· web viewtập đoàn toyota motor là tập đoàn hàng đầu...

Quản trị chiến lược: Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty đa quốc gia TOYOTA tại Việt Nam

LỜI MỞ ĐẦUTập đoàn Toyota Motor là tập đoàn hàng đầu về sản xuất ô tô trên thế giới có những chiến

lược kinh doanh mang tầm quốc tế và có giá trị lịch sử mang lại kết quả lớn cho tập đoàn.

Hiện nay những hoạt động kinh doanh của công ty Toyota Motor Việt Nam áp dụng thuần

thục những chiến lược của công ty mẹ và điều chỉnh phù hợp với môi trường kinh doanh và

tiềm lực ở Việt Nam. Toyota cũng đạt được những thành công nhất định, khẳng định vị trí số

1 tại thị trường nội địa. Ngoài ra, Toyota Việt Nam còn được đánh giá cao với những hoạt

động mang tính xã hội, có tính chất tích cực ảnh hưởng tới đời sống người dân Việt Nam như

bảo vệ môi trường, đào tạo nhân lực, nội địa hóa sản phẩm…

1


I. GIỚI THIỆU CÔNG TY MẸ:

1. Lịch sử hình thành và phát triển

Toyota Motor Corporation là một công ty đa quốc gia có trụ sở tại Nhật Bản, hiện là

công ty lớn thứ hai trên thế giới sau tập đoàn ôtô khổng lồ General Motors, Mỹ, và là công ty

đứng đầu thị trường ôtô Việt Nam, thành công của Toyota bắt nguồn từ sự kết hợp giữa tài

năng kinh doanh thiên bẩm và những sắc màu văn hoá truyền thống của người Nhật Bản.

Sự ra đời và phát triển của thương hiệu Toyota gắn liền với dòng họ Toyoda, thuộc quận

Aiichi, cách thủ đô Tokyo hơn 300 km về phía đông nam. Năm 1936, gia đình Sakichi

Toyoda có ý tưởng thành lập công ty chuyên sản xuất ôtô khi họ giành được một trong hai

giấy phép sản xuất ôtô của chính phủ Nhật Bản.

Thương hiệu Toyota ra đời từ đó và tháng 4/1937, Toyota chính thức được đăng ký bản

quyền thương mại.

Chiến lược kinh doanh đúng đắn mang lại cho Toyota những thành công vượt bậc về mặt

thương mại, bên cạnh đó là sự phát triển vượt bậc về công nghệ sản xuất ôtô. Toyota không

có nhiều bằng phát minh sáng chế như General Motors hay Ford Motor Company, tuy nhiên,

chất lượng của sản phẩm mang thương hiệu Toyota luôn được đảm bảo ở mức độ cao nhất bởi

Toyota sở hữu những kỹ sư, chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực công nghệ ôtô thế giới.

Logo toàn cầu hiện nay của Toyota.

Năm 1947: Tăng tốc

Những chiếc ô tô thương mại đầu tiên do Toyota sản xuất là xe tải BM, xe tải nhỏ SB và xe

con SA. Đây cũng là thời gian Toyota sản xuất chiếc xe thứ 100.000 trong nước.

Crown đầu tiên sang Mỹ và thành lập

Sau cuộc khủng hoảng tài chính hồi đầu thập niên, Toyota đã xuất lô xe Crown đầu tiên sang

Mỹ và thành lập công ty Toyota Motor Sales tại Mỹ.

2

Quản trị chiến lược: Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty đa quốc gia TOYOTA tại Việt NamNăm 1950, công ty bán lẻ Toyota Motor Sales Co. được thành lập và đến năm 1956 là hệ

thống phân phối Toyopet.

Năm 1965: Bắt đầu gây chú ý

Năm 1962, chiếc xe thứ 1 triệu của Toyota xuất xưởng. Năm 1965, công ty đã mở rộng sản

xuất sang Brazil và Thái Lan, và vinh dự được nhận Giải Deming Prize danh tiếng cho chất

lượng và quy trình sản xuất.

Năm 1966: Xe Corolla trình làng

Năm 1966, Toyota đã cho ra mắt mẫu xe Corolla. Hiện nay, xe Toyota có bán ở hơn 140

nước, với tổng doanh số đã đạt trên 30 triệu chiếc, biến đây trở thành mẫu xe bán chạy nhất

thế giới.

1979: Đẩy mạnh xuất khẩu

Việc mở thêm 4 nhà máy mới tại Nhật Bản trong suốt những năm 70 đã nâng tổng số xe xuất

khẩu của Toyota lên 10 triệu chiếc vào năm 1979. Với tầm nhìn xa, Toyota thành lập Trung

tâm Nghiên cứu Thiết kế Calty tại Mỹ vào năm 1973.

Thập niên 80: Hợp tác hiệu quả và bền vững

Năm 1984, nhà máy liên doanh Toyota-GM tại Mỹ, mang tên New United Motor

Manufacturing, Inc., bắt đầu đi vào sản xuất. Bốn năm sau, nhà máy Toyota Motor

Manufacturing ở Kentucky , Mỹ, cho xuất xưởng những chiếc xe đầu tiên.

Năm 1989: Thâm nhập thị trường xe sang

Nhằm dọn đường cho dự án chinh phục thị trường xe hạng sang, Toyota thiết lập mạng lưới

đại lý phân phối xe Lexus tại Mỹ.

Năm 1994: Bành trướng

Nhờ việc mở nhà máy tại Anh 2 năm trước đó, sản lượng hàng năm của Toyota ở nước ngoài

đạt con số 1 triệu xe. Cũng trong năm 1994, mẫu xe thể thao việt dã cỡ nhỏ RAV4 ra mắt tại

Nhật Bản và châu Âu.

Năm 1997: Bắt đầu chiến dịch “xanh”

Prius, mẫu hybrid đầu tiên được sản xuất với số lượng lớn, chính thức có mặt trên thị trường

Nhật Bản vào năm 1997 và có mặt trên toàn thế giới 4 năm sau đó. Năm 1999, Toyota niêm

yết tên trên sàn chứng khoán London và New York .

Năm 2001-2002: Tiến sang Trung Quốc

Toyota tiếp tục mở rộng hoạt động. Năm 2001, Toyota bắt đầu sản xuất tại nhà máy Sichuan

Toyota ở Tứ Xuyên, Trung Quốc. Năm 2002, Toyota ký thỏa thuận hợp tác với tập đoàn ô tô

FAW của Trung Quốc nhằm tăng sản lượng tại đây.

3


Kết thúc quý 1/2007, Toyota đã lần đầu tiên vượt qua General Motors để tạm thời trở

thành nhà sản xuất ô tô lớn nhất thế giới. Thành công này của Toyota không phải là điều dễ

dàng đạt được trong một sớm một chiều, mà là thành quả của hơn 70 năm nỗ lực, với không ít

khó khăn.

2. Giới thiệu những sản phẩm hàng đầu của thương hiệu Toyota

Thø nhÊt, ®ã lµ dßng xe Camry. §©y lµ s¶n phÈm n»m trong ph©n khóc xe sedan h¹ng trung cña Toyota. MÆc dï trªn thÞ trêng thÕ giíi, Camry cha thËt sù mang l¹i vÞ trÝ dÉn ®Çu cho Toyota trong ph©n khóc nµy do vÊp ph¶i sù c¹nh tranh cña nh÷ng “«ng lín” trong ph©n khóc nµy nhMercedes, BMW,… Tuy nhiªn, t¹i thÞ trêng ViÖt Nam th× hoµn toµn kh¸c. Camry chÝnh lµ s¶n phÈm ®îc tiªu dïng nhiÒu nhÊt ë ph©n khóc sedan h¹ng trung, ®ång thêi ®©y còng lµ s¶n phÈm b¸n ch¹y thø hai cña Toyota ViÖt Nam.Thø hai, ®ã lµ s¶n phÈm Innova. §©y lµ mét dßng xe tham gia ph©n khóc MPV gi¸ rÎ vµ nãi ®Õn Toyota ViÖt Nam, ngêi ta sÏ nghÜ ngay ®Õn Innova. Dßng xe nµy ®· lËp nªn nhiÒu kû lôc vÒ s¶n lîng b¸n ®îc t¹i thÞ tr-êng ViÖt Nam.Tríc ®ã, chóng ta còng cã thÓ nhí ®Õn Zace hay Land Cruiser trong nh÷ng ngµy ®Çu Toyota cã mÆt t¹i ViÖt Nam. TÊt c¶ ®Òu ®· trë nªn rÊt quen thuéc víi ngêi ViÖt Nam.Ngoµi ra , Toyota cßn cã mét nh·n xe sang lµ Lexus. §©y lµ nh·n hiÖu ®em l¹i nhiÒu thµnh c«ng cho Toyota trªn thÞ trêng thÕ giíi, ®Æc biÖt lµ ë Hoa Kú. T¹i Hoa Kú, Lexus lµ nh·n xe sang ®îc u chuéng bËc nhÊt, vît qua c¶ nh÷ng nh·n hÖu b¶n ®Þa cña Ford Hay GM.

4


5


3. Những nguyên lý kinh doanh của Toyota

Mục I: Triết lý dài hạn

Nguyên lý 1: Ra các quyết định quản lý dựa trên một triết lý dài hạn, dù phải hy sinh

những mục tiêu tài chính ngắn hạn

- Trang bị một ý thức về mục tiêu có tính triết lý để thay thế bất kỳ một hình thức ra

quyết định ngắn hạn nào. Làm việc, phát triển và lèo lái cả tổ chức theo một mục đích

chung lớn hơn là việc chỉ kiếm tiền. Thấu hiểu vị trí của công ty bạn trong lịch sử và

làm việc để đưa nó lên một tầm cao hơn. Sứ mạng triết lý này chính là nền tảng cho

mọi nguyên tắc khác.

- Tạo ra giá trị cho khách hàng, cho cộng đồng và cho nền kinh tế. Đây là thời điểm của

bạn. Đánh giá từng chức năng trong công ty của bạn theo khả năng được tiêu chí này.

- Có trách nhiệm. Phấn đấu để định đoạt số mệnh của chính bạn. Hành động một cách

tự chủ và tin tưởng vào năng lực bản thân. Nhận trách nhiệm từ những hành vi của bạn

và cải thiện những kĩ năng có thể giúp bạn tạo ra các giá trị gia tăng.

Mục II: Quy trình đúng mang lại kết quả đúng

Nguyên lý 2: Tạo ra một chuỗi quy trình liên tục làm bộc lộ sai sót.

- Tái thiết kế các quy trình nghiệp vụ để đạt được một luồng liên tục có giá trị gia tăng

cao. Nỗ lực để triệt tiêu thời gian chết của bất kỳ dự án nào hoặc bất kỳ thời gian rỗi

chờ việc của nhân viên

- Tạo ra luồng chu chuyển nguyên vật liệu và thông tin cũng như liên kết nhân sự và các

quy trình lại với nhau để phát hiện tức thì các trục trặc.

- Làm chuỗi giá tri trở nên rõ nét trong văn hóa công ty. Đây là chìa khóa của quy trình

cải tiến liên tục và phát triển nhân sự.

Nguyên lý 3: Sử dụng hệ thống “kéo” để tránh sản xuất quá mức

- Cung cấp cho khách hàng nằm ở cuối quy trình sản xuất của bạn đúng cái mà họ cần,

đúng thời điểm và với đúng số lượng mà họ mong muốn. Bổ sung nguyên phụ liệu

theo yêu cầu tiêu dùng chính là nguyên tắc căn bản của JIT.

- Tối thiểu hóa khối lượng công việc trong quy trình cũng như lượng tồn kho bằng cách

tích trữ những lượng nhỏ từng sản phẩm và thường xuyên nhập kho theo số lượng mà

khách hàng thực sự mua hết.

- Đáp ứng tích cực tới những giáo động hàng ngày từ nhu cầu của khách hàng chứ

không trông mong vào hệ thống máy tính tự động theo dõi lượng tồn kho lãng phí.

6

Quản trị chiến lược: Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty đa quốc gia TOYOTA tại Việt NamNguyên lý 4: Bình chuẩn hóa khối lượng công việc (heijunka) – hãy làm việc như chú rùa,

chứ đừng như chú thỏ

- Cắt giảm lãng phí chỉ là một phần ba công việc của sự tinh gọn. Việc giảm bớt gánh

nặng cong việc cho người và máy móc cùng với việc san bằng sự trồi sụt trong kế

hoạch sản xuất cũng quan trọng không kém, mặc dù chuyện này vẫn thường không

được hiểu đầy đủ tại các công ty muốn triển khai các công tác tinh gọn.

