UNIVERSIDADE DOS AORES

DEPARTAMENTO DE ECONOMIA E GESTO

DISSERTAO DE MESTRADO EM CINCIAS ECONMICAS E EMPRESARIAIS

GESTO ORAMENTAL ESTUDO DE CASO NO SETOR RETALHO

Aldo Lus Pacheco Medeiros

Orientador: Professor Doutor Gualter Manuel Medeiros do Couto

Coorientador: Professor Doutor Pedro Miguel Silva Gonalves Pimentel

Ponta Delgada, Setembro de 2013

I

Resumo:

Neste trabalho, pretende-se investigar como se efetua e qual o impacto do processo

oramental numa empresa do setor do retalho. A abordagem ao tema sob a forma de

case study permite compreender com profundidade as interaes e os comportamentos

dos diversos intervenientes na empresa medida que o processo decorre.

A utilizao do oramento como ferramenta de controlo de gesto, dentro de uma

empresa, permite uma maior orientao, acompanhamento e planeamento da atividade e

garante maior eficincia no funcionamento da mesma, pois direcciona a empresa para se

adaptar ao mercado e para a minimizao de custos.

Compreender o processo de gesto oramental de uma empresa envolve a obteno de

conhecimento sobre a forma como o oramento concebido, implementado e utilizado

na organizao. Alm da redao do sistema de gesto oramental, conclui-se sobre o

comportamento organizacional, explorando deste modo as atividades como a

comunicao dos resultados, os fluxos de informao entre departamentos e a definio

de objetivos.

Palavras-chave:

Gesto Oramental, Oramento, Controlo de Gesto, Planeamento, Comportamento

Organizacional.

II

Abstract

In this work, we intend to study how to create a budget and what is the impact of its

process in a company in the retail sector. The case study approach to the subject allows

us to deeply understand the interactions and behaviors of many of the company

intervenients as the process proceeds.

The use of the budget as a tool of management control within an enterprise allows a

greater activity guidance, monitoring and planning and ensures greater efficiency in its

operation, once it directs the company to adapt itself to the market and to minimize

costs.

Understanding the process of budget management in a company requires obtaining

information on how the budget is designed, implemented and used in the organization.

Besides the writing of the budget management system, we infer about the organizational

behavior, exploring, thereby, the activities related to the communication of results, the

flows of information between departments and goals setting.

Keywords:

Budget control, Budget, Management Control, Planning, Organizational Behavior

III

Agradecimentos

Quando uma pessoa produz algo, no a produz sozinha, tem uma gratido com um

grande nmero de pessoas pela pacincia, assistncia na pesquisa, ideias, reviso,

publicao e motivao.

A minha maior alegria foi a disposio e disponibilidade de tantas pessoas que

entenderam, apoiaram e me incentivaram neste periodo de trabalho intenso.

Aos meus orientadores Professor Doutor Gualter e Professor Doutor Pedro o meu

obrigado pela paciencia e pela amizade que sempre demonstraram, sem os quais a

concluso deste trabalho no seria possvel.

Um agradecimento a todos os professores, que deste do incio da minha formao

acadmica sempre demonstraram ateno e me acompanharam, no trabalho

desenvolvido, procurando transmitir-me os seus conhecimentos, quer a nvel tcnico ou

pessoal.

Um agradecimento especial ao Dr. Paulo Neves, que sempre me incentivou nesta

caminhada. gratificante aprender com algum da sua competncia e valor.

Um agradecimento a todas as pessoas, que responderam s minhas questes, pois s

assim foi possvel o desenvolvimento deste estudo.

Aos meus pais e irms um enorme obrigado, pois so incansveis incentivadores.

Por fim, um enorme agradecimento Suzi pela pacincia, amizade, compreenso, por

vibrar com as minhas descobertas e apoio nos momentos de dvidas e ansiedades.

IV

ndice

Captulo I Introduo ................................................................................................ 1

Captulo II Reviso da Literatura ............................................................................... 4

2.1. Planeamento ....................................................................................................... 4

2.2. Oramento .......................................................................................................... 7

2.3. Tipologia de Oramentos .................................................................................... 9

2.3.1. Anual Tradicional ........................................................................................ 9

2.3.2. Incremental ................................................................................................ 10

2.3.3. Base Zero .................................................................................................. 11

2.3.4. Contnuo .................................................................................................... 12

2.3.5. Baseado nas Atividades (ABB) .................................................................. 12

2.3.6. Oramento flexvel .................................................................................... 12

2.4. O papel do Oramento na Gesto ...................................................................... 13

2.5. Implementao da Gesto Oramental .............................................................. 16

2.6. Etapas do Processo Oramental ........................................................................ 18

2.7. Dificuldades de Implementao ........................................................................ 22

2.8. O Controlo Oramental .................................................................................... 24

2.9. Criticas ao Oramento ...................................................................................... 25

2.10. Mtodos Alternativos ao Oramento Tradicional ............................................ 27

2.10.1. Key Performance Indicators (KPIs).......................................................... 27

2.10.2. Balanced Scorecard (BSC) ....................................................................... 29

2.10.3. Rolling Financial Forecast ....................................................................... 31

2.10.4. Beyond Budget ........................................................................................ 31

Capitulo III Metodologia de investigao .................................................................33

3.1. Planeamento do Case Study .............................................................................. 34

3.2. Preparao para a Recolha de Evidncia ........................................................... 34

3.3. Recolha de Evidncia ....................................................................................... 34

3.3.1 Participao-observao ............................................................................. 34

3.3.2. Entrevistas ................................................................................................. 35

3.3.3. Documentao ........................................................................................... 37

3.4. Anlise da Evidncia Recolhida no Case Study................................................. 38

V

3.5. Desenvolvimento e Redao do Case Study ...................................................... 38

Capitulo IV Estudo do Sistema Oramental da Empresa INSCO ..............................39

4.1. Breve Apresentao da Empresa ....................................................................... 39

4.1.1. A Empresa ................................................................................................. 39

4.1.2. Misso e Estratgia .................................................................................... 39

4.1.3. Estrutura Organizacional ........................................................................... 40

4.2. Breve Apresentao das Atividades e Produtos ................................................. 41

4.3. Planeamento e Estratgia .................................................................................. 41

4.4. O Oramento .................................................................................................... 43

4.5. Etapas do Processo Oramental ........................................................................ 44

4.5.1. Preparao e comunicao das linhas de orientao ................................... 44

4.5.2. Reunio de preparao do oramento ......................................................... 45

4.5.3. Preparao da informao por departamentos ............................................ 45

4.5.4. Negociao e coordenao do oramento com os superiores ...................... 46

4.5.5. Apresentao do oramento Direo ....................................................... 46

4.5.6. Reviso com as orientaes da direo e aceitao final do oramento ....... 47

4.5.7. Apresentao do oramento Administrao ............................................. 47

4.5.8. Apresentao aos colaboradores ................................................................ 47

4.6. Processo de construo do Oramento .............................................................. 48

4.6.1. Projeo de Vendas e Margens do ltimo trimestre do ano N ..................... 48

4.6.2. Oramento de Vendas e Margens de N+1 .................................................. 50

4.6.3. Consolidao de Vendas e Margens ........................................................... 50

4.6.4. Oramento de todas as rubricas da contribuio total ................................. 51

4.6.5. Oramento de Encargos ............................................................................. 52

4.6.5.1 Encargos de Pessoal ............................................................................. 52

4.6.5.2 Encargos de Funcionamento ................................................................ 53

4.6.5.3 Encargos de Imobilizado ...................................................................... 53

4.6.5.4 Outros Encargos de Atividade .............................................................. 54

4.6.5.5 Amortizaes ....................................................................................... 54

4.6.5.6 Provises e Imparidades ....................................................................... 55

4.6.5.7 Resultados Financeiros ........................................................................ 55

4.6.6. Consolidao da Conta de Explorao ....................................................... 55

4.6.7. Balano Previsional ................................................................................... 56

4.6.8 Consolidao do Oramento ....................................................................... 56

VI

4.6.9. Preparao de dados para DW ................................................................... 56

4.7. Implementao da Gesto Oramental .............................................................. 57

4.7.1. Sistema de Informao............................................................................... 57

4.7.2. rgo Orientador do Oramento ................................................................ 57

4.7.3. Envolvimento da Direo Geral ................................................................. 58

4.7.4. Comunicao Interdepartamental ............................................................... 58

4.7.5. Cultura Organizacional .............................................................................. 59

4.8. Implicaes da Gesto Oramental ................................................................... 59

4.8.1. Relevncia da Gesto Oramental .............................................................. 59

4.8.2. Avaliao de Desempenho ......................................................................... 60

4.9. Controlo Oramental ........................................................................................ 61

4.9.1. Anlise de Desvios .................................................................................... 61

4.9.2. Revises Oramentais ................................................................................ 62

4.10. Dificuldades no Processo Oramental ............................................................. 63

Capitulo V Concluses .............................................................................................65

Referncias Bibliogrficas ..........................................................................................69

Anexos........................................................................................................................72

Anexo 1 - Guio de Entrevista ................................................................................. 72

Anexo 2 - Plano de Entrevistas ................................................................................ 75

Anexo 3 - Etapas do processo de construo do oramento da empresa ................... 76

VII

Lista de Tabelas

Tabela 1: Frmula de clculo dos desvios. .................................................................. 24

Tabela 2: Frmula para oramento de amortizaes .................................................... 54

VIII

Lista de Figuras

Figura 1: Hierarquia de Planos. ..................................................................................... 7

Figura 2: Perspetivas do Balanced Scorecard. ............................................................. 29

Figura 3: Organigrama ................................................................................................ 41

Figura 4: Hierarquia de planos na empresa Insco. ........................................................ 42

Figura 5: Exemplo de mapa de consolidao de vendas. .............................................. 51

Figura 6: Exemplo de mapa de oramento de Encargos de Pessoal. ............................. 52

IX

ndice de anexos

Anexo 1 - Guio de Entrevista .................................................................................... 72

Anexo 2 - Plano de Entrevistas.................................................................................... 75

Anexo 3 - Etapas do processo de construo do oramento da empresa ....................... 76

X

Lista de Abreviaturas

ABC Activity Based Costing

BSC Balanced Scorecard

DPCG Direo de Planeamento e Controlo de Gesto

DG Direo Geral

DOP Direo de Operaes

DC Direo Comercial

DLOG Direo de Logstica

DW Data Wharehouse

EBITDA Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization

FTE Full-Time Equivalent (tempo inteiro = 40 horas semanais)

KPI Key Performance Indicators

OBIEE Oracle Business Intelligence Enterprise Edition

RAA Regio Autnoma dos Aores

CAPTULO I INTRODUO

Neste captulo descrito a organizao do presente trabalho, seguida da

contextualizao do mesmo. elaborada uma breve introduo ao tema de gesto

oramental, seguida da indicao do objetivo deste estudo e do mtodo de investigao

adotado.

