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En la segunda mitad de la décadade los noventa, el sector de distri-bución de prendas de vestir experi-

mentó una desaceleración de su ritmode crecimiento. La distinta repercusiónque ha tenido en los diversos canales dedistribución, la disminución del creci-miento de la facturación y la reduccióndel número de establecimientos acumu-lada en el sector durante los últimosaños, se debe a que tendencias mundia-les como la globalización y la evolucióntecnológica, convergen en un mayor des-arrollo de las cadenas especializadas,frente a otros tipos de distribución.

Este estudio pretende profundizar enestos fenómenos, con objeto de aportaruna visión completa de las característi-cas y factores clave de éxito de los distin-tos tipos de agentes que compiten en ladistribución de prendas de vestir en Es-paña, obteniendo como resultado una va-loración tanto de las causas de su evolu-

ción actual como de las pautas de sudesarrollo futuro.

El objetivo del presente estudio es ob-tener una visión global de las caracterís-ticas principales y evolución del sectorde distribución de prendas de vestir enEspaña.

Para ello, en primer lugar, se abordauna caracterización del sector de la con-fección de prendas de vestir, que ade-más de incluir la descripción de la cade-na de valor de los fabricantes y las ca-racterísticas de su gama de productos ymedios productivos, describe las relacio-nes que éstos mantienen con sus clien-tes, es decir, con las empresas del sec-tor de distribución de prendas de vestir,objeto del estudio.

Una vez analizadas las principales ca-racterísticas del sector de fabricantes deprendas de vestir, y con el objetivo deacercarnos a la realidad de la distribu-ción, el estudio presenta la evolución y si-

tuación actual del sector de distribuciónde prendas de vestir.

A continuación, en el estudio se proce-de a identificar los distintos tipos de com-petidores y las estrategias conforme alas que desarrollan su actividad en elsector de la distribución de prendas devestir, con objeto de caracterizar las dis-tintas formas de competir de los agentesque participan en el mismo.

Por último, se analiza el grado deatractivo del sector a través de la meto-dología de las cinco fuerzas de Porter,con objeto de describir cómo es la com-petencia en el sector y conocer las posi-bilidades de obtención de beneficios fu-turos por parte de las empresas que ac-túan en el mismo.

La información empleada se ha obteni-do de fuentes secundarias existentesrelativas al sector, aunque el apartadopreliminar relativo a fabricantes de pren-das de vestir se ha nutrido de los resul-

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Análisis Sectoriales

Distribución comercial de las prendas de vestir (1)

■ CRISTINA ITURRIOZ LANDART

■ CRISTINA ARAGÓN AMONARRIZ

■ Mª JOSÉ ARANGUREN QUEREJETA

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales ESTE-Universidad de Deusto

Distribución y Consumo 81 MARZO-ABRIL 2002

tados obtenidos a partir de entrevistaspersonales realizadas a un conjunto deempresas pertenecientes al sector de laconfección textil (2).

CARACTERÍSTICAS MÁS RELEVANTES DEL SECTOR DE CONFECCIÓN DE PRENDAS DE VESTIRPara comprender el sector de la distribu-ción, conviene cuando menos comenzarpor la caracterización del sector de fabri-cación de prendas de vestir. Este sectorestá formado por dos subsectores, la fa-bricación en serie y la fabricación a medi-da, éste último con un peso relativo muyinferior y unas características estructura-les muy diferentes, por lo que se va aprescindir de él en este análisis.

En este apartado se estudian los aspec-tos más relevantes que caracterizan la ac-tividad de los fabricantes de prendas devestir en serie como son: la cadena de va-lor de los fabricantes según su grado de in-tegración de las distintas fases producti-vas; la gama de productos y el muestrario;los medios productivos y por último, las re-laciones con los clientes, es decir, con lasempresas de distribución.

LA CADENA DE VALOR DE LOSFABRICANTES DE PRENDAS DE VESTIRLa cadena de valor del sector está

constituida por los procesos de diseño,patronaje, escalado, corte, confección,

embalaje, control de calidad y comerciali-zación, no estando presentes todos es-tos procesos en la totalidad de empre-sas fabricantes.

Por ejemplo, el diseño es un procesoclave para aquellas empresas que loasumen, ya que es la fase productivaque genera mayor valor dentro de la ca-dena de valor de los fabricantes. La fasede diseño engloba actividades tales co-mo la visita a ferias, compra de prendaspara la copia práctica (habitual en elsector), así como todas las actividadespropias del proceso como realización debocetos, selección de tejidos, etc. El re-sultado final de esta fase consiste en laobtención de un muestrario que se ofre-cerá a los clientes.

Las siguientes tres fases productivas–patronaje, escalado y corte– son comu-nes para las empresas del sector. Así, detodas las empresas con fase de diseño,un 90% realizan estas tres fases interna-mente antes de poder confeccionar ellasmismas, o bien, mandar el tejido cortadoa algún taller donde se subcontrata elproceso de confección.

Paradójicamente, cada vez más lasempresas optan por deshacerse de losprocesos que pueden ser objeto de sub-contratación y, por ello, la fase de confec-ción en sí misma no se halla entre losprocesos habituales. Así, la confección,propiamente dicha, se está desarrollan-do en su mayoría en talleres especializa-dos, los denominados confeccionistas,que no poseen ningún proceso de diseñopropio, sino que son contratados por lasempresas que subcontratan esta fase.

En cuanto al embalaje y control de cali-dad, son dos fases que están evolucio-nando durante los últimos años debidosobre todo a los avances tecnológicos re-ferentes al embalaje y a la mayor exigen-cia de la calidad en el mismo.

El aumento de los requerimientos decalidad por parte de los clientes haceque sea necesario realizar un seguimien-to constante de la calidad del productoen sus distintas fases: en las etapas desubcontratación, después de recibir losproductos procedentes de los talleres

subcontratados y antes de la entrega alcliente, ya que cada vez más, y sobre to-do ante clientes importantes, que supo-nen grandes volúmenes de venta, el míni-mo error puede implicar la devolución dela mercancía vendida.

El proceso de venta o comercializaciónde las empresas que cuentan con un di-seño propio se hace bien a través de tien-das propias o mediante representantesasignados a un espacio geográfico deter-minado.

El número de representantes varía enfunción de la cobertura geográfica que laempresa quiera obtener y, obviamente,de los recursos económicos y humanosque la empresa quiera o pueda destinar aeste concepto.

