, créer, présenter, diffuser des
chiffres, des tableaux et des rapports. Il serait inutile de rappeler la place primordiale des
applications informatiques (Word, Excel, Power point, etc) dans un contexte de pression où
les résultats doivent être quasi spontanés. Dans ce même contexte, il lui faut également
certaines aptitudes au plan relationnel.
2.1. Les Compétences relationnelles
Selon Bescos (1995)48
, le contrôleur de gestion doit avoir comme compétences relationnelles,
celle de consultant-évaluateur, tandis que pour Chiapello(1990) c’est celle de conseiller qui
doit être mise de l’avant.
Le contrôleur de gestion se doit de répertorier d’abord les besoins des différents managers
pour ensuite envisager et réaliser l’adaptation des systèmes de contrôle de gestion à ses
besoins. Le travail en équipe est primordial pour la bonne marche de l’entreprise. En tant
qu’acteur principal de celle-ci, les qualités telles que celles de communication, de négociation,
48 BESCOS P.L. et al, 1995, Contrôle de gestion et management, Montchrestien.
175
de persuasion, d’écoute sont des prérequis nécessaires aux contrôleurs de gestion
d’aujourd’hui. Dans ce cadre, les outils de réseaux sont l’instrument idéal permettant la
collaboration et facilitant les échanges d’informations au sein de l’entreprise. Avec ces outils,
la notion de distance est devenue moins problématique, favorisant la naissance de nouvelles
formes d’organisation (franchise, concession, centrale d’achat,…) ( Kocoglu et Moatty,
2010).
Mais encore, faudrait-il avoir une certaine connaissance de ces outils.
2.2. Les compétences dans l’utilisation des TIC
Ainsi au-delà de son rôle d’informateur, le contrôleur de gestion se doit de développer
d’autres aptitudes nouvelles (traitement, sélection et commentaire de l’information),
notamment avec les changements technologiques induits par les TIC. On requiert de lui la
maîtrise de l’utilisation des TIC. En effet, il doit désormais réorganiser les procédures et
rénover les systèmes de contrôle de gestion, si nécessaire (Bouquin, Pesqueux, 1999).
Selon Azan49
, « les outils informatiques deviennent essentiels dans le processus de contrôle et
le contrôleur de gestion a besoin de plus en plus d’être un spécialiste des systèmes
d’information. »
C’est dire que l’apparition des nouvelles technologies change l’organisation de la fonction
contrôle de gestion.
Les tâches y sont de plus en plus automatisées ; la charge de production d’informations y est
réduite ; elle s’effectue en quasi temps réel, et sa diffusion est améliorée. Le contrôleur de
gestion peut alors mieux se consacrer à l’interprétation des résultats et à la réflexion d’actions
correctives.
En effet le temps de traitement ainsi réduit, il pourrait mieux se pencher sur la partie analyse
de l’information, un processus plus stratégique pour l’entreprise. Aussi, le déploiement des
systèmes de pilotage grâce à l’Intranet permet d’accélérer la chaîne décisionnelle. Pour mener
à bien leur mission, les contrôleurs de gestion ont besoin de nouvelles connaissances. En effet,
avec le développement des nouvelles technologies, le métier de contrôleur de gestion connaît
une évolution depuis quelques années. En ce sens, Le contrôleur de gestion actuel se consacre
49
AZAN W., 2007, « Compétence des contrôleurs de gestion, utilisation d’ERP et impératif technologique, une
analyse empirique », Actes du 28ème congrès de l’AFC Comptabilité et environnement, Poitiers, 25 pages.
176
plus à la rénovation et à la maintenance des systèmes. Cela fait de lui plus qu’un informateur,
un administrateur. (Loning et al., 2003 50
; Bouquin et Pesqueux,1999 51
).
Ainsi, ces différentes compétences participeront à un meilleur exercice de cette fonction.
Dans la partie qui suit nous présentons les hypothèses sur lesquelles s’appuie cet article ainsi
que les références relatives.