Embora de reconhecido interesse para a gesto, a elaborao dos oramentos no uma

tarefa fcil, se quiserem refletir, duma forma adequada, os objetivos de cada gestor e os

seus meios de ao.

A gesto oramental pode ser definida como o tipo de gesto das organizaes que se

caracteriza pelo planeamento sistemtico das atividades da organizao, em que o

planeamento se traduz por oramentos que so planos de ao que fixam a cada gestor

em quantidades, valores e prazos os meios a utilizar e os proveitos ou operaes a

realizar, comparando-se periodicamente aqueles objetivos com as realizaes (Pereira e

Franco, 1994).

O oramento assume assim, um papel fundamental de planeamento tendo em conta que

coordena os objetivos e os valores a atingir pelas atividades da empresa, estimando os

seus gastos e rditos.

A gesto de uma empresa moderna implica decises rpidas, contnuas, precisas e

eficazes. Muitas das variveis so bastantes imprevisveis, outras alteram-se com grande

facilidade, como por exemplo a constante alterao no mundo da tecnologia, da

legislao ou das relaes internacionais. Construir um oramento numa economia

aberta em que a mudana contnua, exige uma grande ateno dos gestores e uma

constante atualizao das informaes de suporte. Outras vezes, o prprio processo de

gesto que poder dificultar o envolvimento dos gestores no processo previsional.

2

Na Insco Insular de Hipercados, SA, empresa do setor da distribuio e de dimenso

relevante, a gesto oramental e o oramento encontram-se implementados, pois servem

como sistema de gesto estratgica de controlo na empresa. A utilizao do oramento

na empresa sob estudo um processo complexo e claramente vantajoso.

O principal objetivo deste estudo melhorar o conhecimento sobre o processo

oramental em empresas de retalho (grande distribuio), as quais tm sido

frequentemente preteridas em detrimento das empresas industriais, no mundo

acadmico e na literatura sobre a temtica.

O setor retalho inclui a atividades de venda de bens e servios a consumidores finais,

dividindo grandes quantidades de produtos em quantidades unitariamente adequadas

satisfao das necessidades dos consumidores finais (Rousseau, 2008).

Compreender o processo de gesto oramental de uma empresa envolve a obteno de

conhecimento sobre a forma como o oramento concebido, implementado e utilizado

na organizao. Assim, este estudo inclui a descrio do contedo do oramento e

enfatiza a importncia do mesmo no contexto empresarial, focando aspetos

fundamentais para a sua realizao. Alm da redao do sistema de gesto oramental,

so efetuadas algumas reflexes ao nvel dos comportamentos humanos na organizao,

explorando deste modo as atividades como a comunicao dos resultados, os fluxos de

informao entre departamentos e a definio de objetivos.

Este trabalho visa a descrio da elaborao do oramento, investigando como

elaborado. Assim, o mtodo adotado ser um case study descritivo (Yin, 2003).

Aps efetuada uma reviso de literatura sobre o tema da gesto oramental procedeu-se

formulao das research questions:

1. Como se efetua o processo oramental numa empresa do setor do retalho?

3

2. Qual o impacto da gesto oramental na empresa?

Para responder a estas questes, foram recolhidas vrias evidncias:

1. Relatrios internos da empresa, outputs do sistema de controlo de gesto,

normas e cronogramas de elaborao do oramento; e

2. Entrevistas aps o perodo de oramento da empresa.

Alm da evidncia recolhida, tambm foi consultada literatura considerada mais

relevante sobre o processo de oramentao e a funo planeamento.

De seguida procedeu-se interao da literatura com as evidncias recolhidas, analise

das descobertas e iniciada a escrita da dissertao.

Esta dissertao encontra-se organizada em cinco captulos, o primeiro captulo a

presente introduo, onde apresentado o enquadramento ao estudo realizado. No

captulo 2 elaborada a reviso da literatura, referente funo planeamento e ao

processo oramental, seguido da discrio da metodologia utilizada neste case study

(Capitulo 3). O captulo 4 apresenta o case study, atravs da contextualizao da

empresa, descrio do processo oramental e indicao das principais implicaes da

gesto oramental na organizao. Este estudo termina com a apresentao das

concluses, limitaes e sugestes para futuras investigaes (Capitulo 5).

CAPTULO II REVISO DA LITERATURA

Este captulo descreve os conceitos tericos referentes ao tema da dissertao, de todo o

processo de gesto oramental.

A gesto oramental refere-se a um conjunto de tarefas que procuram garantir a

afetao eficaz de todos os recursos disponibilizados nos oramentos a fim de serem

atingidos os objetivos que fazem parte destes, otimizando a organizao para irem de

encontro s metas oramentais. As empresas seguem estratgias, polticas,

procedimentos e regras que podem ser representadas por planos, atravs, por exemplo,

dos oramentos. Estes permitem transmitir a informao sobre os recursos necessrios

para atingir os objetivos definidos. A fase de elaborao de oramentos implica funes

de planeamento e controlo destes e so de elevada importncia para o bom

funcionamento da gesto global das empresas (Caiado, 2008).

2.1. Planeamento

O processo de planeamento envolve a fixao de objetivos e linhas gerais de gesto que

servem de base definio da estratgia.

Segundo Blocher et al. (2001), a estratgia deve ser definida com base numa anlise de

fatores externos (atravs do estudo do meio envolvente, dos mercados, da concorrncia

e dos agentes econmicos, polticos, sociais e meios legais, com o intuito de identificar

novas oportunidades e possveis ameaas) e de fatores internos (cultura e estrutura

organizacional e recursos existentes, devendo identificar as foras e fraquezas, bem

como as vantagens competitivas da organizao).

5

Aps a seleo da estratgia devem ser criados planos a mdio/longo prazo com a

finalidade de implementar a estratgia e estabelecer as atividades, meios e recursos

necessrios para alcanar os objetivos.

Pereira e Franco (1994) indicam que as instituies com nveis de gesto mais evoludos

devem possuir uma determinada estrutura base, com planos de ao definidos (plano

estratgico, plano a mdio/longo prazo e plano a curto prazo), que sejam uma referncia

para a elaborao das suas atividades. O planeamento uma etapa fundamental para

uma oramentao dinmica, eficaz, bem elaborada e consequentemente para uma

gesto de qualidade. Cada gestor deve investigar e conhecer a metodologia e a

funcionalidade dos diversos planos de ao que o compem. O plano estratgico tem

como desafio a escolha da estratgia para o desenvolvimento da organizao e que o

mesmo deve apresentar um grau reduzido de complexidade. O plano ideal deve ser

sustentvel, exequvel e aceite pelos membros da organizao, ou seja, deve basear-se

num conjunto de objetivos e ideias simples e passveis de atingir.

De acordo com Caiado (2008), o planeamento e programao a curto prazo devem

enquadrar-se no planeamento e programao a mdio ou a longo prazo, com os

ajustamentos que o grau de realizao das previses destes, imponham ou aconselhem

face conjuntura e ao eventual aparecimento de novos fatores. O rpido

desenvolvimento econmico que tem caracterizado as ltimas dcadas exige que as

empresas e outros agentes econmicos faam uma permanente previso do futuro, com

vista a minimizarem os riscos dos investimentos a efetuar e a permitirem a tomada de

decises atempada. O planeamento a longo prazo indica o rumo ou a orientao geral a

observar, enquanto que o planeamento a curto prazo visa a elaborao de um programa

de ao que permita a coordenao e o controlo das atividades da empresa, tendo este

programa que respeitar a orientao geral fixada.

6

Enquanto que os objetivos considerados no plano a longo prazo no so apenas o lucro,

mas o crescimento de capital e o aumento da quota de mercado, no planeamento a curto

prazo a estrutura da empresa um dado (o capital imobilizado e a capacidade de

produo so fixos). O que varia so as variveis de produo e de venda (preo de

venda; volume de vendas; volume de produo; gastos de produo).

Embora existam 2 horizontes de previso diferentes (obviamente que o planeamento a

curto prazo tem que se inserir nos objetivos globais definidos no plano a longo prazo),

no deixa de constituir uma realidade o possvel desequilbrio financeiro da empresa.

fundamental assegurar que o endividamento no ponha em causa a solvabilidade e

sobrevivncia da empresa, ou seja, os recebimentos devero ser suficientes para

satisfao dos pagamentos.

