discussion papers on logistics and supply chain management · ii discussion papers on logistics and...

I

- Lehrstuhl für ABWL und Logistik -

Ingrid Göpfert (Hrsg.)

Discussion Papers on Logistics and Supply Chain Management

# 01

[Dezember 2011]

Ingrid Göpfert David Braun Wanja Wellbrock

Wirkung und Implementierungsgrad von Supply-Chain-Management-Maßnahmen

in der Automobilindustrie sowie Empfehlungen zu deren Kombination

Ergebnisse einer Praxisstudie

II

Discussion Papers on Logistics and Supply Chain Management

Philipps-Universität Marburg Lehrstuhl für ABWL und Logistik

Am Plan 2 35037 Marburg

ISSN: 2193-6978

# 01

Ingrid Göpfert1 Braun David2 Wanja Wellbrock3

Wirkung und Implementierungsgrad von Supply-Chain-Management-Maßnahmen in der Automobilindustrie

sowie Empfehlungen zu deren Kombination

Ergebnisse einer Praxisstudie

[Dezember 2011]

1 Univ.-Prof. Dr. Ingrid Göpfert ist Inhaberin des Lehrstuhls für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Logis-

tik an der Philipps-Universität Marburg. 2 Dr. David Braun ist Mitarbeiter in der Abteilung Supply Chain Development bei der ThyssenKrupp AG in

Eschen, Liechtenstein. Er schloss seine Promotion 2011 am gleichnamigen Lehrstuhl ab. 3 Dipl.-Kfm. Wanja Wellbrock ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am gleichnamigen Lehrstuhl.

III

Executive Summary

Die Automobilindustrie nimmt im Rahmen der Logistik bzw. des Supply Chain Management eine sehr

bedeutende Rolle ein. Oftmals wird sie sogar als Vorreiterrolle in diesem Bereich bezeichnet. In einer

groß angelegten empirischen Studie des Lehrstuhls für ABWL und Logistik der Philipps-Universität

Marburg wurden insgesamt 470 Tier-1-Automobilzulieferer im deutschsprachigen Raum nach ihren

Erfahrungen mit ausgewählten Supply-Chain-Management-Maßnahmen befragt. Im Mittelpunkt

stehen hierbei die Kosteneffekte einzelner Maßnahmen, da diese als übergeordnetes Ziel des Supply

Chain Management angesehen werden können. Anhand der Studie lässt sich die Eignung der Maß-

nahmen bezüglich der speziellen Rahmenbedingungen in der Automobilindustrie ableiten, wodurch

sich einerseits interessante Schlussfolgerungen für die Wissenschaft ergeben und andererseits kon-

krete Handlungsempfehlungen für die Unternehmenspraxis ableiten lassen. Ein weiterer wichtiger

Punkt der Studie ist die Verteilung der Kosteneinsparungen aus Supply-Chain-Management-

Maßnahmen zwischen den Herstellern und den Lieferanten. Findet eine weitestgehend faire Auftei-

lung zwischen den Marktparteien statt oder wird eine Seite kontinuierlich bevorzugt? Im abschlie-

ßenden vierten Kapitel wird über eine reine Ist-Betrachtung bestehender Maßnahmen hinausgegan-

gen, indem innovative Kombinationsmöglichkeiten betrachtet werden, wodurch sich neue Konzepte

wie das „Value Added Assembly“ und das „Supplier Controlled Sequencing“ ergeben.

Key Words: Automobilindustrie, Logistik, Supply Chain Management, Innovationen

IV

Inhaltsverzeichnis 1 Grundlegendes ........................................................................................................................... 1

1.1 Charakteristika der Umfrage ...................................................................................................... 1

1.2 Kostenblöcke im Unternehmen .................................................................................................. 2

1.3 Bedarfstransparenz .................................................................................................................... 3

2 Wirkungen ausgewählter Supply-Chain-Management-Maßnahmen ........................................ 4

2.1 Regelmäßige Informationsweitergabe über den Produktionsstatus an den Hersteller ............ 4

2.2 Gemeinsame Planung ................................................................................................................. 6

2.3 Unternehmensübergreifende Verwendung eines identischen (elektronischen) Datenformates............................................................................................................................ 8

2.4 Unternehmensübergreifende Verwendung identischer Artikel- und Produktbezeichnungen 10

2.5 Unternehmensübergreifende Verwendung spezifisch angepasster Ladungsträger ................ 12

2.6 Zulieferer führt Produktions- oder Montageprozesse beim Hersteller durch ......................... 13

2.7 Übertragung von Produktions- oder Montageprozessen von dem Zulieferer oder dem Hersteller an den Logistikdienstleister ..................................................................................... 14

2.8 Just-in-Time .............................................................................................................................. 16

2.9 Just-in-Sequence....................................................................................................................... 18

2.10 Speditionslagermodell .............................................................................................................. 20

2.11 Supplier Managed Inventory .................................................................................................... 22

2.12 Konsignationslager ................................................................................................................... 25

2.13 Übertragung der Distributionsverantwortung und des Eigentums an den Waren an den Hersteller .................................................................................................................................. 27

2.14 Gebündelter Transport ............................................................................................................. 28

2.15 Übertragung der Qualitätsverantwortung an den Zulieferer ................................................... 31

2.16 Übertragung der produktionsgerechten Kommissionierung an den Zulieferer ....................... 32

3 Aufteilung von Kosteneinsparungen aus Supply-Chain-Management-Maßnahmen ............... 33

3.1 Weitergabe von Kosteneinsparungen des Herstellers an den Zulieferer ................................ 33

3.2 Weitergabe von Kosteneinsparungen des Zulieferers an den Hersteller ................................ 35

4 Kombinationen der Supply-Chain-Management-Maßnahmen ................................................ 37

4.1 Kombination 1: Value Added Assembly ................................................................................... 37

4.2 Kombination 2: Supplier Controlled Sequencing ..................................................................... 39

Literaturverzeichnis: .............................................................................................................................. 41

_______________________________________________________________________________

1

1 Grundlegendes

1.1 Charakteristika der Umfrage

Die Ergebnisse der vorliegenden Studie decken auf, von welchen Supply-Chain-Management (SCM)-

Maßnahmen Automobilzulieferer und -hersteller besonders profitieren. Darüber hinaus wird auch

gezeigt, wie oft die einzelnen Maßnahmen in der Automobilindustrie implementiert sind.

Als SCM-Maßnahmen werden hierbei unternehmensübergreifende Informations- und/oder Materi-

alflussänderungen verstanden, die das Profitieren mindestens eines Beteiligten vermuten lassen, wie

bspw. bei der Maßnahme Just-in-Time.

Zu diesem Zweck wurden die Hauptsitze von 470, im deutschsprachigen Raum ansässigen Tier-1-

Automobilzulieferern angeschrieben. Es wurde darum gebeten, den Fragebogen an ihre Werksnie-

derlassungen weiterzuleiten, wo er ausgefüllt werden sollte: Dahinter steckt die Logik, dass SCM-

Maßnahmen in verschiedenen Werken unterschiedlich ausgestaltet sein können. Geantwortet haben

70 Unternehmen, was einem Rücklauf von 15% entspricht. Insgesamt wurden dabei 78 Fragebögen

ausgefüllt, da dieser teilweise von mehr als einer Werksniederlassung beantwortet wurde.

Im Fragebogen wurde einerseits nach den Wirkungen implementierter SCM-Maßnahmen auf Seiten

der Zulieferer gefragt, darüber hinaus jedoch auch nach der Wirkung auf Seiten des jeweiligen Ab-

nehmers. Die Aufgabe der Informationsbeschaffung in Bezug auf die herstellerseitigen Wirkungen

wurde hierbei in die Hände der angeschriebenen Zulieferer gegeben.

Ein sinnvolles Differenzierungskriterium von Automobilzulieferern stellt die Komplexität der von

ihnen hergestellten Produkte dar, nach welcher man grundlegend zwischen Teilen, Komponenten

und Modulen differenziert.4 Die antwortenden Unternehmen setzen sich zu ähnlich großen Teilen

aus Teile-, Komponenten- und Modul-Lieferanten zusammen, wie Abbildung 1 zeigt.

Abbildung 1: Produktkomplexität der Studienteilnehmer

4 Komponenten, wie bspw. Scheibenwischermotoren, setzen sich aus mehreren Teilen, wie z. B. Schrauben,

zusammen, Module, wie bspw. das Cockpit, bestehen wiederum aus mehreren Komponenten oder Teilen. Bei Letzteren handelt es sich um „komplettierte, funktionsfähige Baugruppen ..., die [durch den Zulieferer, Anm. d. Verf.] einbaufertig angeliefert werden“, Becker (2005), S. 15.

Modul- Lieferanten

36%

Teile-Lieferanten

26%

Komponenten- Lieferanten 38%

2

1.2 Kostenblöcke im Unternehmen

SCM-Maßnahmen führen neben Effekten auf Erlöszahlungen zu Kostenänderungen bei dem Zuliefe-

rer und/oder dem Hersteller.5 Die Höhe der hier erzielbaren Kostenreduktionen hängt somit auch

davon ab, wie hoch einzelne Kostenblöcke in den Unternehmen sind. In der Umfrage wurde nach den

Kostenblöcken auf Seiten der Automobilzulieferer gefragt (siehe Tabelle 1).

Rang Rang Rang

Teile Komponenten Module

Produktions- und Erstellungsprozesse 1 1 1

Kapitalbindungskosten 2 2 2

innerbetriebl. Logistikprozesse 3 3 3

innerbetriebl. Informations- und Auftragsabwicklungsprozesse 4 4 4

Kommunikation mit dem Hersteller 5 5 6

Transport zum Hersteller 6 6 5

Tabelle 1: Rangfolge von Kostenblöcken

Die größte Kostenposition stellen durchschnittlich bei allen Zulieferertypen die Produktionskosten dar.

