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24/06/2010 Disciplina: Aspectos Comportamentais da Gestão de Pessoas

[Este material é roteiro de estudo do Programa trainee 2010 –

Grupo Canopus

Docente: Profª Esp. Carla Queiroz.]

Profª Esp.Carla Queiroz

Disciplina: Aspectos Comportamentais da Gestão de Pessoas

Programa Trainee 2010

Contato: [email protected] Página 2

1.1 – Ementa

Gestão de pessoas, aspectos gerais. Mudanças comportamentais. Aprendizagem e comportamentos

organizacionais. Ética aplicada às relações de trabalho. Comunicação. Motivação. Liderança como

essência da gestão. Formação e Desenvolvimento de equipes. Significado da atividade do homem ao

trabalho. Comportamentos do homem no trabalho. As inter relações entre as atividades de trabalho.

1.2 – CARGA HORÁRIA

- 20 HORAS 1.3 – Objetivos

Proporcionar ao participante do curso uma compreensão global acerca do novo papel da gestão de

pessoas

Promover conhecimento sobre os seis importantes processos de gestão de pessoas

Sensibilizar sobre a importância do relacionamento interpessoal nos processos produtivos;

Proporcionar atividades que sensibilizem o participante a perceber a comunicação não verbal;

1.4 – Conteúdo programático

1. Gestão de Pessoas passada a limpo - Principais desafios e tendências na área de gestão de

pessoas;

- Comportamento do homem no trabalho

2. Mudanças comportamentais

- Mudanças no comportamento do homem que trabalha

3. Aprendizagem e comportamento

organizacional

- Homem aprende sempre

4. Ética e relações humanas - Princípios éticos, moral e direito;

- - Relações Interpessoais, Social e Profissional

- - Homem e trabalho

5. Comunicação - - Processo de comunicação

- - Questões contemporâneas da comunicação

- Habilidades necessárias ao sucesso pessoal e profissional.

- As relações interpessoais entre os indivíduos.

- Tensão pessoal e no emprego.

- - Assertividade e as relações em grupo.

6. Motivação - - Motivação humana

- - Motivo para ação

7. Liderança - - Liderança ou gestão

- - Princípios de líder coaching

1.5 – METODOLOGIA

Aulas teórico-expositivas





Apresentação e discussão de textos;

Seminários

Aulas práticas (Atividades em Sala, Produções individuais e em grupo, Cases, Dinâmica de Grupo,

discussão e pesquisas sobre formas de se comunicar e divulgar novos produtos e serviços no meio

empresarial).

1.6 – CRITÉRIOS PARA AVALIAÇÃO

Avaliações sistemáticas, trabalhos escritos e seminários.

O grau total que pode ser atribuído ao aluno obedecerá à seguinte ponderação:

50% por meio de organização, apresentação em seminário e trabalhos em grupo– dia 25/06 (sexta)

50% avaliação individual - 26/06 (sábado)

1.7 – BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA

ASHLEY, P. Responsabilidade Social nos Negócios. São Paulo, Saraiva, 2003.

VIERA, L e BREDARIOL, C. Cidadania e Política Ambiental, Rio de Janeiro. Record, 2001

BOURDIEU, Pierre. Questões de sociologia. Rio de Janeiro. Marco Zero, 1983

_______________. Sobre a Televisão. Rio de Janeiro. Jorge Zahar Editor, 1997

BUENO, Wilson da Costa. Comunicação Empresarial: teoria e pesquisa. São Paulo, Editora

Manole, 2003

BATEMAN, T., SNELL, S. Management: construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas,

1998.

BATITUCCI, Márcio Dayrell. Recursos Humanos 100%: a função RH no terceiro milênio. Rio

de Janeiro: Editora Qualitymark, 2000.

BLANCHAR, Kenneth H.; PEALE, Norman V. O poder da administração ética. Rio de Janeiro:

Record, 1988.





BOCK, A M B; FURTADO, O; TEIXEIRA, M L T. Psicologias - Uma introdução ao estudo de

psicologia. 13. ed. São Paulo: Saraiva, 2001.

BOOG, Gustavo. Manual de Treinamento e Desenvolvimento. Os novos paradigmas do mundo

dos negócios. Makron Books, cap. 01, p. 03-12. São Paulo, 1999.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. A gestão de pessoas em um ambiente dinâmico e

competitivo. 2º ed. Campus, cap. 02, p. 36-38, Rio de Janeiro, 2004.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: novo papel dos recursos humanos nas organizações.

RJ: Elsevier, 1999.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas

organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. São Paulo: Atlas, 1992.

COLBARI, Antonia L. Ética no trabalho: a vida familiar na construção da identidade familiar. São

Paulo: Letras & Letras, 1995.

DRUCKER, Peter Ferdinand. O melhor de peter drucker: o homem, a administração, a

sociedade. São Paulo: Nobel, 2001.

DUCK, Jeanie Daniel. O monstro da mudança nas empresas. 2º ed. Campus, Rio de Janeiro, 2001.

DUTRA, Joel. Gesão de Pessoas, modelos, processos, tendências e perspectivas. Ed. Atlas, São

Paulo, 2006.

EQUIPE DE CHANGE INTEGRATION DA PRICE WATERHOUSE. Mudando para melhor: as

melhores práticas para transformar sua empresa. São Paulo: Atlas, 1997.

ECO, U. Quando o outro entra em cena, nasce aética. Reflexão: diálogo sobre a ética. São

Paulo:Instituto Ethos, ano 3, n. 6, p. 8-13, fev. 2002.Disponível em:

<http://www.ethos.org.br/docs/conceitos_praticas/publicacoes/reflexao/index.shtml>. Acesso em:

12 ago. 2009

ZOBOLI, E. L. C. P. A ética nas organizações.Reflexão: a ética nas organizações. São

Paulo:Instituto Ethos, ano 2, n. 4, p. 5-18, mar. 2001.Disponível em:

<http://www.ethos.org.br/docs/conceitos_praticas/publicacoes/reflexao/index.shtml>. Acesso em:

16 ago. 2009.

WOOD, Thomaz. Mudança organizacional: aprofundando temas atuais em administração de

empresas. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2000.





BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR:

MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 4a.

Edição. São Paulo: Futura, 2001.

MEISTER, Jeanne C. Educação corporativa. São Paulo: Makron Books do Brasil, 1998.

MILKOVICH, George T. & BOUDREAU, John, W. Administração de recursos humanos. São

Paulo: Atlas, 2000.

MOOG, Jair. Manual de Treinamento e Desenvolvimento. Processos de mudança. Makron Books,

cap. 03, p. 37- 62. São Paulo, 1999.

MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento interpessoal: treinamento em grupo. 8 ed. RJ: José Olympio,

1998.

1.8 -CURRÍCULO RESUMIDO PROFª ESP. CARLA QUEIROZ

Carla Queiroz é psicóloga, especialista em gestão de pessoas nas organizações, mestranda em

Psicanálise, educação e sociedade, atua na área Organizacional e Desenvolvimento de Pessoas.

Consultora responsável pelo Projeto Célula de emprego pela FGV, Analista de Recursos humanos

da franqueada Coca-Coca em Mato grosso, gerente de recursos humanos na CDL Cuiabá e

coordenadora de recursos humanos da franqueada O Boticário de Cuiabá. Nestas atividades

profissionais foi responsável por toda gestão de Pessoas e Treinamento em programas de qualidade

e atendimento ao público e analista de cargos e salários, responsável principalmente por programas

de Qualidade de Vida no Trabalho.

Atualmente é gerente de RH e professora universitária de cursos de graduação e pós graduação em

diversas áreas do conhecimento, supervisiona e orienta projetos de conclusão de curso.





1. Gestão de Pessoas passada a limpo

Gestão de Pessoas

Desafios, tendências e expectativas.

Atualmente, ouvimos com freqüência falar sobre a velocidade das mudanças e sobre o como as

empresas precisam se adaptar a cada momento. A sobrevivência destas organizações está

diretamente ligada à sua capacidade de adaptação.

As transformações e mudanças que vimos enfrentamos atualmente, seja estas ligadas aos diferentes

campos das ciências ou a dimensões de nossas vidas cotidianas, tem provocado enormes desafios

para a humanidade.

Percebe-se nos discursos empresariais a grande preocupação em preparar as empresas para enfrentar

mudança, o que tem levado os empresários a implementar práticas e modelos de gestão que

incorporem abordagens mais flexíveis e ajustáveis ao contexto de mundo que vivemos.

Todas as propostas de práticas de gestão esbarram na forma como as pessoas que compõem os

quadros das organizações, percebem e incorporam, em suas atividades profissionais, as mudanças

que estão sendo exigidas. A capacidade de mobilizar as pessoas, levando-as a compreender o

processo de mudança que subjaz a organização, abrindo espaço para articularem conhecimentos,

experiências, saberes e saberes-fazer, requer novas posturas dos empresários e das pessoas que

atuam na AREA DE GESTÃO DE PESSOAS.

Segundo WOOD (2000), os consumidores estão mais exigentes, cresce cada vez mais o número de

competidores, está havendo uma redução no ciclo de vida dos produtos, busca pela qualidade de

produtos e serviços, diminuição nos níveis hierárquicos, está sendo enfatizado a importância da

motivação da força de trabalho e de sua qualificação.

Diante deste panorama geral, WOOD (2000) nos fala sobre os processos de intervenção

organizacional. Estes processos, segundo ele, respondem às necessidades das organizações de

implementarem mudanças planejadas.

Para que possamos compreender como vem se constituindo a gestão de pessoas nas empresas, faz-

se necessário revisar as principais tendências que delineiam no contexto externo das organizações,

visando identificar as origens de algumas premissas e conceitos em curso no âmbito organizacional.

A primeira tendência é a globalização, pois todos sabemos que o atual processo de desenvolvimento

socioeconômico está caracterizado pela busca constante de novos mercados.





Esta fato obriga as organizações a buscarem expansão se seus mercados, instalando em outros

países. Por trás desta busca, há duas questões relevantes:

Abrir novos mercados efetuando negócios em outros territórios;

Reduzir custos de produção.

A Globalização aliado com avanço tecnológico traz como conseqüências para as empresas a

ampliação da concorrência do mercado.

Antes o capital, a terra e a mão-de-obra eram suficientes para produzir retornos a organização. Hoje

este fatores são complementados por outros como, o CONHECIMENTO, O CAPITAL DE

RELACIONAMENTO, A INFORMAÇÃO, O CAPITAL HUMANOS E O INTELECTUAL.

A tendência hoje, no que concerne a gestão de pessoas, é deslocar o foco sob o controle das pessoas

para enfatizar o processo de desenvolvimento pessoal e profissional.

Outro fator que não se pode deixar passar é o fator mudança provocado pelo ambiente externo que

provocam mudanças no sistema de valores que, por sua vez, trazem, como conseqüência,

modificações profundas na prática de gerenciar as organizações.

Veja o quadro abaixo estas mudanças.

DE PARA

Mudanças nos valores

humanos

Todas as pessoas são iguais;

Individualismo

Ignorância;

Isolamento/centralização

Todas as pessoas são diferentes;

Participação;

Trabalho como fonte de auto

realização;

Educação continua;

Participação/Compartilhamento.

Mudanças nos valores

sociais

Orientação para produto;

Governo limitado.

orientação para o

mercado/comunidade;

Governo onipresente.

Mudanças nas

organizações

Especialização funcional;

Tomada de decisão autoritária;

Tarefas individualizadas;

Informação vertical

Especialização genérica c/abordagens

interdisciplinares;

Tomada de decisão democrática;

Trabalho em equipes;

Informação funcional/disponível com

tempo real.

Fonte: Adaptado de Brevoord , p.31





MUDANÇA ORGANIZACIONAL – um resgate histórico.

Para escrever sobre a mudança como processo que se faz

iminente no mercado atual, faz-se necessário promover

um resgate histórico do contexto empresarial e do

paradigma que determinava as ações de mercado no fim

do século XIX início do século XX, bem como definir o

termo paradigma Assim pode-se compreender como as

empresas chegaram ao modelo empresarial atual.

Paradigma de acordo com BOOG (1999), é uma forma

de expressar valores, crenças, referências e mitos que

orientam nossas vidas, dando consistência às nossas ações individuais, grupais e empresarias.

De acordo com CHIAVENATO (2004), as empresas tiveram três momentos de desenvolvimento de

paradigmas, a Era de Industrialização Clássica, Era da Industrialização Neo Clássica e a Era da

Informação, definidas pelo autor respectivamente:

―Era da Industrialização Clássica: período correspondente logo após revolução industrial que se

estendeu até meados de 1950, primeira metade do século XX. Sua maior característica foi a

intensificação do fenômeno da industrialização em amplitude mundial.... Neste período as empresas

passaram a adotar estrutura organizacional burocrática, caracterizada pelo formato piramidal e

centralizador, com ênfase na departamentalização funcional, centralização das decisões no topo da

hierarquia e no estabelecimento de regras e regulamentos internos para disciplinar e padronizar o

comportamento das pessoas.

Era da Industrialização Neo Clássica: Período que se estende entre as décadas de 1950 a 1990. Teve

seu início logo após a 2º Guerra Mundial, quando o mundo começou a mudar mais rápida e

intensamente.... as transações comerciais passaram da amplitude local para regional, e de regional

para internacional... acentuando a competição entre as empresas..... Passou do modelo burocrático

para estrutural.

Era da Informação: Início da década de 1990, época que se vive atualmente. A principal

característica dessa nova Era são as mudanças que se tornaram rápidas, imprevistas, turbulentas e

inesperadas... Época em que todos dispõe de informação em tempo real, mas só serão bem sucedida

as organizações capazes de tomar a informação e transformá-la rapidamente em oportunidade de

um novo produto ou serviço, antes que outros o façam. ( CHIAVENATO, 2004)

Diante destas três Eras da Industrialização descritas por Chiavenato (2004), em que momento pode-

se perceber a existência da quebra do paradigma empresarial? Pode-se observar esta quebra

ocorrendo na Era da informação, pois nesta, diferentemente do período clássico e neo-clássico, há

uma valorização do potencial humano nas empresas, não mais como recurso, e sim como pessoa.

Este novo enfoque na pessoa do trabalhador é o que proporciona às empresas transformar as

informações em novos produtos e serviços na velocidade exigida pelo mercado.





Atualmente segundo BOOG (1999), existem dois paradigmas em conflito o mecanicista e o

holístico. Este último valoriza a pessoa do trabalhador, a empresa como um sistema aberto que

influencia e é influenciada pelo ambiente externo. Pode-se entender que o mercado exige a visão

holística das empresas, mas, muitas, ainda são regidas em suas culturas pelo paradigma mecanicista

em que as pessoas eram vistas como recursos, engrenagens, técnicas da empresa e o poder era

centralizado, com hierarquia piramidal. As empresas buscam a mudança do paradigma, mas ainda

aplicam conceitos enraizados em sua cultura organizacional. Diante desta realidade de conflito e

mudança descrita pelos autores Chiavenato (2004) e Boog (1999), percebe-se que há conflitos e

resistências às mudanças impostas, pela Era da Informação que traz consigo a visão holística das

organizações.

O DESAFIO DA MUDANÇA

De acordo com os fatos descritos até o momento, é chegada a hora de explanar a respeito da

mudança organizacional que se faz necessária para atender a demanda e necessidade de mercado,

pois, relembrando a Era da Informação descrita por Chiavenato (2004), traz consigo mudanças

rápidas, imprevisíveis e turbulentas que atingem as organizações como um todo. É neste momento

que pretende-se abordar o processo de mudança, seus efeitos, bem como o planejamento prévio

deste processo.