Todos os planos de ao tm as suas caractersticas bem definidas e individualizadas,

contudo, deve-se ter especial ateno para que todos estes planos se relacionem entre si,

estabelecendo um fio condutor e uma hierarquia de planos, que se inicia pelos objetivos

mais genricos, e que se desenvolve com sentido para a ao. O resultado prtico da

referida hierarquia o oramento anual (Pereira e Franco, 1994).

7

Figura 1: Hierarquia de Planos.

Fonte: Adaptado de Pereira e Franco (1994, p. 456)

2.2. Oramento

O oramento um mtodo formal de planeamento financeiro detalhado que engloba a

coordenao e controle de cada rubrica significativa no balano e na demonstrao de

resultados, ou seja, um documento formalmente escrito, constitudo por planos de

gesto a desenvolver no futuro, expressos em termos fsicos e financeiros, que indica o

curso da aco futura. Permite estabelecer objetivos especficos para as operaes

futuras e comparar periodicamente os resultados atuais com os objetivos estabelecidos

(Hansen e Mowen 2007; Caiado, 2008 e VanDerbeck 2010).

Caiado (2008), refora a ideia do oramento, defendendo que o mesmo serve as

principais funes da gesto, do mesmo modo que os desenhos do arquiteto ajudam o

construtor e o plano de voo auxilia o piloto de um avio.

Hansen e Mowen (2007) acrescentam que o oramento deve integrar objetivos srios e

atingveis, o que determina que o planeamento deve ser baseado em estudos cuidados.

8

Jordan et al. (1993) defendem que o oramento mais do que uma simples previso,

uma vez que este corresponde a uma atitude voluntria do gestor, para atingir

compromissos, que so traduzidos monetariamente nos planos de ao.

Para Jensen (2003), os sistemas de oramento so onipresentes e so considerados desde

h muito tempo como necessrios para a gesto de uma empresa, consumindo cerca de

6 meses do tempo de gesto das empresas, em planeamento, negociaes e definio de

objetivos. O mesmo autor defende, que os oramentos so destinados a coordenar as

atividades da empresa, embora tambm sirvam como elemento de motivao dos

gestores.

Se os princpios da oramentao forem realizados de uma forma adequada, a empresa

pode ficar mais segura que vai utilizar de forma eficiente todos os seus recursos e

alcanar os resultados mais favorveis, a longo prazo.

O planeamento e controlo atravs da utilizao do oramento so essenciais para

alcanar o objetivo principal de qualquer organizao com fins lucrativos (maximizar a

rendibilidade atingindo o maior volume de vendas ao menor custo possvel).

O oramento torna-se, ento, um mapa que orienta os gestores ao longo do caminho e

permite que os mesmos saibam quando a empresa desviada da rota planeada.

Tendo em conta a reflexo feita pelos referidos autores, pode-se concluir que os

objetivos do oramento devem satisfazer algumas caractersticas fundamentais:

1. Estabelecer objetivos especficos para as operaes futuras;

2. Os objetivos devem ser realistas e alcanveis;

3. Comparar periodicamente os resultados atuais com aqueles objetivos;

4. O processo de oramentao envolve olhar para o futuro, logo o oramento deve

considerar cuidadosamente a conjuntura macroeconmica, as condies

9

particulares do setor, mudanas e tendncias que podem influenciar as vendas e

os custos (os dados histricos devem ser usados apenas como um ponto de

stepping-off para as projees para o futuro);

5. O oramento deve ser suficientemente flexvel de modo a que possa ser

modificado, tendo em conta as variaes das condies;

6. A responsabilidade pelos custos de previso devem ser claramente definidas e a

responsabilidade pelos resultados reais devem ser garantidas. Este princpio

garante e encoraja uma anlise cuidadosa e uma avaliao precisa na

oramentao.

Em suma, o oramento assume um papel crucial no processo de gesto de uma

organizao. a expresso quantitativa do plano anual agindo como previso da gesto

econmica e administrativa, sendo limitado pelos recursos que a empresa dispe e pelo

ambiente externo.

2.3. Tipologia de Oramentos

Walther (2012), refere que os oramentos envolvem uma boa dose de prospetiva,

situao que por si s, envolve uma quantidade de erro inevitvel, independentemente

da tipologia de oramento utilizada.

Este ponto faz uma abordagem aos diversos tipos de oramento, defendidos por

diversos autores com Vanderbeck, Needle, Caiado, Edwards, Horngren e Lunkes.

2.3.1. Anual Tradicional

VanDerbeck (2010, p. 338) refere que o oramento anual tradicional preparado com

um ano de antecedncia face ao ano fiscal da empresa. O mesmo autor refere tambm

10

que este tipo de oramento normalmente dividido em quadrimestres e detalhado por

meses.

Needle (2010, p. 256) refere que um oramento tradicional composto por um conjunto

de oramentos operacionais e financeiros que detalham o planeamento financeiro de

uma organizao por um perodo contabilstico especfico. Os oramentos operacionais

servem de base aos oramentos financeiros. Os oramentos operacionais de uma

empresa de retalho incluem normalmente oramentos de vendas, compras, custos

comerciais, despesas administrativas e custo dos produtos vendidos.

2.3.2. Incremental

Oramento incremental um oramento com base em pequenas alteraes de resultados

orados no perodo anterior, por comparao com base nos resultados reais. Esta uma

abordagem comum em empresas onde a gesto no pretende gastar uma grande

quantidade de tempo com a formulao de oramentos, ou no tem grande necessidade

de realizar uma avaliao criteriosa do negcio.

A principal vantagem desta tipologia oramental o facto de ser simples de utilizar,

baseando-se resultados recentes que podem ser facilmente verificados.

O oramento incremental historicamente a forma mais comum de construir

oramentos, porque um modelo que assume de forma simples que os resultados do

ano atual servem de base para o prximo ano. O nome oramento incremental deriva

do facto de assumir que cada rubrica do oramento varia positivamente ou

negativamente na mesma percentagem, no perodo seguinte (Thompson et al. ,2008).

Para Thompson et al. (2008), o oramento incremental apela ao senso comum, pois

tenta simplificar a complexidade da realidade econmica do mundo. O oramento

11

incremental normalmente utiliza tendncias agregadas (mais generalistas) e falha na

anlise mais detalhada das receitas e despesas.

2.3.3. Base Zero

O oramento de base zero, traduo da sigla americana z.b.b. (zero base budgeting),

constitui um processo de planeamento e oramentao que exige que cada sector

justifique todas as despesas e que a unidade organizacional ou unidade de deciso opere

eficiente e eficazmente com um dado nvel de recursos (Caiado, 2008, p. 482).

Para Edwards et al. (1993) e Needle (2010), o oramento base zero uma alternativa ao

oramento tradicional e determina que os responsveis operacionais tenham de justificar

detalhadamente todos os recursos solicitados e todas as despesas que preveem efetuar,

sempre que elaboram um novo oramento.

De acordo com Caiado (2008), as etapas que integram os procedimentos do oramento

de base-zero so as seguintes:

1. Identificao das unidades de deciso;

2. Fixao das hipteses de base do planeamento e dos pacotes oramentais;

3. Anlise das unidades de deciso e proposta das verses-base e aditamentos;

4. Classificao das verses-base e dos aditamentos;

5. Preparao dos oramentos definitivos; e

6. Controlo de resultados.

Este tipo de oramento parte do zero. A elaborao do oramento para cada ano um

exerccio de previso e planeamento independente, que identifica as atividades

essenciais, possibilitando uma alocao de recursos mais eficiente (Edwards et al.,

1993).

12

2.3.4. Contnuo

O oramento contnuo um oramento que constantemente atualizado, acrescentando-

se um novo perodo medida que o tempo vai decorrendo, no sendo elaborado

somente uma vez por ano. Na medida em que se adapta constantemente realidade,

assegura que o planeamento seja mais flexvel e realista. Em contrapartida, tambm

exige mais recursos e mais tempo para a sua elaborao (Horngren et al., 1999).

VanDerbeck (2010), refere que muitas empresas utilizam o oramento contnuo, pois

este confere uma perspetiva mais de longo prazo, em vez de se concentrarem apenas no

prximo ms ou trimestre.

2.3.5. Baseado nas Atividades (ABB)

Para Lunkes (2003, p. 124), o oramento por atividade mais amplo e conecta-se com

outras funes da gesto. Alm de ser parte do sistema de custos, parte do processo de

planeamento estratgico global e parte do sistema de controlo que monitoriza as

operaes de um perodo especfico.

O oramento por atividades proporciona informao s empresas e um maior controlo

de recursos, o que permite aos gestores direcionar recursos para as atividades que sero

oradas no futuro.

Quando se planeia uma atividade em que necessrio reduzir os custos este mtodo de

oramento torna-se eficiente no que se refere aplicao de recursos, pois capaz

disciplinar e controlar mais eficientemente o uso dos recursos financeiros.

2.3.6. Oramento flexvel

O oramento flexvel surgiu para resolver o problema do oramento tradicional. Tendo

em conta que o oramento tradicional elaborado para um nvel de atividade, o

13

oramento flexvel elaborado para um conjunto de atividades que a empresa poder

desenvolver. Para a implementao de um oramento flexvel a empresa tem de decidir

como vai responder a uma srie de condies (Vanderbeck, 2010, p. 351).

A base para elaborao do oramento flexvel a perfeita distino entre custos fixos e

custos variveis, pois estes ltimos seguiro o volume de atividade da empresa.

O conceito de oramento flexvel dificulta a continuidade do processo oramental, uma

vez que as principais variveis de nvel de atividade no so fixadas partida. A

aplicao deste tipo de oramento importante em ambientes de grande volatilidade,

onde difcil prever o que vai acontecer.

