dirigir a su jefe - gabarro y kotter
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Lectura de Gabarro y KotterTRANSCRIPT
Harvard Business Review
Gestión de la Carrera Profesional
Ediciones DEUSTO - 2004
JOHN J . GABARRO Y JOHN
P . KOTTER
Resumen
«CUANDO POR PRIMERA VEZ ESCRIBIMOS ESTE ARTÍCULO a finales de 1
979, la idea de dirigir al propio ¡efe no era un concepto
válido,» recuerda el autor John Gabarro. «Excepto en un
artículo que Peter Drucker había escrito unos 20 años antes, no
existía nada en la literatura de gestión empresarial sobre este
concepto.»
En aquel entonces, Gabarro y el coautor John Kotter
estaban trabajando ¡untos en comportamiento
organiza-cional en la Harvard Business School. Ambos estaban
haciendo un trabajo de campo sobre los directivos más
eficientes desde perspectivas muy distintas, cuando des-
cubrieron que la dirección del propio ¡efe era crucial para el
éxito. De hecho, los directivos eficientes manejaban
igualmente bien las relaciones laterales que hacia arriba y
hacia abajo.
A medida que Gabarro y Kotter aportaron más datos, la
importancia de dirigir al ¡efe aparecía cada vez con mayor
claridad. Su atención en lo que funciona, o comportamiento
eficaz, les llevó a una conclusión que aún hoy se abre paso
entre el folklore. Olvídese de la ambición. Olvídese de los
ascensos. Olvídese de los aumentos. Piense sólo en su trabajo y
en cómo ser eficiente en su desempeño. ¿Cómo se consiguen
los recur
2 Gabarro y Kotter
sos que necesita —la información, el asesoramiento, incluso el
permiso—? Las respuestas siempre señalan a quien tiene el
poder, la influencia, es decir, el ¡efe. No conseguir que la
relación sea de respeto y entendimiento y es no tener en
cuenta un factor principal de la eficacia.
Cuando se dieron cuenta de que habían dado con algo
fundamental, Gabarro y Kotter, llevaron sus apuntes a un
editor de HBR, que inmediatamente aceptó trabajar con ellos
en este artículo histórico. Publicado en enero-febrero de 1980,
«Dirigir a su ¡efe» es una de las separatas de HBR más
solicitadas por los lectores.
PARA MUCHAS PERSONAS, la frase dirigir a su jefe puede parecer insólita o sospechosa. Debido
al tradicional énfasis de arriba abajo existente en la mayoría de
organizaciones, no es evidente el porqué es necesario gestionar
las relaciones hacia arriba —a menos, desde luego, que se haga
por razones personales o políticas—. Sin embargo, no nos
estamos refiriendo aquí a las maniobras de tipo político o de
obtención de favores «haciendo la pelota». Estamos empleando
el término para referirnos al procedimiento de trabajar de forma
consciente con su superior para obtener los mejores resultados
posibles para usted, su jefe y la empresa.
Los estudios más recientes indican que los directivos
competentes dedican tiempo y esfuerzos a gestionar no sólo las
relaciones con sus subordinados sino también con sus jefes.
Estos estudios muestran también que este aspecto esencial del
management es ignorado a veces por los directivos, que por otra
parte son personas emprendedoras y de talento. En efecto,
algunos directivos que
Dirigir a su jefe 3
dirigen de forma activa y eficiente a subordinados, productos,
mercados, y tecnologías, adoptan una postura casi pasivamente
reactiva para con sus jefes. Dicha postura casi siempre les
perjudica a ellos y a sus empresas.
Si usted duda de la importancia de dirigir y gestionar las
relaciones con su jefe o de cuan difícil es hacerlo de forma
efectiva, preste atención a la triste historia que sigue, que, por
otra parte, es sumamente reveladora.
Frank Gibbons era un reconocido genio de la fabricación en
su sector de actividad y, según cualquier estándar de
rentabilidad, un ejecutivo extremadamente eficiente. En 1973
sus cualidades lo impulsaron al puesto de vicepresidente de fa-
Los directivos competentes , • J i J ,, . . r bncacion de la segunda
establecen relaciones con , , , „ , empresa mas grande y
toaos aquellos de quienes 1 1 1 1 • 7 j rentable de su ramo.
dependen —incluyendo en ellos a su jefe. Gibbons no era, sin
embargo, un buen gestor
de personas. El lo sabía, como lo sabían otras personas de su
empresa y del sector. Reconociendo la existencia de este punto
débil, el presidente se aseguró de que aquellos que reportaban a
Gibbons fueran competentes en la relación personal y, de este
modo, compensar las limitaciones de aquel. El arreglo funcionó
perfectamente.
En 1975, Philip Bonnevie fue ascendido a un puesto en el
que tenía que reportar a Gibbons. Manteniéndose en el modelo
de comportamiento anterior, el presidente seleccionó a
Bonnevie porque tenía una excelente hoja de servicios y la
imagen de ser competente en el trato con personas. Sin
embargo, al hacer esta selección, el presidente no advirtió que,
en su rápido ascenso por la organización, Bonnevie siempre
había tenido jefes buenos o muy buenos. Nunca se había visto
obligado a gestionar una relación con un jefe difícil. Mirando
ahora hacia
4 Gabarro y Kotter
atrás, Bonnevie admite que nunca había pensado que dirigir a su
jefe formase parte de su trabajo.
