dissertacao giuliano hippertt
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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE CENTRO TECNOLÓGICO
MESTRADO PROFISSIONAL DE SISTEMA DE GESTÃO
GIULIANO ORLANDO HIPPERTT
PROPOSTA DE DIRETRIZES PARA IDENTIFICAÇÃO DE COMPET ÊNCIAS COM FOCO NA MELHORIA DO DESEMPENHO AMBIENTAL. O CASO DO
SEGMENTO DE REFINO E TRANSPORTE DE PETRÓLEO E DERIV ADOS
Niterói 2011
GIULIANO ORLANDO HIPPERTT
PROPOSTA DE DIRETRIZES PARA IDENTIFICAÇÃO DE COMPET ÊNCIAS COM FOCO NA MELHORIA DO DESEMPENHO AMBIENTAL. O CASO DO
SEGMENTO DE REFINO E TRANSPORTE DE PETRÓLEO E DERIV ADOS
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado da Universidade Federal Fluminense - UFF, como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Sistemas de Gestão.
Orientador: Prof. Osvaldo L. G. Quelhas, D. Sc.
Niterói 2011
GIULIANO ORLANDO HIPPERTT
PROPOSTA DE DIRETRIZES PARA IDENTIFICAÇÃO DE COMPET ÊNCIAS COM FOCO NA MELHORIA DO DESEMPENHO AMBIENTAL. O CASO DO
SEGMENTO DE REFINO E TRANSPORTE DE PETRÓLEO E DERIV ADOS
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado da Universidade Federal Fluminense - UFF, como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Sistemas de Gestão.
Aprovado em:
BANCA EXAMINADORA
___________________________________________
Prof. Osvaldo L. G. Quelhas, D. Sc. Universidade Federal Fluminense – UFF
___________________________________________
Universidade
___________________________________________ .
Universidade
Dedico este trabalho
Às grandes patrocinadoras desta iniciativa na companhia pesquisada, Cintia, Lucia e
Venina, e aos amigos da competente equipe de Desenvolvimento de Recursos Humanos.
Dedico esta conquista aos meus pais Antonia e Joseph, pelo apoio e dedicação incondicionais,
ao meu irmão Whalton, eterno companheiro e, à Christelle, grande fonte de inspiração.
AGRADECIMENTOS
Às instituições e pessoas que colaboraram de alguma maneira para a realização deste
curso:
Á Petrobras, pelo patrocínio a esta pesquisa.
Ao Programa de Pós-graduação em Sistemas de Gestão da UFF que, através de seus
professores e funcionários, contribuiu para a transformação da minha carreira.
Ao Prof. Osvaldo Quelhas, pelas relevantes orientações.
RESUMO
O objetivo desta pesquisa é desenvolver proposta de diretrizes para identificação de
competências organizacionais com foco na melhoria do desempenho ambiental, dado que os
fatores humanos têm sido cada vez mais reconhecidos como base de sustentação deste
desempenho. O caso analisado é o do segmento de refino e transporte de petróleo e derivados.
O método utilizado é essencialmente constituído por revisão bibliográfica e pesquisa de
campo, incluindo a aplicação de questionário junto a 18 especialistas com experiência e
qualificação em gestão ambiental voltada especificamente para o refino e transporte de
petróleo e derivados no Brasil. Por meio da revisão bibliográfica foram confirmadas as
hipóteses formuladas, indicando que determinadas competências sustentam o desempenho
ambiental. A partir da identificação de 29 competências para o caso estudado, a pesquisa de
campo respondeu à questão central estabelecida, atendendo aos objetivos da pesquisa por
meio da proposição de diretrizes gerais para tal. As competências foram validadas e
hierarquizadas considerando-se as frequências e as médias das respostas obtidas. Estas
competências estão dispersas transversalmente ao longo de diversos setores da organização.
No nível tático está a maior parte das competências (51,7%). A maior média de importância
(8,89) foi verificada em "Otimizar desempenho e eficiência do parque de refino", diretamente
relacionada aos principais indicadores ambientais do refino e transporte, que tendem a
influenciar a percepção da importância das competências na organização estudada. Com
exceção das competências de gestão ligadas ao estabelecimento de políticas, ao licenciamento
e às certificações ambientais, as dez competências consideradas mais importantes estão
relacionadas às operações e tecnologias destinadas ao processo-fim da empresa pesquisada.
Apesar da representatividade desta empresa no segmento pesquisado, o fato de apenas uma
organização ter sido estudada caracteriza uma limitação desta pesquisa. Espera-se fornecer
referenciais para o desenvolvimento de programas de educação ambiental voltados para esta
indústria em acelerada expansão no Brasil.
Palavras-chave: Engenharia da Sustentabilidade. Gestão Ambiental. Desenvolvimento de
Competências. Educação Ambiental.
ABSTRACT
The objective of this research is to develop proposed guidelines for identifying organizational
competences with a focus on improving environmental performance, given that human factors
has been increasingly recognized as a basis for sustaining this performance. The case
analyzed is the segment of the refining and transportation of oil and derivatives. The method
used is essentially constituted by literature review and field research, including the application
of questionnaires to 18 experts with experience and expertise in environmental management
geared specifically for the refining and transportation of oil products in Brazil. Through the
literature review hypotheses were confirmed, indicating that some skills underpin the
environmental performance. From the identification of 29 competencies for this case, a field
research was established answering the research question, accomplishing the research
objectives by proposing expected general guidelines. The competencies were validated and
prioritized considering the frequencies and mean responses. These competences are spread
across various sectors throughout the organization. At the tactical level are most of the
competences (51.7%). The highest average importance (8.89) was seen in "Optimizing
performance and efficiency of refining capacity", directly related to key environmental
indicators from the refining and transportation, which tend to influence the perception of
which competences are most important in the organization studied. With the exception of
management competences related to the establishment of policies, licensing and
environmental certifications, the ten most important competences considered are related to the
operations and technologies aimed at the process-end of the company surveyed. Although the
representative of this company in the segment studied, the fact that only one organization has
been studied limits this research. It is expected that the results of this work could provide
references for the development of environmental education programs for this rapidly
expanding industry in Brazil.
Keywords: Sustainability Engineering. Environmental Management. Capacity Development.
Environmental Education.
LISTA DE TABELAS
Tabela 01: Classificação das principais pesquisas de medição do desempenho ambiental ....22 Tabela 02: Tabela de desempenho ambiental..........................................................................58
LISTA DE FIGURAS
Figura 01: Produção acadêmica sobre “desenvolvimento de competências”...........................18
Figura 02: Produção acadêmica sobre “educação ambiental”..................................................18
Figura 03: Relação objetivo/questão da pesquisa/ tópicos do capítulo ....................................21
Figura 04: Comparação Gscore com o GRI e ISO 14031 ........................................................23
Figura 05: Ciclo para o desenvolvimento de capacidades........................................................38
Figura 06: Fluxo da estratégia de pesquisa...............................................................................48
Figura 07: Funções dos participantes na organização..............................................................53
Figura 08: Áreas de formação acadêmica dos participantes da pesquisa .................................54
Figura 09: Percentual de participantes da pesquisa com pós-graduação..................................54
Figura 10: Experiência em gestão ambiental dos participantes da pesquisa ............................55
Figura 11: Macroprocessos de negócio com seleção do segmento estudado...........................57
Figura 12: Macroprocessos de suporte .....................................................................................57
Figura 13: Macroprocessos de gestão.......................................................................................57
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 01: Frequências de respostas por competências consolidadas por nível .....................65
Gráfico 02: Médias e erros padrão dos níveis de importância por nível organizacional..........67
Gráfico 03: Ranking geral de importância das competências...................................................69
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
BS 7750 British Standards Institution – BSI – Sistemas de Gestão Ambiental
FIESP Federação das Indústrias do Estado de SãoPaulo
GRI
GRH
Global Reporting Initiative
Gestão de Recursos Humanos
ISO International Organization for Standardization
ISO 14001 International Organization for Standardization – Sistemas de Gestão
Ambiental
ONU Organização das Nações Unidas
P&D Pesquisa e Desenvolvimento
PNUD
RH
Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento
Recursos Humanos
SGA Sistema de Gestão Ambiental
SMS Segurança, Meio Ambiente e Saúde
T&D Treinamento e Desenvolvimento
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO: demanda por sustentabilidade organizacional ...................................13
1.1 CONTEXTO DO DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS PARA MELHORIA
DO DESEMPENHO AMBIENTAL..................................................................................13
1.2 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA: fatores humanos no desempenho ambiental ...........15
1.3 OBJETIVO.........................................................................................................................16
1.3.1 Objetivos específicos......................................................................................................16
1.4 DELIMITAÇÃO ................................................................................................................16
1.5 JUSTIFICATIVA DO ESTUDO .......................................................................................17
1.6 QUESTÕES DE PESQUISA .............................................................................................19
1.7 HIPÓTESES DE PESQUISA.............................................................................................19
1.8 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO .......................................................................................20
2 REVISÃO DA LITERATURA ..........................................................................................21
2.1 DESEMPENHO AMBIENTAL EMPRESARIAL............................................................21
2.2 INFLUÊNCIA DOS FATORES HUMANOS NO DESEMPENHO AMBIENTAL........27
2.3 DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS...............................................................35
2.4 CONSIDERAÇÕES FINAIS DA REVISÃO DE LITERATURA....................................43
3 MÉTODO DE PESQUISA .................................................................................................47
3.1 ESTRUTURA METODOLÓGICA ...................................................................................47
3.2 PROCESSO DE ANÁLISE DOS RESULTADOS ...........................................................48
3.2.1 Etapa da Revisão da Literatura ...................................................................................48
3.2.2 Etapa da Análise Documental ......................................................................................48
3.2.3 Etapa da Pesquisa de Campo .......................................................................................49
3.3 CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA DA PESQUISA .................................................52
4 PESQUISA DE CAMPO ....................................................................................................56
4.1 A ORGANIZAÇÃO ESTUDADA ....................................................................................56
4.2 DADOS OBTIDOS: COMPETÊNCIAS QUE SUSTENTAM O DESEMPENHO
AMBIENTAL DO REFINO E TRANSPORTE DE PETRÓLEO E DERIVADOS.........61
4.3 ANÁLISE DOS DADOS .................................................................................................700
4.4 CONSIDERAÇÕES FINAIS DA PESQUISA DE CAMPO.............................................75
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS..............................................................................................77
5.1 CONCLUSÃO....................................................................................................................77
5.2 SUGESTOES DE NOVAS PESQUISAS ..........................................................................80
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................81
APÊNDICE ..........................................................................................................................88
ANEXOS ..............................................................................................................................91
13
1. INTRODUÇÃO: demanda por sustentabilidade organizacional
1.1 CONTEXTO DO DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS PARA MELHORIA
DO DESEMPENHO AMBIENTAL
Marques, Brey e Elliott (2009) afirmam que uma preocupação geral com o meio
ambiente deu origem, há aproximadamente duas décadas, ao surgimento da ideia de
desenvolvimento sustentável.
Uma definição de desenvolvimento sustentável amplamente disseminada é: “o
desenvolvimento que satisfaz necessidades presentes sem comprometer a possibilidade de as
gerações futuras satisfazerem as suas” (BRUNDTLAND, 1987).
No campo empresarial, Brunacci e Philippi Jr. (2005) argumentam que a era de
conquistar o desenvolvimento econômico sem qualquer restrição e à custa de prejuízos
ambientais já não permanece. Entretanto, persiste em algumas culturas organizacionais.
O relatório da comissão de Brundtland (1987) menciona que a “organização social”
juntamente com a tecnologia são duas áreas-chave para se alcançar uma forma de
desenvolvimento sustentável.
Nesta linha, a produção mais limpa requer novas atitudes, conhecimentos e
habilidades para todos os profissionais, a fim de garantir que estratégias de prevenção
ambiental sejam integradas ao planejamento e desenvolvimento de atividades em toda a
sociedade (UNNIKRISHNAN E HEDGE, 2007).
Assim, a capacidade de um país para seguir caminhos rumo ao desenvolvimento
sustentável é determinada em grande medida pela capacidade do seu povo e suas instituições,
bem como por suas condições ecológicas e geográficas (AGENDA 21, 1992).
A construção de capacidades de um país inclui as capacidades humanas, científicas,
tecnológicas, organizacionais, institucionais e de recursos (AGENDA 21, 1992).
Segundo Javidan (1998), o termo “capacidade” refere-se às habilidades da organização
para explorar os seus recursos físicos, humanos e organizacionais, consistindo de um conjunto
de processos e rotinas que gerenciam as interações entre eles.
A “capacidade” muitas vezes é compreendida como habilidade, formação ou uma
etapa anterior à da competência (BITENCOURT, 2009) e, a “competência” é tida como o
14
desdobramento dessas capacidades em ações práticas nas atividades organizacionais
(BITENCOURT, 2009).
O “desenvolvimento de capacidades” é definido como um processo pelo qual
indivíduos, organizações e sociedades obtêm, fortalecem e mantêm a capacidade de definir e
atingir os seus próprios objetivos de desenvolvimento ao longo do tempo (PNUD, 2009).
Como parte integrante deste desenvolvimento, Perron, Raymond e Duffy (2006)
destacam que a importância da educação ambiental e das ações de sensibilização nas
organizações tem sido bem estabelecida na literatura. Os funcionários devem ser levados a
compreender como eles podem contribuir para os esforços de sustentabilidade aprovados pela
organização.
Uma estratégia eficaz, para um melhor desempenho ambiental, exige que todos os
empregados de uma organização tenham conhecimento dos sistemas naturais e seu
funcionamento, bem como compreender os seus efeitos sobre o desempenho do negócio. Essa
compreensão permite aos funcionários participar e melhorar o desempenho da gestão
ambiental (PERRON, RAYMOND E DUFFY, 2006).
Para especificar um recorte deste cenário para o caso a ser estudado neste trabalho, são
analisadas atividades da indústria do petróleo, em função de sua relevância para a questão
ambiental. Estas atividades envolvem etapas de exploração, perfuração, produção, transporte,
refino e distribuição, com potenciais de causar uma série de impactos ao meio ambiente
(SILVA, 1996), sejam estes diretos ou indiretos. O objeto deste trabalho é o refino e
transporte de petróleo e derivados e o foco é a identificação de competências para melhoria do
desempenho ambiental.
Mariano (2001) afirma que a indústria de refino de petróleo pode ser e, muitas vezes, é
uma grande degradadora do meio ambiente, pois tem potencial para afetá-lo em todos os
níveis: ar, água, solo e, consequentemente, a todos os seres vivos que habitam o planeta. Além
do refino, o transporte de petróleo e derivados no Brasil, essencialmente marítimo, pode
causar sérios impactos ambientais (SILVA, 2004).
Neste contexto, este trabalho se fundamenta em pesquisa bibliográfica e de campo
para relacionar o desenvolvimento de competências à melhoria do desempenho ambiental do
refino e transporte de petróleo e derivados, buscando identificar estas competências e suas
importâncias relativas.
15
1.2 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA
Apesar do grande número de empresas que introduziram vários sistemas de gestão
ambiental, objetivando melhorar o desempenho ambiental, o sucesso não tem sido universal
(PERRON; RAYMOND; DUFFY, 2006).
A história recente da gestão ambiental demonstra forte concentração nos fatores mais
processuais e tecnológicos, enquanto, constata-se uma lacuna na gestão dos fatores humanos
correlacionados (WEHRMEYER, 1996).
A interação entre as práticas de gestão de recursos humanos em geral e a gestão
ambiental não é apenas teórica; entretanto, é escassa no contexto organizacional (JABBOUR;
SANTOS, NAGANO, 2008).
A aplicação de um Sistema de Gestão Ambiental (SGA) não pode ser suficiente para
garantir a melhoria do desempenho ambiental de uma organização. Uma nova filosofia deve
ser estabelecida na capacidade de identificar e analisar os elementos críticos da gestão, definir
ações corretivas adequadas e realizar efetivamente o que está planejado (IRALDO; TESTA;
FREY, 2009).
Os fatores humanos, dentre eles o desenvolvimento de competências, o treinamento e
a conscientização dos empregados são parte integrante do processo de implantação de
sistemas de gestão ambiental, instrumento diretamente relacionado ao desempenho ambiental.
Os funcionários devem ser levados a compreender como eles podem contribuir para os
esforços de sustentabilidade aprovados pela organização (PERRON; RAYMOND; DUFFY,
2006).
Neste contexto, o estabelecimento de diretrizes para a identificação de competências,
particularmente relacionadas ao desempenho ambiental das organizações, constitui o
problema central desta pesquisa.
16
1.3 OBJETIVO
O objetivo geral desta pesquisa é desenvolver diretrizes para a identificação de competências
com foco na melhoria do desempenho ambiental do refino e transporte de petróleo e
derivados.
1.3.1 Objetivos específicos
• Analisar conceitos e fundamentos teóricos inerentes ao desenvolvimento de
competências para a melhoria do desempenho ambiental.
• Hierarquizar as competências identificadas pelo nível de importância para o
desempenho ambiental no segmento pesquisado.
• Disponibilizar referenciais para o desenvolvimento de programas de educação
ambiental no segmento pesquisado.
1.4 DELIMITAÇÃO
O levantamento de dados para a pesquisa, tanto para a etapa de análise documental
quanto para a etapa de pesquisa de campo, ocorre no período de 01/06/2009 a 15/08/2011, no
Brasil. A análise de documentos é complementada por relatórios internos de 2009/2010
disponibilizados ao pesquisador pela organização abordada no estudo de caso, que atua no
refino e transporte de petróleo e derivados no Brasil.
17
1.5 JUSTIFICATIVA DO ESTUDO
O presente trabalho pretende trazer contribuições para o debate relacionado às
competências que impactam o desempenho ambiental das organizações que atuam no refino e
transporte de petróleo e derivados, setor com alto potencial de risco e de impacto no meio
ambiente (MARIANO, 2001).
A pesquisa justifica-se pela baixa interatividade existente entre a gestão ambiental e a
gestão de pessoas na realidade das organizações (JABBOUR; SANTOS, 2006).