Um processo – o de Mudança

Mudar é um processo complexo, toda a mudança cria resistência e gera conflitos, de acordo com

WOOD (2000), a dificuldade maior está em implementar as estratégias de mudança do que

desenvolvê-las. O ambiente por si só, não provoca mudanças dentro da organização. São as pessoas

que criam estratégias para que as mudanças se efetivem. Pessoas não são equipamentos, são seres

que envolvem-se emocionalmente com seu trabalho. Geralmente, na visão de WOOD (2000), os

líderes não gostam de lidar com o novo e desconhecido. Tentam lidar com situações novas com

instrumentos antigos e conhecidos. A conseqüência é que a posição da organização se torna cada

vez mais longe do ideal atual do mercado. A empresa, percebendo esta disparidade em relação ao

mercado, busca soluções novas para questões novas. Dá-se a quebra de paradigmas.

De acordo com DUCK (2001) ―mudar uma organização é um processo inerente e inevitavelmente

humano e emocional...‖ envolvendo vários estados emocionais ―medo, curiosidade, exaustão,

lealdade, paranóia, depressão, otimismo, raiva, revelação, satisfação e amor.‖

Mudar é um processo onde são vivenciados todos estes estados emocionais descritos pela autora. As

fases da mudança são:

―Estagnação – A empresa demonstra-se acomodada, produzindo somente o que já conhece, e com

poucas ou nenhuma mudança, esta é a fase inicial, onde se produz a demanda de mudar ou a

necessidade de mudar.





Preparação: É a fase em que a decisão de mudar é tomada, anunciada e os planos para

implementação começam a surgir.

Implementação: é a fase como o próprio nome já diz onde o plano é colocado em ação, os líderes

anunciam as tarefas gerais e novas diretrizes, novos processos. Neste momento é gerado uma reação

em todos. Os sentimentos de ameaça, medo, exaustão e incerteza que apareceram na preparação

juntam-se aos sentimentos de confusão, apatia, ressentimento, inadequação, e volatilidade, assim

como alívio, excitação e reconhecimento....Tudo mudou mas ao mesmo tempo nada realmente

mudou... as pessoas ainda estão na defensiva.

Determinação é a fase mais crítica do processo onde tudo está propenso a ruir... Os resultados de

todos os esforços são evidentes, mas, a organização começa a vivenciar a fadiga da mudança, as

pessoas ficam exaustas em despender energia para reavaliar seu trabalho diário e mudar sua forma

de atuar.... Os velhos processos convivem com os novos.

Usufruto: É o momento em que todo o esforço é recompensado, as mudanças, novas estratégias são

realmente implementadas e passam a fazer parte da cultura empresarial.‖(DUCK,2001)

De acordo com a autora os gerentes devem estar atentos a cada momento da mudança, e, mais

atento às pessoas, seus sentimentos, expectativas, bem como outros fatores que podem influenciar o

processo de mudança.

Segundo CHIAVENATO (1999), durante um processo de mudança, ocorre dentro de uma ambiente

organizacional um campo de forças que atuam em vários sentidos. De um lado existem forças

positivas que apoiam as mudanças e do outro forças negativas que resistem às mudanças. O sistema

funciona dentro de um estado relativo de equilíbrio que é rompido quando ocorre uma tentativa de

mudança. Esta passa a sofrer pressões positivas e negativas, criando um campo de forças que irá se

sobressair dependendo de quais forças possuem maior intensidade.

O agente de mudança, dentro desta visão, deve maximizar as forças positivas e minimizar as

negativas para poder conduzir o processo de mudança com eficácia.

Mudança Organizacional de acordo com MOGGI (1999), se dá em diferentes níveis ou dimensões

empresariais. Nível de Identidade que corresponde a essência da empresa, relacionada a questões

estratégicas como quem somos? Para onde vamos?; Nível das relações que corresponde ao clima de

trabalho, atingindo diretamente a estratégia empresarial, pois, são pessoas que as executam; nível de

processos, corresponde a produção e aos resultados; e o nível de recursos materiais da empresa.

Observa-se que todos os autores convergem para um ponto a ser considerado para realização da

mudança. É que esta é um processo complexo e abrangente, que envolve a cultura organizacional,

ou seja, a empresa como um todo.

O que está acontecendo??





Diante do que foi posto até agora é importante questionarmos, o que está acontecendo nas

organizações, no mundo e no cenário??

A resposta a este questionamento é simples, pois a nova lógica das organizações é:

1.Cadeias de comando mais curtas.

2. Menos unidade de comando.

3. Amplitudes de controle mais amplas.

4. Mais participação e empowerment.

5. Staff como consultor e não como executor.

6. Ênfase nas equipes de trabalho.

7. A organização como um sistema de unidades de negócio interdependentes.

8. Infoestrutura.

9. Abrandamento dos controles externos às pessoas.

10. Foco no negócio básico e essencial (core business).

11. Consolidação da economia do conhecimento

As organizações focadas no futuro e no seu destino estão sintonizadas com os seguintes

desafios:

1.Globalização: visão global do negócio para mapear a concorrência e avaliar a posição relativa dos

produtos e serviços. O benchmarking deixou de ser local ou regional. O refrão é pensar globalmente

e agir localmente.

2. Pessoas: preocupação em educar, treinar, motivar, liderar as pessoas incutindo-lhes o espírito

empreendedor e oferecendo-lhes uma cultura participativa ao lado de oportunidades de plena

realização pessoal. A organização indica os objetivos que pretende alcançar, focaliza a missão e

visão e oferece oportunidades de crescimento que fortaleçam seu negócio. Pessoas são parceiros e

colaboradores e não funcionários batedores de cartão de ponto.

3. Cliente: capacidade de conquistar, manter e ampliar a clientela. As organizações bem sucedidas

têm intimidade com o cliente, conhecem as mutáveis características, necessidades e aspirações de

sua clientela.

4. Produtos/serviços: necessidade de diferenciar produtos e serviços em termos de qualidade e

atendimento. Os P&S estão ficando cada vez mais parecidos – verdadeiras commodities. A

vantagem competitiva consiste em agregar elementos adicionais como qualidade e atendimento para

diferenciá-los em relação aos concorrentes.





5. Conhecimento: na Era da Informação o recurso organizacional mais importante – o capital

financeiro – cede o pódio para o capital intelectual. É o conhecimento e sua aplicação que permite

captar a informação disponível para todos e transformá-la em oportunidade de novos P&S antes que

os concorrentes o façam.

6. Resultados: necessidade de fixar objetivos e perseguir resultados, reduzindo custos e

aumentando receitas. Visão do futuro e focalização em metas a serem alcançadas são

imprescindíveis.

7. Tecnologia: necessidade de avaliar e de atualizar a organização para acompanhar e aproveitar os

progressos tecnológicos. Organizações excelentes não são as que detêm a tecnologia mais avançada,

mas aquelas que sabem extrair o máximo de suas tecnologias atuais. O preparo e a capacitação das

pessoas está por trás disso.

Tudo está em estado de mudança e nada fica como está. A permanência é coisa do passado. A

única constante é a mudança.

Diante do conteúdo posto, cabe-se pensar em:

A Gestão de Pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela

é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos como a cultura que existe em cada

organização, a estrutura organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o negócio

da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis

importantes.

O contexto da Gestão de Pessoas é formado por pessoas e organizações. As pessoas passam boa

parte de suas vidas trabalhando dentro das organizações, e estas dependem daquelas para poderem

funcionar e alcançar sucesso.

A investimento das organizações com relação à adaptação e mudanças é alto, portanto torna-se

necessário pensarmos sobre:

Gestão de Pessoas Estratégica





Quanto custa recrutar, selecionar e contratar um profissional inadequado à estrutura de sua

empresa?

Os salários e benefícios praticados por sua empresa são compatíveis com o mercado ou você corre o

risco de perder um de seus talentos para a concorrência?

Qual é o retorno obtido sobre os investimentos em treinamento e desenvolvimento profissional?

A SUA ÁREA DE RH ATUA COMO PARCEIRA, ENVOLVENDO-SE DIRETAMENTE NA

PRODUTIVIDADE, QUALIDADE E RENTABILIDADE DE SEU NEGÓCIO?

Os fatores citados acima, leva-nos a pensar, qual é a função da gestão de pessoas?. Em amplo

aspecto a função da gestão de pessoas é:

Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão;

Proporcionar competitividade à organização;

Proporcionar à organização, empregados bem treinados e bem motivados;

Aumentar a auto-realização e a satisfação dos empregados no trabalho;

Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho;

Administrar a mudança;

Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.

Gestão de Pessoas se baseia em três aspectos fundamentais:

As pessoas como seres humanos;

As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais;

As pessoas como parceiras da organização.

Há uma diferença básica entre as pessoas que trabalham vistas como recursos e vistas como

parceiras, cabe ao gestor de pessoas mudar o foco e fazer nova leitura a este respeito.

Pessoas como Recursos Pessoas como Parceiras

Empregados isolados nos cargos

Horário rigidamente estabelecido

Preocupação com normas e regras

Subordinação ao chefe

Colaboradores agrupados em equipes

Metas negociadas e compartilhadas

Preocupação com resultados

Satisfação do cliente





Fidelidade à organização

Dependência da chefia

Alienação em relação à organização

Ênfase na especialização

Executoras de tarefas

Ênfase nas destrezas manuais

Mão-de-obra

Vinculação à missão e à visão

Interdependência entre colegas

Participação e comprometimento

Ênfase na ética e responsabilidade

Fornecedores de atividade

Ênfase no conhecimento

Inteligência e talento

Fonte: Chiavenato (2004)

Gestão estratégica de pessoas

Missão

As organizações não são criadas a esmo. Elas existem para fazer alguma coisa. Todas as

organizações têm uma missão a cumprir. Missão significa uma incumbência que se recebe, A

missão representa a razão da existência de uma organização. Significa a finalidade ou o motivo pelo

qual a organização foi criada e para o que ela deve servir. Uma definição da missão organizacional

deve responder a três perguntas básicas:

Quem somos nós? O que fazemos? E por que fazemos o que fazemos? A missão envolve os

objetivos essenciais do negócio está geralmente focalizada fora da empresa, ou seja, no

atendimento a demandas da sociedade, do mercado ou do cliente. É importante conhecer a missão e

os objetivos essenciais de uma organização, porque se as pessoas não sabem por que ela existe e

para onde ela pretende ir, elas jamais saberão o melhor caminho a seguir. A missão serve para

clarificar e comunicar os objetivos, os valores básicos e a estratégia organizacional. Cada

organização tem a sua missão própria e específica. Ela pode ser definida em uma declaração formal

e escrita, o chamado credo da organização, para que funcione como um lembrete periódico a fim de

que os funcionários saibam para onde e como conduzir os negócios.

Visão

Visão é a imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro. É o ato de ver a si

própria projetada no espaço e no tempo. Toda organização deve ter uma visão adequada de si

mesma, dos recursos de que dispõe, do tipo de relacionamento que deseja manter com seus clientes

e mercados, do que quer fazer para satisfazer continuamente as necessidades e preferências dos

clientes, de como irá atingir os objetivos organizacionais, das oportunidades e desafios que deve

enfrentar, de seus principais agentes, de que forças a impelem e em que condições ela opera.

Geralmente a visão está mais voltada para aquilo que a organização pretende ser do que para aquilo

que ela realmente é. Dentro desta perspectiva, muitas organizações colocam a visão como o projeto





que elas gostariam de ser dentro de um certo prazo de tempo e qual o caminho futuro que pretende

adotar para chegar até lá.

Os slogans de muitas grandes empresas quase sempre traduzem alguns aspectos, de sua visão. Para

a Motorola: o que você pensava ser impossível. A Abril: faz parte da sua vida. A Microsoft: mais

poder para quem trabalha. Para a Volkswagen: você conhece, você confia. Agora, pense bem: qual

o slogan adequado para a organização onde você trabalha? Ou então, qual a visão que você acha

que sua empresa deseja construir para o seu futuro? Qual é, afinal, a missão da sua empresa? Se a

sua empresa ainda não pensou nisso, certamente ela já está atrasada com relação à sua concorrência.

A missão e a visão proporcionam os elementos para a definição dos objetivos e a formulação da

estratégia organizacional. A estratégia organizacional funciona como o meio para realizar a missão

e alcançar os objetivos organizacionais decorrentes da visão da empresa.

Objetivos Organizacionais

Objetivo é um resultado desejado que se pretende alcançar dentro de um determinado período de

tempo. Vimos que a visão organizacional se refere a um conjunto de objetivos desejados pela

organização. Daí o nome objetivos organizacionais para diferenciá-los dos objetivos pessoais ou

individuais desejados pelas pessoas para alcançar proveitos pessoais.

Se a missão organizacional proporciona a visão para o futuro, esta oferece as bases para a Definição

dos objetivos organizacionais a serem alcançados. Os objetivos devem atender simultaneamente a

seis critérios, ou seja:

1. Ser focalizados em um resultado.

2. Ser consistentes,

3. Ser específicos,.

4.Ser mensuráveis,.

5.Ser relacionados com um determinado período de tempo

6. Ser alcançáveis.

Existem três tipos de objetivos: rotineiros, inovadores e de aperfeiçoamento.

1. Objetivos rotineiros:

2. Objetivos inovadores

3. Objetivos de aperfeiçoamento:

A definição dos objetivos globais da organização conduz à formulação da estratégia organizacional.

Estratégia Organizacional





A estratégia organizacional refere-se ao comportamento global e integrado da empresa em relação

ao ambiente que a circunda. Geralmente, a estratégia organizacional envolve os seguintes aspectos

fundamentais:

1. É definida pelo nível institucional da organização,

Projetada a longo prazo e define o futuro e o destino da organização;

Envolve a empresa como uma totalidade ;

É um mecanismo de aprendizagem organizacional.

A estratégia parte dos objetivos estratégicos da missão e da visão que se pretende realizar e é

balizada por dois tipos de análise. De um lado, a análise ambienta! para verificar e analisar as

oportunidades que devem ser aproveitadas e as ameaças que devem ser neutralizadas ou evitadas.

Trata-se de um mapeamento ambiental para saber o que há no entorno. De outro lado, a análise

organizacional para verificar e analisar os pontos fortes e fracos da empresa. Trata-se de um

levantamento das habilidades e capacidades da empresa que precisam ser plenamente aplicadas e de

seus pontos nevrálgicos que precisam ser corrigidos ou melhorados.

Trata-se de um levantamento interno para saber qual é a vocação da empresa e no que ela pode ser

mais bem-sucedida. As pessoas podem constituir o seu ponto forte — a principal vantagem

competitiva da empresa — ou o seu ponto fraco — a principal desvantagem competitiva —,

dependendo da maneira como são administradas.

Planejamento Estratégico de RH

Um dos aspectos mais importantes da estratégia organizacional é a sua amarração com a função de

Gestão de Pessoas. Em outros termos, como traduzir os objetivos e estratégias organizacionais em

objetivos e estratégias de RH. Isso é feito através do planejamento estratégico de RH.

O planejamento estratégico de RH deve ser parte integrante do planejamento estratégico da

organização. Quase sempre o primeiro busca a maneira de integrar a função de RH nos objetivos

globais da empresa. A uma determinada estratégia organizacional deve corresponder um

planejamento estratégico de RH perfeitamente integrado e envolvido.

O planejamento estratégico de RH refere-se à maneira como a função de RH pode contribuir para o

alcance dos objetivos organizacionais e, simultaneamente , favorecer e incentivar o alcance dos

objetivos individuais dos funcionários.





Os Processos da Gestão de Pessoas

Processos de agregar pessoas recrutamento, seleção (contratar novas pessoas)

Processos de aplicar pessoas Desenhos de cargos, avaliação de desempenho. Consiste em

descrever as atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar o

desempenho. Orientação das pessoas e avaliação do desempenho.

Processos de recompensar pessoas é a remuneração, os benefícios e serviços que a empresa dá ao

funcionário em troca do trabalho prestado.

Processos de desenvolver pessoas Treinamento, mudanças, comunicações. È investir no

funcionário com treinamentos, cursos, ambiente de trabalho.