An zweiter Stelle finden sich lieferantenübergreifend die Kapitalbindungskosten. Dass diese in ho-hem Maße durch SCM-Maßnahmen beeinflusst werden können, verdeutlicht das große Potenzial des Supply Chain Management.

Innerbetriebliche Logistikprozesse sind bei allen Zuliefertypen im Durchschnitt auf Rang drei.

Die Kosten des Transportes zwischen Zulieferer und Hersteller liegen bei Zulieferern von Teilen und Komponenten auf dem letzten Rang, bei Modul-Lieferanten auf Rang fünf: Die höhere Transportfre-quenz und hiermit verbunden eine geringere Transportmittelauslastung bei Modul-Lieferanten führt zu einem Anstieg der entsprechenden Kosten. So zeigen die Umfrageergebnisse, dass der Anteil der Zulieferer mit mindestens einer Lieferung pro Tag von 20% bei Teilen über 50% bei Komponenten auf 75% bei Modulen ansteigt.

5 Vgl. Göpfert/Braun (2011), S. 66.

3

1.3 Bedarfstransparenz

Die Bedarfstransparenz (Gegenteil: Bedarfsunsicherheit) gibt darüber Auskunft, inwiefern den Zulie-

ferern der zukünftige Bedarfsverlauf der Automobilhersteller bekannt ist.6 Durch eine hohe Bedarfs-

transparenz lassen sich bspw. Fehlkosten oder Kosten einer Überproduktion vermeiden, der Liefer-

service kann erhöht werden.

Eine Reduktion der Bedarfsunsicherheit kann in erster Linie durch eine zusätzliche Informationswei-

tergabe an den Zulieferer oder eine gemeinsame Planung zukünftiger Bedarfe und Bestellungen her-

beigeführt werden.

Die zukünftigen Bedarfe des Herstellers sind...

insges. Teile Komponenten Module

weitestgehend transparent 44% 45% 37% 50%

teilweise transparent 51% 50% 53% 50%

kaum transparent 4% 5% 7% 0%

Tabelle 2: Bedarfstransparenz

Bei Modul-Lieferanten ist die Bedarfstransparenz im Durchschnitt am besten (siehe Tabelle 2). Bei

der Hälfte dieser Zulieferer sind die künftigen Bedarfe weitestgehend transparent, besonders

schlechte Werte finden sich hier nicht.

Bei Zulieferern von Teilen und Komponenten findet sich eine weitestgehende Transparenz hingegen

bei weniger als 50% der Befragten. Vereinzelt lassen sich hier auch Fälle beobachten, in welchen eine

Transparenz kaum gegeben ist.

Dass bei allen Lieferantentypen mindestens 50% angegeben haben, dass die zukünftigen Bedarfe des

jeweiligen Herstellers nur "teilweise transparent" sind, deutet generell auf ein Verbesserungspoten-

zial in diesem wichtigen Bereich hin, welcher stark durch SCM-Maßnahmen beeinflusst werden kann

(siehe die beiden oben genannten Maßnahmen).

6 Vgl. Klaas (2002), S. 166.

4

2 Wirkungen ausgewählter Supply-Chain-Management-Maßnahmen

2.1 Regelmäßige Informationsweitergabe über den Produktionsstatus an den Hersteller

Unter diesem Punkt lassen sich SCM-Konzepte wie Available-to-Promise oder Capable-to-Promise

zusammenfassen, die auf Basis einer regelmäßigen Informationsweitergabe an den Hersteller über

verfügbar Fertigbestände oder sogar den jeweils aktuellen Produktionsstatus eine qualifizierte Er-

mittlung von Lieferterminzusagen sicherstellen. Der Hersteller erhält hierdurch eine genauere Infor-

mation darüber, ob und wann die von ihm benötigten Produkte geliefert werden können.7

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Zulieferer Hersteller

Kostensenkungkeine ÄnderungKostensteigerung

Kosten-senkung

keine Änderung

Kosten-steigerung

Zulieferer 29% 38% 29% Häufigkeit 27%

Hersteller 38% 57% 0%

Abbildung 2: Wirkungen einer regelmäßigen Informationsweitergabe über den Produktionsstatus an den Hersteller

Wie Abbildung 2 zeigt, wirkt sich die Maßnahme auf Seiten der Hersteller durchaus positiv aus. Zwar

ergeben sich bei knapp 60% der Befragten keine nennenswerten Kostenänderungen, die Gefahr ei-

nes drohenden Kostenanstiegs wird allerdings komplett verneint. In 38% der Fälle werden sogar kon-

krete Kostensenkungen erreicht.

Bei den Zulieferern deuten die Ergebnisse mit jeweils ca. 30% auf eine Gleichverteilung hin, so dass

die Wirkungen der Maßnahme stark von der konkreten Situation und den jeweiligen Rahmenbedin-

gungen in den einzelnen Unternehmen abhängen.

7 Vgl. Bretzke (2007), S. 11-14; Hellingrath et al. (2004), S. 201; Konrad (2005), S. 116f.

5

Empfehlung:

Aus Sicht der Hersteller liegt hier durchaus ein erhebliches Optimierungspotenzial versteckt, da die

Maßnahme noch relativ selten eingesetzt wird und die Gefahr einer konkreten Kostensteigerung

nahezu vollkommen ausgeschlossen werden kann. Für eine weitere Implementierung spricht zusätz-

lich, dass die Maßnahme nicht von allen Zulieferern strikt abgelehnt wird, so dass man auch dort

teilweise mit einer gewissen Unterstützung rechnen darf.

6

2.2 Gemeinsame Planung

Die Maßnahme Gemeinsame Planung wird oft mit dem SCM-Konzept Collaborative Planning in Ver-

bindung gebracht, das wiederum ein entscheidender Bestandteil des zunehmend populärer werden-

den Gesamt-Konzeptes Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment ist. Unter dem Be-

griff Collaborative Planning werden vor allem der Austausch und die Synchronisation von Produkti-

onsplänen zwischen den Supply-Chain-Partnern sowie eine integrierte Distributionsplanung entlang

der gesamten Wertschöpfungskette verstanden.8

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%



Kosten-senkung

keine Änderung

Kosten-steigerung



Abbildung 3: Wirkungen einer gemeinsamen Planung

Sowohl auf Seiten der Zulieferer als auch der Hersteller zeichnen sich positive Erwartungen durch

eine gemeinsame Planung ab (siehe Abbildung 3):

Bei den Herstellern erzielen insgesamt 52% eine Kostensenkung, 42% gehen zumindest nicht von

einem Anstieg der Belastungen aus und lediglich 6% verzeichnen einen konkreten Anstieg der Kos-

ten.

Bei den Zulieferern sehen die Zahlen noch besser aus. Bei ganzen 65% der befragten Unternehmen

geht man von klaren Kostensenkungen aus, 29% verzeichnen keine konkreten Veränderungen und

bei ebenfalls lediglich 6% kommt es zu einem Kostenanstieg.

8 Vgl. Alicke (2005), S. 176; Baumgarten/Darkow (2002), S. 95f.; Gierth et al. (2007), S. 36f.; Konrad (2005), S.

110-112; Schweicher (2009), S. 30.

7


Kostensenkung Zulieferer 63% 67% 64%

Kostensenkung Hersteller 50% 56% 50%

Kostensteigerung Zulieferer 0% 0% 14%

Kostensteigerung Hersteller 13% 0% 7%

Häufigkeit 40% 30% 50%

Tabelle 3: Häufigkeit und Wirkung einer gemeinsamen Planung in Abhängigkeit der Produktkategorie

Kostensenkungen treten nicht nur bei komplexeren Modulen und Komponenten auf, sondern

gleichwertig auch bei Teilen (siehe Tabelle 3). Die Komplexität des Produktes scheint somit kein aus-

schlaggebendes Erfolgskriterium für eine gemeinsame Planung zu sein.

Obwohl auf beiden Seiten überwiegend Kostensenkungen mit dieser Maßnahme assoziiert werden,

ist sie noch vergleichsweise selten implementiert. Besonders bei Komponenten (30%) und Teilen

(40%) ist noch ein erheblicher Spielraum nach oben möglich. Bei Modulen zeichnet sich eine Häufig-

keit von 50% ab, so dass sich insgesamt – über alle Produktkategorien hinweg –eine Implementie-

rungsrate von 40% ergibt.

Empfehlung:

Aufgrund des hohen und vor allem beidseitigen Kostensenkungspotenzials sollte diese Maßnahme in

Zukunft vermehrt umgesetzt werden. Die Partner können sich dabei grundsätzlich einer gegenseiti-

gen Unterstützung sicher sein.

8

2.3 Unternehmensübergreifende Verwendung eines identischen (elektronischen)

Datenformates

Bei dieser Maßnahme verwendet der Zulieferer bewusst identische Datenformate wie der Herstel-

ler, um somit die gemeinsame Kommunikation zu erleichtern.9 Neben individuellen Standards exis-

tieren in der Automobilindustrie auch mehrere branchenweit standardisierte Datenformate, die kon-

kret an die Belange der Branche angepasst sind. Beispielhaft sind hier die Formate „Odette“ oder

„VDA“ genannt.10

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%



Kosten-senkung

keine Änderung

Kosten-steigerung



Abbildung 4: Wirkungen einer Verwendung eines identischen Datenformates bei beiden Akteuren

Zulieferer und Hersteller profitieren in den meisten Fällen beide von der Verwendung standardisier-

ter Datenformate (siehe Abbildung 4). Jeweils über 50% der befragten Unternehmen gehen von Kos-

tensenkungen sowohl für den Hersteller (57%) als auch für den Zulieferer (53%) aus. Gut ein Drittel

erwarten keine Kostenveränderungen und der Anteil der Unternehmen, die einen konkreten Anstieg

der Kosten zu verzeichnen haben, ist bei den Zulieferern mit 9% sehr gering und bei den Herstellern

mit 0% sogar überhaupt nicht vorhanden.