Tras analizar las distintas fases pro-ductivas nos podemos encontrar básica-mente con dos tipologías de empresas:

–Fabricantes con proceso de diseño in-tegrado: son la mayoría de los fabrican-tes de prendas de vestir, que integran unproceso de diseño propio, su propiomuestrario y subcontratan la confecciónen su totalidad.

–Fabricantes sin fase de diseño: Sonen su mayoría talleres dedicados exclusi-vamente a la confección y sus serviciosson contratados por las empresas queposeen un proceso de diseño propio. Eneste caso, la cadena de valor se ciñe alcorte, confección, embalaje y control decalidad.

Distribución comercial de las prendas de vestir

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LA GAMA DE PRODUCTOS OFERTADOS Y EL MUESTRARIODentro del sector podemos distinguir las

empresas fabricantes especializadas enun determinado producto o línea de pro-ductos, como pueden ser prendas de abri-go, ropa deportiva, prendas de punto, len-cería, corsetería, etc., mientras que otras,queriendo ofrecer una gama más ampliade productos, apuestan por la fabricacióny venta de ropa exterior en su conjunto,con el objeto de ofrecer un servicio máscompleto y "vestir de la cabeza a los pies"a sus clientes. Este grupo incluye a los di-señadores que, con objeto de mantenersu imagen de marca, optan por comerciali-zar sus prendas en tiendas propias, inclu-yendo también los complementos que“terminan de vestir a la mujer”, léase bol-sos, sombreros, zapatos, bisutería… Eneste sentido, cabe destacar la diversidadde líneas de productos existente entre lasdistintas empresas pertenecientes al mis-mo subsector.

Todos estos artículos se recogen en elmuestrario del fabricante. La extensióndel muestrario depende de la cercaníade cada fabricante a los gustos del con-sumidor. De esta manera, el número demodelos que se presentan en el primermuestrario puede variar entre las 70 ylas 300 prendas, dependiendo tambiénde la complejidad de la moda en cadatemporada. Conforme ciertos modelosvayan teniendo éxito (en términos de nú-

mero de pedidos por prenda) el propio fa-bricante va puliendo su muestrario demanera que el muestrario inicial se redu-ce, en casi todos los casos, a unas 60 ó70 prendas, que son las que realmentese fabrican.

Las tendencias de la moda hacen quecada temporada los muestrarios de lasempresas fabricantes se vean obligadosa incluir aquellos detalles que pareceque van a dar un buen resultado en lasventas. Las ventas de cada temporadadependen del acierto o desacierto delas prendas que constituyen el muestra-rio y, de la misma manera, la imagen dela empresa depende de que el muestra-rio sea el acertado a lo largo de sucesi-vas temporadas.

Por ello, el valor que estas empresasotorgan al muestrario es muy elevado.Cuando se habla de imagen de la empre-sa se hace referencia tanto a la impre-sión sobre la marca que tienen los clien-tes que adquieren las prendas (en casode que la empresa lleve a cabo una ges-tión activa de la marca), como a la impre-sión sobre el saber hacer de la empresaque perciben los clientes intermedios,que pueden ser comercios tradicionaleso las cadenas.

LOS MEDIOS PRODUCTIVOS La importancia de los avances tecnoló-

gicos ha aumentado durante los últimosaños en el sector, debido a la mayor exi-gencia de la calidad, a la importante re-ducción de costes que supone –ya quepermite sustituir o reducir uno de los ma-yores causantes del coste de los produc-tos como es la mano de obra–, y a queaporta una mayor rapidez en la respuestaa los pedidos de los clientes, así comouna mayor flexibilidad en la subcontrata-ción. De esta forma, el margen obtenidopor la empresa mejora.

Sin embargo, ésta puede ser un armade doble filo, ya que conocida esta situa-ción por los clientes importantes y sobretodo por las grandes superficies, éstosaprovechan para presionar en mayor me-dida y beneficiarse de parte del margenque obtiene la empresa.

Los procesos en los que se observauna mayor implantación de los avancestecnológicos son el patronaje, el escala-do y el corte. Los avances tecnológicosconsisten tanto en hardware como ensoftware específico que puede ir desdeun programa de marcado y escaladohasta un plotter.

Además, hoy en día es posible realizarlas fases de marcado, escalado y cortedirectamente por ordenador. El procesoque requiere una mayor implantación delos avances tecnológicos es la confec-ción. Sin embargo, debido a la coyunturadel sector, que restringe la capacidad in-versora del mismo, la gran mayoría de lasempresas prefieren deshacerse de losprocesos que quedan tecnológicamenteobsoletos optando por la subcontrata-ción.

LA RELACIÓN CON LOS CLIENTES:EL SECTOR DE DISTRIBUCIÓN DEPRENDAS DE VESTIRLos fabricantes pueden vender sus pro-ductos a dos tipos de clientes muy dife-rentes, por un lado al comercio tradicio-nal o pequeño comercio, y, por otro lado,a las grandes cadenas (3). Además, esnecesario mencionar que algunos fabri-cantes comercializan sus productos através de sus propias tiendas. En estesentido, normalmente los fabricantesoptan por combinar más de un tipo decliente para completar su red de ventas.


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La forma de negociación, los requisitosexigidos y los beneficios que le reportanal fabricante las relaciones comercialescon ambas tipologías de cliente son muydistintas y conviene profundizar en ellaspara conocer las razones que pueden lle-var a un fabricante a mantenerlas.

Un aspecto importante relacionadocon el tipo de canal de distribución al quese dirigen los fabricantes, es el del tipode producto ofertado. Así, las empresasque apuestan por generar una imagen demarca optan por el pequeño comercio co-mo principal forma de distribución de susproductos, y en algunos casos, tambiénpor las tiendas propias.

En ocasiones, una empresa vende sulínea principal de productos bajo su pro-pia marca, y a la vez comercializa otra lí-nea de productos con otra marca distin-ta, que incluso puede dirigirse a las gran-des cadenas. Éste es el caso de algunasempresas que, tras obtener una posicióncompetitiva favorable gracias a su ima-gen de marca, deciden atender la deman-da de las grandes cadenas etiquetandolas prendas con la marca del cliente, demodo que el consumidor final no puedarelacionar las dos marcas.

Por otro lado, una de las ventajas des-de el punto de vista del fabricante de tra-bajar para las grandes cadenas es queéstas solicitan un gran volumen de un pe-queño número de modelos. Así, si bien elmargen obtenido por cada prenda es me-nor, la demanda de una cantidad muchomayor compensa el efecto de la disminu-ción del margen unitario. Además, la fa-bricación de un gran volumen de un pe-queño número de modelos resulta mu-cho más cómoda y económica.