Processos de manter pessoas Disciplina, higiene, Segurança e Qualidade de vida, relações com

sindicatos.

Processos de monitorar pessoas são os processos utilizados para acompanhar e controlar as

atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem bando de dados e sistemas de informações .

A função de gestão de pessoas esta em fazer desenvolver estes processos para que a organização

consiga se adequar ao cenário com constantes mudanças.

Segundo Bitencurt (2004), as empresas precisam construir um ―coletivo organizacional‖ a partir das

diferentes aspirações, perspectivas e condições sociais e culturais trazidas pelas pessoas para dentro

Processos de agregar pessoas –

Quem deve trabalhar na organização?

Processos de aplicar pessoas – O

que as pessoas deverão fazer?

Processos de recompensar pessoas

– Como recompensar pessoas?

Processos de desenvolver pessoas –

Como desenvolver as pessoas?

Processos de manter pessoas –

Como manter as pessoas no trabalho?

Processos de monitorar pessoas –

Como saber o que fazem e o que são





da organização, uma vez que é com base nessa teia de complexidade que terão de fazer acontecer

processos relativamente homogêneos de produção, atendimento, vendas e geração de resultados

sustentáveis.

Para que haja sucesso é importante as ações estarem planejada de maneira que se faça cumprir

sistematicamente os processos de gestão de pessoas. Contudo, cabe salientar que vários

acontecimentos podem deixar a área de gestão de pessoas como centro de custos.

2. Mudanças comportamentais

Antiga Lenda Egípcia do Peixinho Vermelho

No centro de formoso jardim, havia um grande lago (1), adornado de ladrilhos azul-turquesa.

Alimentado por diminuto canal de pedra, escoava suas águas, do outro lado, através de grade muito

estreita. Nesse reduto acolhedor, vivia toda uma comunidade de peixes (2) a se refastelarem, nédios e

satisfeitos, em complicadas locas, frescas e sombrias.

Elegeram um dos concidadãos de barbatanas para os encargos de Rei, e ali viviam, plenamente

despreocupados, entre a gula e a preguiça. Junto deles, porém, havia um peixinho vermelho (4)

menosprezado de todos. Não conseguia pescar a mais leve larva, nem refugiar-se nos nichos barrentos.

Os outros, vorazes e gordalhudos, arrebatavam para si todas as formas larvárias e ocupavam,

displicentes, todos os lugares consagrados ao descanso. O peixinho vermelho que nadasse e sofresse.

Por isso mesmo era visto, em correria constante, perseguido pela canícula ou atormentado de fome. Não

encontrando pouso no vastíssimo domicílio, o pobrezinho não dispunha de tempo para muito lazer e

começou a estudar com bastante interesse. Fez o inventário de todos os ladrilhos que enfeitavam as

bordas do poço, arrolou todos os buracos nele existentes e sabia, com precisão, onde se reuniriam maior

massa de lama por ocasião de aguaceiros. Depois de muito tempo, à custa de longas procuras, encontrou

a grade do escoadouro (6). À frente da imprevista oportunidade de aventura benéfica, reflectiu consigo:

– "Não será melhor pesquisar a vida e conhecer outros rumos?" Optou pela mudança.

Apesar de macérrimo pela abstenção completa de qualquer conforto, perdeu várias escamas, com grande

sofrimento, a fim de atravessar a passagem estreitíssima. Pronunciando votos renovadores, avançou,

optimista pelo rego d'água, encantado com as novas paisagens, ricas de flores e sol que o defrontavam, e

seguiu embriagado de esperança... Em breve, alcançou grande rio e fez inúmeros conhecimentos.

Encontrou peixes de muitas famílias diferentes que com ele simpatizaram, instruindo-o quanto aos

percalços da marcha e descortinando-lhes mais fácil roteiro. Embevecido, contemplou nas margens

homens e animais, embarcações e pontes, palácios e veículos, cabanas e arvoredo. Habituado com

pouco, vivia com extrema simplicidade, jamais perdendo a leveza e agilidade naturais.

Conseguiu, desse modo, atingir o oceano (5), ébrio de novidade e sedento de estudo. De início, porém,





fascinado pela paixão de observar, aproximou-se de uma baleia (7) para quem toda água do lago em que

vivera não seria mais que diminuta ração; impressionado com o espectáculo, abeirou-se dela mais que

devia e foi tragado com os elementos que lhe constituíam a primeira refeição diária. Em apuros, o

peixinho aflito orou ao Deus dos peixes, rogando protecção no bojo do monstro e, não obstante as trevas

em que pedia salvamento, sua prece foi ouvida, porque o valente cetáceo começou a soluçar e vomitou,

restituindo-o às correntes marinhas. O pequeno viajante, agradecido e feliz, procurou companhias

simpáticas e aprendeu a evitar os perigos e tentações. Plenamente transformado sem suas concepções do

mundo, passou a reparar as infinitas riquezas da vida. Encontrou plantas luminosas, animais estranhos,

estrelas móveis e flores diferentes no seio das águas. Sobretudo, descobriu a existência de muitos

peixinhos, estudiosos e delgados tanto quanto ele, junto dos quais se sentia maravilhosamente feliz.

Vivia, agora, sorridente e calmo, no palácio de coral (9) que elegera, com centenas de amigos, para

residência ditosa, quando, aos se referir ao seu começo laborioso, veio a saber que somente no mar as

criaturas aquáticas dispunham de mais sólida garantia de vez que, quando o estio se fizesse mais

arrasador, as águas de outra altitude continuariam a correr para o oceano. O peixinho pensou, pensou... e

sentindo imensa compaixão daqueles com quem convivera na infância, deliberou consagrar-se à obra do

progresso e salvação deles. Não seria justo regressar e anunciar-lhes a verdade? Não seria nobre

ampará-los, prestando-lhes o tempo valiosas informações? Não hesitou.

Fortalecido pela generosidade de irmãos benfeitores que com ele viviam no palácio de coral,

compreendeu cumprida viagem de volta. Tornou ao rio, do rio dirigiu-se aos regatos e dos regatos se

encaminhou para os canaizinhos que o conduziram ao primitivo lar. Esbelto e satisfeito como sempre,

pela vida de estudo e serviço a que se devotava, varou a grade e procurou, ansiosamente, os velhos

companheiros. Estimulado pela proeza de amor que efectuava, supões que o seu regresso causasse

surpresa e entusiasmo gerais. Certo, a colectividade inteira lhe celebraria o feito, mas depressa verificou

que ninguém se mexia. Todos os peixes continuavam pesados e ociosos, repimpados nos mesmos

ninhos lodacentos, protegidos por flores de lótus, de onde saíam apenas para disputar larvas, moscas ou

minhocas desprezíveis. Gritou que voltara a casa, mas não houve quem lhe prestasse atenção, porquanto

ninguém, ali havia dado pela ausência dele. Ridicularizado, procurou, então, o Rei de guelras enormes

(3) e comunicou-lhe a reveladora aventura. O soberano, algo entorpecido pela mania de grandeza,

reuniu o povo e permitiu que o mensageiro se explicasse.

O benfeitor desprezado, valendo-se do ensejo, esclareceu, com ênfase, que havia outro mundo líquido,

glorioso e sem fim. Aquele poço era uma insignificância que podia desaparecer de momento para outro.

Além do escoadouro próximo desdobravam-se outra vida e outra experiência. Lá fora, corriam regatos

ornados de flores, rios caudalosos repletos de seres diferentes e, por fim, o mar, onde a vida aparece

cada vez mais rica e mais surpreendente. Descreveu o serviço de tainhas e salmões, de trutas e esqualos.

Deu notícias do peixe-lua, do peixe-coelho e do galo-do-mar.

Contou que vira o céu repleto de astros sublimes e que descobrira árvores gigantescas, barcos imensos,

cidades costeiras, monstros temíveis, jardins submersos, estrelas do oceano e ofereceu-se para conduzi-

los ao palácio do coral, onde viveriam todos, prósperos e tranquilos. Finalmente os informou de que

semelhante felicidade, porém, tinha igualmente seu preço. Deveriam todos emagrecer,

convenientemente, abstendo-se de devorar tanta larva e tanto verme nas locas escuras e aprendendo a





trabalhar e estudar tanto quanto era necessário à aventurosa jornada. Assim que terminou, gargalhadas

estridentes coroaram-lhe a prelecção. Ninguém acreditou nele. Alguns oradores tomaram a palavra e

afirmaram solenes, que o peixinho vermelho delirava, que outra vida além do poço era francamente

impossível, que aquela história de riachos, rios e oceanos era mera fantasia de cérebro demente e alguns

chegaram a declarar que falavam em nome do Deus dos peixes, que trazia os olhos voltados para eles

unicamente.

O soberano da comunidade, para melhor ironizar o peixinho, dirigiu-se em companhia dele até à grade

de escoamento e, tentando de longe, a travessia, exclamou, borbulhante: – "Não vês que não cabe aqui

nem uma só das minhas barbatanas? Grande tolo! Vai-te daqui! Não nos perturbe o bem-estar...Nosso

lago é o centro do universo...Ninguém possui vida igual à nossa!..." Expulso a golpes de sarcasmo, o

peixinho realizou a viagem de retorno e instalou-se, em definitivo, no palácio de coral, aguardando o

tempo. Depois de alguns anos, apareceu pavorosa e devastadora seca (8). As águas desceram de nível. E

o poço onde viviam os peixes pachorrentos e vaidosos esvaziou-se, compelindo a comunidade inteira a

aparecer, atolada na lama...

Algumas analogias

1 – O grande lago :A Organização

2 – A comunidade de peixes :Cultura da organização

3 - O rei de guelras enormes : O poder da organização

4 – O peixinho vermelho : O agente de Mudanças

5 – O oceano : o universo de inserção das organizações

6 – A grade de escoadouro : Os obstáculos para a mudança

7 – A baleia : O perigo da precipitação

8 – A seca : O destino das organizações estanques

"Em tempos de Mudança ... há que reflectir um bocadinho sobre a nossa maneira de estar, as nossas

atitudes ... principalmente onde passamos a maior parte do nosso dia ... deixo-vos aqui um texto um

pouco longo mas que vale a pena ler ... "





3. Aprendizagem e comportamento organizacional

CONHECIMENTO

Muito se fala e comenta sobre conhecimento, mas você saberia responder por exemplo, quantos

tipos de conhecimento temos? E sobre a diferença entre informação e conhecimento, saberia?

Para começar nossa discussão sobre estes importantes assuntos da área de gestão de pessoas faz-se

necessários colocar algumas premissas básicas.

O tema "conhecimento" inclui, mas não está limitado a, descrições, hipóteses, conceitos, teorias,

princípios e procedimentos que são ou úteis ou verdadeiros. O estudo do conhecimento é a

gnoseologia. Hoje existem vários conceitos para esta palavra e é de ampla compreensão que

conhecimento é aquilo que se sabe de algo ou alguém. Isso em um conceito menos específico.

Contudo, para falar deste tema é indispensável abordar dado e informação.

Dado é um emaranhado de códigos decifráveis ou não. O alfabeto russo, por exemplo, para leigos

no idioma, é simplesmente um emaranhado de códigos sem nenhum significado especifico.

Algumas letras são simplesmente alguns números invertidos e mais nada. Porém, quando estes

códigos até então indecifráveis, passam a ter um significado próprio para aquele que os observa,

estabelecendo um processo comunicativo, obtém-se uma informação a partir da decodificação

destes dados. Diante disso, podemos até dizer que dado não é somente códigos agrupados, mas

também uma base ou uma fonte de absorção de informações. Então, informação seria aquilo que se

tem através da decodificação de dados, não podendo existir sem um processo de comunicação.

Essas informações adquiridas servem de base para a construção do conhecimento. Segundo esta

afirmação, o conhecimento deriva das informações absorvidas.Se constrói conhecimentos nas

interações com outras pessoas, com o meio físico e natural. Podemos conceituar conhecimento da

seguinte maneira: conhecimento é aquilo que se admite a partir da captação sensitiva sendo assim

acumulável a mente humana. Ou seja, é aquilo que o homem absorve de alguma maneira, através de

informações que de alguma forma lhe são apresentadas, para um determinado fim ou não. O

conhecimento distingue-se da mera informação porque está associado a uma intencionalidade.

Tanto o conhecimento como a informação consistem de declarações verdadeiras, mas o

conhecimento pode ser considerado informação com um propósito ou uma utilidade.

A definição clássica de conhecimento, originada em Platão, diz que ele consiste de crença verdadeira e

justificada.

O conhecimento não pode ser inserido num computador por meio de uma representação, pois neste

caso seria reduzido a uma informação. Assim, neste sentido, é absolutamente equivocado falar-se de

uma "base de conhecimento" num computador. No máximo, podemos ter uma "base de

informação", mas se é possível processá-la no computador e transformar o seu conteúdo, e não

apenas a forma, o que nós temos de facto é uma tradicional base de dados.

http://pt.wikipedia.org/wiki/Gnoseologia

http://pt.wikipedia.org/wiki/Dado

http://pt.wikipedia.org/wiki/Alfabeto

http://pt.wikipedia.org/wiki/Comunica%C3%A7%C3%A3o

http://pt.wikipedia.org/wiki/Informa%C3%A7%C3%A3o

http://pt.wikipedia.org/wiki/Plat%C3%A3o

http://pt.wikipedia.org/wiki/Cren%C3%A7a

http://pt.wikipedia.org/wiki/Verdade

http://pt.wikipedia.org/wiki/Justifica%C3%A7%C3%A3o

http://pt.wikipedia.org/wiki/Computador

http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Base_de_informa%C3%A7%C3%A3o&action=edit&redlink=1

http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Base_de_informa%C3%A7%C3%A3o&action=edit&redlink=1

http://pt.wikipedia.org/wiki/Banco_de_dados





Associamos informação à semântica. Conhecimento está associado com pragmática, isto é,

relaciona-se com alguma coisa existente no "mundo real" do qual temos uma experiência directa.

O conhecimento pode ainda ser aprendido como um processo ou como um produto. Quando nos

referimos a uma acumulação de teorias, idéias e conceitos o conhecimento surge como um produto

resultante dessas aprendizagens, mas como todo produto é indissociável de um processo, podemos

então olhar o conhecimento como uma atividade intelectual através da qual é feita a apreensão de

algo exterior à pessoa.

A definição clássica de conhecimento, originada em Platão, diz que ele consiste de crença

verdadeira e justificada. Aristóteles divide o conhecimento em três áreas: CIENTÍFICA,

PRÁTICA e TÉCNICA.

PRINCÍPIOS BÁSICOS SOBRE DEFERENTES TIPOS DE CONHECIMENTO

Além dos conceitos aristotélico e platônico, o conhecimento pode ser classificado em uma série de

designações/categorias:

Conhecimento Sensorial: É o conhecimento comum entre seres humanos e animais. Obtido a

partir de nossas experiências sensitivas e fisiológicas (tato, visão, olfato, audição e paladar).

Conhecimento Intelectual: Esta categoria é exclusiva ao ser humano; trata-se de um raciocínio

mais elaborado do que a mera comunicação entre corpo e ambiente. Aqui já pressupõe-se um

pensamento, uma lógica.

Conhecimento Vulgar/Popular: É a forma de conhecimento do tradicional (hereditário), da

cultura, do senso comum, sem compromisso com uma apuração ou análise metodológica. Não

pressupõe reflexão, é uma forma de apreensão passiva, acrítica e que, além de subjetiva, é

superficial.

Conhecimento Científico: Preza pela apuração e constatação. Busca por leis e sistemas, no intuito

de explicar de modo racional aquilo que se está observando. Não se contenta com explicações sem

provas concretas; seus alicerces estão na metodologia e na racionalidade. Análises são fundamentais

no processo de construção e síntese que o permeia, isso, aliado às suas demais características, faz do

conhecimento científico quase uma antítese do popular.