Eine Implementierungsrate von 90% verdeutlicht, dass eine einheitliche Verwendung des Datenfor-

mates zur zwischenbetrieblichen Kommunikation bereits zu den Standard-Anwendungen zählt und

somit nur wenig innovativ ist.

9 Vgl. Gleißner/Femerling (2008), S. 198; Groll (2004), S. 127f.; Konrad (2005), S. 239. 10 Vgl. Groll (2004), S. 127; Heidtmann (2008), S. 154; Klug (2010), S. 246-249; Schorb et al. (2007), S. 630.

9

Empfehlung:

Die Verwendung eines identischen (elektronischen) Datenformates zur zwischenbetrieblichen Kom-

munikation gehört bereits zu den Standard-Anwendungen und wird auch in Zukunft weiter zuneh-

men, da es eine entscheidende Grundvoraussetzung ist, partnerschaftliche Beziehungen überhaupt

erst einzugehen.

10

2.4 Unternehmensübergreifende Verwendung identischer Artikel- und Produktbezeichnungen

Eng verbunden mit der vorherigen Maßnahme ist die Verwendung Hersteller-identischer Artikel- und

Produktbezeichnungen durch den Zulieferer. Die gemeinsame Kommunikation kann durch eine ein-

heitliche Bezeichnung und eine identische Beschreibung der einzelnen Produkte erheblich erleichtert

werden.11

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%



Kosten-senkung

keine Änderung

Kosten-steigerung



Abbildung 5: Wirkungen einer Verwendung identischer Artikel- und Produktbezeichnungen bei beiden Akteuren

Sowohl beim Hersteller (56%) als auch beim Zulieferer (64%) treten überwiegend keine Kostenände-

rungen durch eine Implementierung der Maßnahme ein (siehe Abbildung 5). Auch wenn in 31% der

Fälle beim Zulieferer und in 38% der Fälle beim Hersteller eine Kostensenkung erwartet wird, schei-

nen identische Artikel- und Produktbezeichnungen offensichtlich nicht zu den dringlichsten Maß-

nahmen auf beiden Seiten zu zählen. Dies verdeutlicht auch die im Vergleich zum identischen Daten-

format deutlich geringere Implementierungsrate.

Aufgrund der Ergebnisse bei der vorherigen Maßnahme hätte man nicht unbedingt mit diesem Resul-

tat gerechnet, da beide Ansätze mit der Erleichterung der gemeinsamen Kommunikation sehr ähnli-

che Zielsetzungen verfolgen.

Die Implementierungsrate liegt mit 50% ebenfalls deutlich unter dem Wert, der im Bezug auf die

Verwendung identischer Datenformate ermittelt wurde.

11 Vgl. Konrad (2005), S. 143f.

11

Empfehlung:

Da die Kostenwirkungen dieser Maßnahme größtenteils als neutral eingeschätzt werden, sollte eine

Implementierung jeweils im Einzelfall – abhängig von den vorherrschenden Rahmenbedingungen –

detailliert geprüft werden.

12

2.5 Unternehmensübergreifende Verwendung spezifisch angepasster Ladungsträger

Unter dieser Maßnahme versteht man die unternehmensübergreifende Verwendung identischer,

spezifisch angepasster Ladungsträger zwischen Hersteller und Zulieferer. Sowohl im Wareneingang

als auch im -ausgang lassen sich hierdurch die Umschlagprozesse erheblich erleichtern, wodurch

einerseits positive Zeiteffekte und andererseits Kostensenkungen erzielt werden können.12

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%



Kosten-senkung

keine Änderung

Kosten-steigerung



Abbildung 6: Wirkungen einer unternehmensübergreifenden Verwendung spezifisch angepasster Ladungsträger

Aus Sicht der Hersteller wirkt sich die Maßnahme zu 51% positiv auf die Kosten aus, 25% verzeichnen

keine Kostenänderungen und lediglich bei 18% der Fälle tritt ein Anstieg der Kosten ein (siehe Abbil-

dung 6).

Beim Zulieferer sind die Kostenwirkungen nahezu gleich verteilt, was sich in den Prozentangaben von

33% (Kostensenkung), 27% (keine Veränderung) und 37% (Kostenanstieg) widerspiegelt. Die eintre-

tenden Effekte sind daher stark von den jeweils vorliegenden situativen Rahmenbedingungen abhän-

gig.

Insgesamt werden bereits in 86% der befragten Unternehmen identische, spezifisch angepasste La-

dungsträger verwendet.

Empfehlung:

Die Maßnahme gehört bereits jetzt mit einer Implementierungsrate von 86% zu den Standardan-

wendungen im SCM und wird aufgrund der positiven Kosteneffekte vor allem beim Hersteller auch in

Zukunft weiter an Verbreitung gewinnen.

12 Vgl. Fleischmann (2008), S. 7; Neher (2000), S. 300; Werner (2008), S. 107.

13

2.6 Zulieferer führt Produktions- oder Montageprozesse beim Hersteller durch

Bei dieser Maßnahme führt der Zulieferer Produktionsprozesse, i. d. R. die Endmontage seiner Pro-

dukte, direkt in den Räumlichkeiten des Herstellers durch. Ein solches Vorgehen wird auch als

Insourcing bezeichnet.13 Hierdurch kann vor allem bei variantenreichen Produkten die Individualisie-

rung hinausgezögert werden und sehr kurzfristig und flexibel erfolgen.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%



Kosten-senkung

keine Änderung

Kosten-steigerung



Abbildung 7: Wirkungen einer Verlagerung von Produktions- oder Montageprozessen an den Zulieferer

Aus Sicht der Hersteller wirkt sich die Maßnahme positiv aus (siehe Abbildung 7): Sie können in 43%

der Fälle von den hiermit einhergehenden Flexibilitätsvorteilen profitieren. Kostensteigerungen sind

auf Seiten der Hersteller nicht zu erwarten (0%).

Umgekehrt wirkt sich die Maßnahme auf die Zulieferer überwiegend (57%) kostensteigernd aus: Auf

ihrer Seite kommen zusätzliche Kosten, bspw. für weiteres Personal, das diese Prozesse auf Seiten

der Hersteller ausführt, hinzu.

Die Studienergebnisse zeigen, dass die Maßnahme mit einer Häufigkeit von 9% kaum durchgeführt

wird. Sinnvoll ist eine Implementierung in erster Linie auch nur bei Modul-Lieferanten, da insbeson-

dere hier variantenreiche und komplexe Produkte vorliegen. Bei den Zulieferern, welche die Maß-

nahme durchführen, handelt es sich dementsprechend in 86% der Fälle um Modul-Lieferanten.

Empfehlung:

Aus Sicht der Hersteller besteht hier ein noch großes Potenzial. Gerade bei variantenreichen und

komplexen Modulen sollte geprüft werden, inwiefern sich Kostensenkungen realisieren lassen.

13 Vgl. Freiling/Sieger (1999), S. 9; Marquard/Mackert (1997), S. 132f.

14

2.7 Übertragung von Produktions- oder Montageprozessen von dem Zulieferer oder dem

Hersteller an den Logistikdienstleister

Bei dieser Maßnahme führt der Logistikdienstleister die Endmontage der Produkte des Zulieferers

durch oder montiert die Produkte mehrerer Zulieferer.14 Dies kann einerseits direkt in den Räumlich-

keiten des Herstellers geschehen, oder aber an einem separaten Standort des Logistikdienstleisters.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%



Kosten-senkung

keine Änderung

Kosten-steigerung



Abbildung 8: Wirkungen einer Übertragung von Produktions- oder Montageprozessen von dem Zulieferer an den Logistikdienstleister

Während die obenstehende Abbildung 8 die Wirkungen einer solchen Übertragung von Montagepro-

zessen von dem Zulieferer an den Logistikdienstleister darstellt, gibt Abbildung 9 die Antworten zu

einer Übertragung von Montageprozessen des Herstellers an den Logistikdienstleister wieder.15

In beiden Fällen ist diese Maßnahme nur sehr selten (9% bzw. 13%) implementiert und zieht auf Sei-

ten des Herstellers häufig (57% bzw. 70%) Kostensenkungen nach sich. Dies resultiert bspw. aus dem

Entfall der Montagetätigkeit beim Hersteller, der zeitlichen Verzögerung der Endmontage, einer

leichteren Handhabung der bereits montierten Produkte oder Kosteneinsparungen durch eine Trans-

portbündelung, welche sich durch den Transport der montierten Produkte ergibt.

Auf Seiten des Zulieferers zeigen sich sehr unterschiedliche Wirkungen. Gerade im Falle einer Über-

tragung von Montageprozessen von dem Zulieferer an den Logistikdienstleister (Abbildung oben)

sind hier nahezu alle Wirkungen denkbar.

