districare © : una nuova metodologia per valutare la clinical governance dellassistenza primaria...

DISTRICARE©: una nuova metodologia per valutare la Clinical Governance

dell’assistenza primaria nelle ASL italiane

Ricciardi W, de Belvis AG, Specchia ML, Campana A, Ibba N, Ritzu V, Marino M,

Bertetto O, Viberti G, Siliquini R

MAGGIO 1997

Tony Blair VINCE

Le elezioni nel Regno Unito

Heart operations at the Heart operations at the Bristol Royal InfirmaryBristol Royal Infirmary

“ “Inadequate care for one third of Inadequate care for one third of children”; 95 deaths over 7 years. children”; 95 deaths over 7 years.

Harold ShipmanHarold ShipmanMurdered more than 200 patientsMurdered more than 200 patients

La Clinical GovernanceLa Clinical Governance

The Department of Health

The new NHS

modern . dependable

Presented to Parliament by the Secretary of State for Health by

Command of Her Majesty, December 1997

Cm 3807

Cosa è la Clinical Governance ?Cosa è la Clinical Governance ?

…….” La .” La Clinical GovernanceClinical Governance è un sistema in base al quale le è un sistema in base al quale le organizzazioniorganizzazioni del Servizio Sanitario Nazionale sono del Servizio Sanitario Nazionale sono responsabiliresponsabili di di migliorare continuamentemigliorare continuamente la qualità dei propri la qualità dei propri servizi e garantire servizi e garantire elevati standardelevati standard di assistenza grazie alla di assistenza grazie alla creazione di un creazione di un ambiente [organizzativo]ambiente [organizzativo] nel quale nel quale l’eccellenza dell’ assistenza clinica può prosperare”……l’eccellenza dell’ assistenza clinica può prosperare”……

…”What is Clinical Governance?

Clinical Governance is a system through which NHS organizations are accountable for continuously improving the quality of their services and safeguarding high standards of care by creating an environment in which excellence in clinical care will flourish”… Scally,G. Donaldson,L.J. BMJ 1998; 317: 61-65 (4 july)

• LIVELLO MACRO:LIVELLO MACRO:

ASSISTENZA OSPEDALIERA:ASSISTENZA OSPEDALIERA: OPTIGOVOPTIGOV

VALUTAZIONE DI OUTCOME:VALUTAZIONE DI OUTCOME: K.i.A.K.i.A.

LA NOSTRA ESPERIENZA

La “Clinical Governance” consente l’applicazione dei

principi e delle metodologie della Verifica e Revisione della

Qualità e del Continuous Quality Improvement al

comportamento quotidiano degli operatori, caratterizzando il

livello più periferico della programmazione e del controllo,

quello operativo.

L’organizzazione pone quindi il paziente al centro di un

Sistema Qualità e quindi orienta le sue attività quotidiane

per effettuare sul paziente giusto, l’intervento giusto al

momento giusto con il giusto consumo di risorse.

Piano Sanitario Nazionale 2006-2008

La politica di attuazione del governance clinica richiede un approccio di “sistema” e va realizzata tramite l’integrazione di:

– formazione continua, – la gestione del rischio clinico, – l’audit, – la medicina basata sull’Evidenza (EBM), – le linee guida cliniche e i percorsi assistenziali, – la gestione dei reclami e dei contenziosi, – la comunicazione e gestione della documentazione, – la ricerca e lo sviluppo, – la valutazione degli esiti, – la collaborazione multidisciplinare, – il coinvolgimento dei pazienti, – l’informazione corretta e trasparente – e la gestione del personale.

– È in questa sistematica attenzione alla qualità dell’assistenza che la governance clinica offre, prima di tutto agli stessi operatori, la possibilità di valutare l’efficacia e l’appropriatezza clinica delle prestazioni erogate.

Piano Sanitario Nazionale 2006-2008

Cosa sappiamo dagli studi sul miglioramento Cosa sappiamo dagli studi sul miglioramento della qualità?della qualità?

Revisioni recenti sui modelli di QI Revisioni recenti sui modelli di QI (Powell et al, 2008; Boaden (Powell et al, 2008; Boaden et al, 2008)et al, 2008)

e.g. TQM/CQI, BPR, IHI rapid cycle change, Lean, Six e.g. TQM/CQI, BPR, IHI rapid cycle change, Lean, Six Sigma, SPC, Theory of ConstraintsSigma, SPC, Theory of Constraints

Nessun modello emerge come il più efficace Nessun modello emerge come il più efficace

Implementazione di successo dipende dall’interazione Implementazione di successo dipende dall’interazione tra il contesto locale ed il modello applicato tra il contesto locale ed il modello applicato (Powell et al, (Powell et al, 2008)2008)

Tema principale: “il modo con cui il miglioramento viene Tema principale: “il modo con cui il miglioramento viene realizzato, piuttosto che la natura del miglioramento in realizzato, piuttosto che la natura del miglioramento in sè” sè” (Boaden et al, 2008)(Boaden et al, 2008)

Perché la clinical governance nella PC: Perché la clinical governance nella PC: le risorse economiche sempre più le risorse economiche sempre più

limitatelimitate

1111

Spesa Sanitaria in Euro, Italia 1995-2006

• LIVELLO MACRO:LIVELLO MACRO:

ASSISTENZA OSPEDALIERA:ASSISTENZA OSPEDALIERA: OPTIGOVOPTIGOV

VALUTAZIONE DI OUTCOME:VALUTAZIONE DI OUTCOME: K.i.A.K.i.A.