Conhecimento Filosófico: Mais ligado à construção de idéias e conceitos. Busca as verdades do

mundo por meio da indagação e do debate; do filosofar. Portanto, de certo modo assemelha-se ao

conhecimento científico - por valer-se de uma metodologia experimental -, mas dele distancia-se

por tratar de questões imensuráveis, metafísicas. A partir da razão do homem, o conhecimento

filosófico prioriza seu olhar sobre a condição humana.

http://pt.wikipedia.org/wiki/Sem%C3%A2ntica

http://pt.wikipedia.org/wiki/Aprendizagem

http://pt.wikipedia.org/wiki/Plat%C3%A3o

http://pt.wikipedia.org/wiki/Arist%C3%B3teles

http://pt.wikipedia.org/wiki/Cient%C3%ADfico

http://pt.wikipedia.org/wiki/Pr%C3%A1tico

http://pt.wikipedia.org/wiki/T%C3%A9cnico





Conhecimento Teológico: Conhecimento adquirido a partir da fé teológica, é fruto da revelação da

divindade. A finalidade do Teólogo é provar a existência de Deus e que os textos Bíblicos foram

escritos mediante inspiração Divina, devendo por isso ser realmente aceitos como verdades

absolutas e incontestáveis. A fé pode basear-se em experiências espirituais, históricas,

arqueológicas e coletivas que lhe dão sustentação.

Conhecimento Intuitivo: Inato ao ser humano, o conhecimento intuitivo diz respeito à

subjetividade. Às nossas percepções do mundo exterior e à racionalidade humana. Manifesta-se de

maneira concreta quando, por exemplo, tem-se uma epifania.

1.Intuição Sensorial/Empírica: ―A intuição empírica é o conhecimento direto e imediato das

qualidades sensíveis do objeto externo: cores, sabores, odores, paladares, texturas, dimensões,

distâncias. É também o conhecimento direto e imediato de estados internos ou mentais: lembranças,

desejos, sentimentos, imagens.‖ (in: Convite à Filosofia; CHAUÍ, Marilena).

2.Intuição Intelectual: A intuição com uma base racional. A partir da intuição sensorial você

percebe o odor da margarida e o da rosa. A partir da intuição intelectual você percebe

imediatamente que são diferentes. Não é necessário demonstrar que a ―parte não é maior que o

todo‖, é a lógica em seu estado mais puro; a razão que se compreende de maneira imediata.

CONHECIMENTO TÁCITO

Conhecimento tácito é aquele que o indivíduo adquiriu ao longo da vida, que está na cabeça das

pessoas. Geralmente é difícil de ser formalizado ou explicado a outra pessoa, pois é subjetivo e

inerente as habilidades de uma pessoa, como "know-how". A palavra tácito vem do latim tacitus

que significa "não expresso por palavras". Uma das referências teóricas para a noção de

conhecimento tácito é Michael Polanyi (1891-1976). Este filósofo ajudou a aprofundar a

contribuição do saber tácito para a gêncese de uma nova compreensão social e científica da

pesquisa. Este autor também estudou sua relevância para os educadores.

Para Polanyy (1966), conhecimento tácito é: e

"espontâneo, intuitivo, experimental, conhecimento cotidiano, do tipo revelado pela criança que faz

um bom jogo de basquetebol, (...) ou que toca ritmos complicados no tambor, apesar de não saber

fazer operações aritméticas elementares. Tal como um aluno meu me dizia, falando de um seu

aluno: Ele sabe fazer trocos mas não sabe somar os números. Se o professor quiser familiarizar- se

com este tipo de saber, tem de lhe prestar atenção, ser curioso, ouvilo, surpreender-se, e atuar

como uma espécie de detetive que procura descobrir as razões que levam as crianças a dizer certas

coisas. Esse tipo de professor se esforça por ir ao encontro do aluno e entender o seu próprio

processo de conhecimento, ajudando-o a articular o seu conhecimento-na-ação com o saber

escolar. Este tipo de ensino é uma forma de reflexão-na-ação que exige do professor uma

capacidade de individualizar, isto é, de prestar atenção a um aluno, mesmo numa turma de trinta,





tendo a noção do seu grau de compreensão e das suas dificuldades. (Idem, ibid., p. 82)"

POLANYI.

Isto se deve ao fato que lidamos com algo subjetivo, não mensurável, quase impossível de se

ensinar, de se passar através de manuais ou mesmo numa sala de aula.

Este tipo de conhecimento parece ser mais valioso devido a sua difícil captura, registro e

divulgação, exatamente por ele estar ligado as pessoas. É o que algumas pessoas chamam de

verdadeiro conhecimento.

Podemos dizer que todos nós possuímos este conhecimento, mas é difícil de explicá-lo e isto se

deve a nossa experiência de vida, dos conhecimentos que adquirimos com o passar dos anos, ou

seja, é um conhecimento que está lá dentro de nós.

Nos parece que a melhor forma de transmiti-lo é através da convivência, das interações que fazemos

com o grupo que participamos, via comunicação oral, no contato direto com as pessoas.

Quanta vezes ouvimos que "os funcionários são o maior ativo da empresa"? Isto é uma verdade,

pois os funcionários são os que detém o tal conhecimento tácito, que são os conceitos, idéias,

relacionamentos, enfim o conhecimento da empresa, de seus processos e produtos dentro de suas

mentes.

Conhecimento explicito é aquele formal, claro, regrado, fácil de ser comunicado. Pode ser

formalizado em textos, desenhos, diagramas, etc. assim como guardado em bases de dados ou

publicações. A palavra explicito vem do latim explicitus que significa "formal, explicado,

declarado". Geralmente está registrado em artigos, revistas, livros e documentos.

Alguns dizem que este tipo de conhecimento é confundido com a própria informação, na sua forma

mais simples.

RELACIONAMENTO ENTRE CONHECIMENTO TÁCITO E EXPLICITO

É bom lembrar que os dois conhecimentos se completam e se relacionam, sendo impossível de ser

medido em cada indivíduo.

Um indivíduo tem interesse em um determinado assunto, pois este assunto tem um significado

especial para ele, mas talvez para outro indivíduo não. O conhecimento é como um emaranhado de

significados que vamos construindo ao longo da vida, aonde vamos fixando cada explicação e

relacionando-a a outras, montando esta construção sem fim.

De uma forma simplificada, conhecimento tácito é aquele que não pode ser exteriorizado por

palavras.

http://pt.wikipedia.org/wiki/Conhecimento





Calado, silencioso. Não expresso; subentendido, implícito, que, por não ser expresso, se deduz de

alguma maneira.

São insinuações atrás de uma afirmação.

Exemplo:

Você tem fogo? "acenda-me o cigarro".

Você tem horas? "Diga-me as horas"

Outro exemplo: A comida feita pela avó, que passa a receita para todos, porém a feita por ela é

incomparável, por mais que ensine outros não conseguem fazer com o mesmo sabor, então dizemos

que a avó tem conhecimento tácito em se tratando de fazer comida.

Um indivíduo tem interesse em um determinado assunto, pois este assunto tem um significado

especial para ele, mas talvez para outro indivíduo não. O conhecimento é como um emaranhado de

significados que vamos construindo ao longo da vida, aonde vamos fixando cada explicação e

relacionando-a a outras, montando esta construção sem fim.

O conhecimento tácito é o mais valioso e o mais difícil de capturar e transmitir. Há até quem afirme que

o conhecimento explícito pode ser facilmente confundido com informação pura e simples, e que

somente o conhecimento tácito representa o verdadeiro conhecimento,. Estudos indicaram que a melhor

forma de transmitir conhecimento tácito é através de contato direto entre as pessoas, através de

interações e da convivência, através da comunicação oral, cara a cara.

O problema com o conhecimento tácito é que, por estar vinculado diretamente a pessoas, é difícil

de ser absorvido por uma organização inteira. Não é à toa que freqüentemente representantes de

companhias que lidam com informação falam em seus discursos que seus funcionários são o seu maior

ativo – o que eles querem dizer é que a maior riqueza de suas organizações é o conhecimento tácito,

traduzido em idéias, julgamentos, talentos individuais e coletivos, relacionamentos, perspectivas e

conceitos, conhecimento armazenado na mente das pessoas ou inserido em produtos, serviços e

sistemas. Seguindo essa linha de raciocínio, organizações que dependem muito do conhecimento tácito.

O conhecimento deriva da informação assim como esta, dos dados. O conhecimento não é puro

nem simples, mas é uma mistura de elementos; é fluido e formalmente estruturado; é intuitivo e,

portanto, difícil de ser colocado em palavras ou de ser plenamente entendido em termos lógicos. Ele

existe dentro das pessoas e por isso é complexo e imprevisível. Segundo DAVENPORT e PRUSAK

(1998, p. 6), ―o conhecimento pode ser comparado a um sistema vivo, que cresce e se modifica à

medida que interage com o meio ambiente‖. Os valores e as crenças integram o conhecimento pois

determinam, em grande parte, o que o conhecedor vê, absorve e conclui a partir das suas

observações. NONAKA e TAKEUSHI (1997, p. 63) observam que ―o conhecimento,

diferentemente da informação, refere-se a crenças e compromisso―.

As organizações deveriam investir fortemente em maneiras de manter os funcionários, tentando

encontrar formas de minimizar a rotatividade de pessoal e maximizar a interação, facilitando a





disseminação de conhecimento e informação. Segundo [6], essa é a forma de manter esse tipo de

conhecimento que vem sendo adotada principalmente por organizações orientais, sobretudo as

japonesas. Organizações ocidentais, principalmente americanas e européias, têm investido seus

esforços em converter conhecimento tácito em explícito – em documentos, processos, bases de

dados, etc. Esse esforço é comumente chamado de ―transformação do capital humano ao capital

estrutural de uma organização‖.

4. Ética e relações humanas

4.1- Uma breve introdução

A palavra Ética é originada do grego ethos, (modo de ser, caráter) através do latim mos (ou no

plural mores) (costumes, de onde se derivou a palavra moral.).

Em Filosofia, Ética significa o que é bom para o indivíduo e para a sociedade, e seu estudo

contribui para estabelecer a natureza de deveres no relacionamento indivíduo - sociedade.

Define-se Moral como um conjunto de normas, princípios, preceitos, costumes, valores que

norteiam o comportamento do indivíduo no seu grupo social.

Segundo Moreira (2002), Ética, enquanto filosofia é o estudo da conduta humana,essencial à vida

em todos os aspectos, seja no pessoal, familiar, social ou profissional. Ela envolve os estudos de

aprovação e desaprovação da ação dos homens, levando em consideração o valor do que poderia ser

real nas ações honestas.

Desta forma, numa definição geral, ética se refere a teoria ou aos estudos sobre a pratica moral,

analisando e criticando fundamentos e princípios que orientam ou justificam determinados

conjuntos de valores morais. Enfatiza a virtude como prática do bem, como promotora da

felicidade, seja individual ou coletiva, avaliando o desempenho humano sempre em relação as

normas comportamentais.

4.2 -Moral é Ética

Moral e ética não devem ser confundidos: enquanto a moral é normativa, a ética é teórica, e

buscando explicar e justificar os costumes de uma determinada sociedade, bem como fornecer

subsídios para a solução de seus dilemas mais comuns. Porém, deve-se deixar claro que

etimologicamente "ética" e "moral" são expressões sinônimas, sendo a primeira de origem grega,

enquanto a segunda é sua tradução para o latim.

A ética também não deve ser confundida com a lei, embora com certa freqüencia a lei tenha como

base princípios éticos. Ao contrário do que ocorre com a lei, nenhum indivíduo pode ser compelido,

http://pt.wikipedia.org/wiki/Grego

http://pt.wikipedia.org/wiki/Latim

http://pt.wikipedia.org/wiki/Lei





pelo Estado ou por outros indivíduos, a cumprir as normas éticas, nem sofrer qualquer sanção pela

desobediência a estas; por outro lado, a lei pode ser omissa quanto a questões abrangidas no escopo

da ética.

Modernamente, a maioria das profissões têm o seu próprio código de ética profissional, que é um

conjunto de normas de cumprimento obrigatório, derivadas da ética, freqüentemente incorporados à

lei pública. Nesses casos, os princípios éticos passam a ter força de lei; note-se que, mesmo nos

casos em que esses códigos não estão incorporados à lei, seu estudo tem alta probabilidade de

exercer influência, por exemplo, em julgamentos nos quais se discutam fatos relativos à conduta

profissional. Ademais, o seu não cumprimento pode resultar em sanções executadas pela sociedade

profissional, como censura pública e suspensão temporária ou definitiva do direito de exercer a

profissão.

4.3 Ética, Moral e Direito

É extremamente importante saber diferenciar a Ética da Moral e do Direito. Estas três áreas de

conhecimento se distinguem, porém têm grandes vínculos e até mesmo sobreposições.

Tanto a Moral como o Direito baseiam-se em regras que visam estabelecer uma certa

previsibilidade para as ações humanas. Ambas, porém, se diferenciam.

A Moral estabelece regras que são assumidas pela pessoa, como uma forma de garantir o seu bem-

viver. A Moral independe das fronteiras geográficas e garante uma identidade entre pessoas que

sequer se conhecem, mas utilizam este mesmo referencial moral comum.

O Direito busca estabelecer o regramento de uma sociedade delimitada pelas fronteiras do Estado.

As leis têm uma base territorial, elas valem apenas para aquela área geográfica onde uma

determinada população ou seus delegados vivem.

Evidencia-se a necessidade de serem observados pelas organizações os atuais anseios da sociedade

por uma atuação ética. Tal necessidade requer a conscientização de todos sobre a importância da

ética na atualidade. Assim, o tema ―ética‖ faz-se imprescindível na pauta das discussões, porque,

dentre as necessidades do homem contemporâneo, a necessidade ética desponta como uma das mais

prementes.

4.4 Ética nas empresas

A intrincada teia de relacionamentos integra a vida do ser humano, tornando inafastável a

necessidade da discussão sobre ética, porque ―A dimensão ética começa quando entra em cena o

outro. Toda lei, moral ou jurídica, regula relações interpessoais, inclusive aquelas com um Outro

que a impõe.‖ (ECO, 2002: 9).

Consoante ZOBOLI (2002: 8): ―[...] uma vez que a empresa, enquanto uma organização social deve

dar conta de funções que a sociedade dela espera e exige assumindo suas responsabilidades neste

âmbito, ela está obrigada a tomar decisões com implicações éticas‖. Daí ser possível afirmar que ―a

empresa que busca somente os resultados ou as vantagens imediatas é suicida, a responsabilidade a

largo prazo é uma necessidade de sobrevivência e neste aspecto a ética constitui um fator





importante para os ganhos. Por si só, a ética não é condição para um bom negócio, mas o propicia.‖

(ZOBOLI, 2002: 8)

A sociedade atual exige das empresas um comportamento ético – a esse propósito cita-se a

conscientização dos consumidores sobre a necessidade de defesa de seus direitos.

Segundo Sá (2000), o profissional tem dever ético de ser honesto integralmente,porém, se

transgredir os princípios da honestidade não prejudica só seu cliente, mas pode prejudicar as

pessoas que lhe rodeiam, influenciando negativamente. Ao praticar atos desleais, o indivíduo

desvaloriza uma comunidade. Isto porque, não se pode chamar de honesto aquele que falta com a

lealdade, e lealdade exige solidariedade, fidelidade, sinceridade e cumplicidade.

Quanto a importância ética do segredo entre as pessoas na organização, verifica-se um papel de

―guardar‖ algo que é confiado, sendo obrigatório manter o sigilo. O segredo pode até não ter sido

pedido, mas, por parecer óbvio, se for violado, enfraquece o vínculo estabelecido e o valor do

profissional. Sendo assim, o ideal é a completa reserva sobre tudo o que se torna conhecimento na

prática da profissão.

Segundo Sá (2000), os casos mais graves são os que se processam com a intenção de tirar proveito próprio.