3. Les hypothèses
Dans ce papier, nous, supposons que les contrôleurs de gestion qui utilisent les TIC
aboutissent à une amélioration conséquente de leur performance individuelle. Pour nous en
assurer, nous émettons l’hypothèse nulle suivante :
H0 : l’utilisation des TIC a un impact positif sur la performance individuelle du contrôleur de
gestion.
Nous avons formulé cette hypothèse en référence à Delone et McLean (1992) et Goodhue et
Thompson (1995), qui ont établi un lien positif entre l’utilisation des TIC et la performance
individuelle.
Par la suite, nous testerons les deux hypothèses qui suivent et qui se réfèrent au TAM et au
modèle de Delone et McLean(1992).
H1 : l’âge, le niveau d’instruction, l’expérience de travail, la formation et l’expérience acquise
dans les TIC ont une incidence directe sur les perceptions qu’ont les contrôleurs de gestion
des TIC.
H2 :l’utilité et la facilité d’utilisation perçues des TIC ont un impact sur la degré d’utilisation
des TIC.
De même Goodhue et al.(2000)52
et Baile(2006)53
préconisent la nécessité d’insérer les
facteurs liés aux caractéristiques de l’individu tels que le sexe, l’âge, l’expérience
50
LONING H., PESQUEUX Y. et al., 2003 : contrôle de gestion : organisation et mise en œuvre, 2ème
édition,
Dunod. 51
BOUQUIN, H., PESQUEUX, Y. 1999, ‘‘20 ans de controle de gestion ou le passage d’une technique a une
discipline’’, Comptabilité Contrôle Audit / les 0 ans de l’AFC, mai 1999.
52
GOODHUE, D.L., KLEIN, B.D. ET MARCH, S.T. (2000), "User evaluations of IS as surrogates for objective
performance", Information & Management, vol. 38, pp. 87-101. 53
BAILE, S. (2006), "Mobiliser les théories économiques et organisationnelles dans la recherche en systèmes
d’information", Encyclopédie de l’informatique et des Systèmes d’Information, Vuibert.
177
d’utilisation, et la culture technologique dans les modèles d’appréciation de l’impact des SI
sur l’individu. En effet, ces facteurs auraient un effet modérateur sur ces modèles.
La troisième hypothèse que nous testerons a été formulée en supposant un lien direct entre le
degré d’utilisation et l’adéquation technologie-tâche d’une part et la performance individuelle
d’autre part, et ce, en référence aux travaux de Goodhue et Thompson(1995).
H3 : la qualité de la TIC et de l’information produite conjointement avec la fréquence, la
variété et la dépendance d’utilisation des TIC déterminent les impacts perçus de ce dernier en
termes de performance individuelle.
En effet, Goodhue et Thompson(1995)s ont réuni des critères relatifs aux caractéristiques de
la tâche et de la technologie, pour constituer l’adéquation technologie-tâche comme variable.
Par la suite, ils ont établi un lien entre elle et le degré d’utilisation, ainsi qu’avec la
performance individuelle.
Ces différentes hypothèses seront testées dans la partie qui va suivre, où nous présenterons
également les autres composantes de la méthodologie.
4. Méthodologie
Dans cette partie, nous évoquons les méthodes choisies pour collecter, traiter et analyser les
données.
4.1. Collecte des données
Nous nous intéressons à la population des entreprises ivoiriennes ayant une probabilité
acceptable de formalisation du contrôle de gestion en leur sein et utilisant les TIC.
Comme nous l’avons mentionné (voir plus haut), des études antérieures ont montré que le
contrôle de gestion est peu ou pas du tout formalisé dans les petites entreprises, contrairement
aux moyennes et aux grandes (Gandaho, 2007).