Un año y dos meses después de haber empezado a trabajar
con Gibbons, Bonnevie fue despedido. Durante aquel mismo
trimestre, la empresa comunicó que había sufrido pérdidas netas
por primera vez en siete años. Muchos de aquellos que estaban
cerca de los acontecimientos afirman que realmente no
comprenden lo que sucedió. Sin embargo, sí se sabe gran parte
de lo que pasó: mientras la empresa estaba lanzando al mercado
un nuevo producto muy importante —un proceso que hacía
necesario que los departamentos de ventas, ingeniería y
fabricación coordinaran muy cuidadosamente sus decisiones—
se produjeron una serie de malentendidos y envidias entre
Gibbons y Bonnevie.
Por ejemplo, Bonnevie afirma que Gibbons conocía y había
aceptado la decisión de Bonnevie de utilizar un nuevo tipo de
maquinaria para fabricar el nuevo producto. Gibbons jura que
no sabía nada. Además, Gibbons dice que dejo perfectamente
claro a Bonnevie que la introducción del producto era
demasiado importante para la empresa en el corto plazo como
para no asumir ningún riesgo importante.
Como consecuencia de tales desavenencias, la planificación
salió mal: se construyó una nueva planta de fabricación que fue
incapaz de producir el nuevo producto diseñado por el
departamento de ingeniería, al nivel de las cantidades deseadas
por el departamento de ventas y al coste acordado por el comité
ejecutivo. Gibbons responsabilizó a Bonnevie de todos estos
errores. Bonnevie culpó a Gibbons.
Por supuesto, se podía argumentar que el problema había
sido ocasionado por la incapacidad de Gibbons de dirigir a sus
subordinados. Pero con la misma razón pue
Dirigir a su jefe 5
de decirse que el problema tenía que ver con la incapacidad de
Bonnevie de dirigir a su jefe. Recuérdese que Gibbons no tenía
problemas con otros subordinados. Además, dado el precio
personal que Bonnevie tuvo que pagar (despedido y con una
imagen en el sector extremadamente deteriorada), no
reconfortaba demasiado afirmar que el problema se producía
porque Gibbons era muy deficiente en la dirección de
subordinados. Todo el mundo ya sabía esto.
Nosotros estamos convencidos de que la situación podía
haber evolucionado de modo distinto si Bonnevie hubiera
tenido más habilidad para entender a Gibbons y para dirigir su
relación con él. En este caso, la incapacidad para dirigir hacia
arriba salió extremadamente cara. La empresa perdió de 2 a 5
millones de dólares, y la carrera profesional de Bonnevie se
rompió, por lo menos temporalmente. Muchos casos similares a
este, aunque menos costosos, probablemente ocurren de forma
periódica en todas las corporaciones importantes, y el efecto
acumulado puede ser muy dañino.
Malinterpretar la relación jefe-subordinado
La gente a menudo no da valor a historias como la que
acabamos de relatar, calificándolas simplemente de casos de
conflicto de personalidades. Debido a que dos personas pueden,
de vez en cuando, ser psicológica o temperamentalmente
incapaces de trabajar juntas, esta podría ser una descripción
adecuada. No obstante, y con mayor frecuencia, hemos
descubierto que el conflicto de personalidad es sólo una parte del
problema.
Bonnevie no sólo tenía una personalidad distinta a la de
Gibbons, sino que también hizo asunciones y expec
6 Gabarro y Kotter
tativas poco realistas sobre la misma naturaleza de las relaciones
jefe-subordinado. Concretamente, no reconoció que su relación
con Gibbons implicaba una dependencia mutua entre dos seres
humanos falibles. Si un directivo no es capaz de reconocer esto,
tratará normalmente de evitar el dirigir y gestionar la relación
con su jefe, o lo hará de modo ineficiente.
Determinadas personas se comportan como si sus jefes no
fueran excesivamente dependientes de ellos. Son incapaces de
ver hasta qué punto el jefe necesita su ayuda y colaboración para
llevar a cabo su trabajo de forma eficaz. Estas personas rehusan
reconocer que su jefe puede ser gravemente perjudicado por sus
acciones y que necesita cooperación, formalidad y honestidad
por su parte.
Ciertas personas se ven a sí mismas como no excesivamente
dependientes de sus jefes. Restan importancia al grado de ayuda
e información que precisan por parte de su jefe para llevar
convenientemente a cabo sus tareas. Esta visión superficial es
especialmente perjudicial cuando el puesto de trabajo y las
decisiones de un directivo afectan a otras partes de la
organización como ocurría enl caso de Bonnevie. El jefe
inmediato de un directivo puede jugar un papel fundamental
para acoplarlo al resto de la organización, garantizando que sus
prioridades sean coherentes con las necesidades de la or-
ganización, y consiguiéndole los recursos que él necesita para
desempeñar su tarea de modo adecuado. Sin embargo, algunos
directivos tienen la necesidad de verse a sí mismos como
prácticamente autosuficientes, como si no
Dirigir a su jefe 7
necesitaran la información crítica y los recursos que sólo un jefe
puede proporcionar.
Muchos directivos, como Bonnevie, dan por sentado que el
jefe sabrá por arte de magia qué tipo de información o ayuda
necesitan sus subordinados y acto seguido se la proporcionará.