ASSISTENZA TERRITORIALE:ASSISTENZA TERRITORIALE: DISTRICAREDISTRICARE

LA NOSTRA ESPERIENZA

DaDa OPTIGOV OPTIGOV

a DISTRICARE

a

una misura per la Clinical Governance a livello di assistenza territoriale

OrganizzazioneOrganizzazione

L’assistenza primariaL’assistenza primaria

Organizzazione unica?

Organizzazione eterogenea?

Le barriere…Le barriere…

– I professionisti della PC (i.e. MMG) sono liberi I professionisti della PC (i.e. MMG) sono liberi professionisti a contratto cui viene richiesto di lavorare professionisti a contratto cui viene richiesto di lavorare secondo una logica aziendale; secondo una logica aziendale;

– Le strategie di QI nella PC, quando applicate, sono spesso Le strategie di QI nella PC, quando applicate, sono spesso state frammentate o settore specifiche; state frammentate o settore specifiche;

– Lo scarso sviluppo dei sistemi informativi non aiuta in Lo scarso sviluppo dei sistemi informativi non aiuta in un’approccio quantitativo rigoroso dal punto di vista un’approccio quantitativo rigoroso dal punto di vista scientifico alla valutazione delle performance e del scientifico alla valutazione delle performance e del miglioramento della qualità.miglioramento della qualità.

– ...... (Van Zwanenberg, 2004)(Van Zwanenberg, 2004)

AccountabilityAccountability

""Parola chiave della democrazia anglosassone. In Parola chiave della democrazia anglosassone. In Italia non è stata ancora tradotta" (Indro Montanelli. Italia non è stata ancora tradotta" (Indro Montanelli. La stanza. Corriere della Sera, 12 aprile 1999). La stanza. Corriere della Sera, 12 aprile 1999).

Indica il dovere di documentare, di rendicontare ciò Indica il dovere di documentare, di rendicontare ciò che si è fatto a chi ci ha dato l’incarico e/o ci paga lo che si è fatto a chi ci ha dato l’incarico e/o ci paga lo stipendio e/o ci ha messo a disposizione altre stipendio e/o ci ha messo a disposizione altre risorse. risorse.

La responsabilità indica piuttosto i doveri verso i La responsabilità indica piuttosto i doveri verso i destinatari degli interventi (ad es. i pazienti o i clienti destinatari degli interventi (ad es. i pazienti o i clienti interni). interni).

La rilevazione della governance clinica delle strutture sanitarie : lo strumento Districare per le

aziende territoriali

Sintesi delle evidenze emerse Sintesi delle evidenze emerse dal benchmark internazionaledal benchmark internazionale

Eterogeneità delle realtà Eterogeneità delle realtà territorialiterritoriali

Come creare uno strumento Come creare uno strumento trasversale?trasversale?

- Esperienze internazionaliEsperienze internazionali

Review letteratura: PRIMARY CAREReview letteratura: PRIMARY CARE

UK, Department of Health (DoH):☞NHS Performance Indicators: A Consultation. NHS Performance Assessment Framework, 2001.

☞ Performance Indicators. National Figures: February 2002☞ Standards for Better Health

UK, Healthcare Commission:☞ NHS performance ratings: Primary care Trusts, Mental heath Trusts 2005

Canada, Canadian Institute for Health Information (CIHI):

☞Health Indicators 2007. Definitions, Data Sources and Rational

☞Pan-Canadian Primary Health Care Indicators☞Hospital Report 2003: Acute Care Technical Summary.

Australian Primary Health Care Research Institute (APHCRI): ☞A Proposed Conceptual Framework for Performance Assessment in Primary Health Care☞Technical details for national performance indicators for divisions of general practice

New Zeland, Ministry of Health (MoH):☞Governance guide for primary health organisations (PHO)☞Referred services management: building towards equity, quality, and better health outcomes

US, Department of Health and Human Service (DHHS): ☞National Healthcare Quality Report 2006☞AHRQ Quality Indicators. Prevention Quality Indicators: Technical Specifications ☞AHRQ Quality Indicators. Safety Quality Indicators: Technical Specifications☞AHRQ Quality Indicators. Inpatient Quality Indicators: Technical Specifications

I principali punti di riferimento per la costruzione di DISTRICARE

• analisi di tutti gli elementi della Clinical Governance attraverso interviste dirette e raccolta documentale.

