diseño humano call center libreros 2013

7/18/2019 Diseo Humano Call Center Libreros 2013.

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DISEO DE UN SISTEMA DE GESTIN DE TALENTO HUMANO PARA UNAEMPRESA DE SERVICIOS: CALL CENTER

Katherine Libreros BaezaNatalia Ramrez Borrero

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA

FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL

SANTIAGO DE CALI

2013


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DISEO DE UN SISTEMA DE GESTIN DE TALENTO HUMANO PARA UNAEMPRESA DE SERVICIOS: CALL CENTER

Katherine Libreros BaezaNatalia Ramrez Borrero

Proyecto de grado presentado como requisito para obtener el ttulo de pregrado deIngeniera Industrial

PhD. RONALD ROJAS ALVARADO

Director

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA

FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL

SANTIAGO DE CALI

2013


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Nota de aceptacin

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Firma Jurado 1

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Firma Jurado 2

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Firma de la director del Proyecto

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DEDICATORIA Y AGRADECIMIENTOS

A Dios

Por haberme permitido llegar hasta este punto y haberme dado las fuerzas paraseguir a pesar de los obstculos y lograr mis objetivos, adems de sus infinitas

bendiciones y amor incondicional.

A mi Familia

A mi mam por haberme apoyado en todo momento, por sus consejos, susvalores, por la motivacin constante que me ha permitido ser una persona de bien,

pero ms que nada, por su amor infinito, a mi padre que a pesar de nuestradistancia fsica, siento que est conmigo siempre, por su ejemplo de

perseverancia y constancia, y su valor mostrado para salir adelante y por su amorinfinito y aunque nos faltaron muchas cosas por vivir juntos, s que este momento

hubiera sido tan especial para l como lo es para m; a mis hermanos porquefueron un pilar importante y una razn para lograr lo imposible,

A mis amigos

Por estos 5 aos de sonrisas, aventuras y de recuerdos que se quedaran por

siempre en mi corazn, en especial a mi compaera de tesis Natalia gracias porestas noches de trabajo, de ojeras y de nimos constantes.

A todos ellos, muchas gracias.

Katherine Libreros Baeza


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DEDICATORIA Y AGRADECIMIENTOS

A Dios

Por las bendiciones que me regala cada da y por haberme permito culminar estaetapa de mi vida.

A mi Familia

A mis padres por su amor, comprensin y dedicacin contaste, a mis hermanospor sus consejos y su apoyo absoluto, sin ellos no habra sido posible alcanzar mis

metas, son el pilar de mi vida y a toda mi familia por creer siempre en m.

A mis amigos

Por brindarme una amistad incondicional, por estar siempre ah cuando losnecesito, por ser ms que amigos, por estos aos de maravillosas vivencias; a micompaera de tesis Katherine por su dedicacin en este proyecto y por demostrar

que a pesar de los obstculos se pudo lograr.

A todos ellos, muchas gracias.

Natali a Ramrez B or rer o


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Cuando quieres algo, todo el universo conspira para que realices tu deseo.

Paulo Coelho

La disciplina es la parte ms importante del xito

Truman Capote


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TABLA DE CONTENIDO

TABLA FIGURAS......................................................................................................................................... 9

LISTA TABLAS .......................................................................................................................................... 10

ABSTRACT ................................................................................................................................................ 11RESUMEN.................................................................................................................................................. 12

INTRODUCCIN....................................................................................................................................... 13

1. LA EMPRESA.................................................................................................................................... 14

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA............................................................................................. 15

2.1 Formulacin del Problema....................................................................................................... 17

3. OBJETIVO ......................................................................................................................................... 18

3.1 Objetivo General....................................................................................................................... 18

3.2 Objetivos Especficos............................................................................................................... 183.3 Alcance ...................................................................................................................................... 18

4. JUSTIFICACIN ............................................................................................................................... 19

5. MARCO REFERENCIAL.................................................................................................................. 20

5.1. MARCO CONCEPTUAL................................................................................................................ 20

5.2. MARCO TERICO ........................................................................................................................ 26

5.2.1 Gestin del Talento Humano.................................................................................................. 26

5.2.3 Estructura de Gestin humana.................................... .................................... ...................... 27

A. Diseo de cargos y perfiles ocupacionales.................................. ................................... ........... 28B. Seleccin y contratacin.............................................................................................................. 29

C. Formacin y desarrollo ................................................................................................................ 30

D. Gestin del desempeo............................................................................................................... 31

E. Compensacin.............................................................................................................................. 32

5.2.4. Capacidades necesarias para una funcin (cargo o puesto)....................................... 32

5.2.5. Descripcin de una funcin............................................................................................. 33

5.2.6. Descripcin de cargos................................ ................................... ..................................... .... 33

5.2.7. Anlisis de cargos................................................................................................................... 355.2.8 Mtodos para la descripcin y el anlisis de puestos.................................. ...................... 37

5.2.9 Etapas del anlisis de puestos................................ ................................... ............................ 38

5.2.10 Curva Salarial......................................................................................................................... 39

5.2.11 Sistema Salarial..................................................................................................................... 41


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5.2.12 Planeacin del personal................................. ..................................... .................................. 41

5.2.13 Control .................................................................................................................................... 42

5.3 Marco Normativo............................................................................................................................. 42

5.3.1 Norma ISO................................................................................................................................ 425.3.2 Normalizacin SENA............................................................................................................... 44

5.3.3 Norma de Competencia Laboral............................................................................................ 45

5.4 Orientacin estratgica de la organizacin.................................................................................. 47

5.4.1. Anlisis externo...................................................................................................................... 47

5.4.2. Anlisis Interno................................................................................................................. 53

6. METODOLOGA................................................................................................................................ 55

6.1. Tipo de Investigacin.................................... .................................... .................................... .... 55

6.2 Cronograma..................................................................................................................................... 577. PROCESO DE ANLISIS, RECOLECCIN Y ESTRUCTURACIN DE LA INFORMACINDE LOS CARGOS..................................................................................................................................... 58

Manual de descripciones de cargo...................................................................................................... 58

7.1 Introduccin........................................................................................................................... 58

7.2 Alcance Manual .................................................................................................................... 59

7.3. Manual Descripciones de Cargo......................................................................................... 59

7.4. Resultados obtenidos con la implementacin del manual de descripciones de cargo........... 70

8. DISEO DE LA HERRAMIENTA INFORMATIVA......................................................................... 72

8.1 Diseo Herramienta Informativa.................................................................................................... 72

8.2 Descripcin de la Herramienta Informativa.................................................................................. 73

8.3 Funcionamiento de la herramienta................................................................................................ 75

8.4 Especificaciones de la Herramienta en Excel:............................................................................. 76

8.5 Flujograma Proceso........................................................................................................................ 79

9. APLICACIN DE LA HERRAMIENTA DISEADA EN EL REA DE GESTIN HUMANA..... 80

10. CONCLUSIONES ......................................................................................................................... 83

11. RECOMENDACIONES ................................................................................................................ 85

Anexos.................................................................................................................................................... 86

Anexo 1................................................................................................................................................. 139

Anexo 2................................................................................................................................................. 141

BIBLIOGRAFA ........................................................................................................................................ 144


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TABLA FIGURAS

Figura 1 Mtodos de valuacin de puesto. ......................................................................... 39Figura 2 Planeacin del personal ........................................................................................ 42

Figura 3 Modelo de las cinco Fuerzas ................................................................................. 48Figura 5 Intereses de los grupos de inters ........................................................................ 50Figura 4 Modelo de los grupos de inters ........................................................................... 50Figura 6 Modelo Pestel ........................................................................................................ 53Figura 7 Anlisis de la Cadena de valor .............................................................................. 54Figura 8 Organigrama reas a evaluar ................................................................................ 60Figura 9 Grafica procesos de gestin humana antes de la herramienta ........................... 70Figura 10 Grafica procesos de gestin humana despus de la herramienta .................... 71Figura 11 Diseo de la Herramienta .................................................................................... 72Figura 12 Flujograma Proceso ............................................................................................ 79Figura 13 Perfil Vacante a simular....................................................................................... 81Figura 14 Recepcin hoja de vidasimulacin .................................................................. 82Figura 15 Formato Descripcin de Cargo ........................................................................... 86Figura 16 Representacin Esquemtica de la matriz DOFA ............................................ 142Figura 17 Modelo de las cinco Fuerzas Empresa ............................................................. 143
http://k/Tesis2/TESIS%20MAYO%2010/Correcciones/Final%20esteeeeeeeeeeeeeeeeeeee.docx%23_Toc359394504http://k/Tesis2/TESIS%20MAYO%2010/Correcciones/Final%20esteeeeeeeeeeeeeeeeeeee.docx%23_Toc359394504


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LISTA TABLAS

Tabla 1 Estado actual de los procesos del rea de gestin humana ..................................... 15

Tabla 2 Matriz DOFA aplicada al rea de gestin humana de la empresa ........................... 16Tabla 3 Cronograma de Actividades ................................................................................................. 57

Tabla 4 Cargos rea Gestin Humana ................................................................................... 62

Tabla 5 Cargos rea Finanzas y Administrativo ................................................................. 63

Tabla 6 Cargos rea Productividad ........................................................................................ 64

Tabla 7 Cargos rea Calidad .................................................................................................... 64

Tabla 8 Cargos rea Tecnologa de la informacin ................................................................. 65

Tabla 9 Cargos rea Tecnologa de la informacin .......................................................................... 65

Tabla 10 Cargos rea Servicio al Cliente .............................................................................. 66Tabla 11 Cargos rea Servicio al Cliente .......................................................................................... 66

Tabla 12 Criterios a evaluar...................................................................................................... 74Tabla 13 Campos a evaluarFormacin Acadmica ....................................................................... 74

Tabla 14 Campos a evaluarExperiencia Laboral............................................................................ 74

Tabla 15 Campos a evaluar Habilidades ........................................................................................ 75

Tabla 16 Herramienta Informativa ................................................................................................... 83


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ABSTRACT

The overall project objective is to design a management system for a businessHuman Resource Services: Call center, allowing effectively address human capitalwithin the organization.