Afin d’atteindre nos objectifs de recherche, nous avons proposé un questionnaire structuré
selon une échelle de Dodd, et aussi selon une échelle de rapport et se composant de questions
fermées à choix multiples. Ce questionnaire a été soumis à un pré-test, ce qui nous a permis
d’effectuer certaines corrections ou modifications.
178
Après quoi, il a été administré à un échantillon de 182 moyennes et grandes entreprises
sélectionnées selon un tirage aléatoire simple, dans une base de données de l’INS (Institut
National de la Statistique) relative aux entreprises utilisant les TIC.
Pour chaque TIC étudiée dans le cadre de cette recherche, nous ferons la sommation des notes
obtenues pour les indicateurs de variables dans les sections A et B, pour chaque variable
étudiée ; ce qui va nous permettre d’obtenir différents profils.
Dans la partie qui suit, nous procédons à l’analyse statistique des résultats.
4.2. Analyse statistique
Sur les 182 entreprises de notre échantillon, 80 d’entre elles ont répondu favorablement à
notre requête. Ce qui nous fait un taux de réponse de 43,95%.Ce taux peut sembler faible,
mais il est bien au-delà de ceux des travaux de Bompoky et Meyssonnier (2012) qui était de
41,93% et de Gandaho (2007) qui était de 31,42%.
En nous référant à l’unité d’échantillonnage qui est l’entreprise et ses contrôleurs de gestion,
certaines de ces entreprises(4), qui ont en leur sein plusieurs contrôleurs de gestion nous ont
permis de les interroger. Ce qui nous fait au total, 92 contrôleurs de gestion qui ont fourni une
réponse à notre questionnaire.
Préalablement la validité et la fiabilité de notre instrument de mesure ont été vérifiées;
suivront les analyses univariée, bivariée et multi variée.
4.2.1. Validité et fiabilité de la recherche
Notre démarche de recherche étant quantitative, il suffira donc pour établir sa validité, de
vérifier la validité convergente et la validité discriminante de l’instrument de mesure. Pour ce
qui est de sa fiabilité, il suffira aussi de vérifier la fiabilité de l’échelle de mesure.
La vérification de la validité convergente se fait en deux temps : la méthode de la variance
moyenne extraite et le test du t de Student.
Le test du t de Student a montré que tous les construits sont significatifs au niveau p = 0,01
c'est-à-dire au seuil de 1%. La valeur de la variance extraite est supérieure à 0,5 pour tous les
construits.
Les résultats d’analyse nous permettent donc de conclure que la validité convergente est
avérée.
179
La validité discriminante permet de s’assurer du faible degré de corrélation des items
mesurant des phénomènes ou objets différents.
On estime la validité discriminante à partir des indicateurs suivants :
• Le test de Box.
• La corrélation globale.
• Le Lambda de Wilks.
On constate dans cette analyse que la valeur du M de Box est 65,284 qui est élevée. En plus,
sa significativité est 0,000 (p<0,05). On conclut que l’analyse est valide.
Dans notre étude, le modèle est meilleur puisque la valeur de la corrélation canonique
est égale à 0,693 et donc, proche de 1.
Plus la valeur du Lambda de Wilks est faible, plus le modèle est bon. On observe
également sa significativité: plus elle tend vers 0, plus le modèle est bon. Dans notre
cas, on constate que la valeur du Lambda de Wilks est faible (0,499) et que sa
signification est 0,000 inférieure à 0,05.
Ainsi la validité discriminante est avérée. On conclut donc que notre modèle est bon pour la
suite de l’étude.
Si l’on utilise le même instrument plusieurs fois pour mesurer le même phénomène et qu’on
obtient les mêmes résultats, cela atteste de la fiabilité de l’échelle de mesure.
La méthode la plus utilisée est celle de l’alpha de Cronbach.
La valeur de l’Alpha de Cronbach pour la mesure des différents concepts ou construits est
supérieure à 0,5 exceptée celle de l’expertise ; et l’Alpha de Cronbach global est de 0,975. On
recherche une valeur supérieure à 0,70 mais une valeur supérieure à 0,9 est excellente. Ainsi,
cet indice d’Alpha de Cronbach est excellent pour tous les concepts. Il découle donc de ces
valeurs que l’échelle de mesure utilisée dans cette étude est fiable.
