UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI ANISKA MANSUTA CARVALHO BARROS

ANLISE DO FILME OBRIGADO POR FUMAR E A REPRESENTAO DO GERENCIAMENTO

DE CRISES DE IMAGEM EM SEU ENREDO

SO PAULO 2013

ANISKA MANSUTA CARVALHO BARROS

ANLISE DO FILME OBRIGADO POR FUMAR E A REPRESENTAO DO GERENCIAMENTO

DE CRISES DE IMAGEM EM SEU ENREDO

Dissertao apresentada Banca Examinadora como exigncia parcial para obteno do ttulo de Mestre do Programa de Mestrado em Comunicao da Universidade Anhembi Morumbi de So Paulo, sob a orientao do Professor Doutor Rogrio Ferraraz.

SO PAULO 2013

ANISKA MANSUTA CARVALHO BARROS

ANLISE DO FILME OBRIGADO POR FUMAR E A REPRESENTAO DO GERENCIAMENTO DE

CRISES DE IMAGEM EM SEU ENREDO

Dissertao apresentada Banca Examinadora como exigncia parcial para obteno do ttulo de Mestre do Programa de Mestrado em Comunicao da Universidade Anhembi Morumbi de So Paulo, sob a orientao do Professor Doutor Rogrio Ferraraz.

Aprovada em:

_______________________________

Prof. Dr. Rogrio Ferraraz (Universidade Anhembi Morumbi)

_______________________________

Prof. Dr. Vander Casaqui (Escola Superior de Propaganda e Marketing)

_______________________________

Profa. Dra. Maria Igns Carlos Magno (Universidade Anhembi Morumbi)

Dedico este estudo ao meu marido

Gustavo, a quem agradeo o

companheirismo e o amor; e ao meu

amado filho Antnio, que vivenciou, ainda

em meu ventre, parte dessa minha

trajetria pelo mestrado e que enche

nossas vidas de felicidade.

AGRADECIMENTOS

difcil agradecer a todas as pessoas que, de algum modo, nos momentos serenos

ou naqueles difceis fizeram parte da minha trajetria pelo mestrado. Primeiramente,

gostaria de agradecer a toda minha famlia.

Agradeo aos meus muitos amigos do mestrado, no citarei nomes uma vez que

percorri diversas turmas, pela compreenso, carinho, risadas, apoio, ensinamentos.

Meu sincero e especial agradecimento aos meus professores/mestres Luiz Antnio

Vadico, Maria Igns Carlos Magno, Sheila Schvarzman, Maria Bernadette Cunha de Lyra

que, com dedicao e carinho, ministraram aulas que transformaram a minha viso sobre o

cinema e a arte de forma geral.

Com muito carinho e imensa admirao, agradeo ao meu orientador e professor

Rogrio Ferraraz que, com toda pacincia, ateno e gentileza, conseguiu me direcionar

nessa pesquisa, principalment nos momentos em que eu j imaginava ter de desistir de

finalizar esse projeto.

Agradeo assistente do Mestrado Alessandra Marota, que atenciosamente me

atendeu e, literalmente, me salvou nos momentos de tenso.

Tambm agradeo Universidade Anhembi Morumbi por ter me dado a oportunidade

de fazer esse curso como aluna bolsista e por abrir suas portas para que eu pudesse

comear uma nova carreira como professora. Em um Pas em que a Educao no

prioridade, sempre tive como lema que o conhecimento fonte de transformaes pessoais

e sociais. E nessa Universidade, esse meu lema tomou nova dimenso, principalmente por

mais essa conquista.

Se fssemos traar uma linha reta da trajetria de uma crise de imagem, o

ponto zero seria o sucesso. E, como ponto final, a execrao. Em qualquer nvel em

que esse sucesso se expresse.

MRIO ROSA

RESUMO

Esta dissertao tem como objetivo analisar o filme Obrigado por Fumar (Thank you for

smoking. REITMAN, J. & BUCKLEY, C. Fox Seach Pictures. EUA. 2005. Cor. 92 min.),

longa-metragem de estreia de Jason Reitman como diretor, baseado no livro de mesmo

nome de 1994 de Christopher Buckley. Busca-se, aqui, investigar a representao e o

processo de midiatizao do gerenciamento de crises de imagem organizacionais pelo

cinema americano a partir da dcada de 1990, atravs da anlise de uma obra especfica. O

interesse desta pesquisa mostrar a representao miditica da cultura organizacional no

que tange o gerenciamento de crises de imagem e como o cinema americano se apropria do

tema para demonstrar o que as empresas, de forma geral, costumam fazer para defender

seus interesses. A esttica e a narrativa, neste contexto, so importantes para alavancar

personagens e caracteriz-los em face do que acontece no mundo corporativo. Esta

pesquisa considerada de fundo analtico, sendo que para descrever o processo de

midiatizao foi feito um levantamento de documentos e registros sobre o tema realizados

por pesquisadores do setor. E, para realizar o estudo flmico, foram utilizados estudos

anteriores sobre anlise flmica e processos de representao no cinema americano. Esta

dissertao traa um paralelo entre o mundo corporativo e sua representao em momentos

de gerenciamento de crises de imagem. Em Obrigado por Fumar, esta representao

corporativa ganha ares de stira, mas o tema , literalmente, esmiuado em suas pequenas

nuances. A perspiccia do enredo, a preciso do roteiro, no desenvolvimento dos

personagens, dos dilogos e das aes, a escolha do elenco, entre outros elementos,

contribuem para se estabelecer uma slida argumentao sobre o tema.

Palavras-chave: cinema americano, gerenciamento de crises, representao, anlise de

filmes, Obrigado por Fumar.

ABSTRACT

This thesis aims to analyze the feature film "Thank You for Smoking" (Thank you for smoking. Reitman, J. & BUCKLEY, C. Fox Seach Pictures. U.S. 2005. Colors, 92 min. The first film of Jason Reitman as director, based on the book of the same name by Christopher Buckley 1994. One aim here to investigate the representation and process of mediatization of the crisis management of organizational image by American cinema from the 1990 s. the interest of this research is to show the media representation of the organizational culture regarding crisis management and image as the American film appropriates the theme to demonstrate that companies, in general, usually do to defend their interests . The aesthetic and narrative in this context are important to leverage characters and characterize them in light of what happens in the corporate world. This research is considered analytical background because to describe the process of mediatization was a survey of documents and records on the subject conducted by researchers from industry. And, to make the filmic study, previous studies on film analysis and processes of representation in American cinema were used. This paper draws a parallel between the corporate world and its representation in moments of crisis management picture, portrayed from the decade 1990 by the American cinema. In "Thank You for Smoking" this corporate representation wins airs of satire, but the theme is literally scrutinized in their little nuances. The insight of the plot and the casting contribute to establishing a solid argument about the theme.

Keywords: American cinema, crisis management, representation, film analysis, "Thank You

for Smoking".

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - O Senador Ortolan K. Finistirre, papel de William H. Macy, e um cartaz de seu projeto antitabagista 74

Figura 2 - Nick Naylor e a jornalista Heather Holloway em um de seus encontros, nos quais ele confessou a ela todas as suas artimanhas 81

Figura 3 - Luz e sombra ajudam a projetar a atmosfera de suspense e reforam no filme as questes de tica e retrica versus persuaso 83

Figura 4 - Nick Naylor faz apologia ao tabaco at mesmo durante apresentao na escola do filho Joey (Cameron Bright) 84

Figura 5 - Nick Naylor em um dos momentos com seu filho, que o faz repensar seu trabalho e a forma de usar seu poder de persuaso 87

Figura 6 - Nick Naylor analisa sua performance em encontro informal com seus colegas lobistas em uma das cenas de Obrigado por fumar 87

Figura 7 - Naylor aprende, com seu filho, j na terceira fase da trama a trabalhar de forma mais crvel, mais embasada em valores e no somente em astcias 89

Figura 8 - Ao lado do Filho Joey Naylor, Nick Naylor demonstra que possvel trabalhar como lobista com tica 90

SUMRIO

CAPTULO 1 INTRODUO ............................................................................... 11

CAPTULO 2 GERENCIAMENTO DE CRISES INSTITUCIONAIS ................. 20

2.1 Definio de Imagem, Valor de Marca e Crise ................................................. 20

2.2 Perdas e Ganhos em uma Crise Empresarial .................................................. 27

2.3 Tipos de Crises Empresariais ........................................................................... 31

2.4 Classificao das Crises Empresariais ............................................................. 35

2.5 A escolha do porta-voz ..................................................................................... 41

2.6 Planejamento ou Sorte?.................................................................................... 43

2.7 Jornalistas ......................................................................................................... 47

2.8 Midiatizao do Gerenciamento de Crises ....................................................... 51

CAPTULO 3 A REPRESENTAO DO GERENCIAMENTO DE CRISES

DE IMAGEM EM OBRIGADO POR FUMAR ....................................................... 57

3.1 O Cinema Midiatizou a Forma de Viver ............................................................ 67

3.2 Controle Social .................................................................................................. 70

3.3 Questo de Retrica, Regras e Midiatizao ................................................... 71

3.4 Quando a Verdade Inconveniente ................................................................. 77

3.5 Elenco, Enredo e Personagens ........................................................................ 79

3.6 Contexto ............................................................................................................ 85

CONCLUSO .......................................................................................................... 91

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ....................................................................... 94

Sites pesquisados ................................................................................................... 96

ANEXOS.................................................................................................................. 97

11

CAPTULO 1 INTRODUO

A construo de um planejamento de comunicao para a formao de

imagem1/reputao2 empresarial parece ser um dos pontos de partida para o

estabelecimento de uma organizao social ou de mercado da contemporaneidade.

Baseados em pilares construdos pela comunicao organizacional tais planejamentos

difundem lemas, valores e misses de milhares e milhares de organizaes mundo afora,

especialmente para tentar fazer com que estas mesmas companhias estabeleam com seus

pblicos e com o mercado de forma geral um conceito de perenidade, de sustentabilidade.

Mas, quando o cenrio da sustentabilidade esbarra em alguma farpa, o que fazer? Esta a

indagao desta pesquisa que busca traar um paralelo entre momentos extremos de

comunicao, como os que ocorrem em ocasies de gerenciamento de crises de imagem, e

a sua representao3 miditica4 feita pelo cinema americano a partir da dcada de 1990.