- Tiến hành dàn đều khối lượng công việc tại tất cả các quy trình sản xuất và dịch vụ,

thay thế cho cách thức sản xuất ngừng/chạy theo lô vốn thường gặp ở hầu hết các

doanh nghiệp.

Nguyên lý 5: Xây dựng một thói quen biết dừng lại để giải quyết trục trặc, đạt đến chất

lượng tốt ngay từ ban đầu.

- Chất lượng cho khách hàng chính là động cơ xác định giá trị của bạn

- Ứng dụng tất cả những biện pháp đảm bảo chất lượng tiên tiến hiện có.

- Thiết lập sao cho máy móc có khả năng nhận biết trục trặc và tự dừng lại, Xây dựng

biểu đồ để cảnh báo cho các tổ trưởng hoặc các nhóm làm việc biết khi nào máy mó

cần đến sự can thiệp. Tự kiểm lỗi (máy thông minh) là nền tảng để xây dưng chất

lượng.

- Thiết lập tại doanh nghiệp của bạn những hệ thống phụ trợ để có thể nhanh chóng giải

quyết những vấn đề và đưa ra những biện pháp đối phó.

- Xây dựng cho văn hóa doanh nghiệp của bạn một triết lý biết ngừng lại và chậm rãi để

có chất lượng cao ngay từ đầu và nâng cao năng suất về lâu dài.

Nguyên lý 6: Chuẩn hóa các nghiệp vụ là nền tảng của sự cải tiến liên tục cùng việc giao

quyền cho nhân viên.

- Sử dụng những biện pháp ổn dịnh được lập lại thường xuyên tại mọi khu vực nhằm

duy trì khả năng phán đoán, nhịp độ sản xuất cùng với thông lượng đều đặn của các

quy trình. Đây là nền tảng của luồng một sản phẩm và hệ thống kéo.

- Khái quát những hiểu biết tích lũy được về một quy trình sau một khoảng thời gian

bằng cách tiêu chuẩn hóa những thói quen làm việc tốt nhất của ngày hôm nay. Cho

phép đưa ra những nhận định sáng tạo để cải tiến các tiêu chuẩn, sau đấy kết hợp

thành tiêu chuẩn mới sao cho khi một nhân viên thuyên chuyển đi nơi khác, bạn vẫn

có thể giao nó lại cho người mới tiếp nhiệm.

Nguyên lý 7: Quản lý trực quan để không có trục trặc nào bị che khuất

- Dùng những chỉ dẫn hình ảnh đơn giản để giúp nhân viên nhân biết ngay tình trạng

bình thường hay sai lệch.

7


- Tránh sử dụng màn hình vi tính nếu nó làm công nhân mất tập trug tại nơi làm việc.

- Thiết kế những hệ thống bảng biểu giản đơn tại nơi dản xuất, để hỗ trợ luồng một sản

phẩm và hệ thống kéo.

- Rút ngắn bản báo cáo xuống còn một trang giấy nếu có thể, thậm chí với các quyết

định tài chính quan trọng nhất.

Nguyên lý 8: Chỉ áp dụng các công nghệ tin cậy, đã được kiểm chứng toàn diện, để

phục vụ các quy trình và con người của công ty

- Dùng công nghệ để hỗ trợ chứ không phải thay thế con người. Thường là nên thiết lập

một quy trình thủ công trước khi thêm công nghệ vào để hỗ trợ quy trinh đó.

- Công nghệ mới thường không đáng tin cậy và khó tiêu chuẩn hóa nên có thể tạo ra

nguy cơ cho các luồng sản phẩm. Một công nghệ đã được chứng thực có hiệu quả

thường vẫn tốt hơn một công nghệ mới chưa được thử nghiệm.

- Tiến hành thử nghiệm thực tế trước khi áp dụng công nghệ mới vào các quá trình kinh

doanh, hệ thống sản xuất hoặc các sản phẩm.

- Gạt bỏ hoặc tinh chỉnh những công nghệ nào xung đột với văn hóa doanh nghiệp của

bạn cũng như những công nghệ có thể làm gián đoạn sự ổn định, tin cậy và khả năng

lường trước.

- Tuy vậy, hãy khuyến khích nhân viên của bạn xem xét đến các công nghệ mới khi tìm

cách tiếp cận mới mẻ trong công việc. Nhanh chóng triển khai một công nghệ mới nếu

có đã được nghiên cứu kĩ lưỡng qua những lần chạy thử mà có thể cải tiến luồng sản

phẩm tại các quy trình.

Mục III: Gia tăng giá trị cho tổ chức bằng cách phát triển con người và đối tác

Nguyên lý 9: Phát triển những nhà lãnh đạo, người hiểu thấu đáo công việc, sống cùng

triết lý và truyền đạt lại cho người khác.

- Phát triển những nhà lãnh đạo từ bên trong tổ chức, hơn là thuê từ bên ngoài

- Không nên xem công việc của nhà lãnh đạo chỉ đơn giản là hoàn thành mục tiêu và có

các kỹ năng giỏi trong quản lý con người. Nhà lãnh đạo phải là hình mẫu cho triết lý

và cách thức kinh doanh của công ty.

- Một nhà lãnh đạo giỏi phải là một người am tường nghiệp vụ đến từng chi tiết để có

thể là người thày tốt nhất khi truyền đạt văn hóa công ty.

Nguyên lý 10: Phát triển các cá nhân và tập thể xuất sắc có thể tuân thủ triết lý của công

ty.

8


- Tạo dựng một nền văn hóa mạnh và ổn định mới mà các giá trị và niềm tin của doanh

nghiệp được chia sẻ và phát tán rộng rãi trong niềm năm.

- Đào tạo nên những cá nhân và tập thể xuất chúng có thể hành động trong khuôn khổ

văn hóa công ty nhằm tạo ra những kết quả vượt trội. Hãy hành động cật lực để không

ngừng củng cố văn hóa doanh nghiệp.

- Sử dụng các nhóm làm việc liên chức năng để cải thiện chất lượng và năng suất đồng

thời cải tiến chuỗi giá trị bằng cách giải quyết những khó khăn về kỹ thuật. Sự phân

quyền sẽ tự nhiên đến khi người ta được quyền sử dụng các công cụ của công ty để cải

tiến doanh nghiệp.

- Liên tục nỗ lực huấn luyện mọi cá nhân cách thức làm việc tập thể vì những mục tiêu

chung. Tinh thần đồng đội là cái phải học mới biết.

Nguyên lý 11: Tôn trọng mạng lưới đối tác và các nhà cung cấp bằng cách thử thách họ và

giúp họ cải tiến

- Thử thách các đối tác bên ngoài để họ phát triển. Điều này chứng tỏ bạn đánh giá cao

họ.

- Hãy đặt ra các mục tiêu có tính thử thách và hỗ trợ đối tác của bạn đạt được những

mục tiêu đó.

Mục IV. Giải quyết liên tục vấn đề gốc rễ định hướn học hỏi trong tổ chức

Nguyên lý 12: Đích thân đi đến và xem xét hiện trường để hiểu tường tận tình hình

(Genchi Genbutsu)

- Giải quyết các trục trặc và cải thiện quy trình bằng cách đi đến nguồn gốc của vấn đề,

đích thân quan sát và kiểm tra dữ liệu hơn là ngồi đưa ra các giả thiết dựa tren những

gì mà người khác hay máy tính cung cấp cho bạn.

- Suy nghĩ và phát biểu dựa trên dữ liệu được bản thân bạn kiểm chứng.

- Thậm chí cấp lãnh đạo điều hành cao cấp cũng nên dích thân đi xem xét vấn đề để có

thể có cái nhìn sâu sát hơn là bề mặt của tình huống.

Nguyên lý 13: Ra quyết định không vội vàng thông qua sự đồng thuận và xem xét kỹ lượng

mọi khả năng, rồi nhanh chóng thực hiện (Nguyên tắc Nemawashi)

- Không nên chỉ chọn một hướng giải quyết và đi theo con đường đó khi bạn chưa xem

xét hết mọi khả năng có thể. Khi đã chọn được hướng đi rồi thì nhanh chóng nhưng

thận trọng thực hiện nó.

- Nemawashi là một quy trình thảo luận vấn đề cùng các giải pháp khả dĩ với tất cả các

bên có liên quan, nhằm thu thập các ý kiến của họ và đi đến một sự thống nhất về

9


hướng giải quyết. Quy trình động thuận này, tuy mất thời gian nhưng chúng ta mở

rộng khả năng tìm kiếm các giải pháp và một khi ra được quyết định thì mọi người

đều được chuẩn bị để nhanh chóng triển khai.

Nguyên lý 14: Trở thành một tổ chức biết học hỏi bằng việc không ngừng tự phê bình

(Hansei) và cải tiến liên tục (Kaizen)

- Một khi bạn có được một quy trình ổn định, hãy dùng những công cụ cải tiến liên tục

để xác định nguyên nhân gốc của tình trạnh thiếu hiệu quả và áp dụng những biện

pháp đối phó hữu hiệu.

- Hãy thiết lập những quy trinh hầu như không cần sự tồn kho. Điều này sẽ giúp mọi

người thấy lộ rõ những khoảng thời gian và nguồn lực lãng phí. Một khi chúng đã lộ

rõ, yêu cầu nhân viên sử dụng cải tiến liên tục để loại bỏ.

- Củng cố vốn hiểu biết của doanh nghiệp bằng cách phát triển nhân sự bền vững, thăng

tiến chậm rãi bên cạnh một cơ chế kế thừa thận trọng.

- Sự dụng phản tỉnh (hansei) tại những giai đoạn then chốt và sau khi bạn hoàn tất một

dự án để thoải mái nhận định những thiết sót của dự án. Phát triển những biện pháp

đối phó để tránh lập lại những sai sót đó.

- Học tập thông qua việc tiêu chuẩn hóa những thói quen làm việc tốt nhất, thay vì cứ

phải thay đổi cung cách làm việc qua mỗi dự án mới và với mỗi nhà quản lý mới.

4. Chiến lược toàn cầu của Toyota

4.1 Chủ trương chung:

Chiến lược toàn cầu hóa của Toyota là quan niệm thế giới như một thị trường đồng

nhất thay vì những thị trường nội địa riêng lẻ. Công ty đang ấp ủ nhiều dự án táo bạo

trong việc giới thiệu các mẫu xe mới cùng một lúc trên khắp thế giới, với phụ tùng sản

xuất từ nước này để sử dụng tại nước khác.

4.2 Nội dung:

Mở rộng quy mô

Kế hoạch xây dựng những trung tâm đào tạo tương tự tại Georgetown, Kentucky và

nhiều nơi khác trên thế giới để tăng tốc cho giai đoạn tăng trưởng tới. đào tạo cho công nhân

tại những trung tâm mới chính là chìa khóa duy trì chất lượng và giảm tai tiếng cho công ty

trong những năm gần đây

Phát triển khả năng riêng biệt:

- Các mẫu xe thông minh và tiếng tăm về chất lượng

10

Quản trị chiến lược: Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty đa quốc gia TOYOTA tại Việt Nam- Với danh tiếng về chất lượng và tiết kiệm nhiên liệu trước tình trạng giá năng lượng "leo

thang" đang khiến nhu cầu của các loại xe nhỏ - thế mạnh của hãng - tăng mạnh.

- Toyota đã thành công với các động cơ hybrid, hay động cơ hydro thế hệ mới và động cơ

sử dụng “bio ethanol”.

- Sản phẩm mới: dòng xe Corolla nổi tiếng với hy vọng thế hệ xe mới này bán chạy ở trong

nước và ở nước ngoài. Theo đánh giá, các mẫu tiết kiệm xăng như Corolla, Camry hay

chiếc hybrid là con bài chiến lược của Toyota

Giảm chi phí: (mua lại, hợp tác)

- Tháng 10/2005, hãng Toyota đã mua lại một phần cổ phần của công ty Fujichu từ tập

đoàn GM đang kinh doanh thua lỗ. nhằm nắm lấy kỹ thuật chế tạo động cơ diesel làm mát

máy bằng không khí và đáp ứng các tiêu chuẩn khắt khe nhất về khí thải và bảo vệ môi

trường.

- Toyota bắt tay với Ford, chiêu bài chiến lược của Toyota trong việc vượt mặt GM?

- trước đó Toyota đã từng “chung giường” với GM từ năm 1984 và ăn chia 50/50 trong kế

hoạch lắp ráp xe Toyto Corolla, Matrix và Tacoma cùng với xe hatchback Pontiac Vibe

của GM tại?

