dissertacao kavita hamza

Upload: ana-miguel

Post on 04-Feb-2018

236 views

Category:

Documents


0 download

TRANSCRIPT

  • 7/21/2019 Dissertacao Kavita Hamza

    1/169

    1

    UNIVERSIDADE DE SO PAULO

    FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO E CONTABILIDADE

    DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO

    PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO

    MARKETING DE RELACIONAMENTO E ESTRATGIA COMPETITIVA:

    UM ESTUDO EXPLORATRIO NO MERCADO EMPRESARIAL DE INSEMINAO

    ANIMAL

    Kavita Miadaira Hamza

    Orientador: Prof. Dr. Geraldo Luciano Toledo

    So Paulo

    2005

  • 7/21/2019 Dissertacao Kavita Hamza

    2/169

    2

    KAVITA MIADAIRA HAMZA

    MARKETING DE RELACIONAMENTO E ESTRATGIA COMPETITIVA:

    UM ESTUDO EXPLORATRIO NO MERCADO EMPRESARIAL DE

    INSEMINAO ANIMAL

    Dissertao de Mestrado apresentada ao

    Departamento de Administrao da

    Faculdade de Economia, Administrao e

    Contabilidade da Universidade de So

    Paulo como requisito para a obteno do

    ttulo de Mestre em Administrao.

    Orientador: Prof. Dr. Geraldo Luciano Toledo

    SO PAULO

    2005

  • 7/21/2019 Dissertacao Kavita Hamza

    3/169

    3

    DEDICATRIA

    Aos meus pais,

    Nair e Valiya Hamza

  • 7/21/2019 Dissertacao Kavita Hamza

    4/169

    4

    AGRADECIMENTOS

    desnecessrio dizer que uma obra no se faz unicamente a duas mos.

    Agradeo s pessoas que direta ou indiretamente contriburam para a realizao desta

    dissertao.

    Primeiramente minha famlia, pela compreenso nas horas difceis e nas ausncias;

    principalmente aos meus pais, que tornaram possvel esta conquista, pelo apoio incondicional

    a tudo que me proponho.

    Aos meus irmos Santosh, Sanjeev e Patrcia, por se interessarem genuinamente pelocaminho que decidi trilhar. minha sobrinha Luana por trazer luz e alegria aos meus dias.

    Ao Prof. Geraldo Luciano Toledo, orientador por quem tenho enorme estima, no

    apenas pelas valiosas orientaes no desenvolvimento desta dissertao, mas tambm pela

    confiana em mim depositada desde o tempo da graduao, pelo carinho e pelas orientaes

    neste incio de carreira acadmica, compartilhando comigo suas ricas experincias no

    desenvolvimento de artigos e na arte e tcnica do ensino superior.

    Ao Prof. Lino Nogueira Rodrigues Filho, pela co-orientao e abertura da pesquisa na

    IVP do Brasil, sem a qual no seria possvel o acesso aos dados que subsidiaram o estudo aqui

    exposto, bem como a seus funcionrios e clientes pela colaborao e partilha de suas

    experincias.

    Ao Richard e ao Helcio, pelo suporte e apoio durante o desenvolvimento da

    dissertao e pelo incentivo no prosseguimento da carreira acadmica; e tambm Angela,

    Cleusa e Mercedes, pelo apoio e ensino da arte de entrevistar pessoas.

    Agradeo aos amigos e colegas todos que compartilharam comigo a vida acadmica na

    graduao na FEA-USP, em especial a Carolina Cunha, Ronaldo Art e Tatiana Vegi, pelas

    palavras de incentivo e companheirismo.

  • 7/21/2019 Dissertacao Kavita Hamza

    5/169

    5

    Aos colegas e amigos da ps que comigo compartilharam os desafios deste trabalho; e em

    especial ao grupo que se reunia na casa do Martin para discutir os projetos de dissertao e

    por seus valiosos comentrios e sugestes.

    secretaria e coordenao do programa de ps-graduao em administrao, pelo prontoapoio e pacincia nas inmeras solicitaes.

    Ao colega e amigo Andres Rodrigues Veloso, por todo apoio neste incio de carreira

    acadmica e constante disponibilidade para discutir muitos dos temas fundamentais desta

    dissertao.

    A Renata Tarzia do Amaral, que sempre me incentivou a realizar meus sonhos, minha

    amiga sempre presente.

  • 7/21/2019 Dissertacao Kavita Hamza

    6/169

    6

    RESUMO

    O objetivo do presente estudo analisar a importncia do marketing de relacionamento

    para a estratgia competitiva de orientao para mercado, com foco em organizaes business

    to business.

    Para atingir tal objetivo, foram estudados aspectos do processo de formao estratgica

    nas empresas, assim como os aspectos das estratgias de crescimento e competitiva. Alinhado

    ao estudo das estratgias competitivas, foi estudada a teoria de orientao para mercado e a

    importncia do desenvolvimento do marketing de relacionamento em mercados altamente

    competitivos, para a obteno de desempenho superior de uma empresa em relao a seus

    concorrentes.

    Para complementar e enriquecer o estudo, foi realizada uma pesquisa de campo por meio

    de um estudo de caso no mercado empresarial de inseminao animal, com foco no mercado

    de bovinos. A empresa estudada foi a IVP do Brasil, empresa lder de mercado que detm

    90% de participao comercializando produtos para inseminao animal da IMV

    Technologies, multinacional francesa.

    A pesquisa de campo foi conduzida junto empresa e a um grupo de clientes. Os

    principais resultados indicam que a liderana da empresa se d em funo de seu alto

    desempenho no principal fator-chave de sucesso do mercado em que atua. A crescente

    concorrncia, tanto em quantidade quanto em valor ofertado, exige que a empresa desenvolva

    aes de intimidade com seus clientes, se desejar continuar na liderana deste mercado.

    Palavras-chave: Marketing de relacionamento, orientao para mercado, estratgia

    competitiva.

  • 7/21/2019 Dissertacao Kavita Hamza

    7/169

    7

    ABSTRACT

    The purpose of this study is to analyze the importance of relationship marketing for

    competitive strategy of market orientation, with focus on business to business organizations.

    To achieve this goal, some topics were investigated in detail, such as the strategic building

    process in companies and the growth and competitive strategies. Subsequent to the study of

    competitive strategy the market orientation theory was also studied as the importance of the

    development of relationship marketing in high competitive markets, to achieve superior

    performance.

    As a complementary study that enriches the investigations, a field research was conducted

    as a case study in the animal insemination business market, with focus on the cow market.The company studied was IVP of Brazil, leader in this market with 90% market share, trading

    animal insemination products from IMV Technologies, a French multinational company.

    The field research was conducted in collaboration with the company and involving a

    group of their customers. The main results point to the fact that the company leadership is a

    result of its high performance in the major key success factor of the market, under

    consideration. As the competition with quality grows more efficiently, the company must

    develop customer intimacy strategies, if it would like to keep its leadership in this market.

    Key-words: Relationship marketing, market orientation, competitive strategy.

  • 7/21/2019 Dissertacao Kavita Hamza

    8/169

    8

    SUMRIO

    1. INTRODUO ............................................................................................................................ 12

    1.1. OBJETO (TEMA).............................................................................................................. 13

    1.2. OBJETIVO ......................................................................................................................... 131.3. ESTRUTURA DA DISSERTAO ................................................................................ 14

    2. FUNDAMENTAO TERICA .............................................................................................. 16

    2.1. O PROCESSO DE FORMAO ESTRATGICA ...................................................... 17

    2.1.1. Planejamento Estratgico ............................................................................................. 21

    2.2. A HIERARQUIA DO PROCESSO ESTRATGICO.................................................... 24

    2.3. ESTRATGIA DE CRESCIMENTO.............................................................................. 25

    2.4. ESTRATGIA COMPETITIVA ..................................................................................... 28

    2.4.1. O Modelo de Porter ....................................................................................................... 28

    2.4.2. O Modelo de Day ........................................................................................................... 312.4.3. Disciplinas de Valor Treacy e Wiersema .................................................................. 34

    2.4.4. Competncias Essenciais Hamel e Prahalad ............................................................ 35

    2.4.5. Estratgia de Crescimento x Estratgia Competitiva................................................. 36

    2.5. ESTRATGIA DE MARKETING SEGMENTAO E POSICIONAMENTO... 37

    2.5.1. Segmentao de Mercado ............................................................................................. 38

    2.5.2. Posicionamento no Mercado......................................................................................... 41

    2.6. VALOR ............................................................................................................................... 42

    2.6.1. Valor do Cliente ............................................................................................................. 44

    2.7. ORIENTAO PARA O MERCADO ............................................................................ 46

    2.7.1. Conceitos de Orientao para Mercado ...................................................................... 48

    2.7.2. Vantagens da Orientao para Mercado..................................................................... 55

    2.7.3. Inteligncia Competitiva ............................................................................................... 56

    2.7.4. Marketing de Relacionamento...................................................................................... 58

    2.7.5. Formas de Relacionamento de Gummesson................................................................ 63

    2.7.6. Marketing de Relacionamento Modelo de Day ........................................................ 65

    2.7.7. Satisfao do Cliente ..................................................................................................... 66

    2.7.8. Expectativas do Cliente ................................................................................................. 702.7.9. Vantagens de um Programa de Satisfao de Clientes .............................................. 73

    2.8. MARKETING DE SERVIOS ........................................................................................ 77

    2.9. MARKETING INDUSTRIAL .......................................................................................... 82

    3. ASPECTOS METODOLGICOS DO ESTUDO E MTODO DA PESQUISA EMPRICA

    .........................................................................................................................................................87

    3.1. O MTODO DE PESQUISA............................................................................................ 88

  • 7/21/2019 Dissertacao Kavita Hamza

    9/169

    9

    3.1.1. Delineamentos de Pesquisa ........................................................................................... 88

    3.1.2. Pesquisas Exploratrias e Conclusivas ........................................................................ 89

    3.1.3. Estratgias de Pesquisa ................................................................................................. 91

    3.2. COLETA E TRATAMENTO DOS DADOS................................................................... 96

    3.2.1. Fonte de Dados............................................................................................................... 96

    3.2.2. Instrumento de Coleta de Dados ................................................................................ 100

    3.2.3. Anlise dos Dados ........................................................................................................ 101