1 Imagem institucional ou corporativa um diferencial decisivo em relao concorrncia. Para que um produto desperte a ateno do consumidor, preciso promover um amplo e complexo processo de comunicao que se inicia e se sustenta na imagem institucional da empresa que o produz. Por meio dessa imagem possvel saber que por trs do design, do desempenho tecnolgico e da modernidade de um produto ou servio est o compromisso da empresa com a qualidade e o respeito aos seus acionistas, colaboradores e consumidores. Artigo a Fora da Imagem, Site Aberje, acessado em 05.11.2013, em http://www.aberje.com.br/antigo/revista/n22/artigo4b.htm 2 A reputao o juzo de valor que a empresa sofre quando se compara a sua imagem a um modelo ideal aos olhos de quem a v. Pode ser entendida como recurso fonte de valor ou de vantagem competitiva para as organizaes, sendo um dos recursos que contribuem positiva ou negativamente para o seu desempenho. A reputao o mais importante ativo de uma organizao. Problemas na esfera da reputao influenciam poderosamente as relaes com os pblicos de interesse e podem arruinar negcios, derrubar governos e destruir relacionamentos e esforos moldados e consolidados ao longo de dcadas. Curso do professor, Renato Manzano, para a Aberje, acessado em 05.11.2013,

em http://www.aberje.com.br/servicos_cursos_nao_detalhes.asp?id=164

3 O conceito de representao coletiva nasceu na sociologia, nos estudos de mile Durkheim. O socilogo argumentou que esses fenmenos coletivos no podem ser explicados em termos de indivduo, pois ele no pode inventar uma lngua ou uma religio. Esses fenmenos so produto de uma comunidade, ou de um povo. Acessado em 05.11.2013, em http://www.scielo.br/pdf/ln/n61/a08n61.pdf 4 A comunicao miditica formadora de representaes e, como tal, interfere diretamente na conduta dos indivduos, conforme a dinmica das interaes realizadas entre sujeito e objeto, articuladas no mbito do meio comunicacional. Artigo Teoria Social e Comunicao: Representaes Sociais, Produo de Sentidos e Construo dos Imaginrios Miditicos, acessado em 05.11.2013

endereo eletrnico http://compos.org.br/seer/index.php/e-compos/article/viewFile/9/10

http://www.aberje.com.br/antigo/revista/n22/artigo4b.htmhttp://www.aberje.com.br/servicos_cursos_nao_detalhes.asp?id=164http://www.scielo.br/pdf/ln/n61/a08n61.pdfhttp://compos.org.br/seer/index.php/e-compos/article/viewFile/9/10

12

Procurou-se entender como o cinema americano, mais especificamente o longa-

metragem Obrigado por Fumar, utilizou a relao de midiatizao audiovisual para retratar

o gerenciamento de crises de imagem e suas vrias formas, que, na verdade, so pr-

requisitos para se tentar manter a ordem. Esta dissertao tem como objetivo analisar o

longa-metragem Obrigado por Fumar (Thank you for smoking. REITMAN, J. & BUCKLEY,

C. Fox Seach Pictures. EUA. 2005. Cor. 92 min. Longa de estreia de Jason Reitman como

diretor, baseado no livro de mesmo nome de 1994 de Christopher Buckley. Busca-se, aqui,

investigar a representao e o processo de midiatizao do gerenciamento de crises de

imagem organizacionais pelo cinema americano a partir da dcada de 1990, por meio da

anlise dessa obra em particular.

Esta pesquisa tem o intuito de mostrar a representao miditica da cultura

organizacional no que tange o gerenciamento de crises de imagem e como o cinema

americano se apropria do tema para demonstrar o que as empresas, de forma geral,

costumam fazer para defender seus interesses. Avaliar a esttica e a narrativa do longa-

metragem importante para averiguar como personagens foram caracterizados a fim

representarem o que acontece no mundo corporativo.

Os fenmenos da midiatizao do gerenciamento de crises de imagem so o alvo

deste estudo. Procura-se entender como o cinema americano da dcada de 1990 em diante,

mais especificamente o filme Obrigado por fumar, utiliza a relao de midiatizao

audiovisual e os processos nos quais a cultura audiovisual se estabelece para retratar o

gerenciamento de crises de imagem e suas repercusses. Busca-se, mais especificamente

avaliar como os processos histricos/culturais estabelecidos sob modelos pr-concebidos de

administrao organizacional interferem na concepo e, tambm, no prprio gerenciamento

de crises.

Baseado nos autores estudados, (MITROFF, 2000; IRVINE, 1996; GASCHEN, 2003;

SUSSKING e FIELD, 1997; WAKEFIELD, 1999; NEVES, 2002; MELO, 2004; ROSA, 2001;

VIANA, 2001) este estudo buscou referncias sobre Comunicao, Gerenciamento de

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Crises, Imagem, Organizaes. Pode-se aferir, com base nas teorias destes estudiosos, que

poucas so as empresas que esto preparadas para vivenciar um momento de crise de

imagem ou que tenham elaborado um plano de contingncia5 para o seu gerenciamento.

Nota-se, no Brasil principalmente, um despreparo muito grande por parte das empresas para

tratar as contingncias a que elas mesmas se impem. Conclu-se que no dada a devida

ateno aos problemas que tm o potencial de arranhar suas imagens ou reputaes.

plausvel afirmar que, na verdade, as prprias lideranas das companhias no se preparam

porque, no ntimo, no acreditam que um dia podero ser vtimas de tal experincia.

Quem j vivenciou momentos de crises de imagem corporativa, no entanto, sabe muito

bem que uma situao como esta deixa srias consequncias. Desta forma, cabe ressaltar

que no se preparar para tais eventos reflete a pouca preocupao que as empresas do a

tais questes. Ter um evento que afete a imagem de uma corporao e no estar preparado

pra gerenci-lo , no mnimo, uma falta de viso corporativa de mdio prazo.

Informaes de 1996 do Institute for Crisis Management (ICM)6, instituio americana

responsvel por pesquisas e planejamentos organizacionais no que se refere

gerenciamento de crises de imagem, revelam que apenas 35% das crises so repentinas ou

inesperadas; contra 79,96% latentes. Previstas ou no, anunciadas antecipadamente ou

no, as crises de imagem institucional ocorrem no mundo inteiro, cada vez com maior

repercusso na mdia e com maiores danos para a empresa e para a sociedade.

5 Um plano de contingncia um tipo de plano preventivo, preditivo e reativo. Este tipo de plano prope uma srie de procedimentos alternativos ao funcionamento normal de uma organizao, sempre que alguma das suas funes usuais se v prejudicada por um problema interno ou externo.

6 Institute for Crisis Management (ICM) uma empresa de consultoria americana que atua com base

em pesquisas oferecendo servios de administrao e comunicao para empresas, organizaes sem fins lucrativos e rgos governamentais. O ICM foi fundado em 1989 e dedica-se pesquisa e consultoria empresas e personalidades auxiliando na elaborao do plano de contingncia e de estratgias de comunicao em situaes de crise. Site oficial http://crisisconsultant.com

http://crisisconsultant.com/

14

Grosso modo, buscou-se nesse estudo apontar as diversas tramas que uma crise de

imagem corporativa estabelece. O objetivo desta averiguao do que se faz num momento

de crise e do que, realmente, pode-se denominar crise de imagem corporativa/institucional

demonstrar o que as empresas, de forma geral, costumam fazer para defender seus

interesses e sua reputao em situaes limite. Tais situaes, em geral, envolvem

questes pertinentes imagem, o que muito difcil de se estabelecer e mais ainda de

recuperar. Avaliar como essas situaes foram retratadas pelo cinema, em especial no

longa-metragem adotado como base dessa pesquisa, o foco deste trabalho.

Analisar o longa-metragem Obrigado por Fumar e a representao do gerenciamento

de crises de imagem em seu enredo trouxe para esse estudo a possibilidade de abordagem

do tema e a dificuldade de se encontrar literatura que intermediasse os dois universos:

cinema americano versus gerenciamento de crises institucionais. H pouca fortuna crtica7

sobre o filme e ainda menor a literatura que envolve o tema gerenciamento de crises de

imagem e sua representao pelo cinema americano.

A escolha de Obrigado por Fumar para abordar tal assunto se deu por sua

peculiaridade e por sua representatividade no quesito representao miditica. Em

Obrigado por Fumar, o tema gerenciamento de crises de imagem tratado de forma

caricatural. Mas, por detrs da pretensa ironia do enredo, possvel perceber a importncia

do assunto e traar um paralelo sobe como se preparar para sua abordagem no dia-a-dia

empresarial. E, principalmente, se preparar para as contingncias que cercam esse tipo de

evento.

No filme, o enredo uma tentativa de proteger a indstria do tabaco do que pode se

tornar o seu colapso. Toda a trama articula-se sobre tal blindagem. No se pode negar,

contudo, que no h mais uma ordem pr-estabelecida que perdure para sempre. Nem

mesmo no mundo que parecia ideal das grandes companhias de cigarro. As mudanas

sociais, de conduta, de postura, obrigam as empresas a estarem sempre em mudana.

7 Acervo de crticas sobre obra publicada.

15

Principalmente quando estas empresas esto no limiar do que politicamente correto, como

o caso do tabaco, das armas de fogo, da bebida. Todas estas indstrias tem

representatividade em Obrigado por Fumar.

O filme de Jason Reitman pode ser dividido em trs partes distintas. possvel

configurar a trama como um desenrolar de uma tese, sntese e anttese. Na primeira parte

do filme, Nick Naylor (Aaron Eckhart) um contumaz vice-presidente/porta-voz8/lobista9 da

indstria do tabaco e defende seu posicionamento em funo de suas despesas pessoais,

em especial do pagamento da hipoteca.

J num segundo momento, ainda no comeo da trama, a personagem se defronta com

os prprios valores (influenciado pela postura crtica sobre moral de seu filho pr-

adolescente Joey Naylor interpretado pelo ator Cameron Bright). Neste momento, Nick

Naylor recua e at pensa em deixar o posto de porta-voz da indstria do tabaco em funo

da fora de argumentao do filho. Esta abordagem ganha um grande espao na trama. O

personagem principal demora algum tempo at decidir-se por qual caminho continuar.

Num terceiro momento, j no final da trama, Nick Naylor discorre que existe uma linha

tnue entre uma postura com tica, moral e de credibilidade, mesmo que seja em defesa de

um produto que pode ser to prejudicial. Ele continua seu trabalho de lobista, desta vez na

indstria de telecomunicaes. Setor que tambm bastante criticado. Mas, consegue o

apoio do filho para esta sua nova forma de agir e trabalhar. tnue a linha que separa a

personagem do limiar da tica, dos valores. Principalmente, quando o assunto tratado

quase de forma fronteiria no enredo.