O rompimento de sigilo, nas áreas tributária são criminosos, podendo levar a proventos pecuniários,

maculando a honra de quem rompe o silêncio, sendo neste caso, a infração ética notória, e a personalidade

dessa pessoa de muito baixa qualificação.

No que se refere a competitividade nas organizações privadas, vale ressaltar que a virtude essencial na vida

dos seres é atribuir a seus semelhantes o mesmo valor que a si se atribui, pois, o colega de profissão é

geralmente aquela pessoa que se identifica conosco, estando na mesma prática, sujeitos aos mesmos

problemas e as mesmas alegrias decorrentes da eficácia no desempenho.

Segundo Moreira (2002), é de vital importância que as empresas, ao decidirem assumir uma postura ética,

coloquem em vigor um documento interno, cuja denominação, segundo o mesmo autor, é código de ética.

4.1.1 - Relações Interpessoais, Social e Profissional

O HOMEM É UM SER SÓCIO-HISTÓRICO

A primeira coisa que podemos dizer sobre o homem é que ele pertence a uma espécie animal -

Homo sapiens. Todos nós dependemos dos genes que recebemos de nossos ancestrais para formar

nosso corpo, obedecendo as características de nossa espécie.

A evolução do homem: Ancestral, A aferensis, H. habilis, H. sapiens sapiens.

No entanto, a Biologia já nos ensinou que os genes se manifestam sob determinadas condições

ambientais (físicas e sociais). Experiências demonstram que peixes com determinado gene para cor

de olho, quando nascidos em um meio experimental distinto de seu meio natural, apresentam olhos

de outra cor. É por isso que se diz que todos os traços, físicos ou mentais, normais ou não, são ao

mesmo tempo genéticos e ambientais. Temos, portanto, um conjunto de traços herdados que, em





contato com um ambiente determinado, têm como resultado um ser específico, individual e

particular.

O que a natureza (o biológico) dá ao homem quando ele nasce não basta, porém, para garantir sua

vida em sociedade.

Ele precisa adquirir várias aptidões, aprender as formas de satisfazer as necessidades, apropriar-se,

enfim, do que a sociedade humana criou no decurso de seu desenvolvimento histórico.

Se você pensar nas coisas que sabe fazer - escovar os dentes, comer com talheres, beber água no

copo, jogar futebol e vídeo game, escrever, ler este texto, discuti-lo - compreenderá que nossas

aptidões, nosso saber-fazer, não são transmitidos por hereditariedade biológica, mas adquiridos no

decorrer da vida, por um processo de apropriação da cultura criado pelas gerações precedentes.

4.1.2 - HOMEM APRENDE A SER HOMEM

Não queremos dizer com isso que o homem esteja subtraído do campo de ação das leis biológicas,

mas que as modificações biológicas hereditárias não determinam o desenvolvimento sócio-histórico

do homem e da humanidade: dão-lhe sustentação. As condições biológicas permitem ao homem

apropriar-se da cultura e formar as capacidades e funções psíquicas.

A única aptidão inata no homem é a aptidão para a formação de outras aptidões. Essas aptidões se

formarão a partir do contato com o mundo dos objetos e com fenômenos da realidade objetiva,

resultado da experiência sócio-histórica da humanidade. É o mundo da ciência, da arte, dos

instrumentos, da tecnologia, dos conceitos e idéias. Para se apropriar desse mundo, o homem

desenvolve atividades que reproduzem os traços essenciais da atividade acumulada e cristalizada

nesses produtos da cultura. São exemplos esclarecedores a aprendizagem do manuseio de

instrumentos e a da linguagem.

Os instrumentos humanos levam em si os traços característicos da criação humana. Estão neles

fixadas as operações de trabalho historicamente elaboradas. Pense numa enxada ou em um lápis. A

mão humana, que produziu esses objetos, subordina-se a eles, reorganizando os movimentos

naturais do homem e formando capacidades motoras novas, capacidades que ficaram incorporadas

nesses instrumentos.

Também o domínio da linguagem não é outra coisa senão o processo de apropriação das

significações e das operações fonéticas fixadas na língua. Assim, a assimilação pelo homem de sua

cultura é um processo de reprodução no indivíduo das propriedades e aptidões historicamente

formadas pela espécie humana. A criança, colocada diante do mundo dos objetos humanos, deve

agir adequadamente nesse mundo para se apropriar da cultura, isto é, deve aprender a utilizar os

objetos. Torna-se, então, condição fundamental para que isso ocorra, que as relações do indivíduo

com o mundo dos objetos sejam mediadas pelas relações com os outros indivíduos. A criança é

introduzida no mundo da cultura por outros indivíduos, que a guiam nesse mundo.

H. Piéron resume esse pensamento em uma frase bastante interessante: "A criança, no momento do

nascimento, não passa de um candidato à humanidade, mas não a pode alcançar no isolamento:

deve aprender a ser um homem na relação com os outros homens".





Duas imagens são interessantes aqui: ainda que coloquemos os objetos da cultura humana na gaiola

de um animal, isso não torna possível a manifestação das propriedades específicas que estes objetos

têm para o homem. O animal não se apropria desses objetos e das aptidões cristalizadas neles. Pode

manuseá-los, mas eles não passarão de elementos do meio natural. O homem, ao contrário,

aprenderá com os outros indivíduos a utilizá-los, extraindo do objeto aptidões motoras.

Outra imagem é a de uma catástrofe no planeta que eliminasse todos os adultos e preservasse as

crianças pequenas. A história seria interrompida, como afirma Leontiev: "Os tesouros da cultura

continuariam a existir fisicamente, mas não existiria ninguém capaz de revelar às novas gerações o

seu uso. As máquinas deixariam de funcionar, os livros ficariam sem leitores, as obras de arte

perderiam a sua função estética. A história da humanidade teria de recomeçar."

Se retomarmos agora a formação biológica de cada indivíduo, com cargas genéticas diferentes,

poderemos postular aqui que as disposições inatas que individualizam cada homem, deixando

marcas no seu desenvolvimento, não interferem no conteúdo ou na qualidade das possibilidades de

desenvolvimento, mas apenas em alguns traços particulares da sua atividade. Assim, a partir do

aprendizado ou da apropriação de uma língua tonal, os indivíduos, independentemente de suas

cargas hereditárias, formarão o ouvido tonal (capaz de discernir a altura de um complexo sonoro e

distinguir as relações tonais). No entanto, nessa população, alguém poderá ter herdado de seus pais

ouvido absoluto, o que lhe dará uma acuidade auditiva diferenciada, possibilitando-lhe tornar-se um

músico brilhante.

Essas diferenças entre os indivíduos existem, mas não são elas que justificam as grandes diferenças

que temos em nossa sociedade. Pois, repetindo, essas diferenças biológicas geram apenas alguns

traços particulares na atividade dos indivíduos. Ou seja, todos aprendem a fazer, só que cobrem seu

fazer com alguns traços particulares, singulares, individuais. As nossas diferenças sociais são muito

maiores - temos crianças que sabem fazer e outras que não aprenderam e, portanto, não

desenvolveram certas aptidões. Essas diferenças estão fundadas no acesso à cultura, que em nossa

sociedade se dá de forma desigual. Existem crianças que não têm brinquedos sofisticados, e até

aquelas que não têm os mais comuns; crianças que não manuseiam talheres ou lápis; crianças que

não andam de bicicleta, ou que nunca viajaram. Temos até muitos adultos que não aprenderam a ler

e escrever e, portanto, nunca leram um livro; que nunca saíram do local onde nasceram e não sabem

que o homem já vai à Lua; nunca viram um avião, nem imaginam o que seja um computador. Esses

são alguns exemplos. Não precisamos nos alongar, porque você, com certeza, já percebeu essas

diferenças. Ora, se desenvolvemos nossa humanidade a partir da apropriação das realizações do

progresso histórico, é claro que, numa sociedade onde essa igualdade não ocorre, fica excluída a

possibilidade de igualdade entre os indivíduos. "É por isso que a questão das perspectivas de

desenvolvimento psíquico do homem e da humanidade põe antes de mais nada o problema de uma

organização equitativa e sensata da vida da sociedade humana - de uma organização que dê a cada

um a possibilidade prática de se apropriar das realizações do progresso histórico e participar

enquanto criador no crescimento destas realizações", podendo cada um desenvolver seu potencial

para que se expressem suas particularidades.





4.1.3 -O QUE CARACTERIZA O HUMANO?

Quando nos colocamos essa questão, estamos querendo explicitar as propriedades ou características

que fazem do animal homem um ser humano. O que nos distingue dos outros seres? Quais são

nossas particularidades enquanto seres humanos?

4.1.4 - O HOMEM TRABALHA E UTILIZA INSTRUMENTOS

Inicialmente, salientamos como característica humana o trabalho e o uso de instrumentos. Alguns

animais, talvez a maioria deles, executam atividades que se assemelham ao trabalho humano: a

aranha que tece a teia, a abelha que fabrica a colméia e as formigas que incessantemente carregam

folhas e restos de animais para sua "cidadela". E poderíamos dizer que as operações desses animais

se assemelham às de trabalhadores humanos - tecelões, arquitetos e operários. Mas o mais inábil

trabalhador humano difere do mais "habilidoso" animal, pois, antes de iniciar seu trabalho, já o

planejou em sua cabeça. No término do processo de trabalho, o homem obtém como resultado algo

que já existia em sua mente. O trabalho humano está subordinado à vontade e ao pensamento

conceitual.

O uso de instrumentos também não é exatamente uma novidade no mundo animal. O castor, o

macaco, algumas espécies de aves também fazem uso de instrumentos. Mas esse uso está marcado

pelo fato de o animal não ter consciência disso. Se um macaco vê à sua frente um pedaço de pau,

poderá com ele tentar apanhar uma fruta em local pouco acessível, mas, senão há nenhum

instrumento à vista, ele fica sem a fruta. O macaco não tem condições de raciocinar: "Poxa, e aquele

pauzinho que eu usei ontem, onde será que eu deixei?". O macaco tem a imagem do instrumento,

mas não tem o conceito de instrumento. Ele aprende a utilizá-lo, mas não pode dizer ou pensar para

que serve.

Uma breve história de um experimento poderá ajudar a entendermos esta afirmação de que o

macaco aprende mas não conceitua.

Numa oportunidade, exatamente para testar este ponto, alguns psicólogos treinaram um macaco de

laboratório para apagar fogo - um macaco bombeiro. Primeiro, sabendo que o macaco gostava

muito de maçã, eles o treinaram para apanhar uma maçã em uma plataforma um pouco distante de

sua gaiola. Sempre que tocava um sinal, o macaco corria em direção à maçã. O próximo passo,

sabendo do verdadeiro pavor que os macacos têm do fogo, foi colocar em volta da maçã um

pequeno círculo de fogo. Naturalmente, o macaco desistiu da maçã. Em seguida, por meio de

condicionamento, ensinaram o pequeno animal a usar um balde com água para apagar o fogo.

Depois de bem treinado, veio o passo final. Colocaram a plataforma com a maçã e o círculo de fogo

no meio de um tanque com água com altura suficiente para o macaco atravessá-lo. Resultado: o

macaco foi até o lugar onde estava a maçã, viu o fogo, saiu do tanque e foi apanhar o balde com

água para apagá-lo.





Veja só, o macaco aprendeu a usar o conteúdo do balde para apagar o fogo, mas não foi capaz de

conceitualizá-lo, já que não percebeu que o conteúdo do balde era o mesmo do tanque. Entretanto,

se estivesse com sede, ele beberia indistintamente tanto o conteúdo do tanque como o do balde.

Então, para que o instrumento seja considerado um instrumento de trabalho, é necessário que a sua

representação na mente seja conceitualizada e, desta maneira, transforme-se em um primeiro dado

de consciência.

5. Comunicação

5.1 - O HOMEM CRIA E UTILIZA A LINGUAGEM

Para o psicólogo Alexis Leontiev, a linguagem é o elemento concreto que permite ao homem ter

consciência das coisas. Mas, para chegar até a linguagem, houve alguns antecedentes. Se

raciocinarmos em termos evolutivos (teoria evolucionista de Darwin), o homem teve sua origem a

partir de um antropóide.

As condições para que o homem chegasse até a linguagem foram as seguintes:

1. Esse antropóide aprendeu a andar sem usar as mãos, ficou ereto e com as mãos livres;

2. Esse antropóide vivia em grupo (como ocorreu com muitas espécies de macacos);

3. Esse grupo de antropóides tinha dedo opositor, o que permitia a utilização de instrumentos (por

exemplo, um pedaço de pau para apanhar alimentos);

4. O sistema nervoso dispunha de suporte mínimo para o desenvolvimento da linguagem.

No decorrer da evolução do homem atual (são cerca de 5 milhões de anos desde o aparecimento do

australopithecus aferensis, primeiro antropóide ou macaco com características humanóides, até o

homo neanderthalensi e o homo sapiens primitivos -nossos antepassados diretos, que provavelmente

surgiram há 30 mil anos), aprendemos a transformar o instrumento em instrumento de trabalho

(instrumento com objetivo determinado), a registrá-lo simbolicamente em nosso sistema nervoso

central (aparecimento da consciência) e a denominá-lo (aparecimento da linguagem). Este

desenvolvimento foi, evidentemente, muito lento (5 milhões de anos representam muito, mas muito

tempo mesmo...). Cada avanço representou uma enorme conquista para o desenvolvimento da

humanidade. A descoberta de que a vocalização (transformação de um grunhido em som com

significado) poderia ser usada na comunicação equivale, nos tempos atuais, à descoberta dos chips

eletrônicos. O fato é que o instrumento de trabalho induz o aparecimento da consciência (isso

ocorre de forma concomitante) e cria as condições para o surgimento da linguagem - três condições

que impulsionam o desenvolvimento humano.





5.2 - O HOMEM COMPREENDE O MUNDO AO SEU REDOR

Todos nós já observamos o comportamento de uma pequena aranha na sua teia. A teia é

tecida para garantir sua alimentação e, quando um desavisado inseto bate nessa teia, fica preso a ela.

Pronto, o almoço está garantido! O inseto, que também luta pela sobrevivência, debate-se tentando

escapar da armadilha. Esta vibração é uma espécie de aviso para a aranha, que dispara em direção a

ela e envolve o inseto, aplicando-lhe seu veneno. Se nós pegarmos um diapasão e vibrarmos esse

instrumento junto à teia da aranha, estaremos simulando uma situação parecida com a vibração

causada pelo inseto. O resultado é que a aranha irá ao encontro do ponto de vibração e envolverá

com seu fio aquele ponto vibrante sem nenhum inseto. Esta simples experiência demonstra que o

comportamento da aranha é predeterminado, geneticamente marcado.

O homem, diferentemente, compreende o que ocorre na realidade ambiente. Quando percebemos

algo, refletimos esse real na forma de imagem em nosso pensamento. Muitos animais apresentam

essa possibilidade. Mas nós, homens, compreendemos - relacionando e conceituando - o que está a

nossa volta.

A consciência reflete o mundo objetivo. É a construção, no nível subjetivo, da realidade objetiva.

Sua formação se deve ao trabalho e às relações sociais surgidas entre os homens no decorrer da

produção dos meios necessários para a vida. Este fator fundamental, a consciência, separa o homem

dos outros animais e é o que lhe dá condições de avaliar o mundo que o cerca e a si mesmo. Só o

homem é capaz de fazer uma poesia perguntando uma coisa muito difícil de responder: Quem sou

eu? De onde vim?

Sem dúvida, a compreensão ou o saber que o homem desenvolve sobre a realidade ambiente não se

encontra todo como saber consciente - conhecimento. O homem sabe seu mundo de várias formas:

através das emoções e sentimentos e através do inconsciente. Portanto, essas formas também se

constituem como características do humano. A consciência (incluída a consciência de si),

sentimentos e emoções, o inconsciente podem ser reunidos no que chamamos, em Psicologia,

subjetividade ou mundo interno.