Como principal resultado desta pesquisa, pretende-se disponibilizar uma visão
integrada das competências que sustentam a melhoria do desempenho ambiental do segmento
pesquisado.
Espera-se que as análises provenientes deste trabalho disponibilizem diretrizes para a
identificação de competências com esta finalidade e referências para a pesquisa acadêmica
neste campo. Espera-se que estes insumos possam contribuir para a estruturação ou adaptação
de programas de treinamento e formação de profissionais para a indústria de petróleo, com
foco na melhoria do desempenho ambiental, dentre outras aplicações profissionais.
Uma pesquisa exploratória realizada na Internet em dezembro de 2010, na base de
dados Scopus, permitiu identificar o volume da produção de conhecimento acadêmico sobre
“desenvolvimento de competências” e “educação ambiental”, bem como verificar a baixa
quantidade de produções específicas para a indústria do petróleo.
Na consulta foram utilizados os termos em inglês para aumentar a amplitude da
pesquisa para outros países.
O termo “educação ambiental” foi pesquisado por sua relevância para o
desenvolvimento de competências com foco na questão ambiental (UNNIKRISHNAN E
HEDGE, 2007).
Identifica-se, na base Scopus, o registro de 590 artigos para o tema “competence
development”, com 24 (4%) relacionados ao termo “ambiental” e apenas 8 (1,3%)
relacionados a “petróleo”. Para educação ambiental, o cadastro é de 2.889 artigos, com apenas
21 (0,7%) relacionados a “petróleo”.
18
Produção acadêmica sobre "Desenvolvimento de Compet ências" na Base de Dados Scopus
2 2 2 1 2 14
1 2 0 2 1 30 1 2 1 30
4 58
48 7 8
16 131415
2530
2227
3234
4459 5760
68
0
10
20
30
40
50
60
70
80
1970
1972
1974
1976
1978
1980
1982
1984
1986
1988
1990
1992
1994
1996
1998
2000
2002
2004
2006
2008
2010
Ano
Pub
licaç
ões
Figura 01: Produção acadêmica sobre “desenvolvimento de competências” Fonte: Elaborada pelo autor a partir de dados consultados no na base Scopus em 20/12/2010
Produção acadêmica sobre "Educação Ambiental" na Ba se de Dados Scopus
307317
177171
124132
177108105
111111
8779908975
454530312324272924
3946384143313525
6751213
3421
0
50
100
150
200
250
300
350
2009
2007
2005
2003
2001
1999
1997
1995
1993
1991
1989
1987
1985
1983
1981
1979
1977
1975
1973
1971
1968
Ano
Pub
licaç
ões
Figura 02: Produção acadêmica sobre “educação ambiental”
Fonte: Elaborada pelo autor a partir de dados consultados no na base Scopus em 20/12/2010
Este levantamento específico indica, portanto, a crescente relevância dos estudos
relacionados ao desenvolvimento de competências e à educação ambiental, ao mesmo tempo
em que aponta uma escassez de literatura específica destes temas, para o segmento
pesquisado, nesta base de dados. Isto reforça a necessidade de ampliação da produção
acadêmica nesta área.
19
1.6 QUESTÕES DE PESQUISA
A questão central desta pesquisa é responder à seguinte questão:
Quais competências sustentam a melhoria do desempenho ambiental organizacional
do refino e transporte de petróleo e derivados?
Neste estudo a questão central pode ser desdobrada em:
• Quais as competências que sustentam a melhoria do desempenho ambiental do
refino e transporte de petróleo e derivados?
• Quais são relativamente mais importantes para o desempenho ambiental do
segmento pesquisado?
1.7 HIPÓTESES DE PESQUISA
Definido o problema, o passo seguinte é a formulação de hipóteses que poderiam
resolvê-lo e que, ainda, sirvam para orientar as etapas subsequentes do projeto de pesquisa
(LEEDY, 2000). Sendo assim, duas hipóteses foram formuladas para responder à questão
central da pesquisa e alcançar os objetivos propostos.
• Hipótese 1: considera-se estratégico, para a organização contemporânea, o alcance
de níveis excelentes de desempenho ambiental, favorecendo o atendimento a
requisitos legais e à competitividade.
• Hipótese 2: o desempenho ambiental organizacional é sustentado por
competências organizacionais, individuais e coletivas.
20
1.8 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
Este trabalho está estruturado em cinco capítulos apresentados conforme descrição a
seguir:
Introdução: Contextualiza o debate sobre desenvolvimento sustentável, apresentando a
relevância do desenvolvimento de competências para o avanço deste tema. São apresentados,
ainda, a situação-problema, os objetivos, as questões da pesquisa, as hipóteses, a delimitação
e a justificativa do estudo
Capítulo 1 - Revisão da Literatura: Apresenta uma revisão da literatura sobre
desempenho ambiental, apresentando sua inter-relação com a gestão ambiental; sobre os
fatores humanos que influenciam o desempenho ambiental, relacionando-os com a gestão de
recursos humanos; e finalmente, sobre desenvolvimento de competências.
Capítulo 2 - Metodologia da Pesquisa: Apresenta a forma e o método utilizado na
pesquisa, descrevendo os meios utilizados para obtenção dos resultados, os métodos e
instrumentos da pesquisa, o tamanho e o tratamento das amostras.
Capítulo 3 - Análise dos dados: Apresenta a análise dos dados oriundos do trabalho de
campo, apresentando as competências identificadas e trazendo contribuições para o debate
atual relacionado ao desempenho ambiental do segmento pesquisado, além dos métodos e
premissas adotadas.
Conclusão: Apresenta conclusões com base nas análises realizadas e sugere caminhos
para novas pesquisas na área.
21
2 REVISÃO DA LITERATURA
A seguir é apresentado um fluxo que estabelece uma relação entre o objetivo, a
questão de pesquisa e os principais tópicos abordados neste capitulo:
Figura 03: Relação objetivo/questão da pesquisa/ tópicos do capítulo
2.1 DESEMPENHO AMBIENTAL EMPRESARIAL
Jung et al. (2001) afirmam que o desempenho ambiental empresarial é dado pela
relação entre a organização e o meio ambiente. Pode ser medido por meio da qualidade de seu
sistema de gestão ambiental, da gestão dos insumos e saídas (desejáveis e não desejáveis) dos
processos, do nível de inovação das operações para torná-las mais limpas, associados aos
resultados financeiros e não financeiros.
22
O desempenho ambiental de uma indústria não pode ser quantificado de forma
absoluta, tendo em vista a diversificada relação que existe entre a atividade industrial e o meio
ambiente. Este é, simultaneamente, fonte de matéria-prima, energia, água e outros insumos,
além de ser o depositário dos resíduos e efluentes que dela saem e onde ocorrem os impactos,
positivos ou negativos, sobre os diversos fatores ambientais (FIESP, 2011).
De acordo com o relatório Supply chain decarbonization, elaborado pelo World
Economic Fórum (2009), a atividade humana gera anualmente gases de efeito estufa na ordem
de cerca de 50.000 toneladas de CO2. Estima-se que cerca de 2.800 mega toneladas – ou 5,5%
deste total – sejam provenientes do setor de logística e transporte.
Jung et al. (2001) verificam inconsistências metodológicas entre medições e
avaliações de desempenho ambiental, alertando para o risco de inibição do progresso de
pesquisas e comparações objetivas que isso representa.
O desempenho ambiental è verificado não no nível departamental, mas no
organizacional, o que permite o controle do progresso, mas ainda deixa em aberto o desafio da
responsabilização (WEHRMEYER, 1996).
Segundo Jung et al. (2001) existem cinco abordagens principais para avaliação do
desempenho ambiental. São elas:
• responsabilidade social / prestação de contas;
• viabilidade dos negócios;
• gestão, contabilidade / medição de desempenho;
• mudança organizacional; e
• outras.
Jung et al. (2001) apresentam, ainda, uma classificação das principais pesquisas
relacionadas à mensuração do desempenho ambiental e propõem um quadro agregado de
desempenho denominado Gscore, comparando-o com os modelos GRI e ISO 14031.
Pesquisa Classificação
JAMES Impacto, risco, emissões / resíduos, entrada de recursos, eficiência, cliente, medidas financeiras.
NRTEE (1) Índice de produtividade dos recursos, (2) índice de liberação de tóxicos; (3) Custos de produtos e eliminação com relação à durabilidade.
DITZ e RANGANATHAN
(1) Utilização de material, (2) Consumo de energia, (3) Saída de não-produtos; (4) liberação de poluentes.
ILINITCH et al. (1) Sistemas organizacionais, (2) relações com partes interessadas, (3) conformidade regulatória; (4) impactos ambientais.
23
WELLS et al. Melhoria do processo, resultados ambientais, satisfação do cliente.
ISO 14031 Indicador de Desempenho Ambiental (IDA), indicador da condição ambiental (ICA): o IDA é dividido novamente no indicador de gestão de desempenho (IDG) e indicador de desempenho operacional (IDO).
KPMG Medida do impacto, medida do contribuinte.
GRI Energia, materiais, água, emissões / efluentes / resíduos, transporte, fornecedores, produtos e serviços, uso do solo / biodiversidade, cumprimento.
Tabela 01: Classificação das principais pesquisas de medição do desempenho ambiental Fonte: Jung et al. (2001)
Figura 04: Comparação Gscore com o GRI e ISO 14031 Fonte: Adaptado de Jung et al. (2001)
As diretrizes da Global Reporting Initiative (GRI, 2011) definem que os indicadores
essenciais para a elaboração de um relatório de sustentabilidade são aqueles de interesse da
maior parte dos stakeholders. Estes indicadores são agrupados por categorias, contemplando
diferentes aspectos do desempenho e sua divulgação destina-se a demonstrar a abordagem da
24
organização para gerir os temas de sustentabilidade, associados com seus riscos e
oportunidades.
As categorias propostas pelo GRI (2011) são: Ambiental, Direitos Humanos, Práticas
Trabalhistas e Trabalho Decente, Sociedade, Responsabilidade pelo produto e Econômica.
Os aspectos e respectivos indicadores essenciais da categoria ambiental são: Materiais
(Materiais usados por peso ou volume), Energia (Consumo de energia), Água (Retirada de
água por fonte), Biodiversidade (Área possuída; Impactos significativos na biodiversidade),
Emissões, Efluentes e Resíduos (Emissões de gases nocivos; qualidade dos descartes;
derramamentos; disposição dos resíduos), Produtos e Serviços (iniciativas para mitigar
impactos e a extensão da redução; recuperação de produtos e embalagens), Conformidade
(Valor monetário de multas e sanções não monetárias resultantes da não conformidade com
leis e regulamentos) (GRI, 2011).
Analisando-se cadeias de suprimento inteiras, empresas focais das cadeias de
suprimento podem ser consideradas responsáveis pelo desempenho ambiental e social de seus
fornecedores. Responsáveis pelas operações, compras e gestão da cadeia de suprimento têm
visto a integração das questões ambientais e sociais, em suas tarefas diárias (SEURING;
MÜLLER, 2008).
A análise do ciclo de vida deve ser realizada sobre os materiais de entrada e produtos.
Mudanças nos insumos podem reduzir resíduos do processo, mas também podem
aumentar ou diminuir impactos ambientais associados à produção e à entrega de materiais de
entrada. Uma abordagem equilibrada e integrada do processo industrial deve ser empregada
(UNNIKRISHNAN E HEDGE, 2007).
Para Handfield et al. (2004 apud DARNALL; HENRIQUES; SADORSKY, 2008),
ações de gestão ambiental, estendidas à cadeia de suprimentos, têm o potencial para reduzir os
impactos ambientais diretos (resíduos do armazenamento, processamento, transporte,
utilização ou eliminação) e indiretos (resíduos gerados por fornecedores a montante que
produzem os insumos utilizados no processo de produção) do produto final de uma
organização.
As práticas de gestão sustentável da cadeia de suprimentos podem também se estender
à cadeia de valor (do fornecedor ao consumidor), quando as organizações informam aos
consumidores maneiras de reduzir seus impactos no ambiente natural (HANDFIELD et al.,
2004 apud DARNALL; HENRIQUES; SADORSKY, 2008).
Darnall, Henriques e Sadorsky (2008) afirmam que diversos pesquisadores estudaram
a relação entre o SGA e a melhoria do desempenho ambiental (KHANNA, ANTON, 2002;
25
POTOSKI, PRAKASH, 2005; KING et al., 2005) e avaliaram as motivações para a adoção do
Sistema de Gestão Ambiental (por exemplo, POTOSKI, PRAKAHS, 2005 b; KING et al.,
2005; DARNALL, 2003; MELNYK et al., 2003; COGLIANESE, NASH, 2001; ANTON et
al., 2004).
Segundo Jabbour, Santos e Nagano (2008), o SGA é a ferramenta de gestão mais
usada nas empresas para este fim.
De acordo com Peglau (2006 apud SAMMALISTO; BRORSON, 2006), o atual
número de certificados ISO 14001 que foram emitidos no mundo chega a mais de 100.000.
Muitas das certificações ISO 14001 são encontradas em ambientes industriais.
O SGA é composto por cinco fases principais:
1. definição dos objetivos da gestão ambiental (política ambiental);
2. entendimento dos meios pelos quais estes objetivos podem ser alcançados
(planejamento);
3. mobilização dos recursos organizacionais (implantação e operação);
4. aplicação dos mecanismos de controle (controle); e
5. análise da alta direção.
Coglianese e Nash (2001) descrevem o SGA como um conjunto de políticas internas,
avaliações, planos e execução de ações, afetando toda a unidade organizacional e sua relação
com o ambiente natural.
Um SGA inclui a documentação do compromisso e da política ambiental,
planejamento, execução, medição e avaliação, revisão e melhoria (UNNIKRISHNAN E
HEDGE, 2007).
Do ponto de vista empresarial, Darnall, Henriques e Sadorsky (2008) afirmam que
estudos que avaliam a influência entre as estratégias ambientais e os resultados para o negócio
oferecem conclusões variadas.
Como tal, o argumento da existência ou não de atividades ambientais pró-ativas
levando a empresa a melhores desempenhos está longe de ser resolvido.
Darnall, Henriques, Sadorsky (2008) destacam que as instalações que são motivadas a
adotar SGA por motivos mais abrangentes, tais como orientação para a exportação,
comprometimento do empregado e P&D ambiental (como oposição às que o fazem apenas
por pressões institucionais) observam melhor desempenho empresarial global e no nível das
instalações.
26
Iraldo, Testa e Frey (2009) corroboram este diagnóstico afirmando que o SGA, a
despeito de sua aplicação em muitos anos, não tem atingido um elevado grau de maturidade
na sua execução.
Além disso, eles não estão plenamente integrados nas empresas (por exemplo: P&D,
gestão da cadeia de suprimento etc), o que pode influenciar negativamente sua eficácia.
Isto implica também que o “novo” SGA, se bem concebido e implantado (bem como
devidamente apoiado por investimentos), pode fornecer importantes vantagens competitivas.
27
2.2 INFLUÊNCIA DOS FATORES HUMANOS NO DESEMPENHO AMBIENTAL
Experiências práticas e uma série de estudos demonstram que o compromisso de
gerentes e funcionários é essencial durante a implantação e manutenção do SGA
(SAMMALISTO, BRORSON, 2006).
Perron, Raymond e Duffy (2006) destacam que os limites e restrições de uma
abordagem empresarial e atitudes mais sustentáveis estão sendo descobertos. Algumas dessas
limitações estão relacionadas aos aspectos humanos da organização e ao processo de mudança
que uma organização precisa desempenhar para incorporar comportamentos ambientalmente
responsáveis.
O otimismo e a abordagem estritamente tecnológica, que suportam o desempenho
econômico das organizações, podem não ser suficientes para criar o caminho para o
desenvolvimento sustentável, pois não endereçam as mudanças éticas e atitudinais
(WEHRMEYER, 1996).
Perron, Raymond e Duffy (2006) afirmam que, além da simples mudança, para se
tornar mais sustentável, a organização deve adotar uma cultura ambiental, onde toda a
organização deve reorientar as suas atitudes e comportamentos e estar empenhada em
alcançar novas metas. (PERRON; RAYMOND; DUFFY, 2006) aponta para a participação
como um dos principais passos para motivar a mudança.
Unnikrishnan e Hegde (2007) afirma que a norma ISO 14001 tem feito as empresas
darem mais importância à formação ambiental. Empresas não podem mais simplesmente usar
cumprimento de planos para lidar com as preocupações ambientais. Isto exige eficiência
operacional e estratégias de longo prazo e sustentáveis.
A Agenda 21(1992) definiu que deve existir uma reorientação na educação no sentido
do desenvolvimento sustentável, aliada à ampliação da conscientização pública e do incentivo
ao treinamento.
Wehrmeyer (1996) afirma que a história recente da gestão ambiental demonstra
concentração nos fatores mais processuais e tecnológicos da gestão e da organização. Os
fatores humanos geralmente são tratados por meio da criação de procedimentos rotineiros, não
considerando os benefícios emergentes da gestão do comprometimento, da participação dos
empregados e da educação / treinamento.
Iraldo, Testa e Frey (2009) afirmam que, para uma empresa, a capacidade de
planejamento é fator crucial para a implantação de um SGA realmente eficaz. A adoção de
28
atividades e ferramentas mais inovadoras, que são muitas vezes relacionadas à adoção do
SGA, pode ser interpretada como uma evidência da capacidade de planejamento e,
conseguintemente, como forma de fortalecer a eficácia do SGA (IRALDO; TESTA; FREY,
2009).
Wehrmeyer (1996) destaca que um comportamento ambientalmente responsável vem
sendo definido como as ações individuais que têm um efeito positivo no ambiente natural.
Conscientização ambiental tem sido definida como a atitude acerca do meio ambiente, seja ela
atual ou pretendida. Participação é definida como a influência que os empregados têm nas
tomadas de decisão corporativas relacionadas à política ambiental.
A literatura especializada indica que o suporte das práticas de recursos humanos nas
empresas é crucial para uma efetiva gestão ambiental (JABBOUR; SANTOS, NAGANO,
2008).