2.4. O papel do Oramento na Gesto

A realizao do oramento nas empresas resulta em vantagens no planeamento e

controlo das mesmas. Com uma gesto baseada num oramento possvel criar hbitos

de previso, de cumprimento de prazos, de organizao e contribuir para a definio

concreta de responsabilidades, para que os responsveis por determinadas funes

tenham conscincia das consequncias possveis provenientes de determinadas tomadas

de deciso (Caiado, 2008).

Vrios autores como Jordan et al. (1993), Pereira e Franco (1994), Horngren et al.

(2005), Anthony e Govindarajan (2007), Mortal (2007), Needles (2010), apresentam as

principais funes do oramento numa organizao:

1. Planeamento das operaes: os gestores ao elaborarem as propostas de

oramento esto a prever as atividades a desenvolver, os meios a utilizar, os

recursos necessrios e principalmente os resultados e objetivos a atingir.

2. Coordenao das atividades: permite a reconciliao dos diferentes objetivos,

promovendo a equidade entre departamentos. De acordo com Jordan et al.

14

(1993) o processo oramental exige uma coordenao vertical (articulao na

estrutura hierrquica) e horizontal (alinhamento dos objetivos e dos planos de

ao entre departamentos).

3. Comunicao dos planos aos vrios centros de atividades: o oramento deve,

por outro lado, assegurar a comunicao dos planos atuais aos responsveis dos

vrios centros de responsabilidade e, por outro, deve promover a troca de

informao na organizao de forma descendente, por parte dos quadros

superiores, relativa aos objetivos e prioridades da empresa, e de forma

ascendente atravs da identificao de oportunidades, ameaas e recursos

necessrios, por parte dos nveis hierrquicos mais baixos da organizao.

4. Motivao dos gestores para atingir os objetivos da organizao: o oramento

deve ser uma ferramenta til, uma vez que influencia o comportamento e a

motivao dos gestores para alcanar bons resultados. De acordo com Mortal

(2007), esta motivao sentida com maior intensidade quando os gestores

atingem os objetivos determinados pelo oramento.

5. Controlo das atividades: o oramento ao ser elaborado permite, posteriormente,

o controlo das atividades atravs da comparao dos resultados atuais com os

valores orados, numa tentativa de assegurar que os objetivos esto a ser

alcanados.

6. Avaliao da performance: os oramentos auxiliam a gesto definindo pontos

de referncia que podem ser utilizados para posteriores avaliaes de

desempenho. A avaliao constitui um processo essencial para justificar a

elaborao do oramento, visto que a sua preparao pressupe a existncia de

objetivos globais e individuais a atingir.

15

Jordan et al. (2005) acrescentam que o oramento um instrumento de

descentralizao, uma vez que a administrao define os objetivos globais da empresa e

participa na fixao dos objetivos dos centros de responsabilidade, mas delega a

execuo e o controlo das tarefas aos responsveis.

Para Edwards et al. (1993) quanto maior for a incerteza acerca do futuro de uma

organizao, maior a necessidade da elaborao de um oramento, no podendo o

contexto de incerteza ser motivo para o no cumprimento dos objetivos traados: In

fact, the less stable the condition, the more necessary and desirable it is to budget,

although the process becomes more difficult (Edwards et al., 1993).

O oramento potencia a funo de controlo pois permite detetar eventuais constries

em determinadas reas antes que estas ocorram (Mortal, 2007).

O oramento tambm tem um papel importante no processo e facilitao das relaes

interpessoais numa organizao, dado que obriga a uma maior comunicao entre os

intervenientes, uma vez que a sua elaborao necessita da interveno dos gestores

(responsveis por perceber os objetivos) e do estabelecimento de polticas que definem

a prpria organizao.

De acordo com os pargrafos anteriores, conclui-se que a elaborao de um oramento

em todas as reas de uma organizao, permite:

1. Coordenar as operaes entre todas as reas da empresa (que tm oramento);

2. Sincronizar atividades operacionais departamentais, atingindo assim melhores

resultados; e

3. Para alm da coordenao, a oramentao permite a comunicao entre as

subunidades da organizao para garantir o cumprimento das metas pretendidas.

16

2.5. Implementao da Gesto Oramental

Needle (2010), defende que a execuo oramental bem-sucedida depende de dois

fatores: i) comunicao clara; ii) apoio da gesto de topo.

As diretrizes para a implementao dos oramentos incluem a identificao da

finalidade do oramento, o grupo de utilizadores e necessidades de informao, as

fontes de informao para oramento, a criao de um formato claro de oramento e a

utilizao de frmulas e clculos adequados para obter a informao quantitativa

(Needle, 2010).

O mesmo autor refere que de forma a garantir a cooperao e a execuo do oramento,

todas as pessoas chave envolvidas devem estar identificadas e devem conhecer o seu

papel no processo oramental. Assim, o controller e os outros membros do

departamento de coordenao do oramento devem ser muito claros na comunicao

das expectativas de desempenho e objetivos oramentais. De igual foram, a gesto de

topo (Administrao ou Direo) deve mostrar apoio para o oramento e incentivar a

sua implementao.

A elaborao oramental decorre geralmente no quarto trimestre, sendo normalmente

planeado para doze meses ou trimestralmente. A sua execuo inicia-se no comeo do

ano civil, efetuando-se as revises e controlos oramentais no decorrer desse ano

(Merchant, 1997; e Pereira e Franco, 1994).

Na implementao do oramento uma das questes importantes o nvel de

participao dos gestores no processo oramental. Edwards et al. (1993) indicam dois

tipos de oramento quanto ao grau de participao: oramentos impostos (top-down

budgeting) e oramentos participativos (bottom-up budgeting). Assim, verifica-se a

existncia de um oramento imposto quando a maioria dos desenvolvimentos da gesto

17

oramental est a cargo dos gestores de topo, sendo que o oramento imposto aos

colaboradores de nveis hierrquicos inferiores (Solomon et al., 1993). Por outro lado,

Horngren et al. (1999) referem que um oramento participativo implica a formulao do

oramento com a participao ativa de todos os colaboradores afetados.

Segundo Merchant (1997) deve ser preparado um manual do oramento que descreva os

elementos mais permanentes do processo de planeamento.

Pereira e Franco (1994), apresentam alguns pontos que podem constar deste manual:

1. A definio dos programas e oramentos e a sua interligao;

2. Os procedimentos gerais da elaborao, aprovao, execuo e as orientaes da

direo;

3. Os objetivos e princpios a seguir no oramento.

4. A informao que deve ser enviada pela rea de coordenao do oramento aos

centros de responsabilidade no incio do processo;

5. Os mapas a elaborar por cada rea de responsabilidade;

6. Os mapas finais de apresentao do oramento.

Este manual deve ser comunicado por todos os indivduos responsveis pela preparao

do oramento.

Anthony e Govindarajan (2007), indicam-nos a importncia do departamento de

coordenao do oramento (budget department) no processo oramental, enumerando as

suas principais tarefas:

1. Publicao dos procedimentos do oramento;

2. Calendarizao das tarefas;

3. Assistncia na preparao do oramento;

4. Incitao para a interligao e a comunicao entre departamentos;

18

5. Coordenao e atribuio de responsabilidades;

6. Fornecimento de informao base para preparao do oramento;

7. Anlise e interpretao dos resultados aquando da execuo do oramento.

Na implementao da gesto oramental um fator fundamental de sucesso so os

sistemas de informao utilizados. Muitas organizaes continuam a utilizar somente

folhas de clculo para o planeamento e controlo de gesto, uma vez que no passado

eram ferramentas adequadas para as tarefas tradicionais de planeamento e controlo. No

entanto, estes modelos de oramento apresentam-se desajustados ao novo contexto

empresarial pela sua morosidade, falta de fiabilidade dos dados e disperso da

informao.

Assim, antes de avanar com o processo oramental importante analisar a estrutura de

sistemas da empresa e, caso seja necessrio, fundamental dotar as empresas com

ferramentas e sistemas que automatizem a recolha e formatao de dados, libertando os

gestores para tarefas de maior valor acrescentado.

2.6. Etapas do Processo Oramental

Relativamente s etapas do processo oramental, Caiado (2008), apresenta 3 fases:

1. Elaborao dos oramentos para o perodo de gesto;

2. Medio e registo da atividade real e sua comparao com os oramentos

definidos anteriormente;

3. Apurar os desvios e analisar as causas para tomar decises corretivas com vista a

eliminar futuros desvios resultantes do mesmo tipo de causas.

Borges et al. (2002), tambm apresentam 3 fases para o processo de oramentao:

19

1. Fixao dos objetivos: importante que os gestores sejam orientados, pois os

resultados so quantificados de forma que no futuro seja medido o grau de

realizao dos objetivos, por parte dos gestores.

2. Definio de programas: nesta fase identifica-se e quantifica-se (fsica e

monetariamente) os meios e recursos.

3. Traduo financeira: nesta ltima fase, os autores indicam que os objetivos iro

traduzir-se em receitas, vendas, prestao de servios, resultados lquidos

esperados, ou ento em quantificaes no financeiras como a qualidade,

cumprimento de prazos de entrega e execuo e satisfao do cliente.

Contrariamente a Borges et al. (2002) e Caiado (2008), Drury (2008) apresenta um

processo de oramentao mais complexo e detalhado, defendendo que o mesmo deve

ser constitudo por oito fases. Segundo a literatura recolhida e analisada, considera-se

que se trata da melhor diviso do processo oramental.