    4. A EMPRESA E SEU AMBIENTE DE NEGCIOS .............................................................. 103

    4.1. VANTAGENS E DESVANTAGENS DA INSEMINAO ARTIFICIAL ............... 106

    4.2. IMV TECHNOLOGIES / IVP DO BRASIL ................................................................. 108

    5. ESTUDO DE CASO: IVP DO BRASIL MERCADO DE BOVINOS ................................ 109

    5.1. A IVP DO BRASIL .......................................................................................................... 110

    5.1.1. Produtos Comercializados .......................................................................................... 111

    5.1.2. Principais Concorrentes.............................................................................................. 1145.1.3. Relacionamento com o Mercado ................................................................................ 115

    5.1.4. Estudo das Necessidades e do Grau de Satisfao dos Clientes .............................. 116

    5.1.5. Orientao para Mercado........................................................................................... 117

    5.1.6. Quadro Resumo com os Principais Resultados......................................................... 119

    5.2. CENTRAIS DE INSEMINAO ARTIFICIAL ......................................................... 121

    5.2.1. Produtos Comercializados .......................................................................................... 122

    5.2.2. Grau de Satisfao dos Respondentes com os Fabricantes ...................................... 124

    5.2.3. Participantes do Processo de Compra ....................................................................... 126

    5.2.4. Fatores-Chave de Sucesso ........................................................................................... 130

    5.2.5. Aspectos Positivos e Negativos.................................................................................... 137

    5.2.6. Sugestes ....................................................................................................................... 140

    6. CONSIDERAES FINAIS .................................................................................................... 142

    6.1. LIMITAES DO ESTUDO E SUGESTES PARA ESTUDOS FUTUROS ......... 138

    7. BIBLIOGRAFIA UTILIZADA ................................................................................................ 147

    ANEXO 1 ........................................................................................................................................... 154

    PROTOCOLO DE PESQUISA DO ESTUDO DE CASO ............................................................ 154

    ANEXO 2 ........................................................................................................................................... 161ROTEIRO DE ENTREVISTA IVP DO BRASIL ....................................................................... 161

    ANEXO 3 ........................................................................................................................................... 165

    ROTEIRO DE ENTREVISTA COM CLIENTES......................................................................... 165

    ANEXO 4 ........................................................................................................................................... 162

    CPIA PARCIAL DO CATLOGO DE PRODUTOS DA IVP DO BRASIL........................... 162

  • 7/21/2019 Dissertacao Kavita Hamza

    10/169

    10

    NDICE DE ILUSTRAES

    Ilustrao 2.1 Planejamento estratgico convencional...........................................................................................22

    Ilustrao 2.2 Principal modelo de formao estratgica da Design School ............ ............. .............. ............. ..23

    Ilustrao 2.3 Os trs nveis do processo estratgico ............ ............. .............. ............ ............. .............. ............. ..25

    Ilustrao 2.4 Foras que dirigem a concorrncia na indstria ............. ............ .............. ............. ............ ..............29Ilustrao 2.5 Os Elementos da Vantagem Competitiva........................................................................................31

    Ilustrao 2.6 Estratgia como Padro Integrado de Opes ............. .............. ............ ............. .............. ............. ..32

    Ilustrao 2.7 Formao do Valor Percebido.........................................................................................................44

    Ilustrao 2.8 Tendncias a longo prazo ............ ............ .............. ............. ............ .............. ............. .............. ........45

    Ilustrao 2.9 Orientao para mercado.................................................................................................................52

    Ilustrao 2.10 Os Elementos de uma Orientao para o Mercado........................................................................54

    Ilustrao 2.11 A aptido para relacionamento com o mercado.............................................................................66

    Ilustrao 2.12 Formao das expectativas............................................................................................................69

    Ilustrao 2.13 Modelo Conceitual da Qualidade por Servios O Modelo da Anlise do Gap da Qualidade.....71

    Ilustrao 2.14 Criao de uma Estratgia de Relacionamento..............................................................................76

    Ilustrao 2.15 Evoluo % da participao dos setores Agricultura, Indstria e Servios no PIB brasileiro de

    1999 a 2003....................................................................................................................................................77

    Ilustrao 2.16 Evoluo % da participao dos setores Agricultura, Indstria e Servios no PIB da Amrica

    Latina e Caribe de 1999 a 2003......................................................................................................................78

    Ilustrao 2.17 Evoluo % da participao dos setores Agricultura, Indstria e Servios no PIB da Unio

    Europia de 1999 a 2003................................................................................................................................78

    Ilustrao 2.18 The continuumm of industrial buying situations. ............. ............ .............. ............. .............. ........84

    Ilustrao 2.19 Managing strategic buyer-seller partnerships................................................................................85

    Ilustrao 3.1 Tipos bsicos de projetos para os estudos de caso...........................................................................95 Ilustrao 4.1 Evoluo da inseminao artificial no Brasil ............ ............. .............. ............. ............ .............. ..106

    Ilustrao 5.1 Organograma da IVP do Brasil .............. ............. ............ .............. ............. ............ .............. .........110

    Ilustrao 5.2 Produtos que as centrais de IA utilizam e revendem.....................................................................123

    Ilustrao 5.3 Fabricantes conhecidos pelas centrais de IA pesquisadas ............. ............. .............. ............ .........124

    Ilustrao 5.4 Fabricantes de quem as centrais de IA compram e imagem percebida ............. ............ .............. ..125

    Ilustrao 5.5 Influncia das reas que participam do processo de compra de produtos para inseminao artificial

    .....................................................................................................................................................................127

    Ilustrao 5.6 Influncia das reas que participam do processo de compra de produtos para inseminao artificial

    Ponto de vista da rea tcnica ........... .............. ............. .............. ............ .............. ............. ............ ............128Ilustrao 5.7 Influncia das reas que participam do processo de compra de produtos para inseminao artificial

    Ponto de vista da rea comercial...............................................................................................................129

    Ilustrao 5.8 Influncia das reas que participam do processo de compra de produtos para inseminao artificial

    Ponto de vista dos respondentes que so responsveis pelas reas comercial e tcnica ao mesmo tempo130

    Ilustrao 5.9 Sugestes para que os fabricantes aprimorem o atendimento aos clientes....................................140

  • 7/21/2019 Dissertacao Kavita Hamza

    11/169

    11

    NDICE DE QUADROS

    Quadro 2.1 Componentes do Vetor de Crescimento .........................................................................................26

    Quadro 2.2 Disciplinas de valor ..........................................................................................................................34

    Quadro 2.3 Evoluo das Estratgias de Crescimento e Estratgias Competitivas das Empresas ...............37

    Quadro 2.4 Relao entre fatores condicionantes e as estratgias de segmentao .......................................40

    Quadro 2.5 Diferenas Ilustrativas em Valores e Normas ...............................................................................55

    Quadro 2.6 Temas Centrais nas Definies de Inteligncia Competitiva........................................................57

    Quadro 2.7 Comparativo entre Marketing Transacional e de Relacionamento.............................................59

    Quadro 2.8 Os 30 Rs do marketing de relacionamento ...................................................................................64

    Quadro 2.9 Expectativas de durao da venda .................................................................................................67

    Quadro 2.10 Coisas que afetam relacionamentos..............................................................................................68

    Quadro 2.11 Algumas implicaes do marketing strategy continuum ........................................................75

    Quadro 2.12 Compreendendo a Natureza dos Atos do Servio .......................................................................80

    Quadro 3.1 Situaes relevantes para diferentes estratgias de pesquisa .......................................................92

    Quadro 3.2 Tticas do estudo de caso para quatro testes de projeto ..............................................................94 Quadro 3.3 Seis fontes de evidncias: pontos fortes e pontos fracos................................................................99

    Quadro 4.1 Evoluo da inseminao artificial no Brasil...............................................................................105

    Quadro 2.12 Compreendendo a Natureza dos Atos do Servio .....................................................................113

    Quadro 5.1 Resumo dos principais resultados das entrevistas na IVP do Brasil .........................................120

    Quadro 5.2 Centrais de Inseminao Artificial contatadas para a pesquisa de campo ...............................122

    Quadro 5.3 Fatores-chave de sucesso e satisfao ponderada .......................................................................132

    Quadro 5.4 Fatores-chave de sucesso e satisfao ponderada Estado de Minas Gerais ...........................135

    Quadro 5.5 Fatores-chave de sucesso e satisfao ponderada Estado do Rio Grande do Sul ..................136

    Quadro 5.6 Fatores-chave de sucesso e satisfao ponderada Estado de So Paulo .................................136 Quadro 5.7 Principais aspectos positivos de cada fabricante .........................................................................137

    Quadro 5.8 Principais aspectos negativos de cada fabricante ........................................................................139

  • 7/21/2019 Dissertacao Kavita Hamza

    12/169

    12

    1. INTRODUO

    Durante as dcadas de 80 e 90, o acirramento da concorrncia entre as empresas dentro efora dos pases onde esto localizadas suas matrizes, fez com que as organizaes dessem um

    peso maior a seus departamentos de marketing, responsveis pelas aes relacionadas a

    identificao de segmentos para atuao e posicionamento; produtos e/ou servios, preos,

    canais de distribuio e promoo adequados a cada segmento de mercado; estudo da

    concorrncia e busca de maior competitividade, procurando oferecer valor superior a seus

    clientes. Dentro deste contexto, surgem os estudos de Kohli e Jaworski (1990), Narver e

    Slater (1990), Jaworski e Kohli (1993) e Kohli, Jaworski e Kumar (1993) sobre a importncia

    do departamento de marketing nas organizaes e a necessidade destas, neste ambientecompetitivo, serem orientadas para o mercado. Tais estudos, entre outros como os de Silveira

    (1998), Sobrinho e Toledo (2001) e Im e Workman (2004) sugerem uma correlao positiva

    entre a performance da empresa e seu grau de orientao para mercado, fortalecendo desta

    forma o papel estratgico de marketing na organizao. A orientao para mercado resulta, de

    acordo com os autores citados, em uma melhor performance para a organizao, em termos de

    rentabilidade.