A área de recursos humanos tem de ser incluída e estar comprometida com a gestão
ambiental nas empresas, usando a sua posição central para estimular a dimensão ecológica na
organização e nas atividades dos empregados, o que inclui a inovação. Além disso, a área de
RH é a que apresenta maior legitimidade para difundir os valores éticos em toda a
organização, como os pressupostos da gestão ambiental (JABBOUR; SANTOS, 2006).
Fatores ligados aos recursos humanos, tais como: apoio à alta gestão, à formação
ambiental, empowerment, trabalho em equipe e sistemas de recompensas têm sido
identificados como elementos-chave para o processo de implementação de um SGA
(UNNIKRISHNAN E HEDGE, 2007).
De acordo com Schuler (2000), hoje, as forças da concorrência global, a
disponibilidade de trabalho em todo o mundo, a ética empresarial e o meio ambiente estão
ganhando a atenção da Gestão de Recursos Humanos (GRH). Há mais preocupação agora
para o meio ambiente, incluindo as questões ecológicas, de saúde e do analfabetismo
organizacional.
De forma geral, as vantagens das empresas, que têm uma força de trabalho totalmente
desenvolvida, altamente motivada e recompensada pela criatividade e inovação, são
amplamente compreendidas. As questões de recursos humanos são do domínio de todos os
gestores e não apenas de especialistas de RH (SCHULER, 2000).
As disciplinas de GRH incluem disciplinas de diversos temas relevantes da psicologia
do trabalho, economia do trabalho e da sociologia industrial. Durante a década de 70, a GRH
assumiu um enfoque que passou a incluir preocupações com a segurança e a saúde do
29
trabalhador, bem como a satisfação individual e desempenho. Relações laborais e
planejamento de pessoal também foram inseridos neste domínio (SCHULER, 2000).
No final dos anos 1970 e 1980, características como estrutura, estratégia, cultura
organizacionais, antes ligadas ao ciclo de vida do produto, começaram a ser incorporadas ao
trabalho sob o rótulo de GRH (SCHULER, 2000).
Para contextualizar a GRH, Brewster (2004) afirma que o estudo da gestão de pessoal,
que era em parte o trabalho de um arquivista e de um assistente social, com forte cunho
reativo, de atendimento e manutenção da ordem, especialmente evitando problemas com o
sindicato, foi substituído pela nova ciência da gestão de recursos humanos.
Durante a década de 80, outros estudos foram realizados alegando que os
trabalhadores não são um recurso como qualquer outro, a compreensão e o compromisso da
estratégia, por parte destes, são críticos para sua respectiva implantação (BREWSTER, 2004).
Lawler (2008) aponta três papéis fundamentais para a GRH: melhorar a liderança
(ensinando-os a melhorar habilidades de comunicação, a definir expectativas e motivar
equipes); subsidiar a alta direção (informando o estado e a utilização da força de trabalho);
avaliar a força de trabalho (desenvolvendo sistemas de informação de capital humano para
medir competências, desempenho e custo da força de trabalho).
Jabbour e Santos (2008) apresentam quadro, contendo as definições e contribuições
das outras práticas de recursos humanos para o sistema de gestão ambiental, complementares
à conscientização e ao treinamento (Anexo A).
Ao mesmo tempo em que propõem uma abordagem integrada, Jabbour, Santos e
Nagano (2008) suscitam o questionamento do nível de preparação das áreas de gestão de
recursos humanos para atuar com este nível de interação e abrangência.
Wehrmeyer (1996) ressalta que como a implementação de políticas ambientais
depende significativamente de atitudes, culturas e práticas, a gestão de RH deve ser uma parte
integrante deste desafio. Isto implica na necessidade de revisão de suas práticas e propósitos.
Incentivos para o treinamento e avaliação estão entre os aspectos mais importantes de
um programa de gestão ambiental efetivo, especialmente como uma ferramenta para a
comunicação das expectativas acerca de integridade, comportamento ético e competências
(WEHRMEYER, 1996)
Schonberger (1994) resumiu as principais alterações na gestão de recursos humanos
demandada pela gestão da qualidade total: mudança nas atribuições das pessoas (incluindo:
empowerment, trabalho em equipe e reconhecimento de campeões da qualidade); mudanças
nas expectativas e gestão do desempenho individual; novos objetivos e práticas para os
30
departamentos de RH; novos princípios para tomadas de decisão e desenvolvimento
estratégico.
Wehrmeyer (1996) introduz a discussão realizada no Reino Unido acerca da
ampliação das atribuições dos representantes dos empregados para a segurança industrial nas
empresas no sentido de que deveriam também incluir direitos ambientais, tais como: conhecer
os impactos do trabalho, participar das decisões e estratégias, receber treinamento especifico e
se recusar, sem recriminação, a realizar trabalhos potencialmente danosos ao meio ambiente.
Para se desenvolver de forma sustentável, todas as sociedades precisam de acesso à
educação e treinamento no uso de tecnologias mais limpas e mais eficientes para o
aproveitamento dos recursos naturais (UNNIKRISHNAN E HEDGE, 2007).
A UNESCO (1975), na Carta de Belgrado, propôs que as ações de preservação
ambiental deveriam passar por uma etapa preliminar que consistiria em um programa de
educação ambiental.
Os objetivos a serem atingidos com este programa eram os seguintes:
1. conscientizar os cidadãos de todo o mundo sobre o problema ambiental;
2. disponibilizar acesso aos conhecimentos específicos sobre o meio ambiente;
3. promover atitudes para a preservação do meio ambiente;
4. desenvolver habilidades específicas para ações ambientais;
5. criar uma capacidade de avaliação das ações e programas implantados; e
6. promover a participação de todos na solução dos problemas (UNESCO, 1975).
A UNESCO (1975) apresenta na carta de Belgrado princípios que os programas de
educação ambiental devem considerar, tais como:
• O meio ambiente em sua totalidade (natural, ecológico, político, econômico,
tecnológico, social, legislativo, cultural e estético).
• A continuidade do processo na escola e fora dela.
• A interdisciplinaridade no enfoque.
• A prevenção e a solução de problemas.
• As principais questões ambientais do ponto de vista mundial com atenção às
diferenças regionais.
• As situações ambientais presentes e futuras.
31
• O desenvolvimento sob uma perspectiva ambiental.
• A cooperação local, nacional e internacional.
No contexto empresarial, o treinamento é uma das ferramentas mais importantes para
permitir que os funcionários aprendam e adotem estes novos conhecimentos, habilidades e
atitudes (PERRON; RAYMOND; DUFFY, 2006). Este aspecto do processo de mudança é
muitas vezes ignorado. Supõe-se que nem todos os membros da organização precisam
entender a nova situação (PERRON; RAYMOND; DUFFY, 2006).
Para Perron, Raymond e Duffy (2006), a importância da educação ambiental e das
ações de sensibilização nas organizações tem sido bem estabelecida na literatura. Os
funcionários devem ser levados a compreender como eles podem contribuir para os esforços
de sustentabilidade aprovados pela organização.
Perron, Raymond e Duffy (2006) afirmam que não apenas os conhecimentos e
habilidades devem ser considerados, mas também as crenças, prioridades e com o que se
comprometem é importante. Os empregados é que vão implantar as mudanças de
comportamento e rotinas que são requeridos para que se atinjam os objetivos. Mudanças de
procedimento e de operações são apenas o primeiro passo em um processo contínuo.
Os empregados são uma importante fonte de conhecimento e criatividade para a
companhia, seus procedimentos e equipamentos (PERRON; RAYMOND; DUFFY, 2006).
Sammalisto e Brorson (2006) descrevem pesquisa de Brorson (2004) que apresenta
como resultados do treinamento relatos de gerentes que indicam como efeitos positivos uma
maior sensibilização e um melhor desempenho ambiental.
Unnikrishnan e Hedge (2007) destaca que o compromisso da alta gestão, agente-chave
na mudança, com o treinamento, pode melhorar a implantação de tecnologias mais limpas. A
alta gestão deve ser informada e estar consciente dos benefícios da formação ambiental.
De forma complementar, fornecedores de tecnologias mais limpas podem ser
encorajados a desempenhar um papel mais ativo em termos de formação ambiental e da
implantação de tecnologias mais limpas. A formação deve abranger também as recentes
mudanças de tecnologia e diversas técnicas de gestão ambiental (UNNIKRISHNAN E
HEDGE, 2007).
Como exemplo, na União Europeia descobriu-se que programas de formação de
motoristas podem gerar uma média de economia de combustível de 9% (WORLD
ECONOMIC FORUM, 2009).
32
A liderança possui papel de alta relevância neste contexto. O executivo ambiental de
sucesso é alguém que, pela sua formação educacional e experiência na indústria, desperta
respeito entre os demais gerentes, possui as habilidades interpessoais e contatos para ganhar a
aceitação voluntária deles para a mensagem ambiental, mas também o respaldo pessoal e
organizacional para vencer batalhas (WEHRMEYER, 1996).
WEHRMEYER (1996) enumera quatro elementos da competência ecológica, definida
como a habilidade de endereçar questões ecológicas por meio de:
1. fazer uso de base de conhecimentos científicos interdisciplinares;
2. gerir relações interorganizacionais;
3. integrar tecnologias ecológicas em operações multitecnológicas ;
4. criar e manter um discurso baseado em valor.
Friedman (1992) destaca cinco características semelhantes a estas:
1. possuir entendimento técnico do meio ambiente;
2. ser um advogado para ideias;
3. apreciar o entendimento ético do meio ambiente;
4. ter credibilidade, conhecer as leis.
Segundo James e Stewart (apud WEHRMEYER, 1996), o típico executivo ambiental
europeu é homem, tem qualificação científica ou técnica – não ambiental, foi transferido de
outras áreas (pesquisa ou produção particularmente) e tem em média 18 anos de empresa.
James e Stewart (apud WEHRMEYER, 1996) definem que as principais atribuições
dos executivos de gestão ambiental estão relacionadas à elaboração de políticas, coordenação,
comunicação, controle, consultoria, agente de mudança e estratégia. Os autores os
categorizam de acordo com sua formação, consciência e competência ambiental, em:
generalistas, generalistas ambientais, especialistas ambientais e especialistas não ambientais.
O instituto do Reino Unido para gestão ambiental (1993) identificou competências-
chave para seus processos de acreditação profissional: visão estratégica, conhecimento do
negócio, motivação/treinamento/liderança, comunicação externa, planejamento de
contingência, habilidades de gestão.
James e Stewart (apud WEHRMEYER, 1996) apontam que estas competências
somadas ao suporte da alta direção estão entre os principais aspectos relacionados ao sucesso
33
da gestão ambiental. A estes, os autores adicionam: trabalho em equipe, visão ambiental de
longo prazo e capacidade de quantificação dos resultados ambientais. Ainda ressaltam que,
como o executivo de gestão ambiental muitas vezes não tem autoridade formal sobre os
demais gerentes, a liderança, networking e comunicação possuem relevância ainda maior. Os
autores concluem a descrição reforçando a relevância da gestão de conflitos, orientação para o
negócio e visão de futuro.
Bird (apud WEHRMEYER, 1996) aponta conhecimentos requeridos para tomadores
de decisões de gestão ambiental: a forma como as questões ambientais impactam o negócio e
os principais efeitos deste no meio ambiente; principais tendências da questão ambiental;
como incorporar a questão ambiental nas decisões e planejamento da organização; o papel dos
indivíduos na proteção do meio ambiente e as competências requeridas para tal; avaliação de
risco etc.
Para a força de trabalho, o autor enumera: como a questão ambiental afeta a eles e seus
trabalhos; seus atuais e potenciais impactos no meio ambiente; o que eles podem fazer para
minimizar este impacto.
Para os responsáveis por tarefas relacionadas especificamente à questão ambiental: o
que deve ser feito em condições normais e anormais de operação e por quê; os impactos de
falhas em suas atividades para a organização e para o meio ambiente; os impactos legais do
ponto de vista individual e corporativo; como suas atividades se inserem nas atividades
políticas e objetivos da organização.
Para o gerente de gestão ambiental, além das enumeradas acima: técnicas para controle
dos efeitos da operação da organização no meio ambiente; tendências da gestão ambiental e
sua relevância para a organização; como disseminar as questões ambientais na organização;
como manter-se e mantê-la informada; princípios e práticas de gestão ambiental
(WEHRMEYER, 1996).
A quebra de barreiras departamentais internas coincide com a fragmentação externa
das linhas de carreiras e o declínio da educação universitária unidisciplinar (WEHRMEYER,
1996).
Elementos típicos da formação geral para os trabalhadores incluem a política
ambiental, aspectos ambientais da empresa, procedimentos, instruções e relatórios de não
conformidade (SAMMALISTO; BRORSON, 2008).
Para os funcionários com alta influência nos impactos ambientais e no SGA, a
formação deve ser mais detalhada. A formação e a comunicação servem a dois propósitos:
ensinar as pessoas sobre as políticas da empresa e procedimentos rotineiros e mudar as
34
atitudes dos indivíduos, criando uma consciência maior sobre questões ambientais
(SAMMALISTO, BRORSON, 2008).
North e Daig (apud WEHRMEYER, 1996) descrevem o ciclo de planejamento e
implementação do treinamento ambiental: definir as metas ambientais; analisar necessidades
de treinamento; identificar grupos-alvo; desenvolver conteúdo do treinamento; desenhar
programa de treinamento, realizar os treinamentos; revisar e ajustar metas. Os autores
adicionam ainda a importância da definição dos mecanismos de entrega, métodos e
ferramentas do treinamento.
Milliman e Clair (apud WEHRMEYER, 1996) apresentam os principais tipos de
programas de treinamento ambiental em organizações norte-americanas. São eles:
• Requisitos regulatórios: regulamentos ambientais federais, estaduais ou locais
relacionados a emissões atmosféricas, hídricas ou sólidas e instruções para
procedimentos de emergência.
• Conscientização dos empregados: em questões e políticas ambientais para
trabalharem de forma mais pró-ativa e responsável ambientalmente.
• Gestão da qualidade total ambiental: inclui instrução em técnicas de gestão da
qualidade (foco no cliente, avaliação de processos, resolução de problemas,
mensuração, planos de ação corretivos, trabalho em equipe, prevenção de defeitos
e ferramentas estatísticas, comunicação interpessoal, liderança etc).
Baseados em experimentos, os autores afirmam ainda que os empregados estão
preocupados com o meio ambiente; o efeito de campanhas de conscientização é limitado, mas
válido; campanhas que implicam codecisão têm mais efeito.
Bird (apud WEHRMEYER, 1996) afirma que o treinamento ambiental permite ao
indivíduo desempenhar seu trabalho minimizando os impactos no meio embiente. Isto
geralmente ocorre por meio do aumento da motivação e conscientização acerca da relevância
e importância das questões do meio ambiente ou por meio do desenvolvimento das
habilidades e conhecimentos necessários os quais permitem que as atividades e decisões
tomadas tenham menos impacto no meio ambiente.
Bird (apud WEHRMEYER, 1996) assevera que a forma mais eficaz de promover este
desenvolvimento è integrando a questão ambiental a treinamentos existentes.
35
O autor aponta que a simplicidade, o foco no que é relevante, adoção de grupos
pequenos, de uma mensagem consistente, do melhor momento para realização e a constância
dos treinamentos, não apenas formais, são boas práticas neste campo.
Ele destaca, ainda, outras boas práticas: utilize pessoas-chave para realizar o
treinamento; faça com que as pessoas pensem criticamente; antecipe-se a desculpas e
ceticismos; use tecnologia; jogue com a competição; use reuniões formais e informais; use
mecanismos já estabelecidos e utilizados para complementar o treinamento; use expertise
externa gratuita; use fotografias; use as auditorias; use drama; faca do treinamento algo
dinâmico; use os principais direcionadores de cada público; customize; use facilitadores de
treinamento e instrutores internos; use formadores de opinião; descubra quem está motivado;
evite fazer da questão ambiental algo externo; use o ethos dominante; promova o sentimento
comum de responsabilidade; foque no que pode ser entregue; conheça o resultado final;
procure sucessos e fracassos; consiga patrocínio; use treinamentos antigos como base; use
testes ao final do treinamento.
2.3 DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS
Como alternativas para a gestão dos fatores humanos que impactam o desempenho
ambiental, apresentam-se a conscientização, a participação, a educação ambiental e o
treinamento, fatores que se integram no campo de estudo e de práticas de gestão empresarial
denominado desenvolvimento de competências.
Bitencourt (2009) afirma que o termo “capacidade” é usualmente tratado pelo termo
“competência”, mas ressalta que existem autores que fazem uso dos dois termos com
conceitos distintos. No campo empresarial, o termo competência prevalece.
A “capacidade” muitas vezes é compreendida como habilidade, formação ou uma
etapa anterior à da competência (BITENCOURT, 2009), e a “competência” é tida como o
desdobramento dessas capacidades em ações práticas nas atividades organizacionais
(BITENCOURT, 2009).
Acerca do conceito de competência, Le Boterf (2003) afirma que o saber agir não se
reduz ao “savoir-faire” ou ao saber operar. O profissional deve não somente executar o que é
prescrito, mas deve saber ir além do prescrito. Neste conceito, se a competência se revela
36
mais no saber agir do que no ‘saber fazer’, é porque ela existe verdadeiramente quando sabe
encarar o acontecimento, o imprevisto.
Conforme verificado em Fleury e Fleury (2001), os autores norte-americanos limitam
o conceito de competência ao conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, classificados
pelos autores como um conjunto de capacidades humanas, que justificam um alto
desempenho, fundamentado na inteligência e na personalidade das pessoas.
Segundo Javidan (1998), o termo “capacidade” refere-se às habilidades da organização
para explorar os seus recursos físicos, humanos e organizacionais, consistindo de um conjunto
de processos e rotinas que gerenciam as interações entre eles, enquanto a competência trata da
integração e coordenação das habilidades, ou seja, é o conjunto de habilidades e
conhecimentos de uma unidade ou organização.