14 Vgl. Becker (2005), S. 110f.; Engelbrecht (2004), S. 129. 15 Vgl. Engelbrecht (2004), S. 129; Klug (2010), S. 6.

15

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%



Kosten-senkung

keine Änderung

Kosten-steigerung



Abbildung 9: Wirkungen einer Übertragung von Produktions- oder Montageprozessen von dem Hersteller an den Logistikdienstleister

Bei der Übertragung von Montageprozessen des Herstellers an den Logistikdienstleister überwiegt

auf Seiten des Zulieferers hingegen „keine Änderung“ der Kostenposition, was darauf hindeutet, dass

der Zulieferer von dieser Ausgestaltungsform der Maßnahme nur selten tangiert wird.

Empfehlung:

Die zahlreichen Vorteile aus Sicht des Herstellers sowie die geringe Implementierung deuten auf ein

bislang unausgeschöpftes Potenzial dieser Maßnahme hin. Generell ist eine Prüfung dieser Maßnah-

me somit zu empfehlen; die Wirkung auf Seiten des Zulieferers hängt stark vom konkreten Einzelfall

ab.

16

2.8 Just-in-Time

Das entscheidende Merkmal des Konzeptes Just-in-Time ist die einsatz- bzw. bedarfssynchrone An-

lieferung der benötigten Produkte durch den Zulieferer. Es soll eine weitestgehende Synchronisation

der Aktivitäten Beschaffung und Produktion sichergestellt werden, um somit die Kosten der Beschaf-

fungslogistik zu senken. Vorteile können vor allem durch reduzierte Lagerbestände und einen gerin-

geren Bedarf an Handhabungs- und Ein- und Auslagerungsprozessen entstehen.16

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%



Kosten-senkung

keine Änderung

Kosten-steigerung



Abbildung 10: Wirkungen von Just-in-Time

Der Just-in-Time-Ansatz führt zu sehr unterschiedlichen Kostenerwartungen auf Seiten der Hersteller

und Zulieferer (siehe Abbildung 10).

Bei den Herstellern treten in 72% der Fälle Senkungen der Kosten ein, 17% sehen keine Veränderun-

gen in der beschriebenen Maßnahme und ein konkreter Kostenanstieg wird vollkommen ausge-

schlossen. Für die Herstellerseite scheint eine Just-in-Time-Beschaffung daher sehr vorteilhaft zu

sein.

Auf der Zuliefererseite erzielen nur 17% der Unternehmen eine Kostensenkung, knapp 40% verzeich-

nen keinerlei Veränderungen und bei ganzen 33% kommt es zu einem konkreten Anstieg der Kosten.

Anhand der Daten wird ersichtlich, dass bei dieser Maßnahme eine eindeutige Kosten-Nutzen-

Teilung zwischen den beiden Parteien vorliegt. Der Großteil der Kosten wird von den Zulieferern ge-

tragen, wohingegen die Vorteile vor allem bei den Herstellern wirksam werden.

Tabelle 4 verdeutlicht diesen Punkt, da trotz einer Just-in-Time-Belieferung beim Zulieferer oftmals

eine Lagerhaltung bestehen bleibt. Die Lagerung der benötigten Teile wird somit lediglich vom Her-

steller auf den Lieferanten übertragen, wodurch die vorher beschriebenen Kosteneffekte entstehen.

16 Vgl. Alicke (2005), S. 171f.; Bowersox et al. (2010), S. 91f.; Gierth et al. (2007), S. 59f.; Göpfert (2005), S. 206-

208; Konrad (2005), S. 136f.; Pfohl (2010), S. 173; Schweicher (2009), S. 31f.

17

Besonders deutlich wird diese Problematik bei Komponenten (80%) und Teilen (67%), wohingegen

bei Modulen (14%) eine wirklich bestandslose Produktion bereits weitaus häufiger anzutreffen ist.

Lagerhaltung bei Zulieferern mit Just-in-Time

Teile 67%

Komponenten 80%

Module 14%

Tabelle 4: Lagerhaltung beim Zulieferer in Verbindung mit Just-in-Time nach Produktkategorie

Wie oben bereits kurz erwähnt, wird eine reine Just-in-Time-Belieferung am häufigsten bei Modulen

angewendet. Bei Teilen und Komponenten greift man zumeist auf eine Kombination mit dem Spedi-

tionslager-, Supplier Managed Inventory- oder Konsignationslagermodell zurück.

Die Implementierung einer reinen Just-in-Time-Belieferung (ohne Speditionslager, etc.) ist mit gerade

mal 23% noch ziemlich gering ausgeprägt.

Empfehlung:

Eine Beschaffung nach dem Just-in-Time-Prinzip ist für die Hersteller sehr vorteilhaft, wohingegen auf

Seiten der Zulieferer lediglich in konkreten Einzelfällen Kostensenkungen realisiert werden können.

Die noch sehr geringe Implementierungsrate deutet auf ein hohes bisher unausgeschöpftes Potenzial

dieser Maßnahme hin und es sollte versucht werden, – bspw. durch mögliche Kompensationsmaß-

nahmen – diesen Ansatz auch für die Zuliefererseite zunehmend interessanter zu gestalten.

18

2.9 Just-in-Sequence

Unter Just-in-Sequence versteht man eine konkrete Weiterentwicklung des Just-in-Time-Ansatzes.17

Die Beschaffung erfolgt nicht ausschließlich einsatz- bzw. bedarfssynchron, sondern wird um eine

sequenzgetreue (reihenfolgegenaue) Einsteuerung der Anlieferungen gemäß der anschließenden

Weiterverarbeitung ergänzt. Da Just-in-Sequence eine Art Sonderfall der Just-in-Time-Belieferung

darstellt, sind auch die Wirkungen und die damit verbundenen Ziele sehr ähnlich. Durch eine best-

mögliche Synchronisation der Beschaffung und Produktion sollen die Kapitalbindungs- und operati-

ven Lagerkosten möglichst gering gehalten werden.18

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%



Kosten-senkung

keine Änderung

Kosten-steigerung



Abbildung 11: Wirkungen von Just-in-Sequence

Die Wirkungen der Maßnahme Just-in-Sequence sind sehr ähnlich zu den Werten des Just-in-Time-

Ansatzes (siehe Abbildung 11). Es zeichnet sich auch hier ein deutlicher Unterschied zwischen Her-

steller und Zulieferer ab. Bei den Herstellern treten mit 70% Kostensenkungen auf und bei den Zulie-

ferern sind es mit gerade 13% nochmals deutlich weniger als bei der vorherigen Maßnahme. Auch

bei den Punkten „keine Änderung“ und „Kostensteigerung“ sind die Prozentsätze ziemlich identisch

zum Just-in-Time-Ansatz.

17 Vgl. Göpfert/Wellbrock (2011), S. 216. 18 Vgl. Alicke (2005), S. 172; Gierth et al. (2007), S. 61f.; Göpfert (2005), S. 206-208; Ihme (2006), S. 294; Konrad

(2005), S. 136f.; Schweicher (2009), S. 32; Stommel (2003), S. 142.

19

Lagerhaltung bei Zulieferern mit Just-in-Sequence

Teile 67%

Komponenten 71%

Module 31%

Tabelle 5: Lagerhaltung beim Zulieferer in Verbindung mit Just-in-Sequence nach Produktkategorie

Auch die Problematik der Übertragung der Lagerhaltung vom Hersteller auf den Zulieferer zeichnet

sich bei einer Just-in-Sequence-Belieferung ab. Vor allem bei Komponenten (71%) und Teilen (67%)

findet man trotz der besonderen Anlieferungsform bei den Zulieferern weiterhin erhebliche Lagerbe-

stände. Im Bereich der Module ist dieser Prozentsatz mit 31% zwar erneut deutlich niedriger, liegt

aber um einiges über dem vergleichbaren Wert bei der Just-in-Time-Anlieferung (siehe Tabelle 5).

Dies dürfte vor allem auf die zusätzlichen Anforderungen an eine nicht nur bedarfssynchrone, son-

dern sogar reihenfolgegenaue Anlieferung zurückzuführen sein.

Die Implementierungsrate von Just-in-Sequence liegt insgesamt bei 29% und fällt somit höher aus als

beim Just-in-Time-Ansatz (23%). Sobald die Unternehmen eine bedarfssynchrone Anlieferung durch-

führen, ist diese zumeist auch gleich sequenzgetreu ausgerichtet, denn nur so lassen sich alle Vorteile

möglichst umfassend realisieren.

nur Just-in-Sequence Kombination mit Sped.-Lager,

SMI oder Konsi.-Lager

Teile 10% 5%

Komponenten 7% 17%

Module 18% 29%

Tabelle 6: Häufigkeit von Just-in-Sequence nach Produktkategorie

Tabelle 6 verdeutlicht, dass Just-in-Sequence ebenfalls nur in Ausnahmefällen in der absoluten Rein-

form durchgeführt wird, größtenteils findet es in Verbindung mit weiteren Maßnahmen wie dem

Speditionslager, dem Supplier Managed Inventory (SMI) oder dem Konsignationslager Anwendung.

Insgesamt wird Just-in-Sequence bei Modulen am häufigsten angewendet, aber auch bei Teilen und

Komponenten findet eine gewisse Umsetzung statt.

Empfehlung:

Ähnlich bei Just-in-Time profitiert i. d. R. der Hersteller, der Zulieferer erfährt überwiegend entweder

keine Änderungen oder sogar Kostensteigerungen. Aufgrund der noch relativ niedrigen Implementie-

rungsrate enthält die Maßnahme besonders für Hersteller ein bisher weitestgehend

unausgeschöpftes Potenzial, so dass versucht werden sollte, durch Vereinbarungen mit den Zuliefe-

rern eine für beide Seiten akzeptable Lösung zu finden und somit eine weitere Implementierung des

Just-in-Sequence-Ansatzes voranzutreiben.