8 Porta-voz uma pessoa que fala em nome de outrem, mas que no se constitui, necessariamente, como parte de outrem (isto , no precisa ser um empregado do representado).

9 Lobby o nome que se d atividade de presso, ostensiva ou velada, de um grupo organizado

com o objetivo de interferir diretamente nas decises do poder pblico, em favor de causas ou objetivos defendidos pelo grupo. Lobista, em portugus, o nome que se d ao profissional que faz tal atividade. Illustrated Oxford Dictionary, 2000 p. 478

http://pt.wikipedia.org/wiki/Grupo_de_press%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Poder_p%C3%BAblico

16

Em Obrigado por Fumar possvel analisar cada prembulo do gerenciamento de

crises de imagem, desde o fato que a acarreta at os pontos negativos de quem as

gerencia, passando pelos atos falhos, improvisaes etc. Ao contrrio do que se possa

antever, Obrigado por Fumar representa quase todas as facetas do processo de

gerenciamento de crises. O enredo pode-se dizer, uma verdadeira aula sobre o assunto.

Em especial do que no fazer e de como a tica e a moral podem ser maleveis, quando

no tem o rigor de um planejamento.

preciso ter em mente, no entanto, que o mundo vive em plena crise, seja de ordem

social, econmica ou moral. Gilles Deleuze (1992), um dos principais autores estudados

para o embasamento terico deste trabalho argumenta que o mundo est numa crise

generalizada de todos os meios de confinamento. Desta forma, faz-se necessrio estar

preparado para esse novo mundo. quase uma questo de sobrevivncia criar mecanismos

para enfrentar adversidades, situaes fora do controle, emergncias.

Para a definio da nomenclatura e definies em relao ao gerenciamento de crises

utilizadas nesta dissertao foram adotadas as classificaes feitas por MITROFF (2000);

IRVINE (1996); GASCHEN (2003); SUSSKING e FIELD (1997); WAKEFIELD (1999);

NEVES (2002); MELO (2004); ROSA (2001); VIANA (2001); OLIVEIRA (1996); BIRCH

(1993).

Os autores VANOYE e GALIOT-T (1994); AUMONT (1997) e JULLIER e MARIE

(2009) foram pesquisados a fim de se estabelecer parmetros para a anlise flmica. Assim,

para os dois pilares desta pesquisa buscou-se estabelecer parmetros de denominaes,

definies sobre comunicao, gerenciamento de crises, cinema, representao e

midiatizao. Embora, como j citado, haja pouca referncia em relao interligao das

duas reas.

Os pesquisadores DELEUZE (1992); KELLNER (2001); RUBIM (1992); SODR (2002);

MOSCOVIVI (2003); WEBER (1993); CUNHA (2012); SCHVARZMAN (2008); BOURDIEU

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(1997) tambm foram retratados por este estudo para embasar os conceitos de

midiatizao, histria do cinema e representao.

Considera-se esse estudo como pesquisa de investigao documental e de fundo

analtico, uma vez que, para se descrever o processo de gerenciamento de crises,

representao, midiatizao, histria do cinema foi realizado um levantamento de

documentos e registros sobre o tema por pesquisadores da rea. E, para realizar o estudo

flmico, foram utilizados estudos anteriores sobre anlise flmica e processos de

representao, espetacularizao, no cinema americano a partir da dcada de 1990.

Quanto aos fins tem-se que a pesquisa do tipo descritiva e analtica, uma vez que

foram retratadas as caractersticas do fenmeno abordado, por meio de estudos prvios

sobre o tema. Nesse estudo, por meio de metodologia de anlise comparativa, foram

observados e avaliados os pontos de vista dos estudiosos sobre o tema

contingncia/gerenciamento de crises de imagem institucionais e a representao do

gerenciamento de crises de imagem no cinema, mais especificamente em Obrigado por

fumar.

Em relao aos meios de investigao, foi utilizada a anlise flmica sobre o tema

central da pesquisa que o gerenciamento de crises de imagem e sua representao e

midiatizao pelo cinema americano desde a dcada de 1990.

Neste estudo, pretende-se elucidar como o cinema americano pode ser representativo

quando retrata a midiatizao de determinada ao ou fato. Busca-se analisar, nos trs

captulos que fazem parte deste trabalho, a representao midiatizada pelo cinema

americano do gerenciamento de crise de imagem.

No primeiro captulo, foi feita uma breve apresentao do estudo, em forma de

Introduo sobre o que se debruava a pesquisa. Metodologia, objetivos e autores

estudados foram mencionados nesse primeiro captulo, a fim de esboar o que se pretendia

avaliar com o estudo flmico propriamente dito.

18

J no segundo captulo, foi abordado o papel do gerenciamento de crises e suas

caractersticas, nomenclaturas, diretrizes. Estudiosos da rea foram pesquisados a fim de se

entender como eles categorizam, pressupem, organizam e definem tais fenmenos. Falar

em gerenciamento de crises de imagem , tambm, abordar alguns pontos de vista: como o

mundo corporativo as v, como os estudiosos as entendem e classificam, como geralmente

acontecem e como trat-las. Os desdobramentos tambm so importantes, quando se toca

neste assunto. Em especial, quando o tema utilizado para alavancar recursos, valores,

ideias, marcas, produtos, que poderiam ser destrudos por este fenmeno.

No terceiro e ltimo captulo desse estudo, buscou-se tratar o tema representao

miditica do gerenciamento de crises de imagem tendo como instrumento de anlise o

longa-metragem Obrigado por fumar. Utilizando-se o longa-metragem de 2005, do diretor

Jason Reitman, com Aaron Eckhart, Robert Duvall, Maria Bello, Kate Holmes entre outros,

foi possvel fazer um paralelo sobre como o mercado e os estudiosos encaram o assunto,

bem como observar o processo de midiatizao e representao que o cinema americano, a

partir da dcada de 1990, adotou. O filme analisado um balizador dinmico do que

factual e do que pode ser um aspecto midiatizado do fenmeno gerenciamento de crises de

imagem. Enredo, personagens e narrao so analisados a fim de se entender como esse

processo pode ser representado na grande tela do cinema.

Para traar um paralelo entre o que ocorre em Obrigado por Fumar e outro exemplo

de filme com o mesmo tipo de temtica, fez-se uma breve anlise de O Informante The

Insider filme americano de 1999, gnero drama, dirigido por Michael Mann10. O roteiro

10 Considerado um dos diretores mais inovadores e respeitados em atividade. O americano Michael Mann possui um estilo bastante caracterstico de filmar, muito focado no apuro visual e no tom documental. A maior parte de sua obra baseia-se no gnero policial e geralmente tem personagens obsessivos. Costuma operar ele prprio a cmera na fotografia de seus filmes e nos mais recentes optou pelo uso do formato digital. Informaes do Site IMDB acessado em 05.11.2013, endereo

eletrnico http://www.imdb.com/name/nm0000520/

http://pt.wikipedia.org/wiki/Filmehttp://pt.wikipedia.org/wiki/C%C3%A2merahttp://www.imdb.com/name/nm0000520/

19

uma adaptao do artigo The Man Who Knew Too Much, de Marie Brenner. O Informante

tem Al Pacino e Russell Crowe como atores principais.

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CAPTULO 2 GERENCIAMENTO DE CRISES INSTITUCIONAIS

Se voc dono de uma pequena, mdia ou de uma grande empresa, se for um empregado ou um executivo de alto nvel ou

um profissional liberal bem-sucedido, enfim, seja qual for a sua posio no mercado de trabalho, as crises de imagem podem

um dia atingir voc. Direta ou indiretamente.

MRIO ROSA

2.1 Definio de Imagem, Valor de Marca e Crise

Para iniciar este estudo, torna-se imprescindvel compreender o significado da palavra

crise e seu desdobramento dentro do contexto de gerenciamento de comunicao de crises

de imagem corporativa. preciso tambm ter em mente o valor de uma marca, a fim de se

estabelecer o quo grave pode ser um arranho em uma imagem corporativa.

A importncia monetria das empresas corresponde no s a valor de seus bens

tangveis, mas, principalmente, de seus ativos intangveis, incluindo a construo de uma

imagem ( o que a empresa parece aos olhos de quem a v) ou marca que leva anos para

ser consolidada no mercado. Desde o sculo XX, a marca representa alavancagem

econmica e impe sua fora nas negociaes. As pessoas depositam enorme confiana e

fidelidade marca, pois creem que os valores de empresa esto expressos nos seus

produtos / servios.

Uma marca no representa s um nome, so promessas, so valores, so mensagens

que a empresa transmite ao cliente e que estes transmitem entre si. Tero mais sucesso,

aquelas marcas que cumprirem o que prometem ou que tenham sua imagem colada sua

reputao (juzo de valor que a empresa sofre quando se compara a sua imagem a um

modelo ideal aos olhos de quem a v). No s as que criarem no consumidor o sonho, mas

21

que permitirem realmente a sua vivncia. De acordo com David Aaker (2002), o valor da

marca tem o mesmo impacto sobre os dividendos para os acionistas que os lucros.

Crise, grosso modo, pode ser caracterizada como uma situao grave em que os

acontecimentos da vida social rompem com os padres tradicionais ou perturbam a

organizao. Vrios autores foram pesquisados na tentativa de se estabelecer um

parmetro nesta pesquisa sobre o que realmente entendem determinar a palavra crise.

Mas ento, num primeiro plano, o que os tericos estudados entendem por crises

organizacionais? Ian Mitroff (2000) conceitua crise como sendo algo que no pode ser

completamente contido dentro das paredes de uma organizao. Apesar desta definio

abrangente, pertinente considerarmos que nem todos os problemas organizacionais se

caracterizam como crise.

De acordo com o estudioso Robert Irvine (1996), crise uma palavra bastante ampla e

pode ser, em termos de administrao empresarial, uma ruptura que estimula uma grande

cobertura por parte da mdia/imprensa. Segundo Irvine (1996), o resultado do exame

minucioso feito pelo pblico afetar as operaes normais da organizao podendo ter um

impacto poltico, legal, financeiro ou governamental nos negcios (IRVINE, 1996, p. 45).

Por outro lado, Mateus Furlanetto Oliveira (1996), ao citar Lerbinger, diz que crise

um evento que traz ou tem potencial para trazer organizao uma futura ruptura em sua

lucratividade, seu crescimento e, possivelmente, sua prpria existncia".