Os conceitos de construção ou desenvolvimento de capacidades como tais foram
amplamente estudados e disseminados por organizações sem fins lucrativos e, especialmente,
pela ONU. Por esta razão, a pesquisa destes temas baseia-se com frequência nestas fontes.
Entretanto, a aplicação destes conceitos tem sido estendida também ao contexto
empresarial. Conforme destacam Sobeck e Agius (2007), a construção de capacidades é usada
para modificar os elementos da organização do ambiente, que. por sua vez, deve melhorar o
conhecimento pessoal e a produtividade. Em última análise, isso deve reforçar a capacidade
da organização para atender às necessidades de seus clientes e melhorar o desempenho
organizacional.
O PNUD (2009) define “capacidade” como “a capacidade de indivíduos, instituições e
sociedades para desempenhar funções, resolver problemas, estabelecer e alcançar objetivos de
forma sustentável". O conceito de capacity building ou construção de capacidades é descrito
como “um processo que suporta apenas a fase inicial de construção ou de criação de
capacidades, assumindo que não existem capacidades existentes para começar”.
Para Mengers (2000), o conceito de construção de capacidades, bem como de
participação na comunidade, de desenvolvimento de recursos humanos e treinamento/
formação, são estratégias entre a formulação de um objetivo e alcançá-lo.
O autor ressalta que estes não podem ser objetivos em si mesmos. A realização de tal
meta não pode ser realizada através do desenvolvimento de recursos humanos ou treinamento
sozinho. Isso vai exigir desenvolvimento institucional, organizacional e "reformas
financeiras” também.
37
O “desenvolvimento de capacidades” é definido como um processo pelo qual
indivíduos, organizações e sociedades obtêm, fortalecem e mantêm a capacidade de definir e
atingir os seus próprios objetivos de desenvolvimento ao longo do tempo (PNUD, 2009).
Como ressaltam Maconick e Morgan (2009), o conceito de construção de capacidades
não é novo e foi desenvolvido por séculos em áreas militares, comerciais, arquitetura, religião,
ciência, cultura e educação. Mesmo com a maior amplitude do termo “desenvolvimento de
capacidades”, os autores ressaltam que este termo ainda é utilizado dado ser comumente
usado nas assembleias gerais da ONU.
Mengers (2000) afirma que, quando as economias estão sendo liberalizadas em termos
de importações, exportações, tecnologias e investimentos estrangeiros, e quando ex-empresas
estatais são privatizadas, ocorre um forte processo de mudança.
Neste contexto, tudo precisa ser resolvido: os deveres sociais fundamentais do
governo, sua orientação para o público, o desempenho dos serviços públicos, administrativo,
das operações financeiras, a delegação de funções etc. Neste momento, veio o conceito de
“construção de capacidades”, uma palavra metafórica para dizer tudo isso (MENGERS,
2000).
A capacidade de um país de seguir caminhos do desenvolvimento sustentável é
determinada, em grande medida, pela capacidade do seu povo e suas instituições, bem como
por suas condições ecológicas e geográficas. Especificamente, a construção de capacidades de
um país inclui as capacidades humanas, científicas, tecnológicas, organizacionais,
institucionais e de recursos. Um objetivo fundamental da construção de capacidades é
melhorar a capacidade de avaliar e abordar questões cruciais relacionadas com as escolhas
políticas e as modalidades de implantação entre as opções de desenvolvimento, baseada na
compreensão dos potenciais e limites do ambiente e das necessidades como são percebidas
pelo povo do país em questão (AGENDA 21, 1992).
O PNUD (2010) identificou quatro temas principais que parecem ter maior influência
no desenvolvimento de capacidades, bem como o que são os principais produtos do
desenvolvimento:
1. Arranjos Institucionais: clareza funcional; gestão eficaz de recursos humanos;
mecanismos robustos de coordenação; sistemas de monitoramento e avaliação;
parcerias para a prestação de serviços.
38
2. Liderança: clareza de visão; coalizões para a gestão dos serviços; habilidades de
gerenciamento de risco e serviços; sistemas e mecanismos para atração e retenção
da liderança.
3. Conhecimento: estratégia para reforma da educação; metodologias para a
aprendizagem contínua; soluções de aprendizagem feitas pela área em
desenvolvimento para a própria área; serviços internos e redes de conhecimento e
mecanismo de gestão do conhecimento.
4. Responsabilização: clareza dos sistemas de prestação de contas; mecanismos e
sistemas de feedback às partes interessadas; mecanismos de voz e expressão.
De forma complementar, o PNUD (2010) identifica cinco capacidades funcionais de
alta relevância para determinar o resultado dos esforços de desenvolvimento. São eles:
1. capacidade para envolver as partes interessadas;
2. capacidade para avaliar a situação e definir uma visão;
3. capacidade de formular políticas e estratégias;
4. capacidade para orçar, gerir e executar;
5. capacidade para avaliar.
Figura 05: Ciclo para o desenvolvimento de capacidades Fonte: Adaptado de PNUD (2009)
39
O conceito de competência, que começa a ganhar relevância a partir da década de 70, é
estudado por uma linha de origem americana, centrada no alinhamento dos comportamentos
às políticas organizacionais, objetivando a melhoria do desempenho individual e global
(SÉGAL, 2009).
A linha de origem latino-europeia está centrada na noção do saber apropriado e
aplicado, partindo da organização para chegar ao indivíduo, objetivando o aumento do
desempenho global por meio do melhor desempenho das equipes (GEFFROY, TIJOU, 2002
apud SÉGAL, 2009)
Medef (1998 apud ZARIFIAN, 2001) define:
a competência profissional é uma combinação de conhecimentos, de saber-fazer, de experiências e comportamentos que se exerce em um contexto preciso. Ela é constatada quando de sua utilização em situação profissional, a partir da qual é passível de validação. Compete então à empresa identificá-la, avaliá-la, validá-la e fazê-la evoluir.
Le Boterf (2003) generaliza: “a competência é uma disposição para agir de modo
pertinente em relação a uma situação específica” ou, ainda, um conjunto de aprendizagens
sociais e comunicacionais nutridas a montante pela aprendizagem e formação.
Complementando esta linha, Le Boterf (1995 apud FLEURY, FLEURY, 2001) situa a
competência em três eixos formados pela pessoa (sua biografia e socialização), pela sua
formação educacional e pela sua experiência profissional.
Bem característico da linha americana, insere-se o conceito de competência definido
por Parry (1996 apud DUTRA 2004) como:
[...] um grupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes relacionados que afeta a maior parte de um trabalho (papel ou responsabilidade), se correlacionando com o desempenho, podendo ser medido contra parâmetros bem aceitos e ser melhorado através de treinamento e desenvolvimento.
Dutra (2007) desenvolve o conceito de competências por meio das fases a seguir:
1. competência como base para a seleção e o desenvolvimento de pessoas;
2. competência diferenciada por nível de complexidade;
3. competência como conceito integrador da gestão de pessoas e destas com os
objetivos estratégicos da empresa;
4. apropriação pelas pessoas dos conceitos de competência.
40
De acordo com esse autor, a maior parte das organizações encontra-se na primeira ou
na segunda fase.
Para fundamentação deste modelo, Zarifian (2001) propõe três etapas:
1. uma fase de identificação das competências necessárias;
2. uma fase de comunicação, para criar uma linguagem comum em torno das
competências identificadas, resultando na elaboração de um dicionário de
competências;
3. uma fase de utilização dessas descrições nos diversos campos da gestão de
recursos humanos, assegurando, desse modo, a coerência do todo.
Sobre a estruturação do que denominam administração das competências, Prahalad e
Hamel (1995) apontam cinco etapas:
1. identificar as competências essenciais existentes;
2. definir uma agenda de aquisição de competências essenciais;
3. desenvolver as competências essenciais;
4. distribuir as competências; e
5. proteger e defender a liderança das competências essenciais.
Verifica-se um alinhamento conceitual destas fases com as fases propostas pela PNUD
(2010) para o desenvolvimento de capacidades:
1. envolver as partes interessadas;
2. avaliar capacidades instaladas e necessidades;
3. formular um programa de desenvolvimento;
4. implantar as ações de desenvolvimento; e
5. avaliar o desenvolvimento das capacidades.
Fleury e Fleury (2001) constatam ainda que, neste caso, a referência que baliza o
conceito de competência é a tarefa e o conjunto de tarefas pertinentes a um cargo. Nesta linha,
afirmam: “a gestão por competência é apenas um rótulo mais moderno para administrar uma
realidade organizacional ainda fundada nos princípios do taylorismo-fordismo”.
41
Como contraponto, os próprios autores citam outros que defendem que trabalhar com
o conjunto de habilidades e requisitos definidos a partir do desenho do cargo, próprios do
Modelo taylorista, não atende às demandas de uma organização complexa, mutável em um
mundo globalizado.
Caracterizando uma visão integrada, Dutra (2004) afirma que, atualmente, adota-se o
somatório dessas duas linhas, ou seja, como a entrega e as características da pessoa podem
ajudá-la a entregar resultados com maior facilidade (McLAGAN, 1997; PARRY, 1996).
Nesta linha as definições de competências podem ser complementares.
Mclagan (1997) afirma que existem seis tipos de competências. Três focados no
trabalho: competências como tarefas e atividades; competências como resultados; e
competências como entregas. E outros dois focados na pessoa: competência como
conhecimentos, habilidades a atitudes (valores e orientação também); e competências
diferenciadoras do desempenho.
Mclagan (1997) cita ainda um último tipo de competência, denominado conjunto de
atributos, como uma coleção de conhecimentos, habilidades e atitudes e/ou tarefas, entregas e
resultados, sendo, portanto, um tipo híbrido.
Ampliando ainda mais o conceito de competência, Resende (2000 apud BREGA
2006) define: “competência é a transformação de conhecimentos, aptidões, habilidades,
interesse, vontade etc. em resultados práticos. Ter conhecimento e experiência e não saber
aplicá-los em favor de um objetivo, de uma necessidade, de um compromisso, significa não
ser competente, no sentido aqui destacado.
Neste caso, a competência é, portanto, resultante da combinação de conhecimentos
com comportamentos. Conhecimentos que incluem formação, treinamento, experiência,
autodesenvolvimento. Comportamentos que englobam habilidades, interesse, vontade
(RESENDE, 2000 apud BREGA, 2006).
Nesta linha, Resende (2000 apud BREGA, 2006) classifica as competências em nove
categorias, que são:
1. técnicas;
2. intelectuais: de aptidões mentais;
3. cognitivas (misto de capacidade intelectual com domínio de conhecimento);
4. relacionais;
5. sociais e políticas;
6. didático-pedagógicas;
42
7. metodológicas (aplicação de técnicas e meios de organização de trabalhos e
atividades);
8. de liderança;
9. empresariais e organizacionais.
Independente das utilidades históricas é crescente a evidência de que pode ser a hora
para muitas organizações retirarem o foco dos cargos e movê-lo para os indivíduos e suas
competências (LAWLER, LEDFORD, 1992 apud DUTRA, 2001). Esta ideia está associada a
novas propostas de organização do trabalho, associadas às ideias de autonomia, múltiplas
funções e polivalência de equipes e indivíduos (DUTRA, 2001).
Neste contexto emerge o que se convencionou chamar de “Modelo da competência”,
enquanto Modelo de Gestão de Recursos Humanos (ZARIFIAN, 2001).
Segundo Zarifian (2001), a lógica “competência” leva a revisitar o conjunto de
práticas de gestão de recursos humanos, como por exemplo: recrutamento; entrevistas de
avaliação; políticas de formação; identificação dos potenciais; mobilidade; construção dos
projetos individuais; condições das mudanças da organização do trabalho.
Segundo Colin e Grasser (2003), existem maneiras diferentes de implantação da
gestão de competências, algumas das quais são limitadas à esfera de gestão e administração de
recursos humanos da instituição, levando à individualização da relação de emprego e outras,
ainda incipientes, que buscam articular gestão de recursos humanos e gestão da produção,
levando à dimensão coletiva da competência e desempenho.
Zarifian (2003) ressalta que muitos supostos sistemas de gestão das competências
ainda são apenas formas modernizadas do modelo de posto de trabalho. Ou seja, modelo das
descrições e classificações de emprego, associado a requisitos de capacidade e
comportamentos (“saber ser”), ou seja, que utilizam um referencial de competências.
Colin e Grasser (2003), ao destacarem o caráter emergente e experimental das práticas
de gestão de competências, apontam que é difícil concluir que estas impliquem no
fortalecimento da coerência da estratégia com as escolhas de organização do trabalho e gestão
da mão de obra, embora apresentem certa propensão ao fomento da inovação e ao
desenvolvimento da qualidade, fatores que usualmente justificam sua implantação.
43
2.4 CONSIDERAÇÕES FINAIS DA REVISÃO DE LITERATURA
A literatura estudada permite a verificação das hipóteses de que a excelência no
desempenho ambiental favorece o atendimento a requisitos legais e à competitividade, e de
que competências específicas sustentam o desempenho ambiental organizacional.
Entretanto, esta etapa não permite que a questão da pesquisa seja respondida, pois a
literatura apresenta apenas competências gerais que sustentam a melhoria do desempenho
ambiental organizacional, independente de um segmento específico, conforme o caso
estudado.
Abaixo são agrupadas estas competências gerais identificadas nesta etapa:
• PNUD (2009, 2010) - desempenhar funções, resolver problemas; estabelecer e
alcançar objetivos de forma sustentável; gerir arranjos Institucionais; capacidades
de liderança; de gestão do conhecimento; de prestação de contas; de envolver as
partes interessadas; de avaliar a situação e definir uma visão; de formular políticas
e estratégias; de orçar, gerir e executar.
• AGENDA 21 (1992) - avaliar escolhas políticas e suas modalidades de
implantação.
• UNESCO (1975), Carta de Belgrado - conscientizar as pessoas sobre o problema
ambiental; de disponibilizar acesso a conhecimentos específicos sobre o meio
ambiente; de promover atitudes para a preservação do meio ambiente; de
desenvolver habilidades específicas para ações ambientais; de avaliar as ações e
programas implantados; de desenvolver a cooperação local, nacional e
internacional; e de promover a participação de todos na solução dos problemas.
• Sammalisto e Brorson (2008) - formular e gerir políticas, aspectos ambientais,
procedimentos, instruções e relatórios de não conformidade da empresa.
• Unnikrishnan e Hegde (2007) - desenvolver eficiência operacional, novas
tecnologias e técnicas de gestão ambiental e estratégias de longo prazo e
sustentáveis.
• Biondi (2000) - Capacidade de planejamento.
• Marie et al. (2001) - usar tecnologias mais limpas e mais eficientes para o
aproveitamento dos recursos naturais.
44
• Wehrmeyer (1996) - habilidades interpessoais e contatos para ganhar a aceitação
voluntária deles para a mensagem ambiental, mas também o respaldo pessoal e
organizacional para vencer batalhas.
• Dobers e Wolff (1996) - habilidade de endereçar questões ecológicas por meio de:
fazer uso de base de conhecimentos cientificos interdisciplinares; gerir relações
interorganizacionais; integrar tecnologias ecológicas em operações
multitecnológicas; criar e manter um discurso baseado em valor.
• Friedman (1992) - possuir entendimento técnico do meio ambiente; ser um
advogado para ideias; apreciar o entendimento ético do meio ambiente; ter
credibilidade; conhecer as leis.
• James e Stewart (1996) - elaborar políticas, coordenar, comunicar, controlar,
prover consultoria, gerir mudanças e estratégias, trabalho em equipe, visao
ambiental de longo prazo e capacidade de quantificação dos resultados ambientais,
lideranca, networking, gestão de conflitos, orientação para o negócio e visão de
futuro.
• Instituto do Reino Unido para gestão ambiental (1993) – possuir visão estratégica,
conhecimento do negócio, motivação/treinamento/liderança, comunicação externa,
planejamento de contingência, habilidades de gestão.
• Bird (1996) - conhecer a forma como as questões ambientais impactam o negócio
e os principais efeitos deste no meio ambiente; as principais tendências da questão
ambiental; como incorporar a questão ambiental nas decisões e planejamento da
organização; o papel dos indivíduos na proteção do meio ambiente e as
competências requeridas para tal; avaliação de risco; como a questão ambiental
afeta a eles e seus trabalhos; seus atuais e potenciais impactos no meio ambiente; o
que eles podem fazer para minimizar este impacto; o que deve ser feito em
condições normais e anormais de operação e por quê; os impactos de falhas em
suas atividades para a organizacao e para o meio ambiente; os impactos legais do
ponto de vista individual e corporativo; como suas atividades se inserem nas
atividades, políticas e objetivos da organização; técnicas para controle dos efeitos
da operação da organização no meio ambiente; tendências da gestão ambiental e
sua relevância para a organização; como disseminar as questões ambientais na
organização; como manter-se e mantê-la informada; princípios e práticas de gestão
ambiental.
45
• Brorson (2008), Almgren e Strachan - Conhecer a política ambiental, aspectos
ambientais da empresa, procedimentos, instruções e relatórios de não
conformidade.
• Rondinelli e Vastag (2000); Beard (2000); Lozano, 1996 (apud SAMMALISTO,
BRORSON, 2008) - Conhecer as políticas da empresa e procedimentos rotineiros
e mudar as atitudes dos indivíduos, criando uma consciência maior sobre questões
ambientais.
Enquanto parte dos autores estudados defende a contribuição direta das competências
e de seu desenvolvimento para a sustentação da melhoria do desempenho ambiental, outros o
fazem por meio da tese de que as competências sustentam os sistemas de gestão, que por sua
vez sustentam o desempenho ambiental. Entretanto, não há consenso quanto às evidências
destas contribuições.
Com base nos textos estudados, pode-se inferir que as capacidades científicas,
tecnológicas, organizacionais, institucionais e de recursos (AGENDA 21, 1992) dependem do
desenvolvimento das capacidades humanas, que são pré-requisitos para o desenvolvimento
das demais.