In this scenario, we conducted research in the area of human management toanalyze their current situation and the factors that influenced the performance of itsmanagement.

This research has a descriptive qualitative approach, as it describes thecharacteristics and the procedures involved, with no relationship between them.

During the course of the study analyzed the factors that incurred in the issue,determining the design of the proposed improvements in line with the situation inthe area.

These improvements were sustained by different theoretical framework, and theknowledge acquired during the training process as an industrial engineer, whichallowed to give a comprehensive view of what we wanted to address in the draft

grade.The results obtained in the implementation of improvements, allow to give aperspective of how to improve the management of human capital of theorganization under study.

Keywords:

Profiles, job descriptions, recruitment.


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RESUMEN

El objetivo general del proyecto es disear un sistema de gestin de Talento

Humano para una empresa de servicios: Call center, que permita direccionar deforma efectiva el capital humano dentro de la organizacin.

En dicho escenario, se realiz una investigacin en el rea de gestin humana,para analizar su situacin actual y los factores que incidan en el desempeo de sugestin.

Esta investigacin tiene un enfoque cualitativo de tipo descriptivo, ya que describelas caractersticas y los procedimientos involucrados, sin existir relacin entreellos.

Durante el desarrollo de la investigacin se analizaron los factores que incurranen la problemtica, determinando as el diseo de las propuestas de mejoraacordes a la situacin del rea.

Dichas mejoras fueron sustentadas por diferentes referentes tericos, y por losconocimientos adquiridos durante el proceso de formacin como ingenieroindustrial, lo cual permiti dar una visin integral de lo que se quera abordar en elproyecto de grado.

Los resultados obtenidos en la aplicacin de las mejoras, permiten dar una

perspectiva de cmo se puede mejorar la gestin del capital humano de laorganizacin en estudio.

Palabras Claves:

Perfiles, descripcin de cargos, seleccin de personal.


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INTRODUCCIN

Partiendo de la necesidad de llevar un adecuado control de los diferentes

componentes que influyen en el desarrollo y en la planeacin de los recursoshumanos, ya sea la seleccin de nuevo personal, programas de capacitacin,carga laboral, salarios, funciones, deberes y responsabilidades del talentohumano, es necesario que las organizaciones cuenten con la informacin bsica yactualizada de los diferentes roles que se desempean dentro de ella.

La descripcin de cargos tiene como finalidad proporcionar la informacin aldetalle de las responsabilidades y habilidades que implica el puesto frente a suobjetivo (qu hace, cmo lo hace y para qu lo hace), la periodicidad de laejecucin (cundo lo hace), al igual de la relacin que tiene con otros puestos de

trabajo de la organizacin. De este modo sirve como herramienta funcional para laorganizacin ya que ayuda a determinar la administracin del recurso humano.

En dicho escenario, la presente tesis aborda los fundamentos tericos que setuvieron en cuenta para el desarrollo del proyecto, aplicado en la empresaservicios: Call center, a travs de la siguiente estructura capitular:

En el primer captulo, se introduce una breve resea de la empresa objeto deestudio; en el segundo se plantea la problemtica a desarrollar con su respectivodiagnstico; en el tercero se define el objetivo principal y los objetivos especficos;en el cuarto la justificacin del proyecto; en el quinto se cita los referentes tericos,desarrollados en el proyecto; en el sexto se definen los conceptos claves que seutilizaron en el proyecto; en el sptimo se expone la metodologa empleada en elproyecto; en el octavo se desarrolla el anlisis de la informacin obtenida y laestructuracin de un manual de cargos; en el noveno se describe el diseo de laherramienta implementada; en el dcimo el resultado del diseo de la herramienta;finalmente, se exponen las conclusiones ms relevantes de la presente tesis y lasrecomendaciones respectivas.


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1. LA EMPRESA

Es una empresa dedicada a prestar servicios de contact center a los

suscriptores de televisin satelital, en nueve territorios: Argentina, Caribe,Chile, Colombia, Ecuador, Per, Puerto Rico, Venezuela y Uruguay. Siendo

parte de una industria de tercerizacin de procesos industriales, ms conocidacomo BPO (Businees Process Outsourcing)

Sus actividades iniciaron en enero del 2006, con 80 cargos en la operacin

Puerto Rico, siendo este el primer territorio que abarc. Hoy en da cuenta con

3.057 Colaboradores, que cubren en su totalidad el servicio de del contactcenter.

La compaa a la cual se le presta el servicio de contact center es el

proveedor de televisin satelital lder en toda Latinoamrica y el Caribe, con la

mejor experiencia de televisin llegando a 9.55 millones de clientes, cubriendo

el servicio en la regin a travs de tres divisiones: Brasil, Mxico y

Panamericana.


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2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En un trabajo de campo realizado al rea de gestin humana en la empresa objeto

de estudio, se evidenci que slo el 5% de las descripciones de cargos estndefinidas, esto ha redundado en un aumento del 30% de las quejas escritas yverbales derivadas por insatisfaccin de los clientes internos, en el periodo julio2012 - enero 2013. Igualmente, se encontr que los procesos de seleccin depersonal son empricos, debido a que el 65% de las personas se reclutaron deesta manera, generando que la rotacin del personal sea del 40% ocasionando unsobre costo del 20% en la capacitacin del personal y reprocesos (Tabla N. 1).

Tabla 1 Estado actual de los procesos del rea de gestin humana

Factores que inciden en laproblemtica

Estado

Descripciones de Cargo 5%Proceso de seleccin emprico 65%Rotacin Personal 40%Sobrecosto en capacitacin 20%Quejas por insatisfaccin de losclientes internos

30%

Fuente: Elaboracin Propia.

Los problemas anteriormente mencionados se derivan de la gestin y estructuradel rea de gestin humana de la empresa, que hasta el momento se centra en lassiguientes actividades: procesos de apoyo a la gestin humana, programas decapacitacin y plataformas de trabajo (fortalezas). Como oportunidad se identificque la empresa es lder en la prestacin de servicios de call center y por susprogramas de responsabilidad social empresarial. Sin embargo, no todos losperfiles, descripciones y planeacin de los cargos y procesos -que soportan dicha

rea- estn documentados (tabla N. 2).


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Tabla 2 Matriz DOFA aplicada al rea de gestin humana de la empresa

Aspectos ExternosOPORTUNIDADES AMENAZAS

Lder enMercado

brindando elmejor servicio al

cliente

Desplieguecontinuo

deprogramas

de RSe

Constantesniveles derotacin depersonal

Limitaciones en laseleccin del

personal

AspectosInternos F

ORTALEZAS

Procesos deapoyo a lagestin humana

1. Estructuracin eimplementacin demodelos de gestin porcompetencias.

2. Planificacin yprogramacin deestrategias atadas a lascompetencias.

3. Orientar los parmetros deseleccin de personal a losprocesos de capacitacin.

4. Incentivar al personal conprogramas de apoyo dndolesoportunidades de inclusin en losprocesos de la organizacin.

Programas de

capacitacin

Plataformas detrabajo

DEBILIDADES

No estndocumentadoslos perfiles y lasdescripciones decargo

1. Anlisis deretroalimentacin porparte del jefe de gestinhumana para mejorarprocesos internos de laorganizacin.

1. Revisin y rediseo del modelo degestin humana

Inadecuadaestructuracin enla funcin deplaneacin,programacin enel rea degestin humana

Fuente: Autores Proyecto

Nota: En el anexo 1 se describe el procedimiento efectuado para desarrollar esta matriz.

Al realizar el cruce de los factores externos e internos evidenciados en la matriz

DOFA se determinaron aspectos relacionados con la gestin del talento humanocomo son: la seleccin, la capacitacin, la compensacin, bienestar yadministracin del personal. Tomando como referente las opiniones de autorescomo Babbage (1832) y Taylor (1911), los cuales hacen nfasis sobre laimportancia de las descripciones de puesto, plantean que el trabajo podra ydebera estudiarse de manera sistemtica y en relacin con algn principio


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cientfico, para establecer la manera ms eficiente de realizar un trabajo, ya quese hizo evidente que muchos de los problemas administrativos existentes eran elresultado de fenmenos humanos en vez de mecnicos.

En dicho hilo conductor y teniendo en cuenta que, la compaa en estudio secentra en el servicio, su recurso principal es el talento humano, por ello, esfundamental determinar en gran medida y sin error, el rol que las personas jueganen la organizacin.