Otra ventaja consiste en que aún pa-gando unos precios menores que losclientes detallistas, las grandes cadenasresultan ser muy solventes, luego los im-pagados son casi inexistentes en estesegmento de clientes. Al contrario de loque ocurre con los clientes detallistas,donde hasta hace unos años las ratiosde impagados eran muy altas.

Por su parte, la principal desventaja detrabajar con las grandes cadenas es su

poder de negociación. El hecho de que re-alicen pedidos de grandes dimensioneshace que sean capaces de establecerprecios realmente ajustados, obligandode esta manera a los fabricantes a sopor-tar unos márgenes muy pequeños queapenas les permiten cubrir los costes pa-ra poder continuar con el negocio. Estehecho hace que cuanto mayor sea la de-pendencia del fabricante respecto a estetipo de cliente, mayor sea el poder queéste ejerza, obligándole a disminuir máslos precios.

El mayor conocimiento que las gran-des cadenas tienen del mercado puedesuponer tanto una ventaja como unadesventaja para los fabricantes. Ventajaporque al existir un continuo contactoentre fabricante y distribuidor se com-parte mucha información sobre las ten-dencias de la moda, los modelos másexitosos, los tejidos... Desventaja por-que las grandes cadenas conocen tam-bién a los proveedores y pueden llegar asaber prácticamente qué margen obtie-ne cada fabricante por cada prenda ven-dida. En este sentido, cada vez es máshabitual que sea el propio cliente el queintente establecer el precio de la prendaque le vende el fabricante. Si se da elcaso, el cliente cierra con el proveedordel fabricante un acuerdo para el sumi-nistro del tejido a un precio más bajo delque habitualmente consigue el fabrican-te, pero esta diferencia en el coste de lamateria prima repercute directamente yen su totalidad en el precio de venta dela prenda al distribuidor. Cuando estoocurre se puede decir que el distribuidor

intenta introducir al fabricante dentro desu proceso de generación de valor. Loque se pretende es controlar los dos ex-tremos de la cadena de valor, pudiendoasí aumentar su margen a costa de la re-ducción de los márgenes tanto del fabri-cante como del proveedor inicial.

Por último, otro peligro asociado a larelación con las grandes cadenas seríael derivado de la consideración del ex-tremo de la situación anterior: la amena-za de su total integración hacia atrás yque comenzasen a confeccionar ellosmismos la ropa. Tal y como posterior-mente se explica en los apartados desubcontratación y fases productivas, to-das las fases de fabricación son fácil-mente subcontratables, a excepción deldiseño, por ser esta la fase que mayorvalor aporta. En este sentido, las gran-des cadenas están introduciendo ensus empresas equipos de diseñadorescon el objeto de abarcar el ciclo comple-to de producción.

EVOLUCIÓN Y SITUACIÓN ACTUAL DE LA DISTRIBUCIÓN DE LAS PRENDAS DE VESTIRPresentadas las principales característi-cas del sector de fabricantes de prendasde vestir, en este apartado se procede aabordar la evolución y situación actual delsector de distribución de prendas de ves-tir, con el objetivo de acercarnos a la rea-lidad de la distribución.

Hasta los años ochenta, la distribuciónde prendas de vestir en España presenta-ba una estructura sectorial con predomi-nio del detallista independiente, que enlos núcleos urbanos podía coexistir conlas grandes superficies y los grandes al-macenes. En esta situación, los mayoris-tas jugaban un papel importante, ya quela dispersión de los pequeños detallistasdificultaba su acceso por parte de lasempresas fabricantes. Los mayoristasactuaban por tanto como meros interme-diarios realizando labores de compra, al-macenamiento y venta al por mayor, fun-damentalmente.

Por otro lado, la actividad importado-ra podía ser desempeñada tanto por de-



legaciones de fabricantes o mayoristasextranjeros, por fabricantes o mayoristasnacionales, cuyo objetivo era incrementarsu oferta; como directamente por esta-blecimientos detallistas, normalmentefranquicias de marcas extranjeras o gran-des almacenes.

Es a partir de principios de los ochen-ta cuando empiezan a tener lugar en elsector una serie de fenómenos comoson la entrada de hipermercados en lacomercialización de prendas de vestir yel incremento de cadenas tanto de tien-das propias como de franquicias, todoello a expensas del pequeño comercio,que han supuesto un cambio fundamen-tal en el sector, condicionando su es-tructura actual y sus pautas de evolu-ción futura.

Con objeto de analizar esta evolucióndel sector de distribución de prendas devestir se van a estudiar los siguientes as-pectos: la facturación, el empleo de re-cursos y los tipos de distribución que sepresentan en este sector de actividad.Los datos que se emplean para estosapartados se han extraído del estudiomás reciente de ACOTEX.

FACTURACIÓNLa facturación derivada de la venta mi-

norista de artículos de confección alcan-zó en España en el año 2000 la cifra de2,64 billones de pesetas (15.866 millo-nes de euros). Esta cifra supone un incre-mento del 1,73% respecto al ejercicio an-terior.

Las causas del descenso del creci-miento del mercado (ver cuadro nº 1)obedecen principalmente a un descensoa partir de 1998 del crecimiento del PIBy a un mantenimiento, y en ocasionesdescenso, de la demanda interna. A estohay que añadir una menor facturación dela industria textil. Se trata de un sectorque se ve afectado por los ciclos econó-micos; por ello, en períodos de recupera-ción económica, como ha sido la aconte-cida en la segunda mitad de la décadade los noventa, ésta se ve reflejada enun considerable incremento de las ven-tas del sector.

Atendiendo a la distribución de lafacturación española por sexos, la ropade mujer es la que mayor proporción dela facturación supone, con un 45,78%en 1999. La ropa masculina se sitúa

en el 39,75% de la facturación, mien-tras que la ropa de niños alcanza el14,45% de la misma.

EMPLEOEl número de personas empleadas en

España en comercios minoristas fue de127.000 en 1999. Hasta esta fecha, elnúmero de empleados ha ido descen-diendo y las causas de este descenso sedeben principalmente a la evolución tec-nológica, así como a un cierto abandonodel formato tradicional hacia las formasde autoservicio que requieren menos per-sonal. También es necesario señalar queen años de bonanza económica, trabaja-dores del comercio textil se han despla-zado hacia otros sectores.