    A estratgia de orientao para mercado possibilita empresa gerar maior valor no longoprazo, valor este que fortemente determinado, segundo Robert Blattberg e John Deighton

    (1996, apudRUST et al., 2000, p.16), pelo valor do relacionamento da empresa com seus

    clientes. As empresas que delineiam suas estratgias com foco apenas na conquista de clientes

    reduzem suas possibilidades de melhorar a rentabilidade, e conseqentemente sua

    competitividade. Assim, o marketing de relacionamento, um dos pilares da estratgia de

  • 7/21/2019 Dissertacao Kavita Hamza

    13/169

    13

    orientao para mercado, apresenta-se como condio imprescindvel para o sucesso de uma

    organizao no atual ambiente competitivo.

    A preocupao com a administrao do relacionamento da organizao com seus clientes

    um tema que ganhou importncia a partir da dcada de 1990, com a crescente importnciada orientao para mercado. Neste contexto, Levitt (1990b, p.122) destaca que a estratgia da

    empresa no tocante s vendas deve evoluir de simplesmente vender um produto uma nica

    vez para um cliente e sair em perseguio a outro consumidor (apenas conquistar um cliente),

    para uma situao de relacionamento contnuo (manter os clientes conquistados). Para que se

    consiga criar tal relacionamento, imprescindvel que a toda a organizao tenha esta

    preocupao, e no apenas os departamentos de marketing e vendas. Da a importncia da

    orientao para fora, para o mercado; e no para dentro, para vendas, produto ou produo.

    1.1.OBJETO (TEMA)

    Dentro deste contexto, o objeto foco da presente dissertao se deu no tema do marketing

    de relacionamento, um dos pilares da estratgia de orientao para mercado, defendida por

    Kohli e Jaworski (1990), Narver e Slater (1990) e Day (2001), entre outros autores, como a

    estratgia dominante para criar uma vantagem competitiva sustentvel em ambientes de

    concorrncia crescente.

    1.2.

    OBJETIVO

    O objetivo principal deste estudo analisar a importncia do marketing de

    relacionamento para a estratgia de orientao para mercado, com foco em

    organizaesbusiness to business, ou seja, organizaes cujos esforos de marketing se do

    prioritariamente nas relaes entre empresas.

    Como objetivo secundrio, foi realizado um estudo de caso em uma organizao com

    atuao business to business, a IVP do Brasil, de forma a verificar na pesquisa emprica a

    forma de relacionamento com os clientes de uma empresa lder de mercado, que possui cerca

  • 7/21/2019 Dissertacao Kavita Hamza

    14/169

    14

    de 90% de participao de mercado1; e verificar tambm a relao entre a performance da

    empresa ao longo do tempo, e a poltica de relacionamento que esta mantm com seus

    clientes.

    1.3.ESTRUTURA DA DISSERTAO

    O presente trabalho est estruturado em sete captulos. No primeiro captulo feita uma

    introduo e contextualizao da importncia do tema estudado, assim como apresentados o

    objeto e objetivo do estudo. Em seguida, no segundo captulo, apresentado o arcabouo

    terico necessrio ao estudo do marketing de relacionamento business to business, sendo

    estudados aspectos complementares ao tema, como estratgias de crescimento e competitiva,

    marketing estratgico, orientao para mercado, valor para a empresa e para o cliente,satisfao do cliente, marketing de servios e marketing industrial.

    No terceiro captulo so apresentados os aspectos metodolgicos da pesquisa emprica, a

    escolha do mtodo, do caso estudado e da coleta de dados. A pesquisa visa, neste contexto,

    proporcionar um procedimento racional e sistemtico com o objetivo de fornecer respostas a

    problemas formulados pelo pesquisador, por meio do uso de mtodos, tcnicas e outros

    procedimentos cientficos. (GIL, 1987, p.19).

    A definio do objetivo principal o primeiro passo para a realizao do estudo. Na

    presente dissertao, tal objetivo, apresentado no primeiro captulo, trata da anlise da

    importncia do marketing de relacionamento na orientao para mercado, dado que o foco no

    cliente um dos pilares da teoria apresentada por Kohli e Jaworski (1990), Narver e Slater

    (1990) e Day (2001). A fundamentao terica outra etapa fundamental no desenvolvimento

    de um trabalho cientfico, e em alguns casos tambm suficiente para o entendimento do

    objetivo proposto. Em outros casos, importante a realizao de uma pesquisa emprica para

    uma melhor compreenso do tema estudado. Por se tratar o marketing de relacionamento de

    um tema complexo, bastante atual e de importncia estratgica para as organizaes, optou-se

    pela realizao de pesquisa emprica, alm da fundamentao terica, com a finalidade de

    enriquecer o estudo e verificar a existncia de relaes presumidas na teoria.

    1Dado estimado pela prpria empresa.

  • 7/21/2019 Dissertacao Kavita Hamza

    15/169

    15

    No quarto captulo apresentado o ambiente de negcios da inseminao animal no Brasil

    e no mundo, assim como as caractersticas da empresa estudada. O captulo cinco apresenta as

    anlises do estudo de caso, das entrevistas realizadas com as unidades de anlise da IVP do

    Brasil e de seus clientes (quinze centrais de inseminao). No caso da IVP do Brasil, as

    unidades de anlise foram as atendentes comerciais, o gerente de vendas de produtos parainseminao em bovinos e o proprietrio da empresa. No caso dos clientes, as unidades de

    anlise foram o responsvel por compras e o responsvel pela especificao tcnica de

    produtos para inseminao animal.

    O captulo seis apresenta as consideraes finais, e no ltimo captulo so apresentadas as

    referncias bibliogrficas utilizadas neste estudo.

  • 7/21/2019 Dissertacao Kavita Hamza

    16/169

    16

    2. FUNDAMENTAO TERICA

    Neste captulo apresentada a fundamentao terica, onde primeiramente so levantadosaspectos referentes ao processo de formulao estratgica, com nfase nos seguintes

    conceitos: estratgia de crescimento, estratgia competitiva e marketing estratgico, sendo

    abordado tambm o conceito de valor em marketing. Em seguida apresentam-se os conceitos

    e histrico da orientao para o mercado, assim como o estudo do mercado (aqui tratado em

    termos do marketing de relacionamento e da satisfao do cliente) e da concorrncia (em

    termos da inteligncia competitiva).

    O marketing de relacionamento constitui um dos pilares da orientao para mercado,

    juntamente com a inteligncia competitiva e a integrao interdepartamental. O

    desenvolvimento do conceito de orientao para mercado deu-se em funo da crescente

    competitividade que as empresas vm enfrentando atualmente, contribuindo para que estas

    empresas possam gerar melhores estratgias competitivas, o que por sua vez contribui para

    que atinjam suas metas de crescimento.

    Desta forma, pode-se dizer que a empresa possui um objetivo de crescimento futuro, e

    vinculado a este objetivo formula-se ento uma estratgia de crescimento. Para que esta

    estratgia tenha sucesso, em funo da crescente competitiva do mercado, preciso que a

    empresa desenvolva tambm uma estratgia competitiva, de forma a obter uma performance

    melhor que seus concorrentes. Neste contexto aponta-se a importncia da orientao para

    mercado, com foco no cliente, na concorrncia e na integrao dos departamentos da

  • 7/21/2019 Dissertacao Kavita Hamza

    17/169

    17

    empresa, fazendo com que estes trs pilares ajudem a melhorar a performance da empresa

    frente concorrncia.

    2.1.

    O PROCESSO DE FORMAO ESTRATGICA

    O processo de formao estratgica tem sido abordado por diversos autores, destacando-se

    os trabalhos de Chandler (1962), Webster (1974), Henderson (1989), Ansoff (1990), Day

    (1990), Hax e Majluf (1991) e Mintzberg (1994). Tais autores buscaram conceituar o termo

    estratgia, sendo possvel notar uma evoluo. As definies so apresentadas a seguir e a

    evoluo e discusso sobre o processo de formao estratgica so apresentados em seguida.

    (...) determinao de objetivos organizacionais de longo prazo e adoo de aes a

    alocao de recursos necessrios para atingir tais objetivos2. (CHANDLER, 1962, p. 13).

    (...) estratgia um curso de ao planejado na busca de objetivos claros, com recursos

    limitados, ambiente em mudana e competio inteligente.3 (WEBSTER, 1974, P. 5).

    Estratgia uma busca deliberada por um plano de ao que ir desenvolver a vantagem

    competitiva de um negcio4. (HENDERSON, 1989, inHARVARD BUSINESS REVIEW,

    1991, p. 5).

    Estratgia um dos vrios conjuntos de regras de deciso para orientar o comportamento

    de uma organizao. (ANSOFF, 1990, p. 95).

    As estratgias so declaraes direcionais e no planos de ao detalhados passo a

    passo. (DAY, 1990, p. 18).

    (...) aes integradas na busca de vantagem competitiva. (DAY, 1990, p. 34).

    2(...) determination of the basic long-term goals and objectives of an enterprise, and the adoption of courses ofaction and the allocation of resources necessary for carrying out these goals.3 (...) strategy is a planned course of action in pursuit of clearly stated objectives in the face of limitedresources, a changing environment, and intelligent competition.4Strategy is a deliberate search for a plan of action that will develop a businesss competitive advantage.

  • 7/21/2019 Dissertacao Kavita Hamza

    18/169

    18

    Estratgia pode ser vista como um conceito multidimensional que envolve todas as

    atividades crticas da empresa, fornecendo um senso de unidade, direo, e propsito, assim

    como facilitando as mudanas necessrias induzidas pelo ambiente5. (HAX & MAJLUF,

    1991, p. 2).

    Estratgia um plano, ou algo equivalente uma direo, um guia ou curso de ao para

    o futuro, um caminho para ir daqui para ali, etc. (..) Estratgia tambm um padro, isto ,

    consistncia de comportamento ao longo do tempo6. (MINTZBERG, 1994, p.23).

    Estratgia o padro ou plano que integra as principais metas, polticas e seqncia de

    aes de uma organizao em um todo coerente. Uma estratgia bem formulada ajuda a

    ordenar e alocar os recursos de uma organizao para uma postura singular e vivel, com base

    em suas competncias e deficincias internas relativas, mudanas no ambiente antecipadas eprovidncias contingentes realizadas por oponentes inteligentes. (MINTZBERG; QUINN,

    2001, p.20).

    Chandler (1962), Ansoff (1990) e Day (1990) conceituam estratgia como a definio de

    um caminho que deve ser trilhado para se alcanar determinado objetivo. Ansoff (1990, p. 96)

    ressalta que o conceito de estratgia fugaz e abstrato, e que no produz qualquer ao

    produtiva concreta na organizao, sendo ainda um processo que consome dinheiro e tempo

    da empresa. Webster (1974) acrescenta que a definio de tal caminho deve levar em conta a

    limitao de recursos, o ambiente em constantes mudanas e os concorrentes.