Por tal motivo, es necesario que el anlisis de puestos sea realizado confundamento, recopilando la informacin necesaria para la obtencin de resultadoscon los cuales se pueda obtener un diagnstico real, que le permita a la compaatomar decisiones propicias y benficas.

2.1 Formulacin del Problema

Cmo disear un sistema de gestin de Talento Humano que soporte el rea degestin humana en una empresa de servicios: Call center?


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3. OBJETIVO

3.1 Objetivo General

Disear un sistema de gestin del Talento Humano para una empresa deservicios: Call center.

3.2 Objetivos Especficos

Realizar un diagnstico de la situacin actual, en el rea de gestin humana.

Disear un sistema de gestin para el rea de gestin humana que contenga lainformacin de los perfiles de los ocupantes para los cargos de jefes, analistas,supervisores y auxiliares en seis reas de la compaa.

Implementar el sistema de gestin humana en la empresa objeto de estudio.1

3.3 Alcance

Aplica para las reas de gestin humana, finanzas y administracin, productividad,calidad, tecnologa de la informacin y servicio al cliente para los cargos de jefes,analistas, supervisores y auxiliares de la empresa.


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4. JUSTIFICACIN

Este proyecto de grado entregar un diagnstico de las reas: gestin humana,

finanzas y administrativo, productividad, calidad, tecnologa de la informacin yservicio al cliente para los cargos de jefes, analistas, supervisores y auxiliares dela empresa. Asimismo, se entregar un manual de los cargos nombradosanteriormente; igualmente, se entregar un manual de usuario para actualizar ocrear un nuevo cargo. Adems, el 50 % de los cargos se documentarn, sereducir el porcentaje de quejas en un 18%, el proceso de seleccin empricotambin en un 39% la rotacin del personal en un 24% y el sobrecosto decapacitacin en un 12%.

Por otro lado, se entregar una herramienta informtica en lenguaje EXCEL, para

soportar el proceso de seleccin del personal de la empresa. Esta herramientapermitir una preseleccin para el rea de seleccin del personal.

Con lo anteriormente mencionado se pretende que la empresa objeto de estudioimplemente el sistema de gestin del talento humano, con el fin de garantizar unmejor servicio a sus clientes internos.


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5. MARCO REFERENCIAL

5.1. MARCO CONCEPTUAL

Trminos utilizados2

Actitud

Es la forma de actuar de una persona, el comportamiento que emplea un individuopara hacer las cosas. En este sentido, se puede decir que es su forma de ser o elcomportamiento de actuar, tambin puede considerarse como cierta forma demotivacin social -de carcter, por tanto, secundario, frente a la motivacinbiolgica, de tipo primario- que impulsa y orienta la accin hacia determinados

objetivos y metas.

Aptitud

Es cualquier caracterstica psicolgica que permite pronosticar diferenciasinterindividuales en situaciones futuras de aprendizaje. Carcter o conjunto decondiciones que hacen a una persona especialmente idnea para una funcindeterminada.

reas

Son las actividades ms importantes de la empresa, ya que por ellas se plantean ytratan de alcanzar los objetivos y metas. Generalmente una empresa est formadapor al menos 5 reas funcionales bsicas (direccin, administracin, mercado yventas, produccin y contabilidad y finanzas), pero puede estar formada pormuchas ms (investigacin, recursos humanos, estrategia, etc.). El nmero dereas funcionales de la empresa depender del tamao de la misma.

Capital Humano

Es el aumento en la capacidad de la produccin del trabajo alcanzada con mejorasen las capacidades de trabajadores. Estas capacidades realzadas se adquierencon el entrenamiento, la educacin y la experiencia. Se refiere al conocimientoprctico, las habilidades adquiridas y las capacidades aprendidas de un individuoque lo hacen potencialmente.

2Fuente Bibliotecas Virtuales


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Criterios de Evaluacin

Un criterio es una condicin/regla, que permite realizar una eleccin, lo queimplica, que sobre un criterio, se pueda basar una decisin, o un juicio de valor.

Competencias

Son las capacidades de poner en operacin los diferentes conocimientos,habilidades, pensamiento, carcter y valores de manera integral en las diferentesinteracciones que tienen los seres humanos para la vida en el mbito personal,social y laboral.

Competencia laboral

Son las capacidades que una persona posee para desempear una funcin

productiva en escenarios laborales usando diferentes recursos bajo ciertascondiciones, que aseguren la calidad en el logro de los resultados.

Competente

Significa pericia, aptitud, idoneidad para hacer algo o intervenir en un asuntodeterminado. Una persona competente es aquella que posee un repertorio dehabilidades, conocimientos, destrezas y valores adems de la capacidad paraaplicarlas en una variedad de contextos y organizaciones laborales.

Conocimiento

Se refiere a lo que una persona conoce de un rea en particular o la informacinque maneja sobre un rea determinada. Son mesurables y observables en laaccin. Fciles de aprender y modificar.

Criterios

Es una especie de condicin subjetiva que permite concretar una eleccin. Setrata, en definitiva, de aquello que sustenta un juicio de valor.

Descripcin de cargo

Es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conformanun cargo y que lo diferencian de los dems cargos que existen en una empresa;es la enumeracin detallada de las atribuciones o tareas del cargo (qu hace elocupante), la periodicidad de la ejecucin (cundo lo hace), los mtodos aplicados


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para la ejecucin de las atribuciones o tareas (cmo lo hace) y los objetivos delcargo (por qu lo hace).

Diagnstico

Indica el anlisis que se realiza para determinar cul es la situacin y cules sonlas tendencias de la misma. Esta determinacin se realiza sobre la base deinformaciones, datos y hechos recogidos y ordenados sistemticamente, quepermiten juzgar mejor qu es lo que est pasando.

Empresa

Es una organizacin, institucin o industria, dedicada a actividades o persecucinde fines econmicos o comerciales, para satisfacer las necesidades de bienes y/oservicios de los demandantes, a la par de asegurar la continuidad de la estructura

productivo-comercial as como sus necesarias inversiones.

Entrevista

Proceso comunicativo por el cual el investigador extrae una informacin de unapersona (el informante), contenida en la biografa de ese interlocutor, dirigida haciala comprensin de las perspectivas que tienen el informante respecto a su vida,experiencias o situaciones.

Entrevista Laboral

Proceso comunicativo mediante el cual se busca conocer al candidato y evaluarlas capacidades para un puesto al cual se ha postulado, o bien conocer sushabilidades para optar cul de los puestos disponibles, es el que mejor se amoldaa las expectativas, experiencias y conocimientos.

Estructura Organizacional

Es el marco en el que se desenvuelve la organizacin, de acuerdo con el cual lastareas son divididas, agrupadas, coordinadas y controladas, para el logro deobjetivos.

Formato

Un formato es una forma particular de codificar informacin para ser almacenada,es un modo de representacin de datos que permite un manejo ms rpido yeficiente de los mismos.


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Flujograma

Es una representacin de la secuencias de pasos que se usan para alcanzar unresultado.

Habilidad

Se refiere a la capacidad para coordinar determinados movimientos, realizarciertas tareas o resolver algn tipo de problemas. Las habilidades pueden seraprendidas o no. Las habilidades se suelen clasificar en preceptales, perceptivo-motoras y mentales, y sus caractersticas esenciales son la eficacia y laflexibilidad. Se observan de inmediato y a nivel conductual son tangibles, fcilesde modificar o aprender.

Gestin

Se define como la Accin y efecto de administrar. La gestin est formada por lasactividades de: Informacin, decisin, accin y Control, todas ellas formando partede un ciclo en permanente retroalimentacin, que permite crecer y alcanzar losobjetivos propuestos por las organizaciones.

Gestin Humana

Es en esencia el rea donde las polticas, los objetivos y los procedimientos de laorganizacin se funden para permitir implantar la estrategia de la organizacin atravs de las personas. La Gestin Humana permite dimensionar correctamente el

talento de las personas que la integran, incluyendo aspectos como la contratacinde seres idneos para determinadas labores, capacitar a los empleados yproporcionar el ambiente y los mecanismos necesarios para que exista unaproductividad ideal.

Jerarqua

Es el orden de los elementos de una serie segn su valor. De igual modo, es ladisposicin de personas, animales o cosas, en orden ascendente o descendente,segn criterios de clase, poder, oficio, categora, autoridad o cualquier otro asunto

que conduzca a un sistema de clasificacin.

Manual

Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripcin deactividades que deben seguirse en la realizacin de las funciones de una unidadadministrativa, o de dos o ms de ellas.


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El manual incluye adems los puestos o unidades administrativas que intervienenprecisando su responsabilidad y participacin.

Modelo de Gestin de Talento Humano

Una agrupacin de habilidades mnimas, enfocadas en la estrategia, queincrementan la probabilidad de conseguir las metas y objetivos de lasorganizaciones, de los roles y / o de los cargos.

Objetivo Organizacional

Es una situacin deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que laorganizacin pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de serideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado yse busca otro para ser alcanzado

Organizacin

Conjunto de elementos humanos y materiales con sus atributos, ordenados paraalcanzar un objetivo (de la empresa) de acuerdo con un esquema preciso dedependencias o relaciones internas (entre ellos) y externas (con el entorno).Elresultado de este conjunto y sus relaciones es la estructura organizativa.