En el año 2000 había 70.612 estable-cimientos minoristas textiles en España,lo que supuso un descenso del númerode establecimientos en un 0,47% respec-to al año anterior. Cada establecimientocontaba en 1999 con 1,8 empleados, locual nos da una idea de la elevada atomi-zación de este sector.

En el cuadro n º 2 se presenta la evo-lución a lo largo de la década de los 90


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CUADRO Nº 1

EVOLUCIÓN DE LA VENTA MINORISTA DE ARTÍCULOS DE CONFECCIÓN EN ESPAÑAMILLONES DE PESETAS

AÑOS 1996 1997 1998 1999 2000

FACTURACIÓN 2.185.105 2.398.578 2.530.146 2.595.022 2.640.000

INCREMENTO 9,76% 5,48% 2,5% 1,73%

FUENTE: ACOTEX, estudio «El comercio textil en cifras» y elaboración propia.

CUADRO Nº 2

EVOLUCIÓN DEL NÚMERO DE ESTABLECIMIENTOS DE DISTRIBUCIÓN TEXTIL MINORISTA EN ESPAÑA

AÑOS 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

ESTABLECIMIENTOS 55.190 54.560 55.038 64.470 67.100 69.138 69.976 70.948 70.612



de los establecimientos de distribucióntextil minorista en España. En este perío-do se recogen distintas etapas: una pri-mera etapa de crisis económica quetranscurre entre 1992 y 1994; el iniciode la recuperación en 1995 y 1996; y,por último, de 1997 al 2000, período es-

te en el que el mercado da la sensaciónde haber alcanzado un punto de satura-ción en el número de establecimientos.

Como ya se ha señalado, el ritmo decrecimiento de la facturación ha dismi-nuido en los últimos años. Sin embargo,esto no se ha traducido en un descenso

en el ritmo de crecimiento de la factura-ción media de cada establecimiento mi-norista textil, ya que el número de esta-blecimientos también ha disminuido enestos mismos años (cuadro nº 3).

TIPOS DE DISTRIBUCIÓNComo se ha señalado anteriormente,

en el sector se ha experimentado uncambio en la importancia relativa de losdistintos tipos de distribución. Dentro dela distribución podemos distinguir el co-mercio especializado, que está integradotanto por tiendas independientes comopor cadenas especializadas, y el comer-cio por secciones, dentro del cual desta-can los grandes almacenes, hipermerca-dos y supermercados.

En cuanto a la importancia de estosdiferentes canales de distribución identi-ficados, las tiendas independientes si-guen ocupando en España una buenaparte de la distribución de productos deconfección. En 1999 alcanzaron una par-ticipación de mercado del 43,1% (cua-dro nº 4). A pesar de que ésta ha sido laopción comercial más importante en losúltimos años, sobre todo en España eItalia, la perspectiva que esta opciónpresenta no es del todo favorable.

De hecho, como se puede observar enel cuadro nº 4, en España este canal dedistribución ha sufrido una pérdidapaulatina de cuota de mercado, mientrasque nuevas fórmulas como las cadenasespecializadas, han tenido una evolu-ción más que favorable en los últimosaños.

Concretamente, las cadenas especiali-zadas se han visto impulsadas por el des-arrollo del sistema de franquicia y la ex-pansión de las cadenas sucursalistas, al-canzando una cuota de mercado de un18,9% en 1999.

Por otro lado, los hipermercados y su-permercados son unos canales de distri-bución cuya participación en el mercadoha aumentado, suponiendo un 14% delmercado en 1999.

El cuadro nº 5 muestra que, comoocurre en España, más del 40% de ladistribución europea se concentra en


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CUADRO Nº 3

FACTURACIÓN MEDIA POR ESTABLECIMIENTO MINORISTAPESETAS/AÑO

AÑOS 1996 1997 1998 1999

FACTURACIÓN 27.497.518 29.294.145 30.530.940 30.884.781

INCREMENTO 6,53% 4,22% 1,15%

FUENTE: ACOTEX, estudio «El comercio textil en cifras».

CUADRO Nº 4

EVOLUCIÓN DE LAS CUOTAS DE MERCADO DE LOS PRINCIPALESTIPOS DE DISTRIBUCIÓN EN ESPAÑAEN PORCENTAJE

AÑOS 1985 1993 1994 1995 1999

TIENDAS INDEPENDIENTES 66,1 58,8 58,8 56,6 43,1

CADENAS ESPECIALIZADAS 7,8 8,9 8,4 10,2 18,9

GRANDES ALMACENES 15,4 14,1 14,3 13,7 15,8

HIPER Y SUPERMERCADOS 6,3 7,3 7,1 8,3 14


CUADRO Nº 5

EVOLUCIÓN DE LAS CUOTAS DE MERCADO DE LOS PRINCIPALES TIPOS DE DISTRIBUCIÓN EN EUROPAEN PORCENTAJE

AÑOS 1996 1998

TIENDAS INDEPENDIENTES 48 41

CADENAS ESPECIALIZADAS 18 24

GRANDES ALMACENES 12 13

HIPER Y SUPERMERCADOS 5 6

VENTA A DISTANCIA 8 7

FUENTE: Interseleccción.


las tiendas independientes. Frente a es-te dato, las cadenas especializadas re-presentan prácticamente la cuarta par-te de la distribución europea. Sin embar-go, si atendemos a las tendencias quehan experimentado los principales tiposde distribución, resulta evidente que elcrecimiento de la cuota de mercado delas cadenas especializadas ha sido elsuperior de los acontecidos en Europa,en detrimento sobre todo de la cuota delas tiendas independientes.

Por ello, todo apunta a que esta ten-dencia continuará en el futuro y a que,por lo tanto, la fórmula de las cadenasespecializadas seguirá incrementandosu cuota de mercado a costa de la cuotade las tiendas independientes. Este fe-nómeno se puede explicar con base enlas dos macrotendencias que se impo-nen en el conjunto de los sectores de ac-tividad, y entre ellos el de distribucióntextil, como son la globalización que exi-ge un tamaño óptimo para operar y laevolución tecnológica y de los sistemasde información que están facilitando larapidez operativa y la estandarizaciónque dicho volumen de operación requie-re. De esta forma, se ve que ambas ten-dencias convergen en el desarrollo delas cadenas especializadas.

En cuanto a la distribución vía cadenasespecializadas –que en España, al igualque en Italia, se adoptó con algunosaños de retraso respecto al resto de paí-ses de Europa–, todavía no ha explotadotodo su potencial de crecimiento. Esta esla razón por la que en estos dos paíseslas tiendas independientes siguen te-niendo tanto peso en la distribución deprendas de vestir.