Desde luego, determinados jefes hacen un excelente trabajo al
preocuparse de sus subordinados de este modo, pero esperar
este tipo de actuación de todos los jefes es arriesgado y poco
realista. Una expectativa más razonable es que los subordinados
dispondrán de una ayuda moderada. Después de todo, los jefes
son sólo seres humanos. La mayoría de directivos verda-
deramente competentes aceptan este hecho y asumen la
responsabilidad principal de sus propias carreras profesionales y
de su desarrollo. Insisten en buscar la información y ayuda que
necesitan para desempeñar adecuadamente su puesto de trabajo
en lugar de esperar a que sus jefes se las proporcionen.
En vista de lo anterior, nos parece que la gestión de una
situación de dependencia mutua entre seres humanos falibles
precisa de lo siguiente:
1. Tener un buen conocimiento de la otra persona y de uno
mismo, especialmente en lo que se refiere a puntos
fuertes, puntos débiles, estilos de trabajo y necesidades.
2. Que se utilice esta información para desarrollar y dirigir
una relación de trabajo sana —una que sea compatible
con las cualidades y estilos de trabajo de ambas personas,
que se caracterice por las expectativas mutuas y que
satisfaga las necesidades críticas de la otra persona—.
Esta combinación es la que básicamente hemos
descubierto que practican los directivos muy eficientes.
8 Gabarro y Kotter
Comprender al jefe
Para dirigir a su jefe es necesario que llegue a comprenderlo
a él y a su contexto, así como a su (de usted) propia situación.
Todos los directivos lo hacen hasta un cierto punto, aunque
muchos no con la suficiente profundidad.
Como mínimo, tiene que hacerse cargo de los objetivos y de
las presiones que debe soportar su jefe, sus puntos fuertes y sus
puntos débiles. ¿Cuáles son los objetivos personales y
empresariales de su jefe, y a qué presiones se encuentra
sometido, en especial las que proceden de su propio jefe y otras
personas del mismo nivel? ¿Cuál es su estilo de trabajo
preferido? ¿Cómo le gusta a su jefe que le llegue la información:
a través de memorandos, de reuniones, o por teléfono? ¿Se
desenvuelve bien cuando hay conflictos o bien trata de
minimizarlos?
Sin esta información, el directivo se mueve a ciegas cuando
trata con su jefe, con lo que devienen inevitables una serie de
conflictos, malentendidos y problemas innecesarios.
En un caso que estudiamos, un excelente directivo del área
de marketing, con un brillante historial, fue contratado como
vicepresidente de una empresa, «para resolver los problemas de
marketing y ventas». La empresa, que estaba atravesando una
época de dificultades económicas, había sido adquirida
recientemente por otra de mayor tamaño. El presidente estaba
ansioso por cambiarla de arriba abajo y dio rienda suelta a su
nuevo vicepresidente —por lo menos al principio—. Sobre la
base de su experiencia anterior, el nuevo vicepresidente diag-
nosticó correctamente que la empresa necesitaba tener una
mayor cuota de mercado y que, para conseguirlo, había que
incorporar un product management (jefatura de pro
Dirigir a su jefe 9
ducto) enérgica. Siguiendo esta lógica, tomó una serie de
decisiones relativas a precios, dirigidas a aumentar la cifra de
unidades vendidas.
Sin embargo, cuando los márgenes descendieron y la
situación económica no mejoró, el presidente aumentó la
presión sobre el nuevo vicepresidente. Creyendo que la
situación se corregiría a la larga por sí misma en la medida en
que la compañía recuperase participación de mercado, el
vicepresidente opuso resistencia a la presión.
Cuando en el segundo trimestre, los márgenes y beneficios
aún no habían mejorado, el presidente asumió directamente el
control sobre todas las decisiones de precios y fijó para todos
los artículos un determinado nivel de margen,
independientemente del volumen de ventas. El nuevo
vicepresidente empezó a encontrarse bloqueado por el
presidente, y la relación entre ambos se deterioró. De hecho, el
vicepresidente consideraba que el comportamiento del
presidente había sido extraño. Desgraciadamente, el nuevo
esquema de precios del presidente tampoco logró aumentar los
márgenes, y en el cuarto trimestre, ambos, presidente y
vicepresidente, fueron despedidos.
Lo que el vicepresidente no supo hasta que fue demasiado
tarde era que la mejora de marketing y ventas había sido sólo uno
de los objetivos del presidente. Su meta más inmediata era lograr
que la compañía fuera más rentable —rápidamente.
El vicepresidente tampoco había sabido que su jefe tenía
esta prioridad a corto plazo tanto por razones personales como
empresariales. El presidente había sido un firme defensor de la
adquisición por la compañía madre, y ahora su credibilidad
personal se encontraba en entredicho.
El vicepresidente había cometido tres errores básicos.
Valoró la información que se le transmitió en sentido lite
10 Gabarro y Kotter
ral, dio por sentado cosas en áreas donde no tenía información,
y —lo que más le perjudicó— nunca trató activamente de
aclarar cuáles eran los objetivos de su jefe. En consecuencia,
acabo emprendiendo acciones que estaban reñidas con las
prioridades y objetivos del presidente.
Los directivos que trabajan de modo eficaz con sus jefes no
se comportan de esta forma. Buscan información sobre los
objetivos, problemas, y presiones que tiene el jefe. Están alerta
ante posibles oportunidades de preguntar a su jefe y a otras
personas que están a su alrededor o para testar sus asunciones.