Une recherche est globalement fiable, si des chercheurs différents effectuent la même
recherche à des moments différents et qu’ils obtiennent le même résultat.
Dans le cas d’une étude quantitative, elle dépend fortement de la fiabilité de l’instrument de
mesure, qui est avérée dans notre cas. Cette recherche est donc globalement fiable.
Passons à présent à l’analyse des résultats. Nous procéderons d’ores et déjà à une analyse
univariée qui permettra d’établit la proportion des individus selon chaque indicateur, suivra
l’analyse bivariée dite différentielle et pour finir une analyse multivariée descriptive.
180
4.2.2. Analyse différentielle ou analyse bivariée
L’analyse bivariée est l’étude de la relation entre la variable dépendante et chaque variable
indépendante de chaque hypothèse.
Règle de décision de l’analyse bivariée
Dans la présente étude, le seuil de signification retenu est 0,05 (seuil de 5%).
- Si la probabilité du test de Pearson est supérieure à 0,05, on accepte l'hypothèse
nulle et on peut conclure qu'il n’y a pas de corrélation entre la variable
dépendante et la variable indépendante.
- Si la probabilité de Pearson est inférieure à 0,05, on rejette l'hypothèse nulle et on
peut conclure qu'il y a une corrélation entre les deux variables observées.
Nous débutons cette analyse par l’hypothèse H1, ensuite celle de H2 et enfin celle de H.
4.2.2.1. Analyse différentielle selon l’hypothèse H1
Variable dépendante de H1: Perception
Variables indépendantes de H1 : le niveau d’instruction, l’expérience de travail, la formation
et l’expérience acquise dans les TIC
Au seuil de 5%, on remarque qu’il y a une forte corrélation entre les perceptions qu’ont les
contrôleurs de gestion des TIC et leur niveau d’instruction, leur formation et leur maîtrise en
TIC. Il n’existe aucune relation entre l’âge des contrôleurs de gestion et leur expérience de
travail d’une part et leur perception des TIC d’autre part.
Tableau 1: tableau des tests de corrélation de Pearson pour les variables de l’hypothèse H1
Variables
Perception
Coefficient de
Pearson signification
Age 0,093 0,320 ns
Niveau d’instruction 0,305 0,003
Formation en TIC 0,486 0,000
Expérience de travail 0,018 0,865 ns
Maîtrise des TIC 0,514 0,000
181
A l’issue de l’analyse différentielle selon H1 et selon le test de Pearson, le fait que le
contrôleur de gestion ait un bon niveau d’instruction, ait acquis une bonne formation et une
bonne maîtrise des TIC, augmente la probabilité qu’il perçoive les TIC comme étant utiles et
faciles à utiliser. L’analyse différentielle selon H2 permettra de vérifier les liens entre les
perceptions des TIC et leur degré d’utilisation
4.2.2.2. Analyse différentielle selon l’hypothèse H2
Variable dépendante de H2 : Degré d’utilisation
Variables indépendantes de H2 : Utilité perçue et facilité d’utilisation des TIC
L’analyse révèle qu’il y a une corrélation linéaire entre le degré d’utilisation des TIC par les
contrôleurs de gestion, comment ils perçoivent l’utilité des TIC et leur facilité d’utilisation
des TIC.
Tableau 2: tableau des tests de corrélation de Pearson pour les variables de l’hypothèse H2
Variables
Degré d’utilisation
Coefficient de
Pearson signification
Utilité perçue 0,425 0,000
Facilité d’utilisation 0,384 0,000
Ainsi, selon le test de Pearson, le fait que le contrôleur de gestion ait une bonne perception de
l’utilité et de la facilité d’utilisation des TIC, augmente la probabilité qu’il en ait un fort degré
d’utilisation. Effectuons à présent l’analyse différentielle selon H3.