20

2.10 Speditionslagermodell

Das Speditionslagermodell wird synonym auch als Lieferantenlogistikzentrum bezeichnet. Mehrere

Zulieferer eines Herstellers beliefern bei dieser Maßnahme den Lagerstandort eines Logistikdienst-

leisters, welcher sich i. d. R. in der Nähe des Herstellers befindet.19 Die Belieferung des Speditionsla-

gers erfolgt hierbei so, dass in diesem ein vereinbarter Mindestlagerbestand der entsprechenden

Güter vorrätig ist. Hiervon ausgehend führt der Logistikdienstleister eine gebündelte und einsatzsyn-

chrone Belieferung des Herstellers mit den Produkten mehrerer Zulieferer durch.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%



Kosten-senkung

keine Änderung

Kosten-steigerung



Abbildung 12: Wirkungen des Speditionslagermodells

Das Speditionslagermodell führt besonders häufig (86%) auf Seiten des Herstellers zu Kostensenkun-

gen (siehe Abbildung 12). Es erlaubt hier eine einsatzsynchrone und gebündelte Anlieferung, was in

einer Reduktion von Kapitalbindungskosten und Logistikprozesskosten resultiert.

Auf Seiten des Zulieferers überwiegen hingegen Kostensteigerungen (64%). Zwar kann hier durch den

Bestandsaufbau im Speditionslager auch ein Bestandsabbau auf Seiten des Zulieferers stattfinden,

was letztlich eine einstufige Lagerhaltung ermöglicht, jedoch kommen Planungskosten durch die

Bewirtschaftung des Speditionslagers sowie ggf. die Kosten des Logistikdienstleister hinzu.

19 Siehe zu der Definition des Speditionslagermodells bzw. des Lieferantenlogistikzentrums Klug (2010), S. 232f.;

Marquard/Mackert (1997), S. 131; Nyhuis et al. (2006), S. 333.

21

Häufigkeit

Teile 35%

Komponenten 30%

Module 21%

Tabelle 7: Häufigkeit des Speditionslagermodells nach Produktkategorie

Mit insgesamt 28% ist die Implementierungsquote des Speditionslagermodells noch gering, wie die

obenstehende Tabelle 7 zeigt, ist das Konzept bei Teilen und Komponenten, welche sich generell

besser für eine Lagerhaltung eignen, weiter verbreitet (35% bzw. 30%) als bei Modulen.

Generell zeigt sich, dass das Speditionslagermodell oft in Verbindung mit einem Konsignationslager

(in Bezug auf die Lagerhaltung im Speditionslager) durchgeführt wird. Bei Teile-Lieferanten wird das

Speditionslagermodell in 43% aller Fälle, bei Komponenten- und Modul-Lieferanten in jeweils 66%

aller Fälle mit dem Konsignationslager kombiniert.

Empfehlung:

Wenngleich der Zulieferer somit oft Kostensenkungen erfährt, ist die Maßnahme insgesamt als posi-

tiv zu beurteilen. Eine Implementierung der mit 28% noch vergleichsweise selten durchgeführten

Maßnahme ist insbesondere bei Teilen und Komponenten zu empfehlen, wobei Kompensationszah-

lungen an den Zulieferer eingeplant werden sollten.

22

2.11 Supplier Managed Inventory

Die Maßnahme Supplier Managed Inventory20 zeichnet sich durch eine lieferantengesteuerte Be-

standsführung in den Räumlichkeiten des Herstellers aus. Die Verantwortung für die Lagerbestände

wird auf den Zulieferer übertragen. Er übernimmt eigenständig die kontinuierliche Bestandsüberwa-

chung und Nachbevorratung des Kundenlagers ohne eine direkte Beteiligung des Herstellers. Die

Hauptziele dieser Maßnahme liegen in der Senkung der Bestände und in der Verbesserung der Liefer-

fähigkeit.21

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%



Kosten-senkung

keine Änderung

Kosten-steigerung



Abbildung 13: Wirkungen des Supplier Managed Inventory

Die Kosteneffekte sind bei dieser Maßnahme zwischen Hersteller und Lieferant ebenfalls sehr unter-

schiedlich verteilt (siehe Abbildung 13).

Während in über 75% der Fälle Kostenvorteile für den Hersteller eintreten, sind es bei den Zuliefe-

rern gerade 10%. Kostensteigerungen werden bei den Herstellern vollkommen ausgeschlossen, wo-

hingegen bei den Zulieferern eine Mehrheit von 71% konkret damit zu kämpfen hat.

Die ermittelten Daten sind darauf zurückzuführen, dass die Vorteile vor allem auf der Herstellerseite

angesiedelt sind und die Kosten hingegen größtenteils bei den Zulieferern. Der Hersteller kann seine

Anstrengungen in der Bestandsführung auf ein Minimum reduzieren und gleichzeitig auch für eine

Verbesserung seiner Lieferfähigkeit sorgen. Die gesamte Verantwortung sowie alle operativen Pro-

zesse werden gleichzeitig auf die Seite der Zulieferer übertragen.

Die Implementierungsrate ist mit insgesamt 27% recht gering.

20 Die Begriffe Supplier Managed Inventory und Vendor Managed Inventory werden synonym verwendet. Vgl.

Schweicher (2009), S. 31. 21 Vgl. Klug (2010), S. 57; Konrad (2005), S. 166f.; Mohr (2010), S. 261; Schweicher (2009), S. 31; Wildemann

(2009), S. 340.

23

Die Kosteneffekte auf der Zuliefererseite werden in Abbildung 14 nochmals etwas detaillierter – in

Abhängigkeit von der jeweiligen Produktkategorie – dargestellt.

Besonders negativ wirkt sich das Konzept Supplier Managed Inventory auf Teile-Lieferanten aus. Hier

wird mit 100% eine Kostensteigerung erwartet. Ähnlich schlecht sieht es bei den Komponenten aus,

bei denen es in 88% der Fälle zu einem Kostenanstieg kommt und die restlichen Unternehmen keine

relevanten Veränderungen verzeichnen. Eine Ausnahme bilden Modul-Lieferanten, bei denen in Ein-

zelfällen (22%) auch Kostensenkungen möglich sind. Die Vorteile resultieren hier vor allem aus einer

besseren Abstimmung der eigenen Prozesse, da die Belieferungen nun selbst gesteuert werden kön-

nen.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%




Kostensenkung 0% 0% 22%

Keine Änderung 0% 13% 33%

Kostensteigerung 100% 88% 44%

Abbildung 14: Wirkungen des Supplier Managed Inventory beim Zulieferer nach Produktkategorie

Supplier Managed Inventory wird häufig in Kombination mit anderen SCM-Maßnahmen durchge-

führt. Bei Teile-Lieferanten ist in 100% der Fälle eine Kombination mit dem Konsignationslager zu

verzeichnen und zu 75% zusätzlich auch noch mit dem Speditionslagermodell.

Bei Komponenten-Lieferanten findet eine Kombination mit dem Konsignationslager (50%) ebenso oft

statt wie mit dem Speditionslagermodell (50%). Eine gleichzeitige Implementierung aller drei Maß-

nahmen ist hingegen eher selten aufzufinden.

Modul-Lieferanten nehmen seltener eine Kombination mit weiteren SCM-Maßnahmen vor. Lediglich

in 33% der Fälle findet eine Ergänzung um das Konsignationslager statt und beim Speditionslagermo-

dell sind es sogar nur 22%. Die gemeinsame Implementierung aller drei Maßnahmen ist auch hier

sehr selten.

24

Empfehlung:

Diese Maßnahme ist für die Hersteller sehr vorteilhaft. Aufgrund der zumeist negativen Effekte auf

der Zuliefererseite spielen im Rahmen der Implementierung allerdings Verhandlungen um mögliche

Kompensationsmaßnahmen eine große Rolle. Die größte Zustimmung für eine gemeinsame Imple-

mentierung ist bei den Zulieferern im Bereich der Module zu erwarten, da hier vereinzelt auch beid-

seitige Kostenvorteile realisiert werden können.

25

2.12 Konsignationslager

Das Konsignationslager wird häufig in Kombination mit dem Supplier Managed Inventory angewen-

det. Es handelt sich hierbei um ein Warenlager, dass zumeist direkt in den Räumlichkeiten des Her-

stellers oder aber in dessen unmittelbarer Nähe angesiedelt ist. An diesem Ort bleiben die lagernden

Vorräte solange im Eigentum des Zulieferers, bis eine tatsächliche Entnahme durch den Hersteller

stattfindet. Das Konsignationslager fungiert als Wareneingangslager des Herstellers, wobei der Zulie-

ferer das Eigentum an den hier lagernden Beständen übernimmt. Im Mittelpunkt steht vor allem eine

Reduzierung der Lagerbestände, wobei der Zulieferer die gesamten anfallenden Kapitalbindungskos-

ten übernimmt.22

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%



Kosten-senkung

keine Änderung

Kosten-steigerung



Abbildung 15: Wirkungen des Konsignationslager

Die Kosteneffekte sind ähnlich verteilt wie beim Supplier Managed Inventory, wobei die Differenzen

mit einer Kostensenkung von 79% bei den Herstellern und einem Kostenanstieg von 67% bei den

Zulieferern noch deutlicher Ausfallen (siehe Abbildung 15). Die Zulieferer übernehmen nicht nur die

Bestandsverantwortung von den Herstellern, sondern haben aufgrund des verzögerten Eigentums-

übergangs auch mit erhöhten Kapitalbindungskosten zu kämpfen.23 Oftmals wird diese Situation zu-

sätzlich noch durch die Zahlung einer Lager-Mietgebühr an den Hersteller verschärft.