Organigrama

Es la representacin grfica de la estructura orgnica de una institucin o de una

de sus reas o unidades administrativas, en las que se muestran las relacionesque guardan entre s los rganos que la componen.

Perfil De Competencias

Es el listado de las distintas competencias que son esenciales para el desarrollode un puesto, as como los niveles adecuados para cada una de ellos, en trminosde conocimientos, habilidades y conductas observables, tanto para lo que es undesempeo aceptable como para lo que es un desempeo superior. En sucontenido describe detalladamente los elementos que componen una competencialaboral y muestra, mediante grficos y/o tablas, cmo sta debe estructurarse paraser considerada como competencia laboral.

Perfil Ocupacional

Descripcin de las habilidades que un profesional o trabajador debe tener paraejercer eficientemente un puesto de trabajo.


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Perfil Profesional

Conjunto de capacidades y aptitudes que identifican la formacin de una personapara asumir en condiciones ptimas las responsabilidades propias del desarrollo

de funciones y tareas de una determinada profesin. Plan estratgico

Es un documento formal en el que se intenta plasmar, por parte de losresponsables de una compaa (directivos, gerentes, empresarios) cual ser laestrategia de la misma durante un perodo de tiempo.

Reclutamiento

Reclutamiento es el proceso de identificar e interesar candidatos capacitados para

llenar las vacantes de la organizacin. El proceso de reclutamiento se inicia con labsqueda de candidatos y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo.

Rol

Papel que desempea una persona o grupo en cualquier actividad o contexto enparticular.

Responsabilidad Social

Puede definirse como la contribucin activa y voluntaria al mejoramiento social,

econmico y ambiental por parte de las empresas, generalmente con el objetivode mejorar su situacin competitiva y valorativa y su valor aadido.

Seleccin de personal

Para el cargo adecuado. En un sentido ms amplio, escoger entre los candidatosreclutados los ms adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa,tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeo del personal, ascomo la eficacia de la organizacin.

Talento

Capacidad de la persona que entiende y comprende de manera inteligente laforma de resolver problemas en determinada ocupacin, asumiendo sushabilidades, destrezas, experiencias y aptitudes propias de las personastalentosas.


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5.2. MARCO TERICO

En lnea con el planteamiento del presente proyecto, se abordan los principales

tpicos con relacin a los elementos fundamentales que se deben considerar en laelaboracin de los manuales de funciones en las empresas.

5.2.1 Gestin del Talento Humano

Partiendo de opiniones diferentes autores, la gestin del Talento Humano es laintegracin de las diferentes funciones que permiten administrar adecuadamentelas actividades de la organizacin y el trabajo de las personas. En esta lnea de

pensamiento y, teniendo en cuenta que en la era del conocimiento, el recurso msimportante de la organizaciones es su capital humano, es fundamental contar conlas herramientas y/o protocolos que permitan un desempeo idneo.

Chiavetano (2002)3, sostiene que las personas pueden aumentar o disminuir lasfortalezas y debilidades de una organizacin dependiendo de la manera como setrate. La administracin de los recursos humanos debe contribuir a la eficaciaorganizacional a travs de los siguientes medios:

1. Ayudar a la organizacin a alcanzar sus objetivos y realizar su misin; no se

puede imaginar la funcin de Recursos Humanos sin conocer los negocios deuna organizacin. Cada negocio tiene diferentes implicaciones.

2. Proporcionar competitividad a la organizacin: esto significa saber emplearlas habilidades y la capacidad de la fuerza laboral.

3. Suministrar a la organizacin empleados bien entrenados y motivados: Darreconocimiento a las personas y no solo dinero constituye el elemento bsico dela motivacin humana. Para mejorar el desempeo, las personas deben percibir

justicia en las recompensas que reciben. Recompensar los buenos resultados yno recompensar a las personas que no tienen un buen desempeo, los objetivos

deben ser claros, as como el mtodo para medirlos.

4. Permitir el aumento de la autorrealizacin y la satisfaccin de los empleadosen el trabajo: los empleados no satisfechos no necesariamente son los msproductivos, pero los empleados insatisfechos tienden a desligarse de la

3Chiavenato, I. (2002). Gestin del talento humano. McGraw Hill


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empresa, se ausentan con frecuencia y producen artculos de peor calidad. Elhecho de sentirse felices en la organizacin y satisfechos en el trabajodetermina en gran medida el xito organizacional.

5. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo: Calidad de vida en eltrabajo (CVT) es un concepto que se refiere a los aspectos de la experiencia detrabajo, como estilo de gerencia, libertad y autonoma para tomar decisiones,ambiente de trabajo agradable, seguridad en el empleo, horas adecuadas detrabajo, con el objetivo de convertir la empresa en un lugar atractivo y deseable.

6. Administrar el cambio: Cambios sociales, tecnolgicos, econmicos,culturales y polticos. Estos cambios y tendencias traen nuevas tendencias ynuevos enfoques ms flexibles y giles; que se deben utilizar para garantizar lasupervivencia de las organizaciones.

7. Establecer polticas ticas y desarrollar comportamientos socialmenteresponsables: tanto las personas como las organizaciones deben seguirpatrones ticos y de responsabilidad social. La responsabilidad social no solo esuna exigencia para las organizaciones sino tambin, y en especial para laspersonas que trabajan all.

Por otro lado, Chiavenato (2002) considera como principales procesos de lagestin del talento, la admisin de personas, aplicacin de personas,compensacin de personas, desarrollo de las personas, retencin de personas ymonitoreo de personas.

La gestin del Talento Humano es saber coordinar el recurso humano, es conocercmo y de qu manera se pueden alcanzar los objetivos organizacionales demanera eficaz y eficiente con la ayuda del personal y con las tcnicas oestrategias empleadas, siendo estas aprobadas y supervisadas por los directivosde la organizacin.

5.2.3 Estructura de Gestin humana

La gestin del Talento Humano es la forma de enfocar los asuntos humanos en laorganizacin. Tovar (2010) sostiene que la gestin de los recursos humanos estcomprendida en sentido mayor por la gestin del conocimiento y tiene a la vez unaesencial relacin con la formacin.


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Por su parte, Valencia (2007)4argumenta que la gestin del desempeo se enfocaesencialmente en el desarrollo en lo que las personas sern capaces de hacer

en el futuro, es decir, comprender en la gestin de recursos humanos laintegracin entre estrategia, sistema de trabajo y cultura organizacional, junto a un

conocimiento mayor de las potencialidades de las personas y su desarrollo. Estemodelo permite fortalecer el capital intelectual de las personas hacindolas aptaspara desarrollar proyectos.

Finalmente, Gallego (2000) 5 , explica que la gestin del Talento Humano,contribuye efectivamente al logro de los objetivos organizacionales, desde losdiferentes procesos que la componen, es necesario ver en la prctica como es suaplicacin a travs de ciertos puntos que define como:

Diseo de Cargo.

Seleccin y contratacin. Formacin y desarrollo.

Gestin de desempeo.

Compensacin

A. Diseo de cargos y perfiles ocupacionales

Una de las tareas importantes a desarrollar en las fases de este proyecto es

establecer todo lo que este orientado a identificar cules son las aptitudes quedeben estar presentes en la persona que ejecute el cargo de la organizacin paraasegurar un desempeo sobresaliente desde un principio para definir todo eldiseo de cargos y perfiles ocupacionales en la organizacin objeto de estudio.

Gallego (2000) plantea que, dentro de las diferentes etapas de este proceso, lasfunciones estarn orientadas a identificar las habilidades que requiere el personalpara que ejecute el cargo, y as asegurar un desempeo sobresaliente desde unprincipio y poder garantizar que desde la ejecucin los resultados estn alineados

con las estrategias de la organizacin, como complemento de este proceso est el

4VALENCIA, M(2007), Creatividad y restos para la gestin del talento humano. Santiago de Cali. Universidad

Libre5 GALLEGO FRANC, M.(2000) Gestin Humana basada en competencias. Contribucin efectiva al logro de los

objetivos organizacionales Colombia Revista Universidad Eafit ISSN: 0120-341X ed: Editorial UniversidadEafit.01 fasc.119 p.63 - 71 ,2000.


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diseo de los perfiles ocupacionales que hacen referencia a las caractersticaspersonales que debe tener el candidato para garantizar la ejecucin.

El autor ilustra como ejemplo el caso de contratar a alguien cuyo cargo tiene como

factor crtico la constante innovacin, se requerir para garantizar su ejecucinuna persona que posea como habilidad por ejemplo, la creatividad y la orientacinal logro entre otras; caractersticas que sabemos, no se logran a travs deprogramas de capacitacin o que en el evento de lograrlo parcialmente, nunca lepermitirn un desempeo tan sobresaliente como quin posee estascaractersticas naturalmente. Contrasta con el concepto tradicional el cual hapartido de creer que todas las personas con un buen entrenamiento lograrniguales resultados. Al mostrar la importancia del diseo de los cargos y perfilesValencia (2007) hace nfasis y especifica que los perfiles de cargo solo debernrealizarse, una vez que estn diseados o rediseados los procesos de trabajo en

la perspectiva del mejoramiento continuo o el perfeccionamiento empresarial de laorganizacin

B. Seleccin y contratacin

Tomando la seleccin y contratacin como un proceso, el autor explica que esteest orientado a reclutar y seleccionar a travs de diferentes medios, la personaadecuada a los requerimientos del cargo. De tal afirmacin podra decirse quecomo punto importante el criterio de seleccin ser la identificacin de lashabilidades que deben estar presentes en la persona para garantizar eldesempeo exitoso del cargo. Pasarn a un segundo plano factores tandeterminantes tradicionalmente como la edad, el sexo, quizs la mismapreparacin universitaria bsica, para dar relevancia a las aptitudes dediferenciacin, sin importar otros factores pues son estas las que garantizaran undesempeo exitoso.