Apesar de frequentemente utilizados em contextos diferentes (comunidades e
organizações), verificou-se uma interação entre “desenvolvimento de capacidades”, “gestão
de competências” e “gestão de Recursos Humanos”, em Lawler (2008), PNUD (2010) e
Agenda 21 (1992). Desta forma, os conhecimentos disponíveis nestes campos podem ser
articulados em conjunto, potencializando a aplicação de conceitos de ambas as temáticas em
organizações, comunidades ou países.
A gestão ambiental apresenta um caráter nitidamente processual e formal
(WEHRMEYER, 1996), ao passo que a gestão de recursos humanos tem tido seu
posicionamento e sua capacidade de integração estratégica e organizacional debatidos no
meio acadêmico (SCHULER, 2000), oscilando entre uma atuação excessivamente operacional
(BREWSTER, 2004) e filosófica. Há uma lacuna significante entre estas duas formas de
gestão (JABBOUR; SOUZA, 2008), com características que dificultam seu inter-
relacionamento.
Deste modo, independente da gestão ambiental abordar gradativamente cada vez mais
o “fator humano” de forma mais ampla e contextualizada, para que esta interface tenha êxito,
os responsáveis pela gestão de recursos humanos devem estar preparados para atuar de forma
mais processual e estruturada, em consonância com os sistemas de gestão ambiental.
46
A conscientização dos empregados, a educação e o treinamento são as práticas de
gestão de RH que têm sido mais estudadas e difundidas nas organizações como forma de
contribuição para a questão ambiental. Estes aspectos são integrados pelo que se denomina
desenvolvimento de competências, ao mesmo tempo em que são os pilares desta prática de
gestão em sua função de promover a melhoria do desempenho ambiental.
47
3 MÉTODO DE PESQUISA
Para identificar as competências que impactam a melhoria do desempenho ambiental
da indústria brasileira de refino e transporte de petróleo e derivados, e propor diretrizes para
tal finalidade, foram selecionadas três vertentes metodológicas de forma conjunta e
complementar. Apesar da representatividade da empresa selecionada no segmento pesquisado,
o fato de apenas uma organização ter sido estudada caracteriza uma limitação desta pesquisa.
3.1 ESTRUTURA METODOLÓGICA
• Um estudo exploratório, em literaturas específicas, para estabelecer um quadro
teórico do contexto de “desenvolvimento sustentável” em que o tema esta inserido,
do “desempenho ambiental”, dos fatores humanos de influência neste desempenho
e do “desenvolvimento de competências”.
• Análise documental de relatórios internos da organização estudada para
identificação das competências específicas relacionadas aos processos de refino e
transporte de petróleo e derivados, bem como de gestão ambiental. Dentre estes
documentos constam o “Relatório descritivo de competências individuais
específicas” e os “Padrões de processo”, elaborados por meio de entrevistas junto a
especialistas e gestores da organização; e “Programas de formação e educação
continuada para profissionais da área ambiental”, material elaborado por
especialistas e professores da universidade corporativa; e o “Balanço social”,
documento público, elaborado por consultoria e especialistas da organização
pesquisada.
• Uma pesquisa de campo, utilizando a técnica de coleta de dados por meio de
questionário, aplicado a gestores e especialistas da área de gestão ambiental da
organização pesquisada, definidos por conveniência. Esta etapa visou avaliar e
validar, por meio da percepção dos entrevistados, as competências específicas que
sustentam a melhoria do desempenho ambiental identificadas nas etapas anteriores.
48
Figura 06: Fluxo da estratégia de pesquisa
3.2 PROCESSO DE ANÁLISE DOS RESULTADOS
A análise dos resultados é composta por etapas de revisão da literatura, análise documental e
pesquisa de campo, conforme descrito abaixo:
3.2.1 Etapa da Revisão da Literatura
Nesta etapa foi utilizada a base científica de consulta Scopus para identificar
periódicos adequados à fundamentação teórica da pesquisa.
Das 71 publicações selecionadas, cerca de 60% são artigos, periódicos ou dissertações
de mestrado ou doutorado (com média de 6 anos de publicação); 40% são relatórios ou
publicações internas de organizações pesquisadas; e. 20% são materiais publicados nos
últimos 4 anos.
Verificou-se que a literatura disponível relacionada ao “desenvolvimento de
competências” é predominantemente geral, de forma que, para a identificação das
competências especificas para refino e transporte de petróleo e derivados, foram necessárias a
análise documental e a aplicação de questionários em pesquisa de campo.
3.2.2 Etapa da Análise Documental
Esta etapa concentrou-se em quatro documentos-base conforme descritos a seguir:
1. “Relatório descritivo de competências individuais específicas” - descreve
competências / capacidades, conhecimentos, habilidades e atitudes requeridos para
Aplicação de questionário, em servidor eletrônico, para avaliação das capacidades humanas específicas mais importantes para a sustentação do desempenho ambiental do refino e transporte
Pesquisa bibliográfica e análise documental para identificação de competências relacionadas aos processos de refino, transporte e gestão ambiental
Análise dos resultados obtidos a partir da aplicação do questionário
49
o desempenho de cada processo da organização. Este material foi produzido por
meio de entrevistas com 75 especialistas e gestores da própria organização,
indicados pelo corpo diretivo pela experiência, formação acadêmica e funções
exercidas. Os especialistas foram divididos em grupos de foco de cerca de 15
pessoas, de acordo com seus processos de atuação, para mapearem as
competências requeridas por processo. Este trabalho foi coordenado pelo autor
desta pesquisa no período de abril a dezembro de 2008.
2. “Padrões de processo” – descrevem os processos da organização, apontando os
objetivos, responsáveis, indicadores etc. Documento também elaborado por meio
de entrevistas junto a especialistas e gestores da organização.
3. “Programas de formação e educação continuada para profissionais da área
ambiental”- apresentam as ementas e conteúdos programáticos definidos para
cursos de formação de engenheiros e técnicos ambientais e para educação
continuada destes e de outros profissionais que atuam na área ambiental. Material
elaborado por especialistas e professores da universidade corporativa.
4. “Balanço social” – apresenta as principais realizações e resultados da organização
pesquisada nos campos econômico, social e ambiental, apresentando projetos e
indicadores relacionados ao desempenho nestas áreas.
O objetivo desta análise foi identificar competências requeridas para os processos de
refino, transporte e gestão ambiental da organização pesquisada.
3.2.3 Etapa da Pesquisa de Campo
Esta etapa foi realizada por meio de entrevistas semiestruturadas, como forma de
identificar as opiniões de gestores e especialistas da área de Gestão Ambiental acerca das
competências que sustentam a melhoria do desempenho ambiental do segmento de refino e
transporte de petróleo e derivados.
Para a realização desta etapa foi enviado aos entrevistados um questionário eletrônico,
elaborado no software de pesquisa EncuestaFacil, que permite a realização de pesquisas
Online com anonimato, bem como a organização dos dados e tratamento estatístico
eletronicamente. (Apêndice A).
50
Para validar o formato final do questionário, foi realizado um pré-teste junto a oito
especialistas em gestão ambiental, com representantes da Sede e de Refinarias da área de
negócios pesquisada. Estes especialistas foram indicados pela alta gerência da empresa por
sua experiência e conhecimento em gestão ambiental para o refino e transporte, e atendiam
aos requisitos qualitativos e quantitativos da amostra desejada.
Estes especialistas exercem função de confiança na organização em que atuam, sendo
gestores ou consultores de negócios, com mais de 20 anos de experiência profissional
relacionada à gestão ambiental na indústria de petróleo, com formações acadêmicas
diversificadas em áreas de engenharia, de ciências sociais, química e biológica, todos com
pós-graduação em gestão ambiental.
Com base neste teste, foram realizados os ajustes necessários para a versão final do
questionário.
Como insumos para a elaboração do questionário, foram utilizadas competências
gerais identificadas na pesquisa bibliográfica e na análise documental realizada para o caso
estudado.
A documentação analisada no estudo de caso contém 604 competências, das quais
foram extraídas as que estão correlacionadas aos processos de Refino, Transporte, de Gestão e
de Suporte, conforme mapeamento prévio realizado pelos especialistas da organização,
conforme item 3.2.2.
A partir deste novo extrato, e demais documentos citados no item 3.2.2., foi solicitado
aos especialistas que realizassem uma pré-seleção de competências que poderiam
potencialmente sustentar a melhoria do desempenho ambiental (GRI, 2011), por sua relação
com a gestão ambiental ou por seu potencial degradador ao meio ambiente (MARIANO,
2001; SILVA, 2004). A partir daí, foram selecionadas 29 competências.
Neste processo de seleção foram realizadas fusões de determinadas competências.
Adicionalmente foi solicitado aos especialistas que classificassem estas competências
em níveis, conforme Oliveira (1993): estratégico, tático e operacional. De acordo com esse
autor, o nível estratégico do planejamento deve considerar a empresa como um todo; o
planejamento tático envolve as partes de uma empresa; e o planejamento operacional é a
subdivisão do plano tático em quantas partes forem necessárias para executar ou adequar os
processos da empresa.
Com o intuito de validar de forma mais representativa esta seleção de 29 competências
e hierarquizá-las por seu grau de importância, formatou-se o questionário para coleta de dados
final.
51
Na apresentação do questionário foram disponibilizadas informações sobre a pesquisa
e o caráter confidencial e agregado das respostas, agradecimentos à participação do
respondente e instruções para resposta.
Nas páginas seguintes, foram listadas as competências, agrupadas por níveis
(estratégico, tático e operacional), para as quais os respondentes deveriam assinalar o nível de
importância para o desempenho ambiental.
Como insumo aos respondentes do questionário, foi disponibilizado o conceito de
desempenho ambiental, segundo o GRI (2011).
O objetivo do questionário final foi identificar, dentre as competências selecionadas
nas etapas anteriores, o nível de importância relativa de cada uma para o desempenho
ambiental do segmento pesquisado, o qual seria definido pela resposta dos participantes à
seguinte questão:
� Quais são as competências mais importantes para o desempenho ambiental do
refino e transporte de petróleo e derivados em cada nível (estratégico, tático e
operacional)?
No questionário foi utilizada a escala com âncoras de significados opostos em
extremos do tipo Osgood (GIL, 1999), constituída de 10 pontos, variando de 1 (pouco
importante) a 10 (muito importante).
Este tipo de escala também foi utilizado por Monteiro e Costa (2009), em pesquisa
semelhante, com objetivo de identificação das lacunas de competências requeridas para
avaliadores, e por Brandão et al. (2010) em pesquisa sobre o desenvolvimento de uma escala
de desenvolvimento gerencial.
Adicionalmente, foi incluída questão opcional com campo aberto para identificação de
outra(s) competência(s) que impacta(m) o desempenho ambiental do refino e transporte de
petróleo não contida(s) no questionário.
Considerando a frequência de respostas, as médias e os erros-padrão das respostas,
foram identificadas as competências mais importantes para a sustentação do desempenho
ambiental do refino e transporte de petróleo e derivados. Desta forma, o inventário de
competências foco para o desenvolvimento e formação foi validado, segundo a percepção de
gestores e especialistas.
Ao final do questionário são coletados os dados biográficos do respondente, conforme
a seguir: área de atuação profissional predominante, função na organização em que atua,
52
quantos anos possui de experiência profissional relacionada à gestão ambiental, linha de sua
graduação acadêmica, se possui pós-graduação e se a mesma é em gestão ambiental.
3.3 CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA DA PESQUISA
A indústria de petróleo e derivados no Brasil é o objeto deste estudo, especificamente
o segmento de refino e transporte.
A análise documental se baseou nos relatórios internos da área de negócios da
Petrobras, denominada “Abastecimento”, responsável pelo refino e transporte de petróleo,
conforme descrito no item 3.2.3.
A seleção desta área de negócios e da organização estudada foi realizada conforme o
conceito estatístico de Amostragem Não aleatória por Conveniência, em que a seleção dos
elementos da população depende do julgamento do pesquisador (RIZZINI, 1999),
considerando que o segmento pesquisado é operado majoritariamente por uma organização
especifica (PETROBRAS, 2010).
Neste caso, foi considerado ainda o potencial poluidor dessa indústria nos diferentes
meios (MARIANO, 2001) e a conveniência de contato do autor com os especialistas.
Na etapa de pesquisa de campo, para a definição dos especialistas para os quais seria
aplicado o questionário, foi utilizado também o conceito estatístico de Amostragem Não
aleatória por Conveniência (RIZZINI, 1999), considerando a experiência em gestão ambiental
voltada especificamente para o refino e transporte de petróleo e derivados.
Para responderem ao questionário, foram convidados gestores e especialistas
responsáveis pela gestão ambiental do segmento pesquisado neste trabalho. Em comum, todos
os participantes possuíam experiência prévia e atuavam na gestão ambiental voltada
especificamente para o refino e transporte de petróleo e derivados.
Foi adotada amostragem não probabilística, por conveniência. Para o cálculo da
amostra, adotou-se medida descrita por Richardson (1999), o nível de confiança expresso em
quantidade de desvio-padrão, a proporção do universo que possui e que não possui
propriedade pesquisada, o tamanho da população e o erro de estimativa permitido em valor
percentual.
53
Como a população do efetivo próprio correspondente ao perfil desejado, entre Sede e
Unidades de Operações da área de negócios pesquisada, é da ordem de 37 empregados, a
amostra obtida, nesta pesquisa, foi de 18 participantes, representando cerca de 48,6% do total.
Com base nas respostas dos participantes aos 29 itens a serem avaliados, extraiu-se
correlações entre as variáveis para verificar se estas eram favoráveis. A análise das
correlações sugerem a fatorabilidade dos dados.
Adicionalmente, não foram identificados valores fora da amplitude normal da escala
de avaliação (1 a 10 pontos), com intervalo de 1 unidade, sendo 1 menos importante e 10 mais
importante. As médias e erros-padrão mostraram-se coerentes com a variação aceitável.
O perfil da amostra se caracteriza pela representatividade das funções exercidas da
indústria, sendo majoritariamente composta pelo corpo gerencial e consultivo da empresa
pesquisada (50%), complementada pelo corpo técnico e acadêmico, conforme demonstrado na
figura 7.
Figura 07: Funções dos participantes na organização
Com relação à área de atuação da amostra, 93,3% atuam na própria indústria
diretamente com gestão ambiental; 6,3% atuam como professor em temas ligados a gestão
ambiental para o refino e transporte na Universidade Corporativa da organização pesquisada.
54
Em termos de formação acadêmica, a área da Engenharia representa 86,67% das
formações no nível de graduação universitária, seguida por outras formações na área de
Exatas e Biológicas, com 6,67% cada uma; 66,67% dos respondentes possuem Pós-graduação
Stricto Sensu; e 6,67%, Lato Sensu.
Figura 08: Áreas de formação acadêmica dos participantes da pesquisa
Figura 09: Percentual de participantes da pesquisa com pós-graduação
Quanto à experiência profissional dos participantes da amostra, 33,33% possuem mais de 15
anos de experiência em gestão ambiental; e 40% mais de 10 anos.
55
.
Figura 10: Experiência em gestão ambiental dos participantes da pesquisa
56
4 PESQUISA DE CAMPO
4.1 A ORGANIZAÇÃO ESTUDADA
Em outubro de 1953, com a edição da Lei 2.004, foi constituída a Petrobras, com o
objetivo de executar as atividades do setor petróleo de no Brasil, em nome da União. As
operações das atividades ligadas a este setor, à exceção da distribuição atacadista e da revenda
no varejo, foram monopólio conduzido pela Petrobras de 1954 a 1997 (PETROBRAS, 2010).
Em 6 de agosto de 1997, foi sancionada a Lei n º 9.478, que abriu as atividades da
indústria petrolífera no Brasil à iniciativa privada (PETROBRAS, 2010).
A Petrobras é uma sociedade anônima de capital aberto, cujo acionista majoritário é o
Governo do Brasil, detentora da maior parte do mercado e das operações do setor petrolífero
brasileiro, atua como uma empresa de energia nos seguintes setores: exploração e produção,
refino, comercialização e transporte de óleo e gás natural, petroquímica, distribuição de
derivados, energia elétrica, biocombustíveis e outras fontes renováveis de energia
(PETROBRAS, 2010).
Na Petrobras, as atividades de refino, logística, transporte e comercialização de
derivados, petróleo e alcoóis são realizadas essencialmente pela área de negócios denominada
Abastecimento (PETROBRAS, 2009).
A Petrobras abastece quase toda a demanda do mercado brasileiro por derivados de
petróleo - cerca de 1.847 mil barris por dia - bpd de petróleo e LGN 370 mil barris de gás
natural. O termo downstream, na Petrobras, inclui onze refinarias no Brasil com capacidade
de produzir 1.986 mil bpd, uma fábrica de Xisto, uma extensão total de dutos de 31.089km,
44 terminais, bases e 50 navios (frota própria) (PETROBRAS, 2010).
As figuras 11, 12 e 13 a seguir apresentam o fluxo da cadeia de valor da Petrobras,
com os processos que compõem o segmento de refino e transporte, foco desta pesquisa, em
destaque, e os demais processos de suporte e de gestão, também incluídos no escopo desta
pesquisa.
57
Figura 11: Macroprocessos de negócio com seleção do segmento estudado Fonte: PETROBRAS (2010)
Figura 12: Macroprocessos de suporte
Fonte: PETROBRAS (2010)
Figura 13: Macroprocessos de gestão Fonte: PETROBRAS (2010)
O Plano Estratégico da Petrobras 2020 estabelece como objetivo atingir patamares de
excelência na indústria de energia quanto à intensidade de emissões de GEE nos processos e
Gerir Ativos
Gerir Infraestrutura
Suprir Bens e Serviços
Gerir Tecnologia de Processos, Produtos e Equipamentos
Comerc. Comerc. Comerc. Comerc. OxigenadosOxigenadosOxigenadosOxigenados
e Outrose Outrose Outrose Outros
Compra e Venda dePetróleo
Compra e Venda deDerivadose Outros
Receb. e entregaDerivados e Outros
Receb. e entregaPetróleo
Segmento selecionado
Recebimento e entrega petróleo
Produção derivados petróleo
Comerc. Comerc. Comerc. Comerc. OxigenadosOxigenadosOxigenadosOxigenados
e Outrose Outrose Outrose Outros
Compra e Venda dePetróleo
Compra e Venda deDerivadose Outros
Receb. e entregaDerivados e Outros
Receb. e entregaPetróleo
Segmento selecionado
Recebimento e entrega petróleo
Produção derivados petróleo
Gerir SMES
Gerir RH
Gerir Processos Corporativos
Gerir Confiabilidade Operacional
Gerir Estratégia e Desempenho
Gerir Projetos de Investimento
58
produtos. O Plano de Negócios 2009-2013 prevê evitar a emissão de 4,5 milhões de toneladas
de dióxido de carbono equivalente (CO2e) em 2013 (PETROBRAS, 2009).