• Analisi condotta da team multiprofessionali di esperti.

• Rilevazione diffusa delle informazioni, dal “centro” (Direzione Strategica, staff di Direzione Sanitaria e Generale) alla “periferia” (Direzioni di Distretto e di Dipartimento, responsabili di Area del Bisogno).

• Rilevazione strutturata, con 478 item di indagine articolati in 24 aree.

• Confrontabilità delle analisi, grazie all’utilizzo di punteggi e di un sistema di ponderazione delle risposte.

• Individuazione estremamente efficace di punti di forza o di criticità a livello Aziendale, di Distretto o Area del Bisogno.

• Consegna di un Piano di Miglioramento personalizzato, definito in una logica di progettazione partecipata con i professionals dell’Azienda;

Districare è una metodologia per la valutazione del governo clinico basata sui seguenti principi:

20

La metodologia proposta: principi generaliLa metodologia proposta: principi generali

Gli ambiti di analisi: struttura delle rilevazioni (1/2)Gli ambiti di analisi: struttura delle rilevazioni (1/2)

Pianificazione, Pianificazione, programmazionprogrammazion

e e controlloe e controllo

OrganizzazioneOrganizzazioneCultura Cultura

dell’apprendimentdell’apprendimentoo

Presupposti strutturali e funzionali della Clinical Governance

Marketing Marketing istituzionaleistituzionale

Sistemi Sistemi InformativiInformativi

Le aree della Clinical Governance

Valutazione dei Valutazione dei BisogniBisogni

Misurazione della Misurazione della PerformancePerformance

Health Technology Health Technology AssessmentAssessment

Sistemi di qualitàSistemi di qualità

Risk managementRisk management

Evidence Based Evidence Based practicepractice

AccountabilityAccountability

Audit AssistenzialeAudit Assistenziale Valutazione e Valutazione e Miglioramento delle Miglioramento delle attività assistenziali attività assistenziali

del distrettodel distretto

Integrazione socio-Integrazione socio-sanitariasanitaria

Continuità Continuità AssistenzialeAssistenziale

Gli ambiti di analisi: struttura delle rilevazioni (2/2)

I passaggi fondamentali dell’assessmentI passaggi fondamentali dell’assessment

Contestualizzazione dell’intervento acquisizione e analisi della documentazione aziendale (organizzazione, servizi, produzione)

Interviste:

Elaborazione dei risultati e analisi degli score

Piani di intervento per il miglioramento della qualità assistenziale

1 2

34

60

21

0

20

40

60

80

100

Il tema del rischio clinico è affrontato a livello centrale, rimane da rafforzare l’adozione di strumenti da parte dei livelli più periferici

Esiste un sistema di rilevazione degli errori assistenziali, tuttavia la segnalazione non sempre raggiunge livelli importanti; i risultati delle rilevazioni sono comunque utilizzati sistematicamente per la riduzione degli errori

Ancora da attivare risultano benchmark strutturati con strutture esterne

Il tema del rischio clinico è affrontato a livello centrale, rimane da rafforzare l’adozione di strumenti da parte dei livelli più periferici

Esiste un sistema di rilevazione degli errori assistenziali, tuttavia la segnalazione non sempre raggiunge livelli importanti; i risultati delle rilevazioni sono comunque utilizzati sistematicamente per la riduzione degli errori

Ancora da attivare risultano benchmark strutturati con strutture esterne

Risk Management: il livello aziendale e le uu.oo.

Livello Azienda Livello U.O.

0

20

40

60

80

100

Diffusione del R.M. nelle uu.oo.

Intervistato (Titolo, Nome Cognome)RuoloData

Intervistatore (Nome e Cognome)

Organizzazione

vengono effettuati clinical audit nella unità operativa?

se si, con quale frequenza?

esiste una documentazione formale delle valutazioni?

se si, su quale tipo di supporto?informatizzato 2 cartaceo 1

ai clinical audit partecipano:



ai clinical audit partecipano medici di altre uo:

ai clinical audit partecipano infermieri di altre uo:

ai clinical audit partecipano operatori sanitari di altre uo:

Metodologia di audit

quale è la metodologia di selezione dei casi da sottoporre a audit (sono possibili fino a due risposte)

la valutazione dei casi è riferita esclusivamente alle attività assistenziali svolte nell'ambito della U.O. o si riferisce all'intero percorso assistenziale

quali sono gli elementi della valutazione (sono possibili più risposte)outcome clinico 2 qualità vita del paziente 2 processo svolto 1

nella valutazione impiegate dei criteri espliciti

nella valutazione impiegate standard di riferimento

se si, sono standard di riferimento esterni o interni alla U.O.

impiegate strumenti/procedure standard per l'istruttoria dei casi

effettuate sistematica attività di formazione e training dei partecipanti per il miglioramento delle attività di clinical audit

Si, sempre Si, a volte No, mai

Settimanale Quindicinale Mensile







Si No

Tutti i medici della U.O. Alcuni medici della U.O.