Asimismo, Valencia(2007) resalta que la seleccin de personal es un proceso quees realizado mediante tcnicas efectivas, con el objetivo de encontrar al candidatoque mejor se adecue a las caractersticas presentes y futuras previsibles de unpuesto y de una empresa u organizacin especfica, los perfiles de lasorganizaciones para sus puestos son esencialmente un conjunto de capacidadessecundarias (holsticas a plenitud) y van con descripciones ms o menosdetalladas de pautas de conductas que ejemplifican el desarrollo de unacapacidad siendo los valores ticos el elemento fundamental o rector en las


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habilidades definidas por la organizacin. Es frecuente encontrar hoy enorganizaciones donde se viene implementando este concepto, como los criteriosde seleccin se basan nicamente en la identificacin de aquellas habilidades quepreviamente se han determinado como requeridas para cada cargo, y que sern

condicin para garantizar un desempeo altamente exitoso.

C. Formacin y desarrollo

Desde el punto de vista del proyecto llevado a cabo la formacin y desarrollopodr verse beneficiada puesto que segn describe Gallego (2000), lapreocupacin constante de las organizaciones y de las reas de gestin humanaha sido la contribucin de las reas de capacitacin al logro de los objetivos delnegocio, ya que tradicionalmente el concepto que ha prevalecido es que sufuncin es planear y ejecutar programas de capacitacin, muchas vecesdesconociendo si existe o no potencial susceptible de desarrollar o su relacin conlos planes estratgicos del negocio. Con base en esto el proyecto busca potenciarestas oportunidades de desarrollo de capacidades dentro de la organizacinbrindando as la consecucin de los objetivos.

Desde la perspectiva expuesta por Gallego, si comparamos los perfiles y laevaluacin personalizada de los trabajadores, surgirn las necesidades deformacin y desarrollo, punto de partida de este proceso. Los programas decapacitacin y desarrollo estarn orientados a ajustar su oferta a las necesidadestanto individuales como de los negocios (presentes y futuros) de tal manera que suobjetivo sea desarrollar las habilidades que cada uno de los procesos requierepara ser generadores de valor en toda la cadena productiva.

Al plantear un cambio significativo en esta metodologa el autor argumenta quepermite en la prctica que los programas de capacitacin y desarrollo dejan de sergenerales o masivos para ser diseados segn las necesidades del cliente (reas,procesos o personas) es decir, estn orientados a desarrollar las habilidades quecada proceso requiere para ser exitoso.


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D. Gestin del desempeo

La gestin del desempeo ayuda a la alineacin de la gestin de los recursos

humanos a la estrategia de la organizacin aumentando su capacidad derespuesta ante nuevas exigencias del entorno laboral. Tovar (2010)6afirma que lagestin del desempeo se dirige esencialmente, hacia el desarrollo, lo que laspersonas sern capaces de hacer en el futuro. Gallego (2000) resalta laimportancia de distinguir entre evaluacin de desempeo, (la cual ha estadoasociada a calificacin de resultados, realizada por el jefe a sus subalternos yrelacionada con un incremento salarial) y la gestin del desempeo como accinorientada elevar el nivel de calidad en el desempeo. Desde esta perspectiva sernecesario entonces cotejar las caractersticas del puesto y sus requerimientos, conel currculo vitae, es decir la formacin acadmica y profesional as como el grado

de actualizacin de conocimientos, las habilidades, destrezas y motivaciones de lapersona.

De lo anterior se desprendern los planes de accin tanto de los aspectospositivos para desarrollar potencial como de los aspectos negativos paracorregir deficiencias. Valencia (2007) explica que la tendencia ms promisoria enseleccin de personal es buscar candidatos no para un puesto X, sino para elpuesto o cargo X, Y, Z significando as la flexibilidad en el empleado ya que al

desarrollar estas multihabilades la capacidad de laborar en equipo y la culturaorganizacional mejoran, la formacin de personas con tal orientacin desarrolla yeduca de tal modo que pueden potenciar su desempeo

El plan de accin estar orientado a la realizacin de cursos cuando se trata deapalancar la capacitacin; formacin en habilidades requeridas para el puesto,bien de naturaleza tcnica o administrativa; definicin de indicadores de gestinque sern definidos y estudiados conjuntamente y siguiendo su evolucin paraanalizar las causas de su desviacin y poder establecer los correctivospertinentes.

6Tovar, F and Revilla, J (2010) Revista Internacional de Organizaciones RIO No. 5http://www.revista-

rio.org/index.php/revista_rio/article/view/60/pdf
http://www.revista-rio.org/index.php/revista_rio/article/view/60/pdfhttp://www.revista-rio.org/index.php/revista_rio/article/view/60/pdfhttp://www.revista-rio.org/index.php/revista_rio/article/view/60/pdfhttp://www.revista-rio.org/index.php/revista_rio/article/view/60/pdfhttp://www.revista-rio.org/index.php/revista_rio/article/view/60/pdfhttp://www.revista-rio.org/index.php/revista_rio/article/view/60/pdf


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E. Compensacin

Compensacin hace referencia a que un empleado debe recibir un salario ms

alto si y solo s est ms capacitado para desempear un mayor nmero defunciones dentro del cargo ya especificado en la organizacin; Gallego(2000), encuanto a la compensacin sostiene que la forma tradicional para la retribucin delpersonal est direccionada en funcin de aspectos como la antigedad o elreconocimiento de dbiles diferencias en las evaluaciones de rendimiento, peroesta inversin podra ser ms rentable recurriendo a la remuneracin; estosupondra, por ejemplo, una remuneracin relativa a los conocimientos, a lashabilidades, a la experiencia o a la contribucin efectiva en el logro de losobjetivos del negocio en trminos de resultados tangibles.

As mismo, Gallego (2000) sugiere que un empleado debe recibir un salario mayoren tanto que est ms capacitado para desempear un mayor nmero defunciones dentro de una empresa, lo cual se har, sin duda, ms valioso para lapersona y eso le ser compensado; es una forma de retribucin formada desde laseleccin de ese personal que se potencializara y se mostrara como resultado enlos objetivos organizacionales, utilizando los manuales de funciones y los perfilescomo herramienta para el anlisis; de esta manera se logra la compensacin porlos roles definidos para cada cargo.

5.2.4. Capacidades necesarias para una funcin (cargo o puesto).

Es necesario que dentro de las organizaciones se determinen las capacidades querequiere un personal para desempear una funcin especfica, ya sea para unnuevo puesto de trabajo o para la evolucin de cargos ya existentes; se busca queel personal logre los mejores resultados orientados siempre hacia la consecucinde los objetivos planteados por la organizacin.

Labruff (2007)7expresa que se debe elaborar una lista de habilidades que sirvancomo gua para seleccionar el candidato adecuado para un puesto de trabajo. Elautor ilustra algunos criterios bsicos que se utilizan como referentes paraelaborar la lista de habilidades. Como primera estancia se establecencomparaciones entre los candidatos o empleados que realicen una misma funcin,seguido de un conocimiento previo de las aptitudes en un servicio o funcin,

7Labruffe, A. (2007). La gestin de competencias. Planteamientos bsicos, prcticas y cuadros de mando.

Aenor ediciones


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apoyado por la evolucin de los recursos disponibles y los dficits por resolver,sustentado por las necesidades y por los objetivos determinados en la funcin ymedido por los resultados de una formacin en relacin con el abanico decapacidades desarrollado en cada organizacin.

La lista de habilidades es considerada la herramienta bsica para evaluar lascapacidades, cuando se realiza la descripcin de una funcin. Esta listaproporciona informacin de las capacidades bsicas y necesarias para llevar acabo una funcin, al igual que la descripcin de una funcin, la lista dehabilidades, debe ser detallada, garantizando una informacin precisa queposteriormente ayudara a seleccionar el candidato adecuado para un puesto detrabajo.

5.2.5. Descripcin de una funcin

En la descripcin de la funcin se pretende desarrollar un esquema que permitadar un carcter objetivo y exacto de la funcin. La descripcin debe ser elaboradapor el directivo, (jefe inmediato) y por el titular de la funcin (encargado del cargo).Labruff (2007) resalta que este tipo de descripciones deben responder a unasreglas de redaccin precisas; se define las actividades en verbos activos (leer,analizar decidir, comprobar, etc.), en tercera persona del singular y con referenciaal titular de la funcin.

Para realizar la descripcin de una funcin, como primer paso, se identifica elobjetivo principal y su finalidad. Factores como la lista de habilidades, preparacinde un plan de trabajo y entre otros ayudan a estructurar el esquema dedescripcin de la funcin.