1. Preparao e comunicao das linhas de orientao

A gesto de topo deve comunicar as polticas que resultaram de uma reflexo de longo

prazo aos colaboradores que estaro envolvidas na preparao do oramento do ano

corrente. Essas polticas podem incluir alteraes nas vendas ou na expanso ou

concentrao das atividades e no estabelecimento de preos ou mesmo alteraes na

produtividade.

2. Determinao dos fatores decisivos para a empresa

Antes de preparar o oramento necessrio que a administrao determine a varivel

decisiva, pois esta determina o ponto de partida para o oramento anual.

Por exemplo, o fator vendas, quando uma empresa no tem capacidade de produo

para fazer face procura (Drury, 2008). Desta forma, tendo em conta o desempenho

20

passado, os gestores podem antecipar as mudanas que sero necessrias (Horngren et

al., 2005).

3. Preparao do oramento de vendas

O volume de vendas determina o nvel de produo necessria para evitar que as vendas

sejam consideradas um fator de restrio da performance. Por esta razo, o oramento

das vendas o plano mais importante no processo de oramentao anual (Drury,

2008).

Needle (2010), refere que para projetar vendas, os gestores tm em conta fatores

externos e internos.

Os fatores externos incluem: i) a situao econmica local, nacional e internacional; ii)

a situao econmica do setor; e iii) o nvel de concorrncia previsto.

Os fatores internos incluem: i) o histrico de vendas em perodos anteriores; ii) as

polticas de crdito na empresa; iii) as polticas de preos; iv) novos produtos que a

organizao planeia apresentar ao mercado; e v) a capacidade produtiva da empresa.

4. Preparao inicial dos oramentos por centros de responsabilidade

A preparao do oramento deve ser um processo bottom-up, ou seja, o oramento

deve ter origem nos nveis mais baixos da hierarquia e deve ser ajustado e coordenado

pelos nveis superiores. Desta forma, os gestores ficam aptos para participar na

preparao do oramento, para alm de aumentar a probabilidade de aceitao dos

objetivos apresentados. Os dados histricos podero ser um ponto de partida para a

produo do oramento. No entanto, as mudanas devem ser levadas em considerao

(Drury, 2008).

5. Negociao do oramento com os superiores

21

Cada responsvel de departamento deve participar ativamente na elaborao do

oramento final. O superior hierrquico deve ter em ateno as argumentaes dos

subordinados para a incluso de dados no oramento, de modo a promover a motivao.

Ao longo da linha hierrquica os oramentos por centro de responsabilidade devem ser

negociados entre os responsveis de departamento e respetivos diretores para a

conciliao de ideias (Drury, 2008).

6. Coordenao e reviso dos oramentos

Aps a consolidao dos oramentos individuais, elaborados ao longo da hierarquia

organizacional, devem ser examinadas as relaes entre os vrios oramentos para que

estes sejam coerentes entre si. Caso contrrio, deve-se proceder s modificaes

necessrias. Esta reviso pode aferir que alguns oramentos no so compatveis entre

si, devendo ser modificados de forma a se tornarem coadunveis com as condies,

planos de controlo e orientaes dos gestores (Horrngren et al., 2005).

7. Aceitao final do oramento

Quando os oramentos esto todos em harmonia so sintetizados no oramento global,

master Budget, nos balanos e nos cash-flows. Aps a aprovao do oramento global

so distribudas responsabilidades para garantir que os objetivos que fazem parte do

oramento sejam atingidos (Drury, 2008).

8. Revises contnuas dos oramentos

O processo oramental no termina com a aceitao do oramento. Este deve ser revisto

durante todo o ano, num processo contnuo e dinmico Periodicamente os resultados

atuais devem ser comparados com os resultados do oramento. Este procedimento

permitir gesto verificar diferenas, procurar razes que as justifiquem e tomar aes

corretivas que solucionem as mesmas (Drury, 2008).

22

Horngren et al. (2005) referem que se as condies atuais forem muito diferentes das

antecipadas, o oramento deve ser revisto e ajustado. O processo de oramentao deve

ser um processo dinmico e contnuo.

2.7. Dificuldades de Implementao

A gesto oramental enfrenta obstculos na sua implementao, realizao e execuo,

alguns mais difceis de ultrapassar do que outros.

Jordan et al. (2005) apresentam dois tipos de obstculos ao processo oramental: as

dificuldades de forma e de fundo.

As dificuldades de forma incluem situaes relativas ao calendrio, aos formulrios e

processo oramental, que se podem refletir em atrasos e desorganizao entre

departamentos.

Conseguir gerir o calendrio uma das dificuldades apresentadas. Deve-se tentar evitar

a elevada antecipao da realizao do oramento, pois ainda no esto bem

fundamentados os resultados que podero ser obtidos. No entanto, iniciar o processo

oramental muito tarde pode fazer com que os gestores no tenham tempo suficiente

para elaborar as suas projees (Borges et al., 2002).

O excesso de burocracia nos formulrios pode prejudicar a preciso da previso. O

contedo dos formulrios deve ser adaptado s necessidades de cada gestor, mantendo

sempre uma harmonia de linguagem (Borges et al., 2002).

A organizao e troca de informao pode ser um forte obstculo no processo

oramental, conforme refere Pereira e Franco (1994), sobretudo quando a estrutura

orgnica e os sistemas de informao apresentam fragilidades. A estrutura orgnica

deve estar definida e identificar claramente os diversos centros de responsabilidade. Os

23

sistemas de informao devem fornecer informao atempada para que seja possvel o

controlo oramental.

As dificuldades de fundo resultam de hbitos enraizados nos processos de trabalho:

ausncia de objetivos, de planos de ao; ausncia de negociao entre gestores na

elaborao do oramento; a existncia de almofadas oramentais; e existncia de

detalhe excessivo no oramento. Estas dificuldades complicam todo o processo,

tornando-o num mero exerccio contabilstico, ao invs de promover o planeamento da

atividade e a motivao dos gestores (Jordan et al. 2005).

Os gestores, ao realizarem os oramentos, podem sobrevalorizar os custos, originando

almofadas. Se estes no ocorrerem na totalidade, este facto poder ser interpretado

como bom desempenho, constituindo-se como um instrumento de proteo (Borges et

al., 2002).

Caiado (2008), refere dois aspetos importantes que podem dificultar a implementao

da gesto oramental: i) normalmente as pessoas no gostam de prever o futuro, pois

entendem que as previses nem sempre coincidem com a realidade, utilizando esta

razo para justificar a no realizao dos oramentos; e ii) por vezes as pessoas

visualizam os oramentos como uma forma de controlo por parte dos superiores

hierrquicos, no acreditando nos benefcios da realizao de oramentos.

Needle (2010), refere que os fatores mais citados pelos responsveis financeiros das

empresas so: i) uma estratgia inadequadamente definida; ii) falta de ligao clara

entre a estratgia e a operao; iii) falta de responsabilidade individual para resultados;

iv) falta de medidas de desempenho significativas; v) pagamento inadequado para o

desempenho; e vi) a falta de dados adequados.

24

2.8. O Controlo Oramental

Aps a definio dos oramentos pelos colaboradores necessrio apurar se os prazos

destes so cumpridos e adequados.

O controlo oramental a metodologia utilizada nas organizaes, para acompanhar ao

longo do tempo, a evoluo do oramento anual e a forma como est a ser executado.

Permite medir a performance atravs da comparao dos resultados reais com aqueles

que se indicaram no oramento anual, informando a gesto para a devida correo. O

controlo oramental funciona assim como um instrumento de acompanhamento dos

objetivos e dos meios definidos no plano e no oramento, assumindo um papel muito

ativo no processo da gesto oramental (Jordan et al., 2005, p. 183).

Comparando os valores reais apurados na contabilidade, com as previses do

oramento, surgem os denominados desvios. Estes podem ser favorveis ou

desfavorveis, de acordo com o sinal obtido das diferenas entre os valores reais e os

valores que constam no oramento.

Segundo Caiado (2008), os desvios podem ser calculados em duas formas diferentes,

conforme apresentado na tabela seguinte.

Tabela 1: Frmula de clculo dos desvios.

O sinal positivo ou negativo depende da parcela que se escolher como aditivo e o

significado depender da sua natureza. Por exemplo, um desvio negativo nos rditos

ter um significado inverso nos gastos. Desta forma, quanto menor o desvio, mais

adequado o oramento. Quando se verificam desvios significativos as

responsabilidades so reportadas rea responsvel (Caiado, 2008).

Desvios = valores orados valores reais

Desvios = valores reais valores orados

25

Autores como Pereira e Franco (1994) abordam a questo dos desvios indicando que

estes so fixados em intervalos de controlo, com o objetivo de serem analisados

somente os desvios significativos. Esta abordagem denominada de gesto por exceo.

Desta forma, os gestores apenas analisam os maiores desvios, com a finalidade de

desenvolver medidas corretivas.

A impossibilidade de efetuar anlises de controlo oramental, com a rapidez suficiente

para suportar a tomada de deciso e atuar em tempo til com aes corretivas, origina a

que sejam tomadas decises baseadas em informao insuficiente ou desatualizada.

Segundo Drury (2008), para um controlo oramental mais eficaz importante o grau de

controlo que o gestor tem. Esse controlo depende de fatores controlveis e no

controlveis. Os fatores controlveis so aqueles que o gestor pode e deve exercer

influncia, de forma a conseguir o mximo de eficincia. Os fatores no controlveis

caracterizam-se pelo facto da influncia e da responsabilidade j no serem diretamente

do gestor. Se a quantidade de fatores no controlveis for superior quantidade de

fatores controlveis pode dificultar a avaliao da performance, pois os gestores podem

no estar preparados para o erro e consequentes efeitos.