Tutti gli operatori sanitari della U.O.

Alcuni degli operatori sanitari della U.O.

Tutti gli infermieri della U.O.

Alcuni degli infermieri della U.O.

Informatizzato Cartaceo

Selezione sistematica in riferimento ai problemi emersi nell'ambito dell'attività assistenziale

Selezione casuale in riferimento ai problemi emersi nell'ambito dell'attività assistenziale

Tutto il percorso assistenziale

Solo le attività svolte nell'U.O.

Selezione sistematica in riferimento a tutta la casistica trattata

Selezione sistematica in riferimento ai problemi emersi nell'ambito dell'attività assistenziale

Selezione casuale in riferimento ai problemi emersi nell'ambito dell'attività assistenziale

Outcome clinico Selezione sistematica Qualità della vita del paziente

Processo svolto

Si, sempre No

Entrambi Interni Esterni

L’assessement Districare è basato su quattro passi:

Accountability Sistemi di qualità

Uniformare l’approccio all’accountability attraverso la revisione di procedure aziendali od ordini di servizio intra-dipartimentali, uniformando strumenti e/o metodologie di compilazione delle cartelle sanitarie, con particolare riferimento alle professioni mediche; prevedere anche sistemi di monitoraggio e di supporto alla loro applicazione (ad es. integrando il piano degli obiettivi, allargando gli elementi della qualità del servizio anche alla rintracciabilità degli atti assistenziali).

8

EBMOrganizzazione da parte dell’Azienda di Corsi di formazione specifici in materia di EBM e soprattutto EBN, per favorire una partecipazione agli stessi da parte delle diverse professioni sanitarie. Affiancamento della Direzione Sanitaria ai Dipartimenti per il follow up ed organizzazione di workshop periodici per il consolidamento della prassi.

7

Tutte

Implementazione di un sistema di qualità articolato all’interno dell’organizzazione, con l’individuazione delle principali procedure organizzative (gestione armadio farmaceutico, gestione delle richieste per esami diagnostici, …) e la diffusione delle stesse, anche attraverso sistemi di knowledge management, nonché prevedendo momenti strutturati di audit interno di qualità.

5

Priorità di intervento

A servizio di tutte le aree della

clinical governance

Intervento articolato sull’organizzazione delle strutture di staff dell’azienda sanitaria, anche alla luce dell’accorpamento di ASL in atto, che preveda una ridefinizione di ruoli e dei modelli di relazione fra le funzioni di staff stesse (rapporti funzionali e gerarchici) e i diversi livelli organizzativi delle strutture ospedaliere (es. responsabili dipartimentali, ufficio o responsabili della qualità, risk management unit)

6

Aree della clinical governance impattate

Tipo di interventoINTERVENTOn

Accountability Sistemi di qualità

Uniformare l’approccio all’accountability attraverso la revisione di procedure aziendali od ordini di servizio intra-dipartimentali, uniformando strumenti e/o metodologie di compilazione delle cartelle sanitarie, con particolare riferimento alle professioni mediche; prevedere anche sistemi di monitoraggio e di supporto alla loro applicazione (ad es. integrando il piano degli obiettivi, allargando gli elementi della qualità del servizio anche alla rintracciabilità degli atti assistenziali).

8

EBMOrganizzazione da parte dell’Azienda di Corsi di formazione specifici in materia di EBM e soprattutto EBN, per favorire una partecipazione agli stessi da parte delle diverse professioni sanitarie. Affiancamento della Direzione Sanitaria ai Dipartimenti per il follow up ed organizzazione di workshop periodici per il consolidamento della prassi.

7

Tutte

Implementazione di un sistema di qualità articolato all’interno dell’organizzazione, con l’individuazione delle principali procedure organizzative (gestione armadio farmaceutico, gestione delle richieste per esami diagnostici, …) e la diffusione delle stesse, anche attraverso sistemi di knowledge management, nonché prevedendo momenti strutturati di audit interno di qualità.

5

Priorità di intervento

A servizio di tutte le aree della

clinical governance

Intervento articolato sull’organizzazione delle strutture di staff dell’azienda sanitaria, anche alla luce dell’accorpamento di ASL in atto, che preveda una ridefinizione di ruoli e dei modelli di relazione fra le funzioni di staff stesse (rapporti funzionali e gerarchici) e i diversi livelli organizzativi delle strutture ospedaliere (es. responsabili dipartimentali, ufficio o responsabili della qualità, risk management unit)

6

Aree della clinical governance impattate

Tipo di interventoINTERVENTOn

O IS

F

SO

O

Note esplicative: 1 Impatti su processi operativi: indicare i processi e le attività che si stima subiscano sostanziali modifiche in seguito al completamento del progetto. 2 Interdipendenze con altri progetti: se il risultato finale, o eventuali risultati intermedi, del progetto in esame dipendono da, o condizionano altri progetti in avvio o già in corso, indicare quali sono i progetti e quali i vincoli. Esempio: Progetto generale Staging Area: il completamento della nuova release di SIAF condiziona l’avvio degli automatismi SIAF-SA (vincolo fine-inizio). 3 Infrastrutture Hw, Sw, Logistiche: indicare se per le attività di progetto è previsto l’utilizzo e/o l’eventuale acquisizione di infrastrutture dedicate. (Esempio: 6 postazioni complete di PC in rete per sviluppo applicativo. Software specifico per lo sviluppo. Ecc…).