Prestan atención a posibles pistas en el comportamiento de su
jefe. Aunque es indispensable que se comporten así, en especial
cuando están empezando a trabajar con un nuevo jefe, los direc-
tivos competentes también actúan así de forma continuada
porque saben que las prioridades y los intereses van cambiando.
Preocuparse por el estilo de trabajo del jefe puede ser crítico,
en especial cuando el jefe es nuevo. Por ejemplo, un nuevo
presidente que era muy organizado y formal en su trato sustituyó
a otro informal e intuitivo. El nuevo presidente trabajaba mejor
si disponía de informes escritos. También prefería las reuniones
formales con los temas a tratar bien delimitados.
Uno de sus directivos divisionales se dio cuenta de esta
necesidad y trabajó con el nuevo presidente para identificar los
tipos de información, la frecuencia de la misma y los informes
que deseaba. Este directivo enviaba siempre información de los
antecedentes y una breve orden del día con antelación a la fecha
en que discutirían los asuntos en cuestión. Descubrió que con
este tipo de preparación sus reuniones eran de gran utilidad.
Otra consecuencia interesante fue averiguar que con la prepa-
ración adecuada, su nuevo jefe era incluso más eficaz
Dirigir a su jefe 11
para tratar los problemas por medio de brainstorming que su
predecesor, más intuitivo e informal.
A diferencia del anterior, otro directivo divisional nunca
llegó a entender del todo en qué difería el estilo de trabajo del
nuevo jefe respecto al de su predecesor. Hasta tal punto que lo
percibía y sufría como un exceso de control. En consecuencia,
rara vez enviaba al nuevo presidente la información de los
antecedentes que necesitaba, con lo cual éste nunca se sintió
totalmente preparado para las reuniones que celebraba con este
directivo. A decir verdad, el presidente pasaba gran parte del
tiempo de la reunión tratando de conseguir la información que
pensaba que debía haber tenido antes. El jefe percibía estos
encuentros como frustrantes e ineficaces, mientras que el
subordinado se encontraba a menudo desprevenido ante las
preguntas que el presidente le hacía. Al final, el director de la
división renunció.
La diferencia entre los dos directores de división que
acabamos de citar no era tanto una cuestión de capacidad ni
incluso de adaptabilidad. Más bien se trataba de que uno de ellos
se preocupaba más que el otro por el estilo de trabajo de su jefe
y por las consecuencias de sus necesidades.
Entenderse a sí mismo
El jefe es sólo la mitad de la relación. Usted es la otra mitad,
es decir, aquella sobre la que tiene un control más directo. El
desarrollo de una relación de trabajo eficiente precisa, entonces,
que usted conozca sus propias necesidades, sus puntos fuertes y
débiles, y su estilo personal.
Usted no va a cambiar ni su estructura de personalidad
básica ni la de su jefe. Sin embargo, sí que puede He
12 Gabarro y Kotter
gar a enterarse de aquello que le impida o facilite el trabajo con
su jefe y, con este conocimiento, emprender acciones que hagan
que la relación sea más efectiva.
Por ejemplo, en un caso que estudiamos, un directivo y su
superior tropezaban con dificultades siempre que no se ponían
de acuerdo. La reacción típica del jefe era endurecer su posición
y exagerarla. La consiguiente reacción del directivo era entonces
subir la apuesta y reforzar el vigor de su argumentación. Al
actuar así canalizaba su ira agudizando sus ataques a las lógicas
falacias que observaba en las asunciones de su jefe. Su jefe, a su
vez, mantenía su postura cada vez con mayor firmeza.
Previ-siblemente, esta escalada daba lugar a que el subordinado
evitara, siempre que fuera posible, cualquier tema que pudiera
generar un conflicto con su jefe.
Al discutir este problema con sus colegas, el directivo
descubrió que la reacción hacia su jefe era típica de cómo el
reaccionaba generalmente a los contraargumentos —pero con
una diferencia—. Su reacción podría arrollar a sus colegas, pero
no a su jefe. Dado que sus tentativas por discutir este problema
con su jefe fueron infructuosas, llegó a la conclusión de que el
único modo de cambiar la situación era modificar sus propias
reacciones instintivas. Siempre que los dos llegasen a un callejón
sin salida, controlaría su impaciencia y sugeriría que terminaran
la reunión y reflexionaran de nuevo sobre el tema antes de la
próxima reunión. Normalmente, cuando reiniciaban la
discusión, ya habían digerido sus diferencias y estaban en
mejores condiciones de llegar a conclusiones.
Adquirir este grado de autoconocimiento y actuar de
acuerdo con él es difícil, aunque no imposible. Por ejemplo, al
reflexionar sobre sus experiencias pasadas, un joven directivo
averiguó que no era muy competente para ocuparse de asuntos
difíciles y emocionales en los que es
Dirigir a su jefe 13
taban involucradas personas. Dado que estos temas le
desagradaban y se daba cuenta de que su reacción instintiva ante
ellos raramente era adecuada, desarrolló la costumbre de
renovar la comunicación con su jefe siempre que surgía un
problema de este tipo. Sus conversaciones siempre hacían salir a
la superficie ideas y planteamientos que el directivo no había
tenido en cuenta. En muchos casos, identificaban también
acciones específicas que el jefe podía emprender para resolver el
asunto.