    Hax e Majluf (1991) avanam um pouco mais, apresentando-o como um conceito que

    envolve todas as reas crticas da empresa, fornecendo uma direo como proposto pelos

    autores anteriores, mas tambm facilitando mudanas necessrias em funo do ambiente. Os

    autores (1991, p. 2) identificaram seis dimenses do conceito de estratgia. A primeira

    dimenso a estratgia como um padro coerente, unificado e integrado de decises. Desta

    forma, os autores colocam que a estratgia emerge dos passos dados pela empresa no passado,

    que podem definir o seu futuro. A segunda dimenso a estratgia como uma forma de

    5 Strategy can be seen as a multidimensional concept that embraces all of the critical activities of the firm,providing it with a sense of unity, direction, and purpose, as well as facilitating the necessary changes induced byits environment.6Strategy is a plan, or something equivalent a direction, a guide or course of action into the future, a path toget from here to there, etc. ( ...) Strategy is also a pattern, that is, consistency in behavior over time.

  • 7/21/2019 Dissertacao Kavita Hamza

    19/169

  • 7/21/2019 Dissertacao Kavita Hamza

    20/169

    20

    autor (1994, p.24), a definio do caminho a ser seguido a estratgia planejada, e o

    comportamento passado a estratgia realizada. de grande dificuldade para uma

    organizao realizar toda a estratgia que planejou ela precisaria ter uma excelente previso

    das mudanas ambientais e do comportamento dos consumidores, alm de ser inflexvel com

    seu planejamento. Portanto, em geral apenas parte do que planejado efetivamenterealizado. Esta parte da estratgia que realizada chamada por Mintzberg (1994, p.24) de

    estratgia deliberada. H ainda um terceiro tipo de estratgia destacada pelo autor (1994, p.

    25), que a estratgia emergente. Trata-se de um padro de comportamento no planejado

    formalmente, mas que possvel notar atravs de pequenas aes que a organizao realiza.

    Ao juntar estas pequenas aes, possvel notar um padro de comportamento e a estratgia

    emergente. A estratgia realizada portanto a soma das estratgias deliberadas com as

    estratgias emergentes.

    Hax e Majluf (1991, p. 9) destacam, em relao aos padres de comportamento passado

    de Mintzberg, que a formao estratgica deve contemplar um cuidadoso equilbrio entre o

    aprendizado passado e a construo de novos cursos de ao que levaro a organizao a uma

    futura posio, movimento este que em grande parte depende de sua conduta passada.

    Mintzberg (1994, p. 27) ressalta ainda que a estratgia tanto posio, conceito defendido

    por Porter, com a determinao de certos produtos a determinados mercados, quanto

    perspectiva, conceito defendido por Peter Drucker, que o conceito do negcio, a maneira da

    organizao fazer seu negcio.

    Mintzberg e Quinn (2001, p.20) apresentam um conceito bastante amplo e completo de

    estratgia, ao colocar que se trata de um plano com aes que ordenam os recursos da

    organizao com base em suas competncias, tendo em mente os concorrentes. Os autores

    (2001, p.26) complementam a definio com a apresentao dos cinco Ps da estratgia:

    A estratgia como plano: um curso de ao conscientemente engendrado, uma diretriz

    para lidar com uma determinada situao;

    A estratgia como pretexto: com a finalidade de enganar o concorrente;

    A estratgia como padro: consistncia no comportamento, pretendida ou no;

    A estratgia como posio: uma forma de localizar a empresa dentro de seus

    ambientes interno e externo;

  • 7/21/2019 Dissertacao Kavita Hamza

    21/169

    21

    A estratgia como perspectiva: a maneira dos estrategistas de verem o mundo. Tal

    definio sugere que a estratgia um conceito, estando apenas na cabea das pessoas

    interessadas.

    Ansoff (1990, p. 97) destaca que uma estratgia pode ser implcita, de conhecimentoapenas da alta direo, em ambientes estveis em termos competitivos e com mercados em

    expanso. Desta forma, possvel que a estratgia se altere gradativamente, pois a cultura

    organizacional poder se adaptar lentamente nova estratgia. No entanto, em ambientes

    mais competitivos, com mercados estveis em termos de crescimento, demanda-se uma

    estratgia explcita e sistemtica, que envolva no apenas a alta direo, mas tambm a outros

    elementos da organizao, como o departamento de marketing e de pesquisa e

    desenvolvimento, por darem importantes contribuies para a formulao da estratgia e por

    serem seus principais executores.

    A estratgia planejada e deliberada de Mintzberg (1994) pode ser relacionada estratgia

    explcita de Ansoff (1990), uma vez que feita de forma sistemtica e envolve no apenas a

    alta direo, mas tambm os executores da estratgia. Alm desta estratgia, h tambm a

    estratgia emergente, que cresce a partir de pequenas idias / iniciativas. Este tipo de

    estratgia permite que qualquer indivduo na organizao, a qualquer momento, contribua

    para a estratgia realizada.

    2.1.1.

    Planejamento Estratgico

    De acordo com Ansoff (1990, p.98 e 99) o planejamento estratgico se torna essencial

    quando a organizao enfrenta mudanas rpidas e descontnuas em seu ambiente (mercados

    em que atua, tecnologias existentes e potenciais e concorrentes que enfrenta). Outra situao

    de necessidade de um planejamento estratgico ocorre quando os objetivos de uma

    organizao se modificam radicalmente em funo de novas exigncias da sociedade.

    Algumas dificuldades encontradas no processo de implementao do planejamento

    estratgico so destacadas por Ansoff (1990, p. 99 e 100). A primeira delas o sistema

    poltico, dada a ameaa que a estratgica impe corrente estrutura de poder. Outras

    dificuldades encontradas so os conflitos despertados entre as operaes existentes e as

  • 7/21/2019 Dissertacao Kavita Hamza

    22/169

    22

    atividades inovadoras, a falta de informaes sobre o ambiente e a carncia de competncias

    gerenciais para formular e implementar estratgias.

    Mintzberg (1994, p.26), assim como Ansoff (1990), destaca que a proximidade daqueles

    que formulam a estratgia com aqueles que as executam pode ajudar a reduzir algumas

    dificuldades em sua implementao. Os autores (1994; 1990) destacam ainda que aparticipao dos executores no processo de planejamento estratgica tambm benfica para

    sua futura implementao.

    Um modelo convencional do processo de formao estratgica apresentado por

    Mintzberg (1994, p. 82) na Ilustrao 2.1. O autor (1994) critica os modelos de planejamento

    estratgico de diversos outros autores (p.e. Ansoff e Steiner), pois ressalta que tais modelos

    apresentam etapas de implementao da estratgia, mas no de sua formao. Na Ilustrao

    2.1, as estratgias derivam dos objetivos da organizao, mas no mostrado como se d seuprocesso de formao. Como pode ser visto tambm na Ilustrao 2.2, o processo de criao

    das estratgias fica dentro de uma caixa preta.

    Ilustrao 2.1 Planejamento estratgico convencional

    Fonte: MINTZBERG, H. The rise and fall of strategic planning. UK: Prentice Hall, 1994, p. 82.

    Objetivos

    Estrat ias

    Pro ramas

    Aes

    Budgets

    Formula o

    Implementao

  • 7/21/2019 Dissertacao Kavita Hamza

    23/169

    23

    Ilustrao 2.2 Principal modelo de formao estratgica da Design SchoolFonte: MINTZBERG, H. The rise and fall of strategic planning. UK: Prentice Hall, 1994, p. 37.

    Mintzberg (1994, p. 151) apresenta o comentrio de Michael Carpenter, diretor de

    planejamento da General Electric, de 1985, sobre a diferena entre planejamento e estratgia,

    reforando a crtica da falta de literatura sobre o processo de formao estratgica.

    Eu fao uma distino entre planejamento e estratgia so duas coisas diferentes.

    Estratgia significa pensar atravs das bases das vantagens competitivas da empresa

    a maneira como a economia funciona; o que os concorrentes esto fazendo; como

    conseguir a maior taxa de rentabilidade e a maior margem da indstria.

    Planejamento, por outro lado, foca em como fazer a estratgia funcionar

    aumentando a capacidade ou incrementando a fora de vendas. (...) Se voc pensar

    sobre a estratgia da forma como a defini, a estratgia uma forma de pensar, um

    processo conceitual. uma forma de pensar mais elaborada, e no uma forma de

    fazer mais elaborada8. (ALLIO, 1985, apudMINTZBERG, 1994, p. 152).

    8I make a distinction between planning and strategy theyre two different things. Strategy means thinkingthrough a companys basis of competitive advantage the way the economics works; where the competitors aregoing; how to nail the other guy and end up with the highest rate of return and the highest gross in the industry.Planning, on the other hand, focuses on making the strategy work adding capacity, for instance, or increasing

    Ambiente externo Ambiente interno

    Ameaas e

    Oportunidades

    Pontos Fortes e

    Pontos Fracos

    Fatores Chave deSucesso

    CompetnciasDistintas

    Criao da Estratgia

    Avaliao e Escolhada Estratgia

    Implementao daEstratgia

    ResponsabilidadeSocial

    Valores daEmpresa

  • 7/21/2019 Dissertacao Kavita Hamza

    24/169

    24

    Segundo o autor (1994, p. 321), o planejamento estratgico, como apresentado na

    literatura, difere do processo de formao estratgica proposto pelo autor, que ressalta a

    importncia de uma anlise soft para tal processo, onde mais importante saber fazer as

    perguntas certas, do que ter as respostas precisamente corretas. Uma anlise soft no sepreocupa com a otimizao e aceita a ausncia de objetivos claramente definidos (ao contrrio

    do modelo convencional de planejamento estratgico apresentado na Ilustrao 2.1). Cada

    ponto da anlise tratado como um desafio nico e criativo. O autor (1994, p. 329) aponta

    ainda a importncia do uso de processos analticos e intuitivos na formao da estratgia.

    Desta forma, a estratgia formulada deve em seguida ser codificada de maneira a ser mais

    bem compreendida pelas outras pessoas na organizao, elaborada em sub-estratgias,

    programas e aes e depois deve-se converter tais sub-estratgias, programas e aes em

    budgetse objetivos.