4.3 Mục tiêu: giành được 15% thị trường xe hơi thế giới vào cuối thập niên này.

4.4 Quy mô :

Trong quá khứ, Toyota chỉ giới hạn hoạt động của mình tại Nhật. Nhưng hiện nay

Toyota lại theo đuổi một chiến dịch toàn cầu hóa đầy tham vọng. Từ 20 nhà máy tại 14 nước,

hiện công ty đã có 47 nhà máy ở 26 nước, không kể Nhật. Sắp tới công ty sẽ tiếp tục mở thêm

nhà máy tại Mexico, Tiệp Khắc và Mỹ. Toyota đang thử nghiệm giảm thời gian hoàn thiện

mẫu xe mới (tính bằng tháng) và làm việc với nhà cung cấp để tiết giảm chi phí cho phụ tùng.

II. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI VIỆT NAM

1. Giới thiệu Toyota Việt Nam

Xuất hiện sớm tại Việt Nam với những chiếc Toyota Crown sang trọng dành cho các

quan chức cao cấp vào những năm 90 của thế kỷ trước, hiện nay, sản phẩm của Toyota đã trở

nên phổ biến, đa dạng và phong phú hơn rất nhiều. Giá cả, chất lượng và dịch vụ là những ưu

tiên hàng đầu mà Toyota dành cho người tiêu dùng, chính vì thế, sẽ không là ngạc nhiên khi

trên đường phố Việt Nam, cứ 10 ôtô thì có chừng 4 chiếc mang thương hiệu Toyota.

Việt Nam đang ở giai đoạn lịch sử chứng kiến nhiều đổi thay và phát triển để xây

dựng nền móng vững chắc cho đất nước, con người Việt Nam và thế hệ tương lai. Vinh dự

được có mặt trong thời điểm lịch sử này, Công ty ôtô Toyota Việt Nam ý thức một cách sâu

11

Quản trị chiến lược: Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty đa quốc gia TOYOTA tại Việt Namsắc trách nhiệm của Toyota đối với Việt Nam . Vì vậy, đường lối phát triển quan trọng nhất

của chúng tôi là chia sẻ thành công với xã hội Việt Nam và chúng tôi hy vọng đạt được mục

tiêu trên thông qua việc:

- Nỗ lực để mang lại sự hài lòng tuyệt đối cho khách hàng

- Phấn đấu trở thành một công dân tốt với nhiều đóng góp xã hội để nâng cao chất

lượng cuộc sống

- Mang lại những đóng góp thiết thực cho sự phát triển của nền công nghiệp trong nước

- Bổ sung kiến thức, nâng cao chất lượng đào tạo ngang tầm quốc tế, đồng thời xây

dựng cuộc sống tốt đẹp hơn cho các nhân viên Việt Nam làm việc tại Toyota

- Phát triển công ty ngày càng lớn mạnh lâu dài và bền vững ở Việt Nam

Với tinh thần tăng trưởng, thách thức và phát triển, Toyota tại Việt Nam tin tưởng chắc

chắn rằng chúng tôi có mặt tại đây để chia sẻ thành công của Toyota và cùng Việt Nam tiến

tới một tương lai tươi sáng hơn với. Sự phát triển hài hòa giữa các nhân tố con người, xã hội

và môi trường.

Một số thông tin về Công ty ô tô Toyota Việt Nam:

Được thành lập vào ngày 5/9/1995, Công ty Ô tô Toyota Việt Nam (TMV) là liên doanh giữa

Tập đoàn Ô tô Toyota Nhật Bản (TMC), Tổng công ty Máy Động Lực và Máy Nông Nghiệp

Việt Nam (VEAM) và công ty KUO (Singapore)

- Thời gian chính thức hoạt động : Tháng 10 năm 1996

- Vốn pháp định : 49,14 triệu USD

- Vốn đầu tư : 89,60 triệu USD

- Tỷ lệ góp vốn : Toyota-70%, VEAM -20%,Kuo-10%

- Tổng giám đốc : Ông Nobuhiko Murakami

Trong suốt hơn 10 năm hoạt động, chúng tôi đã không ngừng xây dựng TMV ngày càng vững

mạnh và nỗ lực đóng góp tích cực cho xã hội Việt Nam . Chính từ những cố gắng không

ngừng đó mà thành công của chúng tôi đã được Chính phủ Việt Nam và các tổ chức Quốc tế

ghi nhận:

1999 : Nhà sản xuất ô tô đầu tiên nhận chứng chỉ ISO 14001 về thiết lập và áp dụng hệ

thống quản lý môi trường

2000 : Nhận Bằng khen của Thủ Tướng Chính Phủ về những thành tích và đóng góp

tích cực cho ngành công nghiệp ô tô và xã hội Việt Nam

2005 : Nhận Huân chương Lao động hạng 3 do Chủ tịch nước CHXHCN Việt Nam

trao tặng

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Jan-08 Feb Mar YTD

2008

12


Innova 9934 12433 1065 986 1521 3572

1663 2344 3648 4022 5938 10345 12609 1065 986 1521 3572

Vios 1328 1181 2192 1581 2112 166 162 348 676

Corolla Altis 701 1603 1912 1317 1166 949 1132 128 65 122 315

Camry 3.5 Q 52 738 75 29 51 155

Camry 2.2 / 2.4 870 1176 2016 1203 1137 568 2232 331 171 202 704

2456 3515 6681 4041 4828 3274 6248 700 427 723 1850

Hiace Gas 2.7 1559 1401 1339 947 795 575 510 28 18 34 80

Hiace Diesel 2.5 81 75 101 140 252 590 746 48 33 48 129

1640 1476 1440 1087 1047 1165 1256 76 51 82 209

Total 5759 7335 11769 9150 11813 14784 20113 1841 1464 2326 5631

2006 : Nhận giải thưởng Doanh nghiệp xuất khẩu xuất sắc do Ủy ban Quốc gia về

Hợp tác Kinh tế Quốc tế, Bộ thương mại và 53 Thương vụ Việt Nam tại các nước,

vùng lãnh thổ xét chọn.

Bảng số liệu doanh số các dòng xe của TOYOTA tại Việt Nam, theo báo cáo của VAMA

Theo báo cáo của Toyota 2004: Lượng xe ô tô tiêu thụ ở Việt Nam tăng rất nhanh kể

từ năm 1998, tăng khoảng 7 lần đến năm 2004, cao hơn rất nhiều so với tốc độ tăng trưởng

GDP (7%)

Thị trường ô tô ở Việt nam chi bằng khoăng 1 phần trăm so với Nhật Bản. Tuy nhiên

số lượng các nhà sản xuất lại gần như tương đương với ở Nhật (lượng tiêu thụ năm 2004:

Nhật khoảng 4 triệu chiếc, Việt Nam khoảng trên 40 nghìn chiếc trong khi số lượng các nhà

sản xuất tại Nhật là 12 công ty, còn tại Việt Nam là 11 công ty). Dẫn đến sự cạnh tranh gắt

gao giữa các nhà sản xuất ô tô Việt Nam

Với Toyota Việt Nam, chủng loại xe năm 2004 gấp đôi so với năm 1998 đồng thời số

lượng sản xuất cũng tăng lên nhanh chóng (1998: 3 loại xe Corolla, Hiace, Camry ®2004: 6

loại xe: có thêm 3 loại Land Cruiser, Zace, Vios)

2. Phân tích chiến lược kinh doanh

2.1 Phân tích môi trường kinh doanh:

2.1.1 Môi trường bên ngoài

Môi trường vĩ mô:

Theo Cục Đăng kiểm Việt Nam việc sử dụng ô tô ở Việt Nam đang tăng vọt, tính đến cuối

tháng 8/2007, cả nước có gần 722.000 ôtô đang lưu hành, tăng hơn 66.000 chiếc so với cuối

năm 2006.

- Đánh giá có liên quan đến xu hướng toàn cầu hóa:

Việt Nam được cho là thành viên của WTO sẽ kích thích tăng trưởng thị trường ôtô trong

nước, do đó sẽ ảnh hưởng đến sự phát triển của ngành công nghiệp. Chuyên nghiệp hóa sản

13

Quản trị chiến lược: Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty đa quốc gia TOYOTA tại Việt Namxuất và củng cố mạng lưới bán hàng và hậu mãi là hai hướng đi chính để các doanh nghiệp

sản xuất xe ôtô trong nước nâng cao năng lực cạnh tranh khi Việt Nam gia nhập WTO.

Theo đánh giá chung của các chuyên gia, năm 2008 giá ô tô sẽ hạ nhiệt hơn năm 2007 do

thị trường tài chính - bất động sản có biến động và do các nhà máy trong nước đẩy mạnh năng

lực sản xuất, cạnh tranh với dòng xe nhập khẩu.Mức tăng trưởng chung được dự đoán sẽ vẫn

đạt khoảng 10-20% trong năm 2008 - một mức tăng trưởng hấp dẫn

- Yếu tố kinh tế xã hội

Tuy nhiên, thị trường ô tô sau Tết Nguyên Đán 2008 đang hạ nhiệt đáng kể. Chứng

khoán sụt giảm, địa ốc đóng băng, vay ngân hàng khó khăn hơn trước đang làm nhiều người

ngại ngần khi mua ô tô. Tại nhiều salon ô tô nhập cũng như ô tô mới, lượng xe về nhiều

nhưng người mua, đặt xe khá vắng vẻ.

Những con số như 2 tháng đầu năm 2008, dân Việt Nam bỏ ra gần 400 triệu USD

nhập xe, lượng xe bán ra của các thành viên Hiệp hội các Nhà sản xuất ô tô Việt Nam

(VAMA) tháng 1/2008 đạt 12.084 xe, tăng 156% so với cùng kỳ năm 2007.

Loại xe Bắc Trung Nam Tổng cộng

Xe du lịch 1,168 214 724 2,106

Xe đa dụng MPV 556 113 920 1,589

Xe 2 cầu việt dã SUV 276 53 280 609

Xe Minibus, Bus 447 216 442 1,105

Xe Tải, Pick-up & Van 2,618 1,353 2,704 6,675

Tổng cộng 5,065 1,949 5,070 12,084

Xắt xi xe buýt - - 96 96

- Yếu tố luật pháp:

Từ ngày 2/4/2008, quyết định tăng thuế đối với mặt hàng ôtô mới nguyên chiếc từ 60% lên

70% và thuế với mặt hàng xe đã qua sử dụng chính thức có hiệu lực.

Lần tăng thuế nhập khẩu ôtô lần này được Bộ Tài chính lý giải là nhằm giảm gánh nặng nhập

siêu và giảm ùn tắc giao thông tại các thành phố lớn.

Theo thống kê của Bộ Tài chính, trong hai tháng đầu năm, nhập siêu của cả nước lên tới hơn 4

tỷ USD, trong đó kim ngạch ôtô dưới 12 chỗ ngồi nhập khẩu là 94 triệu USD, cao gấp 10 lần

so với cùng kỳ năm trước.

Tỷ lệ nội địa hóa thấp

Theo quy định, khi xin cấp giấy đầu tư sản xuất lắp ráp ô tô tại Việt Nam, các DN phải

cam kết đạt tỷ lệ nội địa hóa 20-40% sau thời gian 5-10 năm. Tuy nhiên, cho đến thời điểm

hiện nay, không DN nào thực hiện đúng cam kết đó. Tỷ lệ nội địa hóa của các liên doanh sản

14

Quản trị chiến lược: Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty đa quốc gia TOYOTA tại Việt Namxuất ô tô tại Việt Nam là rất thấp. Theo đó, các DN này chỉ nội địa hóa được 5-10%, không

đạt kế hoạch đề ra.

Có hai giải pháp hiện thời nhằm phát triển ngành ô tô. Thứ nhất là tăng số lượng ô tô

nhập khẩu và sản xuất trong nước theo quy hoạch của ngành giao thông. Thứ hai là ngành ô tô

cứ phát triển theo chiến lược đề ra và “bắt” ngành giao thông phát triển theo để giảm giá

thành cũng như các vấn đề phát sinh khác.

Thuế - vấn đề nóng

Chỉ trong một năm thuế suất đối với ô tô tại Việt Nam được thay đổi tới ba lần, như vậy

là quá nhanh, thể hiện sự không minh bạch. Đại diện Công ty GM Daewoo cho biết việc giảm

thuế nhập khẩu thêm 10% đối với xe nguyên chiếc sẽ tác động rất lớn đến các DN sản xuất ô

tô trong nước. Nếu tới đây xe nhập khẩu chiếm thị phần lớn tại thị trường Việt Nam thì nhà

sản xuất trong nước sẽ phải cân nhắc có nên tiếp tục sản xuất hay chuyển qua nhập khẩu. Điều

này gây ra những xáo trộn không đáng có.