22 Vgl. Gierth et al. (2007), S. 49f.; Hieber (2002), S. 54; Mohr (2010), S. 260f.; Nyhuis et al. (2006), S. 333;

Schweicher (2009), S. 31; Wildemann (1990), S. 165. 23 Dieses Problem tritt vor allem bei sogenannten zweistufigen Konsignationslagern auf, bei denen neben der

Lagerhaltung im Konsignationslager auch noch eine Lagerhaltung direkt beim Zulieferer stattfindet. Vgl. Darkow (2003), S. 65.

26

Häufigkeit

Teile 35%

Komponenten 37%

Module 21%

Tabelle 8: Häufigkeit des Konsignationslagers nach Produktkategorie

Die Implementierungsrate liegt mit 31% etwas höher als beim Supplier Managed Inventory. Bezogen

auf die einzelnen Produktkategorien findet das Konsignationslager vor allem bei Komponenten (37%)

und Teilen (35%) Anwendung, wohingegen bei komplexeren Modulen lediglich eine Implementierung

von 21% erreicht wird (siehe Tabelle 8). Passend hierzu handelt es sich auch bei sämtlichen Zuliefe-

rern, die einen Kostenanstieg erwarteten, um Modul-Lieferanten. Für die Zulieferer scheint das Kon-

signationslager vor allem bei Modulen – unter anderem aufgrund hoher Kapitalbindungskosten –

besonders unvorteilhaft zu sein.

Wie bereits bei der vorherigen Maßnahme festgestellt, bestehen auch hier vielfältige Kombinations-

möglichkeiten vor allem mit Supplier Managed Inventory und dem Speditionslagermodell:

Bei Teile-Lieferanten wird das Konsignationslager in 57% der Fälle in Verbindung mit Supplier

Managed Inventory umgesetzt, wohingegen bei Komponenten-Lieferanten eher eine Kombination

mit dem Speditionslagermodell anzutreffen ist (55%). Bei Modul-Lieferanten sind beide Kombinati-

onsmöglichkeiten mit einer Häufigkeit von 50% (Supplier Managed Inventory) und 66% (Speditions-

lager) vorhanden.

Empfehlung:

Aufgrund der sehr unterschiedlichen Kosteneffekte ist eine weitere Implementierung stark von Ver-

handlungen über mögliche Kompensationsmaßnahmen zwischen Herstellern und Zulieferern abhän-

gig. Nur auf diese Weise können die vorhandenen Optimierungspotenziale gemeinsam genutzt wer-

den. Der größte Verhandlungsbedarf dürfte bei Modulen bestehen, da diese bei den Zulieferern zu

den negativsten Kosteneffekten führen.

27

2.13 Übertragung der Distributionsverantwortung und des Eigentums an den Waren an den

Hersteller

Bei dieser Maßnahme handelt es sich um eine Ausgestaltungsform des Incoterm Ex Works oder Free

Carrier.24 Konkret stellt der Zulieferer die georderten Güter auf seinem Gelände bereit, von wo aus

der Hersteller alle weiteren Prozesse durchführt (ggf. exklusive der Beladung). Insbesondere die Ko-

ordination der Distribution wie auch das Eigentum an den Gütern gehen somit direkt an den Herstel-

ler über.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%



Kosten-senkung

keine Änderung

Kosten-steigerung



Abbildung 16: Wirkungen einer Übertragung der Distributionsverantwortung und des Wareneigentums an den Hersteller

Die Maßnahme wirkt sich generell sehr positiv aus (siehe Abbildung 16). Auf Seiten der Zulieferer ist

keine Kostensteigerung zu erwarten, die Häufigkeit einer Kostenreduktion überwiegt hier mit 56%.

Dies liegt daran, dass auf Seiten des Zulieferers Kapitalbindungskosten und Logistikprozesse entfal-

len.

Auf Seiten der Hersteller ist eine Kostensenkung ebenfalls die häufigste Wirkung (48%). Zwar kom-

men hier zunächst Kapitalbindungs- und Logistikprozesskosten hinzu, jedoch ergeben sich auch Op-

timierungsmöglichkeiten: Übernimmt der Hersteller die Koordination der Transportprozesse mehre-

rer Zulieferer kann er diese aufeinander und auf seine Belange abstimmen und in wirtschaftlichen

Transportrouten zusammenfassen. Die Maßnahme entfaltet ihre positive Wirkung also in erster Linie

in Kombination mit der im Folgenden genannten SCM-Maßnahme einer Transportbündelung. In 52%

der Fälle wird die vorliegende Maßnahme auch in Kombination mit einem gebündelten Transport

durchgeführt.

Die Maßnahme wird aktuell schon vergleichsweise häufig (62%) eingesetzt.

Empfehlung:

Aus Sicht von Zulieferer und Hersteller ist die Durchführung dieser Maßnahme zu empfehlen. 24 Vgl. Internationale Handelskammer (2010), online; Pfohl (2010), S. 176; Stieglitz (1999), S. 159-161.

28

2.14 Gebündelter Transport

Unter dem gebündelten Transport wird die Zusammenlegung der Transporte mehrerer Zulieferer

eines Herstellers verstanden. Dies kann bspw. in Form von Milk-Runs,25 einer Bündelung direkt beim

Zulieferer,26 oder aber in einem Umschlagspunkt27 geschehen.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%



Kosten-senkung

keine Änderung

Kosten-steigerung



Abbildung 17: Wirkungen eines gebündelten Transportes

Wie in Abbildung 17 zu sehen ist, wirkt diese Maßnahme in keinem Fall und bei keinem Akteur kos-

tensteigernd. Kostensenkungen sind hingegen, insbesondere auf Seiten der Hersteller (73%), häufig.

Die Kostensenkungen erwachsen bei Zulieferer und Hersteller daraus, dass durch eine Transportbün-

delung weniger Transporte notwendig werden und eine höhere Transportmittelauslastung erreicht

wird.

Häufigkeit

Teile 50%

Komponenten 50%

Module 29%

Tabelle 9: Häufigkeit eines gebündelten Transportes nach Produktkategorie

25 Vgl. Gleißner/Möller (2009), S. 7f.; Klug (2010), S. 225; Miemczyk/Holweg (2004), S. 177. 26 Dieses Vorgehen wird in der Literatur nicht diskutiert. 27 Vgl. Herold (2005), S. 80; Heusler (2004), S. 107; Klug (2010), S. 346.

29

Die Maßnahme ist bei Teilen und Komponenten mit jeweils 50% deutlich häufiger implementiert als

bei Modulen (29%) (siehe Tabelle 9), was daran liegen kann, dass bei den oft einsatzsynchron ange-

lieferten Modulen ein geringerer Spielraum zur Transportkonfiguration besteht.

Die Abbildung 18 gibt die Wirkungen auf Teile-, Komponenten- und Modul-Lieferanten wieder. Hier

zeigt sich, dass insbesondere die Zulieferer von Modulen von einer Transportbündelung profitieren.

Das Potenzial für Kostensenkungen ist hier besonders groß, da sich diese oft einsatzsynchronen

Transporte i. d. R. durch eine hohe Transportfrequenz und eine geringe Transportmittelauslastung

auszeichnen.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%




Kostensenkung 30% 20% 38%

Keine Änderung 70% 73% 63%

Kostensteigerung 0% 0% 0%

Abbildung 18: Wirkungen eines gebündelten Transportes beim Zulieferer nach Produktkategorie

Die folgende Tabelle 10 unterstreicht die getroffenen Aussagen, indem sie zeigt, dass im Falle einer

Just-in-Time- oder Just-in-Sequence-Belieferung die Maßnahme seltener implementiert ist als im

Durchschnitt, die potenziellen Kostensenkungen (hier auf Seiten des Zulieferers) jedoch überdurch-

schnittlich hoch sind.

Häufigkeit Kostensenkung Zulieferer

Zulieferer mit Just-in-Time 33% 33%

Zulieferer mit Just-in-Sequence 39% 44%

Tabelle 10: Wirkungen eines gebündelten Transportes bei Just-in-Time und Just-in-Sequence

In 76% aller Fälle wurde die Transportbündelung in Kombination mit der Übertragung der Distributi-

onsverantwortung auf den Hersteller und dem früheren Eigentumsübergang (die zuvor dargestellte

Maßnahme) durchgeführt.

30

Empfehlung:

Die Maßnahme sollte generell implementiert werden. Im Fall einer Just-in-Time und Just-in-

Sequence-Belieferung sind besonders starke, positive Wirkungen zu erwarten, hier sollte geprüft

werden, ob ein gebündelter Transport trotz der erschwerenden Bedingungen möglich ist.

31

2.15 Übertragung der Qualitätsverantwortung an den Zulieferer

Im Rahmen des Beschaffungsprozesses wird die Qualitätsprüfung zunehmend von der Hersteller- auf

die Zuliefererseite übertragen. Die Kontrolle findet nicht mehr im Sinne einer Wareneingangsprüfung

in den Räumlichkeiten des Herstellers statt, sondern wird räumlich auf den Zulieferer übertragen. Die

anzuliefernden Produkte werden im Vorhinein beim Zulieferer kontrolliert, so dass eine weitere Prü-

fung im Herstellerwerk entfällt und die dortige Produktion ohne Zeitverlust fortgesetzt werden

kann.28

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%



Kosten-senkung

keine Änderung

Kosten-steigerung



Abbildung 19: Wirkungen einer Übertragung der Qualitätsverantwortung an den Zulieferer

Die Maßnahme führt vor allem beim Hersteller zu erheblichen Kostenvorteilen (siehe Abbildung 19).