CARACTERÍSTICAS Y ESTRATEGIASDE LOS COMPETIDORES EN LADISTRIBUCIÓN DE PRENDAS DE VESTIRLa distribución de prendas de vestir se ca-racteriza por la presencia de competido-res de alcance local, regional, nacional eincluso, global. Localmente la competen-cia está formada por pequeños comerciosdetallistas independientes, algunos de

los cuales, compiten no sólo localmentesino también regionalmente.

A nivel nacional contamos con las ca-denas especializadas, supermercados ehipermercados que tienen establecimien-tos a lo largo de todo el Estado (por ejem-plo, Eroski, Hipercor…). Además, las ca-denas especializadas y los hipermerca-dos también tienen presencia internacio-nal, con lo que completamos el alcancede la competencia del sector de la distri-bución textil.

El hecho de que en este sector esténcompitiendo empresas con ámbitos deactuación y tamaños tan diversos, haceque exista un gran desequilibrio en cuan-to a la capacidad competitiva de cadauna de ellas.

A pesar de la gran variedad de forma-tos, la presencia de las grandes empre-sas y de las cadenas especializadas vaen aumento. De hecho, un tercio de ladistribución textil española está en ma-nos de cuatro grupos: Inditex (Zara),Cor tefiel, Punto Fa (Mango) y el seg-mento textil del Corte Inglés, Induyco,con marcas como Cedosce, Tintoretto oAmichi. El resto, se reparte entre losgrupos de almacenes como Marks &Spencer –que en 2001 se retiró del mer-cado español– o C&A, cadenas franqui-ciadas de empresas internacionalesmuy conocidas como Benetton, Pimkieo Cacharel y sectores de textil de los su-permercados generalistas.

Sin embargo, la distancia entre la cuo-ta de mercado de las cinco primeras em-presas del sector respecto al resto decompetidores es muy grande. Esto sepuede constatar observando las cuotasde mercado de las diez primeras empre-sas que operan en España.

Así, la cuota de mercado de las cincoprimeras sociedades en 1999 se situabaen el 33% del mercado. Sin embargo, lascinco siguientes en cuanto a cuota demercado tan sólo alcanzaban conjunta-mente un 5,8% de mercado, con lo quelas diez primeras sociedades tenían el38,8% del mercado.

Podemos por tanto distinguir en fun-ción de su ámbito de actuación a los dis-tintos tipos de agentes que compiten enel sector:

–Competidores de ámbito local: tantoel pequeño comercio tradicional como ca-denas locales que están en una ciudad,provincia o incluso región.

–Competidores de ámbito nacional: ca-denas especializadas como Ethica, Parafi-ne, La Dolce Vita, con establecimientospor todo el territorio nacional, como su-permercados de ámbito nacional.

–Competidores de ámbito internacio-nal: cadenas especializadas como Zara,Mango, Pull& Bear...; grandes almace-nes como El Corte Inglés e hipermerca-dos y supermercados que compiten endistintos mercados nacionales (Alcam-po, Carrefour...)


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GRÁFICO Nº 1

POSICIÓN COMPETITIVA DE LAS EMPRESAS SEGÚN SU GRADO DE ESPECIALIZACIÓN E INTEGRACIÓN VERTICAL

LÍDERES DE MERCADO

ESPECIALIZADA

MEDIANAMENTE

ESPECIALIZADA

NO

ESPECIALIZADA

G. ALMACENES Y TIENDAS

EL CORTE INGLÉS.

SUPERMERCADOS DE

CAPITAL ESPAÑOL (ÁRBOL...)

HIPERMERCADOSY SUPERMERCADOS(ALCAMPO, GRUPO

CARREFOUR...)

LOCAL NACIONAL INTERNACIONAL

VERTICALMENTE

INTEGRADA

CADENAS

ESPECIALIZADAS (ETHICA,

PARAFINE, LA DOLCE VITA...)

NO

VERTICALMENTE

INTEGRADA

SUPERMERCADOS

DE CAPITAL NACIONAL

(ÁRBOL...)

11 12 6 13 14

GR

AD

O D

E

ES

PE

CIA

LIZ

AC

IÓN

GR

AD

O D

E

INT

EG

RA

CIÓ

N V

ER

TIC

AL

ÁMBITO DE ACTUACIÓN

1. BERSHKA, STRADIVARIUS, SÍNTESIS, TINTORETTO, CORTEFIEL

2. THE GAP

3. MASSIMO DUTTI

4. PULL & BEAR

5. MARKS & SPENCER

6. ADOLFO DOMÍNGUEZ

7. SPRINGFIELD

8. ZARA

9. MANGO

10. BENETTON

11. GRUPO EL CORTE INGLÉS POR EL GRUPO INDUYCO

12. GRUPO CORTEFIEL

13. GRUPO INDITEX

14. PUNTO FA

HIPERMERCADOS Y

SUPERMERCADOS

(ALCAMPO, GRUPO

CARREFOUR...)

MATRIZ 1

MATRIZ 2

FUENTE: Elaboración propia.

COMERCIOSTRADICIONALES

(LATINO, GIN TONIC...)

CADENASESPECIALIZADAS

(ETHICA, PARAFINE,LA DOLCE VITA...)

1 2 3 4 5

6 7 8 9 10

COMERCIOS

TRADICIONALES

(LATINO, GIN TONIC...)


Con relación a las diferentes tipologíasde empresas que compiten en el sector,las matrices que recoge el gráfico nº 1ilustran su posición en función de dos pa-res de características que posibilitan ladiscriminación de las diferentes formasde competir: grado de especialización yámbito de actuación, por un lado, y gradode integración vertical y ámbito de actua-ción, por otro lado. La especialización ha-ce referencia a la amplitud de la gama deproductos que la empresa comercializa.El ámbito de actuación hace referencia alalcance geográfico de su actividad, mien-tras que el grado de integración verticalhace referencia a una tendencia que hacondicionado la estructura del sector ob-jeto de este análisis.

En la primera matriz se puede obser-var que los principales grupos de distri-bución textil están especializados y ade-más están presentes a escala interna-cional. Así, las distintas marcas comer-cializadas por cada uno de los grupos tie-nen una posición en la matriz que depen-de del número de países en los que secomercializa la marca. Al mismo tiempo,hay otros competidores que también sehan decantado por la cadena especiali-zada como forma de distribución cuyoámbito de actuación es nacional, dadoque todavía no han decidido entrar enotros mercados.