Aprofundando um pouco mais o estudo sobre o que a palavra crise representa, John

Birch (1993) distingue crise de problema. Segundo este autor,

a crise um evento imprevisvel que, potencialmente, provoca prejuzos significativos a uma organizao ou empresa e, logicamente, a seus empregados, produtos, condies financeiras, servios e sua reputao. (BIRCH,1993 p.10)

22

Um outro significado para a palavra crise existe, segundo Mrio Rosa (2001), E vai

alm da ideia de previsibilidade ou no. Segundo Rosa, as crises de imagem so as que

configuram maiores problemas e so as mais difceis de serem debeladas. O conceito de

crise, neste caso, se estende para aquelas chamadas crises de imagem, que constituem um

conjunto de eventos que podem atingir o patrimnio mais importante de qualquer entidade

ou personalidade que mantenha laos estreitos com o pblico: a credibilidade, a confiana, a

reputao. Como mencionado no incio deste captulo, a imagem e, consequentemente, a

reputao de uma empresa tem valores monetrios associados maiores do que os seus

bens tangveis, ainda mais para aquelas companhias que tenham aes em bolsas e suas

atuaes em mbito internacional.

Por outro ngulo, Roberto de Castro Neves (2002) define crise empresarial como uma

situao que surge quando algo feito ou no pela organizao afeta, afetou ou poder afetar

interesses de pblicos relacionados empresa. Ainda segundo este autor, caracteriza crise

os acontecimentos que tenham repercusso negativa junto opinio pblica. Ao contrrio

das crises empresarias que fazem parte da rotina da empresa, as crises com a opinio

pblica extrapolam os muros da organizao. Desta forma, Neves (2002) corrobora com

Rosa (2001), ao frisar que estas so as verdadeiras crises. Mais uma vez outro autor afirma

que as crises de imagem so as mais temidas e perigosas para uma organizao.

O ICM (2009) refere-se s crises organizacionais como uma perturbao significativa

na organizao que provoca uma extensa cobertura da mdia. O escrutnio pblico sobre o

ocorrido pode afetar as operaes normais da organizao e, tambm, ter um impacto

poltico, jurdico, financeiro e governamental sobre o negcio. Configura-se, mais uma vez,

uma situao de crise de imagem que afeta a reputao empresarial.

, a partir desta evoluo contextual que se compreendem os diversos conceitos da

palavra crise, como sendo "toda e qualquer ao interna ou externa que pode impactar

direta ou indiretamente a harmonia ou os interesses de uma organizao com os seus

pblicos" (MELO, 2004, p. 4). Corroborando com essa discusso, Melo (2004) define que

23

uma crise de imagem se constitui em um conjunto de eventos que podem atingir o

patrimnio mais importante de qualquer entidade ou personalidade: a credibilidade, a

confiabilidade e a reputao. Melo mais um autor que defende a ideia de que a imagem e

a reputao so os bens mais preciosos de uma companhia quando o assunto crise.

preciso ter cuidado ao gerenciar tais eventos considerados crises, para que no haja mais

impactos negativos sobre estes pilares to importantes s empresas.

As crises organizacionais, como vistos por intermdio dos conceitos dos autores at

aqui estudados, configuram-se como importantes eventos que extrapolam as paredes da

organizao e que provocam impactos junto aos pblicos podendo trazer prejuzos para a

corporao como um todo e provocando uma ampla cobertura miditica. Por outro ngulo,

Dan P. Millar e Robert L. Heath (2004) avaliam que as crises devem ser definidas como

eventos previsveis, mas sem hora para acontecer e que tem reais ou potenciais

consequncias para os interesses dos pblicos, assim como para a reputao da

organizao que passa por esse momento. Vista por esta avaliao, a crise de imagem

somente consolida-se se tanto a reputao quanto os interesses dos diversos pblicos

ligados organizao forem afetados.

Francisco Viana (2001) tambm destaca a existncia do elemento surpresa quando se

fala em crise. Segundo sua argumentao, o elemento surpresa ainda o ponto crtico na

ecloso de uma crise. Para Viana (2001), neste momento, a competncia da comunicao

organizacional ser medida.

Em situaes de crises as aes de comunicao precisam demonstrar coerncia entre

o discurso e a prtica. Alm disso, a tica deve ser o balizador dos trabalhos de

comunicao ou da empresa ao lidar com os diversos pblicos envolvidos. Viana (2001)

corrobora com esta ideia ao dizer que: a diretriz bsica para vencer as crises encontra-se

no teor do relacionamento que foi consolidado antes dos momentos de dificuldades.

(VIANA, 2001, p. 384)

24

J o autor Paul Argenti (2006) acredita que crise deve ser conceituada como uma

catstrofe sria que pode ocorrer como resultado ou erro humano. Este autor faz uma das

conceituaes mais amplas sobre crise. Para ele, crise deve ser encarada como interveno

ou mesmo inteno criminosa. Argenti frisa que as consequncias de uma crise empresarial

so mensuradas pela devastao que causam. Para este autor, esta devastao tangvel,

como vidas, e, tambm, intangvel, como a perda de credibilidade ou outros danos

reputao.

Mais do que discorrer sobre os diferentes conceitos para a palavra crise, faz-se

oportuno perceber, a partir dos significados propostos pelos diversos autores, a evoluo

dessa terminologia ao longo do tempo. H pouco tempo, a sociedade vivia em guetos de

classe, cultura, religio e, at mesmo, territrios. A cobertura da imprensa tambm era

bastante regionalizada, o que permitia que um fato ocorrido em uma determinada rea no

fosse de conhecimento em outras partes do mundo e, at mesmo, do pas. Mas, a partir do

processo de globalizao, houve uma grande mudana nestes parmetros.

A partir do processo de globalizao e, consequentemente, da evoluo da

comunicao, a palavra crise ganhou nova conotao. A globalizao tornou o mundo

pequeno do ponto de vista do acesso informao. No existe mais fronteiras para o

acesso ao conhecimento, informao. O mundo do conhecimento, da informao, da

globalizao provocou transformaes significativas e fez surgir uma nova cultura

empresarial. Atualmente, as empresas podem at continuar agindo e trabalhando em termos

locais, mas seu alcance e penetrao tem aspectos globais que afetam o relacionamento

com fornecedores, clientes, governo, imprensa, empregados e comunidade.

O estudioso Waltemir Melo (2004) acredita que nunca no mundo se produziu tanta

informao de carter pblico como na atualidade. O mundo tornou-se, literalmente, plano

do ponto de vista do acesso informao. "Hoje, a notcia pode chegar ao pblico, inclusive

como pauta para os veculos, de qualquer local a qualquer hora. A tecnologia ampliou a

vulnerabilidade das organizaes e da prpria sociedade." (MELO, 2004, p. 3)

25

A transformao ocorrida na mdia, a partir da introduo da tecnologia em suas rotinas

produtivas, cobre fatos e acontecimentos em tempo real e mbito global. Esta transformao

tambm mudou a forma de trabalho no mbito empresarial. A mdia com caractersticas de

instantaneidade, simultaneidade e globalidade, tambm transforma os modos de visibilidade

dos fatos no mundo.

A mdia, em situaes de crise, transforma-se em palco da legitimao. Permite tanto a

fluncia de discursos quanto de posies crticas e de protestos. A mdia condicionada a

interesses de mercado impe suas regras quanto a captura e seleo de assuntos ou

ngulos de abordagem dos fatos a partir de crenas e pressupostos compartilhados pelos

produtores da notcia. Assim, a escolha de temas ou focos considerados relevantes

obedecem a orientaes prvias da empresa jornalstica, de tal sorte que os produtores

consideram o que ser interessante e bem aceito por seus pblicos. H quase uma

homogeneizao do que informao, de qual a melhor imagem, melhor ngulo.

E, sobre este ponto o socilogo francs Pierre Bourdieu (1997), em estudo sobre as

caractersticas da televiso, alerta para um problema oriundo da cultura miditica em geral.

Esta, com suas tendncias homogeneizantes e de banalizao voltadas para a esfera do

dramtico e da espetacularizao, retira da audincia a capacidade de propor, de forma

autnoma o que quer ver e ouvir sobre os fatos. Dessa forma, a mdia detm o poder de

fabricar o gosto, impondo padres de comportamentos e de agendamento de assuntos da

atualidade.

A mdia passa a ser responsvel, desta forma, pelos processos de interao social,

principalmente pelo seu poder de influncia a partir de seus meios e mensagens. A

cobertura da mdia em situaes de crise d nfase a discursos e imagens com forte apelo

psicolgico, transformando a vida de pessoas comuns em espetculo e formas de

entretenimento. Percebe-se que em sociedades na qual impera a cultura da mdia, at

26

mesmo as narrativas produzidas sobre uma crise, tm como objetivo principal a satisfao

dos espectadores ou receptores.

Pode-se compreender que, a partir da transformao do papel da mdia na sociedade

de consumo, a comunicao organizacional necessita adaptar-se a esta configurao e

articular mdias tradicionais e novas mdias. Esta articulao parece destinada a

transcodificar, segundo o termo de Douglas Kellner (2001), discursos da poltica dominante

da mdia massiva, buscando fazer eclodir vozes de outros atores e de outros meios de

comunicao.

plausvel aferir, a partir de todos estes conceitos, que as empresas podem ser

afetadas por crises e sofrerem graves consequncias. Desestruturao de suas operaes,

diminuio de suas vendas e lucros, intervenes do governo, gerao de despesas

operacionais, desmotivao dos empregados e queda da moral da equipe, obrigao de

pagamento de indenizaes, diminuio da capacidade competitiva da empresa so

algumas destas possveis consequncias. Enfim, prejuzos organizao de diversos

modos e que no podem ser mensurados de forma generalizada. Tudo isso, ter reflexo na

percepo dos stakeholders11 sobre a empresa e, consequentemente, abalar sua imagem,

por conseguinte sua reputao e a credibilidade de sua marca no mercado. , basicamente,

uma cascata de acontecimentos, que se bem gerenciados ou pr-concebidos, podem ser

amenizados.