5.3 -O HOMEM EM SOCIEDADE – O HOMEM É UM SER SOCIAL

A interação social, a interdependência entre os indivíduos, o encontro social são os objetos

investigados por essa área da Psicologia. Assim, vamos falar dos principais conceitos da Psicologia

social a partir do ponto de vista do encontro social.

Dessa perspectiva, os principais conceitos são: a percepção social e a comunicação; as atitudes; a

mudança de atitudes; o processo de socialização; os grupos sociais e os papéis sociais.

5.4 -PERCEPÇÃO SOCIAL

Percebemo-nos nossa suposição e nosso ponto de partida. O primeiro processo um ao outro

desencadeado é o da percepção social. Percebemo-nos um ao outro. E percebemos não só a

presença do outro, mas o conjunto de características que apresenta, o que nos possibilita "ter uma

impressão" dele.





Essa impressão é possível porque, a partir de nossos contatos com o mundo, vamos organizando

estas informações em nossa cognição (organização do conhecimento no nível da consciência), e é

esta organização que nos permitirá compreender ou categorizar um novo fato. Assim, se você

estiver vestido de calça jeans, camiseta, tênis e com cadernos e livros nas mãos, a sua aparência nos

permitirá percebê-lo como um estudante. E nós, com o dobro de sua idade e um estilo semelhante

de vestir, seremos categorizados como professores. A percepção é, pois, um processo que vai desde

a recepção do estímulo pelos órgãos dos sentidos até a atribuição de significado ao estímulo.

5.5 -COMUNICAÇÃO

Quando percebemos (condição para o encontro), podemos dizer que já teve início a comunicação. A

comunicação é um processo que envolve codificação (formação de um sistema de códigos) e

decodificação (a forma de procurar entender a codificação) de mensagens. Essas mensagens

permitem a troca de informações entre os indivíduos.

Muito prazer, dizemos nós a você. Esta é a mensagem que lhe enviamos. Para isso utilizamos o

código que é comum entre nós. Você recebe esta mensagem, decodifica-a e então tem condições de

nos responder:

- Eu também tenho prazer em conhecê-los (nova mensagem, no mesmo código, e que, por sua vez,

será decodificada por nós).

5.6 -Comunicação não verbal

A comunicação não é constituída apenas de código verbal. Também utilizamos para a comunicação

expressões de rosto, gestos, movimentos, desenhos e sinais. A partir deste esquema básico da

comunicação: transmissor (aquele que codifica), mensagem (transmitida utilizando um código),

receptor (aquele que decodifica), a Psicologia social estudou o processo de interdependência e de

influência entre as pessoas que se comunicam, respondendo a questões do tipo: como se dá a

influência, quais as características da mensagem, como aumentar nosso poder de persuasão através

da comunicação e quais os processos psicológicos envolvidos na comunicação?

Hoje se comunicar é uma questão de sobrevivência profissional, seja dentro de qualquer

organização, seja no mercado de trabalho como um todo.

A boa comunicação é vital para uma empresa. Tem muitas formas: falar, escrever, ouvir,

gesticular..., mas um único objetivo que é a transmissão de uma mensagem a um receptor. Use a

comunicação para lidar bem com as informações e melhorar as relações no trabalho

Há pelo menos duas partes envolvidas em qualquer processo de comunicação. Cada uma delas pode

ter necessidades, posições e desejos distintos. Necessidades e desejos podem se tornar barreiras, se

entrarem em choque com os da outra parte. Por sua vez, tais barreiras podem impedir a chegada ou

saída de mensagens certas. Para ter sucesso, qualquer comunicação deve superar barreiras e o

primeiro passo é reconhecer a existência delas.

Comunicação positiva: Um dos primeiros passos para a boa comunicação é quebrar barreiras.

Olhos nos olhos, atenção ao que o outro diz, , são técnicas para uma comunicação eficiente.





Escolha o meio:

Quando as mensagens são importantes, a seleção do meio é essencial. A primeira grande

escolha se dá entre o falado e o escrito. Quando se procura rapidez e conveniência, a fala é a melhor

forma de comunicação. Se quiser algo formal e permanente, que seja permitido obter mais retornos,

a escrita é a opção adequada.

Três regras de Clareza:

1) Tenha claro que mensagem quer transmitir;

2) Seja breve e direto ao ―transmitir‖ a mensagem;

3) Verifique se sua mensagem foi entendida claramente.

Faça combinações:

As formas de comunicação podem ser classificadas em cinco grupos: a palavra escrita, a

palavra falada (e ouvida), o gesto, a imagem visual e a combinação de todos eles. Os quatro

primeiros grupos funcionam individualmente, mas hoje se sabe que o uso combinado de duas ou

mais formas diferentes de comunicação aumenta o interesse, a retenção de informações e a

compreensão. As formas combinadas são ferramentas poderosas de comunicação.

Exemplos de combinação são a mídia comercial (como a TV, que usa imagem, som etc.) e a mídia

eletrônica (como as páginas de WEB com multimídia). A multimídia, aliás, permite aproveitar

melhor os elementos visuais e seu uso vem aumentando com a necessidade de se comunicar com

um grande número de pessoas, por exemplo, com funcionários de uma grande empresa.

Tipos de Comunicação:

Palavra escrita: base de qualquer sociedade. É muito utilizada nas organizações por ser

relativamente acessível (Cartas, relatórios...);

Palavra Falada: só funciona quando ouvida pelas pessoas certas (conversas, chamadas

telefônicas...), a troca de palavras ao vivo ou por telefone tem efeito imediato e é por este

meio que costuma funcionar o dia-a-dia de uma organização;

Gestos Simbólicos: qualquer comportamento positivo ou negativo que possa ser visto

ou ouvido pelo público (expressões faciais, silêncio, postura...). A linguagem do corpo e

as ações afetam pessoas de forma profunda e inconsciente;

Imagens: podem ser percebidas por um público alvo (pinturas, ilustrações...). Recursos

visuais que podem transmitir poderosas mensagens que chegam ao consciente e ao sub-

consciente das pessoas;

Multimídia: combina diferentes formas, muitas vezes com uso da TI ―Tecnologia da

Informação‖. É mais interativa pode tornar um meio mais eficiente, sua utilização

profissional traz melhores resultados.

Como Ouvir:





Crie empatia: para encorajar quem está falando e conseguir informações de modo

solidário. Imaginando-se no lugar da outra pessoa tente entender o que ela está pensando

e deixe-a sentir-se confortável. Fale pouco, preste muita atenção no que o outro está

dizendo, use gestos de apoio e palavras de estímulo.

Analise: recorrer a perguntas para descobrir razões por trás do que é dito. Ser cuidadoso

ao questionar, extrairá novas pistas das respostas e poderá usar o que ouviu para

formular as próximas perguntas.

Busque uma síntese: para promover a troca de informações na direção de um objetivo.

Faça declarações a que os outros possam responder com idéias. Ouça e responda de

forma a sugerir quais idéias poderiam ser para aproveitadas e como implementa-las.

Tenha uma solução alternativa engatilhada em sua próxima pergunta.

OUÇA

RESPONDA

AJA

Lembre-se:

Tenha a mente aberta para o que as pessoas dizem;

Tome cuidado com o tom de voz;

Faça perguntas específicas se quiser ouvir uma resposta específica, tenha uma lista de

perguntas prontas;

Coloque no papel as promessas para evitar mal-entendidos;

Você inspira confiança no outro ao ouvi-lo com atenção;

Tome como verdade o que lhe é dito, até que se prove o contrário;

Mal-entendidos são causados pela vontade de só ouvir o que você quer ouvir;

Interrupções constantes podem desencorajar uma pessoa que tenha dificuldade em

exprimir seu ponto de vista;

Pense nas palavras que você está ouvindo, não na pessoa que fala – Preconceitos.

5.7 - Comunicação Humana

Falando em Atitudes...

A partir da percepção do meio social e dos outros, o indivíduo vai organizando estas informações,

relacionando-as com afetos (positivos ou negativos) e desenvolvendo uma predisposição para agir

(favorável ou desfavoravelmente) em relação às pessoas e aos objetos presentes no meio social. À





essas informações com forte carga afetiva, que predispõem o indivíduo para uma determinada ação

(comportamento), damos o nome de atitudes.

As atitudes possibilitam-nos certa regularidade na relação com o meio. Temos atitudes positivas em

relação a determinados objetos ou pessoas, o que nos predispõe a uma ação favorável em relação a

eles. Isto porque os componentes da atitude - informações, afeto e predisposição para a ação -

tendem a ser congruentes. Assim, se você se apresenta como estudante e traz em suas mãos este

livro escrito por nós, a possibilidade de desenvolvermos uma atitude positiva em relação a você é

muito grande, pois já temos anteriormente informações e afetos positivos em relação a estudantes,

principalmente aos que estão lendo nosso livro. Dessa forma, é de se esperar que nosso

comportamento em relação a você seja "favorável": iremos cumprimentá-lo, convidá-lo para tomar

um café na cantina etc.

As atitudes são, assim, bons preditores de comportamentos. No entanto, não é com tanta facilidade

que conseguimos prever o comportamento de alguém a partir do conhecimento de sua atitude, pois

nosso comportamento é resultante também da situação dada e de várias atitudes mobilizadas em

determinada situação. Então, por exemplo, se estamos atrasados para um compromisso no momento

em que encontramos você, é possível que nossa previsão de comportamento favorável não se

concretize, pois a situação dada apresenta outros elementos que modificam o comportamento

esperado.

5.8 - MUDANÇA DE ATITUDES

Nossas atitudes podem ser modificadas a partir de novas informações, novos afetos ou novos

comportamentos ou situações. Assim, podemos mudar nossa atitude em relação a um determinado

objeto porque descobrimos que ele faz bem à saúde ou nos ajuda de alguma forma. Por exemplo, se

você desenvolveu uma atitude negativa em relação ao nosso livro porque não gostou da capa,

esperamos que após sua leitura você possa modificá-la pela constatação de que ele o ajuda, de

alguma forma, a compreender melhor o mundo.

Podemos ainda mudar uma atitude quando somos obrigados a nos comportar em desacordo com ela.

Exemplo: você não gosta dos rapazes que moram no seu prédio (atitude negativa), mas será

obrigado a conviver com eles, porque passaram a estudar na mesma classe. Para evitar uma tensão

constante, que o levaria a um conflito, você tentará descobrir aspectos positivos neles (como o fato

de serem bons alunos ou muito requisitados pelas garotas), que permitam uma aproximação e a

mudança de atitude (atitude positiva).

Existe uma forte tendência a manter os componentes das atitudes em consonância. Informações

positivas sobre os rapazes, por exemplo, levarão a afeto positivo. Informação positiva e afeto

positivo levam a um comportamento favorável na direção do objeto.

5.9 -FEEDBACK

O termo feedback é utilizado na eletrônica e significa retroalimentação.

Nas empresas, o feedback é utilizado como uma ferramenta extremamente útil na condução das





relações humanas.

As pessoas se comunicam umas com as outras e dão feedback de suas ações e atitudes

constantemente.

O feedback dentro de uma organização é importante para a manutenção de um bom clima

organizacional.

Para que um feedback se torne útil é preciso que ele seja: descritivo (que tenha a essência do tema),

específico (mostrando objetividade), compatível com as necessidades do comunicador e do receptor

(que atenda a cada um de maneira igualitaria), dirigido (não vale carapuça, é necessário indicar

claramente a quem esta dirigido o feedback), solicitado (sempre estar disponivel quando solicitado),

oportuno (para que haja fluência no relacionamento) e esclarecido (o outro lado precisa saber

exatamente que se trata de um feedback).

A dificuldade de receber feedback está no fato de não aceitarmos nossas ineficiências, neste sentido,

podemos dizer que quanto menor o nivel de feedback em uma organização, menor seu nível de

transparência e consequentemente maior indice de ineficiência, ainda que imbutida.

Já o dar feedback é dificultado quando há conflitos de interesses, levando a situações pessoais

indesejáveis para o bom andamento das empresas.

As pessoas em sua grande maioria não estão preparadas para receber feedback ,sendo assim, as

empresas e seus líderes devem estimular esta cultura entre seus colaboradores.

Para que as empresas superem estas dificuldades é preciso: estabelecer relação de confiança entre os

funcionários, reconhecer o feedback como um processo que leva tempo e uma boa educação

corporativa, aprender a ouvir, aprender a dar feedback de forma habilidosa.

O Feed-Back é importante para facilitar o relacionamento interpessoal, sem esta ferramenta

dificilmente uma organização poderá sustentar suas atividades, porém, o Feed-Back deve ser o

ideal, ou seja, deve ser feito de uma forma que haja um melhor retorno de uma pessoa para outra,

que seja entendido o resultado das ações e das melhorias desenvolvidas neste relacionamento.

Enfim, o Feed-Back torna-se uma ferramenta fundamental para o sucesso do administrador

moderno.





COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL

COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL:

O relacionamento humano é, em última análise, comunicação entre duas ou mais pessoas, pois todo

comportamento transmite alguma mensagem. Uma visão racional e mecânica da comunicação

envolveria os seguintes elementos:

RUÍDOS

|

CANAL

/ \

EMISSOR —— MENSAGEM —– RECEPTOR

Emissor: É o que tem algo a dizer, informar ou falar a outra pessoaMensagem: é o que se quer dizer,

informar, falar.

Canal: É a forma escolhida para transmissão da mensagem.

Receptor: É o que recebe a mensagem.

Ruído: É qualquer forma externa de perturbação da mensagem tornando-a ininteligível ou distorcida.

Na interação humana a coisa não se processa de forma tão mecânica porque a comunicação é um

processo dinâmico. ―A‖ traz para a interação a imagem de si mesma, um conjunto de atitudes e

sentimentos em relação à ―B‖, expectativas em relação à ―B‖, etc. Por outro lado, tudo o que ―A‖

comunicar intencionalmente pode não será recebido por ―B‖ com o mesmo sentido.

Todos possuímos filtros perceptuais, ouvir é um processo seletivo - nós ouvimos aquilo que queremos

ou esperamos ouvir. As barreiras que podem ser encontradas no processo de comunicação podem

interferir seriamente em qualquer atividade que implique em contato direto com o público. Essas

barreiras são:

BARREIRAS QUE PODEM SER ENCONTRADAS NO EMISSOR:

1. Dificuldades de expressão: Muitas vezes, por não usar palavras adequadas, ou por não saber como

transmitir sua idéia, a pessoa não consegue passar a mensagem. Essa dificuldade pode resultar também

de diferenças culturais ou sociais - é o caso de uma pessoa que se expressa muito bem em seu grupo e

encontra problemas dentro de outro grupo.

http://gestaorh.wordpress.com/2007/10/29/comunicacao-interpessoal/





2. Timidez/Medo de expressar suas opiniões: A vergonha, o receio de falar ―bobagens‖, o medo de

falar errado e não ser aceito, impedem a comunicação.

3. Falta de carisma: O carisma do emissor pode afetar a maneira como a mensagem é recebida. Uma

pessoa com características de líder pode fazer a mais banal das mensagens parecer muito importante.

Inversamente, algumas pessoas, mesmo tendo algo importante e original a dizer, não conseguem

prender a atenção do receptor.

4. Escolha inadequada do receptor: Isso ocorre quando a mensagem não deveria ser dirigida àquela

pessoa (por não ser a responsável ou por não estar envolvida com o assunto em questão, ou ainda por

não ter como resolver ou não poder esclarecer situações, etc.).

5. Escolha inadequada do momento ou do local: O emissor atento percebe quando outro momento ou

outro lugar seria mais indicado para a aceitação da mensagem.

6. Escolha inadequada do meio: Muitas vezes, a mensagem é melhor transmitida pelo telefone.

Outras situações exigem uma mensagem escrita ou transmitida pessoalmente.