Cod. progetto

Progetto

Progetto

Garanzie in SA

Classificazione

Compliancy /Mandatory High Medium Low

Project leader P. Contenti

Sponsor Comitato Pilota EVO J. Bourrelly

Obiettivi Definizione del processo di gestione delle Garanzie compatibile con l’architettura informativa DC e realizzazione degli automatismi di traduzione delle operazioni dai sistemi Legacy alla Staging Area.

Impatti su processi operativi1

Impatti sono previsti sui processi legati a Basilea II e dei processi contabili e di vigilanza BI.

Descrizione del progetto

In relazione agli obiettivi definiti, il progetto è strutturato nelle seguenti fasi:

1. Completamento del processo di gestione delle Garanzie ricevute: si tratta di mettere a regime il flusso di gestione delle garanzie

2. Definizione e costruzione del processo di gestione delle Garanzie rilasciate: si tratta di definire le regole di gestione del processo e di automatizzare il flusso di alimentazione della SA delle Garanzie verso COBL e delle altre Garanzie attualmente gestiste in MS Access. In questa fase si prevede la creazione di collegamenti alle commissioni periodiche gestite in SIAF consentendo la creazione dei legami in SA.

Interdipendenze con altri progetti pianificati2

Vigilanza per BII e Gestione C/terzi nella parte relativa alla gestione delle garanzie dei Covered Bond.

Infrastrutture necessarie (logistiche, hw, sw)3

TM

OPTIMIZING HEALTH CARE GOVERNANCE

Metodologia di Valutazione del Governo Clinico

Optigov


Cod. progetto

Progetto

Progetto

Garanzie in SA

Classificazione














TM



Optigov

TM



Optigov


Cod. progetto

Progetto

Progetto

Garanzie in SA

Classificazione














Livello Azienda

Direzioni di Distretto

Dipartimenti (es. Materno Infantile

CLINICAL GOVERNANCE ASPECTS NUMBER OF

ITEMS

LEVEL OF

INTERVIEW STRUCTURAL AND FUNCTIONAL PREREQUISITES A Planning, Programming and Control 44 LHT

B Organisation 29 LHT

C Learning Culture 18 LHT

D Research & Innovation 13 LHT

E Information Technology 21 LHT

F Institutional Marketing 25 LHT

AREAS 1A Detection and Analysis of Healthcare Needs 22 LHT

2A Performances Measurement 18 LHT

3A Health Technology Assessment 21 LHT

4A Quality Systems 21 LHT

5A Risk Management 14 LHT

1D Detection and Analysis of Healthcare Needs 25 HD

2D Evidence Based Practice 24 HD

3D Accountability 30 HD

4D Audit 15 HD

5D Appraisal and Improvement of Healthcare Activities 11 HD

6D Risk Management 12 HD

7D Citizen’s/Patient’s Information and Involvement 26 HD

8D Continuity of Care 11 HD

9D Social and Health Care Integration 18 HD

1AB Maternal and Child Health 12 Disease Management Area

2AB Chronic Diseases 16 Disease Management Area

3AB Elderly Care 17 Disease Management Area

4AB Drug and Alcohol Addiction 15 Disease Management Area

TOT 24 478 3

La struttura del questionario

Una scheda di rilevazione

L’output dell’analisiL’output dell’analisi

I report analitici sono articolati su due livelli:I report analitici sono articolati su due livelli: i risultati del livello aziendale (presupposti i risultati del livello aziendale (presupposti

funzionali e aree della Clinical Governance) funzionali e aree della Clinical Governance) il dettaglio per singolo Distretto e Area del Bisogno.il dettaglio per singolo Distretto e Area del Bisogno.

I report analitici di azienda

Le raccomandazioni

I Piani di Miglioramento

Per ogni Distretto il report contiene la sintesi Per ogni Distretto il report contiene la sintesi dei punti di forza e di debolezza, nonché le dei punti di forza e di debolezza, nonché le prime proposte di intervento declinate per prime proposte di intervento declinate per area della Clinical governance.area della Clinical governance.

Le raccomandazioni sono Le raccomandazioni sono sistematizzate in un Piano di sistematizzate in un Piano di Miglioramento, con interventi suddivisi Miglioramento, con interventi suddivisi per tipologia (organizzativi, formativi, per tipologia (organizzativi, formativi, ecc.) e priorità (urgenti nel breve ecc.) e priorità (urgenti nel breve periodo, necessari nel medio-lungo periodo, necessari nel medio-lungo periodo).periodo).