11 Pblico estratgico. So os acionistas, clientes, fornecedores, colaboradores, parceiros, bancos, instituies financeiras, rgos reguladores, comunidades, enfim todos os pblicos ligados direta ou indiretamente a empresa. Site Business Dictionary, acessado em 05.11.2013, endereo eletrnico

http://www.businessdictionary.com/definition/stakeholder.html

http://www.businessdictionary.com/definition/stakeholder.html

27

2.2 Perdas e Ganhos em uma Crise Empresarial

A ocorrncia de crises de imagem tem marcado presena na histria de muitas

organizaes mundo a fora. A literatura consultada sobre o assunto unnime em dizer que

normalmente as organizaes no esto preparadas para enfrentar tais ocasies, ou ainda,

denunciam que h aqueles gestores crdulos de que tal descontrole nunca se suceder em

suas empresas. Para falar sobre os problemas a serem enfrentados por uma organizao no

momento de uma crise de imagem com a opinio pblica, preciso, de antemo, mostrar as

consequncias que tal evento pode acarretar.

Fica a pergunta: o que uma empresa tem a perder? Por que se afirma ser to

importante ter um Plano de Gerenciamento de Crises (PGC)12 elaborado com antecedncia?

H algum ganho em uma crise de imagem? Como tirar vantagem em uma crise de

imagem/reputao?

Experincias deixam claro que, ao viver uma crise de imagem, as organizaes podem

sofrer graves consequncias. Perder clientes, apresentar queda no faturamento, ser

foradas a demitir empregados, perder market share13, receber multas altssimas, ter de

fechar suas portas, perder a credibilidade dentre vrias outras perdas que levam tempo para

serem recuperadas so algumas destas repercusses atribudas s crises. Mas, muito mais

do que isso, qualquer experincia de crise com a opinio pblica significa um grande

prejuzo para a reputao corporativa.

12 Plano de Gerenciamento de Crise PGC segundo Rosa (2004, p. 71), sob a tica da comunicao, um conjunto de medidas, posturas e consensos capazes de fazer com que o sucesso de uma ao no lugar onde ocorreu uma situao adversa possa ser captado como tal. 13 Quantifica, em porcentagem, a quantidade do mercado dominado por uma empresa. Divide-se o

nmero total de unidades que a empresa vendeu pelo total de unidades vendidas no segmento em que a empresa atua. O valor pode ser obtido ainda da diviso do valor total em vendas da empresa pelo valor total em vendas do segmento. Site Business Dictionary, acessado em 05.11.2013, endereo

eletrnico http://www.businessdictionary.com/definition/market-share.html

http://pt.wikipedia.org/wiki/Porcentagemhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Mercadohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Empresahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Segmentohttp://www.businessdictionary.com/definition/market-share.html

28

A despeito das grandes crises de imagem, pode-se afirmar que elas so capazes de

incinerar uma reputao no em questes de anos, nem em questo de meses, mas em

apenas alguns poucos dias. A principal diferena que uma crise de imagem tem o poder

de destruir o patrimnio de uma organizao, at mesmo de um lder, colocando em xeque a

capacidade dos outros de acreditarem nela, em sua confiana. Vale ressaltar que crises de

imagem tm sempre um ponto em comum: o sucesso, uma imagem pblica reconhecida,

uma reputao.

Rosa (2001) acredita que uma crise atinge aqueles que tm muito a perder, aqueles

que alcanam o sucesso ou o destaque em seu mundo particular, em seu segmento, em sua

profisso ou atividade. O autor sugere analisar qualquer caso recente para perceber que o

protocolo quase sempre o mesmo: uma empresa de grande visibilidade, um empresrio de

sucesso, um cirurgio bem-sucedido, um magistrado respeitado, um poltico em ascenso,

uma construtora exuberante so vencedores como esses que acabam triturados pelos

processos de crise. Em qualquer nvel em que esse sucesso se expresse.

preciso reafirmar que uma boa imagem/reputao corporativa junto aos seus

diferentes pblicos representa ganhos, tambm financeiros, para a empresa. As

organizaes deveriam entender que uma imagem ou identidade inapropriada, ultrapassada

ou arranhada por meio de uma crise, pode ser to danosa quanto uma performance

financeira fraca. Aaker (2002) categrico ao afirmar que a imagem, muitas vezes, mais

valiosa do que a performance financeira ou to importante quanto esta para a empresa.

No precisar trabalhar para recuperar ou defender uma reputao corporativa o ideal.

Defender uma reputao, s vezes, tarefa essencial e entender como e quando faz-lo

imperativo para uma administrao bem-sucedida da identidade corporativa. Existem

inmeras pesquisas sobre como a comunicao e o marketing podem contribuir de forma

significativa para o fortalecimento da interao entre empresa e seus consumidores ou

stakeholders e os trazer para mais perto do que sejam seus reais valores, objetivos e metas.

29

Desta forma, a atuao da rea de Comunicao e Marketing, em uma empresa, passa

a visar os consumidores por meio de seus coraes, mentes e espritos. E isso, pode ser

cruzado, em uma matriz, com a Misso, Viso e Valores de uma organizao e transformar

um momento de crise em um momento de ganho. Segundo Philip Kotler (2010), sempre h

uma histria atrs de uma boa misso de Marketing e esta pode alavancar a empresa,

mesmo em momentos de crise.

Portanto, difundir a misso junto aos consumidores envolve uma histria que emociona as pessoas. Uma ideia incomum embutida em uma misso teria de ser adotada pelo mercado mainstream14 para causar impacto significativo. Em outras palavras, a concretizao da viso requer a participao do consumidor. Assim, o empowerment15 do consumidor fundamental. (KOTLER, 2010, p. 60)

O ICM, ao analisar a cobertura da mdia no ano de 2008, mostra a ocorrncia de

10.386 casos de crises organizacionais que estamparam as manchetes da imprensa dos

EUA. Outra questo apontada pelo relatrio o fato de que os executivos e gestores so

responsveis por mais da metade de todas as crises, enquanto aos funcionrios creditado

31%, e s foras externas os restantes 18%.

Embora esses dados faam referncia realidade americana, quando observada a

realidade brasileira as estatsticas no so diferentes. E, quando se fala sobre crises

institucionais a situao mais comum presenciarmos prticas reativas, nas quais os

desafios a serem superados sero muito maiores. Um exemplo desta situao foi a crise

14 Termo ingls que designa o pensamento ou gosto corrente da maioria da populao. O termo inclui tudo que diz respeito a cultura popular e disseminado principalmente pelos meios de comunicao em massa. Muitas vezes tambm usado como termo pejorativo para algo que "est na moda". O contrrio do mainstream seria chamado de Underground ou o que no est ao alcance do grande

pblico, sendo restrito a cenas locais ou pblicos restritos. Illustrated Oxford Dictionary, 200, p. 493 15 Parte da ideia de dar s pessoas o poder, a liberdade e a informao que lhes permitem tomar decises e participar ativamente da organizao. Illustrated Oxford Dictionary, 200, p. 267

http://pt.wikipedia.org/wiki/Underground

30

enfrentada pela TAM16 com a queda do Fokker 100 em 1996. Tanto no caso da TAM,

quanto no da GOL17, para ficarmos somente no campo da aviao civil, percebe-se que to

importante quanto o prprio planejamento estratgico da organizao, , tambm, o plano

para a gesto de crises.

Pode-se observar que as definies sobre crises acompanharam e aprimoraram-se de

acordo com as diversas crises j ocorridas nas organizaes, como: a adulterao do

medicamento Tylenol18, em 1982, o vazamento de leo da Exxon Valdez19, em 1989, ou o

caso das plulas anticoncepcionais de farinha da Schering20, em 1998, entre vrios outros

exemplos.

16

No final de 1996, um avio da TAM caiu logo depois da decolagem sobre um bairro prximo do

aeroporto de Congonhas, em So Paulo, com 99 pessoas abordo. Naquela poca, a empresa no possua um plano de gesto de crise bem estruturado, o ento presidente da companhia, Comandante Rolim Amaro, precisou retornar de uma viagem para encabear a tomada de decises. Informaes do site www.g1.com, acessado em 05.11.2013, endereo eletrnico

http://g1.globo.com/Noticias/SaoPaulo/0,,AA1331514-5605-676,00.html

17

Em 26.09.2006, um avio da Companhia GOL colidiu em pleno voo com um Jato Legacy, caindo na

altura da Serra do Cachimbo, em Mato Grosso. 154 pessoas morreram. Na ocasio, a empresa j tinha um Plano de Gerenciamento de Crises e o porta-voz foi o seu presidente, Constantino de Oliveira Junior. A prioridade foi o atendimento aos familiares das vtimas. Informaes do site www.uol.com.br,

acessado em 05.11.2013, endereo eletrnico http://noticias.uol.com.br/album/2013/09/28/relembre-o-

acidente-com-aviao-da-gol-que-completa-7-anos.htm#fotoNav=3

18 Em 1982, um indivduo colocou cianeto em vrios comprimidos do produto Tylenol, da Johnson &

Johnson, ocasionando a morte de sete pessoas. Na poca, o produto tinha 40% de market share e em alguns dias as suas vendas caram cerca de 90%. A Johnson & Johnson quando gerenciou a crise no tinha um plano estabelecido. Informaes do site www.nytimes.com, acessado em 05.11.2013, endereo eletrnico http://www.nytimes.com/2002/03/23/your-money/23iht-mjj_ed3_.html 19 Em 24.03.1989, o navio de petrleo Exxon Valdez (atualmente chamado Dong Fang Ocean) lanou

cerca de 257 mil barris do petrleo que transportava no mar, na Costa do Alasca. Houve um grande desastre ambiental. De acordo com estimativas, morreram 250 mil pssaros marinhos, cerca de 3 mil lontras, 250 guias e 22 orcas, alm da perda de bilhes de ovos de salmo. Foi o segundo maior derramamento de petrleo da histria dos Estados unidos. Na poca, o navio pertencia ExxonMobil. Informaes do site www.ig.com.br, acessado em 05.11.2013, endereo eletrnico http://ultimosegundo.ig.com.br/ciencia/meioambiente/vazamento+do+exxon+valdez+faz+21+anos/n1237587272742.html

20 Em 1998, o anticoncepcional Microvlar, em decorrncia de teste na fabricao teve seu material

trocado por uma mquina embaladora, usando-se farinha e no o medicamento. Essas plulas acabaram chegando ao mercado e foram consumidas. Algumas mulheres engravidaram por no

http://g1.globo.com/Noticias/SaoPaulo/0,,AA1331514-5605-676,00.htmlhttp://noticias.uol.com.br/album/2013/09/28/relembre-o-acidente-com-aviao-da-gol-que-completa-7-anos.htm#fotoNav=3http://noticias.uol.com.br/album/2013/09/28/relembre-o-acidente-com-aviao-da-gol-que-completa-7-anos.htm#fotoNav=3http://www.nytimes.com/2002/03/23/your-money/23iht-mjj_ed3_.htmlhttp://pt.wikipedia.org/wiki/24_de_mar%C3%A7ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/24_de_mar%C3%A7ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Petr%C3%B3leohttp://ultimosegundo.ig.com.br/ciencia/meioambiente/vazamento+do+exxon+valdez+faz+21+anos/n1237587272742.html

31

2.3 Tipos de Crises Empresariais

Catalogar as vrias possibilidades de crise corporativa, de acordo com a literatura,

um trabalho rduo. Existem vrios autores que tratam o assunto, mas cada um deles

defende linhas que, s vezes, se contrapem. Crises de Imagem, crises institucionais, crises

de governana corporativa, crises financeiras. So vrias as ocorrncias de crises que

podem afetar uma instituio.