2.1.2 Phân tích môi trường ngành:

Những đặc điểm của ngành công nghiệp ô tô:

- Là những sản phẩm đắt tiền và có tính quốc tế hóa lâu dài cho nhiều loại khách hàng

- Sự cạnh tranh rất gắt gao cả ở thị trường trong nước cả ở thị trường ngoài nước

Do đó, sản phẩm cần phải có sự hấp dẫn (tính năng hoạt động, chất lượng, giá cả) mà sự hấp

dẫn phải đuợc khách hàng chấp nhận (trên thị trường).

- Đòi hỏi phải có sự đầu tư về vốn rất lớn và sự phát triển dài hạn,

quản lý rủi ro chính xác là yêu cầu thiết yếu để đảm bảo nhận được sự sinh lợi do đầu

tư lượng vốn rất lớn

- Rất nhiều ngành công nghiệp khác cùng tham gia

- Đầu tư lượng lớn

- Công nghệ cao

Ngành công nghiệp ô tô được xem như là một ngành công nghiệp chiến lược và chủ

chốt tại nhiều quốc gia.

Điều đó đòi hỏi phải liên tục tạo ra giá trị gia tăng lớn hơn và phân phối lợi ích nhận

được tới tất cả mọi đối tượng có liên quan.

Toyota và hiện trạng ngành công nghiệp ô tô tại Việt Nam:

Toyota Việt Nam lâu nay luôn dẫn đầu thị trường về lượng xe bán ra

15


Năm 2007 là năm có mức tiêu thụ ô tô tăng kỷ lục. Sự tăng trưởng của thị trường xe

hơi không có dấu hiệu dừng lại khi doanh số của Hiệp hội các nhà sản xuất lắp ráp Việt Nam

(VAMA) tiếp tục lập kỷ lục mới trong tháng 11/2007, 18 thành viên của VAMA bán 10.110

xe, tăng 167% so với cùng kỳ 2006 và là tháng có doanh số cao nhất trong lịch sử của hiệp

hội này. Tính tổng thể cho các sản phẩm, Toyota dẫn đầu thị trường với 2.190 xe, bỏ khá xa

1.390 chiếc của Trường Hải phía sau. Thành viên mới Vinamotor đứng thứ ba khi bán được

1.335 xe còn Vidamco đứng thứ tư với 1.016 chiếc. Xếp thứ 5 vẫn là một công ty xe thương

mại, Vinaxuki (940 xe).

Về các đối thủ cạnh tranh:

Kết thúc 2007, thị trường ôtô Việt Nam lập kỷ lục mới với hơn 100.000 xe đã được

tiêu thụ. Trong đó các DN trong nước tiêu thụ 80.392 xe và nhập khẩu 28.000 xe. Mặc dù có

mức tiêu thụ xe tăng kỷ lục, nhưng chưa thấm vào đâu so với nhu cầu vẫn đang tăng cao.

Trong những tháng cuối năm, cả xe sản xuất trong nước lẫn xe nhập khẩu, cả xe con lẫn xe tải

đều bán rất chạy và nhiều mẫu xe đang trong tình trạng "cháy" hàng.

- Công ty Ford Việt Nam cho biết nửa cuối năm 2007 họ đã tăng sản lượng từ 300

xe/tháng lên 800 xe/tháng, nhưng vẫn không đủ xe để bán. Tháng 12/2007 Ford lần

đầu tiên có số lượng xe bán ra vượt con số 1.000 xe/tháng. Năm 2007 cũng là năm

Ford Việt Nam có số lượng cao kỷ lục xấp sỉ 6.000 xe. Hiện Ford còn nợ khách hàng

trên 1.000 xe các loại và phải tới hết quý I/2008 mới trả hết nợ.

- Công ty Toyota Việt Nam cũng cho biết năm 2007 chỉ có kế hoạch sản xuất 16.000-

17.000 xe thì hết năm đã sản xuất tới 20.113 xe và nhà sản xuất này cũng đang có số

lượng xe nợ khách hàng nhiều nhất tới gần 5.000 xe. Hiện nay Toyota đang phải sản

xuất 2 ca với 85-90 xe/ngày. Toyota Việt Nam năm 2007 đã nộp vào ngân sách tỉnh

16


Vĩnh Phúc là 2.700 tỷ đồng tiền thuế, chưa kể thuế nhập khẩu nộp cho Hải quan khi

nhập khẩu bộ linh kiện. Tính tổng cộng, Toyota đã nộp ngân sách Nhà nước năm 2007

khoảng 3.000 tỷ đồng.

- Honda Việt Nam có một mẫu xe duy nhất là Civic cũng bán được 4.260 xe và hiện

cũng đang nợ xe khách hàng. Muốn mua xe Civic giờ phải chờ khoảng 3 tháng. Trong

những ngày giáp Tết Nguyên đán, nhu cầu về nhiều mẫu xe đã tăng trên 50%.

- Với mẫu Captiva của Công ty GM Daewoo, các đại lý đã phải ngừng ký hợp đồng

mua xe mới dành cho khách hàng. Có thông tin cho rằng GM Daewoo ngừng ký hợp

đồng vì lượng khách hàng quá lớn không đáp ứng kịp và nhà sản xuất này đang có ý

định tăng giá xe trong thời gian tới.

- Hyundai Motor Việt Nam thì những tháng cuối năm Công ty này bán ra gần 200

xe/tháng chủ yếu là xe Santa Fe và Vera Cruz. Trong đó xe Vera Cruz có giá trên

70.000 USD/xe, nhưng mỗi tháng cũng tiêu thụ tới 50-60 xe.

- 2008: sẽ không thiếu xe Hiện nay nhiều DN đã bắt đầu đẩy mạnh sản xuất để đáp ứng

nhu cầu về ôtô của khách hàng. Công ty Toyota Việt Nam sẽ nâng công suất lên

25.000 xe trong năm 2008 . Ông Nguyễn Văn Quý - Phó tổng giám đốc GM Daewoo

cho biết công suất dây chuyền của GM Daewoo hiện là 10.000 xe/năm nếu sản xuất 1

ca/ngày, còn sản xuất 2 ca/ngày sẽ là 20.000 xe/năm. Hiện doanh nghiệp này mới sản

xuất 1 ca, ngoài Tết sẽ tăng lên 2 ca/ngày. Công ty Ford Việt Nam nói họ sẽ tiếp tục

nâng công suất để đáp ứng như cầu. Trong thời gian vừa qua các DN ôtô đã tuyển

thêm khá nhiều lao động nhằm mục đích tăng ca sản xuất. Ford Việt Nam đã tuyển

thêm 300 lao động. Honda, Toyota, GM Daewoo cũng tuyển từ 150-300 lao động mới.

- Theo Hiệp hội các Nhà sản xuất ôtô Việt Nam (VAMA), tháng 1.2008, có tới hơn

12.000 xe ôtô của các thành viên VAMA được tiêu thụ (tăng 156% so với cùng kỳ

năm 2007). Các loại xe bán chạy nhất tại thời điểm hiện nay là Toyota Innova,

Chevrolet Captiva, Ford Everest, Honda Civic...

Sản phẩm thay thế:

Các loại xe ôtô loại nhỏ như Toyota Yaris, Kia Morning, Hyundai Getz, Click... được

người tiêu dùng đặc biệt quan tâm. Ngoài kiểu dáng thời trang, nhỏ gọn, màu sắc phong phú,

phù hợp với sinh hoạt gia đình, các loại xe này còn rất tiết kiệm nhiên liệu, nhất là khi giá

xăng ngày càng tăng như hiện nay.

Không chỉ xe con bán chạy mà xe tải các loại cũng đang bán rất chạy. Trong tháng

12 /2007 lần đầu tiên lượng xe tải bán ra của các DN thành viên VAMA đạt trên 6.000 xe.

17

Quản trị chiến lược: Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty đa quốc gia TOYOTA tại Việt NamNhu cầu xe tải tăng mạnh vì nhiều người lo ngại đầu năm 2008 giá xe sẽ tăng. Tin từ Xí

nghiệp tư doanh Xuân Kiên, trong tháng 1/2008, có ngày họ bán tới trên 100 xe tải với doanh

thu hơn 20 tỷ đồng tiền hàng. Ông Trần Bá Dương - Tổng Giám đốc Công ty cổ phần ôtô

Trường Hải cho biết tháng 12/2007 DN này bán được 1.500 xe tải và tháng1/2008 lượng xe

bán ra ước trên 1.500 xe do nhu cầu đang tăng mạnh.

Khách hàng:

Nhu cầu ôtô cuối năm tăng mạnh. Bên cạnh đó xe nhập khẩu cũng đang thiếu hàng và giá

tăng. Nhiều mẫu xe có nhu cầu rất cao là Camry, Prado, Lexus (Toyota), Accord (Honda),

BMW và Mercedez. Tình trạng chung với xe nhập khẩu hiện nay là hàng về rất chậm và luôn

trong tình trạng cung không đủ cầu. Nhiều DN đặt hàng với số lượng lớn xe về làm taxi

nhưng đến nay không đáp ứng kịp do xe nhập khẩu bị kẹt tại các cảng và vốn không nhiều để

nhập khẩu nhiều xe cùng lúc.

Không chỉ các loại xe cỡ nhỏ mới hút hàng, mà hiện các loại xe nhập khẩu đời mới hay xe

sản xuất ở trong nước có giá từ 25.000USD cũng được nhiều người quan tâm, như Huyndai

Santa Fe, Honda Accord 2008, Altis 2008…Hầu như có loại xe nào mới tại thị trường Tây

Âu, Bắc Mỹ hầu hết đều được nhiều người VN đặt mua. Các loại xe có giá từ 50.000-

70.000USD hiện chiếm tới 30% lượng xe bán ra.

Hiện nay, nếu khách hàng muốn mua xe vẫn phải đặt cọc, giữ chỗ trước cả tháng mới lấy

được xe. Thậm chí, nhiều hãng vẫn còn tồn hồ sơ đặt chỗ của khách hàng, ra giêng mới có thể

giao xe được. Thời gian tới, khi các hãng còn tiếp tục tung ra nhiều loại xe mới để "kích cầu"

thì chắc chắn thị trường xe ôtô tại VN sẽ lại tiếp tục nhộn nhịp, sôi động.

II.1.3 Phân tích môi trường nội bộ:

Bằng các hoạt động của mình, Toyota luôn khát vọng chiếm lĩnh thị trường Việt Nam.

Là nhà sản xuất ô tô hàng đầu thế giới và là một trong những hãng ô tô có mặt đầu tiên ở Việt

Nam cách đây hơn 10 năm, Toyota đang gặt hái thành công. Với những gì mà liên doanh này

đang làm, người ta tin rằng Việt Nam sẽ tiếp tục là mảnh đất mà hãng ô tô ở đất nước mặt trời

mọc muốn bám trụ để đi tới tương lai!

Các hoạt động chính:

Bán hàng:

Sau một năm giới thiệu, số lượng bán được 10.000 chiếc Innova. Thật ấn tượng, đến

ngày 10 tháng 11/2007 đã có 20.000 chiếc được tiêu thụ trên thị trường. Trong đó, tháng

10.2007 được coi là tháng đỉnh cao của Innova với 1.320 chiếc xe được bán, vượt xa tất cả

các loại xe đa dụng khác vốn cũng đang được xem là sốt, người mua phải xếp hàng, nhưng

18

Quản trị chiến lược: Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty đa quốc gia TOYOTA tại Việt Namdoanh số chỉ xấp xỉ 1/3 của Innova. Tình hình này cũng sẽ tiếp diễn trong thời gian tới khi

hợp đồng mua xe Innova được ký với các đại lý của Toyota trên toàn quốc vẫn không ngừng

tăng thêm.

Theo TMV, trong thời gian tới, cùng với những loại xe cao cấp khác, Innova vẫn sẽ

là sản phẩm mũi nhọn để liên doanh này giữ vững vị trí dẫn đầu và tiếp tục phát triển tại Việt

Nam.

Sản xuất:

Vào tháng 8.2003, một sự kiện rất đáng kể đối với ngành công nghiệp ô tô Việt

Nam, đó là TMV khánh thành dây chuyền dập vỏ xe tại nhà máy ở Vĩnh Phúc. Những người

quan tâm đến ô tô đều hiểu rằng một dây chuyền dập vỏ xe quan trọng và đắt đỏ thế nào đối

với một nền công nghiệp ô tô non trẻ. Cho đến bây giờ, đây vẫn là dây chuyền dập vỏ xe duy

nhất trong các liên doanh ô tô ở Việt Nam. Toyota hẳn phải đặt nhiều kỳ vọng vào thị trường

84 triệu dân này nên mới đầu tư dây chuyền tốn kém đến 12 triệu USD như thế. Bởi vì nếu

không có chiến lược lâu dài, không có thị trường, thì đó là một sự đầu tư lãng phí.