5.2.6. Descripcin de cargos

Para empezar podemos traer a consideracin el concepto de puesto de trabajo,Chiavenato (2011)8define el puesto de trabajocomo la integracin de todas lasactividades que desempea una persona y que ocupa una posicin formal en elorganigrama de la empresa.

8Chiavenato, I (2011). Administracin de recursos humanos. El capital de las organizaciones. Novena edicin


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En otras palabras, un puesto de trabajo consiste en el conjunto de funciones,obligaciones y responsabilidades que se deben desempear en l.

Si bien una descripcin de cargo es el proceso mediante el cual se describe las

funciones, obligaciones, y responsabilidades del puesto del trabajo, al detalle.Al respecto Chiavenato (1988)9define la descripcin de cargos como el procesoque consiste en determinar los elementos o hechos que componen la naturalezade un cargo y que los hacen distintos de todos los otros existentes en laorganizacin.

Esta a su vez est dada por un conjunto de especificaciones acerca de lo quedebe hacer el ocupante del puesto, como debe hacerlo y a travs de qu mtodosdebe ejecutarlo.

Si hablamos de un cargo nuevo en una organizacin, se hace referencia alconcepto del diseo del puesto, como lo hace Chiavenato (2011), donde mencionaque disear un puesto de trabajo, significa establecer cuatro funcionesfundamentales, a saber:

El contenido del puesto, el cual concierne todas las tareas u obligacionesque debe desempear el ocupante del cargo.

Los mtodos y procedimientos de trabajo, el cmo ejecutar las tareas uobligaciones del cargo.

La responsabilidad, a quin reporta el ocupante del cargo.

Autoridad, quin supervisa o dirige el ocupante.

Por otro lado, Fernndez (1995)10, plantea unos parmetros bajo opiniones deotros autores, acerca de cmo se debe estructurar las descripciones de cargos,cul es la cantidad y el tipo de informacin que debe contener.

Dichos parmetros son:

Ficha tcnica de la descripcin

Identificacin del puesto

Funcin general Resumen de puesto

Tareas (actividades, deberes, obligaciones y responsabilidades)

Supervisin recibida

9Chiavenato,I. (1988). Administracin de recursos humanos. Mxico Mc Graw- Hill.

10FERNNDEZ, R. M. (2005) Anlisis y descripcin de puestos de trabajo.


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Posicin jerrquica y mbito de influencia directa del puesto.

Siendo esta la base para documentar la informacin necesaria paraposteriormente disponer a la seleccin del personal que ocupar alguno de los

cargos disponibles en cualquier organizacin.

Cuando se lleva a cabo una descripcin de cargo es comn realizar un borradorde la misma, donde se describe los factores principales del cargo, a la cual se lehace una revisin, para luego elaborar una versin final, la cual ser aprobada porla organizacin.

Fernndez (2005), acenta algunas normas generales que son aceptadas mas noson siempre tenidas en cuenta; dichas normas son recomendaciones a la hora derealizar las descripciones de cargo. Generalmente, se recomienda que lasdescripciones sean claras y concretas, que contenga el objetivo general, apoyadode las actividades generales que soportan dicho objetivo, y las responsabilidadesdel cargo.

Este tipo de documento, es una herramienta clave para la administracin delrecurso humano, ya que permite tener una visin amplia de las funciones que sedeben desempear, cmo se deben desempear, el tipo de responsabilidades ylas capacidades que debe tener la persona que desee ocupar un determinadocargo.

Por lo general, no se documenta o actualiza este tipo de informacin, siendo este

quizs un indicio de que no todo est bajo control, para ello es primordial llevaruna planeacin de los recursos fundamentales en cada organizacin.

5.2.7. Anlisis de cargos

En un artculo de la revista Estrategia Magazine, definen el anlisis de cargos oanlisis de puesto como el proceso de reunir, analizar y registrar informacinrelativa a los puestos dentro de una organizacin; dicha informacin se registra enlo que comnmente se denomina Descripciones y Especificaciones del Puesto.

Chiavenato (2011), explica que el anlisis de datos estudia y determina losrequisitos y condiciones que exige el cargo para su adecuado desempeo.


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Comnmente el anlisis de cargo se compone de una seria de etapas quepermiten detallar y especificar las funciones, obligaciones, y responsabilidades delcargo, este a su vez es realizado por una rea de personal, que se encarga desupervisar y administrar cada proceso.

Como etapa inicial esta la planeacin, donde se determina los cargos que se van adescribir, la elaboracin de un cronograma, eleccin de mtodos de anlisis quese aplicaran y la seleccin de los factores de especificacin.

Posteriormente se encuentra la etapa de preparacin, donde se define el materialde trabajo, las personas encargadas de realizar la recoleccin de la informacin.Finalizando con la etapa de ejecucin en la cual se proceder la recoleccin de losdatos relativos a cada uno de los puestos de trabajo y la redaccin final delanlisis de dichos puestos de trabajo.

Las organizaciones se ven obligadas a enfrentar constantes cambios por ellodeben ajustar nuevas medidas de planeacin que les permita tener un mejorcontrol; sin embargo no todas tienen polticas que regulen y soporten los cambiosque se realizan. Es importante que este tipo de anlisis que se realizan en lospuestos de trabajo estn bajo una supervisin, asegurando que este tipo deinformacin este siempre actualizada.

Castillo (2006)11, sostiene que la fuente natural de la informacin laboral es lapersona que ocupa el cargo, por razones obvias es dicha persona quien mejordebe conocer la forma cmo funciona su puesto trabajo. Sin embargo, esentendible la tentacin que siente la persona encargada del cargo de exagerar lainformacin, especialmente cuando sabe que la informacin suministrada puedeser utilizada para determinar los niveles salariales. Por lo general, es necesario enestos casos encontrar otra fuente de infamacin, como su supervisor inmediato.

En caso de existan varias personas que desempeen el mismo cargo, seescoger aquella que tenga mejor rendimiento laboral, por considerar que es laque tiene mayor conocimiento del oficio. Por otro lado Castillo (2006), resalta quecuando se trate de la creacin de un cargo nuevo su anlisis ser realizadoconjuntamente entre el jefe inmediato y el personal ocupacional quieneselaboraran una descripcin tentativa para ser completada posteriormente por elocupante del cargo.

11Castillo. J, (2006). Administracin de personal un enfoque hacia la calidad


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5.2.8 Mtodos para la descripcin y el anlisis de puestos

La persona encargada de elaborar las descripciones y el anlisis de los puestos

debe estar en la capacidad de recolectar la informacin pertinente, analizarla ydesarrollarla, de tal modo que los datos reunidos estn relacionados con lospuestos de trabajo.

Chiavenato (2011), menciona los mtodos ms utilizados para la descripcin y elanlisis de los puestos, a saber: la observacin directa, el cuestionario, laentrevista directa y los mtodos mixtos.

La observacin directa, se realiza en el momento en el que el ocupante delcargo est ejerciendo sus funciones; la persona encarga de elaborar lasdescripciones o analista de puestos como se le denomina a la persona que ejerceesta funcin en algunas organizaciones, anota los puntos que l considera clavesen su observacin. Este tipo de mtodo es ms frecuente para observar lospuestos de trabajo que requieren actividades repetitivas en su desempeo; sinembargo, se recomienda que este mtodo vaya acompaado de una entrevistacon el ocupante o superior.

A diferencia de los otros mtodos que comnmente son empleados, este secaracteriza porque no requiere que el ocupante del puesto, paralice sus funciones,pero a pesar de ello, la simple observacin, sin el contacto directo y verbal con elocupante del puesto, no garantiza que se obtenga un verdadero anlisis delpuesto.

El mtodo del cuestionariose efecta por escrito, este se le entrega al ocupantedel puesto para que sea contestado y posteriormente evaluado por su superior,siendo este ltimo elemental para as corroborar la informacin y a su vez eliminardetalles o procesos innecesarios que pueden dar una funcin errada de lasfunciones del puesto.

Este mtodo se caracteriza porque se puede emplear al ocupante del puestocomo a sus jefes directos, de manera conjunta o secuencial, lo que permite

obtener una visin ms amplia.

Como tercer mtodo empleado en el anlisis de puesto como lo describeChiavenato (2011), es la entrevista directa, este es el mtodo ms flexible, laentrevista se realiza por el analista del puesto, donde se obtienen los aspectosespecficos y la secuencia de las tareas del puesto. Este mtodo garantiza un


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contacto directo y verbal con el ocupante del puesto o con su superior, o dado elcaso con los dos, esta interrelacin permite obtener los datos relativos y aclarardudas que se tengan al respeto con las obligaciones, funciones yresponsabilidades del cargo.

Los mtodos mixtos se derivan de la combinacin de dos mtodos de anlisisms comunes como lo explica Chiavenato (2011):

1. Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del puesto, quien llena elcuestionario y despus se somete a una entrevista rpida, con el cuestionariocomo referencia.

2. Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, para ampliar y aclararlos datos.

3. Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.

4. Observacin directa con el ocupante y entrevista con el superior.5. Cuestionario y observacin directa, ambos con el ocupante.6. Cuestionario con el superior y observacin directa con el ocupante.

5.2.9 Etapas del anlisis de puestos

El anlisis de puestos, se comprende de tres etapas, planeacin, preparacin yrealizacin, como lo plantea Chiavenato (2011).