Le chiavi di un’organizzazione funzionanteLe chiavi di un’organizzazione funzionante

CulturaCultura

LeadershipLeadership

StrategiaStrategia

StrutturaStruttura

RisorseRisorse

Informazioni Informazioni – Dati clinici ed Dati clinici ed

amministrativi prontamente amministrativi prontamente disponibilidisponibili

– Informazioni disponibili per Informazioni disponibili per supportare il miglioramentosupportare il miglioramento

Canali di comunicazioneCanali di comunicazione

Formazione di Formazione di competenzecompetenze

Coinvolgimento dei Coinvolgimento dei medicimedici

Bate, Mendel, Robert (2008): Bate, Mendel, Robert (2008): Organising for QualityOrganising for Quality

Educazionale

Fisico e Tecnologico

Strutturale

Politico

Culturale Emozionale

Inner Context

Outer Context

OrganisationSize

OrganisationStructure

OrganisationPerformance

Market & ResourceEnvironmentsProfessional &

Social Movements

Regulatory Environments

TechnologicalEnvironments

structuring, planning and co-ordinating the improvement effort

negotiating the buy-in, conflict,

opposition, and other politics of change

giving ‘quality’ a shared, collective

meaning, value and significanceestablishing and

nurturing a learning process to support

continual improvement

energising, mobilising, and

inspiring people to join in the

improvement effort

infrastructure and technologies supportive of

improvement and quality of care

La struttura del Piano di MiglioramentoLa struttura del Piano di Miglioramento

Il Piano declina in modo strutturato aree suscettibili di essere migliorate, prendendo in considerazione interventi:

di tipo organizzativo;

a carattere formativo;

per l’introduzione di metodi o strumenti di lavoro;

per l’introduzione di strumenti informatici a supporto dei processi clinici.

Sono individuate priorità di intervento:

Interventi da effettuare a breve termine;

Interventi necessari ma da implementare nel medio-lungo periodo.

O

F

S

I

Intervento urgente da programmare/effettuare nel breve termineIntervento relativamente urgente da realizzare dopo aver preparato il contesto

PRIORITÀ DI NTERVENTOTIPO DI INTERVENTO

F Interventi formativi ORevisione organizzazione/ ruoli o ridefinizione dei processi/attivit à

S Introduzione strumenti di nuovi metodi e modelli di lavoro

IIntroduzione di strumenti informatici a supporto dei processi

EBM

Valutazione e Miglioramento

delle Performance Cliniche

L’intervento di miglioramento per l ’EBM è relativo alla maggiore contestualizzazione dei riferimenti di letteratura (LG) disponib ili, al fine di correlare standard di qualit à dell ’assistenza alle risorse organizzative disponibili. In questo senso, sar à utile, innanzitutto, completare la mappatura dei percorsi di cura e loro strumenti: LG, PDTA, proto colli assistenziali, procedure organizzative, a partire dalla recente raccolta documentale svolta per Regione Lombardia (All. 6 Dgr 9014/2009).

In secondo luogo, sar à necessario formalizzare i percorsi di cura per livello organizzativo (Azienda, Dipartimento, unit à operativa), attraverso lo sviluppo di “standard di servizio ” condivisi, che rappresentano l ’input principale dell ’intervento di miglioramento n.3.

La terza fase dell ’intervento è relativa all ’attivazione di processi di valutazione strutturati dei percorsi di cura, ad esempio con l ’adozione di metodologie di project management per favorire:

- format condivisi (e integrati con la pianificazione aziendale) p er la presentazione di progetti di miglioramento;

- individuazione di criteri di valutazione espliciti;- attivazione del monitoraggio dell ’impatto dei progetti di

miglioramento.

1

Aree della clinical Aree della clinical governance governance impattateimpattate

Tipo di Tipo di interventointervento

nn

EBM

Valutazione e Miglioramento

delle Performance Cliniche

L’intervento di miglioramento per l ’EBM è relativo alla maggiore contestualizzazione dei riferimenti di letteratura (LG) disponib ili, al fine di correlare standard di qualit à dell ’assistenza alle risorse organizzative disponibili. In questo senso, sar à utile, innanzitutto, completare la mappatura dei percorsi di cura e loro strumenti: LG, PDTA, proto colli assistenziali, procedure organizzative, a partire dalla recente raccolta documentale svolta per Regione Lombardia (All. 6 Dgr 9014/2009).

In secondo luogo, sar à necessario formalizzare i percorsi di cura per livello organizzativo (Azienda, Dipartimento, unit à operativa), attraverso lo sviluppo di “standard di servizio ” condivisi, che rappresentano l ’input principale dell ’intervento di miglioramento n.3.

La terza fase dell ’intervento è relativa all ’attivazione di processi di valutazione strutturati dei percorsi di cura, ad esempio con l ’adozione di metodologie di project management per favorire:

- format condivisi (e integrati con la pianificazione aziendale) p er la presentazione di progetti di miglioramento;

- individuazione di criteri di valutazione espliciti;- attivazione del monitoraggio dell ’impatto dei progetti di

miglioramento.