2.9. Criticas ao Oramento

Para Jensen (2001) e Hope e Fraser (2003), o oramento agrega pouco valor para a

empresa, uma vez que esta ferramenta surge para controlar o comportamento dos

gestores e funcionrios, ao invs de contribuir para as vantagens competitivas da

empresa.

Jensen (2001), Traditional budgeting processes waste time, distort decisions, and turn

honest managers into schemers. Um oramento de uma organizao uma tarefa

difcil, que consome recursos (humanos e financeiros) s organizaes. Desta forma,

26

muitos autores consideram que a gesto baseada no oramento um processo

antiquado, baseado em atividades time-consuming, com enfoque no trabalho de dados

ao invs da anlise de informao e na simulao de cenrios.

J para Hope e Fraser (2003), as empresas modernas rejeitam a centralizao, o

planeamento inflexvel e o controle absoluto. Estes autores enumeram uma srie de

desvantagens ou problemas proporcionados pelo processo oramental, dos quais se

destacam:

1. O processo oramental comea pelo menos quatro meses antes do incio do ano

fiscal, ou seja, um processo demorado e com nfase no curto prazo

(geralmente um ano);

2. Apesar da capacidade de processamento dos computadores de trabalhar os

nmeros, o processo oramental continua a ser lento e oneroso, absorvendo at

30% do tempo da gesto;

3. Num sistema tradicional de processo oramental, as metas de custo inflexveis

podem ter o efeito de limitar o volume de negcios assumido por uma rea da

empresa;

4. Os oramentos e as revises oramentais convencionais envolvem

recompilaes detalhadas de dados e exigem vrios escales de aprovao;

5. O uso do oramento, em casos extremos, no intuito de alcanar um melhor

desempenho, pode levar ao colapso da tica corporativa, porque em situaes

extremas os gestores podem falsificar os resultados pela manipulao de dados

de forma atingirem as metas. Ao agirem desta forma os gestores acabam por

prejudicar os resultados reais da empresa. Esta quebra dos valores ticos leva

desconfiana dentro da organizao.

27

6. O oramento desautoriza a linha de frente, desencoraja a partilha de informaes

e retarda a resposta evoluo do mercado at que seja tarde demais. As

condies de mercado alteram-se de forma to radical que o plano construdo no

ano anterior pode ser esquecido por no ser o mais adequado.

Assim, evidente que o modelo de gesto baseado no oramento pode acarretar alguns

problemas, nomeadamente financeiros, estratgicos (modelo esttico e centralizado) e

comportamentais. No entanto, como refere Horngren (2004) budgets are inanimate

tools. They can be used wisely or stupidly.

2.10. Mtodos Alternativos ao Oramento Tradicional

Assumindo que o oramento uma forma de controlo e um processo pouco

participativo, existem atualmente novas tcnicas de gesto sem oramento que tendem a

descentralizar responsabilidades, adotando uma nova postura de gesto em que os

colaboradores passam a contribuir para a definio de objetivos que melhorem o

desempenho geral da organizao. A gesto sem oramento no procura suprimir as

metas, mas antes identificar os objetivos de desempenho mais relevantes e exequveis.

De seguida identificam-se algumas das novas tcnicas referidas na literatura.

2.10.1. Key Performance Indicators (KPIs)

Segundo Parmenter (2007), os KPIs representam um conjunto de medidas centradas nos

aspetos de desempenho organizacional, que so os mais crticos para o sucesso presente

e futuro da organizao.

Neste contexto, a introduo de KPIs deve ser realizada de uma forma que suporte e

englobe a ideia de uma parceria (cooperao) no local de trabalho, nomeadamente entre

28

os funcionrios, a gesto, os fornecedores, os clientes e a comunidade nas quais a

organizao desenvolve as suas atividades (Parmenter, 2007).

De acordo com Peterson (2006), os KPIs so sempre taxas, propores, mdias ou

percentagens, nunca so simples nmeros. Os KPIs so projetados para resumir dados

comparados de forma significativa e para transmitir sucintamente o mximo de

informao possvel.

Se os KPIs forem bem definidos e bem apresentados, criam expectativas e conduzem

tomada de aes.

Apesar da aceitao generalizada do uso de um conjunto de KPIs para avaliar o

desempenho de uma empresa, existem algumas limitaes associadas sua utilizao.

Dado que um indicador analisa apenas uma parte da atividade da empresa, necessrio

analisar diversos indicadores para que se consiga proceder avaliao do desempenho

global.

Segundo Horta et al. (2010), pode ser difcil obter uma viso global do desempenho,

pois o nmero de indicadores necessrios para se ter essa viso pode revelar-se de

gesto inexequvel do ponto de vista de gesto.

importante no s utilizar as medidas corretas para medir as coisas certas, mas

tambm para mostrar as relaes entre as diferentes medidas, uma vez que esta uma

forma de identificar potenciais mecanismos de melhoria.

As principais dificuldades de todo o processo de KPIs so a disponibilidade e a validade

dos dados.

29

2.10.2. Balanced Scorecard (BSC)

Needle (2010) refere que durante a fase de planeamento, o BSC fornece um quadro de

trabalho que permite que os gestores possam traduzir a viso e estratgia da sua

organizao em termos operacionais. A gesto avalia a viso da empresa a partir da

perspetiva de cada grupo de interessados e procura responder a uma questo-chave para

cada grupo:

Figura 2: Perspetivas do Balanced Scorecard.

Fonte: Adaptado de Robert Kaplan e David Norton, The Strategy-focused Organization, 2001

Estas questes-chave procuram alinhar a estratgia da organizao a partir de todas as

perspetivas. As respostas s perguntas resultam em objetivos de desempenho que sejam

mutuamente benficas a todos os interessados. Uma vez que os objetivos da

30

organizao so definidos, os gestores podem selecionar medidas e metas de

desempenho definidas para traduzir os objetivos em um plano de ao (Needle, 2010).

Para Caiado (2008), o BSC faz uma ligao dos indicadores de desempenho

estratgia, permitindo aos decisores uma perspetiva integrada. Liga o controlo

operacional de curto prazo com a viso e a estratgia de longo prazo, identifica as

relaes de causa-efeito e concentra a ateno dos gestores nos fatores crticos.

Caiado (2008) refere um conjunto de etapas sequenciais, para o sucesso da

implementao do BSC:

1. Delinear e listar as medidas que avaliem os fatores crticos de sucesso;

2. Desenvolver as medidas que se enquadrem nas relaes de causa efeito para

conseguir uma lgica concreta de criao de valor;

3. Definido o BSC, necessrio estende-lo aos nveis inferiores da pirmide de

gesto;

4. Recompensar os colaboradores pela concretizao dos objetivos;

5. Organizar a produo dos dados e o seu reporte dentro de um sistema integrado;

e

6. Organizar o sistema de retroao mediante avaliaes e reunies peridicas, de

modo a apoiar a melhoria do sistema.

Caiado (2008), tambm refere que a implementao da estratgia atravs do BCS

depara-se com algumas dificuldades: o ambiente de mudana rpida, as alteraes

frequentes na tecnologia e a falta de recursos humanos qualificados e estveis.

31

2.10.3. Rolling Financial Forecast

Ao contrrio do oramento, que desenvolvido para o perodo de um ano, o Rolling

Financial Forecast tem uma viso mais realista do mercado, que est em constante

mudana e, por isso, visa estimular a ao contnua e flexvel.

Para Garlapati e Durga (2011), este modelo permite que uma organizao consiga

prever melhor os riscos e as oportunidades, rever a sua estratgia luz de novos

cenrios de negcio e alinhar recursos / atividades para obter vantagem competitiva.

2.10.4. Beyond Budget

semelhana do BSC, o Beyond Budget tambm desenvolvido de forma a

descentralizar o planeamento da gesto de topo, expandindo-o a nveis operacionais.

Alm disso, o Beyond Budget define objetivos de benchmark, procurando direcionar a

organizao para os acontecimentos exteriores, comparando-a, assim, com a

concorrncia (Hope e Fraser, 2003a).

Comparativamente ao oramento tradicional, o Beyond Budgeting permite uma gesto

mais flexvel. Em vez de planos fixos anualmente, os objetivos so flexveis e revistos

com frequncia, tendo por base a concorrncia os benchmarks de excelncia, durante

perodos mais curtos e utilizando indicadores chave.

Neste modelo deixa de ser necessrio realizar-se um oramento. Logo, poupa-se tempo

e recursos, libertando dinheiro e mo-de-obra para outras tarefas mais importantes e

com maior impacto para o futuro da empresa. Para alm disto, existe uma grande

probabilidade das ferramentas utilizadas para a substituio do oramento serem mais

eficientes, pois deixa de fora aspetos importantes como a satisfao dos clientes ou os

indicadores de qualidade.

32

A implementao de modelos deste tipo implica que se efetue uma forte

descentralizao dentro da empresa, permitindo que a tomada de deciso e o

compromisso de desempenho estejam a cargo dos gestores operacionais.

CAPITULO III METODOLOGIA DE INVESTIGAO

Neste captulo ser abordado o mtodo de investigao case study e metodologia

adotada na conduo da presente investigao.

O principal objetivo deste case study compreender o processo oramental em

empresas de retalho, as quais tm sido frequentemente preteridas em detrimento das

empresas industriais quer no mundo acadmico quer na literatura sobre a temtica.

Um case study uma de vrias formas de fazer pesquisas em cincias sociais,

permitindo estudar os fenmenos inseridos na complexidade e riqueza dos seus

contextos (Yin, 2003).