182
4.2.2.3. Analyse différentielle selon l’hypothèse H3 :
Variable dépendante de H3: Impact sur les performances individuelles
Variables indépendantes de H3 : la qualité de la TIC et de l’information, la fréquence, la
variété et la dépendance d’utilisation des TIC.
Il ressort du tableau ci-dessous qu’il existe une corrélation linéaire entre toutes les variables
indépendantes et la variable dépendante de l’hypothèse H3. En effet, il existe un lien
statistique significatif au seuil de 5% entre les impacts perçus des TIC d’une part et la qualité
de la TIC et de l’information produite conjointement avec la fréquence, la variété et la
dépendance d’utilisation des TIC.
Tableau 3: tableau des tests de corrélation de Pearson pour les variables de l‘hypothèse H3
Variables
Impacts perçus
Coefficient de
Pearson signification
Qualité de la TIC 0,487 0,000
Fréquence 0,446 0,000
Variété 0,588 0,000
Dépendance 0,645 0,000
Selon le test de Pearson, le fait que la qualité de la TIC et de l’information produite soit
bonne, et que la fréquence, la variété et la dépendance d’utilisation des TIC soient fortes,
augmente la probabilité qu’elles aient des impacts sur leur performance individuelle.
183
Tableau 4: vérification des hypothèses.
Au vu des résultats et de l’analyse qui précède, il ressort que certaines variables de notre
modèle ne sont pas déterminantes dans l’étude de l’impact des TIC sur la performance du
contrôleur de gestion.
Nous avons effectué une analyse différentielle, selon les variables dépendantes et
indépendantes des différentes hypothèses, nous permettant ainsi de les tester.
Passons maintenant à l’analyse multivariée descriptive.
4.2.3. Analyse multi variée descriptive
Cette analyse se fera à travers une analyse factorielle à correspondances multiples (AFCM).
Hypothèse confirmée Partiellement
confirmée
Non
confirmé
H0 : l’utilisation des TIC a un impact positif sur la
performance individuelle du contrôleur de gestion.
Oui
H1 : l’âge, le niveau d’instruction, l’expérience de
travail, la formation et l’expérience acquise dans
les TIC ont une incidence directe sur les
perceptions qu’ont les contrôleurs de gestion des
TIC.
Oui
Hypothèse confirmée Partiellement
confirmée
Non
confirmé
H2 :l’utilité et la facilité d’utilisation perçues des
TIC ont un impact sur le degré d’utilisation des
TIC.
Oui
H3 : la qualité de la TIC et de l’information
produite conjointement avec la fréquence, la variété
et la dépendance d’utilisation des TIC déterminent
les impacts perçus de ce dernier en termes de
performance individuelle.
Oui
184
A partir de l’Analyse Factorielle en Correspondance Multiple, nous cherchons à établir les
profils de contrôleurs de gestion en rapport à la technologie pour aboutir à la performance
individuelle. Pour la réalisation de l’analyse factorielle en correspondance multiple, nous
avons créé trois classes pour chaque variable. Exemple, pour la variable, variété d’utilisation
des TIC, on a « Restreint », « Varié » et « Très varié ». Aussi, nous avons construit la variable
impact à partir des variables « Impact sur la productivité », « Impact sur la qualité de la prise
de décision » et « Impact sur la qualité de vie au travail ». Seules les variables qui sont
corrélées avec au moins une variable sont prises en compte. Ainsi donc, les variables âge,
niveau d’instruction, l’expérience de travail et la formation en TIC ne sont pas utilisées dans
cette analyse. L’inertie totale expliquée par le plan factoriel est 37,39%.
L’étude du profil des contrôleurs de gestion a nécessité leur projection sur un plan factoriel. Il
ressort des résultats trois (03) groupes ou classes de ces derniers. Dans les trois classes, on
remarque que la valeur de la T-value ou valeur-test est supérieure à 2 (T-value>2), ce qui
montre que la contribution des modalités au plan factoriel est significative au seuil de 5%.