Aunque la relación superior-subordinado es de dependencia
mutua, también es una relación en la que el subordinado es
generalmente más dependiente del jefe que a la inversa. Esta
dependencia origina forzosamente en el subordinado la
sensación de un cierto grado de frustración, en ocasiones
enfado, cuando sus acciones u opciones son restringidas por las
decisiones de su jefe. Esto forma parte de la vida y ocurre en la
mejor de las relaciones. El modo en que el directivo maneje
estas frustraciones depende, en gran medida, de su
predisposición a la dependencia de una figura de autoridad.
La reacción instintiva de algunas personas en estas
circunstancias es tomarse a mal la autoridad del jefe y rebelarse
contra sus decisiones. Algunas veces intensificarán el conflicto
más allá de lo que sería conveniente. Al ver al jefe casi como un
enemigo institucional, este tipo de directivo, sin tener plena
conciencia de ello, a menudo se peleará con su jefe simplemente
por pelearse. Las reacciones del subordinado al ser inhibido son
generalmente fuertes y en ocasiones impulsivas. El o ella ven al
jefe como alguien que, en virtud de su papel, es un estorbo para
el progreso, un obstáculo que hay que sortear o, en el mejor de
los casos, tolerar.
Los psicólogos llaman a este modelo de reacción
comportamiento anti-dependiente. Aun cuando un di
14 Gabarro y Kotter
rectivo anti-dependiente es ya difícil de dirigir por la mayoría de
superiores y normalmente tiene tras de sí un historial de
relaciones tirantes con sus superiores, aún tendrá más
problemas con un jefe que suela ser directivo o autoritario.
Cuando un directivo actúa sobre la base de sus sentimientos
negativos, a menudo en formas sutiles y no verbales, el jefe se
convierte a menudo en el enemigo. Al percibir la hostilidad
latente del subordinado, el jefe perderá confianza en él o en su
criterio y se comportará menos abiertamente.
Paradójicamente, un directivo con este tipo de pre-
disposición es a menudo un buen jefe de su propia gente.
Muchas veces se esforzará en conseguir apoyo para ellos y no
dudará en ayudarles en lo que haga falta.
En el otro extremo se encuentran los directivos que se
tragan su enfado y se comportan de modo muy sumiso cuando
el jefe toma lo que ellos ya saben es una mala decisión. Estos
directivos estarán de acuerdo con el jefe incluso cuando la
discrepancia podría ser bien acogida o cuando el jefe podría
cambiar fácilmente una decisión si dispusiera de más
información. Dado que no conectan con la situación específica
de cada caso, sus superreaccio-nes son similares a los de los
directivos anti-dependien-tes. En lugar de ver al jefe como un
enemigo, estos directivos niegan su enfado —el otro extremo—
y suelen ver al jefe como si fuera un padre infalible que lo sabe
todo, que debería asumir la responsabilidad de sus carreras
profesionales, formarlos en todo lo que necesitaran saber, y
protegerlos de colegas demasiado ambiciosos.
Tanto la antidependencia como la superdependencia llevan
a los directivos a tener un punto de vista poco realista de lo que
es un jefe. Ambos puntos de vista ignoran que la mayoría de
jefes, como todo el mundo, son imperfectos y falibles. No
disponen de tiempo ilimitado, de
Dirigir a su jefe 15
un conocimiento enciclopédico, de percepción extrasen-sorial;
ni tampoco son enemigos perversos. Tienen sus propias
preocupaciones y soportan presiones que en ocasiones están
reñidas con los deseos del subordinado —y a menudo por
buenas razones.
Modificar la predisposición hacia la autoridad, espe-
cialmente cuando se está en uno u otro extremo, es prác-
ticamente imposible sin una psicoterapia intensiva (la teoría e
investigación psicoanalítica indican que tal predisposición está
profundamente enraizada en la personalidad y educación de la
persona). Sin embargo, ser consciente de la existencia de tales
extremos y de la gama intermedia puede ser muy útil para saber
dónde se encuentra su predisposición y cuáles serán las
consecuencias por el modo en que suele comportarse con su
jefe.
Por una parte, si usted sabe que tiene cierta predisposición a
la antidependencia podrá entender e incluso predecir cómo es
probable que sean sus reacciones y su-perreacciones. Por otra
parte, si usted sabe que tiene una cierta tendencia a la
superdependencia, podría preguntarse hasta qué punto este
exceso de sumisión o la incapacidad para hacer frente a las
diferencias reales puede estar haciendo que usted y su jefe sean
menos eficientes.
Desarrollo y gestión de la relación
Si usted tiene un conocimiento claro tanto propio como de
su jefe, generalmente podrá elaborar un método de trabajo
conjunto adecuado para ambos, que se caracterice por unas
expectativas mutuas inequívocas, y que ayude a ambos a ser más
productivos y efectivos. «La Checklist (lista de control) para
dirigir a su jefe» al final de este capítulo resume algunos aspectos
sobre en qué
16 Gabarro y Kotter
consiste dicha relación. A continuación se describen algunos
más.