Como referido anteriormente, aps ter sido efetuada uma reviso de literatura sobre o

tema da gesto oramental procedeu-se formulao das research questions (abaixo

indicadas), as quais procuram explicar o processo oramental da empresa em estudo,

utilizando o mtodo case study explanatrio:

1. Como se efetua o processo oramental numa empresa do setor da distribuio?

2. Qual o impacto da gesto oramental na empresa?

As principais etapas seguidas na realizao do case study conduzido foram:

1. Planeamento do case study;

2. Preparao para a recolha de evidncia;

3. Recolha de evidncia;

4. Anlise da evidncia recolhida no case study; e

5. Desenvolvimento e redao do case study.

De seguida sero abordadas com maior detalhe cada etapa.

34

3.1. Planeamento do Case Study

O planeamento do presente case study foi efetuado na face inicial desta estudo com a

finalidade de organizar e estruturar a investigao a desenvolver com vista a garantir

coerncia das aes a serem desenvolvidas.

Nesta face foi efetuada uma primeira reviso de literatura, com o intuito de perceber

qual a metodologia de investigao em cincias sociais mais adequada para abordar o

tema em estudo - a gesto oramental no retalho.

3.2. Preparao para a Recolha de Evidncia

Esta etapa teve incio com a autorizao do Diretor Geral da empresa em estudo, o que

tornou possvel o plano de recolha de informaes.

A escolha da empresa em questo deveu-se ao facto de existir a possibilidade de acesso

facilitado informao e pelo conhecimento prtico do processo oramental que o autor

detm nesta empresa.

3.3. Recolha de Evidncia

Para a elaborao do presente estudo foram efetuadas recolhas em diversas fontes de

informao, para evitar resultados/informaes enviesados. Assim, alm da

participao-observao, procedeu-se realizao de entrevistas e recolha e consulta

de vrios documentos de apoio.

3.3.1 Participao-observao

A investigao deste case study teve por base a participao-observao por parte do

autor, uma vez que o mesmo participante ativo nos eventos que esto a ser estudados.

O autor teve total acesso a todas as fases do processo oramental.

35

Os fatos recolhidos tm origem no processo de elaborao do oramento (entre

Setembro e Dezembro de 2012) e nos meses seguinte, durante a fase de implementao

e revises oramentais que se seguiram.

Segundo Yin (2003), este tipo de metodologia apresenta vantagens e desvantagens.

Uma das principais vantagens o facto de podermos compreender com maior

profundidade as interaes e os comportamentos dos diversos intervenientes medida

que os processos decorrem.

Por outro lado, a principal desvantagem deste mtodo reside no facto do investigador

poder ser influenciado pelos seus pontos de vista e, deste modo, ter uma postura menos

objetiva face ao objeto em estudo, ou seja, pode trazer eventuais problemas de

objetividade quer na recolha, quer no processo de anlise da evidncia.

No entanto, estes riscos foram minimizados com a utilizao de outras fontes de

evidncia.

3.3.2. Entrevistas

O processo de entrevista foi uma fonte de evidncia fundamental para a compreenso do

processo oramental e o respetivo impacto na atividade da empresa. Alm disso

permitiu perceber as diferentes perspetivas de cada entrevistado.

Para a realizao das entrevistas foi definido o universo de colaboradores a entrevistar,

assim como definido o guio de questes a seguir. A empresa em estudo aprovou o

guio de entrevista e a lista de entrevistados, (ver Anexo 1 e 2).

As entrevistas foram realizadas de forma presencial, individual sem suporte audiovisual.

Ao longo das entrevistas foram apontadas as respostas de cada entrevistado. Aps o

36

processo de entrevistas individual foram analisadas as respostas de forma a organizar as

mesmas e facilitar a comparabilidade da anlise.

A escolha dos entrevistados procurou captar diferentes perspetivas das vrias reas da

empresa e de diversos nveis de responsabilidade e hierarquia.

Procurou-se minimizar um possvel enviesamento provocado pela participao-

observao, utilizando as entrevistas como fonte de evidncia.

As entrevistas foram orientadas com 44 questes abertas, devidamente separadas em 4

temas: i) caracterizao breve do entrevistado; ii) participao no oramento; iii)

adequao do oramento; e iv) comprometimento organizacional.

Foram estudados alguns dos construtos identificados no estudo de Paiva (2011). Aps

anlise, verifica-se que os referidos construtos utilizados baseiam-se em estudos

validados de vrios autores. De seguida procedeu-se escolha, com pequenas

adaptaes, dos construtos para utilizar neste estudo.

Assim, no primeiro grupo de questes, procura-se obter informao sobre

responsabilidade, funes e antiguidade na empresa dos colaboradores.

No grupo de questes sobre a participao no oramento, utilizou-se 17 questes, que

visam obter vrias informaes, entre as quais, organizao, envolvimento e influncia

do entrevistado no processo oramental. Os itens utilizados esto presentes nos

trabalhos de Milani (1975), Maiga e Jacobs (2007), Leach-Lpez, Starmmerjohan e

McNair (2008) e Teixeira (2010).

Relativamente adequao do oramento, foram colocadas 15 questes que visam

obter vrias evidncias, na sua maioria de mbito tcnico. So abordadas questes

relacionadas com os recursos utilizados, informao existente, troca de informao,

formulao de objectivos, abordando tambm as vantagens e desvantagens sentidas com

37

o processo oramental. Os itens utilizados esto presentes nos trabalhos de Dunk

(1993), Nouri e Parker (1998), Maiga e Jacobs (2007) e Teixeira (2010).

No ltimo grupo relativo ao comprometimento organizacional, so abordadas 8

questes que visam obter evidncia sobre o compromisso existente com o processo

oramental. Foram considerados itens de estudos de vrios autores, nomeadamente

de Nouri e Parker (1998); Rego e Souto (2004); Rego, Cunha e Souto (2007); e Maiga e

Jacobs (2007).

3.3.3. Documentao

Durante e aps o perodo da elaborao do oramento foram recolhidos diferentes tipos

de documentao, de origem externa e interna.

Os documentos externos consistiram, essencialmente, em relatrios e documentos dos

parceiros de negcio.

Foram recolhidos diversos relatrios e contas da empresa, assim como diversas

informaes sobre a mesma na comunicao social

Internamente recolheu-se diversas informaes, tais como:

1. Relatrios contabilsticos e do controlo de gesto;

2. Informao diversa sobre o oramento, nomeadamente, normas e planos de

elaborao do oramento, calendrio de atividade do oramento;

3. Plano estratgico da empresa;

4. Emails internos trocados decorrentes da elaborao do oramento;

5. Organogramas de toda a empresa;

6. Oramentos e revises oramentais de anos anteriores; e

7. Diversos ficheiros com anlises de desvios para cada rea da empresa;

38

A utilizao de todas estas fontes de evidncia teve por objetivo compreender o

contexto da empresa em estudo, as suas atividades de negcio e analisar o processo de

elaborao do oramento. Alm disso, a utilizao de vrias fontes de evidncia

permitiu validar e confirmar a informao obtida e fazer uma melhor triangulao da

informao.

3.4. Anlise da Evidncia Recolhida no Case Study

No desenvolvimento deste case study procurou-se adotar mtodos apropriados e

credveis (Ryan et al. 2002, p. 155), tendo sido desenvolvido um plano de investigao

detalhado.

Ao longo da investigao procurou-se recorrer a fontes de evidncia que fossem de

encontro ao objetivo do estudo, sendo as informaes recolhidas devidamente

organizadas e arquivadas.

Alm da recolha de informao, foi feita uma validao da informao obtida, de forma

a avaliar e analisar a evidncia de forma integrada. Esta validao permitia tambm

detetar se existe alguma inconsistncia entre as diversas fontes de informao.

Aps recolhida a evidncia e conduzidas as entrevistas, o autor procedeu sua anlise,

de forma a obter repeties e padres que pudessem indicar procedimentos e

comportamentos habituais na empresa. Aps identificados esses padres, o autor

avanou para a resposta s questes de investigao formuladas anteriormente.

3.5. Desenvolvimento e Redao do Case Study

Embora seja considerada a ltima etapa, este case study foi redigido ao longo de todo o

processo de investigao. Sendo um case study explanatrio, na redao das concluses

foi utilizada a reviso de literatura como suporte explicao das concluses obtidas.

CAPITULO IV ESTUDO DO SISTEMA ORAMENTAL DA EMPRESA INSCO

Este case study foca-se no estudo do processo oramental de uma empresa de retalho de

dimenso relevante no mercado, que foi eleita pela revista Exame a melhor empresa

de distribuio alimentar a atuar em Portugal em 2010.

4.1. Breve Apresentao da Empresa

4.1.1. A Empresa

A empresa de distribuio Insco Insular de Hipermercados, SA, (INSCO) resultou de

uma parceria com a Sonae Distribuio em 1991.

A 13 de Maio de 1993, abriu a sua primeira loja e a partir de 2001, at ao presente

momento, tornou-se a maior empresa dos Aores com capitais privados e posiciona-se

entre as 150 maiores empresas do pas.

A empresa emprega, atualmente 1083 colaboradores.

4.1.2. Misso e Estratgia

A empresa tem como misso atuar no sector da distribuio, na RAA, gerando valor de

forma sustentada para Acionistas, Clientes, Colaboradores, Fornecedores e na

Comunidade onde se insere.

Esta empresa tem como viso, liderar e ser reconhecida como a melhor nos segmentos

onde atua.

Todas as empresas tm valores intrnsecos sua atividade como fatores fundamentais

para suportar a sua misso e viso. No caso da empresa em estudo os valores so:

Honestidade, Sustentabilidade, Orientao para o Cliente, Ambio, Humildade e

Emoo.