Para Robert Wakefield (1999), existem dois tipos fundamentais de estudos sobre crises

que afetam o mundo corporativo: as naturais e as administrativas. Outros autores, como o

caso de Irvine (1996), classificam as crises empresarias de acordo com a natureza do fato

em si. Existe, ainda, pesquisadores que buscam nos stakeholders a base da diferenciao,

como o caso de Neves (2002), que tem nos diferentes pblicos a referncia de sua

classificao dos tipos de crise. Segundo Neves (2002), as crises podem ser classificadas

em cinco dimenses de pblicos com os quais as empresas atuam: com consumidores,

clientes e usurios; com o pblico interno; com investidores; com a comunidade e crises

relacionadas ao poder pblico.

De acordo com a classificao das cinco crises de Neves (2002), elas se

desmembrariam da seguinte forma:

1. Crises com consumidores, clientes e usurios relacionadas a produtos

fabricados, comercializados ou a servio prestado. As mais comuns tm como

fatos geradores: produtos/servios; violaes contratuais; violaes lei de

defesa do consumidor; problemas de relacionamento com tais pblicos (na

maioria dos casos o que impacta a qualidade de atendimento).

estarem devidamente protegidas. Informaes do site www.portal-rp.com.br, acessado em 05.11.2013, endereo eletrnico http://www.portal-rp.com.br/bibliotecavirtual/relacoespublicas/administracaodecrises/0120.htm

http://www.portal-rp.com.br/bibliotecavirtual/relacoespublicas/administracaodecrises/0120.htm

32

2. Crises com o pblico interno relacionadas, de forma geral, aos interesses

dos empregados e de seus familiares/dependentes. Grande parte das vezes, os

empregados so vtimas, mas tambm podem ser agentes de crises, como: em

acidentes de trabalho; em demisses em massa; em violaes da legislao

trabalhista; nos casos de discriminao; em assdios de qualquer natureza,

sendo o assedio sexual o mais comum; nos casos de violao de direitos

humanos; em casos de morte ou afastamento inesperado de altos executivos;

em escndalos de qualquer natureza (crimes de colarinho branco, fraudes

internas, envolvimento em corrupo etc).

3. Crises com investidores relacionadas aos interesses dos acionistas da

instituio. Geralmente estes interesses esto associados ao valor da ao e

remunerao do investimento (dividendos) dos investidores. So comuns nestes

casos de crise: resultado abaixo da expectativa; fuses e aquisies; tomada

hostil de controle; problemas de relacionamento com esses pblicos, como

brigas de poder; perda de clientes; perdas patrimoniais significativas por roubo,

furto, desapropriao, m administrao, fraudes, perda de aes judiciais,

multas e indenizaes; fraudes contbeis; morte ou sada inesperada de altos

executivos; envolvimento da empresa em corrupo, crimes do colarinho branco,

sonegao fiscal, crimes ambientais; solicitao de concordatas ou pedidos de

falncia.

4. Crises com a comunidade relacionadas aos interesses de comunidades

especficas (aquelas ligadas fisicamente empresa) ou da comunidade em

geral. Os problemas mais comuns deste tipo de crise so: relacionados ao meio

ambiente (vazamentos, destruio da camada de oznio, contaminaes,

tratamento inadequado do lixo, poluio sonora e visual, desmatamentos, desvio

de rios, alagamentos, aterros, caa e pesca predadoras, agresso ao patrimnio

histrico); conflitos com a comunidade/segmentos (mdia, minorias, mulheres,

33

religies, nacionais/etnias, partidos polticos, comunidades geogrficas,

comunidades acadmicas e cientficas, sindicatos e ONGs).

5. Crises relacionadas ao poder pblico relacionadas com a ordem jurdica

e, tambm, institucional. So comuns neste tipo de crise: violao de leis e de

regulamentos, posturas municipais que podem comprometer/impedir o trabalho

da empresa (legislao fiscal, lei de defesa do consumidor, leis ambientais,

corrupo, crimes de colarinho branco, concorrncia desleal, publicidade

abusiva, encerramentos de operaes, fechamento de fbricas, descontinuao

de servios ou de produtos).

Seguindo o exemplo de Neves (2002), Lerbinger apud Oliveira (1996) tambm faz um

estudo aprofundado sobre as crises empresariais. Mas, para este autor, as crises se dividem

em sete tipos diferentes, dentro de trs categorias. As categorias so exemplificadas por

Lerbinger apud Oliveira (1996) como: crises do mundo fsico; crises de clima humano e

crises de falha administrativa. Estas categorias se desdobram em sete, quais sejam:

1 - Crises do mundo fsico

Crises naturais Aceitas como uma fatalidade. Como, por exemplo, furaco,

tornado, terremoto, inundaes etc.

Crises tecnolgicas Causadas pelo homem, pois so resultado da manipulao

dos recursos. Os avanos tecnolgicos so bastante controversos e causam muitas

discusses, j que podem representar riscos que no existiam, como as usinas

nucleares, os implantes de silicone etc. Um exame de custo-benefcio necessrio

neste tipo de atuao. Geralmente, as empresas so consideradas culpadas neste

tipo de crise.

2 - Crises de clima humano

Crises de confronto Envolvem a atuao de grupos civis, organizaes no

governamentais, movimentos ambientalistas e de consumidores, enfim, grupos

34

organizados que se renem para lutar pelos interesses que defendem. Estes grupos,

grosso modo, aproveitam as oportunidades de espao na imprensa para se

promoverem.

Crises de malevolncia Grupos, indivduos e, at mesmo, concorrentes usam de

atividades ilcitas ou de pura maldade para causar danos imagem de uma empresa.

Terrorismo, atentado, falsificao, boatos, mentiras e rumores so alguns tipos de

ataques nesse tipo de crise.

Crises de distoro de valores administrativos Neste caso de crise, a empresa

se preocupa com o interesse de um de seus pblicos em detrimento dos demais.

Muitas vezes este tipo de crise ocorre por um posicionamento da prpria empresa. A

administrao satisfaz a vontade de um dos pblicos, causa grande insatisfao a

outro e, com isso, gera uma crise interna que pode ganhar repercusso externa.

3 - Crises de falha administrativa

Crises de decepo Ocorre quando h uma diferena entre o produto ou servio

anunciado e a realidade do mesmo produto ou servio.

Crises de m administrao Caracterizadas pelos atos ilegais ou imorais

cometidos pelos administradores da empresa e estes tem seus nomes envolvidos em

fraudes, subornos, roubos etc.

Alm de todas estas definies de crises e como elas se do, existe mais um bastante

comum: os fatos corriqueiros que acontecem diariamente no ambiente empresarial. So

eles, muitas vezes de pequena ou nenhuma importncia, os causadores de tais crises. No

se costuma dar importncia a pequenas intercorrncias que afetam a vida da empresa, mas

no a paralisam ou prejudicam seu processos. Mas, ao no darem importncia a estes

pequenos soluos administrativos, as organizaes muitas vezes deixam suas crises se

proliferarem e crescerem sob seus ps.

Irvine (1996) define as crises empresariais em duas categorias: Repentina e Latente.

So exemplos de crises Repentinas a exploso de uma fbrica, a contaminao em

35

produtos alimentcios etc. Elas representam 35% das crises empresariais. No caso das

crises Latentes, h uma configurao interna na empresa que as propiciam. Elas so

gestadas e tem data de incio previamente conhecida pela prpria gesto da empresa.

Grande parte das ocorrncias destas crises se d pela atuao empresa e seus lderes.

Representam 65% das crises institucionais.

De acordo com Neves (2002), 90% das causas que vo gerar as crises empresariais

no futuro so de conhecimento da prpria gesto e configuram crises latentes. O autor

argumenta que os fatos geradores de tais crises j existem dentro das empresas e so

conhecidas ou esto em processo de gestao e crescimento. Somente os outros 10% das

causas das futuras crises, que configuram as repentinas, no h como prever.

Ainda de acordo com o pesquisador, metade de suas causas de crises latentes

conhecida pelo corpo gerencial. Neves (2002) afirma que tais causas no so tratadas por

inrcia, medo ou convenincia. Ainda segundo este autor, a outra metade das crises

latentes no notada pelo corpo gerencial. Neves (2002) assegura que nesta segunda

possibilidade de crises latentes, que configuram a metade das ocorrncias, cerca 90% de

suas causas poderia ser descoberta se a empresa usasse processos de investigao sobre

gerenciamento de crises. Isso significa que se houver planejamento e vontade empresarial,

a empresa pode administrar 85% das possibilidades de crises empresariais.

2.4 Classificao das Crises Empresariais

Explanar sobre o gerenciamento de crise institucional demanda mais do que uma breve

pesquisa. preciso saber distinguir as classes nas quais elas esto subdivididas, ter noo

de administrao empresarial ou governana corporativa, ter noo de planos de

contingncia. As classificaes de crises ajudam a ter uma noo de como evit-las ou

contorn-las.

36

Vrios autores configuram as fases das crises como agudas, crnicas e de

recuperao. Na fase aguda, a crise caracterizada pela presso dos veculos de

comunicao e de espetacularizao21 da informao. Esta fase oscila entre horas e

semanas. Tudo depende da repercusso que a mdia lhe confere. Na fase crnica, a

empresa enfrenta consequncias jurdicas, administrativas e, mesmo, corporativas

provocadas pelo conflito. J na fase de recuperao, a empresa consegue restabelecer seu

equilbrio e dar continuidade a seus processos de produo/servio.