    2.2.A HIERARQUIA DO PROCESSO ESTRATGICO

    As estratgias desenvolvidas pelas organizaes esto, em geral, alinhadas a seus

    objetivos de crescimento. Hax e Majluf (1991, p. 15) apresentam os trs nveis hierrquicos

    do planejamento estratgico: corporativo, das unidades de negcio e dos nveis funcionais. No

    nvel corporativo, esto as decises que envolvem a corporao como um todo, sendo que os

    autores defendem que tais decises no podem ser descentralizadas sob o risco de sub-

    otimizao de recursos. No nvel das unidades de negcio devem ser tomadas decises que

    assegurem a longevidade das vantagens competitivas, atravs de aes estratgicas alinhadas

    aos direcionamentos da corporao. Por fim, no ltimo nvel as estratgias funcionais devem

    consolidar as demandas das estratgias das unidades de negcio, assim como desenvolver as

    competncias nicas da organizao.

    Assim, a corporao define, em um nvel hierrquico superior, sua estratgia de

    crescimento geral, visando os principais pblicos-alvo, que so seus proprietrios e/ou

    acionistas. Se a organizao conseguir atingir os nveis de crescimento e rentabilidade

    desejados pelos acionistas, ter a preferncia destes no momento de seus investimentos.

    the sales force. (...) If you think about strategy the way Ive defined it, strategy is a thought process, a conceptualprocess. Its a thinking harder, not trying harder, process.

  • 7/21/2019 Dissertacao Kavita Hamza

    25/169

    25

    No segundo nvel, o das unidades de negcio, so desenvolvidas estratgias competitivas

    que visem atingir os nveis de crescimento e rentabilidade desejados pela corporao. Tais

    estratgias competitivas devem estar, portanto, alinhadas s estratgias de crescimento, mas

    possuem pblicos-alvo diferentes, pois visam criar e entregar valor superior aos seus clientes.

    Seu foco, portanto, o concorrente. No terceiro nvel da hierarquia esto os departamentosfuncionais de cada unidade de negcio, onde so desenvolvidas aes para atingir as

    estratgias competitivas. A Ilustrao 2.3 a seguir ilustra os trs nveis hierrquicos do

    processo estratgico das organizaes.

    Ilustrao 2.3 Os trs nveis do processo estratgicoFonte: Adaptado de KOTLER, Philip. Administrao de marketing: anlise, planejamento, implementao econtrole. So Paulo: Atlas, 1998, p. 73.

    A seguir so detalhadas as estratgias de crescimento, competitiva e de marketing,

    conforme a hierarquia exposta anteriormente.

    2.3.

    ESTRATGIA DE CRESCIMENTO

    O crescimento est entre os principais objetivos das organizaes, e um processo natural

    em seu desenvolvimento. De acordo com Rubal e Toledo (2003), o objeto da estratgia de

    crescimento da corporao a criao de valor da empresa para o proprietrio ou acionista, e

    seu objetivo a entrega deste valor para este proprietrio ou acionista.

    Chandler (1962, p. 24), destacou duas etapas importantes nas mudanas do processo

    estratgico de crescimento das organizaes. A primeira delas se deu nas duas ltimas

    dcadas do sculo XIX, quando empresas dos setores de ao, embalagens, eletricidade e

    implementos agrcolas iniciaram um movimento de criao estruturas departamentais para

    CORPORA O

    UNIDADES DE NEG CIO

    DEPARTAMENTOS

  • 7/21/2019 Dissertacao Kavita Hamza

    26/169

    26

    gerenciar diferentes campos de atuao (marketing, manufatura, compras, finanas) e a

    estruturao de um escritrio central, para administrar a organizao como um todo. Essa

    mudana levou a uma padronizao dos processos e da compra de matrias-primas,

    possibilitando uma economia de escala e conseqente reduo de custos. Algumas empresas

    iniciaram ainda outro movimento, de integrao vertical, como uma estratgia de crescimento.No entanto, na segunda dcada do sculo XX era possvel notar a dificuldade que as

    organizaes enfrentavam para gerenciar as enormes estruturas de produo.

    Apesar de tais dificuldades, na dcada de 1960, segundo Chandler (1962, p. 42), muitas

    empresas ainda funcionavam com a antiga estrutura centralizada e departamentalizada por

    funo. Nestas empresas, o crescimento se deu por meio da oferta dos mesmos produtos para

    uma populao em crescimento; em outros casos, se deu por meio da busca por novos

    mercados para seus produtos, dentro e fora do pas; ou ainda por meio da oferta de novosprodutos para uma nova gama de consumidores. As organizaes mais afetadas por novos

    mercados e novas tecnologias buscaram atuar em mercados internacionais ou procuraram a

    diversificao, sendo esta ltima a estratgia responsvel por um novo tipo de estruturao, a

    descentralizada.

    Ansoff (1977, p.91) posteriormente organizou estas idias props o vetor de crescimento

    como uma ferramenta para facilitar a identificao do direcionamento do crescimento de uma

    organizao em relao configurao atual de sua atuao em termos de produto e mercado.

    Tal ferramenta baseia-se na anlise do conjunto de produtos e mercados, ilustrado na matriz

    do Quadro 2.1 a seguir.

    Quadro 2.1 Componentes do Vetor de CrescimentoProduto

    MissoATUAL NOVO

    ATUALPenetrao no mercado Desenvolvimento de

    produtos

    NOVADesenvolvimento demercados

    Diversificao

    Fonte: ANSOFF, Igor. Estratgia Empresarial. So Paulo: McGraw-hill do Brasil, 1977, p.92.

    No primeiro quadrante, penetrao de mercado, a empresa pode crescer com a ampliao

    de sua participao nos mercados em que j atua, com os produtos ou servios com os quais j

  • 7/21/2019 Dissertacao Kavita Hamza

    27/169

    27

    trabalha. O segundo quadrante, de desenvolvimento de mercados, indica a possibilidade de

    crescimento por meio da atuao em mercados onde a empresa ainda no atua, com os

    produtos ou servios j comercializados pela empresa. O terceiro quadrante, de

    desenvolvimento de produtos, indica a possibilidade de ampliao da participao no mercado

    em que a empresa j atua, com a oferta de novos produtos ou servios. O quarto quadrantetrata da diversificao, por meio da oferta de novos produtos ou servios a novos mercados.

    O conceito de elo comum explorado por Ansoff (1977, p.90) trata da sinergia e

    similaridade entre os diferentes segmentos de atuao da organizao. O elo comum uma

    relao entre combinaes presentes e futuras de produtos e mercados que habilitariam

    pessoas de fora a perceber para onde a empresa est indo, e prpria administrao dar

    orientao empresa. (ANSOFF, 1990, p. 94). Quanto maior a sinergia, mais forte o elo.

    No caso do vetor de crescimento, o elo comum fica mais tnue conforme a empresa se movedo primeiro ao quarto quadrante.

    Ansoff (1990, p.94 e 95) questiona at que ponto este elo comum deve ser forte ou tnue e

    conclui que necessrio um equilbrio que, de um lado, fornea uma orientao especfica

    organizao, mas que por outro lado no lhe restrinja o espao para crescer. Neste contexto, a

    contribuio o vetor de crescimento, incrementado em 1990 pelo prprio autor com a

    introduo de uma terceira vertente, a dimenso geogrfica, tambm atual ou nova.

    Posteriormente, Day (1990, p.316) utilizou o mesmo conceito de vetor de crescimento de

    Ansoff (1977) ao expor que o crescimento est atrelado ao desenvolvimento de novos

    produtos, ao investimento em novas tecnologias e entrada em novos mercados. Segundo o

    autor (1990, p.316) h cinco fatores chave de sucesso que determinam que a empresa deve

    buscar sempre seu crescimento:

    A empresa permanece muito prxima ao seu mercado e especificamente dos maiores

    usurios, para se manter focalizada na entrega de valor superior aos clientes.

    Existe uma clara direo estratgica, que especifica onde a empresa ir buscar

    oportunidades, o crescimento total esperado e como ele ser alcanado.

    A empresa fica na sua, evitando as possibilidades de crescimento que no possam

    explorar, de maneira til, suas competncias distintivas.

  • 7/21/2019 Dissertacao Kavita Hamza

    28/169

    28

    Existe um senso dominante de urgncia no processo de desenvolvimento. As empresas

    vitoriosas sabem que precisam derrotar seus concorrentes no mercado.

    A organizao cultiva novos produtos e empreendimentos, apoiando lderes

    comprometidos com recursos e com a criao de um clima que encoraja a aceitao de

    riscos.

    2.4.ESTRATGIA COMPETITIVA

    De acordo com Day (1990, p. 318), independente da direo em que a organizao decida

    seguir para crescer, ela deve buscar sempre entregar valor superior aos seus clientes, se

    desejar ter sucesso.

    A estratgia competitiva visa obter, para a organizao, uma posio competitiva superior de seus concorrentes. Ela uma combinao dos fins (metas) que a empresa busca e dos

    meios (polticas) pelos quais ela est buscando chegar l (PORTER, 1986, p. 17). A estratgia

    competitiva composta de aes ofensivas ou defensivas para que uma empresa possa

    competir em uma indstria.

    Toda empresa, seja ela micro, pequena, mdia ou de grande porte; local, nacional ou

    multinacional, que compete em determinado mercado possui uma estratgia competitiva

    formal ou mesmo informalmente. A estratgia competitiva de uma empresa pode advir de um

    planejamento da alta direo, com diretrizes e aes claras; ou pode ainda ser proveniente de

    aes isoladas de cada departamento da empresa que, somadas, podem no resultar na melhor

    estratgia competitiva para a corporao.

    2.4.1. O Modelo de Porter

    Em meados da dcada de 1980, Porter (1986) destacava a importncia dada pelas

    empresas ao planejamento estratgico competitivo explcito, de forma que as diretrizes e

    aes dos departamentos funcionais fossem coordenadas e dirigidas visando um conjunto

    comum de metas. Da deveria ento resultar a melhor estratgia competitiva para a empresa.

    Outro autor que enfatiza a importncia de uma estratgia competitiva formal que d um

    direcionamento comum a todas as reas funcionais da organizao George Day, ressaltando

  • 7/21/2019 Dissertacao Kavita Hamza

    29/169

    29

    que as estratgias so declaraes direcionais e no planos de ao detalhados passo a passo

    (DAY, 1990, p.18).