4.2.3.1. Analyse de la classe 1/3
La première classe (1/3) est constituée de 48 individus avec une proportion de 52,17% sur les
92 de l’étude.
Tableau 5: tableau d’analyse de la classe 1/3
Classe: CLASSE 1 / 3 (Effectif: 48 - Pourcentage: 52.17
N° Libellés des variables
Modalités
caractéristiques
Valeur-
Test
1 Dépendance d'utilisation Dépend DEP 7,49
2 Degré de satisfaction globale Elevé SAT 6,38
3 Adéquation technologie-tâche Exact ATT 5,59
4 Variété d'utilisation Varie VAR 5,58
5 Degré d’atteinte des objectifs Elevé DEG 5,20
6 Impact global Fort impact 5,19
7 Utilité perçue Bon UTP 4,94
8 Facilité d'utilisation perçue Facile UTL 4,67
9 Fréquence d'utilisation Souvent FRG 2,71
10 Maitrise de TIC Bon TIX 2,49
185
Dans ce groupe, on note des contrôleurs de gestion qui ont une dépendance moyenne
d’utilisation des TIC, leur degré de satisfaction globale est élevé, pensent qu’il y a une
adéquation entre technologie et tâche, leur degré d’utilisation des TIC varie sensiblement.
Pour eux, le degré d’atteinte des objectifs du travail est élevé, les TIC ont un fort impact sur la
productivité, sur la qualité de prise de décision et sur la qualité de vie au travail. Dans ce
groupe, on trouve des contrôleurs de gestion qui ont une bonne perception de l’utilité des TIC,
pensent que l’utilisation des TIC est facile, utilisent souvent les TIC et ont une bonne maîtrise
des TIC.
Passons maintenant à l’analyse de la classe2.
4.2.3.2. Analyse de la classe 2/3
La deuxième classe est constituée de 33 individus. Ce qui représente une proportion de
35,87%.
Tableau 6 : tableau d’analyse de la classe 2/3
Classe : CLASSE 2 / 3 (Effectif : 33 - Pourcentage : 35.87)
Libellés des variables Modalités
caractéristiques Valeur-Test
Impact global Très Fort impact 8,41
Dépendance d'utilisation F Dépend DEP 7,28
Variété d'utilisation T Varie VAR 7,00
Degré de satisfaction globale T Elevé SAT 6,49
Degré d’atteinte des objectifs T Elevé DEG 6,27
Adéquation technologie-tâche T Exact ATT 5,67
Utilité perçue T Bon UTP 5,53
Fréquence d'utilisation Regul FRG 4,54
Facilité d'utilisation perçue T Bon UTL 4,37
Maitrise de TIC T Bon TIX 3,32
Formation en TIC T Bon FNT 3,10
186
Ce deuxième groupe est composé de contrôleurs de gestions qui estiment que l’impact des
TIC sur la productivité, sur la qualité de prise de décision et sur la qualité de vie au travail est
très fort. Pour eux, il y a une forte dépendance d’utilisation des TIC, l’utilisation des TIC est
très variée dans leur quotidien, leur degré de satisfaction globale est très élevé ainsi que leur
degré d’atteinte des objectifs de travail. Ils pensent qu’il y a exactement une adéquation entre
technologie et tâche, ont une très bonne perception de l’utilité des TIC et les utilisent
régulièrement. Aussi, ces contrôleurs de gestion ont une très bonne perception d’utilisation
des TIC, ont une très bonne maîtrise des TIC et ont reçu une très bonne formation en TIC.
Qu’en est-il des contrôleurs de gestion de la classe 3 ?
4.2.3.3. Analyse de la classe 3/3
La classe 3 est constituée de 11 contrôleurs de gestion avec une proportion de 11%.