En la etapa de planeacin, se determina los puestos que se van a describir, y elprograma de anlisis que se va a desarrollar (mtodos).En esta etapa se elaboraun organigrama de los puestos, para determinar su nivel jerrquico y uncronograma para especificar por donde se empezar.

Con respecto a la etapa de preparacin, el citado autor sostiene que se debenconsiderar en la etapa de preparacin cuatro puntos:

1. Reclutamiento, seleccin y capacitacin de los analistas de puestos queconforman el equipo de trabajo.

2. Preparacin del material de trabajo.3. Preparacin del ambiente (explicar a todo el personal de la organizacin lo que

se pretende realizar).4. Obtencin de datos previos (nombres de los ocupantes de los puestos que se

van a analizar, herramientas, materiales, formularios utilizados por losocupantes de los puestos.


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Por ltimo en la realizacin se recopila y se organiza la informacin respectiva decada puesto de trabajo (tareas, obligaciones y responsabilidades), a travs deentrevistas o cuestionarios, previamente aplicados a los colaboradores.

5.2.10 Curva Salarial

Para fines de estructurar este punto se toma en cuenta el concepto de salariodesde el punto de vista de las personas y las organizaciones. Chiavenato (2011)define el salario para las personas como la fuente de ingresos que define elmodelo de vida de cada persona, para las organizaciones representa un costo yuna inversin, el salario se refleja en el costo del producto o servicio final de estemodo para la empresa est representado como un costo e inversin porque es eldinero que se paga por la prestacin de su factor productivo (trabajo) a corto o

mediano plazo.Chiavenato (2011) explica que en toda organizacin cada puesto tiene un valorindividual, la organizacin es un conjunto de puestos con niveles jerrquicos ysectores especializados lo cual el salario es un asunto que repercute y abarcadichos componentes en la empresa.

Para determinar el valor relativo de los puestos en una organizacin se lleva aconsideracin el proceso que analiza y compara el contenido de cada puesto conel fin de determinar la posicin que este ocupa en relacin con los dems, esteproceso es definido como la valuacin de puestos.

Cuando deseamos analizar el valor representativo de un puesto en unaorganizacin se tiene en cuenta mtodos que ayudan a determinar y administrarlos sistemas de pago al personal, estos mtodos se pueden definir en tres gruposcomo lo determina Chiavenato (2011) en su cuadro mtodos de evaluacin depuestos Figura N. 1 (tomado pag 239).

Figura 1 Mtodos de valuacin de puesto.

COMPARACINBSICA

COMPARACIN NOCUANTITATIVA

COMPARACINCUANTITATIVA

Puesto como un todo Puesto como un todo Partes del puesto o factoresPuesto contra puesto Jerarquizacin de puestos Comparacin por factores

Puesto contra escala Categoras predeterminadas Valuacin por puntos

Fuente: Chiavenato (2011).


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Para fines del desarrollo de este proyecto se tomar en cuenta el mtodo devaluacin por puntos. Dessler (2001)12 la define como la meta para el salariopromedio del escalafn salarial; en donde se visualiza cual debera ser el salariopromedio para cada puesto de trabajo y si alguno de los sueldos o salarios estn

por fuera de la lnea.

Segn Dessler (2001) la curva salarial se elabora bajo los siguientes pasos:

1. Encontrar la retribucin promedio para cada escalafn salarial.2. Anotar estas tarifas de cada escalafn salarial.3. Trazar la lnea salarial.4. Fijar precio de los puestos despus de haber asentado las tarifas salariales

actuales.

Es posible conocer el sueldo actual de los cargos que se desean ocupar; sinembargo, Dessler (2001), acenta que la valuacin de cada puesto de trabajopuede obtenerse a travs de las tcnicas de compensacin cuantitativas, centradoen asignacin de los puntos. De este modo, es posible establecer una escala devaloracin de puestos que sirve como punto de referencia para la curva salarialque se desea disear.

A partir de la curva que se obtiene se realiza una escala de intervalos que permiteestudiar los cargos y salarios que son agrupados por categoras. A esta zona se leconoce como traslape o superposicin.

Por otro lado Dessler (2001), sostiene que una vez diseada la curva salarial conlos salarios propuestos se procede a determinar la lnea de tendencia paraestablecer el coeficiente de la relacin.

Para fijar una estructura de cargos ms justa, las organizaciones deben fijar laretribucin en funcin de los puestos de trabajo, teniendo en cuenta la valoracinrelativa de los mismos de acuerdo a mtodos cuantitativos como la asignacin depuntos.

12Dessler, G (2001). Administracin de personal. Mxico Pearson educacin, octava edicin.


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5.2.11 Sistema Salarial

Gonzlez (2006)13, sostiene que la retribucin en funcin de los puestos de

trabajo se basa en establecer un salario bsico correspondiente al grado decomplejidad asociado a cada uno de los cargos de la empresa, y no aldesempeo particular de los trabajadores. De esta manera se logra que lossistemas de remuneracin sean equitativos, de acuerdo con la importancia relativaque cada cargo posee dentro de la estructura de la organizacin, as mismo, laestructura salarial de la empresa debe tener en cuenta los salarios que pagan enotras empresas de sectores similares por el mismo tipo de trabajo.

La retribucin basada en el valor relativo de los puestos de trabajo tiene comobase la ponderacin realizada para cada cargo de acuerdo con su complejidad,

dificultad, habilidades requeridas e impacto de logro de los objetivosorganizacionales.

Se caracteriza por ser un mtodo sistemtico, adaptable a cada una de lasdinmicas organizacionales particulares.

5.2.12 Planeacin del personal

Rodrguez (1999)

14

Plantea que en la programacin del personal se deben fijarobjetivos para as decidir las varias combinaciones de actividades: dotacin depersonal, capacitacin y desarrollo, y otras. Los resultados de la programacin sonplanes de accin que guan las actitudes del departamento de recursos humanoshacia el logro de sus objetivos.

13Gonzlez, A (2006). Mtodos de compensacin basados en competencias. ColombiaBarranquilla.

Ediciones Uninorte14

Rodrguez. J (1999) Administracin moderna del personal. Mxico


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Figura 2 Planeacin del personal

Planeacin y programacin

Objetivos deplaneacin

Programas EstrategasPlanes de

accin

El proceso de planeacin y programacin se puede estudiar como una serie depasos interrelacionados.

5.2.13 Control

Rodrguez (1999) sostiene que el proceso de control consiste en vigilar las fasesde los procesos de planeacin y programacin proporcionando as laretroalimentacin de los resultados. La retroalimentacin puede ser direccionadacon el fin de que no se desven las actividades de los objetivos fijados y tenga unabase de datos para mejorar sus pronsticos y sus planes futuros.

5.3 Marco Normativo

5.3.1 Norma ISO

Las Normas ISO son voluntarias, es decir no son un requisito legal a cumplir porlas empresas, es claro que estas estn encaminadas a la estandarizacin de

procesos que permitan la mejora continua de los productos o servicios prestados.

Fuente: Joaqun Rodrguez. Libro Admo moderna


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En la actualidad los sistemas de calidad, estn vinculados con la gestin deTalento Humano. La norma ISO 9001:200015tiene a consideracin las habilidadeslaborales y el enfoque a procesos de la gestin de recursos humanos.

Estas normas exigen que los recursos humanos, de las organizaciones quedeseen certificarse, sean competentes, por lo cual, cada norma tiene un numeraldestinado especficamente a la capacidad del capital humano:

ISO 9001:

6. Gestin de los recursos

1.1 Provisin de recursos

La organizacin debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para:

a) Implementar y mantener el sistema de gestin de la calidad y mejorarcontinuamente su eficacia.

b) Aumentar la satisfaccin del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.

6.2 Recursos humanos

6.2.1 Generalidades

El personal que realice trabajos que afecten a la calidad del producto debe sercompetente con base en la educacin, formacin, habilidades y experienciaapropiadas.

6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formacin

La organizacin debe:

a) Determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos queafectan a la calidad del producto.

b) Proporcionar formacin o tomar otras acciones para satisfacer dichasnecesidades,

c) Evaluar la eficacia de las acciones tomadas,

15Norma ISO 9001:2000


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d) Asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia desus actividades y de cmo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad, y

e) Mantener los registros apropiados de la educacin, formacin, habilidades y

experiencia.

NTC ISO 14OO116

1.4.2. Competencia, formacin y toma de conciencia

Chiavenato (1988) afirma que la organizacin debe asegurarse de que cualquierpersona que realice tareas para ella, o en su nombre, que potencialmente puedacausar uno o varios impactos ambientales significativos, identificados por la

organizacin, sea competente tomando como base una educacin, formacin oexperiencia adecuados, y debe mantener los registros asociados.

La organizacin debe identificar las necesidades de formacin relacionados consus aspectos ambientales y su sistema de gestin ambiental. Debe proporcionarformacin o emprender otras acciones para satisfacer estas necesidades, y debemantener los registros asociados.

5.3.2 Normalizacin SENA

De acuerdo a las titulaciones de la direccin del Sistema nacional de formacinpara el trabajo (2010) hace nfasis en:

Los supervisores de contact center deben estar en capacidad de liderar y formar eltalento humano, gestionar procesos, desarrollar funciones administrativas ymonitorear la operacin. Realizan actividades complejas que requierenresponsabilidad, autonoma y juicio evaluativo. Orientan y supervisan a su grupode trabajo, su labor est orientada al logro de resultados.