ESTILOS DE TRABAJO COMPATIBLES
Por encima de cualquier otra cosa, una buena relación de
trabajo con su jefe reconcilia las diferencias existentes entre
estilos de trabajo. Por ejemplo, en un caso que estudiamos, un
directivo (que tenía una relación relativamente buena con su
superior) advirtió que durante las reuniones su jefe se
comportaba a menudo de modo desatento y, en ocasiones,
brusco. El estilo del subordinado solía ser divagador y
exploratorio. Con frecuencia se apartaba del tema que se estaba
tratando para ocuparse a continuación de los antecedentes,
enfoques alternativos, y así sucesivamente. Su jefe prefería
discutir los problemas disponiendo sólo de un mínimo detalle de
los antecedentes y se impacientaba y distraía siempre que su
subordinado se apartaba del asunto en cuestión.
Cuando se dio cuenta de esta diferencia de estilo, el directivo
se volvió más conciso y directo en las reuniones que tenía con su
jefe. Para ayudarse a conseguirlo, antes de cada reunión
elaboraba una breve orden del día que utilizaba como guía
orientativa. Siempre que pensaba que era necesario apartarse del
tema, explicaba el porqué. Este pequeño cambio en su estilo
hizo que las reuniones fueran más efectivas y bastante menos
frustrantes para ambos.
Los subordinados pueden ajustar sus estilos en respuesta al
método preferido por sus jefes para recibir información. Peter
Drucker divide a los jefes en «oyentes» y «lectores». Algunos
jefes prefieren recibir la información a través de informes
escritos para poder leerla y estudiarla. Otros trabajan mejor con
informaciones e informes que
Dirigir a su jefe 17
les presentan en persona para así poder hacer preguntas. Tal
como señala Drucker, las consecuencias son evidentes. Si su jefe
es un oyente, debe informarle primero brevemente en persona,
y a continuación entregarle un memorando. Si su jefe es un lector,
usted expone las propuestas o temas importantes en un memo o
informe, y luego los discute personalmente.
Según cuál sea el estilo de toma de decisiones del jefe se
pueden hacer otros ajustes. Algunos jefes prefieren que se les
implique en las decisiones y en los problemas desde el momento
en que surjan. Se trata de directivos altamente implicados a los
que les gusta tomar permanentemente el pulso de la actividad.
Normalmente, sus necesidades (y las suyas, de usted) se
satisfacen mejor estableciendo la comunicación con ellos a su
medida. Un jefe que tenga necesidad de implicarse se verá
implicado de una u otra forma, por lo tanto, es ventajoso para
usted incluirlo/la a iniciativa suya. Otros jefes prefieren delegar
—no quieren que se les implique—. Esperan que usted se les
presente con problemas importantes y que les informe de
cualquier cambio significativo.
La creación de una relación compatible, también conlleva
explotar los puntos fuertes del otro y compensar sus puntos
débiles. Debido a que sabía que el jefe —el vicepresidente de
ingeniería— no era muy competente para supervisar los
problemas de los empleados, un directivo cuyo caso estudiamos
insistió en hacerlo él mismo. Los riesgos eran elevados: los
ingenieros y técnicos eran todos miembros del sindicato, la
empresa trabajaba sobre la base de contratos con los clientes, y la
compañía había sufrido recientemente una huelga importante.
El directivo trabajó estrechamente con su jefe, junto a las
personas del departamento de programación y de la oficina de
personal, para garantizar que se evitaban po
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tendales problemas. También estableció un acuerdo informal
por el cual su jefe revisaría con él cualquier cambio propuesto de
personal y de asignación de políticas antes de ponerlos en
práctica. El jefe valoraba su asesora-miento y le reconocía su
papel en la mejora del rendimiento de la actividad de la división
y en la gestión del clima de trabajo.
EXPECTATIVAS MUTUAS
El subordinado que da por sentado de forma pasiva que ya
sabe lo que el jefe espera tendrá problemas. Por supuesto,
algunos superiores describen cuáles son sus expectativas de
forma muy detallada y explícita. Pero la mayoría no lo hacen. Y
aunque muchas corporaciones disponen de sistemas de
comunicación de expectativas (como, por ejemplo, procesos de
planificación formalizados, revisiones de planificación de
carrera profesional, y revisiones de evaluación de rendimiento
de la actividad), estos sistemas nunca funcionan perfectamente.
También es cierto que, en el período de tiempo que media entre
estas revisiones formales, las expectativas siempre cambian.
Por último, la responsabilidad para descubrir cuáles son las
expectativas del jefe recae en el subordinado. Pueden ser tanto
generales (como, por ejemplo, de qué tipo de problemas y
cuándo desea ser informado el jefe) como muy específicos
(como, por ejemplo, cuándo debería estar finalizado un
determinado proyecto y qué tipo de información necesita el jefe
en el ínterin).
Tener un jefe que suela ser vago o no explícito para expresar
expectativas puede ser un asunto difícil. No obstante, los
directivos eficientes encuentran formas de conseguir esta
información. Algunos preparan un memo
Dirigir a su jefe 19
detallado que incluye aspectos clave de su trabajo y a
continuación lo envían al jefe para que lo apruebe. Luego
efectúan un seguimiento, con una discusión cara a cara en la que
repasan todos los puntos del memo. Una discusión de este tipo,
normalmente saca a la superficie prácticamente todas las
expectativas del jefe.
Otros directivos eficientes tendrán que tratar con un jefe
que no es claro iniciando una serie continua de conversaciones
informales sobre «buena gestión» y «nuestros objetivos». Otros
encuentran información útil de un modo más indirecto a través
de aquellos que solían trabajar para el jefe y a través de los
sistemas de planificación formalizados en los que el jefe acepta
compromisos frente a su propio superior. El enfoque que elija
debería depender, desde luego, del conocimiento que usted
tenga del estilo de su jefe.