7. Suposições: Quando uma pessoa inicia a conversa a partir do que supõe que a outra pessoa pensa,

conhece ou sabe, omitindo quaisquer preliminares, a comunicação corre o risco de não se completar.

8. Excesso de intermediários: Se o emissor não transmite a mensagem diretamente ao receptor final,

as pessoas que vão dar continuidade ao processo de comunicação podem deturpar a mensagem, até de

forma inconsciente.

BARREIRAS QUE PODEM SER ENCONTRADAS NO RECEPTOR:

1. Atitude de pouco interesse pelo que o outro tem a dizer: Isso leva o emissor a abreviar o assunto

ou mesmo omitir a mensagem.

2. Falta de incentivo para o outro expressar suas idéias e opiniões: Também neste caso, as pessoas

não se sentem à vontade para se expressar.

3. Preocupação: O receptor fica tão envolvido com determinada preocupação que a mensagem (ou

parte dela) não chega até ele.

4. Experiências anteriores: As experiências anteriores de cada pessoa podem predispor a uma

filtragem ou a uma distorção da mensagem.

5. Estereótipos e preconceitos: Muitas vezes, a aparência física de uma pessoa, sua inclusão em

determinado grupo étnico ou social, sua profissão, seu modo de vestir, de falar, ou mesmo o assunto

que ela tem a tratar, pode fazer com que o receptor levante barreiras à comunicação.





6. Distração: O receptor pode perder parte da mensagem ou toda ela se não conseguir se concentrar

no que o ouro tem a dizer.

7. Comportamento defensivo: Se o receptor passar a encarar cada questão levantada como uma

acusação ou crítica pessoal à ele, suas respostas poderão tomar forma de autodefesa, justificativa,

agressividade, etc.

8. Juízo precipitado: Tirar conclusões precoces por achar que já sabe de antemão o que o outro tem a

dizer é um vício que impede o diálogo.

9. Competição de mensagens: Quando o receptor quer passar logo a sua própria mensagem, não

consegue ouvir a do outro.

10. Atribuição de propósitos: Por que será que ele fez isso? Que será que está realmente procurando?

Por que tinha que dizer aquilo? Observações como essas e tentativas de ―ler nas entrelinhas‖ podem

dar sentido às palavras e ao comportamento das outras pessoas. Mas é preciso ter cuidado para não se

atribuir propósitos falsos ao que o outro diz, ou para não estar sempre tentando descobrir o que ―está

por trás‖, de forma a estabelecer um contato superficial e de pouca confiança.

BARREIRAS QUE PODEM SER ENCONTRADAS NO EMISSOR E NO RECEPTOR:

1. Bloqueio emocional: Ocorre quando a emoção envolvida na mensagem impede ou dificulta sua

transmissão. O emissor reage emocionalmente, de forma que é difícil tocar no assunto ou o receptor

não quer ―nem ouvir falar‖, devido à carga emocional que a mensagem pode despertar.

2. Intenções ocultas: O emissor transmite determinada mensagem, embora saliente que ―não era

exatamente isso que eu queria dizer‖. Ou o receptor, ligado à um interesse específico, distorce ou

bloqueia mensagens que não se relacionam com seus interesses e necessidades. Em ambos os casos, o

resultado é ineficaz.

3. Hostilidade: Quando existe rivalidade ou um clima de agressividade entre duas pessoas ou grupos,

ou ainda quando o emissor e/ou receptor vêm de uma experiência de confronto, pode haver distorção

de comunicação.

4. Relacionamento: No processo de comunicação, existem sempre dois componentes: o conteúdo da

mensagem em si e o relacionamento entre as pessoas. Se o emissor se preocupar apenas em ―não

prejudicar o relacionamento‖, ou se o receptor ficar o tempo todo procurando sinais para saber se o

relacionamento está bom ou não, a comunicação poderá não ser espontânea nem eficaz.

5. Status: Uma pessoa de posição hierárquica elevada pode achar que não precisa se comunicar ou se

relacionar com subordinados ou inferiores, nem dar ou receber feedback. Tal comportamento acaba

impossibilitando qualquer diálogo. Também o emissor, por reagir defensivamente (ou com hostilidade,





ou com medo de falar bobagens) perante uma pessoa de status, pode perder ou distorcer o conteúdo da

mensagem.

6. Estado físico ou emocional: Situações de tensão ou euforia e cansaço físico ou mental prejudicam

a emissão ou a recepção de uma mensagem.

7. Palavras de duplo sentido: Quando o emissor utiliza palavras sujeitas a diferentes interpretações

ou quando o receptor atribui outro sentido às palavras que foram ditas, a ambigüidade impede a exata

compreensão da mensagem.

8. Diferenças de percepção: Apreendemos o mundo que nos cerca e dele participamos de acordo

com os nossos referenciais, desenvolvidos a partir de nossa personalidade, experiência de vida,

formação familiar, instrução, hierarquia de valores, estado emocional, costumes e tradições de nossa

cultura, etc. Isso leva à interpretações particulares de mensagens que não sejam precisas, exatas.

9. Sentimentos: Os sentimentos, ligados à forma subjetiva com que cada pessoa vivencia os fatos,

podem constituir um sério obstáculo à comunicação. Às vezes, na mente das pessoas se estabelece uma

confusão entre sentimentos e fatos porque entram em ação os pontos de vista, as opiniões, os

propósitos e os julgamentos considerados certos por cada um.

Melhorar nossa comunicação requer envolvimento no processo. É necessário um clima de confiança e

apoio para que o feedback (essencial para nossa comunicação) possa ser dado e recebido de uma forma

que encoraje ouvir e aceitar ao invés de aumentar nossas defesas.

6. Motivação

Excelente - CONCEITO DE MOTIVAÇÃO

6.1 - Conceito de Motivação

Compreender a motivação humana tem sido um desafio para muitos administradores e psicólogos.

Várias pesquisas têm sido elaboradas e diversas teorias têm tentado explicar o funcionamento desta

força que leva as pessoas a agirem em prol do alcance de objetivos.

Os fatores que levam uma pessoa a caminhar em determinada direção podem-lhe ser intrínsecos ou

extrínsecos. Quando são intrínsecos, há motivação; quando são extrínsecos, há apenas movimento.

É fato que muitas vezes, uma pessoa sente-se levada a fazer algo para evitar uma punição ou para

conquistar uma recompensa. Entretanto, em ambos os casos, a iniciativa para a realização da tarefa

não partiu da própria pessoa, mas de um terceiro, que a estimulou de alguma forma para que ela se

movimentasse em direção ao objetivo pretendido. A pessoa não teria caminhado em direção ao

http://gestaorh.wordpress.com/2007/11/19/conceito-de-motivacao/





objetivo caso não houvesse a punição ou a recompensa. As pessoas podem, também, agirem levadas

por um impulso interno, por uma necessidade interior. Neste caso, existe vontade própria para

alcançar o objetivo, existe motivação, que pode ser transformada em movimento permanente por

meio da doutrinação. Aliás, é isso que as organizações produtivas buscam.

Porém, na maioria das vezes, o que se vê é a aplicação de técnicas de estimulo ao movimento

imediatista. O movimento é uma situação passageira. Só dura enquanto persistirem os estímulos que

o geraram. Além disso, a eliminação dos estímulos normalmente provoca insatisfação e um

comportamento indesejável. Conclui-se que motivação, nada mais é do que a predisposição do

indivíduo ou do grupo para efetuar certas ações, buscando alcançar objetivo. Os motivos

(necessidades ou desejos) são as forças que impelem o comportamento do indivíduo.

6.2- Tipos de Motivação De um modo geral, as pessoas são levadas à ação pelos seguintes fatores:

6.3- Fatores externos: Um pai diz ao filho que ele precisa tirar boas notas na escola, um garoto faz

algo que sua mãe mandou, um funcionário ―obedece ao chefe.‖.

6.4 - Pressão social: Noventa por cento das pessoas trabalha porque a sociedade espera que ela

trabalhe. Muitas pessoas desejam casar porque a sociedade espera isso delas. U um funcionário

procura progredir na empresa porque é isso que se espera dele.

6.5 - Fatores internos: Ocasionalmente encontramos pessoas que agem por conta própria. São

pessoas auto motivadas que agem em função do que julgam bom para elas e para o bem comum.

Motivação, ou melhor, automotivação, é a vivência diária do seu envolvimento em um determinado

ambiente ou situação. Esperar da empresa o reconhecimento do que se faz é realmente lógico, mas

vem em segundo lugar. Ter grau máximo de satisfação e orgulho do que se faz, buscar a realização

do ―sempre pode se fazer mais‖, nunca se acomodar com o que está realizado, e acima de tudo

transmitir esse sentimento, essa sensação, a toda a sua equipe, vai lhe garantir motivação

incondicional. Esperar sempre de você, na busca da auto superação, em qualquer tarefa, isso sim,

garante motivação constante, independente das condições externas. Não se esqueça de que tudo

começa de dentro para fora, incluindo o otimismo, a alegria , a satisfação e a motivação.

São pessoas que agem, não por terem sido mandadas, ar, nem por terem sido pressionadas pelas

expectativas das pessoas que a rodeiam, mas por consciência da conveniência de atingir objetivos

fixados por elas próprias e pelo desejo de desfrutar dos frutos de suas realizações.

6.5.1-. Como motivar as pessoas e criar condições para isso

Sabemos que cada pessoa é um ser e que reage diferente ao mundo, porém as formas mais

tradicionais de motivar as pessoas são:

- Reconhecimento;

- Ser tratado como pessoa;

- Ser tratado de modo justo;

- Ser ouvido;





- Desafios;

- Novas oportunidades;

- Orgulho do próprio trabalho;

- Condições de trabalho adequadas:

- Sensação de ser útil; E

- Ser aceito como é.

Para criar condições para motivação, devemos identificar as necessidades e anseios das pessoas,

buscar o trabalho que mais atrai a pessoa, reconhecer o bom desempenho, facilitar o

desenvolvimento da pessoa, projetar o trabalho de modo a torná-lo atraente, adotar um sistema de

recompensas ligado ao desempenho, garantir meios para o feedback positivo, aperfeiçoar

continuamente as práticas gerenciais.

TEORIAS DA MOTIVAÇÃO

MODELO DE MOTIVAÇÃO DE MASLOW: Esse modelo considera que as necessidades

humanas organizam-se segundo uma hierarquia, na qual as necessidades de nível mais baixo

prevalecem sobre as de nível mais alto. Apesar disso, são exatamente as aspirações do nível mais

alto que levam à realização do potencial dos seres humanos, à vida feliz e aos momentos de

plenitude.

FATORES INTRÍNSECOS E EXTRÍNSECOS DE FREDERICK HERZBERG: Motivadores são

os fatores que fazem a pessoa sentir-se bem no trabalho. Esses fatores são inerentes à própria pessoa

ou ao trabalho em si, isto é, intrínsecos: (1) realização, (2) reconhecimento, (3) trabalho em si, (4)

responsabilidade, (5) progresso, (6) crescimento.

Higiênicos são os fatores cuja ausência provoca mal estar. Esses fatores são relacionados à

organização e ao ambiente externo, isto é, extrínsecos:

(1) diretrizes e administração da empresa,

(2) supervisão,

(3) relacionamento com superiores,

(4) condições de trabalho,

(5) salário,

(6) relacionamento com colegas,

(7) vida pessoal,

(8) (relacionamento com subordinados,

(9) status,

http://gestaorh.wordpress.com/2007/10/29/teorias-da-motivacao/





(10) segurança.

TEORIA ERG DE CLAYTON ALDERFER: Existem três grupos de necessidades essenciais:

Existência: exigências básicas para existência material. Equivale aos elementos fisiológicos mais

segurança de Maslow.

Relacionamento: desejo de relacionamentos interpessoais significativos. Equivale aos fatores

sociais e ao componente social da auto-estima de Maslow.

Crescimento: desejo de desenvolvimento pessoal. Inclui aspectos intrínsecos da auto-estima mais a

realização de si mesmo de Maslow.Mais de uma necessidade pode estar operante ao mesmo tempo.

Quando uma pessoa é bloqueada na satisfação de um nível mais alto, ela regride aumentando

necessidades de nível mais baixo. Por exemplo, se o crescimento profissional é frustrado ela vai se

preocupar mais com salário. Fatores culturais podem mudar a influência dos fatores. Por exemplo,

no Japão e na Espanha os fatores sociais são mais importantes que os fisiológicos.

NECESSIDADES DE MCCLELLAND: As pessoas podem possuir em maior ou menos grau três

tipos de motivação:

Realização: desejam sucesso em suas atividades. Para elas a realização pessoal é mais importante

do que as recompensas. Procuram fazer as coisas da melhor maneira possível, superando a si

mesmas e aos outros.

Poder: Desejam causar impacto sobre as pessoas. Querem ser influentes, controlar o comportamento

dos outros. Gostam de prestígio, competição, status. Sua preocupação com desempenho é

secundária.

Afiliação: Desejam ser apreciadas, estimadas e aceitas pelos outro. Buscam amizade, preferem

cooperação à competição, apreciam situações onde há compreensão mútua.

Os realizadores são bons empreendedores, mas, nem sempre dão bons gerentes. Os gerentes das

grandes empresas geralmente possuem alta necessidade de poder e baixa necessidade de afiliação. É

possível treinar uma pessoa para aumentar sua necessidade de realização.

TEORIA DA AVALIAÇÃO COGNITIVA: Quando uma pessoa recebe recompensas extrínsecas

por um trabalho intrinsecamente motivador, o interesse intrínseco pelo trabalho diminui. A

explicação comum para isso é que a pessoa sente uma perda de controle sobre seu próprio

comportamento.

Se acreditarmos na teoria da avaliação cognitiva, devemos seguir a orientação defendida por

Deming, fazendo o pagamento independente do desempenho. As evidências experimentais

demonstram que existe realmente uma relação entre motivação intrínseca e recompensa extrínseca,

mas o seu impacto sobre empregados no trabalho é restrito por que:





- Em muitos trabalhos a motivação intrínseca é naturalmente muito baixa;

- Em alguns trabalhos, a motivação intrínseca é naturalmente muito alta;

- Assim sendo, o efeito só aparece para trabalhos com motivação intrínseca média, que são poucos.

TEORIA DO ESTABELECIMENTO DE METAS: As pessoas são motivadas pelas metas

estabelecidas:

- Metas bem definidas são mais estimulantes do que genéricas (tipo: ―faça o que puder!‖ ou ―dê o

melhor de si!‖);

- Desde que haja capacidade e aceitação, quanto mais ambiciosa a meta, maior o desempenho;

- Desde que haja aceitação, metas estabelecidas por outros (por ex., um chefe) são tão motivadoras

quanto metas estabelecidas pela própria pessoa;

- Participação no estabelecimento das metas contribui para sua aceitação. A participação supera

resistências. As pessoas se comprometem quando participam das decisões quanto às metas.

- As pessoas têm desempenho melhor quando recebem feedback. Feedback gerado por elas mesmas

tem mais efeito que feedback recebido de outros. O desempenho é melhor quando as pessoas têm

condições de avaliar por si mesmas os resultados de seu trabalho.

Compromisso com a meta: A pessoa comprometida não reduz nem abandona a meta estabelecida.

Autoconfiança: As pessoas acreditam que são capazes de realizar a tarefa. Enfrentam desafios em

situações difíceis, sem abandonar ou reduzir a meta. Conseguem responder adequadamente a

realimentação (feedback) negativa (críticas).

Efeito da cultura: Funciona bem em culturas onde subordinados são mais independentes, buscam

desafios e consideram desempenho importante (EUA, Canadá). Algumas culturas (Portugal, Chile)

não apresentam essas características.

TEORIA DA EQUIDADE: As pessoas comparam a relação do esforço que estão aplicando ao

trabalho com as recompensas que estão obtendo. Podem tomar como comparação pessoas dentro ou

fora da mesma empresa, situações passadas ou oportunidades de outros empregos. Quando

percebem uma situação injusta, procuram compensar mudando o esforço ou tentando mudar o

contexto (ex.: trocar de emprego).