Normas y elementos de competencia laborales obligatoria

260102001 1 Prestar servicios bsicos de contact center en bpo o inhouse, deacuerdo con las solicitudes del cliente y procedimientos.

16Normas ISO 14OO1


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01 Atender requerimientos de los usuarios segn los procedimientosestablecidos por los clientes y la organizacin.

02 Utilizar equipos, herramientas y materiales, segn las normasestablecidas.

03 Procesar bases de datos de acuerdo con los procedimientos y tcnicasestablecidas.

260102003 1 Evaluar los niveles de satisfaccin de clientes y usuarios en elcontact center, segn estndares establecidos

01 Capturar informacin de las campaas realizadas, de acuerdo con eldiseo de investigacin definido.

02 Identificar las causas de satisfaccin e insatisfaccin de clientes yusuarios, segn polticas de calidad.

03 Medir la calidad de las operaciones con clientes y usuarios, de acuerdocon estndares y mtricas establecidas.

04 Proponer acciones de mejora de acuerdo con los resultados obtenidosen la evaluacin de satisfaccin hecha.

260102006 1 Supervisar la prestacin de servicios segn polticas, normas yprocedimientos del cliente y la organizacin.

01 Programar recursos para la atencin de campaas, de acuerdo conrequerimientos de clientes y usuarios finales.

02 Garantizar el desempeo laboral de acuerdo con las aptitudesrequeridas.

5.3.3 Norma de Competencia Laboral

Las normas de competencia laboral son estndares reconocidos por trabajadoresy empresarios, que describen los resultados y requisitos de calidad esperada en eldesempeo de una funcin productiva.

Describen los conocimientos, las habilidades y destrezas, las actitudes y valoresque debe poseer un trabajador competente.

Estas normas permiten al trabajador evaluar su desempeo frente a estndaresreconocidos nacionalmente y certificar su competencia, obteniendo


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reconocimiento por parte del estado y del sector productivo de su competencialaboral.

Para las empresas significa Aumentar la confiabilidad de los clientes hacia la

empresa, al tener trabajadores certificados en su competencia laboral. Tambinbrinda la posibilidad de optimizar los procesos de gestin humana, la adopcin deeste modelo adems garantiza la efectividad de las acciones de capacitacin; ypermite desarrollar coherentemente los sistemas de Gestin de la Calidad.

NOMBRE 110201005 Estructuracin de cargos y manuales.

Fecha aprobacin vigencia 5 aos

Direccin del sistema nacional de formacin para el trabajo17

TITULACIONESJustificacin del Nivel

Competencia en el desempeo de funciones intelectuales, que demandanresponsabilidades de supervisin, un apreciable grado de autonoma y juicioevaluativo, se requiere generalmente estudios tcnicos, tecnolgicos oprofesionales.

DIRIGIDO A:

Tcnicos, tecnlogos y / o profesionales en recursos humanos, administracin,psicologa, otros.

NORMAS Y ELEMENTOS DE COMPETENCIA LABORALES OBLIGATORIA

210201019 3 Elaborar manual de funciones de acuerdo con metodologasorganizacionales y normatividad vigente.

01 Organizar los cargos y perfiles de acuerdo con los roles asignados y laestructura.

02 Describir las funciones, y requisitos de acuerdo con la metodologaespecificada por la organizacin.

03 Gestionar la adopcin formal del manual de acuerdo con los procedimientosestablecidos por la organizacin.

17Aplicativo de Normas de Competencias laborales SENA


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210201020 3 Estructurar cargos segn direccionamiento estratgico ynormatividad vigente.

01 Diagnosticar cargos y roles de trabajo de acuerdo con las necesidades de la

organizacin y la normatividad vigente.02 Describir cargos y roles de trabajo con base en los resultados obtenidos en eldiagnstico.

5.4 Orientacin estratgica de la organizacin

El anlisis estratgico de una empresa debe ser abordado desde la perspectivaexterna e interna de la organizacin.

5.4.1. Anlisis externo

Microentorno(Industria o Sector)

Modelo de las Cinco Fuerzas.

Anlisis de los grupos de inters.

Macroentorno

Modelo PESTEL.

Motores claves de cambio.

Diamante de Michael Porter.

Modelo de las cinco Fuerzas de Porter)

Es una herramienta de gestin que permite realizar un anlisis externo de unaempresa, a travs del anlisis de la industria o sector a la que pertenece.

Este modelo permite identificar las fuentes de capacidades en una industria osector determinado.


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Figura 3 Modelo de las cinco Fuerzas

Fuente: Fuente: Libro Direccin estratgicaJohnson, G (2006)

Esta herramienta considera la existencia de cinco fuerzas dentro de una industria:

1. Rivalidad entre competidores: Hace referencia a las empresas quecompiten directamente en una misma industria, ofreciendo el mismo tipo deproducto. El anlisis de la rivalidad entre competidores nos permitecomparar nuestras estrategias o ventajas competitivas con las de otrasempresas rivales y, de ese modo, saber, por ejemplo, si debemos mejorar oredisear nuestras estrategias.

2. Amenaza de la entrada de nuevos competidores: Hace referencia a laentrada potencial de empresas que vendan el mismo tipo de producto. Elanlisis de la amenaza de la entrada de nuevos competidores nos permiteestablecer barreras de entrada que impidan el ingreso de estos

RivalidadCompetencia

EntrantesPotenciales

Compradores

Sustitutivos

Proveedores


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competidores, tales como la bsqueda de economas de escala o laobtencin de tecnologas y conocimientos especializados.

3. Amenaza del ingreso de productos sustitutos: Hace referencia a la

entrada potencial de empresas que vendan productos sustitutos oalternativos a los de la industria. En anlisis de la amenaza del ingreso deproductos sustitutos nos permite disear estrategias destinadas a impedir lapenetracin de las empresas que vendan estos productos.

4. Poder de negociacin de los proveedores: Hace referencia a lacapacidad de negociacin con que cuentan los proveedores. El anlisis delpoder de negociacin de los proveedores, nos permite disear estrategiasdestinadas a lograr mejores acuerdos con nuestros proveedores o, en todocaso, estrategias que nos permitan adquirirlos o tener un mayor control

sobre ellos.5. Poder de negociacin de los consumidores: Hace referencia a la

capacidad de negociacin con que cuentan los consumidores ocompradores. El anlisis del poder de negociacin de los consumidores ocompradores, nos permite disear estrategias destinadas a captar un mayornmero de clientes u obtener una mayor fidelidad o lealtad de stos.

6. Anlisis de los grupos de inters o Stakeholder

Stakeholder es un trmino ingls utilizado por primera vez por E. Freeman en su

obra: Strategic Management: A Stakeholder Approach, (Pitman, 1984) parareferirse a quienes pueden afectar o son afectados por las actividades de unaempresa.

Segn Freeman (1984), los grupos de inters son los pblicos interesados("stakeholders"), que deben ser considerados en la planeacin de las estrategiasde los negocios


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Fuente: Adaptado de Donalson y Preston (1995)

La organizacin est constituida por una red de grupos interesados, que de una uotra forma son beneficiados por ella. Dentro de este grupo estn los accionistas,los colaboradores necesarios.

Figura 5 Intereses de los grupos de inters

Grupo de inters InteresesOrganizacin Historia de la organizacin

Bases de la industriaEstructura de la organizacinRealizacin econmicaEntorno competitivoMisin o propsitoReglas de la organizacinSistemas de direccin de los asuntos sociales y de los

grupos de intersTrabajadores Poltica general

BeneficiosRemuneraciones y seguridad en el trabajoIndemnizaciones y recompensasFormacin, desarrollo y planes de carreraProgramas de ayuda/subsidio a los trabajadores

Accionistas

ProveedoresEmpresa

Clientes

GobiernoGrupospolticos

Comunidades

Asociaciones

empresariales Trabajadores

Gruposfinancieros

Figura 4 Modelo de los grupos de inters


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Fomento de la saludAbsentismo y rotacin en el trabajoPermisos de ausenciaRelaciones con los sindicatos

Despidos y desempleoJubilacionesEquidad en el trabajo y discriminacinLa mujer en la direccin y en las juntas de la organizacinPreocupaciones diarias y adaptacin a la familiaComunicacin con los trabajadoresRiesgo profesional y seguridad en el trabajoTrabajadores con jornada incompleta, temporal ocontratadosOtros asuntos del trabajador o de recursos humanos

Accionistas Polticas generales

Comunicacin con los accionistas y reclamacionesDividendos y revalorizacin de las accionesDefensa de los accionistasDerechos de los accionistasOtros asuntos de los accionistas

Grupos financieros Liquidez y solvencia de la empresaRentabilidad a corto y largo plazoGrado de seguridadGeneracin de tesorera

Clientes Poltica generalCalidad

Comunicacin con los clientesSeguridad en los productosReclamaciones de los clientesServicios a clientes especialesOtros asuntos de los clientes

Proveedores Relaciones estables y duraderasPoltica generalPoder relativoOtros asuntos de los proveedores

Gobierno Cumplimiento con la leyCu

diseño humano call center libreros 2013

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