A Petrobras conduz seus negócios de acordo com os princípios do Pacto Global da
ONU, desde 2003, iniciativa por meio da qual as organizações se comprometem
voluntariamente a cumprir e comunicar seu desempenho em relação a dez princípios
relacionados a Trabalho, Direitos Humanos, Meio Ambiente e Transparência (PETROBRAS,
2009).
A elaboração do relatório de sustentabilidade da Petrobras segue a versão mais recente
(G3) das diretrizes da Global Reporting Initiative (GRI). Ele se enquadra no nível de
aplicação A+, por apresentar informações sobre todos os indicadores essenciais das diretrizes
e cujo conteúdo é submetido à verificação externa. Os temas dos indicadores essenciais e
adicionais da vertente ambiental, contidos no relatório, são apresentados na tabela 01 com as
palavras-chave de cada tema destacadas em itálico (PETROBRAS, 2009).
Tabela 02: Tabela de desempenho ambiental
2005 2006 2007 2008 2009 Vazamentos de óleo e derivados (m3) 269 293 386 436 254
Consumo de energia (terajoule - TJ) 521.61 576.76 574.14 604.33
3 531.374
Emissões de gases de efeito estufa (milhões de toneladas de CO2 equivalente)
51,57 50,43 49,88 58,08 63,09
Emissões de dióxido de carbono - CO2 (milhões de toneladas)
46,59 46,13 45,37 53,54 52,92
Emissões de metano - CH4 (mil toneladas) 222,97 189,82 206,02 185,33 465,95
Emissões de óxido nitroso - N2O (toneladas) 981 997,23 919,5 1.22 1.240
Emissões atmosféricas - NOx (mil toneladas) 223,12 233,54 222,65 244,5 222,04
Emissões atmosféricas - SOx (mil toneladas) 151,65 151,96 150,9 141,79 135,39
Outras emissões atmosféricas - inclui material particulado (mil toneladas)
17,24 17,11 15,22 16,71 19,3
Retirada de água doce (milhões de m3) 158,5 178,8 216,49 195,18 176
Descartes de efluentes hídricos (milhões de m3)
159 164,3 172,8 181,14 197,2
Fonte: Relatório de Sustentabilidade Petrobras (2009)
O refino possui sua importância para toda a cadeia produtiva do petróleo, do ponto de
vista estratégico e ambiental. As refinarias são grandes geradoras de poluição. Elas consomem
grandes quantidades de água e de energia, produzem grandes quantidades de despejos
líquidos, liberam diversos gases nocivos para a atmosfera e produzem resíduos sólidos de
difícil tratamento e disposição (MARIANO, 2001).
59
Mariano (2001) afirma que a indústria de refino de petróleo pode ser e, muitas vezes, é
uma grande degradadora do meio ambiente, pois tem potencial para afetá-lo em todos os
níveis: ar, água, solo e, consequentemente, a todos os seres vivos que habitam o planeta.
Faz-se necessária a integração da variável ambiental no planejamento, na concepção,
e, acima de tudo, na operação das refinarias. A solução para o problema da poluição
certamente não é fechar as refinarias ou reduzir os níveis de produção, um pensamento
totalmente inviável do ponto de vista prático (MARIANO, 2001).
Na maior parte dos casos, apenas uma boa gestão operacional das plantas já é
suficiente para a redução dos níveis de poluição emitidos pelas refinarias. As chamadas “boas
práticas de operação” também reduzem os consumos de água e energia, além dos desperdícios
de matérias-primas e de produtos acabados, o que se reflete positivamente nos custos
variáveis das refinarias (MARIANO, 2001).
Mariano (2001) destaca que os controles internos têm papel ativo na redução da
poluição, pois incluem a recuperação de substâncias que não reagiram para reciclagem, a
recuperação de subprodutos dos processos, para utilização na própria planta ou mesmo ser
vendidos a terceiros, a recirculação das águas e a redução de vazamentos e respingos. A
redução das quantidades de despejos e das emissões evidentemente reduz as despesas que
seriam necessárias para o seu tratamento.
Mariano (2001) salienta que parte dos custos necessários para o tratamento dos
resíduos pode ser absorvida, com vantagens, por meio do uso de melhores e mais modernas
tecnologias de processo e com o uso de unidades de produção mais eficientes.
Mariano (2001) sugere que a conscientização ambiental nasça na base do processo de
planejamento e concepção das ampliações e/ou da construção de novas unidades, de modo
que seja levada em consideração a escolha de processos produtivos mais modernos, eficientes
e menos agressivos ao meio ambiente, e de que sejam feitos os investimentos necessários com
equipamentos e medidas de controle de poluição.
Além do refino, o transporte de petróleo e derivados pode causar descargas de portes
variáveis, desde as maiores proporcionadas por acidentes com petroleiros até as relativamente
pequenas, mas frequentes, descargas operacionais (WALKER et al., 2003 apud SILVA,
2004).
Conforme Oliveira (1993 apud SILVA, 2004), o transporte de petróleo e derivados no
Brasil utiliza os modais rodoviário, ferroviário, dutoviário, aquaviário, alem dos terminais.
No Brasil, o transporte marítimo constitui-se no principal modal, atuando tanto na navegação
60
de longo curso como na navegação de cabotagem, ao longo de toda a costa brasileira, por
meio dos terminais marítimos (SILVA, 2004).
Hoje os navios petroleiros têm capacidade para transportar mais de 500.000 tpb
(INTERTANKO, 2004; SILVA, 2004), como é o caso dos chamados Ultra-Large Crude
Carrier (ULCC) (SILVA, 2004).
A principal transportadora brasileira, Transpetro, subsidiária da Petrobras, opera 11
mil km de oleodutos e gasodutos, 48 terminais e 52 navios-petroleiros. A frota atual de
petroleiros opera com a capacidade de 2,9 milhões de toneladas de porte bruto. Está em curso
um Programa de Modernização e Expansão da Frota que prevê a construção de mais 49
petroleiros, sendo 26 deles na primeira fase (TRANSPETRO, 2010).
Sendo assim, a poluição marinha por hidrocarbonetos de petróleo ocorre de forma
crônica, como resultado de uma ação rotineira de manutenção dos navios e constantes
descargas nos portos e terminais, e de forma aguda, como resultado de eventuais derrames no
meio ambiente em função de acidentes com petroleiros (SILVA, 2004).
Mundialmente este transporte lança no ambiente cerca de 100.000 toneladas de
hidrocarbonetos por ano. Comparando-o a outras fontes de hidrocarbonetos e apenas às fontes
antropogênicas, este volume representa 7,7% e 14,3%, respectivamente, do total de
hidrocarbonetos lançados anualmente no meio ambiente (WALKER et al., 2003 apud SILVA,
2004).
Ao transporte marítimo pode-se atribuir uma série de impactos, tais como: emissões
atmosféricas, geração de resíduos, utilização de tintas tóxicas e transferência de espécies
exóticas por meio da água de lastro (IMO, 2004 apud SILVA, 2004).
A poluição por óleo, por seu aspecto destruidor, destaca-se como sendo uma das mais
agressivas à sociedade, mesmo diante de atividades rotineiras que geram efeitos a longo prazo
sobre o meio ambiente e a economia, como o desenvolvimento desestruturado em áreas
costeiras e a pesca comercial (WHITE; MOLLOY, 2001 apud SILVA, 2004).
61
4.2 DADOS OBTIDOS: COMPETÊNCIAS QUE SUSTENTAM O DESEMPENHO
AMBIENTAL DO REFINO E TRANSPORTE DE PETRÓLEO E DERIVADOS
Conforme descrito no item 3.2.3., que apresenta a etapa da Pesquisa de Campo, uma
lista de competências, que potencialmente sustentam a melhoria do desempenho ambiental do
refino e transporte de petróleo e derivados, foi identificada. Esta lista é apresentada a seguir,
de forma relacionada com seus processos originários:
� Gerir Segurança, Meio Ambiente, Eficiência Energética e Saúde:
1. Gerir políticas, diretrizes, procedimentos e indicadores de SMES.
2. Gerir riscos operacionais e ambientais.
3. Gerir certificações, auditorias e atendimento aos requisitos e legislações
ambientais.
4. Gerir licenciamentos, outorgas, autorizações de SMES, Estudos e Relatórios de
Impactos Ambientais.
5. Desenvolver Análise Preliminar de Perigos (APP) do processo e análise de
segurança, planos de contingências, de emergências ambientais, de prevenção de
incêndio e de remediação da contaminação.
6. Gerir o ciclo de vida dos produtos, incluindo a compilação e avaliação das
entradas, saídas e dos potenciais impactos ambientais ao longo do ciclo.
7. Gerir áreas impactadas.
8. Gerir ações de preservação da biodiversidade em áreas de influência.
9. Gerir ações de monitoramento costeiro e oceânico.
10. Gerir relacionamento com a sociedade e ações de responsabilidade
socioambientais.
� Gerir projetos de investimento:
11. Desenvolver projetos preliminares, definitivos e planos de execução para
construção, montagem e pré-operação, com critérios para alta performance de
unidades de processo e sistemas operacionais.
� Gerir RH:
62
12. Gerir programas de educação e conscientização ambiental.
13. Liderar pessoas e gerir processos de recrutamento e seleção, desempenho,
reconhecimento e recompensa de empregados.
� Gerir Aquisição e Suprimento de Bens e Serviços:
14. Gerir processos de contratação de produtos e serviços e desempenho dos
fornecedores.
� Gerir Tecnologia de Processos, Produtos e Equipamentos:
15. Gerir adequação, otimização e melhoria da qualidade dos produtos
16. Monitorar e desenvolver soluções para aperfeiçoamento dos processos de
tratamento de águas, efluentes e resíduos.
17. Desenvolver soluções de otimização do consumo de água.
18. Monitorar e desenvolver soluções para aprimorar sistemas térmicos combustíveis e
emissões atmosféricas.
19. Desenvolver soluções de eficiência energética.
� Produzir derivados:
20. Otimizar desempenho e eficiência do parque do refino.
21. Operar processos de tratamento de resíduos sólidos e oleosos.
22. Operar processos de tratamento de efluentes hídricos.
23. Operar processos de refino de petróleo, incluindo recuperação de enxofre e de
outras substâncias nocivas no refino.
24. Controlar emergências operacionais.
� Gerir ativos e confiabilidade operacional:
25 Gerir manutenção, inspeção de equipamentos e paradas operacionais programadas
e não programadas.
63
� Suprir mercado de petróleo e derivados:
26. Gerir sistema de controle de vazamentos, transbordamentos e derrames.
27. Gerir otimização do desempenho da logística de petróleo e derivados e de
emissões atmosféricas no transporte.
28. Gerir redução, movimentação e disposição de resíduos de insumos, produtos e
embalagens desde o ponto de consumo até o ponto de origem.
29. Gerir movimentação, armazenagem, estoques, registros e rastreamento de petróleo,
derivados e produtos químicos ou perigosos.
Os gráficos 01, 02 e 03 apresentam os níveis de importância das competências para o
desempenho ambiental do refino e transporte de petróleo e derivados, apuradas a partir da
avaliação dos especialistas.
Nos gráficos 01 e 02, são apresentadas, respectivamente, a frequência das respostas e
médias aritméticas com os erros-padrão.
O gráfico 03, caracteriza um ranking hipotético das competências independente do
nível organizacional.
64
Gráfico 01: Frequências de respostas por competências consolidadas por nível NÍVEL ESTRATÉGICO
5,6 11,1 27,8 16,7 38,9
5,6 11,1 16,7 11,1 11,1 44,4
5,6 5,6 11,1 22,2 22,2 11,1 22,2
5,6 16,7 16,7 16,7 16,7 27,8
5,6 11,1 5,6 11,1 11,1 22,2 22,2 11,1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Nível de importância (1 a 10)
Fre
quên
cia
de r
espo
stas
(%
)
Gerir políticas, diretrizes, procedimentos e indicadores de SMES
Gerir certificações, auditorias e atendimento a legislações ambientais
Gerir o ciclo de vida dos produtos
Gerir relacionamento com a sociedade e ações de responsabilidade sócio ambientais
Gerir programas de educação e conscientização ambiental
65
NÍVEL TÁTICO
11,1 5,6 16,7 16,7 50,0
5,6 27,8 33,3 33,3
11,1 27,8 27,8 33,3
11,1 44,4 16,7 27,8
11,1 5,6 5,6 27,8 27,8 22,2
5,6 16,7 22,2 22,2 33,3
5,6 22,2 22,2 16,7 33,3
16,7 11,1 22,2 5,6 44,4
5,6 11,1 11,1 22,2 22,2 27,8
16,7 5,6 16,7 22,2 16,7 22,2
11,1 16,7 38,9 27,8 5,6
11,1 16,7 16,7 16,7 16,7 22,2
5,6 5,6 16,7 22,2 22,2 5,6 22,2
5,6 5,6 16,7 16,7 27,8 16,7 11,1
5,6 11,1 22,2 5,6 16,7 27,8 11,1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Nível de importância (1 a 10)
Fre
quên
cia
de r
espo
stas
(%
)
Otimizar desempenho e eficiência do parque do refino
Monitorar e desenvolver soluções para sistemas térmicos combustíveis e emissões
Monitorar e desenvolver soluções para tratamento de águas, efluentes e resíduos
Desenvolver soluções de otimização do consumo de água
Gerir adequação, otimização e melhoria da qualidade dos produtos
Gerir licenciamentos, outorgas, Estudos e Relatórios de Impactos Ambientais
Desenvolver soluções de eficiência energética
Gerir riscos operacionais e ambientais
Desenvolver projetos preliminares, definitivos e planos de execução
Desenvolver APP e Planos de contingências e de emergências ambientais
Gerir áreas impactadas
Liderar pessoas e gerir recrutamento, desempenho e reconhecimento
Gerir processos de contratação e desempenho dos fornecedores
Gerir ações de preservação da biodiversidade em áreas de influência
Gerir otimização da logística e de emissões atmosféricas no transporte
66
NÍVEL OPERACIONAL
5,6 5,6 11,1 22,2 22,2 33,3
11,1 16,7 16,7 16,7 38,9
5,6 5,6 5,6 33,3 11,1 38,9
5,6 5,6 16,7 27,8 11,1 33,3
5,6 5,6 11,1 27,8 16,7 33,3
5,6 5,6 5,6 5,6 33,3 22,2 22,2
5,6 5,6 5,6 5,6 5,6 11,1 27,8 33,3
11,1 11,1 16,7 11,1 11,1 33,3 5,6
5,6 11,1 11,1 16,7 27,8 22,2 5,6
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Nível de importância (1 a 10)
Fre
quên
cia
de r
espo
stas
(%
)
Operar processos de tratamento de efluentes hídricos no refino
Controlar emergências operacionais
Gerir sistema de controle de Vazamentos, Transbordamentos e Derrames
Operar processo de recuperação de enxofre e de outras substâncias nocivas
Gerir a redução, movimentação e disposição de resíduos
Gerir manutenção, inspeção de equipamentos e paradas operacionais
Operar processos de tratamento de resíduos sólidos e oleosos no refino
Gerir movimentação, armazenagem, estoques, registros e rastreamento
Gerir ações de monitoramento costeiro e oceânico
67
Gráfico 02: Médias e erros padrão dos níveis de importância por nível organizacional
8,67 8,447,44
8,067,22
0
2
4
6
8
10
Gerir políticas, diretrizes,procedimentos e indicadores de
SMES
Gerir certificações, auditorias eatendimento a legislações
ambientais
Gerir o ciclo de vida dos produtos Gerir relacionamento com asociedade e ações de
responsabilidade sócio ambientais
Gerir programas de educação econscientização ambiental
Questão
Nív
el d
e im
port
ânci
a (m
édia
s e
erro
s-pa
drão
)
8,89 8,78 8,72 8,61 8,22 8,56 8,44 8,50 8,28 7,83 7,89 7,78 7,56 7,44 7,44
0
2
4
6
8
10
Otim
izar
des
empe
nho
eef
iciê
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do
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o re
fino
Mon
itora
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el d
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port
ânci
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édia
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)
68
8,39 8,56 8,39 8,28 8,227,67 7,67 7,22 7,11
0
2
4
6
8
10
Operar processosde tratamento deefluentes hídricos
no refino
Controlaremergênciasoperacionais
Gerir sistema decontrole de
Vazamentos,Transbordamentos
e Derrames
Operar processode recuperação deenxofre e de outras
substânciasnocivas
Gerir a redução,movimentação e
disposição deresíduos
Gerir manutenção,inspeção de
equipamentos eparadas
operacionais
Operar processosde tratamento deresíduos sólidos eoleosos no refino
Gerirmovimentação,armazenagem,
estoques, registrose rastreamento
Gerir ações demonitoramento
costeiro e oceânico
Questão
Nív
el d
e im
port
ânci
a (m
édia
s e
erro
s-pa
drão
)
69
Gráfico 03: Ranking geral de importância das competências
MédiaNível
Organizacional
1 Otimizar desempenho e eficiência do parque do refino 8.89 Tático
2Monitorar e desenvolver soluções para aperfeiçoamento dos sistemas térmicos combustíveis e emissões atmosféricas
8.78 Tático
3Monitorar e desenvolver soluções para aperfeiçoamento dos processos de tratamento de águas, efluentes e resíduos
8.72 Tático
4 Gerir políticas, diretrizes, procedimentos e indicadores de SMES 8.67 Estratégico
5 Desenvolver soluções de otimização do consumo de água 8.61 Tático
6 Controlar emergências operacionais 8.56 Operacional
7Gerir licenciamentos, outorgas, autorizações de SMES, Estudos e Relatórios de Impactos Ambientais
8.56 Tático
8 Gerir riscos operacionais e ambientais 8.50 Tático
9 Gerir certificações, auditorias e atendimento aos requisitos e legislações ambientais 8.44 Estratégico
10 Desenvolver soluções de eficiência energética 8.44 Tático
11 Operar processos de tratamento de efluentes hídricos no refino 8.39 Operacional
12 Gerir sistema de controle de Vazamentos, Transbordamentos e Derrames 8.39 Operacional
13 Operar processo de recuperação de enxofre e de outras substâncias nocivas no refino 8.28 Operacional
14Desenvolver projetos preliminares, definitivos e planos de execução para construção, montagem e pré-operação, com critérios para alta performance de unidades de processo e sistemas operacionais
8.28 Tático
15 Gerir adequação, otimização e melhoria da qualidade dos produtos 8.22 Tático
16Gerir a redução, movimentação e disposição de resíduos de insumos, produtos e embalagens desde o ponto de consumo até o ponto de origem
8.22 Operacional
17 Gerir relacionamento com a sociedade e ações de responsabilidade socioambientais 8.06 Estratégico
18 Gerir áreas impactadas 7.89 Tático
19Desenvolver Análise Preliminar de Perigos (APP) do processo e de segurança e planos de contingências, de emergências ambientais, de prevenção de incêndio e de remediação da contaminação
7.83 Tático
20Liderar pessoas e gerir processos de recrutamento e seleção, desempenho, reconhecimento e recompensa de empregados
7.78 Tático
21Gerir manutenção, inspeção de equipamentos e paradas operacionais programadas e não programadas
7.67 Operacional
22 Operar processos de tratamento de resíduos sólidos e oleosos no refino 7.67 Operacional
23 Gerir processos de contratação de produtos e serviços e desempenho dos fornecedores 7.56 Tático
24 Gerir ações de preservação da biodiversidade em áreas de influência 7.44 Tático
25Gerir otimização do desempenho da logística de petróleo e derivados e de emissões atmosféricas no transporte
7.44 Tático
26 Gerir o ciclo de vida dos produtos 7.44 Estratégico
27Gerir movimentação, armazenagem, estoques, registros e rastreamento de petróleo, derivados e produtos químicos ou perigosos
7.22 Operacional
28 Gerir programas de educação e conscientização ambiental 7.22 Estratégico
29 Gerir ações de monitoramento costeiro e oceânico 7.11 Operacional
70
Nos campos abertos de resposta para inserção de competências adicionais foram
cadastradas as seguintes competências ou complementos:
• Gerir o desenvolvimento de tecnologias para reduzir custo e aumentar a
efetividade das tecnologias ambientais.