El desarrollo de una serie factible de expectativas mutuas
también precisa que usted comunique sus propias expectativas a
su jefe, averigüe si son realistas, e influya en el jefe para que
acepte aquellas que considere importantes para usted. La
capacidad de influenciar al jefe para que valore sus expectativas
puede ser especialmente importante si el jefe es una persona que
logra con creces sus objetivos. Este tipo de jefe establece con
frecuencia unos estándares elevados poco realistas que hay que
poner a tono con la realidad.
FLUJO DE INFORMACIÓN
La cantidad de información que un jefe necesita respecto a
lo que está haciendo un subordinado suyo variará
significativamente dependiendo del estilo del jefe, de la
situación en que se encuentre, y de la confianza que el jefe tenga
en el subordinado. Sin embargo no es infre
20 Gabarro y Kotter
cuente que un jefe necesite más información que la que el
subordinado instintivamente le proporciona o que el
subordinado piense que el jefe sabe más de lo que realmente él o
ella sabe. Los directivos eficientes admiten que probablemente
subestiman lo que sus jefes necesitan saber y se aseguran de
encontrar modos de mantenerles informados a través de
procedimientos que encajen con sus estilos.
Gestionar el flujo de información hacia arriba es es-
pecialmente difícil si al jefe no le gusta escuchar problemas.
Aunque muchas personas lo negarían, los jefes emiten con
frecuencia señales de que sólo desean oír buenas noticias.
Muestran un enorme desagrado —a menudo no verbalmente—
cuando alguien les cuenta un problema. Tal vez incluso evalúen
más favorablemente, ignorando los logros individuales, a los
subordinados que no les vienen con problemas.
No obstante, por el bien de la organización, del jefe, y del
subordinado, un superior tiene que escuchar éxitos y fracasos.
Algunos subordinados que tratan con un jefe que sólo quiere
escuchar buenas noticias descubren modos indirectos de
proporcionarle la información necesaria, como, por ejemplo, un
sistema de información directivo. Otros, consideran que los
problemas potenciales, ya sea en forma de de sorpresas positivas
o malas noticias, deben comunicarse de modo inmediato.
FORMALIDAD Y HONESTIDAD
Pocas cosas desarman más a un jefe que tener un su-
bordinado en el que no pueda apoyarse, en cuyo trabajo no
pueda confiar. Casi nadie es poco confiable a propósito, pero
muchos directivos lo son por descuido debido a que se
equivocan o no tienen claras las prioridades de
Dirigir a su jefe 21
su jefe. Aceptar el compromiso de una fecha de entrega o de
finalización de un cometido demasiado optimista puede agradar
a un superior en el corto plazo, pero convertirse en una fuente
de disgustos si la fecha no se cumple. Es difícil para un jefe
confiar en un subordinado que repetidamente incumple las
fechas tope. Tal como decía el presidente de una empresa, al
describir a un subordinado: «Me gustaría que fuera más
consecuente aun cuando lograra menos éxitos importantes —de
esta forma, por lo menos, podría confiar en él».
No hay muchos directivos que sean deshonestos a
propósito con sus jefes. Sin embargo, es fácil disfrazar la verdad
y restar importancia a los problemas. Las inquietudes y
preocupaciones de hoy se convierten a menudo en los
problemas sorpresa de mañana. Es prácticamente imposible que
los jefes trabajen de modo eficiente si no pueden contar con una
interpretación totalmente precisa de sus subordinados. Dado
que socava la credibilidad, la deshonestidad es quizás el rasgo
más problemático que un subordinado puede exhibir. Sin un
nivel básico de confianza, un jefe se siente obligado a revisar
todas las decisiones del subordinado, lo que dificulta, en gran
medida, la delegación.
BUENA UTILIZACIÓN DEL TIEMPO Y LOS RECURSOS
Su jefe es probablemente igual de limitado que usted por lo
que respecta a su capacidad de tiempo, energía, e influencia.
Cada solicitud que usted hace a su jefe explota parte de estos
recursos, por lo que es juicioso aprovecharlos de forma
selectiva. Esto puede parecer evidente, pero muchos directivos
consumen el tiempo de su jefe (y parte de su propia credibilidad)
con asuntos relativamente superficiales.
22 Gabarro y Kotter
Un vicepresidente se esforzó mucho para lograr que su jefe
despidiera a una secretaria entrometida de otro departamento.
Su jefe tuvo que utilizar una buena dosis de influencia para
lograrlo. Comprensiblemente, el responsable del otro
departamento no estuvo contento con la decisión. Más adelante,
cuando el vicepresidente quiso abordar otros problemas más
importantes, tropezó con dificultades. Al utilizar una influencia
de primer orden para resolver un asunto relativamente trivial,
había hecho que fuera más difícil para él y para su jefe lograr ob-
jetivos más importantes.
Sin duda, algunos subordinados se tomarán a mal que, por
encima de todas sus demás obligaciones, también han de dedicar
tiempo y energías a gestionar la relación con sus jefes. Este tipo
de directivos no se da cuenta de la importancia de esta actividad,
y de cómo puede simplificar su trabajo al eliminar problemas
potencial-mente graves. Los directivos eficientes reconocen que
esta parte de su trabajo es lógica. Al considerarse a sí mismos, en
el fondo, como responsables de lo que llevan a cabo en una
organización, saben que tienen que establecer y dirigir relaciones
con todos aquellos de quienes dependen —y entre estos está
incluido su jefe.