In 78% der Fälle werden Kostensenkungen verzeichnet und die Gefahr eines Anstiegs der Kosten

durch auftretende Qualitätsmängel ist mit lediglich 2% geradezu vernachlässigbar.

Auf Seiten der Zulieferer sieht es weniger positiv aus. Bei über der Hälfte (52%) der befragten Unter-

nehmen treten Kostensteigerungen auf, 33% verzeichnen keinerlei Veränderungen und gerade mal

11% können ein gewisses Kostensenkungspotenzial erreichen.

Ausschlaggebend für die unterschiedlichen Kostenerwartungen ist die Tatsache, dass anhand der

Maßnahme vor allem die Prozesskosten der Qualitätssicherung und -prüfung vom Hersteller auf den

Zulieferer übertragen werden, der somit einer durchaus größeren Kostenbelastung gegenübersteht.

Empfehlung:

Insgesamt ist die Maßnahme besonders für die Hersteller sehr vorteilhaft. Bei den Zulieferern existie-

ren eher negative Kostenerwartungen. Verhandlungen sollten daher durch Kompensationsmaßnah-

men an die Zulieferer unterstützt werden. 28 Vgl. Becker/Rosemann (1993), S. 67-69; Gleißner/Femerling (2008), S. 154; Melzer-Ridinger (2007), S. 232-

234; Pfohl (2010), S. 22f.; Wildemann (1999), S. 42.

32

2.16 Übertragung der produktionsgerechten Kommissionierung an den Zulieferer

Die Übernahme der produktionsgerechten Kommissionierung ist bspw. ein Element von Just-in-

Sequence.29 Die Güter werden bei diesem Vorgehen schon in der Reihenfolge sortiert bei dem Her-

steller angeliefert, in welcher sie später verbaut werden.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%



Kosten-senkung

keine Änderung

Kosten-steigerung



Abbildung 20: Wirkungen einer Übertragung der produktionsgerechten Kommissionierung an den Zulieferer

Der Hersteller profitiert überwiegend von der Maßnahme (siehe Abbildung 20), da einerseits gerin-

gere Prozesskosten anfallen, es andererseits zu einer Beschleunigung der Prozesse im Beschaffungs-

und Produktionsbereich kommt.

Auf Seiten des Zulieferers führt die Übernahme des Kommissionierprozesses zu zusätzlichen Kosten,

sodass es oft zu einer Kostensteigerung (41%) kommt. Aufgrund von Synergieeffekten durch die Zu-

sammenlegung von Kommissionierprozessen auf Seiten des Zulieferers lassen sich diese zusätzlichen

Kosten jedoch vermeiden, was sich auch daran zeigt, dass insgesamt 52% der Zulieferer, welche diese

Maßnahme durchführen, keine Kostensteigerung erfahren.

Sehr wenige Zulieferer (3% der befragten Unternehmen) übernehmen im Zuge dessen auch die

Kommissionierung von Produkten weiterer Zulieferer.

Empfehlung:

Gerade aus Sicht des Herstellers sollte die Maßnahme implementiert werden. Auf Seiten des Zuliefe-

rers ist zu prüfen, inwiefern eine Übernahme der produktionsgerechten Kommissionierung ohne

zusätzliche Kosten durchgeführt werden kann.

29 Vgl. Ihme (2006), S. 294; Stommel (2003), S. 142; Thun et al. (2007), S. 21, 25; Wildemann (1999), S. 42.

33

3 Aufteilung von Kosteneinsparungen aus Supply-Chain-Management-Maßnahmen

3.1 Weitergabe von Kosteneinsparungen des Herstellers an den Zulieferer

In der Studie wurde gefragt, ob Hersteller den entsprechenden Zulieferer an Kosteneinsparungen,

die sie durch eine SCM-Maßnahme erwirtschaftet haben, beteiligen, wenn der Zulieferer durch die

SCM-Maßnahme keine Kostensenkung, oder aber eine Kostensteigerung erfahren hat.

Häufigkeit

nein 42%

ja, in Summe profitiert der Hersteller jedoch mehr

38%

ja, faire Aufteilung 15%

ja, in Summe profitiert der Zulieferer sogar mehr 3%

Tabelle 11: Weitergabe von Kosteneinsparungen des Herstellers an den Zulieferer

In über 50% aller Fälle werden die Zulieferer an den Kosteneinsparungen des Herstellers beteiligt.

Eine faire Aufteilung der Kosteneinsparungen findet jedoch selten statt (15%), in den meisten Fällen

geben die Hersteller einen vergleichsweise geringen Anteil an ihre Zulieferer weiter (siehe Tabelle

11).

nein Hersteller profitiert

mehr

faire Aufteilung

Zulieferer profitiert

mehr

Teile 50% 40% 5% 5%

Komponenten 40% 43% 17% 0%

Module 39% 32% 25% 4%

Tabelle 12: Weitergabe von Kosteneinsparungen des Herstellers an den Zulieferer nach Produktkategorie

Die Ergebnisse zeigen darüber hinaus (vgl. Tabelle 12), dass eine faire Beteiligung an den Kostenein-

sparungen am häufigsten bei Modul-Lieferanten stattfindet, am seltensten bei den Zulieferern von

Teilen.

Umgekehrt werden die Teile-Lieferanten besonders häufig nicht an den Kosteneinsparungen des

Herstellers beteiligt, die Modul-Lieferanten hingegen überdurchschnittlich oft.

34

nein Hersteller profitiert

mehr

faire Aufteilung

Zulieferer profitiert

mehr

beidseitige Abhängigkeit

38% 31% 31% 0%

Zulieferer abhängiger

42% 42% 12% 4%

Tabelle 13: Weitergabe von Kosteneinsparungen des Herstellers an den Zulieferer nach Abhängigkeitsverhältnis

Bezieht man das Abhängigkeitsverhältnis zwischen Zulieferer und Hersteller mit ein, lassen sich die

Ergebnisse weiter konkretisieren (vgl. Tabelle 13): Mit steigender Abhängigkeit des Zulieferers wird

dieser seltener an den Kosteneinsparungen des Hersteller beteiligt und findet eine faire Aufteilung

der Kosteneinsparungen weniger häufig statt.

Hingegen ist eine "faire Aufteilung" gerade bei einer beiderseitigen Abhängigkeit von Zulieferer und

Hersteller besonders häufig.

Ergebnis:

Ob es zu einer Beteiligung des Zulieferers an Kostensenkungen des Herstellers kommt und inwiefern

hier eine faire Beteiligung stattfindet, hängt in hohem Maße von dem gegenseitigen Abhängigkeits-

verhältnis und dem Zulieferertypus (Produktkomplexität) ab.

35

3.2 Weitergabe von Kosteneinsparungen des Zulieferers an den Hersteller

Umgekehrt wurde auch danach gefragt, ob Zulieferer den entsprechenden Hersteller an Kostenein-

sparungen, die sie durch eine SCM-Maßnahme erwirtschaftet haben, beteiligen, wenn der Hersteller

durch die SCM-Maßnahme keine Kostensenkung, oder aber eine Kostensteigerung erfahren hat.

Häufigkeit

nein 24%

ja, in Summe profitiert der Zulieferer jedoch mehr

23%

ja, faire Aufteilung 28%

ja, in Summe profitiert der Hersteller sogar mehr 19%

Tabelle 14: Weitergabe von Kosteneinsparungen des Zulieferers an den Hersteller

Im Gegensatz zu der Weitergabe von Kosteneinsparungen an den Zulieferer ist diese Form weitaus

verbreiteter. So werden bei über 70% der Befragten Kosteneinsparungen an den Hersteller weiter-

gegeben, im umgekehrten Fall waren es 56%. Die Ergebnisse in Tabelle 14 zeigen zudem, dass in vie-

len Fällen ein vergleichsweise großer Bestandteil dieser Kosteneinsparungen an den Hersteller abge-

führt wird, sodass bei 19% der befragten Zulieferer der Hersteller ex post sogar mehr profitiert, als

der Zulieferer selbst. Dies steht wiederum im Kontrast zu der Beteiligung der Zulieferer an Kostenein-

sparungen der Hersteller.

nein Zulieferer profitiert

mehr

faire Aufteilung

Hersteller profitiert

mehr

Teile 25% 25% 15% 25%

Komponenten 17% 27% 30% 20%

Module 32% 18% 36% 14%

Tabelle 15: Weitergabe von Kosteneinsparungen des Zulieferers an den Hersteller nach Produktkategorie

Die Ergebnisse zeigen, dass auch in diesem Fall eine faire Aufteilung der Kosteneinsparungen am

häufigsten bei Modulen stattfindet (siehe Tabelle 15).

nein Zulieferer profitiert

mehr

faire Aufteilung

Hersteller profitiert

mehr

Beidseitige Abhängigkeit

21% 14% 50% 14%

Zulieferer abhängiger

27% 25% 25% 20%

Tabelle 16: Weitergabe von Kosteneinsparungen des Zulieferers an den Hersteller nach Abhängigkeitsverhältnis

36

Bezieht man das Abhängigkeitsverhältnis zwischen Zulieferer und Hersteller mit ein, lassen sich die

Ergebnisse auch hier näher konkretisieren (vgl. Tabelle 16): Im Falle einer beiderseitigen Abhängig-

keit findet eine faire Aufteilung der Kosteneinsparungen besonders häufig statt. Bei den einseitig

abhängigen Zulieferern wird von dieser überwiegend fairen Aufteilung abgerückt, hier sind alle Wir-

kungen ähnlich häufig anzutreffen.