Compitiendo también a escala nacio-nal se encontrarían los grandes almace-nes y tiendas El Corte Inglés, (los cualesofrecen una mayor variedad de produc-tos), y las cadenas de supermercados decapital nacional y que sólo operan en Es-paña (por ejemplo, la cadena Árbol). Sinembargo, por otro lado, estarían las ca-denas de supermercados e hipermerca-dos que operan a nivel internacional quetampoco se encontrarían especializados.

Finalmente se encuentran los comer-cios tradicionales que compiten a nivel lo-cal o regional ofreciendo una amplia ga-ma de productos textiles, de diferentesmarcas.

La segunda matriz discrimina los dife-rentes tipos de competidores en funciónde que éstos se encuentren o no integra-

dos verticalmente (confección y distribu-ción textil) y el ámbito de actuación desus actividades. Los principales gruposde distribución textil se encuentran verti-calmente integrados y compiten en elámbito internacional, si bien es ciertoque algunos de ellos están presentes enun mayor número de países que otros.

Por otro lado, se encontrarían los co-mercios tradicionales, que como ya seha comentado operan local o regional-mente y no se encuentran verticalmenteintegrados, ya que se limitan a comercia-lizar las prendas que los fabricantes lesvenden. Finalmente, se encontrarían lossupermercados e hipermercados, queaunque tienen diferentes ámbitos de ac-tuación, en todos los casos adquierenlas prendas a fabricantes.

En definitiva, cada competidor, en fun-ción de la forma de distribución adopta-da tiene una forma diferente de compe-tir. Así, los comercios independientes otradicionales (Latino, Treboli, Gin Tonic,Xania, Coqueta…) son comercios multi-marca, que no se encuentran integra-dos, es decir, adquieren las prendas alos fabricantes. Operan a escala local oregional y cuentan con una oferta pocodiferenciada, poca gama y precios pococompetitivos, lo que ha hecho que sucuota de mercado se haya visto dismi-nuida.

En el lado opuesto se encontrarían lascadenas especializadas (Zara, Mango,Springfield, Amichi…) que como su pro-pio nombre indica se encuentran espe-cializadas en una categoría de produc-

tos muy concreta (en este caso prendasde vestir). Se caracterizan por ofertargrandes volúmenes de prendas a preciosmuy ajustados y por ofrecer un surtidomás completo, más profundo y con másservicios que el proporcionado por los co-mercios independientes. Se encuentranverticalmente integrados y la mayoríaoperan a nivel internacional. Este grupode competidores es el que domina el sec-tor, viendo cómo su cuota de mercado in-crementa a costa de la de los estableci-mientos independientes.

En lo que se refiere a los grandes al-macenes (por ejemplo, El Corte Inglés),éstos tienen un alcance nacional diri-giéndose al público con una amplia ofer-ta de productos y servicios. Sin embar-go, ésta se encuentra especializada.Los precios de las prendas son menoscompetitivos que los de las cadenas es-pecializadas.

Por último, se encontrarían los super-mercados e hipermercados que puedentener ámbito nacional o internacional, se-gún sea el caso, pero lo que les caracteri-za es que cuentan con una oferta no es-pecializada y unos precios muy competiti-vos. El apartado textil de estos estableci-mientos está principalmente orientado almercado masculino.

ANÁLISIS DEL GRADO DEATRACTIVO DEL SECTORA continuación se va a analizar el poderque las cinco fuerzas competitivas tie-nen en el sector de la venta minorista deprendas de vestir donde compiten. Enconcreto, estas cinco fuerzas determi-narán cómo es la competencia en elmercado y, por lo tanto, también permiteconocer el grado de atractivo del sectordesde el punto de vista de obtención debeneficios futuros.

LA ENTRADA POTENCIAL DE NUEVOS COMPETIDORESLa amenaza de nuevos competidores

depende de las barreras de entrada quehaya, de la reacción de las compañías yaestablecidas al nuevo entrante y del gra-do de atractivo del sector.


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En lo que a las barreras de entrada serefiere, hay que señalar que para aque-llas empresas que quieran entrar en elsector, fundamentalmente extranjeras,no va a ser sencillo. La razón principales que cadenas como Zara o Mango hanpuesto el listón muy alto. En concretoZara ha supuesto tal revolución en elmundo de la ropa, que ha hecho que enla actualidad se hable de una “genera-ción Zara”, personas que han aprendidoa vestirse en sus tiendas y que estánacostumbradas a adquirir ropa “buena,bonita y barata” o a que cada quince dí-as encuentren novedades en la tienda.Por ello se puede decir que Zara ha ree-ducado a sus clientes, les ha enseñadoa comprar de una determinada forma.De hecho, si Zara desapareciera, busca-rían lo que ésta les ofrece en otro esta-blecimiento. Su ofer ta se encuentraaños por delante de la que son capacesde ofrecer otros competidores, lo queha hecho que los clientes se acostum-bren a ello, y exijan que otros estableci-mientos ofrezcan, si no todo, parte de loque encuentran en esta cadena.

A esto hay que añadir que para poderentrar en el sector, en igualdad de condi-ciones que los grandes del sector, es ne-cesario contar con un importante tama-ño y estar verticalmente integrada, esto

sin tener en cuenta el factor localizacióndel establecimiento, en virtud del cual sepuede pensar que los lugares más atrac-tivos no están disponibles para los nue-vos entrantes.

El sector de la distribución textil mino-rista español constituye una de las po-tencias mundiales. De hecho, cuandolas cadenas españolas se internaciona-lizan cosechan el mismo éxito que ensus mercados de origen. Este fenóme-no, unido al hecho de que han cambiadolos gustos del consumidor español, ha-ce especialmente complicado la entradaa competidores foráneos. Por ello, paraque competidores extranjeros entren enel mercado español con posibilidadesde éxito, tienen que apostar por la espe-cialización y definir su estrategia con unmodelo de negocio claro. Tienen queadaptarse a los gustos de los consumi-dores españoles.

Por otro lado, y acerca de la reacciónde las compañías ya establecidas alnuevo entrante, hay que decir que éstano será muy agresiva. De hecho, su res-puesta dependerá de las característicasdel nuevo competidor, esto es, si se tra-ta de una empresa de trayectoria inter-nacional que quiere establecerse porprimera vez en este mercado, la reac-ción de los principales distribuidores se-rá no perder de vista la oferta de la nue-va compañía, pero no habrá una reac-ción agresiva a menos que el nuevocompetidor adopte una estrategia agre-siva. Por otro lado, se encontraríanaquellas empresas de capital nacionalque quieran empezar a desarrollar suactividad.