Checklist (Lista de control) para dirigir a su ¡efe
ASEGÚRESE DE QUE CONOCE a su ¡efe y su contexto, incluyendo:
• Metas y objetivos.
• Presiones.
• Puntos fuertes y puntos débiles.
• Estilo de trabajo preferido.
Dirigir a su jefe 23
Valórese a sí mismo y a sus necesidades, incluyendo:
• Puntos fuertes y puntos débiles.
• Estilo personal.
• Predisposición a la dependencia de la figura de la
autoridad.
Desarrolle y conserve una relación que:
• Encaje en sus necesidades y estilo.
• Se caracterice por las expectativas mutuas.
• Mantenga informado a su ¡efe.
• Se base en la formalidad y en la honestidad.
• Utilice el tiempo y recursos de su ¡efe de forma
selectiva.
Comentario retrospectivo
«CUANDO ESCRIBIMOS POR PRIMERA VEZ ESTE ARTÍCULO a finales de
1979, la ¡dea de dirigir al propio ¡efe no era un concepto
admisible —recuerda John Gabarro—. Excepto en un artículo
que Peter Drucker había escrito unos 20 años antes, no había
nada en la literatura de gestión empresarial sobre este
concepto.»
En aquel entonces, Gabarro y el coautor John Kotter
estaban trabajando ¡untos en comportamiento
organiza-cional en el programa MBA de la Harvard Business
School. Ambos estaban haciendo un trabajo de campo
desde perspectivas muy distintas sobre los directivos más
eficientes, cuando descubrieron que la dirección del propio
¡efe es crucial para el éxito. El resultado fue la incorporación a
su curso de una nueva parte sobre este tema.
John Kotter había estado concentrándose en qué
consiste el puesto de director general y en cómo desem-
peñarlo de modo eficaz. Descubrió que los directores
generales competentes no sólo dirigían hacia abajo sino que
también eran eficientes en el manejo de las relaciones
laterales con colegas y en la colaboración con
Gabarro y Kotter
sus superiores. John Gabarro habla descubierto que los
directivos competentes manejaban igualmente bien las
relaciones laterales que hacia arriba y hacia abajo. Desarrolló
en profundidad cuatro estudios de casos sobre cómo un
nuevo directivo se hace cargo del puesto, que más adelante
se confirmaron por otros 1 7 casos incluidos en su exitoso libro
de 1987 titulado The Dynamics of Taking Charge (HBS Pressl
(La dinámica a seguir al hacerse cargo de un puesto
directivo).
Los dos jóvenes profesores empezaron combinando sus
respectivos apuntes sobre cómo dirigir al jefe en sus cursos del
programa de MBA. Al principio, los alumnos no sabían qué
hacer con ello, decía John Gabarro. El estaba caminando en
sentido contrario al cinismo estándar, tan antiguo como las
relaciones dueño-esclavo, respecto a dar coba al ¡efe. En las
conversaciones de trabajo, los chistes más crueles se
reservaban para aquellos que «hacían la pelota» a sus jefes.
La adulación y halago a los ¡efes parecía que deshonraba a
ambas partes. Si el ¡efe es sabio, perfecto, y lo sabe todo,
desde luego no necesita ser dirigido, pensaba la gente, que
consideraba este tipo de comportamiento como una
manipulación.
A medida que Gabarro y Kotter aportaron más datos, el
valor de dirigir al ¡efe se fue haciendo cada vez más claro. Su
atención en lo que funciona —qué tipo de comportamiento
es eficaz— les llevó a una conclusión que aún hoy se abre
paso entre el folklore. Olvídese de la ambición. Olvídese de los
ascensos. Olvídese de los aumentos. Piense sólo en su trabajo
y en cómo ser eficiente en su desempeño. ¿Cómo se
consiguen los recursos que necesita —la información, los
consejos, incluso el permiso—? Las respuestas siempre señalan
a la persona que tiene el poder, la influencia, es decir, el ¡efe.
No conseguir que la relación sea de entendimiento y respeto
mutuo es no tener en cuenta un factor fundamental para ser
efectivo.
A medida que su pensamiento se desarrollaba, Gabarro y
Kotter se dieron cuenta de que estaban ante algo
Dirigir a su jefe 25
muy importante. Llevaron sus apuntes a una editora de HBR
(Harvard Business Reviewj, y esta aceptó inmediatamente
trabajar con ellos en la confección de este artículo histórico.
Publicado hace 1 3 años, en el número de enero-febrero de
1990, «Dirigir a su jefe» es una de las separatas más solicitadas
por los lectores de HBR. Ahora forma parte de HBR Classic,
una categoría especial reservada para los mejores artículos
de todos los tiempos.
Gabarro y Kotter siguen en la actualidad trabajando
juntos en la HBS, donde el año pasado fundaron el Grupo de
Interés en el Comportamiento Directivo. Recordando «Dirigir a
su ¡efe» Kotter advierte: «Si tuviésemos que escribir el artículo
hoy, tendría una cierta preocupación por los directivos que
prestan demasiada atención a dirigir hacia arriba».
—Los Editores
«Managing Your Boss»
Publicado originalmente en mayo-junio 1993