    No entanto, as teorias e tcnicas desenvolvidas at ento limitavam sua abrangncia no

    nvel da corporao, considerando as aes integradas do conjunto de departamentos, mas no indstria como um todo.

    Dentro deste contexto, Porter (1986) sugere uma nova tcnica para anlise de uma

    indstria toda, atualmente conhecida como o modelo das cinco foras competitivas bsicas:

    rivalidade entre as empresas existentes, poder de negociao dos fornecedores, poder de

    negociao dos compradores, ameaa de novos entrantes e ameaa de produtos ou servios

    substitutos, ilustrado na Ilustrao 2.4. Segundo Porter (1986), a estratgia competitiva deve

    relacionar a empresa a seu meio ambiente, em especial indstria em que ela compete. Deacordo com o autor, a meta da estratgia competitiva encontrar uma posio em que a

    organizao possa melhor se defender contra tais foras ou ainda influenci-las a seu favor.

    Ilustrao 2.4 Foras que dirigem a concorrncia na indstriaFonte: PORTER, Michael E. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia .Rio de Janeiro: Campus, 1986, p. 23.

    Ameaa de produtosou serviossubstitutos

    Poder de negociaodos compradores

    Poder de negociaodos fornecedores

    Ameaa de novosentrantes

    ENTRANTESPOTENCIAIS

    SUBSTITUTOS

    FORNECEDORES COMPRADORES

    CONCORRENTESNA INDSTRIA

    Rivalidade entre asempresas existentes

  • 7/21/2019 Dissertacao Kavita Hamza

    30/169

    30

    Para lidar com as cinco foras competitivas bsicas e obter desempenho acima da mdia

    do mercado no longo prazo, Porter (1990) destaca que a empresa deve desenvolver uma

    vantagem competitiva sustentvel, que fornea organizao uma participao dominante no

    mercado e uma lucratividade acima da mdia. A empresa pode ento conseguir uma vantagem

    competitiva sustentvel optando por uma entre as trs estratgias competitivas genricassugeridas por Porter (1986):

    Liderana no custo total: a estratgia obter um custo baixo em relao aos

    concorrentes, atravs de um escopo amplo, atendendo a muitos segmentos de

    mercado. Porter (1986) ressalta que a qualidade, a assistncia e outras reas no

    podem ser ignoradas, pois se o produto no for considerado comparvel ou aceitvel

    pelos consumidores, ento a empresa ser forada a reduzir muito seu preo, no

    obtendo portanto retornos mais altos que seus concorrentes. Se isso acontecer, avantagem deixar de ser sustentvel no longo prazo.

    Diferenciao: a segunda estratgia consiste em diferenciar o produto ou servio

    atravs de um ou mais atributos que muitos consumidores valorizam, posicionando-se

    como a empresa que satisfaz aquela necessidade singular. Desta forma, a empresa

    pode cobrar um preo-prmio pelo produto ou servio ofertado. Porter (1990) destaca

    que o preo-prmio cobrado deve ser superior aos custos extras em que a empresa

    incorre para oferecer a diferenciao.

    Enfoque: a ltima estratgia baseada na escolha de um de determinado segmento de

    mercado (segmento de linha de produtos, mercado geogrfico entre outros) e adaptar a

    estratgia para atend-lo. A estratgia repousa na premissa de que a empresa capaz

    de atender seu alvo estratgico estreito mais efetiva ou eficientemente do que os

    concorrentes que esto competindo de forma mais ampla (PORTER, 1986, p.52).

    Assim, a empresa pode aproveitar a subotimizao dos concorrentes, seja em termos

    de um desempenho inferior na satisfao das necessidades de determinado segmento

    de mercado, seja em termos de um desempenho superior, quando a empresa arca com

    custos mais altos que os necessrios para atender quele segmento.

  • 7/21/2019 Dissertacao Kavita Hamza

    31/169

    31

    2.4.2.

    O Modelo de Day

    Day (1990, p.144) destaca os elementos que compem a vantagem competitiva de uma

    organizao, ilustrados na Ilustrao 2.5 a seguir, e ressalta que sua sustentabilidade depende

    das barreiras imitao e dos esforos despendidos pelos concorrentes para imit-las ouultrapass-las. Como as barreiras imitao so constantemente quebradas, a sustentao da

    vantagem competitiva deve ser um processo repetitivo de longo prazo, passando por vezes

    criao de novas vantagens competitivas.

    Ilustrao 2.5 Os Elementos da Vantagem CompetitivaFonte: DAY, George S. Estratgia voltada para o mercado Market Driven Strategy: Processos para acriao de valor dirigidos ao cliente. Rio de Janeiro: Record, 1990, p. 144.

    As fontes de vantagem podem advir de recursos superiores concorrncia que a

    organizao detm. Tais recursos podem ser uma cobertura de distribuio, o nmero de

    pessoas envolvidas com as reas de assistncia tcnica e vendas, escala das instalaes eutilizao eficiente da capacidade, investimento total em sistemas de informao,

    investimentos em promoo dos produtos ou servios, capacidade financeira e custo de

    capital, custo de matrias-primas e insumos, e tambm a marca um recurso. As fontes de

    vantagem tambm advm de habilidades superiores, que so as competncias da organizao

    aquilo que a empresa sabe fazer melhor que todos os concorrentes. E por fim os controles

    Objetivos decrescimento e de

    lucro

    Fatores chave desucesso = fontes dealta alavancagem

    Investir para Sustentar as

    Vantagens

    POSIES DEVANTAGEM- valor superior para ocliente- menores custosrelativos

    FONTES DEVANTAGEM- habilidades superiores- recursos superiores- controles superiores

    RESULTADOS DODESEMPENHO- satisfao- lealdade- participao demercado- lucratividade

  • 7/21/2019 Dissertacao Kavita Hamza

    32/169

    32

    superiores, ou sistemas de informao gerenciais, tambm so fontes de vantagem, pois

    expem aos gestores o estado corrente do negcio e como os recursos esto sendo utilizados

    para gerar desempenho superior.

    A posio de vantagem, segundo Day (1990, p.148), obtida oferecendo ao consumidorvalor superior ou menores custos. Tal abordagem semelhante proposta por Porter (1986),

    de liderana total em custos ou diferenciao. Por fim, o resultado do desempenho pode ser

    medido por indicadores mais conhecidos, como participao de mercado e lucratividade; ou

    ainda utilizar outros indicadores, como satisfao do cliente e lealdade.

    Em seus estudos Day (1990, p.18) enfatiza que a estratgia competitiva composta por

    quatro opes altamente interdependentes, conforme ilustrado na Ilustrao 2.6 e detalhado a

    seguir.

    Ilustrao 2.6 Estratgia como Padro Integrado de OpesFonte: DAY, George S. Estratgia voltada para o mercado Market Driven Strategy: Processos para acriao de valor dirigidos ao cliente. Rio de Janeiro: Record, 1990, p. 18.

    Tema dePosicionamento

    Definiodo Negcio

    ARENA VANTA-GEM

    ACESSO ATIVI-DADES

    MercadosAtendidos

    Segmentos-Alvo

    nfaseGenrica daEstratgia

    ConcorrentesAlvo

    Programase Projetos

    Propriedadee Controledos Canais

    Variedadede Canais

    Mix deComunicao

    EscalaAdequada

    Alianas

    Escopo

  • 7/21/2019 Dissertacao Kavita Hamza

    33/169

    33

    Arena: compreende os mercados e segmentos de clientes que a empresa pretende

    atender.

    Vantagem: compreende o posicionamento adotado pela empresa, buscando

    superioridade competitiva.

    Acesso: compreende os canais de comunicao e distribuio utilizados para atingir omercado.

    Atividades: compreende a escala e o escopo das atividades que sero desempenhadas

    para converter os insumos em produtos aos quais os clientes daro valor.

    Day (1990, p.19) tambm aponta uma quinta opo, que trata da adaptao e renovao da

    estratgia face s ameaas e oportunidades do mercado. De acordo com o autor, as empresas

    precisam estar constantemente alertas a novas oportunidades em mercados onde suas

    competncias podem ser mais bem utilizadas, e devem identificar estas oportunidades antesque outro concorrente o faa. No entanto, a opo de aproveitar determinada oportunidade

    deve ser especificada pela estratgia de crescimento da corporao.

    Outra forma de busca de uma posio competitiva superior, bastante utilizada pelas

    empresas nas dcadas de 80 e 90 a questo da melhoria da qualidade de produtos e servios.

    De acordo com Rubal e Toledo (2003), tal estratgia teve reflexos importantes para as

    organizaes no curto prazo (crescimento dos lucros com preos mais elevados) e no longo

    prazo (expanso do mercado e aumento da participao), notadamente uma gerando uma

    vantagem competitiva sustentvel. Segundo os autores (2003), tal qualidade superior ou ainda

    qualquer outro valor percebido pelo consumidor podem permitir organizao:

    A cobrana de um preo mais alto pela qualidade superior, obtendo assim um lucro

    lquido maior;

    A cobrana de um preo mais elevado, investindo o excedente em pesquisa e

    desenvolvimento e em novos produtos, buscando sempre aprimorar a qualidade dos

    produtos ou servios e sustentando desta forma esta vantagem competitiva;

    Oferecer um valor superior ao cliente, cobrando o mesmo preo que os concorrentes,

    mas para um produto ou servio com valor superior.

    Porter (1986), tratou da competio no nvel da indstria, a partir de seus processos

    produtivos. Um destaque desta poca apresentado por Rubal e Toledo (2003), em termos da

  • 7/21/2019 Dissertacao Kavita Hamza

    34/169

    34

    importncia da melhoria da qualidade como fonte de vantagem competitiva. Day (1990) vai

    ainda alm e destaca que a vantagem tambm advm das habilidades superiores da

    organizao.

    2.4.3.

    Disciplinas de Valor Treacy e Wiersema

    Treacy e Wiersema (1995, apud Stevens et al., 2001, p.22) denominam a orientao

    estratgica de uma organizao de disciplina de valor, que define o valor que ela pode

    fornecer ao mercado selecionado. Os autores apontam trs disciplinas de valor, quais sejam:

    (1) excelncia operacional; (2) liderana do melhor produto; e (3) intimidade com o cliente. A

    empresa deve, desta forma, selecionar uma disciplina e basear sua estratgia na escolha feita.