En este caso, no existirá reacción porparte de los líderes de mercado, a menosque estas nuevas empresas vayan a ata-carlos directamente. Sin embargo, la re-acción de los competidores más peque-ños que operen en las ciudades dondelos nuevos competidores (nacionales ointernacionales) hayan decidido entrarpuede ser más agresiva, dado que venpeligrar su ya amenazada posición.

En definitiva, existen posibilidades deque nuevos competidores entren en el

mercado, sobretodo de procedencia ex-tranjera (con un tamaño importante y ver-ticalmente integradas). Esto se debe aque, a pesar de que el mercado españolno es fácil y es decreciente su ritmo decrecimiento, sigue siendo atractivo debi-do a su elevado potencial (originado porel factor demográfico y al gasto que se re-aliza por persona en ropa) (4).

Sin embargo, no es un mercado fácil,ya no tanto por la reacción de los com-petidores ya establecidos, sino por lascaracterísticas y gustos de los consu-midores, determinados en parte o in-fluenciados por las compañías ya exis-tentes. Por ello, compañías internacio-nales de la talla de H&M o Gap estánentrando despacio en este mercado, oMark´s & Spencer, que ha decidido sa-lir de este mercado.

AMENAZA COMPETITIVA DEPRODUCTOS SUSTITUTIVOS

En principio, las prendas de vestir nocuentan con ningún producto sustitutivo“puro”; sin embargo, sí cuentan con pro-ductos que se han convertido en compe-tidores indirectos, tales como la bisute-ría, perfumería… En este sentido, y des-de la componente de compra espontáneapueden suponer cierta amenaza, dadoque en vez de comprarte por impulso unjersey puedes comprarte una colonia odestinar ese dinero a otras partidas degasto, por ejemplo el ocio, que como yase ha señalado anteriormente, está in-crementándose paulatinamente.

EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORESEn este caso, el poder de los proveedo-

res (fabricantes de telas y/o fabricantesde prendas de vestir, según sea el caso)es bajo. La concentración supone un ma-yor volumen de compras, que se traduceen una reducción de los costes de apro-visionamiento que conlleva una reestruc-turación de los márgenes percibidos conun aumento para el distribuidor a costadel fabricante, cuyos márgenes son cadavez menores. Este cambio en los márge-nes permite a las cadenas disminuir pre-


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cios frente al pequeño comercio y utili-zarlo como atractivo para atraer a losclientes finales.

Hoy en día, los minoristas, exceptuan-do los pequeños establecimientos inde-pendientes, son los que tienen “la sarténpor el mango”. Para ellos es relativamen-te fácil obtener las prendas o telas quenecesitan por múltiples fabricantes, eli-giendo a los proveedores que ofrezcanlas mejores condiciones.

De hecho, la amenaza de integraciónvertical hacia atrás es alta. Así, la mayorparte de las cadenas especializadas hasurgido como consecuencia de una inte-gración hacia atrás de los distribuidores.

Otro aspecto a analizar dentro de lafuerza de los proveedores es la marca.Tal y como se ha explicado anteriormen-te, las empresas fabricantes tienen la op-ción de gestionar su propia marca mien-tras que las subcontratadas no, ya queconfeccionan las prendas que los fabri-cantes les piden.

Hay que destacar que aunque los fa-bricantes puedan gestionar su propiamarca, esto no significa que comerciali-cen sus prendas exclusivamente con es-ta marca, ya que, dependiendo del tipode cliente al que se dirija y de sus exi-gencias concretas, la comercializaciónse hará bajo la marca del fabricante o ladel cliente.

A la hora de comercializar los produc-tos, el etiquetado de la prenda dependede la capacidad negociadora del cliente,cuanto mayor sea su poder de negocia-ción, menor será la presencia de la mar-ca del fabricante, y de la imagen de mar-ca que haya conseguido alcanzar el fabri-cante, ya que si el cliente final valora lamarca del fabricante el cliente intermediose verá obligado a mostrar esta marcacomo reclamo de ventas.

Teniendo en cuenta que una prenda lle-va siempre una etiqueta externa y otra in-terna, y considerando tanto la imagen delfabricante como la del cliente, la comer-cialización de las prendas puede ser dife-rente:–Etiqueta interna y externa del fabri-

cante.

–Etiqueta interna tanto del fabricante co-mo del cliente y etiqueta externa delcliente.–Etiqueta interna del fabricante y exter-

na del cliente.–Etiqueta tanto interna como externa

del cliente.En el caso de los fabricantes que ven-

den a los comercios tradicionales, siem-pre se mantienen tanto la etiqueta exter-na como la interna del fabricante, mien-tras que si las prendas se comercializanen grandes cadenas, es la etiqueta delcliente la que se mantiene.

EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTESSu poder es relativamente alto, aunque

éste no pueda ser definido como poderde negociación en sí, sino que más bienes un poder de elección. Los comprado-res pueden satisfacer sus necesidadesrecurriendo a diversos establecimientosdado que exceptuando los productos quese encuentran diferenciados, el resto sonmuy parecidos. El coste de cambio deunos productos o establecimientos aotros es relativamente bajo. Si no en-cuentran lo que buscan en un estableci-miento, van a otros hasta encontrar loque se busca. Son muy infieles a pesarde lo que contestan cuando se les pre-gunta al respecto. Esto hace que las tien-das traten de ofrecer el precio, calidad oservicio que los compradores demandanpara tratar de fidelizar en la medida de loposible a esos clientes que de por si nolo son.

GRADO DE RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORESLa rivalidad existente entre la diversidad

de agentes que compiten en el sector esalta, debido a distintas razones:

–Se trata de un mercado en el que lasventas cada vez crecen a un ritmo menor.De hecho, la cadena especializada esuno de los pocos formatos que está ex-perimentando un importante crecimien-to. Esto hace que las empresas, para po-der incrementar su cuota de mercado,tengan que quitar cuota a otras empre-

sas o buscar nuevos mercados en losque también tendrán que luchar conotros competidores. Frente a esta ralenti-zación conviene apuntar ciertas tenden-cias, como la vinculación de la compra deropa al ocio, o la compra creciente de ro-pa por parte de los jóvenes (5), que pue-den suponer repuntes para los segmen-tos afectados.