1

Priorità di Priorità di interventointervento

INTERVENTOINTERVENTO

SO

I

La prima applicazione di La prima applicazione di DistriCAREDistriCARE

Elaborazione e Elaborazione e condivisione dei condivisione dei

risultatirisultati

Elaborazione e Elaborazione e condivisione dei condivisione dei

risultatirisultati

Verifica e Verifica e validazione dello validazione dello

strumentostrumento

Verifica e Verifica e validazione dello validazione dello

strumentostrumento

Avvio e Avvio e organizzazioneorganizzazione

Avvio e Avvio e organizzazioneorganizzazione

Rilevazioni sul Rilevazioni sul campocampo

Rilevazioni sul Rilevazioni sul campocampo

Fase 1Fase 1 Fase 2Fase 2 Fase 3Fase 3 Fase 4Fase 4

Raccolta degli elementi di contesto a supporto delle attività formative e dell’analisi

Programmazione delle attività formative

Kick off meeting con Kick off meeting con la Direzione la Direzione Strategica.Strategica.

Workshop con i Workshop con i Direttori di Distretto Direttori di Distretto e i referenti delle e i referenti delle Aree del Bisogno Aree del Bisogno interessate, interessate, finalizzato finalizzato all’illustrazione di all’illustrazione di dettaglio della dettaglio della metodologia e metodologia e all’individuazione all’individuazione degli interlocutori per degli interlocutori per le interviste.le interviste.

Kick off meeting con Kick off meeting con la Direzione la Direzione Strategica.Strategica.

Workshop con i Workshop con i Direttori di Distretto Direttori di Distretto e i referenti delle e i referenti delle Aree del Bisogno Aree del Bisogno interessate, interessate, finalizzato finalizzato all’illustrazione di all’illustrazione di dettaglio della dettaglio della metodologia e metodologia e all’individuazione all’individuazione degli interlocutori per degli interlocutori per le interviste.le interviste.

Interviste alla Interviste alla Direzione Sanitaria e Direzione Sanitaria e Amministrativa e loro Amministrativa e loro funzioni di staff.funzioni di staff.

Interviste ai Direttori Interviste ai Direttori di Distretto e loro di Distretto e loro collaboratori esperti collaboratori esperti nei settori di nei settori di competenza.competenza.

Interviste a referenti Interviste a referenti di servizi delle di servizi delle singole Aree del singole Aree del Bisogno e loro Bisogno e loro collaboratori.collaboratori.

Interviste alla Interviste alla Direzione Sanitaria e Direzione Sanitaria e Amministrativa e loro Amministrativa e loro funzioni di staff.funzioni di staff.

Interviste ai Direttori Interviste ai Direttori di Distretto e loro di Distretto e loro collaboratori esperti collaboratori esperti nei settori di nei settori di competenza.competenza.

Interviste a referenti Interviste a referenti di servizi delle di servizi delle singole Aree del singole Aree del Bisogno e loro Bisogno e loro collaboratori.collaboratori.

Analisi della Analisi della documentazione documentazione raccolta e raccolta e validazione delle validazione delle interviste.interviste.

Elaborazione dei dati Elaborazione dei dati e individuazione e individuazione delle aree di delle aree di miglioramentomiglioramento

Restituzione dei Restituzione dei risultati alla risultati alla Direzione Strategica.Direzione Strategica.

Restituzione e Restituzione e discussione dei discussione dei risultati con un panel risultati con un panel di esperti allargato.di esperti allargato.

Analisi della Analisi della documentazione documentazione raccolta e raccolta e validazione delle validazione delle interviste.interviste.

Elaborazione dei dati Elaborazione dei dati e individuazione e individuazione delle aree di delle aree di miglioramentomiglioramento

Restituzione dei Restituzione dei risultati alla risultati alla Direzione Strategica.Direzione Strategica.

Restituzione e Restituzione e discussione dei discussione dei risultati con un panel risultati con un panel di esperti allargato.di esperti allargato.

Analisi delle criticità Analisi delle criticità dello strumento di dello strumento di rilevazione rilevazione Districare.Districare.

Recepimento e Recepimento e integrazione delle integrazione delle osservazioni / osservazioni / correzioni.correzioni.

Elaborazione dei Elaborazione dei documenti finali di documenti finali di progettazione della progettazione della metodologia.metodologia.

Validazione finale Validazione finale dello strumento dello strumento Districare.Districare.

Analisi delle criticità Analisi delle criticità dello strumento di dello strumento di rilevazione rilevazione Districare.Districare.

Recepimento e Recepimento e integrazione delle integrazione delle osservazioni / osservazioni / correzioni.correzioni.

Elaborazione dei Elaborazione dei documenti finali di documenti finali di progettazione della progettazione della metodologia.metodologia.