    No Quadro 2.2 a seguir so apresentadas as caractersticas de cada disciplina.

    Quadro 2.2 Disciplinas de valorDisciplina

    Excelncia operacional Liderana do melhorproduto

    Intimidade com ocliente

    Essncia da empresafocada nos processosorganizacionaisque...

    agilizam o sistema dedistribuio eproporcionam serviossem reclamaes dosclientes

    nutrem idias,traduzem-nas em novosprodutos e oscomercializamcompetentemente

    oferecem solues eajudam os clientes aconduzirem seusnegcios

    Estrutura que... possui autoridade centralforte e nvel relevante deempowerment/concessode poder ao empregado

    age de forma orgnica,ousada, inconstante,com o fim especfico deinovar

    leva o poder para juntodo contato com ocliente

    Sistemas de gestoque...

    mantm procedimentosoperacionais padronizados

    premiam as pessoas pelacapacidade inovadora epelo sucesso de umnovo produto

    medem o custo defornecer o servio emantm a lealdade dosclientes como se fossemscios do negcio

    PeculiaridadedaC

    ompanhia

    Cultura que... age previsivelmente eacredita que um padro seajusta para servir a todos

    pesquisa e planeja semrigidez hierrquica

    flexvel e pensacomo voc quiser

    Fonte: How Market Leaders Keep Their Edge, Fortune, Fevereiro, 1995, p.88-98, apud STEVENS et al.Planejamento de marketing: guia de processos e aplicaes prticas. So Paulo: Makron Books, 2001, p.23.

  • 7/21/2019 Dissertacao Kavita Hamza

    35/169

    35

    2.4.4.

    Competncias Essenciais Hamel e Prahalad

    Hamel e Prahalad (1995) enfocam a competio no nvel das corporaes, competio

    esta que se d por meio de suas competncias essenciais, a base da vantagem competitiva

    sustentvel. Tais competncias representam a soma do aprendizado de todos os conjuntos dehabilidades de uma empresa, sejam elas pessoais ou organizacionais. De acordo com os

    autores (1995), para ser considerada uma competncia essencial, uma habilidade precisa

    passar por trs testes: ela precisa dar uma contribuio significativa para o valor percebido

    pelo cliente; deve ser competitivamente nica; e deve gerar a possibilidade de

    desenvolvimento de novos produtos ou servios a partir dela. Destacam ainda que uma

    competncia realmente essencial quando possibilita empresa a entrada em novos

    mercados.

    Segundo os autores (1995, p. 245), a competio pela competncia entre as empresas se d

    em quatro nveis, sendo que as organizaes e os livros de estratgia se focam no quarto, a

    competio pela fatia da marca. Os autores (1995, p. 245) ressaltam, no entanto, que a

    competio pelo futuro se d nos quatro nveis, e que portanto todos deveriam receber a

    devida ateno. O primeiro nvel da competio adquirir ou desenvolver habilidades e

    tecnologias que constituam uma determinada competncia essencial. a competio pelo

    talento, tecnologia, parceiros para alianas e direitos sobre a propriedade intelectual. O nvel

    seguinte a competio pela sntese de competncias, que enfoca a importncia da empresa

    conseguir transformar uma variedade de habilidades, tecnologias e correntes de conhecimento

    em competncias. Reunir diversas habilidades e tecnologias no constitui em si uma

    competncia essencial, necessrio combin-las de forma a se tornarem um diferencial

    competitivo para a organizao.

    O terceiro nvel a competio pela fatia dos produtos essenciais, ou plataformas

    essenciais, no caso de servios, da organizao. O produto ou plataforma essencial um

    produto intermedirio entre a competncia essencial e o produto final. Tais produtos podem

    ser vendidos para outras empresas, inclusive concorrentes, como forma de captar uma fatia

    virtual do mercado. Assim, a participao de mercado de uma marca pode ser maior que a

    venda de seus produtos pois inclui, em parte, a venda de produtos de outras marcas que

    utilizam seu produto ou plataforma essencial. O ltimo nvel trata da competio pela

  • 7/21/2019 Dissertacao Kavita Hamza

    36/169

    36

    maximizao da fatia do produto final, em geral a que mais preocupa as empresas e a mais

    abordada pelos livros de estratgia.

    Segundo os autores (1995, p. 37), a competio atualmente no se d mais entre produtos

    ou negcios, mas sim entre as organizaes. a busca pela participao no apenas demercado, mas tambm das oportunidades que surgem. E tal competio requer da empresa o

    desenvolvimento de competncias essenciais que a destaque em seus setores de atuao.

    Desta forma, possvel notar que o conceito de competncias essenciais define mais que

    apenas a estratgia competitiva, mas tambm a estratgia de crescimento da corporao. No

    nvel das unidades de negcio, elas so fundamentais para competir com as outras empresas;

    porm agrupadas determinam a busca de novas oportunidades, a direo do crescimento da

    empresa.

    2.4.5. Estratgia de Crescimento x Estratgia Competitiva

    O estudo de Anselmo e Toledo (2003) mostra que as estratgias de crescimento e

    competitiva podem ser observadas nos trs nveis hierrquicos: corporativo, das unidades de

    negcio e das estratgias de marketing. Os autores (2003) consolidaram a evoluo das

    estratgias de crescimento e competitiva no Quadro 2.3 apresentado a seguir.

  • 7/21/2019 Dissertacao Kavita Hamza

    37/169

    37

    Quadro 2.3 Evoluo das Estratgias de Crescimento e Estratgias Competitivas das Empresas

    Perodo Estratgias de Crescimento Estratgias Competitivas

    At dcada de60

    Crescimento corporativo baseado em umnegcio dominante;

    Crescimento do negcio baseado em:penetrao de mercado; desenvolvimento/ expanso para novos mercados;desenvolvimento de novos produtos;

    Crescimento dos produtos baseado nabusca de volume de linhas simples.

    Integrao vertical para reduo decustos corporativos;

    Estratgia do negcio baseada na buscade volume e preo baixo

    Produtos pouco diferenciados e de preobaixo.

    Anos 70 e 80 Crescimento corporativo baseado nadiversificao de negcios norelacionados (estratgia de carteiras) ecriao de UENs;

    Crescimento do negcio baseado em:penetrao de mercado; desenvolvimento/ expanso para novos mercados;desenvolvimento de novos produtos;

    Crescimento de produtos e mercados viaampliao e diversificao das linhas deprodutos.

    Reduo do risco corporativo peloinvestimento em vrios negcios;

    Estratgia do negcio baseada naliderana de custo, diferenciao e/oufoco na indstria

    Estratgia de foco e posicionamento dosprodutos.

    Anos 90 e atual Crescimento corporativo baseado nosnegcios centrais e na diversificaorelacionada;

    Crescimento do negcio baseado em:

    penetrao de mercado; desenvolvimento/ expanso para novos mercados;desenvolvimento de novos produtos;

    Crescimento de produtos e mercados viaampliao e diversificao das linhas deprodutos.

    Estratgia corporativa baseada nascompetncias essenciais da corporao;

    Estratgia do negcio baseada no custo,diferenciao e/ou foco;

    Estratgia de foco e posicionamentoestratgico dos produtos.

    Fonte: ANSELMO, E.; TOLEDO, G. Marketing estratgico: estratgias de crescimento e competitiva umestudo de caso sobre a evoluo dos conceitos em uma empresa metalrgica. VI SEMEAD. So Paulo: FEA-USP, 2003.

    2.5.

    ESTRATGIA DE MARKETING SEGMENTAO E POSICIONAMENTO

    Como vimos anteriormente, a estratgia competitiva formulada no nvel das unidades de

    negcio, e derivada da estratgia de crescimento da organizao, que o que define a direo

    a ser seguida pela empresa. A estratgia competitiva , portanto, a definio de aes das

    unidades de negcio para lidar com os concorrentes de forma que a organizao possa atingir

  • 7/21/2019 Dissertacao Kavita Hamza

    38/169

    38

    a estratgia de crescimento planejada. Assim, os departamentos funcionais elaboram aes

    baseadas na estratgia competitiva de sua unidade de negcio.

    No mbito do departamento de marketing, funo da parte estratgica do marketing,

    composta pela identificao de segmentos de mercado e pelo posicionamento, formular aespara que a empresa possa competir no mercado.

    2.5.1.

    Segmentao de Mercado

    A primeira etapa do marketing estratgico consiste portanto da identificao de diversos

    segmentos de mercado, na busca de segmentos onde h oportunidades para ao. No entanto,

    o processo de identificao de segmentos de mercado no uma tarefa fcil, e que at

    mesmo o melhor esquema de segmentao costuma ser obscurecido pela infinidade demaneiras possveis de se agrupar os produtos e clientes em um mercado (DAY, 1990, p.

    113). O autor sugere ento um conjunto de caractersticas para facilitar a identificao de

    segmentos que sejam uma boa oportunidade de atuao. A primeira caracterstica que os

    segmentos identificados sejam distintos uns dos outros em termos de comportamento de

    compra de seus consumidores. A segunda caracterstica que o segmento seja substancial o

    suficiente para justificar um incremento de custos em termos de programa de marketing. Em

    seguida, deve-se analisar se possvel mensurar o tamanho do segmento em termos de

    volume de vendas e taxa de crescimento. Outra caracterstica importante a durabilidade de

    um segmento, ou seja, ele deve ser durvelo suficiente para justificar o uso de uma estratgia

    particular. Por fim, o segmento deve ser identificvel, para que a empresa possa dirigir-lhe

    um programa de marketing especfico.

    Quando uma oportunidade identificada, a empresa deve decidir ento que estratgia

    utilizar para atuar. Toledo (1973) destaca trs estratgias que podem ser utilizadas para

    cobertura do mercado. A escolha entre uma delas depender dos recursos da empresa, da

    homogeneidade do produto, da homogeneidade do mercado, do estgio do produto em seu

    ciclo de vida e das estratgias de marketing da concorrncia.