Không chỉ đầu tư dây chuyền dập vỏ, liên doanh này còn tích cực trong việc nội địa

hóa, đồng nghĩa với việc giảm giá thành sản phẩm. Sản phẩm của TMV luôn chiếm được lòng

tin cao nhất của khách hàng, nhưng đó cũng là những chiếc xe có tỷ lệ nội địa hóa cao nhất

trong các loại xe lắp ráp tại Việt Nam. Điều thú vị là tỷ lệ nội địa hóa cao nhất nằm trong

chính chiếc xe Innova bán chạy nói trên, với 33% theo cách tính theo phương pháp giá trị của

các nước ASEAN.

Với thế mạnh về sản lượng sản xuất và tiêu thụ, chiếc xe chủ chốt sẽ được nội địa

hoá nhiều hơn. Cụ thể là từ 33% hiện nay sẽ lên 37% trong năm tới và tiếp theo là 40-45%

trong những mẫu Innova mới, và đến khi đó doanh số bán của chiếc xe này sẽ đạt khoảng

3.000 chiếc mỗi tháng.

Năm 2007, TMV đã đầu tư thêm hơn 22 triệu USD, trong đó 16 triệu USD được đầu

tư cho mở rộng sản xuất, cải tiến sản phẩm và nội địa hoá. Đầu năm 2008 công suất nhà máy

của TMV sẽ tăng lên 25,000 chiếc và năm 2009 sẽ là 30.000 xe, gấp rưỡi so với hiện nay.

Trao đổi với chúng tôi, ông Nobuhiko Murakami cho biết thêm “Tiếp tục nâng cao chất lượng

sản phẩm và tỷ lệ nội địa hóa, trong hai năm tới chúng tôi sẽ đầu tư gần 30 triệu Đô-la. Như

vậy, trong vòng 3 năm từ 2007 đến 2009, chúng tôi sẽ đầu tư hơn 50 triệu Đô-la, tức là đầu tư

gần gấp đôi so với mức đầu tư trong 3 năm vừa qua (từ 2004 tới 2006. Quyết định tiếp tục đầu

tư mở rộng sản xuất của TMV đã thể hiện sự tin tưởng mạnh mẽ của chúng tôi vào sự phát

triển của thị trường ô tô Việt Nam và quan trọng hơn, nó thể hiện cam kết đóng góp lâu dài

của TMV vào sự phát triển của ngành công nghiệp ô tô Việt Nam).”

19


Cung ứng đầu ra

Tháng 7.2004 cũng là một thời điểm không thể quên đối với Toyota Việt Nam, khi

liên doanh này lần đầu tiên khánh thành một trung tâm xuất khẩu linh kiện ô tô ra nước ngoài.

Từ những sản phẩm của các nhà cung cấp theo chuẩn của Toyota, trung tâm này có nhiệm vụ

đóng nhán và xuất khẩu cho các nhà máy của Toyota trong hệ thống của dự án IMV nói trên.

Sẽ là một bất ngờ nếu ta biết rằng những chiếc Toyota hiệu Yaris, Vios, Corolla và

Hiace lắp ráp ở Thái Lan, Indonesia, Philippines, Malaysia, Ấn Độ, Argentina, Nam Phi, Đài

Loan, Venezuela và Pakistan hiện đang sử dụng những linh kiện made in Vietnam! Được biết,

mỗi năm, TMV xuất khẩu khoảng 20 triệu USD, tổng kim ngạch từ khi thành lập cho đến nay

đã lên đến trên 67 triệu USD. Theo ông Tổng giám đốc TMV Nobuhiko Murakami, vào năm

tới, kim ngạch xuất khẩu phụ tùng sẽ lên đến trên 25 triệu USD và đạt 30 triệu USD vào năm

2009.

Đẩy mạnh dịch vụ

Không chỉ sản xuất và bán hàng, TM còn tổ chức cả một mạng lưới hệ thống dịch vụ

hậu mãi khá hoàn hảo trong cả nước và một lần nữa lên tiếng thách thức các đối thủ cạnh

tranh. Đã có 290 lượt xe ô tô sử dụng dịch vụ này, tăng 18% so với năm trước. Dù không thể

hiện doanh số, nhưng đây cũng là những con số đáng được phân tích để tìm ra nguyên nhân

tăng trưởng của TMV thời gian qua.

Dịch vụ sửa chữa nhanh thân xe và sơn tại Việt Nam

Sự phát triển mạnh mẽ của thị trường ô tô Việt Nam thời gian gần đây đã tạo nên nhu

cầu rất lớn về dịch vụ sau bán hàng, đặc biệt dịch vụ về sửa chữa thân xe và sơn với mức tăng

trưởng trên 35% hàng năm, đã tạo động lực cho TMV và các đại lý luôn không ngừng nỗ lực

nâng cao và phát triển các dịch vụ sau bán hàng. Vì vậy, với những nỗ lực không mệt mỏi của

nhân viên và sự hỗ trợ nhiệt tình của Tập đòan ô tô Toyota Nhật Bản, sau 8 tháng triển khai,

5/9/2007 dây chuyền sửa chữa nhanh thân xe và sơn dựa trên nguyên tắc của Hệ thống sản

xuất Toyota đã chính thức khai trương đi vào hoạt động phục vụ khách hàng Việt Nam tại đại

lý Toyota Bến Thành – đại lý đầu tiên áp dụng dịch vụ sửa chữa mới này tại Việt Nam. Dịch

vụ này là một cuộc cách mạng trong lĩnh vực sửa chữa thân xe và sơn của Toyota thông qua

việc thiết lập sự chuyên môn hoá các công việc trong dây chuyền sửa chữa, dựa trên nguyên

tắc của Hệ thống Sản xuất Toyota (TPS) nổi tiếng toàn cầu.

Tiếp nối thành công của dịch vụ Bảo dưỡng nhanh được giới thiệu tại Việt Nam vào

năm 2004, Dịch vụ sửa chữa nhanh thân xe và sơn được coi như là bước tiến tiếp theo thể

hiện những nỗ lực to lớn của TMV nhằm không ngừng hoàn thiện các dịch vụ sau bán hàng

với phương châm "Khách hàng là trên hết". Phương thức quản lý chuyên nghiệp trong dây

20

Quản trị chiến lược: Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty đa quốc gia TOYOTA tại Việt Namchuyền sửa chữa nhanh thân xe và sơn, sự sắp xếp hợp lý các dụng cụ sủa chữa và việc phân

chia công việc khoa học là những nhân tố đã mang lại thành công cho Dịch vụ sửa chữa

nhanh thân xe và sơn của Toyota. Theo kế hoạch, tới năm 2010 TMV sẽ mở rộng dịch vụ này

tại 6 đại lý trên toàn quốc.

Số lượt xe vào làm dịch vụ tại các đại lý của TMV

Trong 7 tháng đầu năm 2007, các đại lý của TMV đã đón 199.231 lượt xe vào làm

dịch vụ, tăng 10% so với cùng kỳ năm 2006, trong đó có 25.763 lượt xe vào làm dịch vụ sửa

chữa thân xe và sơn, tăng 35% so với cùng kỳ năm trước.

Tới cuối tháng 7 năm 2007, doanh số bán hàng của TMV đạt 9.936 xe, chiếm 28,4% thị phần,

nâng tổng doanh số cộng dồn của công ty kể từ khi thành lập tới nay lên hơn 83.000 xe.

Thân thiện với môi trường:

06/03/2008, Công ty ô tô Toyota Việt Nam (TMV) chính thức công bố 3 đại lý của Toyota

Việt Nam là Xí nghiệp Toyota Hoàn Kiếm Hà Nội (THKC), Công ty Toyota Lý Thường Kiệt

(TLTK) và Công ty Cổ phần Toyota Đông Sài Gòn (TESC) đã được trao chứng chỉ ISO

14001 về hệ thống quản lý môi trường, tính đến nay đã có 5 đại lý của TMV áp dụng thành

công hệ thống quản lý môi trường và được cấp chứng chỉ ISO 14001 (trước đó, đầu năm

2007, Toyota Bến Thành và Toyota Láng Hạ là hai đại lý đầu tiên được cấp chứng chỉ ISO

14001).

Không chỉ đi đầu trong kinh doanh, Toyota còn được biết đến như công ty đi đầu

trong lĩnh vực bảo vệ môi trường. TMV thường xuyên theo đuổi các công nghệ thân thiện với

môi trường, nâng cao nhận thức về việc bảo vệ môi trường của đội ngũ nhân viên, và hàng

loạt các hoạt động liên quan đến môi trường cho cộng đồng và xã hội.

TMV đã trở thành nhà sản xuất ô tô đầu tiên ở Việt Nam nhận được chứng chỉ ISO 14001 cho

hệ thống quản lý môi trường tại nhà máy vào tháng 5 năm 1999. Vào tháng 9 năm 2005, hệ

thống quản lý môi trường tại nhà máy của TMV đã được tái chứng nhận phù hợp với tiêu

chuẩn quốc tế ISO 14001 phiên bản mới nhất (phiên bản 2004).

Bên cạnh các hoạt động bảo vệ môi trường tại nhà máy và tại các đại lý, TMV còn

hướng tới việc tạo lập một môi trường xanh tại các nhà cung cấp phụ tùng chính cho TMV.

Đến nay, toàn bộ các nhà cung cấp nội địa chính của TMV đã nhận được chứng chỉ ISO

14001 về quản lý môi trường, hoàn thành việc loại bỏ các loại hoá chất cấm

Thêm vào đó, từ năm 2008, TMV cũng sẽ triển khai các hoạt động hướng tới cộng đồng nhằm

nâng cao nhận thức và giáo dục về vấn đề bảo vệ môi trường, bao gồm các hoạt động vận

động, tuyên truyền rộng rãi trên các phương tiện truyền thông, hoạt động bảo vệ môi trường

21

Quản trị chiến lược: Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty đa quốc gia TOYOTA tại Việt Namvà ủng hộ cho các nạn nhân bị ảnh hưởng bởi sự ô nhiễm môi trường trên toàn bộ lãnh thổ

Việt Nam.

Các hoạt động bổ trợ:

Nhân sự:

05/12/2007 – Công ty ô tô Toyota Việt Nam (TMV) thông báo kỹ thuật viên Toyota Việt

Nam Nguyễn Hữu Tình đã vinh dự đoạt Huy chương Vàng phần thi sửa chữa sơn tại Hội thi

tay nghề kỹ thuật viên Toyota châu Á 2007 được tổ chức tại Băng-Cốc (Thái Lan) vào ngày 2

tháng 12 vừa qua.

Tập đoàn ô tô Toyota Nhật Bản bắt đầu tổ chức Hội thi tay nghề Kỹ thuật viên Toyota khu

vực châu Á từ năm 1993 với mục tiêu nâng cao tay nghề kỹ thuật viên Toyota trong việc chẩn

đoán và sửa chữa những hỏng hóc phức tạp nhằm mang đến cho khách hàng sự hài lòng cao

nhất, đồng thời tạo sự gắn bó giữa các thành viên trong gia đình Toyota.

Đây là lần thứ 9 Toyota Việt Nam tham dự Hội thi và 5 lần đạt Huy chương. Do vậy, TMV

liên tục lọt vào trong Top 3 nước đứng đầu kể từ khi tham dự với các thành tích đáng ghi

nhận như: Huy chương Đồng về sửa chữa thân xe vào năm 2001, Huy chương Vàng về sửa

chữa chung vào năm 2002, Huy chương Vàng về sửa chữa thân xe và Huy chương Đồng về

sửa chữa sơn vào năm 2003, 02 Huy chương Đồng cho cả nội dung sữa chữa thân vỏ xe và

sơn vào năm 2005, và năm 2007 đoạt Huy chương Vàng cho nội dung sửa chữa sơn. Thành

công này đã phần nào thể hiện kết quả của những nỗ lực to lớn của TMV trong việc phát triển

các hoạt động đào tạo nói chung và đạo tạo kỹ thuật viên nói riêng nhằm không ngừng nâng

cao chất lượng dịch vụ sau bán hàng.

Một số hoạt động khác:

Tính đến nay, Toyota đã nộp ngân sách nhà nước trên 700 triệu USD, đóng góp cho xã

hội gấn 10 triệu USD trong mọi lĩnh vực như giáo dục, an toàn giao thông, văn hóa, bảo vệ

môi trường và thể thao với nhiều chương trình như Chương trình giáo dục ý thức an toàn giao

thông cho học sinh tiểu học: "Toyota cùng em học an toàn giao thông", Học bổng Toyota,

chương trình hỗ trợ đào tạo kĩ thuật viên Toyota, giải Tennis nữ mở rộng Toyota, chương

trình hòa nhạc xuyên Việt Tyota, Toyota Classics 2007.