–Es un sector concentrado, en el quepocas empresas de gran tamaño cuentancon una importante cuota de mercado,mientras que el resto lo componen nume-rosas pequeñas empresas que se repar-ten el resto de la cuota de mercado. Dehecho, las cinco principales empresas delsector, como ya se ha mencionado alcan-zan conjuntamente el 33% de cuota demercado, sin embargo, las diez primerasempresas acumulan el 38%. Esto damuestra de la ínfima cuota de mercadocon la que cuentan la práctica totalidad delas empresas del sector, dado que las cin-co siguientes empresas más importantesdel sector, tan solo cuentan conjuntamen-te, con el 5% del mercado.

–Los clientes son muy infieles. No tie-nen ningún reparo en cambiar de un esta-blecimiento a otro. Esto hace que las em-presas sean más agresivas en sus estra-tegias para incrementar su cuota de mer-cado, lo que aumenta la rivalidad.


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–En la actualidad, la oferta es superiora la demanda, lo que hace que la rivali-dad sea alta. Las empresas que mejor seadaptan al entorno y que mejor posiciónpresentan frente a los factores clave deéxito sufren menos los efectos de la riva-lidad existente.

Como conclusión final, señalar que lafuerza con mayor intensidad es la rivali-dad entre competidores, por lo que a pe-sar de la valoración de las restantes, laconclusión sería que el grado de atractivopara el conjunto del sector es medio. Estono obsta para señalar que, como es evi-dente, para las empresas que hayan lo-grado desarrollar una ventaja competitiva,el grado de atractivo puede ser muy alto alcontrario de lo que sucede para aquéllasque no han logrado implantar con éxitoventaja competitiva alguna.

CONCLUSIONES Junto a la desaceleración del ritmo decrecimiento en el conjunto del sector dedistribución de prendas de vestir, hay queseñalar que en el sector coexisten distin-tos tipos de establecimientos con pesosrelativos diferentes. De esta forma, apro-ximadamente, el 40% de las ventas se re-alizan en tiendas independientes, el 30%en grandes almacenes, hipermercados osupermercados y el 20% en cadenas es-pecializadas.

La caída en el crecimiento de la factura-ción coincide con una reducción del núme-ro de establecimientos que operan en estesector, tan atomizado, por lo que la factu-ración por establecimiento no ha disminui-do por término medio. Sin embargo, estono significa que la evolución de los distin-tos tipos de establecimientos haya sidoanáloga, ya que aunque las cadenas espe-cializadas son las de menor peso, tambiénson las que han experimentado una evolu-ción más favorable en la última década delmilenio, en detrimento principalmente delgrupo mayoritario, esto es, de las tiendasindependientes.

La mencionada disminución de las ven-tas, unida a la alta concentración del sec-tor, a la infidelidad de los clientes y a lasobreoferta, deriva en un grado de rivali-

dad elevado en el conjunto del sector. Es-ta rivalidad junto con el poder de elecciónque disfruta el cliente conducen a una va-loración media del grado de atractivo delsector, pese a que el grado de atractivo deentrada es aún alto, al escaso poder delos proveedores y a la inexistencia de pro-ductos sustitutivos puros.

En ese escenario, si descendemos aun análisis por tipos de establecimien-tos, se observa que distintas formas dedistribución desarrollan distintas formasde competir: los comercios independien-tes son comercios multimarca, de esca-la local o regional y oferta poco diferen-ciada, escasa gama de productos y pre-cios poco competitivos; las cadenas es-pecializadas están especializadas, ofer-tan una gama mayor y más profunda,más servicios y con precios ajustados;los grandes almacenes operan a escalanacional, con una amplia oferta de pro-ductos y servicios y especializada conprecios algo menos competitivos que elgrupo anterior; y, por último, los super-mercados e hipermercados que tienenalcance nacional o internacional y cuen-tan con una oferta no especializada yprecios muy competitivos.

Ante esta diversidad competitiva, seobserva que las tendencias del entornoque se imponen en el conjunto de lossectores de actividad (y entre ellos el dedistribución textil), como son la globaliza-ción que exige un tamaño óptimo paraoperar y la evolución tecnológica y de lossistemas de información que están facili-tando la rapidez operativa y la estandari-zación que dicho volumen de operación

requiere, convergen en el desarrollo delas cadenas especializadas.

Sin embargo, para el éxito de esta fór-mula de venta, resulta imprescindibleconseguir dominar con maestría los si-guientes aspectos: ofertar una buena re-lación calidad/precio, la mejor localiza-ción de las tiendas, acertar en el diseñode las prendas y alcanzar la eficienciaoperativa a través de los sistemas de in-formación y la excelencia en la logísticaentre almacenes y tiendas.

Por todo lo dicho con anterioridad, seconcluye que el modelo de negocio de lacadena especializada, que en este mo-mento representa casi la cuarta parte dela distribución en Europa, se prevé comola opción estratégica con mayor desarro-llo en el futuro.

Este fenómeno se pone de manifiestoal comprobar la distinta repercusión queen los distintos tipos de distribución hatenido la disminución del ritmo de la fac-turación y del número de establecimien-tos que ha experimentado en los últimosaños el sector.

Esta tendencia ha afectado a las tien-das independientes muy negativamente,siendo la forma de distribución que peorevolución ha experimentado, y, sin em-bargo, ha favorecido a la cadena espe-cializada que ha duplicado su cuota demercado en la última década. ●

CRISTINA ITURRIOZ LANDART

CRISTINA ARAGÓN AMONARRIZ

Mª JOSÉ ARANGUREN QUEREJETA

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

ESTE-Universidad de Deusto


(1) Este artículo está basado en un estudio amplio sobre el sector de confección de prendas de vestirelaborado por un grupo de trabajo dirigido por las autoras del presente artículo y en el que participa-ron, entre otros, Oihana Eizaguirre y Mª Paz Calvo.

(2) Concretamente se han realizado entrevistas a un conjunto de 21 empresas de confección textil dela CAPV, estimándose que las características del sector fabricantes de prendas de vestir extraídas deestas entrevistas podrían ser extrapolables a empresas del sector de otras comunidades autónomas.

(3) Bajo esta denominación se incluyen grandes superficies, grandes almacenes y cadenas especia-lizadas.

(4) España cuenta con 40 millones de habitantes y es el quinto país europeo en gasto por persona.

(5) El hecho de que sean los jóvenes los que más veces van al año a hacer compras supone que setrate del estrato de edad que mayor número de prendas adquiere por término medio.

NOTAS


distribución comercial de las prendas de vestir(1)...distribución de prendas de vestir en...

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