    A primeira delas a estratgia indiferenciada, na qual a empresa ignora as diferentes

    necessidades entre os segmentos de mercado e oferece a um mercado amplo um nico

    produto ou servio, atravs de um mesmo programa de marketing. A empresa pode tambm

  • 7/21/2019 Dissertacao Kavita Hamza

    39/169

    39

    ter identificado que no h diferenas significativas entre os segmentos, que justifique a

    elaborao de produtos ou servios e de programas diferenciados de marketing. Uma forte

    vantagem desta estratgia a reduo dos custos, uma vez que h uma nica oferta,

    possibilitando empresa reduzir seu preo para conquistar uma parcela do mercado sensvel a

    preo.

    A segunda estratgia a diferenciada, tambm conhecida como cobertura ampla, em que a

    empresa atua em todo o mercado, porm com ofertas e programas de marketing diferenciados

    para cada segmento, de acordo com suas necessidades. Mattar e Santos (1999) identificam

    trs etapas desta estratgia: identificar as diferentes necessidades de cada segmento de

    mercado; definir os atributos, caractersticas e funes mais importantes do produto ou

    servio para cada segmento; e desenvolver produtos ou servios com tais atributos,

    caractersticas e funes, que tenham mais valor para os consumidores do que os produtos ouservios dos concorrentes. De acordo com Kotler (1998), a estratgia diferenciada gera um

    maior volume de vendas do que a estratgia indiferenciada, porm tambm aumenta alguns

    custos do negcio, como: custos de modificao do produto, custos de produo, custos

    administrativos, custos de estoque e custos de promoo.

    A ltima estratgia a do marketing concentrado, em que os esforos de marketing so

    direcionados para apenas um ou poucos segmentos de mercado. Em geral as empresas

    utilizam esta estratgia quando possuem recursos limitados para atuar no mercado todo, seja

    de forma diferenciada ou indiferenciada. A atuao pode ser, de acordo com Mattar e Santos

    (1999): concentrao em produto e segmento nicos; especializao em linha de produto;

    especializao no segmento de mercado; ou especializao seletiva em alguns produtos e

    segmentos de mercados especficos.

    Toledo (1973) sintetizou a relao entre os fatores condicionantes e as estratgias de

    segmentao conforme apresentado no Quadro 2.4 a seguir:

  • 7/21/2019 Dissertacao Kavita Hamza

    40/169

    40

    Quadro 2.4 Relao entre fatores condicionantes e as estratgias de segmentaoEstratgia

    FatoresMarketing

    IndiferenciadoMarketing

    DiferenciadoMarketing

    Concentrado

    Recursos Recursos limitados eapenas compatveis commercados locais.

    Recursos disponveis esuficientes para seremalocados a diversossegmentos.

    Recursos limitados paraatender com eficcia apenas parte do mercado total (umou alguns segmentos).

    Homogeneidadedo produto

    Produtos homogneos dedifcil diferenciao(gasolina, fsforos, saletc).

    Produtos que apresentamcaractersticas facilmentediferenciveis e ajustveis adiferentes necessidades edesejos dosclientes/consumidores.

    Produtos que apresentamcaractersticas facilmentediferenciveis e ajustveis adiferentes necessidades edesejos dosclientes/consumidores.

    Homogeneidadedo mercado

    Mercados homogneos.Desejos, necessidades,preferncias etc dosconsumidores/clientes soidnticos ou muitoassemelhados.

    Mercados heterogneos.Desejos, necessidades,preferncias etc dosconsumidores/clientes sosuficientemente diferentespara merecer atendimentodiferenciado.

    Mercados heterogneos.Desejos, necessidades,preferncias etc dosconsumidores/clientes sosuficientemente diferentespara merecer atendimentodiferenciado. A empresaconcentra a atuao em umou poucos segmentos emfuno de sua limitao derecursos.

    Estgio no ciclode vida doproduto

    Adequada para o estgiode lanamento para odesenvolvimento dademanda primria.

    Adequada para o estgio dematuridade, quandocomeam a aparecersintomas de saturao e osclientes/consumidoresficam mais exigentes.

    No estgio de crescimento,quando os esforos demarketing so concentradosnos segmentos maispromissores em termos decrescimento ou de retorno.

    Estratgias daconcorrncia

    Em mercados virgens, aestratgia mais adequada.Em mercados em que aconcorrncia j estpraticando o marketingdiferenciado ouconcentrado, no irfuncionar.

    Adequada para mercadosem que os concorrentespraticam o marketingindiferenciado em mercadosem que osconsumidores/clientes jesto potencialmentesegmentados.

    Adequada para mercados emque os concorrentes estopraticando o marketingindiferenciado ou oconcentrado e existiremsegmentos de mercado aindainexplorados ou insatisfeitoscom a oferta existente.

    Fonte: Adaptado de TOLEDO, Geraldo L. Segmentao de mercado e Estratgia de marketing. Tese dedoutorado, FEA-USP, 1973, p. 114.

    Toledo (2004) destaca que as estratgias de marketing citadas esto claramente alinhadas

    s trs estratgias competitivas sugeridas por Porter (1986): liderana no custo total,

    diferenciao e enfoque. A estratgia competitiva de liderana no custo total exige que a

    organizao atinja uma alta parcela do mercado, com produo em escala eficiente e

  • 7/21/2019 Dissertacao Kavita Hamza

    41/169

    41

    minimizao de custos em reas como P&D, assistncia, fora de vendas, publicidade etc. A

    estratgia indiferenciada de marketing alinha-se com tal estratgia competitiva, uma vez que

    reduz custos com a oferta de um ou poucos produtos ou servios por meio de um programa

    nico de marketing.

    A estratgia competitiva de diferenciao, por outro lado, exige que a empresa diferencie

    seu produto ou servio, apresentando-o como uma oferta nica. uma estratgia que

    possibilita empresa obter a lealdade dos consumidores, reduzindo assim a ameaa de

    concorrentes e substitutos. A estratgia diferenciada de marketing, alinhada a esta estratgia

    competitiva, visa atender a cada segmento de mercado de forma nica, adequando o produto

    ou servio e o programa de marketing s necessidades de cada segmento. Busca, desta forma,

    conseguir a lealdade do consumidor, oferecendo-lhe um produto ou servio nico, adequado

    s suas necessidades, e que no pode ser encontrado em empresas concorrentes.

    A ltima estratgia competitiva trata do enfoque, que a atuao da empresa em apenas

    um segmento de mercado, onde ela obtm uma vantagem competitiva sustentvel de baixo

    custo ou de diferenciao. Tal estratgia alinha-se estratgia concentrada de marketing, em

    que os esforos de marketing so direcionados para um nico ou poucos segmentos, visando

    maximiz-los.

    Nota-se assim que as estratgias departamentais alinham-se s estratgias competitivas

    das unidades de negcio, e estas devem estar alinhadas estratgia de crescimento da

    corporao.

    2.5.2.

    Posicionamento no Mercado

    Aps a escolha da estratgia de cobertura do mercado, deve-se buscar uma forma de se

    distinguir da concorrncia, por meio de um posicionamento. Segundo Ries e Trout (1999,

    p.14), o conceito de posicionamento baseia-se na comunicao, que s pode ter lugar no

    momento certo e na circunstncia certa.

    Posicionamento o ato de desenvolver a oferta e a imagem da empresa, de maneira que

    ocupem uma posio competitiva distinta e significativa nas mentes dos consumidores-alvos.

    (KOTLER, 1998, p. 265).

  • 7/21/2019 Dissertacao Kavita Hamza

    42/169

    42

    A empresa deve definir, assim, que posicionamento gostaria de obter no mercado. Kotler

    (1998) aponta diferentes possibilidades de posicionamento: por atributo (caracterstica

    distintiva mais importante do produto), por benefcio (benefcio distintivo mais importante do

    produto), por uso / aplicao (posiciona o produto como o melhor para algum uso ouaplicao), por usurio (produto dirigido para determinado grupo de usurio), por concorrente

    (o que o produto tem melhor que o principal concorrente), por categoria de produto (liderana

    em determinada categoria de produto), por qualidade / preo (produto que oferece o maior

    valor), racional, emocional (visa provocar associaes emocionais favorveis ao produto) e

    social (benefcios sociais advindos do uso do produto, como status, reconhecimento,

    prestgio).

    No entanto, importante que a empresa escolha diferenas significativas para oconsumidor. Kotler (1998) destaca que tais diferenas devem satisfazer alguns critrios para

    que sejam diferenciadoras. O primeiro deles que a diferena deve ser importante, ou seja,

    ela deve oferecer um benefcio altamente valorizado pelos consumidores. Deve tambm ser

    distinta dos concorrentes, ou seja, os consumidores devem perceber que o benefcio

    oferecido apenas por aquela empresa. A diferena deve tambm ser superior a outras formas

    de obter o mesmo benefcio. Outro critrio importante que o benefcio deve ser facilmente

    comunicvel e dificilmente imitvel pela concorrncia. O consumidor deve tambm dispor de

    recursos para pagar pela diferena, sendo que a incluso deste diferencial deve ser rentvel

    para a empresa.

    2.6.

    VALOR

    As estratgias so formuladas tendo em vista aumentar o valor para a empresa. Para que

    se possa aumentar este valor para a empresa, preciso que a empresa consiga obter uma

    performance melhor que a concorrncia. Para tanto, necessrio que a empresa entregue ao

    seu cliente um valor maior que seus concorrentes. importante destacar que o valor para a

    empresa e para o cliente so diferentes, mas estes esto claramente interrelacionados, sendo

    que o aumento do primeiro depende do segundo.

    O termo valor visto de forma diferente pelos economistas e pelos profissionais de

    marketing. No primeiro caso, a definio parte do ponto de vista da empresa, uma viso

  • 7/21/2019 Dissertacao Kavita Hamza

    43/169

    43

    interna, que considera que tem mais valor o melhor produto. J no caso de marketing, a

    definio parte do ponto de vista do mercado, uma viso externa, que considera que tem mais

    valor a melhor entrega total ao cliente, que inclui o produto, servios agregados, tempo

    gasto pelo cliente nos processos de procura e compra, convenincia, valor monetrio

    despendido com o produto (preo pago) e valor despendido com a utilizao do produto.(TOLEDO, 2004).

    O termo valor definido, segundo Rust et al. (2000, p.75) de diferentes maneiras:

    Valor preo baixo

    Valor aquilo que quero em um produto

    Valor a qualidade que recebo pelo preo que pago

    Valor o que percebo por aquilo de que abro mo, inclusive tempo e esforo

    Dentre estes diferentes significados, os autores resumem que o val