Trong năm 2007 Toyota đã tổ chức một số chương trình lớn như: Chương trình ưu đãi

cuối năm dành cho khách hàng INNOVA, Trao tặng 160 triệu đồng ủng hộ đồng bào lũ lụt,

Quỹ Toyota Việt Nam trao tặng 132 suất học bổng cho các sinh viên xuất sắc 2007

Quỹ Toyota Việt Nam (viết tắt là TVF) được thành lập tháng 10/2005 trong khuôn khổ hợp

tác của Công ty Ô tô Toyota Việt Nam, Bộ Giáo & Đào tạo và Bộ Văn hóa, Thể Thao và Du

lịch (Bộ Văn hóa -Thông tin trước đây) với số tiền ban đầu là 4 triệu đô la Mỹ. Quỹ Toyota

22

Quản trị chiến lược: Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty đa quốc gia TOYOTA tại Việt NamViệt Nam tập trung vào việc tăng cường các hoạt động cộng đồng để phát triển văn hóa xã

hội, đặc biệt là cải tiến chất lượng giáo dục đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Việt Nam.

Hiện nay, Quỹ đang thực hiện 4 hoạt động chính gồm:

Khóa học “Monozukuri – Bí quyết thành công trong sản xuất và kinh doanh” để chia

sẻ kinh nghiệm và bí quyết thành công của Toyota với Việt Nam.

Chương trình “Toyota cùng em học an toàn giao thông” dành cho tất cả học sinh lớp

một trên cả nước trong ba năm học liên tiếp (2005-2008)

Chương trình “Hoà nhạc Toyota Concert” nhằm hỗ trợ nâng cấp Dàn nhạc Giao

hưởng Quốc gia Việt Nam đạt trình độ quốc tế

Chương trình “Học bổng Toyota” dành cho các sinh viên xuất sắc tại các trường đại

học chuyên ngành kỹ thuật trên cả nước.

II.1.4 Phân tích SWOT:

a. Điểm mạnh: Vị trí dẫn đầu trong thị trường ô tô Việt Nam:

Ngay từ khi mới thành lập, Toyota Việt Nam đã luôn chú trọng tới việc phát triển một

cách toàn diện trên các mục tiêu: Thành công trong kinh doanh, Bảo vệ Môi trường, và Phát

triển Cộng đồng. Với phương châm “Khách hàng là trên hết, Sản phẩm chất lượng cao và

Dịch vụ sau bán hàng hoàn hảo”, TMV đã luôn giữ vững vị trí dẫn đầu trong thị trường ô tô

Việt Nam. Năm 2007, doanh số bán của TMV cũng đã đạt mức kỷ lục với 20.113 xe bán ra,

tăng 36% so với năm 2006, góp phần đưa doanh số bán cộng dồn của công ty lên trên 90.000

xe. Các mẫu xe của công ty giới thiệu những năm gần đây như Innova, Camry và Vios hoàn

toàn mới, đã được khách hàng nồng nhiệt đón nhận và ngay lập tức trở thành những mẫu xe

“nóng” trên thị trường. Đặc biệt, mẫu xe Toyota Innova nối tiếp kỷ lục “mẫu xe bán chạy

nhất” trong năm thứ hai liên tiếp với doanh số bán cộng dồn vượt ngưỡng 20.000 xe.

Từ khi “gia nhập” vào thị trường Việt Nam, Toyota luôn bảo đảm cho mình một vị trí

tiên phong và chưa bao giờ chịu nhường thị phần lớn nhất vào tay bất cứ một đối thủ nào

khác. Cùng với quá trình hội nhập sâu và nhanh hơn vào nền kinh tế trong một “thế giới

phẳng”, đã xuất hiện thêm những đối thủ nặng ký cả ở trong và ngoài nước và hiển nhiên việc

chia “chiếc bánh” thị trường ô tô Việt Nam sẽ ngày càng trở nên khó hơn. Hỏi ông Murakami

về việc Toyota sẽ làm thế nào để giữ “miếng bánh” to nhất như hiện nay, vị Tổng giám đốc

TMV cho biết sẽ tiếp tục mở rộng đầu tư tại Việt Nam nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh,

đáp ứng nhu cầu của khách hàng và thúc đẩy nội địa hóa

2007 là năm thị trường ô tô Việt Nam lập nhiều kỷ lục nhất từ trước đến nay, trong đó

Toyota Việt Nam có lẽ là “đại gia” chiếm giữ nhiều kỷ lục với “hiện tượng” Innova tiếp tục

23

Quản trị chiến lược: Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty đa quốc gia TOYOTA tại Việt Namgây ấn tượng mạnh với thành tích chưa từng có là đạt mốc doanh số bán ra 20.000 chiếc sau

gần 2 năm ra mắt. Toyota cũng khẳng định vị trí số một trong 9 năm liên tiếp trên thị trường ô

tô Việt Nam với lượng xe tiêu thụ năm nay khoảng trên 20.000 xe các loại.

Những nỗ lực cũng như thành công của TMV đã được công nhận với nhiều giải thưởng và

bằng khen của Chính phủ Việt Nam cũng như nhiều tổ chức. Sau đây là một số giải thưởng

tiêu biểu:

- 26/1/2008: Giải thưởng Rồng Vàng năm 2007 - lần thứ 7 liên tiếp kể từ năm 2001

- 8/2006: Giải thưởng “Doanh nghiệp Xuất khẩu Xuất sắc 2006”

- 1/2006: Giải thưởng Đặc biệt cho công ty được nhận giải thưởng Rồng Vàng 5 lần liên

tiếp.

- 9/2005 Huân chương Lao động Hạng Ba và được trao phần thưởng là công ty đầu tiên

có thành tích xuất khẩu 2004

b. Điểm yếu: Mặt trái của bài toán tăng trưởng:

Chủ tịch Toyota đã công khai thừa nhận rằng tốc độ tăng trưởng toàn cầu nhanh chóng

của tập đoàn là một phần nguyên nhân dẫn đến các vấn đề về chất lượng sản phẩm trong thời

gian gần đây. Tập đoàn ô tô số 1 Nhật Bản này đã tăng cường các biện pháp quản lý chất

lượng, đồng thời giữ vững mục tiêu doanh số, bất chấp nhiều ý kiến lo ngại về việc những

biến động trên thị trường tài chính Mỹ sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến thị trường ô tô.

Có nhiều nguyên nhân đằng sau những vấn đề về chất lượng ô tô của tập đoàn trong

thời gian gần đây, từ tốc độ phát triển, đến quá trình thiết kế, sản xuất...Tuy nhiên, một số vấn

đề cũng được thừa nhận rằng một số vấn đề, như sức ép về thời gian, hay tình trạng thiếu

chuyên gia, xuất phát từ tốc độ tăng trưởng nhanh chóng của tập đoàn trong mấy năm trở lại

đây. Chủ tịch Toyota thậm chí còn đề cập đến hiện tượng “bệnh công ty lớn” đang tồn tại hiện

nay, khi Toyota vươn lên vị trí nhà sản xuất ô tô hàng đầu thế giới. Từ thời điểm năm 2006,

khi ngày càng có nhiều đợt thu hồi sản phẩm, ông Watanabe đã nhiều lần phải nói lời xin lỗi

trong các cuộc họp báo tại Nhật Bản. Nhìn chung, ông Watanabe đã khá thẳng thắn và trung

thực khi thừa nhận những thách thức của Toyota trong quá trình mở rộng thị trường và bành

trướng quy mô sản xuất.

c. Cơ hội và thách thức:

Trong quá trình phát triển Toyota Việt Nam cũng như Toyota Nhật Bản, Toyota luôn

phải đối đầu với nhiều thách thức. Tuy vậy, Toyota luôn đặt quyết tâm tiến tới một tương lai

24

Quản trị chiến lược: Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty đa quốc gia TOYOTA tại Việt Namtươi sáng cho sự lớn mạnh của công ty nói riêng và sự phát triển của xã hội Việt Nam nói

chung.

Dự báo thị trường ô tô 2008 vẫn tăng trưởng, nhưng có thể không ở mức lạc quan như

mong đợi. Mức tăng trưởng của thị trường nhìn chung sẽ vào khoảng 10-20% trong năm tới

nếu không có những chính sách đặc biệt đối với ngành ô tô…

Một quy luật trên thị trường ô tô Việt Nam trong 10 năm qua là cứ một năm phát triển

thì năm tiếp theo sụt giảm. Vì vậy, theo ông, thị trường ô tô năm 2008 có thể bằng hoặc nhỉnh

hơn năm 2007 một chút, nhưng yếu tố cạnh tranh sẽ khốc liệt hơn nhiều, vì mọi hãng đều đặt

ra chỉ tiêu lớn. Cán cân cung cầu trên thị trường ô tô trong năm tới nhiều khả năng sẽ trái

ngược so với năm nay và khách hàng sẽ được là “thượng đế” nhiều hơn.

Giá xe trong nước có thể giảm

Theo quan sát của các chuyên gia, do áp lực của thị trường thời gian vừa qua, các

doanh nghiệp ô tô trong nước đã bắt đầu tăng đặt mua linh kiện phục vụ sản xuất. Do đó, năm

2008, nhiều khả năng nguồn cung ô tô trong nước sẽ dồi dào và cạnh tranh hơn, để giành lại

thị phần từ dòng xe nhập khẩu. Thị trường ô tô ít nhiều sẽ giảm nhiệt.

Bên cạnh đó, các nhà nhập khẩu chính hãng cũng đã có đủ thời gian để đầu tư cho hệ

thống đại lý, bảo hành, sửa chữa theo đúng tiêu chuẩn của hãng. Với lợi thế chất lượng, giá cả

và dịch vụ bảo hành bảo dưỡng chính hãng, ô tô nhập khẩu nguyên chiếc chắc chắn sẽ được

đông đảo người tiêu dùng quan tâm. Đây sẽ là sức ép cạnh tranh đối với ô tô lắp ráp trong

nước, từ đó đặt ra yêu cầu giảm giá xe.

Thị trường ô tô Việt Nam có nhiều tiềm năng phát triển, vì dân số đông và mức thu

nhập có chiều hướng tăng, khuyến khích ngành công nghiệp ô tô phát triển. Tuy nhiên, với cơ

sở hạ tầng chậm phát triển và tình trạng ùn tắc giao thông chưa được giải quyết triệt để như

hiện nay, một bộ phận người tiêu dùng có nhu cầu mua xe cũng phải cân nhắc nhiều

Bên cạnh đó, giá dầu thế giới không ngừng leo thang, khiến giá xăng trong nước cũng

tăng theo. Với nhiều người, việc mua xe có thể không khó nhưng chi phí “nuôi” xe sẽ khiến

họ phải đắn đo trước khi quyết định.

Một thách thức mới đặt ra: Vốn được đánh giá là "Hãng xe xanh", tại Mỹ Toyota

đang phải đối mặt với những chỉ trích của các tổ chức bảo vệ môi trường trong việc tham gia

chống lại những quy chuẩn về bảo vệ môi trường nhưng vẫn đứng dưới vỏ bọc “thân thiện: cụ

thể là dự luật về năng lượng có tiêu chuẩn về tiêu thụ xăng mà Quốc hội Mỹ đang cân nhắc

ban hành.

Trong suốt 2 tuần qua, khoảng 8300 nhà hoạt động của Hội đồng bảo vệ tài nguyên

thiên nhiên NRDC đã gửi thư và fax tới Công ty Toyota, yêu cầu công ty này tuân thủ những

25

http://www.laodong.com.vn/Search.aspx?KeyWord=Toyota&SectionID=0&type=0

Quản trị chiến lược: Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty đa quốc gia TOYOTA tại Việt Namdự luật về năng lượng mà Thượng Nghị viện ban hành. Theo đó đến năm 2020, việc tiêu thụ

xăng của xe ô tô phải ở mức 6,8l/100km.

Một tổ chức bảo vệ môi trường khác, Hiệp hội Những nhà khoa học và bảo vệ môi

trường quốc gia cũng đã yêu cầu Toyota chấp hành tiêu chuẩn có tên CAFE trong đó yêu cầu

đến năm 2022, xe ô tô chỉ được tiêu thụ 6.8-7.4l/100km

Về phần mình, Toyota quả quyết rằng những dự luật về năng lượng mà Thượng Nghị viện

ban bố sẽ làm ảnh hưởng đến ngành công nghiệp và đưa ra những đề xuất nên tăng tiêu

chuẩn tiêu thụ xăng lên 40% và tạo điều kiện cho những nhà sản xuất ô tô có thời gian đáp

ứng những tiêu chuẩn này.