Ergebnis:

Eine Beteiligung des Herstellers an Kostensenkungen des Zulieferers ist nahezu als Standard anzuse-

hen. Inwiefern das Ausmaß dieser Beteiligung insgesamt fair ausfällt, hängt auch in diesem Fall von

dem gegenseitigen Abhängigkeitsverhältnis und dem Zulieferertypus (Produktkomplexität) ab.

37

4 Kombinationen der Supply-Chain-Management-Maßnahmen

Bisher wurden die einzelnen SCM-Maßnahmen ausschließlich isoliert betrachtet. Kombinationsmög-

lichkeiten mit weiteren Maßnahmen wurden weitestgehend ausgeschlossen. Genau dieser Punkt

wird nun genauer analysiert. Wie können einzelne Maßnahmen zu einem übergeordneten Gesamt-

konstrukt kombiniert werden, so dass die Kostenwirkungen der einzelnen Ansätze nicht isoliert auf-

treten, sondern anhand von Synergieeffekten in der Summe sogar noch erheblich erhöht werden.

Insgesamt werden an dieser Stelle zwei alternative Kombinationsmöglichkeiten untersucht.

4.1 Kombination 1: Value Added Assembly

Ausgehend von den Studienergebnissen sowie weiterführenden Überlegungen zeigt sich, dass die

Kombination der Durchführung von Montageprozessen durch den Zulieferer in den Räumlichkeiten

des Herstellers mit

• der Übertragung der Qualitätsverantwortung an den Zulieferer,

• der Übertragung der produktionsgerechten Kommissionierung an den Zulieferer,

• einer einsatzsynchronen Belieferung des Herstellers sowie

• der unternehmensübergreifenden Verwendung gleicher spezifischer Ladungsträger

ein großes Kostensenkungs- und Optimierungspotenzial erwarten lässt.

Die Vorteilhaftigkeit dieser Kombination, im folgenden als Value Added Assembly (VAA) bezeichnet,

ergibt sich dadurch, dass es sich zum einen um eine Kombination von aus Herstellersicht besonders

vorteilhaften Maßnahmen handelt und zum anderen zusätzliche Synergieeffekte durch die Zusam-

menlegung dieser Maßnahmen realisiert werden können.

Durch die Montage in den Räumlichkeiten des Herstellers, verbunden mit einer einsatzsynchronen

Belieferung dessen Produktion werden die Reaktionsgeschwindigkeit und die Produktionsflexibilität,

insbesondere bei variantenreichen Produkten des Zulieferers, stark gesteigert.

Die Durchführung der Qualitätsprüfung und der produktionsgerechten Kommissionierung lässt sich in

die durch den Zulieferer übernommenen Montageprozesse integrieren, sodass hierdurch insgesamt

deutliche Zeiteinsparungen und Synergieeffekte zu erwarten sind.

Auch generell findet eine Flussoptimierung dadurch statt, dass alle Prozesse, von der Anlieferung der

Produkte über die Endmontage, Qualitätsprüfung bis zur produktionsgerechten Kommissionierung

und einsatzsynchronen Bereitstellung am Verbauort aus einer Hand erfolgen. Besonders Unterbre-

chungen durch unnötige Umschlagprozesse oder zusätzliche Qualitätskontrollen können vermieden

werden. Hierdurch, sowie durch die einheitliche Verwendung spezifischer Ladungsträger, kommt es

zu einer deutlichen Reduktion von Schnittstellen und somit zu weiteren Zeit- und Kostenvorteilen.

38

Häufigkeit unter der Bedingung einer

Durchführung von Montageprozessen beim Hersteller

Häufigkeit insgesamt

Übertragung der Qualitätsverantwortung an den Zulieferer

100% 81%

Übertragung der produktionsgerechten Kommissionierung an den Zulieferer

57% 35%

Just-in-Time 43% 23%

Just-in-Sequence 43% 29%

Unternehmensübergreifende Verwen-dung gleicher spezifischer Ladungsträger

100% 86%

Tabelle 17: Ausgewählte Kombinationshäufigkeiten I

Hinweise für die Vorteilhaftigkeit der genannten Kombination finden sich in den Studienergebnissen:

Diese zeigen, wie in Tabelle 17 zu sehen ist, dass die Durchführung von Montageprozessen durch den

Zulieferer in den Räumlichkeiten des Herstellers mit jeder der genannten Maßnahmen überdurch-

schnittlich häufig kombiniert wird. Dies deutet darauf hin, dass eine Implementierung dieser Kombi-

nationen jeweils Vorteile mit sich bringt.

Eine Kombination aller genannten Maßnahmen findet sich jedoch nur bei 4% der Zulieferer. Diese

geringe Verbreitung zeigt, dass ein solches Vorgehen momentan als sehr innovativ einzustufen ist.

Trotz der angesprochenen Synergieeffekte beim Zulieferer ergeben sich durch die Kombination der

Maßnahmen vor allem beim Hersteller Kostenvorteile, was aus der Wirkung der einzelnen Maßnah-

men hervorgeht (siehe hierzu die Analysen dieser Maßnahmen weiter oben). Die Umsetzung des

vorgestellten Gesamtkonzeptes sollte somit durch gezielte Ausgleichszahlungen an den Zulieferer

ergänzt werden.

39

4.2 Kombination 2: Supplier Controlled Sequencing

Als zweite Kombination wird die Übertragung der produktionsgerechten Kommissionierung an den

Zulieferer, zusammen mit

• der produktionsgerechten Kommissionierung der Produkte weiterer Zulieferer des Herstellers,

• der Übertragung der Qualitätsverantwortung an den Zulieferer sowie

• dem gebündelten Transport zum Hersteller

empfohlen. Dieses Vorgehen wird im Folgenden als Supplier Controlled Sequencing (SCS) bezeich-

net.

Konkret werden die Produkte mehrerer Zulieferer auf Seiten des betrachteten Zulieferers, gemäß der

Bedarfe des Herstellers, zusammengeführt und sequenzgerecht kommissioniert, wobei auch eine

Qualitätsprüfung der Güter stattfindet. Der anschließende Transport der sequenzierten Güter zum

Hersteller beinhaltet auch die Güter der weiteren Zulieferer und findet somit gebündelt statt. Auf

Seiten des Herstellers kann nun eine einsatzsynchrone Bereitstellung oder aber eine Zwischenlage-

rung stattfinden.

Vor allem durch die produktionsgerechte Kommissionierung der Güter mehrerer Zulieferer durch

einen einzelnen Zulieferer können Spezialisierungs- und Synergieeffekte realisiert werden. Zu prüfen

ist, inwiefern sich der Prozess der Qualitätsprüfung hierin integrieren lässt. Auch bei der gebündelten

Durchführung der Qualitätsprüfung ist von Skaleneffekten auszugehen.

Ein weiterer Vorteil liegt hierbei in der Möglichkeit, die Produkte mehrerer Zulieferer gebündelt zu

dem Hersteller zu transportieren, was sich durch deren gemeinsame Kommissionierung auf Seiten

des betrachteten Zulieferers anbietet. Gerade im Falle von Modulen, bei welchen häufig i. d. R. eine

geringe Transportauslastung vorliegt, sind hier deutliche Kostensenkungen zu erwarten.

Auf Seiten des Herstellers reduzieren sich der Koordinationsaufwand, die Anzahl einzelner Anliefe-

rungen und der hiermit verbundene Aufwand bei den Umschlagsprozessen. Da die angelieferten

Güter ohne weitere Kommissionierung und Qualitätsprüfung am Verbauort bereitgestellt werden

können, kommt es auf Seiten des Herstellers zudem zu einer Reduktion der Prozesskomplexität und

Durchlaufzeit.

Hinweise für die Vorteilhaftigkeit des Supplier Controlled Sequencing lassen sich in den Studiener-

gebnissen ebenfalls nur indirekt finden. So zeigen die Ergebnisse auch hier (siehe Tabelle 18), dass

die Übertragung der produktionsgerechten Kommissionierung mit jeder der genannten übrigen

Maßnahmen überdurchschnittlich häufig kombiniert wird, wenngleich dieser Zusammenhang hier

schwächer ist als im Falle des Value Added Assembly.

40

Häufigkeit unter der Bedingung einer

Übertragung der produktionsgerechten Kommissionierung

Häufigkeit insgesamt

Kommissionierung der Güter weiterer Zulieferer durch den betr. Zulieferer

7% 3%

Übertragung der Qualitätsverantwortung an den Zulieferer

85% 81%

gebündelter Transport 48% 42%

Tabelle 18: Ausgewählte Kombinationshäufigkeiten II

Eine Kombination aller dieser Einzelmaßnahmen, also die komplette Implementierung des SCS, findet

sich hingegen bei keinem der Studienteilnehmer. Wiederum weist dies auf den Neuigkeitsgrad eines

solchen Vorgehens hin.

Wie aus den Wirkungen der Einzelmaßnahmen ersichtlich wird, ergeben sich auch bei dem SCS vor

allem auf Seiten des Herstellers Kostenvorteile, sodass bei einer Umsetzung eine Ausgleichszahlung

an den Zulieferer getätigt werden sollte, um insgesamt eine Win-win-Situation zu erreichen.

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Herausgeber: Univ.-Prof. Dr. Ingrid Göpfert

Philipps-Universität Marburg Lehrstuhl für ABWL und Logistik

Am Plan 2 35037 Marburg

ISSN: 2193-6978

http://www.uni-marburg.de/fb02/bwl04/publikationen/discussionpapers/dp1.pdf

discussion papers on logistics and supply chain management · ii discussion papers on logistics and...

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