• Utilizar tecnologias de ponta e seguras.
• Estabelecer objetivos estratégicos em SMES, metas, desdobramento e
monitoramento de resultados.
• Integrar plano de investimentos de negócios com carteira de projetos em SMES
(eficiência energética, reuso, sistemas de abatimento de emissões, biodiversidade,
área impactada, fontes alternativas de energia etc.).
• Fomentar a transparência e o profissionalismo no tratamento das questões
ambientais.
• Gerir o relacionamento com fornecedores de serviços ambientais.
• Reter talentos e desenvolver competências.
4.3 ANÁLISE DOS DADOS
Para analisar as avaliações de cada competência foi estabelecida uma relação entre os
resultados da pesquisa de campo com a revisão bibliográfica e análise documental realizadas
em etapas anteriores.
Na classificação dos graus de importância de cada competência no nível estratégico, a
“Gestão das políticas, diretrizes, procedimentos e indicadores de SMES” e a “Gestão das
certificações, auditorias e atendimento aos requisitos e legislações ambientais” ocupam as
duas primeiras posições, com significativa diferença de importância para os demais itens. Esta
colocação tende a corroborar a caracterização destes dois itens como pilares dos sistemas de
gestão ambiental e, consequentemente, do desempenho ambiental, conforme verificado na
revisão da literatura.
Considerando o perfil da amostra, essencialmente da linha de engenharia, destaca-se a
alta média de importância da competência “Gerir relacionamento com a sociedade e ações de
responsabilidade socioambientais”, pois se trata de temática mais ligada às ciências humanas.
71
De fato, na pesquisa bibliográfica nota-se a gradual e intensa disseminação deste tema nas
pesquisas e práticas organizacionais de gestão ambiental.
Por outro lado, a média mais baixa, se comparada às outras competências, e o erro-
padrão mais alto que a média, apresentado pela competência “Gerir o ciclo de vida dos
produtos”, suscita o questionamento do nível de disseminação deste tema no contexto
organizacional da empresa pesquisada, dado que a produção acadêmica relacionada ao ciclo
de vida dos produtos e sua importância para a questão ambiental tem sido crescente.
Independentemente de sua posição relativa no ranking, o reconhecimento de que a
competência “Gerir programas de educação conscientização ambiental” é importante (7,22)
para o desempenho ambiental do segmento pesquisado corrobora o que foi verificado na
revisão da literatura realizada, cujos resultados posicionam esta competência como base de
sustentação para a mudança de atitudes, engajamento na questão ambiental e desenvolvimento
técnico de competências ambientais nas empresas.
Dada a diversidade das respostas, observa-se que a percepção do nível de importância
desta competência varia mais que as demais pesquisadas neste nível, com exceção da
competência ligada ao ciclo de vida dos produtos citada anteriormente.
No nível tático está posicionada a maior parte das competências que potencialmente
impactam o desempenho ambiental (51,7 %).
Com a maior média de importância deste nível e geral (8,89), a competência "Otimizar
desempenho e eficiência do parque de refino" está diretamente relacionada aos principais
indicadores ambientais do refino e inter-relacionada com a maior parte das demais
competências dos níveis tático e operacional, com exceção das ligadas ao transporte. Esta
competência possui ainda um nível de abrangência mais amplo que as demais, podendo ser,
inclusive, interpretada como sendo o resultado da aplicação de parte das demais competências
relacionadas ao refino.
Esta competência foi a única em que 50% das pessoas selecionaram o nível de
importância máximo, 10.
Na segunda e na terceira posições, estão as competências relacionadas ao
monitoramento e desenvolvimento de tecnologias para aperfeiçoamento dos processos de
tratamento de emissões atmosféricas e de águas, efluentes e resíduos, diretamente ligadas a
dois dos mais controlados indicadores ambientais deste segmento da indústria. Este controle é
ainda mais restrito no caso das emissões, o que pode ter influência na maior percepção de
importância e menor erro-padrão aferidos pelas respostas dos participantes.
72
O desenvolvimento de soluções para otimização do consumo de água aparece na 4ª
posição neste nível, denotando a crescente importância desta abordagem nesta indústria
altamente consumidora de água e de energia. No caso da competência em eficiência
energética, na 7ª posição, mas com alta média, 8,44, a preocupação com eficiência na
utilização dos recursos também se faz presente. Segundo análise documental, o
desenvolvimento deste tema está sendo intensificado nas atividades de SMS da organização
pesquisa, que alterou a sigla da função para SMES.
Esta competência em eficiência energética esta posicionada após as relacionadas a
licenciamentos ambientais, em quinto, e a gestão de riscos operacionais, em sexto.
Esta primeira é base e requisito para o planejamento do desempenho ambiental de
novos empreendimentos, aspecto altamente relevante no atual contexto desta indústria, dado o
volume de investimentos da ordem de 70 bilhões de dólares, com projetos classificados como
de alto impacto, em diferentes regiões do Brasil, conforme verificado no plano de negócios da
organização pesquisada.
Esta mesma análise se aplica às competências relacionadas ao desenvolvimento de
projetos de implantação de empreendimentos, na oitava posição, que, conforme descrito por
Mariano (2001), são decisivos no desempenho ambiental obtidos pelas futuras unidades de
operação, e às relacionadas a análises de segurança e planos de prevenção, contingência e
emergência, que se caracterizam como referenciais para o controle e remediação dos impactos
ambientais.
“Gerir riscos operacionais e ambientais”, na 6ª posição, com 8,50 de importância,
permite a mitigação e prevenção de riscos ambientais e a definição de parâmetros para o
estabelecimento de objetivos e indicadores ambientais que, fundamentalmente, quantificarão
o desempenho ambiental. Isto pode estar relacionado ao alto nível de importância definido
pelos participantes.
Na 9ª posição, a competência relacionada a adequação da qualidade dos produtos,
impacta diretamente nas emissões indiretas desta indústria, após utilização pelos
consumidores finais e, de acordo com documentos internos, possui metas crescentes de
redução da presença de substâncias nocivas, dentre elas enxofre, no curto prazo.
"Gerir áreas impactadas" situa-se na 10ª posição, com 7,89 de média, com diferença
relativamente relevante para com as primeiras nove competências. Um dos fatores que podem
contribuir para esta percepção é o fato de esta caracterizar uma ação de um impacto já
consumado, que pode ser minimizado e, em alguns casos, recuperado.
73
Liderar pessoas e gerir contratação e desempenho de fornecedores possuem médias
próximas (acima de 7,5) e caracterizam o reconhecimento por parte dos especialistas da
importância destas competências, não especificas da gestão ambiental, da área tecnológica ou
operacional, para o desempenho. Isto corrobora as referências bibliográficas que defendem a
maior participação de outras funções e áreas da organização na questão ambiental, neste caso,
do RH e da área de compras.
As ações de preservação da biodiversidade aparecem com valor acima de 7; entretanto,
na penúltima posição. Uma das hipóteses, para explicar este fato, pode estar relacionada a
uma teórica menor magnitude relativa dos impactos desta competência se comparada com as
demais.
Por fim, na mesma linha de análise anterior, a otimização da logística e das emissões
associadas ocupa a última posição, com 7,30. Neste contexto, cabe salientar o fato de os
processos de logística na organização pesquisada estarem ainda em processo de inclusão no
escopo formal do monitoramento da gestão de SMES.
No nível operacional, as competências relacionadas a controlar emergências
operacionais e controlar vazamentos, transbordamentos e derrames possuem o mesmo
conceito de impedir o impacto e estancá-lo, aparecendo na primeira e segunda posições. De
fato, este último poderia ser considerado como um caso específico do primeiro.
Com nível de importância idêntico ao controle de vazamentos, com 8,39, está a
competência "Operar processos de tratamento de efluentes hídricos”, apresentando coerência
com o posicionamento de sua equivalente no nível tático. O mesmo ocorre com "operar
processo de recuperação de enxofre...", em quarto. Em ambos os níveis estas duas temáticas
estão entre as quatro primeiras posições.
Estas operações, se efetuadas em níveis ótimos, podem otimizar ainda mais o potencial
das tecnologias, ao passo que falhas podem comprometer seriamente o desempenho ambiental
e impactar gravemente o meio ambiente.
A operação do processo de tratamento de resíduos sólidos e oleosos não possui o
mesmo patamar de nível de importância, com (7,67), segundo a percepção dos participantes.
Isto pode também estar relacionado à maior relevância dos indicadores referentes às outras
duas operações, em detrimento dos relacionados a esta.
A competência relacionada à redução, movimentação e disposição de resíduos, em
quinto, é também classificada com alto nível de importância, em consonância com a
relevância que este tema tem tido no Brasil, conforme verificado na analise documental, em
que pese a política nacional de resíduos sólidos.
74
A manutenção e inspeção de equipamentos apesar de não estar posicionada dentre as 5
mais importantes, também são avaliadas como importantes, especialmente se considerado o
fato de não tratar-se diretamente de competência de operação, o que reforça outro aspecto
verificado na literatura. As emissões fugitivas são um problema concreto para o desempenho
ambiental desta indústria e a manutenção e a inspeção possuem papel de destaque na
resolução deste problema, por exemplo.
Por fim, talvez por sua especificidade e caráter mais passivo que ativo no desempenho,
o monitoramento costeiro e oceânico situa-se na última posição. Entretanto, também com
média acima de 7.
Mesmo considerando-se a ressalva de que os níveis de importância são dados de forma
relativa às demais competências de um mesmo nível, para complementar as análises cabe
abstrair-se o agrupamento em níveis e analisar o ranking geral de importância de todas as
competências entre si.
Neste caso, observa-se que, com exceção das competências ligadas às Políticas, ao
Licenciamento e às Certificações, as dez competências consideradas mais importantes estão
relacionadas às operações, técnicas e tecnologias destinadas ao processo-fim das empresas de
Refino, não sendo competências gerais de gestão ambiental, mas sim, competências
específicas do negócio em questão.
Dentre as competências adicionais, provenientes dos registros dos respondentes nos
campos abertos do questionário, cabe ressaltar, como atributos complementares das
competências de desenvolvimento de tecnologia previamente identificadas, a questão da
redução de custos, aumento da efetividade e segurança das tecnologias ambientais, fator de
relevância também corroborado na literatura.
Nesta linha, na competência “Gerir políticas, diretrizes, procedimentos e indicadores
de SMES”, caberia substituir a palavra indicadores por “desempenho integrado” de SMES,
alinhado aos requisitos das sugestões registradas nos campos abertos do questionário,
relacionadas a inserção de objetivos estratégicos, metas, desdobramento e monitoramento de
resultados e integração com o plano de negócios.
As questões da transparência e profissionalismo, no tratamento das questões
ambientais e do desenvolvimento de competências, poderiam ser evidenciadas como um dos
objetivos da competência “Gerir programas de educação e conscientização ambiental”.
Na competência “Gerir processos de contratação de produtos e serviços e desempenho
dos fornecedores” cabe ressaltar que os fornecedores de serviços ambientais estão incluídos
no escopo.
75
4.4 CONSIDERAÇÕES FINAIS DA PESQUISA DE CAMPO
Após terem sido identificadas as competências que potencialmente sustentam a
melhoria do desempenho ambiental do refino e transporte de petróleo e derivados, foi possível
validá-las e hierarquizá-las utilizando-se o questionário, considerando-se as frequências e as
médias das respostas obtidas.
Desta forma, além da validação do quadro de competências previamente identificado,
foram hierarquizadas as competências mais importantes para o desempenho ambiental.
Para validar e hierarquizar estas competências, foram definidos os critérios de
agrupamento, considerando que níveis semelhantes de abrangência podem ser mais facilmente
comparados entre si. Analisando-se os baixos erros-padrão obtidos na maior parte das
questões, pode-se supor que a decisão de se agrupar as competências em três níveis distintos
foi acertada.
Como métricas para validação das competências e análise comparativa entre elas, a
utilização das frequências e médias das respostas dos especialistas foram suficientes para
identificar o nível de importância de cada competência para o desempenho ambiental do
segmento pesquisado.
Organizando de forma decrescente as maiores médias de importância, foi definido o
ranking das competências mais importantes para a sustentação do desempenho ambiental do
refino e transporte de petróleo e derivados.
Considerando-se que a escala de importância adotada varia de 1 a 10 e a média de
avaliação, consolidada dos três níveis e individual de todas as competências, foi acima de 7,
pode-se inferir que as competências identificadas nas etapas anteriores são importantes para o
desempenho ambiental do refino e transporte de petróleo e derivados, segundo a percepção
dos participantes.
Corroborando esta conclusão, outro aspecto importante a ser analisado é o de que as
competências adicionais ou observações registradas pelos respondentes apenas
complementam competências já previamente identificadas, não trazendo diretamente um
elemento novo ao inventário. Isto reforça o nível de abrangência das competências contidas
no quadro do questionário.
Analisando as médias aritméticas do nível de importância consolidadas em cada nível,
observa-se que as competências classificadas no nível tático, ou seja, que representam
76
desdobramentos do planejamento estratégico, apresentam a maior média consolidada de
importância, ao mesmo tempo em que apresentam o menor erro-padrão.
Uma das hipóteses que pode ser considerada para se explicar estes resultados pode ser
a de que, no nível tático, o planejamento estratégico transcreve-se em planos práticos,
tornando mais fácil a correlação direta de importância para o desempenho ambiental. As
competências deste nível possuem, na quase totalidade dos casos, um caráter de prevenção ou
redução dos riscos e impactos ambientais, o que tenderia a favorecer ainda mais esta
correlação.
Ainda no nível tático, analisando-se a composição das competências frente à revisão
da literatura, observam-se características comuns relacionadas à criação das condições para
que os objetivos relacionados ao desempenho ambiental possam ser atingidos.
No nível operacional, as competências possuem caráter mais contencioso e
relacionado às operações de refino e transporte. Embora não possuam caráter preventivo e não
sejam executadas pelas áreas de gestão ambiental, mas sim pela operação, estas competências
estão diretamente relacionadas ao desempenho ambiental, de forma altamente impactante,
seja por meio de otimização ou de falhas. Falhas nestas competências podem implicar graves
impactos ambientais.
Tendo sido neste nível o mais elevado erro-padrão, pode ser suscitada uma discussão
acerca do nível de disseminação e consenso dos gestores e especialistas em meio ambiente
acerca da participação direta dos responsáveis pela operação e manutenção dos processos da
indústria no desempenho ambiental.
Finalmente, no nível estratégico, apesar de as competências também poderem
contribuir para a prevenção de riscos e impactos, a classificação da média do nível de
importância mais baixo pode estar relacionada ao nível de abrangência das competências,
mais amplo e distante dos processos-fim.
Nestes casos, o impacto no desempenho ambiental pode caracterizar-se de forma
menos evidente e mais no longo prazo. Isto poderia contribuir para uma percepção de impacto
mais indireta e uma avaliação de importância mais branda.
Em suma, a pesquisa de campo atendeu aos requisitos esperados desta etapa,
fornecendo os insumos finais para a conclusão acerca da hipótese formulada e objetivos geral
e específicos da pesquisa.