40

A estratgia de atuao da empresa no mercado reflete-se:

1. No aumento do valor da empresa de forma sustentvel;

2. Na projeo de uma imagem de confiana no mercado, constituindo a melhor

oferta de valor para os clientes;

3. Na operacionalizao com processos internos otimizados, focados na eficincia

e satisfao do cliente; e

4. Na poltica de recursos humanos adequada, onde se recrutam colaboradores

competentes e motivados para uma efetiva prossecuo dos objetivos definidos.

4.1.3. Estrutura Organizacional

O organograma da empresa (Fig.3) permite-nos verificar que existem quatro direes

(Operaes, Logstica, Comercial e Planeamento e Controlo de Gesto), coordenadas

pelo Diretor Geral.

Potenciando sinergias e auxiliando a direo da empresa, existem algumas reas que

esto includas no grupo onde a empresa est inserida. A direo de Recursos Humanos,

a direo Sistemas de Informao, a direo Administrativa e a direo Financeira,

garantem empresa, atravs do grupo, todas as tarefas de suporte das respetivas reas.

41

Figura 3: Organigrama

Fonte: Disponibilizado pela empresa.

4.2. Breve Apresentao das Atividades e Produtos

A Insco lder no mercado regional, no retalho alimentar, com um conjunto de formatos

distintos que oferecem uma variada gama de produtos de qualidade superior aos

melhores preos: Continente Modelo (hipermercados), Bom Bocado

(cafetaria), Book.it (livraria/papelaria) e Wells (parafarmcias).

A Insco tambm responsvel pela rea de retalho no-alimentar, atravs das marcas

Worten (eletrodomsticos, eletrnica de consumo), SportZone (equipamento e

vesturio desportivo) e Modalfa (txtil).

4.3. Planeamento e Estratgia

Tendo em conta que a empresa est inserida num grupo econmico e tem uma parceria

com um grupo multinacional, os seus objetivos e a sua estratgia incorporam as

orientaes e indicaes do grupo e do parceiro de negcio.

42

Os principais objetivos da organizao so definidos pela direo da empresa, bem

como os planos de ao da estratgia a longo prazo, conforme se pode verificar na

Figura 4.

Figura 4: Hierarquia de planos na empresa Insco.

Fonte: Entrevistas.

Para a definio da estratgia, a empresa tem em considerao as condies internas (o

nvel de maturidade de cada atividade, o potencial de crescimento e ambies e

restries para cada rea de negcio), bem como condies externas (evoluo do

consumo, fatores macro e socioeconmicos e polticas de concorrncia).

O plano de longo prazo, que abrange um horizonte temporal de 3 a 4 anos, est

quantificado em indicadores, que abrangem a quota de mercado, rendibilidade e

sustentabilidade do negcio.

A escolha destes indicadores e a quantificao dos mesmos, so definidos pela direo

da empresa e segue as indicaes e perspetivas do grupo e parceiro de negcio para os

prximos anos.

Controlo Oramental

Oramento Anual

Objetivos Gerais de curto prazo

Estratgica de curto prazo

Objetivos Longo Prazo

Estratgia Longo Prazo

43

A estratgia de curto prazo est fortemente ligada ao plano de longo prazo, pois garante

a convergncia para os objetivos de longo prazo.

Cada direo e departamento da empresa refletem sobre os desafios e ambies

esperadas no curto prazo, no sentido de cada rea construir o seu plano de atividades, de

forma a contribuir para a prossecuo do objetivo global da empresa.

O plano a curto prazo est quantificado no oramento anual da empresa.

4.4. O Oramento

Atravs das entrevistas verifica-se que o oramento essencial e fundamental, uma vez

que para alm de servir de bssola para a gesto corrente, obriga a uma reflexo interna

e orienta o trabalho de forma a conjugar os objetivos globais da empresa com os

compromissos interdepartamentais.

O sistema oramental da empresa complexo, pois alm de seguir a estrutura e mtodo

do parceiro de negcio, contm um grande nvel de detalhe, fator fundamental para

garantir a coerncia na consolidao e benchmarking entre centros de responsabilidade

de outras empresas ou tipologias de negcio.

O oramento da empresa em estudo elaborado no ltimo quadrimestre do ano, com

inicio a meados de Setembro. No oramento existem valores orados para todas as

rubricas, em todos os centros de responsabilidade numa base mensal. Desta forma

facilitada a comparao com o real e aproxima mais o oramento realidade, pois os

efeitos sazonais so refletidos no oramento.

Em resultado das vrias alteraes orgnicas e do aumento do nvel de conhecimento

por parte dos gestores, verifica-se que a empresa tem vindo a adotar um oramento mais

44

participativo, tornando o processo oramental mais dinmico e sustentado no nvel de

responsabilizao de cada participante.

A utilizao de um estilo de oramento mais participativo resulta em benefcios para o

processo oramental, uma vez que, com planos de ao traados pelos vrios gestores

para atingir os resultados das suas reas, o oramento aproxima-se cada vez mais da

situao real da empresa. Maior participao no oramento tambm proporciona maior

troca de ideias e aumenta o maior nmero solues para os desafios que se esperam.

4.5. Etapas do Processo Oramental

Tendo em conta a grande variedade de negcios e complexidade dos mesmos, o

processo oramental da empresa complexo, apresentando vrios nveis de elaborao e

deciso. Assim, torna-se fundamental segmentar o processo oramental em vrias etapas

para que se possa compreender melhor cada parte, e por conseguinte, compreender o

todo.

4.5.1. Preparao e comunicao das linhas de orientao

Na empresa em estudo, a poltica estratgica de certa forma condicionada pelo grupo e

pelo parceiro de negcio.

Para a preparao do plano oramental, a Direo de Planeamento e Controlo de Gesto

(DPCG), alm das indicaes estratgicas do Grupo e do parceiro de negcio, envia

informao sobre:

1. Indicadores macroeconmicos (evoluo das taxas de juro, nvel de inflao,

evoluo do crescimento econmico, com maior destaque para o consumo

privado); e

45

2. Informaes especficas para o oramento (diversas anlises sobre tendncias de

consumo/poupana, evoluo esperada de custos ex.: energia).

A DPCG tambm envia o cronograma do processo oramental com indicao das

principais datas de envio e receo de informao, assim como as datas para discusso e

aprovao e divulgao do oramento.

Em conjunto com as informaes anteriores, so enviadas informaes sobre as

principais rubricas de gesto do negcio (dados de perodos anteriores e atuais).

4.5.2. Reunio de preparao do oramento

Conforme referido na entrevista ao Diretor Geral, so os responsveis de cada unidade,

rea de negcio ou processo que tm maior conhecimento das suas reas de

envolvncia, o que permite promover um debate com novas ideias e um compromisso

para a organizao.

Em setembro de cada ano efetuada uma reunio com vrios colaboradores da

organizao cuja funo tenha uma relao forte com o oramento. Nessa reunio so

comunicadas as linhas orientadoras para a construo do oramento do ano seguinte,

devidamente enquadrados no cenrio conjuntural.

Nesta fase normalmente comunicado pela direo um valor objetivo de referncia,

como por exemplo o EBITDA em percentagem das vendas.

4.5.3. Preparao da informao por departamentos

A empresa est organizada por direes e sequencialmente por reas de

negcio/processo e por unidades operacionais (lojas, entrepostos e centros de fabrico).

Neste sentido existe a necessidade de ter um oramento detalhado por centros de

responsabilidade.

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Aps a reunio de preparao, a DPCG prepara os ficheiros que compem o oramento

global e envia os mesmos para cada rea/unidade para que possam analisar as

informaes e indicar valores de modo a que, posteriormente, possam ser incorporados

e consolidados, dando origem ao master budget.

4.5.4. Negociao e coordenao do oramento com os superiores

Cada responsvel de departamento ou centro de responsabilidade analisa a informao

relativa sua rea de forma a indicar a sua sugesto de oramento.

De seguida e ainda nesta fase, so realizadas vrias reunies, entre os responsveis de

departamento ou centros de responsabilidade e o diretor respetivo. Nessas reunies so

efetuadas anlises crticas aos valores, com vista sua aprovao ou alterao.

4.5.5. Apresentao do oramento Direo

A apresentao do oramento ao rgo mximo de deciso fundamental. No caso da

empresa em estudo, o oramento apresentado e discutido em reunio de direo. Cada

elemento da direo apresenta os pontos-chave e principais linhas de ao do oramento

da sua rea. Desta forma, so abordados e discutidos os indicadores principais, sendo da

competncia de cada diretor explicar e argumentar sobre os dados referentes sua

direo.

Cabe ao conjunto dos elementos da direo a deciso final e formulao das propostas

de alteraes/melhoria, em sintonia com as diretrizes do conselho de administrao.

Uma das vantagens da apresentao dos oramentos direo que todos os elementos

da mesma passam a conhecer o contedo do oramento na ntegra, passando este a ser

um oramento global.

47

4.5.6. Reviso com as orientaes da direo e aceitao final do oramento

Aps apresentao do oramento direo, cabe aos responsveis de departamento ou

centros de responsabilidade, em conjunto com os diretores, efetuarem as modificaes

indicadas pela direo. Aps as alteraes, so novamente discutidos os valores, sendo

por vezes necessrio outras alteraes.

O oramento considerado terminado quando os objetivos iniciais propostos foram

atingidos e existe consenso na direo.

4.5.7. Apresentao do oramento Administrao

O oramento apresentado ao conselho de administrao, onde formalmente aceite.

Em janeiro do ano civil subsequente inicia-se a sua execuo.

4.5.8. Apresentao aos colaboradores

Sendo uma empresa de retalho, com vrias centenas de funcionrios, e com elevada

disperso geogrfica, a comunicao do oramento anual feita em forma de cascata,

ou seja, a informao transmitida de forma