Tableau 7: tableau d’analyse de la classe 3/3
Classe: CLASSE 3 / 3 (Effectif: 11 - Pourcentage: 11.96)
Libellés des variables Modalités
caractéristiques Valeur-Test
Dépendance d'utilisation Apport F DEP 6,76
Degré de satisfaction globale Min SAT 6,36
Facilité d'utilisation perçue Difficile UTL 5,76
Adéquation technologie-tâche Faible ATT 5,57
Degré d’atteinte des objectifs Min DEG 5,44
Variété d'utilisation Rest VAR 5,44
Utilité perçue Faible UTP 4,85
Formation en TIC Faible FNT 4,26
Impact global Faible impact 4,26
Maitrise de TIC Faible TIX 4,19
Fréquence d'utilisation Rar FRG 3,27
Dans ce groupe, les contrôleurs de gestion ont une faible dépendance d’utilisation des TIC,
leur degré de satisfaction globale est minime, ils perçoivent difficilement l’utilisation des TIC
187
et estiment que l’adéquation technologie-tâche est faible. Pour eux, par les TIC, il y a un
faible degré d’atteinte des objectifs de travail, ils utilisent les TIC de façon restreinte et ont
une faible perception de l’utilité des TIC. Aussi, ils ont une faible formation en TIC, et donc
leur maitrise des TIC reste faible ce qui fait que pour eux, l’impact des TIC sur la
productivité, sur la qualité de prise de décision et sur la qualité de vie au travail est faible. En
outre, ceux-ci utilisent rarement les TIC.
Conclusion
Dans un environnement en perpétuelle mutation, les organisations actuelles se caractérisent
par une forte complexité où les maître-mots sont performance et maîtrise de l’information.
Pour pallier à cette complexité, les TIC offrent des solutions visant à améliorer la conduite de
ces organisations. Le contrôleur de gestion qui est au centre même du système d’information
ne saurait rester en marge de cette évolution.
En offrant un cadre d’analyse simplifié sur les effets de l’utilisation des TIC sur la
performance du contrôleur de gestion, cet article comble une lacune des modèles de diffusion
des TIC en proposant un chemin d’interaction qui permet de passer des caractéristiques de
l’individu à la performance individuelle.
Le modèle de mesure validé de la recherche est le suivant :
Figure 1: Modèle de mesure validé de la recherche
Plus la quantité de l’information s’accroit, plus le besoin de la maîtriser devient important.
Les managers devront donc en tenir compte, et envisager des investissements dans ce sens
pour favoriser une plus grande maîtrise du système d’information par ces derniers.
Niveau d’instruction
Maîtrise des TIC
AAA
Utilité perçue
Facilité d’utilisation
perçue
Fréquence d’utilisation
Dépendance
d’utilisation
Variété d’utilisation
Degré de satisfaction
globale
Impact sur la productivité
Impact sur la qualité de vie
au travail
Impact sur la qualité de la
prise de décisions
Degré d’atteinte des
objectifs
I
Compétences
Perceptions
des TIC Degré
d’utilisation
Performance
individuelle
Q
Qualité de la TIC et de
l’information produite
Adéquation
technologie-
tâche
188
Le contrôleur de gestion devra assurer le transfert des effets positifs de l’utilisation des TIC
sur l’organisation. Cela implique que le manager soit non seulement capable d’évaluer ces
effets mais aussi de les valoriser. En outre, il faudrait être vigilant quant au choix des TIC et
entrevoit plutôt des expérimentations permettant d’apprécier l’adéquation de la technologie à
la tâche, qu’une introduction brusque.
Grâce à nos résultats, nous avons pu démontrer que la messagerie électronique, l’EDI, les
ERP et les outils de gestion de base de données de manière globale, participent activement à
la performance individuelle des contrôleurs de gestion. Cependant, il conviendrait d’adjoindre
d’autres TIC à ces quatre citées pour réduire les limites de ce travail.