Chiến dịch phản đối Toyota này đã làm dấy lên sự bất bình với công ty trong cộng

đồng những nhà hoạt động môi trường mặc dù dòng xe Toyota Prius đang được bán rất

chạy.Chiến lược cạnh tranh

II.2 Chiến lược cấp công ty

Toyota rõ ràng là đã có đủ phẩm chất của một hãng danh tiếng. Nhưng khi muốn tìm

ra ai là quán quân, bạn nên tính đến tất cả những ưu thế cạnh tranh khác có ảnh hưởng đến

bức tranh toàn cục. Khi xác định được chúng, cuộc chơi sẽ trở nên thú vị hơn rất nhiều.

2.2.1 Hội nhập dọc

Toyota không sản xuất và tự cung ứng mọi linh kiện trong chiếc xe hơi; họ cũng phải

làm việc với các nhà cung cấp bên ngoài và phải giải quyết các vấn đề về chuỗi cung ứng.

Toyota đã áp dụng Lean từ những năm 50, từ lúc còn là một doanh nghiệp chưa có tên tuổi

mới bắt tay vào học cách làm xe hơi. Mãi cho đến ngày hôm nay, hơn 50 năm sau, Toyota vẫn

“chung thuỷ” với triết lý Lean và không ngừng tìm kiếm cơ hội cải tiến để ngày một “lean”

hơn.

Toyota đang xây dựng một tập đoàn toàn cầu, nhưng không giống như GM, Toyota tổ

chức tập đoàn của mình bằng các năng lực cơ bản của họ trong sản xuất. Công ty đang chuyển

từ mô hình có nhiều nhà cung cấp phụ tùng và bộ phận sang mô hình chỉ có hai nhà cung cấp

cho mỗi phụ tùng hay bộ phận. Các nhà cung cấp này là các công ty độc lập tách biệt với nhau

và thuộc quyền sở hữu của các chủ sở hữu địa phương, nhưng Toyota vận hành quá trình sản

xuất cho các công ty này. Các công ty này chỉ có hợp đồng của Toyota nếu họ đồng ý chấp

nhận sự thanh tra và tư vấn của cơ quan kiểm tra sản xuất đặc biệt của Toyota. Toyota cũng

làm phần lớn công tác thiết kế cho các nhà cung cấp của họ

26



Quản trị chiến lược: Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty đa quốc gia TOYOTA tại Việt NamPhương châm quản lý của Toyota là “Tạo ra con người trước khi tạo ra sản phẩm”. Chẳng

hạn, Toyota đã gởi khoản 600 nhân viên được tuyển vào làm việc tại một nhà máy của Toyota

ở Mỹ, bao gồm cả những người từng bị General Motors sa thải, sang huấn luyện tại nhà máy

Toyota ở Nhật, và chỉ sau 1 năm thì năng suất và chất lượng tại nhà máy ở Mỹ cũng cao

tương ứng với nhà máy ở Nhật.

Lợi thế về quy mô thể hiện cụ thể nhất trong tổ chức sản xuất theo mạng lưới toàn cầu

của các tập đoàn lớn như Toyota. Các công ty con của Toyota được tổ chức theo chuyên môn

hóa sản xuất. Mỗi đơn vị tập trung vào sản xuất chỉ một vài linh kiện hiệu quả nhất. Ví dụ như

vỏ xe ô tô có thể được sản xuất bởi Toyota Motor Malaysia; lốp xe được cung cấp bởi

ToyotaMotor Thailand, vân vân, tuân theo cùng một tiêu chuẩn quốc tế của tập đoàn Toyota.

Và những thiết bị này được xuất khẩu tới các công ty con khác, để rồi được ghép gộp lại

thành sản phẩm của những dòng xe Toyota bán đi trên khắp các thị trường thế giới. Sự phối

hợp như vậy rõ ràng là có hiệu quả hơn so với việc mỗi đơn vị của Toyota tự sản xuất ra mọi

thiết bị mà nó cần.

Tổng giám đốc Toyota Việt Nam, Nobuniko Murakami quyết định đề nghị tập đoàn

Toyota tổ chức hội thảo ở Tokyo, Nhật bản, để thuyết phục các nhà đầu tư bỏ vốn vào sản

xuất linh kiện van tuần hoàn xả khí tại Việt Nam. Điều đáng nói là sau đúng hai năm kể từ

ngày tổ chức cuộc hội thảo, TMV đã nâng mức xuất khẩu van tuần hoàn xả khí lên 20 triệu

USD. Đó rõ ràng là một tín hiệu tốt lành, làm tăng số lượng đơn đặt hàng cho TMV trong

tương lai. Một điều mà ít quan chức Việt Nam nào có thể tin được khi tham dự lễ khởi công

dự án cách đây hai năm.

Lý do tại sao mà trong thời gian hai năm TMV lại đạt được kết quả như vậy? TMV đã

có chiến lược tổ chức hợp tác như thế nào?

Hãy đơn giản hoá thực tiễn và chỉ tập trung vào những tình tiết quan trọng nhất. Như

đã nói, cách đây hai năm, TMV có hai sự lựa chọn ở Việt nam: hoặc là kêu gọi đầu tư nhằm

sản xuất van tuần hoàn xả khí với chất lượng đáp ứng được chuẩn mực, áp dụng trong hệ

thống của tập đoàn Toyota trên toàn cầu. Hoặc chỉ vẫn dừng lại ở mức nhập khẩu lắp ráp và

sửa chữa xe Toyota tại thị trường nội địa tại Việt nam. Thị trường này còn hết sức nhỏ bé, chỉ

vào khoảng 40.000 xe / năm (tức là bằng 1/20 so với Thái lan). Và sự lựa chọn thứ hai sẽ

không thể cho phép TMV đạt đến mức hiệu quả về quy mô, điều mà phương án gọi đầu tư

vào Việt nam và xuất khẩu Toyota ra bên ngoài có thể đem lại. Nhưng phương án gọi đầu tư

tự nó lại chứa chấp quá nhiều rủi ro.

Nhà sản xuất ô tô Toyota của Nhật vừa công bố vào ngày 11-4-2008 rằng họ sẽ

xây dựng nhà máy ô tô thứ hai tại Ấn Độ với tổng kinh phí đầu tư là 35 tỉ yên.

27


Nhà máy này sẽ khai trương vào năm 2010 tại Bangalore (tại khu công nghiệp đã xây

dựng nhà máy ô tô Toyota đầu tiên hồi năm 1997, ở Ấn Độ), và sẽ hợp tác với đối tác Ấn Độ

là Kirloskar để sản xuất các kiểu xe Corolla và Innova, theo thông báo của nhà sản xuất.

Nhà máy mới sẽ có năng lực sản xuất ban đầu là 100.000 chiếc/năm. Mẫu xe Corolla

sẽ được sản xuất cho cả thị trường Ấn Độ và thị trường xuất khẩu.

Toyota quyết định xây dựng nhà máy thứ hai tại Ấn Độ vì đây vừa là nơi sản xuất

cũng vừa là nơi tiêu thụ, đồng thời đáp ứng sự phát triển cơ giới hóa ở Ấn Độ.

Hai nhà máy của Toyota ở Ấn Độ sẽ có tổng năng lực sản xuất là 160.000 chiếc/năm.

Trong đó, biểu hiện rõ nhất của chiến lược hội nhập dọc là chiến lược nội địa hóa

Trước đây, nhiều chuyên gia cho rằng khi nào thị trường ô tô Việt Nam đạt đến con số

xe tiêu thụ 100.000 xe/năm thì ngành công nghiệp phụ trợ mới phát triển, đồng nghĩa với việc

tỷ lệ nội địa hóa sẽ tăng lên. Còn với quy mô thị trường như hiện nay thì chính sách nội địa

hóa “phá sản” cũng là điều dễ hiểu. Toyota đã và đang tích cực mời gọi các nhà cung cấp phụ

tùng của mình đến đầu tư tại Việt Nam, góp phần phát triển công nghiệp phụ trợ của Việt

Nam. Cho đến nay, hệ thống các nhà cung cấp của TMV đã lên tới con số 9 bao gồm: Harada

Việt Nam, Denso Việt Nam, Toyota Gosei Hà Nội, Cty Dụng cụ cơ khí xuất khẩu, Yazaki

Việt Nam, Sumi-Hanel, Cty Tân Đức, Cty GS Việt Nam và Cty Nagata Việt Nam. Ông

Murakami phân tích: “Nếu gia tăng lượng sản xuất tức là TMV sẽ cần thêm nhiều linh kiện,

phụ tùng để sản xuất, các nhà sản xuất phụ trợ sẽ nhìn thấy tiềm năng lớn từ thị trường và họ

sẽ theo chân Toyota vào đầu tư tại Việt Nam”.

Từ khi “gia nhập” vào thị trường Việt Nam, Toyota luôn bảo đảm cho mình một vị trí tiên

phong và chưa bao giờ chịu nhường thị phần lớn nhất vào tay bất cứ một đối thủ nào khác.

Cùng với quá trình hội nhập sâu và nhanh hơn vào nền kinh tế trong một “thế giới phẳng”, đã

xuất hiện thêm những đối thủ nặng ký cả ở trong và ngoài nước và hiển nhiên việc chia “chiếc

bánh” thị trường ô tô Việt Nam sẽ ngày càng trở nên khó hơn. Hỏi ông Murakami về việc

Toyota sẽ làm thế nào để giữ “miếng bánh” to nhất như hiện nay, vị Tổng giám đốc TMV cho

biết sẽ tiếp tục mở rộng đầu tư tại Việt Nam nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, đáp ứng nhu

cầu của khách hàng và thúc đẩy nội địa hóa. Năm 2007, TMV đầu tư thêm 22 triệu USD,

trong đó phần lớn dành cho việc tăng công suất sản xuất, cải tiến sản phẩm và nội địa hóa.

Hiện nay Toyota đang chuẩn bị mở rộng nhà máy, nâng công suất từ 20.000 xe lên 30.000

xe/năm vào đầu 2009. Đồng thời, hãng cũng sẽ nâng cao tỷ lệ nội địa hóa và cải tiến dây

chuyền sản xuất. Trong kế hoạch, Toyota sẽ đầu tư thêm 50 triệu USD trong giai đoạn 2007-

2009, nhiều gấp đôi so với giai đoạn 2004-2006. Ông Murakami nhấn mạnh: “Với kế hoạch

liên tục mở rộng sản xuất và gia tăng đầu tư, chúng tôi muốn khẳng định cam kết làm ăn lâu

28

Quản trị chiến lược: Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty đa quốc gia TOYOTA tại Việt Namdài tại Việt Nam và đóng góp tích cực cho sự phát triển của ngành công nghiệp ô tô Việt

Nam”.

2.2.2 Đa dạng hóa

Ngay từ năm 2004, TMV đã mở rộng hoạt động sang lĩnh vực xuất khẩu phụ tùng tới

các nước trong mạng lưới Toyota toàn cầu với thị trường xuất khẩu gồm 10 nước và vùng

lãnh thổ là Thái Lan, Indonesia, Philippines, Malaysia, Ấn Độ, Argentina, Nam Phi,

Venezuela, Đài Loan và Pakistan. Kim ngạch xuất khẩu phụ tùng mỗi năm của TMV đạt

trung bình 20 triệu USD/năm. Theo kế hoạch, con số này sẽ tăng lên 25 triệu USD năm 2008

và 30 triệu USD vào năm 2009. “Việc xuất khẩu phụ tùng là một đóng góp lớn của Toyota

vào việc thực hiện chiến lược phát triển ngành ô tô Việt Nam, tăng tỷ lệ nội địa hóa và mở ra

một thời kỳ mới mà Việt Nam có thể tham gia vào hệ thống phân phối toàn cầu của Toyota”

Toyota cũng cấp các dịch vụ tài chính thông qua công ty con của mình, “Công ty dịch

vụ tài chính Toyota”, và tham gia vào các lĩnh vực kinh doanh khác.

Có tin đồn tại Nhật rằng Toyota đang có ý định cung cấp dịch vụ tư vấn sản xuất của

mình cả cho các công ty không sản xuất ô tô và biến các năng lực cơ bản của họ trong sản

xuất thành một hướng kinh doanh độc lập.

2.2.3 Chi phí thấp

Chiến lược chi phí thấp là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp tập trung mọi nỗ lực để

giảm chi phí Giá cả - Lợi nhuận yêu cầu = Chi phí Mục tiêu

Giá cả

　　 - Quyết định bởi thị trường

- Nhà sản xuất tăng giá cao quá mức sẽ dẫn đến hoặc là lượng tiêu thụ giảm, hoặc tăng

triết khấu cho các nhà phân phối.