Validazione finale Validazione finale dello strumento dello strumento Districare.Districare.

DISTRICAREDISTRICARE: IL PROGETTO SPERIMENTALE: IL PROGETTO SPERIMENTALEIN COLLABORAZIONE CON A.Re.S.S. PIEMONTE (ASL CUNEO)IN COLLABORAZIONE CON A.Re.S.S. PIEMONTE (ASL CUNEO)


Risultati della rilevazione per i presupposti Risultati della rilevazione per i presupposti strutturali e funzionalistrutturali e funzionali

69

58

74

38

5055

0

20

40

60

80

100

A - Pianificazione,Programmazione e

Controllo

B- Organizzazione C- Culturadell'apprendimento

D - Ricerca eInnovazione

E - Sistemiinformativi

F - MarketingIstituzionale


Risultati della rilevazione Risultati della rilevazione per le aree per le aree

della Clinical Governance della Clinical Governance

75

49

29

52 49

0

20

40

60

80

100

1A - Analisi deiBisogni - Livello

Azienda

1D - Analisi deiBisogni - Livello

Distrettuale

4D - AuditAssistenziale

2A -Misurazione

dellePerfomance

5D -Valutazione eMiglioramentodelle attivitàassistenziali

71

22

35

45

3027

48 5147

0

20

40

60

80

100

4A - Sistema diQualità

2D - Evidencebased practice

3D -Accountability

3A - HTA 5A - RiskManagement

Livello Azienda

6D - RiskManagement

7D -Coinvolgimentodelle Persone

Assistite

8 D - Continuitàassistenziale

9D -Integrazione

socio-sanitaria

I dettagli per area della Clinical GovernanceI dettagli per area della Clinical Governance

Evidence Based PracticeEvidence Based Practice AccountabilityAccountability

Audit AssistenzialeAudit Assistenziale Valutazione e Miglioramento delle Attività AssistenzialiValutazione e Miglioramento delle Attività Assistenziali


2517

28

18

33

13

0

20

40

60

80

100

Borgo -Dronero

Ceva Cuneo Saluzzo Savigliano-Fossano

Mondovì

36 3340

47

2429

0

20

40

60

80

100

Borgo -Dronero


Mondovì

50

0

34

44 45

00

20

40

60

80

100

Borgo -Dronero


Mondovì

65

27

48

37

56 58

0

20

40

60

80

100

Borgo -Dronero


Mondovì

Risk ManagementRisk Management Coinvolgimento Persone AssistiteCoinvolgimento Persone Assistite

Continuità AssistenzialeContinuità AssistenzialeIntegrazione Socio-AssistenzialeIntegrazione Socio-Assistenziale


I dettagli per area della Clinical GovernanceI dettagli per area della Clinical Governance

41

1622

38

16

29

0

20

40

60

80

100

Borgo -Dronero


Mondovì

54

29

5255

43

57

0

20

40

60

80

100

Borgo -Dronero


Mondovì

63

54

42

60

36

53

0

20

40

60

80

100

Borgo -Dronero


Mondovì

61

39

67

3541 38

0

20

40

60

80

100

Borgo -Dronero


Mondovì

Un esempio di reportistica prodottaValori medi aziendali di una selezione di aree della governance clinica

Evidenziazione di fenomeni

di rilievo

Un esempio di reportistica prodottaDai valori medi al dettaglio per Distretto

Valutaz. e miglioramento nei 6 Distretti dell’Azienda

Le Aree della Clinical Governance per un Distretto

Focus sui Distretti

Focus sulle Aree

La banca dati consente l’estrazione dei dati in funzione delle esigenze descrittive.

I report prodotti contengono sempre commenti qualitativi che riportano le principali considerazioni

emerse e aiutano nella lettura o nel confronto dei dati.

Clinical Governance: rendersi conto per Clinical Governance: rendersi conto per

rendere contorendere conto

E. Guzzanti, 2006E. Guzzanti, 2006

Basis of clinical practice

Basis for clinical decisions

Marker Measuring deviceUnit of measurement

Evidence

Randomised controlled trial

Meta-analysis Odds ratio

Eminence Radiance of white hair Luminometer Optical density

Vehemence Level of stridency Audiometer Decibels

Eloquence (or elegance)

Smoothness of tongue or nap of suit

Teflometer Adhesin score

Providence Level of religious fervour Sextant to measure angle of genuflection

International units of piety

Diffidence Level of gloom Nihilometer Sighs

Nervousness Litigation phobia level Every conceivable test Bank balance

Confidence Bravado Sweat test No sweatsurgeons

BMJ 2004

Ringraziamo la Direzione aziendale ed i singoli professionisti della ARESS e della Asl di Cuneo, in

particolare i dirigenti e gli operatori di Distretto per l’entusiastica, proficua e professionale collaborazione

nella conduzione del progetto

districare © : una nuova metodologia per valutare la clinical governance dellassistenza primaria...

Documents