Ce travail de recherche pourrait être prolongé, en trouvant d’autres variables afin d’étudier les
effets de l’utilisation des TIC par le contrôleur de gestion sur l’avantage concurrentiel de
l’entreprise.
En effet, en favorisant la maîtrise des TIC chez le contrôleur de gestion, ce dernier étant un
maillon essentiel du système d’information, cela n’offrirait-il pas un avantage concurrentiel à
l’organisation ?
189
Bibliographie
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technologique, une analyse empirique , Actes du 28ème congrès de l’AFC Comptabilité et
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191
Annexes
Annexe : Représentation des axes factoriels
192
Recommandations aux auteurs
Pour soumettre un article, les auteurs doivent suivre les recommandations suivantes :
- deux exemplaires doivent être soumis en version Word à l'adresse suivante :
[email protected]. L’un est anonyme et l’autre doit comporter, sur une première
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1,5 et des marges de 2,5 cm (en haut, en bas, sur la droite et sur la gauche) en format A4
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notes de bas de page seront numérotées de manière croissante.
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le nom des auteurs (et pas seulement celui du premier auteur lorsque la référence est une
œuvre collective ou une coordination collective) ainsi que l’année de la publication et,
éventuellement, la page citée sous la forme suivante : (Albert, 1991 : 351).
- la bibliographie, classée par ordre alphabétique, sera située à la fin du document selon la
forme suivante :
pour les articles, les communications de colloques ou les cahiers de recherche :
ALBERT P., FAYOLLE A., MARION S. (1994), « L’évolution des systèmes
d’appui à la création d’entreprises », Revue Française de Gestion, n°101, p.100-
112.
pour les livres ou les rapports : JULIEN P.A., MARCHESNAY M. (1988), La
petite entreprise : principes d'économie et de gestion, Vuibert. –
193
pour les références issues d'un site Internet : ALLOUCHE J., AMANN B. (1997),
Le second marché au cœur de l'aventure entrepreneuriale française, Plaquette
officielle de l'anniversaire du Comité du second marché, décembre
(http://www.univ-pau.fr/~amann/efmain.html).
- les auteurs veilleront à ce que la référence soit effectivement accessible et que l'adresse ait
une sérieuse chance de perdurer. - Les tableaux, graphiques ou schémas seront numérotés
de manière indépendante au titre ou sous-titre dans lesquels ils s'insèrent. Ils seront intégrés
dans le texte à l’endroit le plus approprié, sans mise en page spécifique (par exemple, ne
pas utiliser la fonction d'encadrement des images). Ils doivent être précédés d’un titre court
et de la référence s’ils sont empruntés. La numérotation est croissante. Ainsi, pour les
tableaux : Tableau 1, Tableau 2. Idem pour les graphiques ou schémas, sous le vocable :
Figure 1, Figure 2, etc. - Les titres et sous-titres sont numérotés de façon numérique : 1
puis 1.1, 1.2 pour les sous-titres, etc. Chaque titre ou sous-titre est annoncé. Ainsi, il ne
peut y avoir un titre 2.1 suivant directement un titre 2 sans que quelques lignes ne
s’intercalent à des fins de présentation et de structuration de la section.
- l'introduction et la conclusion ne sont pas considérées comme des titres et ne sont pas
numérotées.
- un saut de ligne précède et suit chaque titre ou sous-titre.
- un « chapeau » de quelques lignes sous un titre principal (1 ou 2) doit présenter les sous-
titres
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Achevé d’imprimé en Côte d’Ivoire par AKAMA GROUPE, Abidjan Cocody rue des
goyaviers, 08 BP 2890 Abidjan 08 (Côte d’Ivoire).
N° d’imprimeur : RCCM : CI-ABJ-2016-B-7774
Dépôt légal : décembre 2016 - imprimé en Côte d’Ivoire
SERIE A - GESTION / NUMERO 1 - VOLUME 1 - Décembre 2016