77
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
5.1. CONCLUSÃO
O desenvolvimento de competências e o desempenho ambiental no Refino e
Transporte de petróleo e derivados foram estudados de forma relacionada buscando-se
responder a questão da pesquisa e atender aos objetivos propostos.
Por meio da revisão bibliográfica foram confirmadas as hipóteses de que a excelência
no desempenho ambiental favorece o atendimento a requisitos legais e à competitividade e de
que determinadas competências organizacionais, individuais e coletivas sustentam o
desempenho ambiental. A pesquisa de campo corroborou esta conclusão sob a ótica especifica
do caso estudado.
Com base na análise dos resultados obtidos, pode-se afirmar que a questão central
desta pesquisa foi respondida a partir da apresentação de quais competências sustentam a
melhoria do desempenho ambiental do refino e transporte de petróleo e derivados, segundo as
premissas metodológicas adotadas.
Para atender aos objetivos propostos, além da análise dos conceitos e fundamentos
teóricos, para se estabelecer as diretrizes pretendidas, foram identificadas, validadas e
priorizadas as competências pretendidas, estabelecendo-se quais são relativamente mais
importantes para o desempenho ambiental e para programas de educação ambiental.
A partir daí, utilizando análises estatísticas da percepção de especialistas, foi possível
validar a hipótese de que existem competências específicas que sustentam o desempenho
ambiental do segmento pesquisado.
A partir da análise da relação dos fundamentos teóricos inerentes ao desempenho
ambiental, com os dados obtidos na pesquisa de campo, tornou-se viável a análise da
importância relativa de cada competência identificada ao desempenho ambiental do refino e
transporte de petróleo e derivados.
Desta forma, utilizando-se o caso estudado como referência, foram estabelecidas
diretrizes para a identificação de competências com foco na melhoria do desempenho
ambiental.
De forma complementar, foram disponibilizados referenciais para o desenvolvimento
de programas de educação ambiental no segmento pesquisado, caracterizando o atendimento
integral aos objetivos geral e específicos da pesquisa.
78
Analisando-se o quadro de competências obtido frente aos seus processos de origem,
observa-se que, segundo a percepção dos gestores e especialistas da indústria pesquisada, as
competências que sustentam a melhoria do desempenho ambiental do refino e transporte estão
dispersas ao longo de diversos setores da organização e não concentradas na função ou setor
de gestão ambiental.
A partir daí, buscando-se detalhar o objetivo geral da pesquisa, com base no caso
estudado, pode-se concluir que é conveniente o estabelecimento de um grupo de trabalho,
envolvendo representantes de diversas áreas da organização ou segmento trabalhado, com a
finalidade de identificar as competências que sustentam o desempenho ambiental.
Neste grupo, destacam-se representantes da área de gestão ambiental e do RH,
coordenadores da iniciativa, da área responsável pela gestão de processos organizacionais
(base para a identificação das competências – caso esta base de processos mapeados não
exista, pode ser proposta a criação de uma ação para fazê-lo em conjunto com o mapeamento
das competências) e das demais áreas da organização.
Estes representantes técnicos podem ser indicados pela alta liderança das diversas
áreas da organização, considerando-se a experiência profissional, a qualificação e o notório
conhecimento dos processos em que atuam e do sistema ambiental no qual a organização está
inserida.
É importante, também, definir-se, previamente e com clareza, a base conceitual a ser
adotada a definição de “competência”, facilitando a compreensão dos especialistas no
momento da identificação. No caso estudado, utilizou-se como base o conceito híbrido
descrito por Mclagan (1997), em que a competência é um conjunto de atributos, como uma
coleção de conhecimentos, habilidades e atitudes e/ou tarefas, entregas e resultados.
Além da identificação das competências, foco deste trabalho, verificou-se, no caso
estudado, a realização das seguintes etapas subsequentes: diagnóstico (percepção do nível de
proficiência) das competências, priorização das competências para desenvolvimento,
planejamento de ações de desenvolvimento das competências e realização destas ações.
Especificamente, na etapa de identificação (mapeamento) das competências, pode ser
realizado seminário, contando com a participação dos representantes das áreas e especialistas
em conjunto, de forma que as competências possam ser analisadas de forma transversal.
Caso disponíveis, como insumo para a realização deste seminário e análise dos
especialistas, podem ser fornecidos relatórios descritivos de competências previamente
mapeadas, mapas ou padrões de processos, ementas e conteúdos programáticos de programas
de formação e educação continuada ligados a questão ambiental, bem como o balanço social
79
com as principais realizações e resultados da organização trabalhada nos campos econômico,
social e ambiental e referencial teórico relacionado a desempenho ambiental, se possível, no
segmento da empresa trabalhada.
A partir daí, para cada grupo de especialistas, pode ser adotada a seguinte sequência de
questões para a identificação das competências que suportam o desempenho ambiental:
• Quais são os processos e atividades relacionados à sua área?
• Quais destes possuem interface direta ou indireta com o desempenho ambiental da
organização?
• Que competências são necessárias para que cada um destes processos seja
desempenhado?
• Destas, quais são as competências mais importantes para o desempenho ambiental da
organização ou segmento trabalhado?
• Para responder a esta ultima pergunta, as competências podem ser agrupadas por nível,
estratégico, tático ou operacional.
O resultado deste mapeamento pode ser armazenado em um banco de dados ou
sistema informatizado, para facilitar a realização de etapas posteriores no desenvolvimento de
competências, e a posterior gestão das informações.
Observa-se também que, a correlação do nível percebido de importância das
competências com o nível de relevância e controle dos indicadores na organização estudada
deve, também, ser ressaltado. Pode-se inferir que quanto maior a relevância dada a um
indicador maior tende a ser a importância percebida da competência relacionada como, por
exemplo, nos casos das emissões atmosféricas e de efluentes hídricos observados no caso
estudado.
Considerando-se os resultados obtidos, torna-se factível o estabelecimento de uma
correlação entre a hierarquização da importância das competências e uma priorização para a
formação e o desenvolvimento de pessoal. Isto, portanto, pode ser uma base para a elaboração
de planos corporativos e individuais de desenvolvimento de competências.
Além disto, com este inventário, torna-se possível a definição de um escopo do que
pode e deve ser treinado para que o desempenho ambiental possa ser sustentado ou
melhorado. Com a hierarquização pode ser realizada a priorização do que deve ser treinado
primeiro e com maior investimento, e onde deverá estar a ênfase no acompanhamento e
controle das realizações.
80
Independentemente de ser direta ou indireta, a contribuição das competências
organizacionais para a melhoria e sustentação do desempenho ambiental, seja por meio da
sustentação dos sistemas de gestão ambiental ou por meio da sustentação direta do
desempenho, este trabalho reuniu evidências que indicam que é relevante o investimento na
pesquisa e aplicação de práticas de desenvolvimento de competências para a melhoria do
desempenho ambiental.
Desta forma, os profissionais de RH devem se preparar para desenvolver atividades
integradas e suportar as equipes de gestão ambiental, fortalecendo este novo campo de
pesquisa e de atuação.
Embora a pesquisa de campo tenha sido mais voltada para as competências científicas,
tecnológicas e organizacionais, ressaltou-se neste trabalho que, estas, dependem da aplicação
de competências comportamentais e atitudinais para que possam se desenvolver, sendo,
portanto, pré-requisitos para as demais. A decisão de não detalhar na pesquisa de campo estes
tipos de competências se deveu ao fato de estas estarem mais disseminadas e desenvolvidas
na literatura.
5.2 SUGESTOES DE NOVAS PESQUISAS
Sugere-se que sejam pesquisados em novos trabalhos métodos e soluções a serem
adotados para o desenvolvimento destas competências identificadas e de outras que sustentam
a melhoria do desempenho ambiental. Adicionalmente, sugere-se a pesquisa de métodos para
avaliação dos níveis de proficiência de uma organização ou de indivíduos nestas
competências, bem como para avaliação da correlação do desenvolvimento destas com os
resultados de indicadores ambientais ao decorrer do tempo.
81
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APÊNDICE
APÊNDICE A: EXEMPLO DE TELA DO QUESTIONÁRIO
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ANEXOS
ANEXO A - DEFINIÇÃO E CONTRIBUIÇÕES DAS PRÁTICAS DE RECURSOS
HUMANOS PARA O SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL
Práticas de gestão de recursos humanos
Definição Suporte ao sistema de gestão
ambiental
Recrutamento O objetivo desta atividade é localizar e
estimular os potenciais candidatos a aplicar-se para as vagas atuais ou futuras. Assim, o recrutamento pretende aumentar a quantidade e a diversidade de candidatos a uma certa vaga
As atividades de recrutamento, interno ou externo, mostram a preferência da empresa para os candidatos comprometidos com o meio ambiente
Seleção Enquanto o recrutamento visa aumentar a quantidade de candidatos, a seleção visa reduzir esta quantidade, escolhendo o candidato que melhor atende aos critérios da vaga disponível
Seleção de pessoas comprometidas e sensíveis à questão ambiental, com uma contribuição potencial para a gestão ambiental de uma empresa
Treinamento O treinamento pode ser entendido como o processo sistemático de orientar o comportamento dos trabalhadores para a consecução dos objetivos organizacionais
Formação ambiental de todos os empregados de qualquer empresa ou empresas terceirizadas, com ênfase sobre os aspectos ambientais de cada posto de trabalho
Avaliação de desempenho
A avaliação de desempenho é utilizada para analisar o desempenho dos funcionários relacionados com as suas incumbências, comparando metas e resultados
Avaliação e registro de desempenho ambiental dos trabalhadores ao longo de toda a sua carreira em uma empresa
Recompensa A política de premiar visa atrair, reter e motivar os melhores colaboradores, bem como incentivá-los a desenvolver os conhecimentos, habilidades e atitudes que apoiam a realização dos objetivos de uma empresa
Implementação de um sistema de recompensas financeiras e não-financeiras para os empregados com potencial diferenciado para contribuir com a gestão ambiental
Trabalho em equipe Equipe significa um pequeno grupo de pessoas com conhecimentos complementares que visam atingir metas e objetivos comuns
Agrupamento funcional e / ou equipes interdisciplinares, a fim de tratar e resolver os problemas ambientais e apresentar melhorias ambientais
Gestão da cultura organizacional
A cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um determinado grupo apresenta, descobre ou desenvolve em seu processo de aprendizagem para lidar com problemas de adaptação, quer externa ou integração interna
A questão ambiental é tratada como valor na cultura organizacional de uma empresa
Gestão da aprendizagem organizacional
A aprendizagem organizacional é o processo que compreende a aquisição, interpretação e distribuição da informação
Estímulo à aquisição, interpretação, a partilha de informações e ideias relacionadas com a gestão ambiental
Fonte: Jabbour e Santos (2008)
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ANEXO B - TEMAS DOS INDICADORES ESSENCIAIS E ADICIONAIS DA VERTENTE AMBIENTAL
Desempenho ambiental
Informações sobre a forma de gestão.
Materiais
Materiais usados por peso ou volume.
Percentual dos materiais usados provenientes de reciclagem.
Energia
Consumo de energia direta discriminado por fonte de energia primária.
Consumo de energia indireta discriminado por fonte primária.
Energia economizada devido a melhorias em conservação e eficiência.
Iniciativas para fornecer produtos e serviços com baixo consumo de energia, ou que usem energia gerada por recursos renováveis, e a redução na necessidade de energia resultante dessas iniciativas.
Iniciativas para reduzir o consumo de energia indireta e as reduções obtidas.
Água
Total de retirada de água por fonte.
Fontes hídricas significativamente afetadas por retirada de água.
Percentual e volume total de água reciclada e reutilizada.
Biodiversidade
Localização e tamanho da área possuída, arrendada ou administrada dentro de áreas protegidas, ou adjacentes a elas, e áreas de alto índice de biodiversidade fora das áreas protegidas.
Descrição de impactos significativos na biodiversidade de atividades, produtos e serviços em áreas protegidas e em áreas de alto índice de biodiversidade fora das áreas protegidas.
Habitats protegidos ou restaurados.
Estratégias, medidas em vigor e planos futuros para a gestão de impactos na biodiversidade.
Número de espécies na Lista Vermelha da IUCN e em listas nacionais de conservação com habitats em áreas afetadas por operações, discriminadas pelo nível de risco de extinção.
Emissões, Efluentes e Resíduos
Total de emissões diretas e indiretas de gases de efeito estufa, por peso.
Outras emissões indiretas relevantes de gases de efeito estufa, por peso.
Iniciativas para reduzir as emissões de gases de efeito estufa e as reduções obtidas.
Emissões de substâncias destruidoras da camada de ozônio, por peso.
NOx, SOx e outras emissões atmosféricas significativas, por tipo e peso.
Descarte total de água, por qualidade e destinação.
Peso total de resíduos, por tipo e método de disposição.
Número e volume total de derramamentos significativos.
Peso de resíduos transportados, importados, exportados ou tratados considerados perigosos nos termos da Convenção da Basileia - Anexos I, II, III e VIII, e percentual de carregamentos de resíduos transportados internacionalmente.
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Identificação, tamanho, status de proteção e índice de biodiversidade de corpos d’água e habitats relacionados significativamente afetados por descartes de água e drenagem realizados pela organização relatora.
Produtos e Serviços
Iniciativas para mitigar os impactos ambientais de produtos e serviços e a extensão da redução desses impactos.
Percentual de produtos e suas embalagens recuperados em relação ao total de produtos vendidos, por categoria de produto.
Conformidade
Valor monetário de multas significativas e número total de sanções não-monetárias resultantes da não-conformidade com leis e regulamentos ambientais.
Transporte
Impactos ambientais significativos do transporte de produtos e outros bens e materiais utilizados nas operações da organização, bem como do transporte de trabalhadores.
Geral
Total de investimentos e gastos em proteção ambiental, por tipo. Fonte: Adaptado pelo autor do Relatório de Sustentabilidade Petrobras (2009)
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ANEXO C - IMPACTOS AMBIENTAIS POTENCIAIS DA INDÚSTRIA QUÍMICA
Impactos Ambientais Potenciais
Medidas Atenuantes
1) Contaminação hídrica devido ao lançamento de efluentes, águas de lavagem, águas de resfriamento e lixiviação das áreas de depósitos de materiais ou rejeitos.
• Não deve ser lançada nenhuma água residuária, sem o tratamento necessário para sua depuração, nos rios ou em locais onde possa ocorrer infiltração.
• Os efluentes hídricos podem ser tratados por meio de: neutralização. evaporação, aeração, floculação, separação de óleos e graxas, absorção por carbono, osmose reversa, troca iônica, tratamento biológico etc. dependendo do tipo de carga contaminante que se quer remover.
• Para lançamento de efluentes líquidos nos corpos hídricos receptores, devem ser observados os padrões para emissão de efluentes constantes da resolução do CONAMA 020/86.
• Os depósitos de materiais que possam ser lixiviados através das águas de chuva devem ser cobertos e possuir sistema de drenagem, de forma a evitar a contaminação das águas pluviais.
• As áreas de armazenamento e manuseio de matérias-primas e produtos devem ser impermeabilizadas e contar com sistema de canaletas ou ralos coletores, de forma que os derrames eventuais sejam conduzidos ao tratamento, assim como as águas de lavagem destas áreas.
2) Emissões de partículas para a atmosfera, provenientes de todas as operações da planta.
• As emissões de partículas podem ser controladas pelo uso de equipamentos como ciclones, filtros de manga, precipitadores eletrostáticos e lavadores, entre outros.
• A emissão de poeira dos pátios e áreas externas, onde não haja contaminantes químicos, pode ser controlada através de pulverização de água.
3) Emissões gasosas de óxidos de enxofre e nitrogênio, amoníaco, névoas ácidas e compostos de flúor.
• O controle das emissões de gases pode ser feito pelo uso de lavadores de gases, ou absorção com carvão ativado, entre outras técnicas.
4) Liberação casual de solventes e materiais ácidos ou alcalinos, potencialmente perigosos.
• Manutenção preventiva de equipamentos e áreas de armazenamento, para se evitar fugas casuais.
• Instalação de diques e bacias de contenção ao redor ou a jusante dos tanques de armazenamento de produtos perigosos ou que possam apresentar riscos para o meio ambiente.
5) Contaminação do solo e/ou de águas superficiais ou subterrâneas pela disposição inadequada de resíduos sólidos resultantes dos processos da indústria química, nos quais se incluem também os lodos de tratamento de efluentes hídricos e gasosos e partículas sólidas dos coletores de poeira.
• Os resíduos sólidos que não possam ser recuperados e reaproveitados devem ser tratados adequadamente antes da disposição final.
• Para escolha do tratamento adequado, dever ser observada a classificação do resíduo, de acordo com a norma da ABNT – NBR 10004.
• De acordo com a natureza do resíduo, as possibilidades de tratamento incluem: incineração, disposição em aterro industrial controlado, inertização e solidificação química, encapsulamento, queima em fornos de produção de cimento etc.
• Não havendo possibilidade de tratamento na área da indústria, o resíduo pode ser tratado em outra planta que disponha de instalações adequadas para tratamento; neste caso, deve-se ter cuidado especial com o transporte.
• No caso de o resíduo não ser tratado imediatamente após a sua geração, deve-se prever, na área da indústria, locais adequados para seu armazenamento.
6) Alterações no trânsito local, decorrentes da circulação de caminhões de transporte de carga(inclusive cargas perigosas).
• Devem ser avaliadas as condições de acesso e sistema viário durante o estudo de viabilidade do empreendimento, selecionando-se as melhores rotas, de forma a reduzir os impactos e riscos de acidentes.
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Impactos Ambientais Potenciais
Medidas Atenuantes
7) Poluição sonora causada pelo uso de equipamentos e operações que geram ruídos elevados.
• Tratamento acústico por meio do enclausuramento de equipamentos ou de proteção acústica nas edificações onde estão instalados os equipamentos ruidosos e/ou nas unidades cujas operações gerem níveis de ruídos significativos.
Fonte: Banco do Nordeste, 1999 (In: Mariano, 2001)