Para Rosa (2001), h uma analogia que facilita a definio dos estgios de uma crise.

Segundo ele, a Teoria da Vidraa perfeita para ter uma noo do que uma crise

empresarial pode revelar. Arranho, pedrada, estilhao, conserto, normalidade e referncia

so os seis patamares desta analogia. Rosa (2001) acredita que uma crise pode apenas

arranhar uma imagem de uma empresa forte e reconhecida por seus pblicos por sua

postura/reputao.

Por outro lado, o autor afirma que algo bombstico, que se assemelharia a uma

pedrada, pode configurar uma crise sem precedentes a uma instituio. Este tipo de estgio

de crise chama a ateno de um grande pblico e causa interesse sobre o assunto. Na

etapa do estilhao, o barulho atribudo crise seguido por um grande rudo e leva o

pblico a ter noo do ocorrido. Em seguida a esta etapa, a empresa normalmente comea

sua recuperao. Neste momento, configura-se a etapa do conserto, que nada mais do

que um grande empenho por parte da liderana da empresa a fim de recobrar sua imagem.

No estgio da normalidade, a empresa assume uma postura de sobrevida e toma a

experincia da crise como uma herana, embora desgastante, til para que os fatores que a

fizeram acontecer no se repitam e no causem futuros abalos imagem corporativa. J no

estgio de referncia, a organizao, depois de algum tempo transcorrida a crise, no deixa

21 Transformar algo rotineiro em espetculo, show. Superdimensionar a informao com o intuito de atrair, reter o espectador/leitor. Informaes do site www.observatoriodaimprensa.com.br, acessado em 05.11.2013, endereo eletrnico http://www.observatoriodaimprensa.com.br/news/view/as_raizes_da_espetacularizacao_da_noticia

http://www.observatoriodaimprensa.com.br/news/view/as_raizes_da_espetacularizacao_da_noticia

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de lembr-la. Tendo o fato como histrico, a imagem da organizao ou de quem foi atingido

por ele sempre ser lembrada. Apenas o tempo, o trabalho de recuperao e a ausncia de

novos erros faro com que esqueam o ocorrido.

Diante desse panorama traado tanto por Rosa (2001) quanto por Neves (2002), Irvine

(1996) e demais autores sobre o tema gerenciamento de crises de imagem, observa-se a

necessidade bsica de todas as empresas desenvolverem um PCG e possurem

profissionais qualificados e treinados para o colocarem em prtica, caso seja necessrio.

Depender apenas do talento individual de um profissional um risco que no merece ser

corrido. Para a atualidade, ter processos de administrao de crise uma responsabilidade

social e, tambm, uma poltica de proteo financeira e sustentabilidade.

Nos EUA, o assunto to srio que no dispor de um planejamento de gerenciamento

de crise considerado crime. Esse tipo de iniciativa ocorre porque crises de imagem

acontecem rotineiramente. Julg-las distante, que s abate alguns poucos empresrios e/ou

empresas, pode at parecer correto, mas no deve ser frequente. Os noticirios dirios de

rdios, tevs e jornais revelam com uma frequncia cada vez maior que pessoas e

organizaes esto passando por situaes de crise com a opinio pblica.

Com ou sem preciso, Rosa (2003) e alguns dos estudiosos apontados neste estudo

acreditam que possvel prever os desdobramentos de uma crise e fazer um planejamento

para situaes extremas. Foi essa a lgica que comeou a definir os contornos do

gerenciamento de crise: as crises tm um padro. Alicerado sobre este ponto de vista,

Rosa (2003) argumenta que possvel se antecipar aos desdobramentos de uma possvel

ameaa.

Se existe um padro, logo h determinados impasses e dilemas que se repetem de uma forma regular e, consequentemente, o melhor momento para encontrar as formas mais adequadas de lidar com essas dificuldades antes que elas eclodam. (ROSA, 2003, p. 70)

38

De acordo com tudo o que foi explanado at aqui, h um consenso, nesse sentido, de

que o melhor caminho para o gerenciamento das crises de imagem empresariais a

preveno. Adotar atitudes preventivas no significa anular tais eventos, mas mapear as

dificuldades que podero surgir e definir os melhores e mais adequados caminhos e

solues a serem tomadas. "Resumindo: hora de crise hora de reagir e no de planejar."

(ROSA, 2003, p. 70)

Por meio de um diagnstico organizacional, Irvine (1996) fundamenta uma questo

importante e que merece reflexo em relao ao gerenciamento de crises. De acordo com o

autor, este diagnstico possibilitou uma anlise que qualifica a maioria destas situaes

como previsveis e, portanto, evitveis. Aquelas que no podem ser evitadas, segundo ele,

podem ser minimizadas. Irvine (1996) sugere ainda, apoiado em tal diagnstico, que graves

problemas empresariais no se transformam em crises at que o pblico descubra via

imprensa e que quanto mais demoradas as crises, maiores os danos sobre as vendas,

ganhos, preos e posio competitiva da organizao. Segundo ele, a recusa da

administrao em admitir a realidade o maior obstculo para o efetivo gerenciamento de

uma crise.

A crise no deve, entretanto, ser vista apenas como momentos de prejuzos. No interior

de toda crise, pode estar presente uma grande oportunidade. Melo (2004), vislumbrando

esse ponto positivo de uma crise, acrescenta que uma crise bem gerenciada pode e deve

trazer significativas vantagens para a empresa como difundir os propsitos sociais e

empresariais como a misso e viso; disseminar valores e mensagens institucionais;

alcanar o comprometimento e conquistar a adeso verdadeira dos pblicos envolvidos.

Melo (2004) argumenta tambm que, durante uma crise, possvel aprimorar o

relacionamento com os stakeholders, j que ser preciso se aproximar deles durante e,

principalmente, depois do ocorrido para reconquistar a confiana e alcanar a sinergia entre

reas e pessoas da empresa, uma vez elas se unem para se solidarizar com a empresa. "O

importante ter em mente que a crise apresenta enorme possibilidade de desgaste, mas

oferece oportunidade para a demonstrao cabal de competncia." (ROSA, 2003, p. 176)

39

Preparo, esta a palavra de ordem em uma situao de crise. No basta empresa

possuir um PGC e no saber coloc-lo em prtica ou, por outro lado, estabelecer processos

burocrticos na tomada de decises durante o processo de crise. Melo (2004) lembra que

muitas empresas apresentam uma enorme dificuldade na tomada de decises porque no

esto preparadas e treinadas. Em momentos como este, as possibilidades de escolha so

muito amplas, o que atrasa a tomada de decises. Em crises, as aes devem ser

assertivas e rpidas. Para piorar a situao, Melo (2004) enfatiza que, quando tomadas sob

presso, as escolhas em sua maioria so feitas de forma incorreta.

Variados so os posicionamentos de articulao e comunicao possveis a serem

tomados por uma empresa no momento de uma crise. Mas, para que esses

posicionamentos sejam realmente os mais adequados, a empresa dever t-los

experimentado e ter cincia dos resultados obtidos com cada uma das propostas de

posicionamentos em um PCG.

Wilcox apud Sandra Klinke (2000) apresenta uma lista de estratgias de comunicao

que podem variar em trs aspectos, mas que bem gerenciadas podem trazer grandes

benefcios para as empresas que as utilizam. Segundo a autora, as estratgias dividem-se

em aes de durao, aes defensivas (ataque ao acusador, negao, desculpa,

justificativa) e as aes de acomodao (agrado, ao corretiva, pedido completo de

desculpas).

Wilcox apud Klinke (2000) defende que o uso de estratgias de comunicao

ancoradas por uma proposta de acomodao ou de defesa pode ser til e efetivo

dependendo da natureza da crise que est afetando a organizao. Elas no se propem a

toda e qualquer situao de crise de imagem. Ainda de acordo com Wilcox apud Klinke

(2000), estratgias de comunicao que sugerem a acomodao do nfase ao reparo da

imagem. Este tipo de estratgia necessrio quando os danos imagem pioram. No caso

40

do uso das estratgias defensivas, como negar ou minimizar o fato, elas se tornam menos

efetivas quando a organizao vista como responsvel pela crise.

Para Wilcox apud Klinke (2000), a postura defensiva se caracteriza por quatro

posicionamentos bsicos: atacar o acusador, negar, dar uma desculpa e justificar. Nas trs

formas de posicionamento existem uma srie de artifcios que as empresas utilizam. Ao

atacar o acusador, para minimizar uma crise, a empresa usa artifcios que confrontam a

lgica e contestam fatos. Ao negar a existncia de um fato gerador de crise, a prpria

empresa se coloca numa situao de confronto com a realidade aprontada.

E na terceira forma de posicionamento, conforme estudo de Wilcox apud Klinke (2000),

ao dar uma desculpa a organizao diminui sua responsabilidade pela crise. Qualquer

inteno em se provocar o dano negada e a organizao afirma que no teve controle

sobre os acontecimentos. Tal estratgia normalmente utilizada quando h um desastre

natural ou falha mecnica. Na ltima forma de estratgia, de acordo com a autora, ao

justificar minimiza-se a crise com uma declarao de que no houve danos ou ferimentos.

Algumas vezes, a culpa transferida para as vtimas. Isso, frequentemente, ocorre quando

h mau uso do produto pelo consumidor ou acidente industrial.

J a postura de acomodao, de acordo com a autora, caracterizada pelos seguintes

posicionamentos: agradar, tomar aes corretivas e pedir desculpas por completo. No

primeiro caso, ao tentar agradar as aes so tomadas para acalmar o pblico envolvido. Os

consumidores que reclamam recebem cupons ou a organizao faz uma doao para uma

entidade beneficente. Ao tomar aes corretivas as empresas, na maioria das vezes,

articulam algumas etapas e as seguem para se reparar o dano causado pela crise e se

prevenirem em relao uma possvel repetio do fato. No terceiro tipo de posicionamento,

a empresa ao pedir desculpas por completo assume toda a responsabilidade. Algumas

recompensas em dinheiro ou em assistncia so normalmente includas neste processo.

Pesquisas anteriores indicam que as organizaes que usaram estratgias de acomodao

tiveram mais sucesso do que aqueles que preferiram as defensivas.

41

Em seu estudo Klinke (2001), revela que as estratgias relatadas por Wilcox podem ser

teis para analisar como a maioria das empresas lidaram com as crises. A autora explica

que grande parte das empresas afetadas por uma crise de imagem utilizam suas

experincias para criar novas guidelines22, o que tambm ajuda outras instituies a

evitarem os mesmos erros.