TEORIA DA EXPECTATIVA DE VICTOR VROOM: A motivação depende de como a pessoa

percebe três relações de causa e efeito:

Esforço X Desempenho: A pessoa acredita que com mais esforço pode melhorar desempenho.

Desempenho Recompensa: A pessoa acredita que o desempenho produzirá uma recompensa

determinada.





Recompensa Metas pessoais: Na medida em que as recompensas oferecidas pela organização são

atraentes para a pessoa.Esta teoria explica porque muitos empregados esforçam-se pouco,

limitando-se a fazer o mínimo.

Quantas pessoas responderiam sim a estas três perguntas:

1. Se eu me esforçar mais serei recompensado?

2. Se meu desempenho for reconhecido serei recompensado por isso?

3. Se for recompensado, as recompensas valerão à pena?

TEORIAS X E Y DE DOUGLAS MCGREGOR: McGregor considerou que os comportamentos

administrativos dependem das crenças básicas adotadas pelos gerentes. Ele identificou dois padrões

conflitantes de crenças básicas, que denominou Teoria X e Teoria Y.

TEORIA X:

As pessoas são preguiçosas e indolentes.

As pessoas evitam o trabalho.

As pessoas evitam a responsabilidade a fim de se sentirem mais seguras.

As pessoas precisam ser controladas e dirigidas. As pessoas são ingênuas e sem iniciativa.

TEORIA Y:

As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer.

O trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descansar.

As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios.

As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas.

As pessoas são criativas e competentes.

A teoria X é relacionada à escola clássica de administração e sua preocupação fundamental é com o

desempenho. A abordagem adotada atualmente em Organização, Sistemas e Métodos deriva

diretamente dessa linha.

A teoria Y é relacionada à escola de relações humanas e sua preocupação fundamental é com o bem

estar das pessoas. A abordagem adotada em Administração de Recursos Humanos deriva

diretamente dessa maneira de pensar.

Na verdade, a confrontação entre os dois modelos deve ser vista como um diálogo ao qual cada um

dá sua contribuição e não como uma disputa em que só um tem razão





7. Liderança

Liderança – o que é isso?

Liderança é o processo de conduzir um grupo de pessoas. É a habilidade de motivar e influenciar

os liderados para que contribuam, voluntariamente, da melhor forma com os objetivos do grupo ou

da organização.

Simples assim...

ALGUMAS TEORIAS

Segundo Chiavenato a Teoria das Relações Humanas constatou a influência da liderança sobre o

comportamento das pessoas. Existem três principais teorias sobre a liderança:

Traços da personalidade. Segundo esta teoria, já desacreditada, o líder possuiria

características marcantes de personalidade que o qualificariam para a função.

Estilos de liderança. Esta teoria aponta três estilos de liderança: autocrática, democrática e

liberal.

Situações de liderança. Nesta teoria o líder pode assumir diferentes padrões de liderança de

acordo com a situação e para cada um dos membros da sua equipe

Para Lacombe os líderes influenciam as pessoas graças ao seu poder, que pode ser o poder

legítimo, obtido com o exercício de um cargo, poder de referência, em função das qualidades e do

carisma do líder e poder do saber, exercido graças a conhecimentos que o líder detém.

UMA BASE CONCEITUAL SOBRE A LIDERANÇA

Liderança autocrática: Na Liderança autocrática o líder é focado apenas nas tarefas. Este

tipo de liderança também é chamado de liderança autoritária ou diretiva. O líder toma

decisões individuais, desconsiderando a opinião dos liderados.

Liderança democrática: Chamada ainda de liderança participativa ou consultiva, este tipo

de liderança é voltado para as pessoas e há participação dos liderados no processo decisório.

Liderança liberal ou Laissez faire: Laissez-faire é a contração da expressão em língua

francesa laissez faire, laissez aller, laissez passer, que significa literalmente "deixai fazer,

deixai ir, deixai passar".

Neste tipo de liderança o grupo atingiu a maturidade e não mais precisa de supervisão extrema de

seu líder, os liderados ficam livres para por seus projetos em prática sendo delegado pelo líder

liberal.

http://pt.wikipedia.org/wiki/Organiza%C3%A7%C3%A3o

http://pt.wikipedia.org/wiki/Idalberto_Chiavenato

http://pt.wikipedia.org/wiki/Comportamento

http://pt.wikipedia.org/wiki/Personalidade

http://pt.wikipedia.org/wiki/Estilo

http://pt.wikipedia.org/wiki/Liberal

http://pt.wikipedia.org/wiki/Refer%C3%AAncia

http://pt.wikipedia.org/wiki/Saber

http://pt.wikipedia.org/wiki/Autocr%C3%A1tico

http://pt.wikipedia.org/wiki/Processo

http://pt.wikipedia.org/wiki/Express%C3%A3o

http://pt.wikipedia.org/wiki/L%C3%ADngua_francesa

http://pt.wikipedia.org/wiki/L%C3%ADngua_francesa

http://pt.wikipedia.org/wiki/Maturidade

http://pt.wikipedia.org/wiki/L%C3%ADder





Liderança Paternalista: é uma liderança que visa o fim dos conflitos em grupos, que visa um

relacionamento amável, onde o líder tem uma postura de representante paternal do grupo.

TEMA: LIDERANÇA

A liderança é um tema importante para os gestores devido ao papel fundamental que os líderes

representam na eficácia do grupo e da organização. Os líderes são responsáveis pelo sucesso ou

fracasso da organização.Liderar não é uma tarefa simples. Pelo contrário. Liderança exige

paciência, disciplina, humildade, respeito e compromisso, pois a organização é um ser vivo, dotado

de colaboradores dos mais diferentes tipos.

Dessa forma, pode-se definir liderança como o processo de dirigir e influenciar as atividades

relacionadas às tarefas dos membros de um grupo. Porém, existem três implicações importantes

nesta definição.

Primeira: a liderança envolve outras pessoas, o que contribuirá na definição do status do líder.

Segunda: a liderança envolve uma distribuição desigual de poder entre os líderes e os demais

membros do grupo. E terceira: a liderança é a capacidade de usar diferentes formas de poder para

influenciar de vários modos os seguidores.

De fato, os líderes influenciam seguidores. Por este motivo, muitos acreditam que os líderes têm por

obrigação considerar a ética de suas decisões. Apesar de a liderança ser importante para a gerência e

estreitamente relacionada a ela, liderança e gerência não são os mesmo conceitos. Planejamento,

orçamento, controle, manutenção da ordem, desenvolvimento de estratégias e outras atividades

fazem parte do gerenciamento. Gerência é o que fazemos. Liderança é quem somos.

Uma pessoa pode ser um gerente eficaz, um bom planejador e um gestor justo e organizado e,

mesmo assim, não ter as capacidades motivacionais de um líder. Ou simplesmente pode ocorrer o

contrário. Uma pessoa pode ser um gerente ineficaz, porém, em contrapartida, ter as habilidades

necessárias para um bom líder.

Entre os desafios apresentados pelo ambiente mutável, as organizações estão valorizando cada vez

mais os gerentes que possuem habilidades de liderança. Qualquer pessoa que aspire a ser um

gerente eficaz deve também se conscientizar de praticar e desenvolver suas habilidades de

liderança.

http://pt.wikipedia.org/wiki/Gestor

http://pt.wikipedia.org/wiki/Disciplina

http://pt.wikipedia.org/wiki/Humildade

http://pt.wikipedia.org/wiki/Respeito

http://pt.wikipedia.org/wiki/Compromisso

http://pt.wikipedia.org/wiki/Organiza%C3%A7%C3%A3o

http://pt.wikipedia.org/wiki/Membros

http://pt.wikipedia.org/wiki/Status

http://pt.wikipedia.org/wiki/Poder

http://pt.wikipedia.org/wiki/Ger%C3%AAncia

http://pt.wikipedia.org/wiki/Planejamento

http://pt.wikipedia.org/wiki/Or%C3%A7amento

http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Gerenciamento&action=edit&redlink=1

http://pt.wikipedia.org/wiki/Ambiente





Liderança coaching

Em termos gerais, Coaching é o processo de apoiar uma pessoa a ter a melhor vida profissional

ou pessoal que ela pode criar. Há diferentes tipos, contextos e papéis de Coaching.

O Coaching na Liderança é um processo muito focado no qual o gestor orienta seu colaborador no

desenvolvimento do seu desempenho, usando metas claras para criar alvos mensuráveis

O termo coaching é um dos mais difundidos na atualidade nas organizações e tem representado

muito mais do que mero modismo. Significa uma saída para que as empresas tenham equipes de

alta performance, atuando em função dos resultados esperados e adaptando-se às exigências do

mercado.

A palavra coach foi emprestada do meio esportivo e significa técnico ou treinador do time. Nas

equipes esportivas, o coach tem a função de incentivar e ajudar os atletas a alcançarem os melhores

resultados, através do desenvolvimento de novas habilidades.

―Coache‖, do inglês medieval, significa carruagem, ou seja, levar algo, transportar, favorecer a

saída de um estado atual para um estado mais satisfatório. Esta palavra foi adaptada para coach e

exemplifica bem o que o treinador de uma equipe esportiva faz.

O líder-coach, que as organizações tanto precisam, é aquele que cria condições para que o liderado

aprenda e se desenvolva, aumentando sua iniciativa e criatividade.

Não se pode mais esperar que os líderes das organizações sejam autocráticos e se utilizem do poder

para conseguir o que querem. O líder que se deseja atualmente é aquele que mobiliza a equipe

através do aprendizado contínuo.

O líder-coach é, acima de tudo, aquele que proporciona desenvolvimento antes de cobrar

performance.

O que faz um líder coach?

Reconhece potencial e desenvolve competências da sua equipe.

Envolve-se na aprendizagem da sua equipe.

Assume uma co-responsabilidade com respeito ao desenvolvimento e alcance de metas.

Encaminhe e recebe comunicações vitais para resultados excelentes





Leitura complementar

Não Basta Ser Líder: Tem que Ser Coach!

Dr. Tadeu Alvarenga

[email protected]

Qualquer um que visite uma Livraria hoje ficará facilmente surpreendido com a grande quantidade

de Livros que se propõem a Desenvolver ou Aperfeiçoar a capacidade de Liderança Servidora, a

Liderança Baseada em Princípios, a Liderança isso, a Liderança aquilo, e por assim vai. Se nós

desconsiderarmos aqueles autores que meramente colocam um adjetivo ao lado da palavra

―Liderança‖ e simplesmente repetem os mesmo velhos conceitos como se fossem alguma coisa

nova ―saída do forno‖ – autores estes que não nos ocuparemos aqui neste artigo -, o número de

Modelos e Estilos de Liderança à nossa disposição ainda é extremamente grande.

Existe uma razão muito simples para esta nossa relativa abundância de Livros sobre este assunto e a

razão é esta: cada vez mais as Pessoas e Organizações estão percebendo que os antigos Modelos de

Liderança e Gestão não estão atendendo mais às suas Necessidades e estão se voltando em Busca de

novos Modelos que atendam a estas Necessidades. Dentro deste processo de Busca de Formas mais

Eficientes de Liderar Pessoas, o Coaching tem se destacado como uma das mais Completas

Soluções para Desenvolvimento da Liderança – senão a mais Completa. As razões para isto são

várias, e aqui gostaríamos de destacar algumas das que consideramos serem as principais:

1. O Coaching como Modelo de Liderança diminui a pressão sobre os

Liderados.

O Líder Coaching tem como ponto de partida o respeito incondicional pelo liderado enquanto ser

humano. Isto é natural e imediatamente percebido pelo liderado – seja de uma forma consciente ou

inconscientemente – o que diminui o antagonismo e as barreiras ao exercício de Liderança por parte

do Líder Coach,

melhorando e solidificando, desta forma, a Relação de Liderança. Esta melhora na Relação de

Liderança, por sua vez, se traduz por um melhor aproveitamento do potencial do liderado: é esta

característica em especial que tem tornado o Coaching o Modelo de Liderança mais adaptado aos

Tempos Modernos. Em uma Sociedade Globalizada e Interconectada, onde Concorrência acirrada e

a Alta Competitividade são as regras do jogo, a Criatividade e o Talento dos colaboradores se

tornam verdadeiramente os maiores ativos de qualquer Organização – independentemente do porte,

do setor ou do número de funcionários. Você simplesmente não consegue mobilizar Talentos na

base do chicote: isto só é possível se houver de fato uma Liderança capaz de despertar o potencial

para o Melhor das pessoas – e o Coaching atende perfeitamente a esta necessidade. Isto significa

que aquele Chefe autoritário e carrancudo que era um verdadeiro ―feitor‖ de Pessoas – e não um

Gestor de Pessoas, vejam bem – está, hoje mais que nunca, com os seus dias contados. Isto porquê

este Estilo de Liderança simplesmente não funciona mais – se é que algum dia funcionou. As





pessoas não mais suportam serem destratadas ou tratadas como peças de maquinário: elas querem e

precisam ser tratadas como os seres humanos que são. Isto é Fundamental se uma Empresa quer

atingir a Excelência em Atendimento ao Cliente, quer se destacar perante a Concorrência. Todos

estes processos envolvem Pessoas, e Pessoas, para serem Criativas e Produtivas, devem estar

verdadeiramente comprometidas com aquilo que fazem e isto tem que partir da Liderança. Dentro

deste ponto de vista, o Coaching tem se mostrado como um dos Modelos de Liderança mais

eficientes para garantir o comprometimento dos liderados.

2. O Coaching como Modelo de Liderança diminui a pressão sobre o Líder

Lembra daquele Chefe autoritário e carrancudo de que falamos acima? Não seria surpresa para

ninguém se um belo dia ele enfartasse, não é mesmo? Na verdade,o que cada vez mais se tem

percebido é que o antigo Modelo autocrático é tão ou mais prejudicial para o próprio Chefe quanto

o é para os liderados. Neste Modelo, o Chefe muitas vezes entendia que ele – e nada além dele – era

a única coisa que separava a Organização para a qual trabalhava do mais completo Caos: este tipo

de pressão psicológica por vezes cobrava algum preço, seja emocional, ou mesmo em termos de

Saúde física. O Modelo de Liderança baseada no Coaching, ao diminuir a pressão sobre o Líder,

não só contribui para o Aumento de sua Qualidade de Vida, como também libera a atenção do Líder

para aquilo queé da sua Competência: o Ganho imediato é uma Liderança mais Focada em

Resultados e na Geração de Valor para o Negócio.

3. O Coaching como Modelo de Liderança facilita a atuação do RH

Eu deverei abordar este Tema em outra Oportunidade com uma maior Profundidade, mas, por ora, é

importante aqui destacar que o RH é, de longe, um dos maiores Beneficiados pela disseminação da

Cultura Coaching dentro da Empresa. Isto porque o Coaching facilita, em muito o Trabalho do

Gestor de Pessoas – e é muito fácil entender porquê. Se partirmos do pressuposto que, em toda

Empresa, em toda Organização – qualquer que seja a natureza da Organização -, existe sempre um

grau de tensão entre os componentes da Organização, e que o Coaching, como Estilo de Liderança,

Contribui para uma diminuição significativa desta tensão, fica fácil de se entender porquê o trabalho

do RH se torna imensamente facilitado. Além disso, como já o dissemos em outra ocasião, o RH,

dentro de uma Empresa que tenha adotado uma Cultura Coaching, assume de fato um papel

privilegiado como Coach dos Coaches, o facilita enormemente o desempenho desua Função

Estratégica.

Por estas e por outras razões, o Coaching tem se tornado cada vez mais o Modelode Liderança que

mais cresce no Mundo. Hoje, mais que nunca, não basta

ser Líder: tem que ser Coach!

disciplina: aspectos comportamentais da gestão de pessoas · pdf file24/06/2010...

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