2.5 A escolha do porta-voz

A partir de todas estas constataes, conveniente frisar que a construo de um PGC

varia de autor para autor. Existe, entretanto, vrios elementos que se assemelham em todas

as propostas de criao de um planejamento dessa modalidade. Uma compilao dos

diversos autores estudados para este trabalho identificou os pontos em comum elucidados

sobre a construo de um PGC. Segundo os estudiosos do gerenciamento de crises de

imagem, um PGC deve conter, pelo menos, os seguintes elementos: avaliao das crises

mais provveis; o comando das situaes de crise e comit da crise; a doutrina da crise; a

base de dados; identificao dos stakeholders e processos de comunicao e, por ltimo,

mas no menos importante a definio do porta-voz. No cabe a esse estudo avaliar cada

um destes elementos, mas sim entender como age ou deveria agir, o porta-voz em uma

situao de crises.

Deve-se pensar que a organizao leva anos para a consolidao de sua imagem,

marca e reputao. Nas horas de crise extremamente importante saber proteger tal

patrimnio. Uma vez que ele pode ruir em segundos e, at mesmo por descuido. E proteger

tais ativos passa pela escolha de um porta-voz bem preparado. A escolha do porta-voz p

to importante quanto a escolha dos procedimentos que devero ser adotados e seguidos.

22 Guidelines ou diretriz uma declarao usada para se determinar um curso de ao. A orientao tem como objetivo agilizar os processos especficos de acordo com uma rotina definida ou uma prtica. Por definio, seguir a orientao nunca obrigatrio. Illustrated Oxford Dictionary, 2000 p.362

42

De acordo com Rosa (2003), h sete princpios bsicos para o porta-voz. Estes

princpios, segundo o autor, tm sido chamados de Doutrina Ui. Um bom porta-voz: no fala

em tese (No faz especulaes. O porta-voz comenta fatos); no pode mentir; no pode

permitir privilgios (Suas falas so necessariamente pblicas e, por isso mesmo, o contedo

deve ser igualmente acessvel para todos); deve ter vocao ou ser treinado para

desempenhar a funo (Deve ter o dom de transmitir suas mensagens sem rudo e com

contedo em cada fala); precisa ter credibilidade e respaldo da voz que ele porta, seja uma

empresa, uma instituio ou um lder; precisa ter domnio tcnico e informao em

profundidade para esclarecer determinadas questes, especialmente as mais tcnicas e,

finalmente, no pode perder o equilbrio (Por ser a face de uma organizao, sua imagem

no lhe pertence. Qualquer exagero sinais de ironia, desprezo, irritabilidade, mal humor,

rancor, impacincia ser necessariamente associado a voz que ele representa).

Rosa (2003) faz uma observao importante a respeito das empresas que optam por

indicar advogados para o papel do porta-voz no momento da crise. Ele acredita que essa

providncia pode ser adequada, pois a responsabilidade fica nas mos de um profissional

teoricamente frio e racional, porm, ele destaca que so poucos os profissionais no Brasil

com treinamentos adequados principalmente para as entrevistas na TV. Como h falha

neste quesito, os porta-vozes no treinados em suas aparies televisivas, inmeras vezes

fazem declaraes juridicamente perfeitas, mas hermticas ou inadequadas do ponto de

vista da comunicao em massa, resultando em prejuzo para a imagem da empresa"

(ROSA, 2003, p. 147). Muito autores defendem a tese de que, dependendo da gravidade do

problema, o presidente que tem que vir a pblico explicar a situao, como ocorreu nos

dois exemplos citados das companhias areas brasileiras.

Rosa (2002) apresenta as trs regras que devem nortear a atuao de um profissional

nessa situao de porta-voz de uma empresa. Estas trs regras foram criadas por Larry

Speakes, porta-voz da Casa Branca no governo de Ronald Reagan. So elas: diga tudo o

que puder, o mais rpido possvel (O importante tomar a iniciativa em casos que envolvem

a opinio pblica. O vcuo da informao abre espao para especulaes e

43

desinformao.); fale com uma nica voz, sendo absolutamente fundamental a unificao

do discurso (As menores diferenas entre diferentes porta-vozes adquirem distores

desproporcionais); nada substitui a honestidade (Mentiras ou tentativas de minimizar

costumam induzir a uma caada a fatos ou dados que destruam a verso oficial. Isso

significa que, por pior que seja a informao a se dar, torn-la pblica o quanto antes

desmonta, na origem, pesquisas controversas).

Um porta-voz no fala apenas por meio das palavras. O representante institucional

tambm transmite a mensagem pelo tom de sua fala, das pausas e respirao. Mais do que

isso sua expresso, roupa, olhar e estado de esprito; tudo isso tem significados importantes

e tambm refletem a imagem da empresa que defendem publicamente. Elementar arma da

comunicao, principalmente em situaes de crise, a mensagem verbal ou no-verbal deve

ser tratada minuciosamente em casos de gerenciamento de crises de imagem. preciso

levar em conta dois pontos principais: aquilo que voc fala e aquele que voc quer alcanar,

ou seja, o pblico.

2.6 Planejamento ou Sorte?

Na crise, a sorte conta pouco; o preparo, muito, adverte Rosa (2001). Uma crise no

necessita de um fato. Pode se iniciar com um simples boato e causar danos irreversveis

instituies, pessoas, localidades e at pases. No primeiro estgio da crise, geralmente,

acontece uma tentativa de simplificao. No segundo estgio, ocorre o exagero. No terceiro,

a opinio pblica interpreta o ocorrido de acordo com seus valores e viso de mundo. Se at

esse momento no se gerenciou a crise, os efeitos podem ser incontrolveis.

Gilles Deleuze (1992) pondera que estamos em plena crise generalizada de todos os

meios de confinamento e que se estabelece uma nova ordem mundial de relacionamentos,

confinamentos. preciso atentar-se para tais mudanas e redesenhar atitudes, vises,

modus operandi, em especial, os organizacionais.

44

Encontramo-nos numa crise generalizada de todos os meios de confinamento, priso, hospital, fbrica, escola, famlia. A famlia um interior em crise como qualquer outro interior, escolar, profissional etc... Reformar a escola, reformar a indstria, o hospital, o exrcito, a priso; mas todos sabem que essas instituies esto condenadas, num prazo mais ou menos longo. Trata-se apenas de ocupar as pessoas, at a instalao das novas foras que se anunciam. (DELEUZE, 1992, p. 56)

Sabe-se que na atualidade, a ocorrncia de uma crise rapidamente ganha projeo em

escala mundial principalmente por meio das tecnologias da comunicao e da informao.

Tecnologias, essas, que segundo Muniz Sodr (2002) transformam a sociedade atual e

apontam para uma virtualizao da vida. At alguns anos atrs o conhecimento sobre a

ocorrncia de acidentes ou crises limitavam-se ao mbito de determinada comunidade, ou

seja, para tomar conhecimento sobre a sucesso de algum fato era necessrio compartilhar

do mesmo territrio geogrfico.

Neste contexto, passa a mdia a ser responsvel pelos processos de interao social.

O seu poder simblico de influncia exercido pela mdia a partir de seus meios e mensagens

refora uma potencial crise. A cobertura da mdia em situaes de crise pode ser crucial,

uma vez que esta prioriza discursos e imagens com forte apelo psicolgico, transformando a

vida de pessoas em espetculo e, at mesmo, em entretenimento. Nas sociedades nas

quais a cultura da mdia dominante, as narrativas produzidas sobre uma crise tm como

objetivo principal a satisfao dos receptores ou, simplesmente, a audincia. Os fatos em si

so relegados a um segundo plano da cobertura.

Pode-se compreender que, a partir da transformao do papel da mdia na sociedade

de consumo, a comunicao organizacional necessita adaptar-se a essa configurao e

articular mdias tradicionais e novas mdias. Essa articulao parece destinada a

transcodificar, segundo o termo de Douglas Kellner (2001), discursos da poltica dominante

da mdia massiva, buscando fazer eclodir vozes de outros atores e de outros meios de

comunicao. A busca de espaos em uma sociedade pluralista e democrtica reflete-se em

um diferente posicionamento da organizao frente s crises, j que hoje a mesma tem a

45

possibilidade de comunicar-se com seus pblicos por meio de aes comunicativas em que

deixam de ser anunciantes para se tornarem produtoras de contedo informativo.

As organizaes tornam-se mdias, transformando-se em seus prprios veculos de

comunicao direcionados aos pblicos de interesse, quando inseridas em um ambiente

marcado pela convergncia tecnolgica, globalizao, fragmentao e interaes mais

fluidas. De patrocinadoras de eventos, as instituies passam a ser o prprio evento. Da

mesma forma que a mdia, enquanto organizao, tambm articula suas diversas

ferramentas tecnolgicas, inaugurando uma nova forma de estar no mundo e de se

relacionar com os outros, uma tecnocultura conforme os dizeres de Sodr (2002) na qual ou

sob a qual as relaes humanas tendem a ser mais virtuais.

Em termos de vantagens trazidas pelo advento da tecnologia, possvel manter uma

gesto telemtica23 das crises. Utilizando os artifcios da rede, as organizaes podem

disponibilizar informaes sobre o desenvolvimento dos acontecimentos em escala mundial

e, assim, estabelece-se uma capacidade de distribuir informao de forma imediata, concisa

e direcionada aos pblicos de interesse. Sem contar o alcance global.

Presencia-se no gerenciamento de crises de imagem uma imediaticidade e uma

urgncia. A cobertura miditica dos fatos, cada vez mais ampla e dinmica, articula diversos

atores e ferramentas. premissa da mdia ocupar-se da apurao do inusitado, do diferente,

do conflito. Desta forma, as crises organizacionais imediatamente ganham espao nas

pautas miditicas. So, em geral, fatos que fogem ao controle, ao dinamismo real dos

acontecimentos, simetria do cotidiano. Depoimentos contraditrios, a busca por culpados,

a espetacularizao do ocorrido, boatos, fatos antigos que so suscitados na busca por uma

23 Telemtica o conjunto de tecnologias de transmisso de dados resultante da juno entre os recursos das telecomunicaes (telefonia, satlite, cabo, fibras pticas etc.) e da informtica (computadores, perifricos, softwares e sistemas de redes), que possibilitou o processamento, a compresso, o armazenamento e a comunicao de grandes quantidades de dados (nos formatos texto, imagem e som), em curto prazo de tempo, entre u