Lợi nhuận Yêu cầu

- Lợi nhuận cần thiết phải có đối với một mẫu xe ô tô để đảm bảo đạt được kế hoạch

lợi nhuận của công ty

Chi phí Mục tiêu

　　 - Là chi phí cần phải đạt được

- Chất lượng, sự hoạt động, các chỉ số và các trang thiết bị, tất cả mọi sự thay đổi đều

được phản ánh trên chi phí. Không những các yếu tố này phải đạt được các yêu cầu

đặt ra mà khi đó còn đòi hỏi phải đảm bảo được chi phí đạt được mức mục tiêu.

　　 - Chi phí là yếu tố được tích lũy.

29

Quản trị chiến lược: Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty đa quốc gia TOYOTA tại Việt Nam“Lợi nhuận, không những cho Toyota mà còn cho tất cả các doanh nghiệp sản xuất khác, đạt

được do cắt giảm chi phí. Tư tưởng dựa vào chi phí bằng cách đặt giá trên cơ sở cộng thêm

lợi nhuận vào chi phí là hoàn trái ngược với suy nghĩ của một nhà sản xuất ô tô hiện nay.”

(Taiichi Ohno, Cựu Phó Chủ tịch Tập đoàn Toyota)

- Công ty Ô tô đạt chất lượng cao nhất

- Với chi phí thấp nhất có thể

- Với thời gian sản xuất ngắn nhất có thể

Chi phí = “Gentan-i” x Tỷ suất chí phí

“Gentan-i”: Suất tiêu hao

Lượng sử dụng nguồn lực trên một đơn vị (tiêu hao nguyên vật liệu, thời giờ, v..v..)

Suất tiêu hao là một chỉ số được kiểm soát bởi quá trình sản xuất

Tỷ suất Chi phí:

Giá cả đầu vào (trên một kg, một giờ, và vv.v)

Suất tiêu hao (Ví dụ)

- Kiểm soát nhân lực = [giờ lao động]

- Kiểm soát nguyên liệu = [tiêu hao nguyên liệu sơn (kg)]

-- Kiểm soát chi phí sản xuất gián tiếp = [tiêu hao điện năng (kw)]

Tỷ suất chi phí là chỉ số được kiểm soát bởi bộ phận hành chính

Giá mua (/đơn vị, kg, giờ) (Ví dụ)

- Chi phí lao động = [Tiền công(/giờ)]: Phòng nhân sự

- Chi phí nguyên liệu = [Giá mua nguyên liệu(/kg)]: Phòng Vật tư

-- Chi phí Hành Chính gián tiếp = [Giá điện(/kw)]: Phòng Vật tư

II.3 Chiến lược cạnh tranh

Chiến lược kinh doanh xe đa dụng MPV của TMV

Toyota đã tạo nên 1 hiện tượng khi liên tiếp đạt được doanh số kỉ lục ở dòng xe đa

dụng MPV. Đi ngược lại dòng thời gian, chúng ta sẽ tìm hiểu chiến lược kinh doanh và cạnh

tranh của Toyota, mà quân cờ chiến lược đầu tiên là xe Zace – một bàn đạp vững chắc cho

thành công của Innova sau này.

2.3.1 Zace

Tháng 8/1999, Zace ra mắt lần đầu tại Việt Nam, với giá hợp lý và kết hợp nhiều tính

năng hữu ích, mẫu xe Zace đã mở ra xu hướng xe đa dụng trên thị trường Việt Nam.

3/3/2003, Toyota Việt Nam bán ra mẫu Zace mới với những cải tiến về hình thức, kiểu

GL giá 23.000 USD (tăng hơn trước 1.000 USD), kiểu DX 20.000 USD. Zace GL được sơn 2

30

Quản trị chiến lược: Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty đa quốc gia TOYOTA tại Việt Nammàu: tím than / ghi, đỏ nâu / ghi hồng, xanh lá cây / ghi hồng. Còn Zace DX có 2 màu: ghi và

xanh đậm.

Tháng 8/2004, TMV đã giới thiệu Zace Limited ra thị trường với tổng số bán giới hạn

là 200 xe và đã rất thành công với mẫu xe này. Chỉ trong vòng hơn 1 tháng, toàn bộ 200 hợp

đồng đã được ký (sớm hơn 2 tháng so với kế hoạch)

Trước thành công của Zace Limited, Toyota đã tung ra thị trường xe Zace Surf. TMV

quyết định giới thiệu xe Zace Surf mới ra thị trường với đối tượng khách hàng tập trung chủ

yếu vào khách hàng gia đình bao gồm cá nhân và các công ty tư nhân. Chỉ tiêu bán hàng

tháng của Zace Surf mới là 150 xe và Zace Surf mới sẽ được bán với giá là 32.000 USD

Sự thành công của Zace trong suốt thời gian từ 1999 – 2005 đã được tạo nên bởi nhiều yếu

tố:

- Phù hợp với địa hình và đường xá Việt Nam mở ra xu hướng dòng xe đa dụng trên

thị trường Việt Nam

- Kết hợp được nhiều tính năng hữu ích.

- Giá cả hợp lí.

- Đa dạng hóa dòng xe Zace với nhiều mẫu mã: Zace GL, Zace DX, Zace Limited, Zace

Surf. Đặc biệt, TMV đã biết hâm nóng thị trường khi tung ra mẫu xe Zace Limited với

số lượng giới hạn chỉ có 200 xe.

2.3.2 Innova

Ra mắt từ tháng 1/2006, Innova là bài học kinh nghiệm về chiến lược sản phẩm. Sau

khi đạt doanh số kỷ lục cùng Zace với hơn 5.600 chiếc năm 2005, Toyota thay ngay nó bằng

một mẫu xe hiện đại, trẻ trung, mang tính toàn cầu và tích hợp nhiều tiện nghi nhưng lại có

giá nhỉnh hơn không đáng là bao. (29.900 USD đối với xe Innova G và 26.900 USD đối với

xe Innova J)

Đây là một sự "thay máu" và làm mới rất hợp lý bởi Zace trở nên quá cũ, ít tính năng

và không phổ biến ở các nước Đông Nam Á. Và điều này đã làm thỏa mãn cơn khát xe của

người tiêu dùng, khiến doanh số xe tăng đều mặc dù thị trường ảm đạm

31

Con số kỉ lục (luôn đi đầu trong dòng xe MPV tại thị trường Việt Nam)- Tính đến hết năm 2002, Toyota đã bán được 4.500 chiếc Zace và đi tiên phong ở

thị trường này. Riêng năm 2002, Zace là xe bán chạy nhất của Toyota tại Việt Nam với lượng tiêu thụ hơn 1.900 chiếc.

- Năm 2005, Zace đạt doanh số kỉ lục với hơn 5.600 xe.


2006 2007 Quý I/ 2008

Innova (MPV) 9.934 62,65% 12.433 53,85% 3.572 51,28%

MPV/SUV của thị trường 15.855 100% 23.088 100% 6.965 100%

Sau đây, chúng tôi xin đưa ra các số liệu bán hàng của Innova, của dòng xe MPV/SUV

trên thị trường Việt Nam, của TMV (nguồn: VAMA- hiệp hội xe oto Việt Nam ) để các bạn

có thể so sánh:

Đơn vị: xe

2006 2007 Quý I/ 2008

Innova 9.934 67,19% 12.433 61,81% 3.572 63,43%

TMV 14.784 100% 20.113 100% 5.631 100%

Vậy điều gì đã tạo nên “hiện tượng” Innova ?

Bàn đạp vững chắc

Trong dòng xe đa dụng MPV, Zace của Toyota đang dẫn đầu với doanh số kỉ lục: hơn

5.600 xe năm 2005. Điều đó cho thấy nhu cầu của thị trường đối với dòng xe này là rất lớn.

ra mắt đúng thời điểm

Trên đà thuận lợi ấy, Toyota tung ra Innova: một mẫu xe mang tính toàn cầu, đẹp, bền

và tiện nghi hơn Zace nhiều lần. Bên cạnh đó, giá cả chỉ nhỉnh hơn có một chút. Điều đó đã

32

Con số kỉ lục (luôn đi đầu trong dòng xe MPV tại thị trường Việt Nam)- Hơn 1.000 xe tiêu thụ trong 1 tháng đầu tiên xuất hiện trên thị trường.- Đạt mốc doanh số bán ra 20.000 chiếc sau gần 2 năm ra mắt ( cụ thể là: 9.934 chiếc

năm 2006; 12.433 chiếc năm 2007- Trong 3 tháng đầu năm 2008, doanh số là 3.572

Quản trị chiến lược: Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty đa quốc gia TOYOTA tại Việt Namkích thích người tiêu dùng: nếu như Zace chỉ có mặt tại Việt Nam, Đài Loan thì Innova là một

chiếc xe toàn cầu. Đây là yếu tố “tâm lý thời thượng”

Và với đặc điểm là một sản phẩm có chất lượng toàn cầu, Innova không chỉ nổi trội ở

chất lượng mà còn có kiểu dáng tuyệt đẹp với phong cách trang nhã, hoàn hảo về thiết kế, tính

năng hoạt động và độ an toàn cao – hoàn toàn khác biệt so với mẫu mà nó thay thế là Zace.

Tuy nhiên,với giá cả gần như tương đương, TMV đã đưa ra một đòn bẩy cho khách hàng:

nếu Zace là mua 1 được 1 thì với Innova sẽ là mua 1 nhưng được nhiều hơn gấp nhiều lần

Đột phá về giá cả

Bên cạnh hình thức, tiện nghi, kỹ thuật, công nghệ, sự tiện dụng… Innova thực sự có

sự đột phá về mặt giá cả. Không rẻ nhưng giá của Innova được hầu hết giới chuyên môn,

khách hàng đánh giá là hợp lý đối với thị trường nhiều nước nói chung. Và đương nhiên hợp

lý hơn nhiều so với giá của các loại xe cùng loại của các hãng khác đang hoạt động tại Việt

Nam. Một chuyên gia về thị trường ôtô khẳng định, giá của Innova không chỉ hợp lý mà còn

được đưa ra đúng thời điểm. Với mức giá 29.900 USD đối với xe Innova G và 26.900 USD

đối với xe Innova J, Innova đã hâm nóng thị trường ôtô trong nước và ngay lập tức trở thành

tâm điểm của dòng xe đa dụng. Chuyên gia này cũng nhận định thêm, để cạnh tranh được với

Innova, những dòng xe cùng chủng loại của các hãng khác đã bắt đầu giảm giá theo trong đầu

tháng 2/2006

Đột phá về hệ thống dịch vụ

Một trong những vượt trội vủa xe Innova là hệ thống dịch vụ mà cụ thể là hệ thống

các linh phụ kiện đồng bộ chính hiệu như các phụ kiện về nội, ngoại thất, đồ điện tử và các

phụ kiện khác. Các phụ kiện này đều có giá cả hợp lý tạo cho người sử dụng sự tin tưởng cao

hơn. ( đây chính là kết quả của chiến lược nội địa hóa)

Nhận xét: TMV đã sử dụng chủ yếu 2 chiến lược đối với dòng MPV

a. Chiến lược chi phí thấp:

Đây là chiến lược TMV áp dụng với hầu như tất cả các dòng xe của mình, và đã được

phân tích rất kĩ trong phần chiến lược cấp công ty.Tuy nhiên điểm đặc biệt ở dòng xe Innova

chính là có tỷ lệ nội địa hóa cao nhất trong các dòng xe của TMV: 33% theo cách tính theo

phương pháp giá trị của các nước ASEAN. Chính điều này đã khiến chiến lược chi phí thấp

khi áp dụng với Innova trở nên hiệu quả hơn.

b. Chiến lược khác biệt hóa.

33


Mặc dù trong thời điểm 2006, Zace được nhận định là 1 chiếc xe cũ kĩ, ít tính năng và

thực chất chỉ có mặt tại Việt Nam, Đài Loan; nhưng Zace đã luôn dẫn đầu trong các xe MPV

bán chạy nhất tại Việt Nam giai đoạn 1999-2005.

Đó chính là nhờ yếu tố khác biệt hóa mà TMV đã đem lại cho Zace.

+ Giá cả

+ Kĩ thuật và tính năng: phù hợp với địa hình, đường xá Việt Nam

Khi Zace trở thành xe MPV bán chạy nhất tại Việt Nam, người tiêu dùng có lẽ đã coi

Zace như 1 tiêu chuẩn trong việc chọn xe. Và một lần nữa, TMV lại đem đến cho khách hàng

những khác biệt thực sự khi đem so sánh Innova với Zace:

+ Kĩ thuật và tính năng

+ Giá cả

+ Thương hiệu: nếu như Zace chỉ được biết đến ở Đài Loan và Việt Nam, thì Innova là

một thương hiệu mang tính toàn cầu.

Phải nói rằng, để Innova có được doanh số bán thành công như trên, TMV đã phải nỗ

lực rất nhiều. Từ tháng 7/2004, TMV đã trở thành một trong những cơ sở sản xuất và xuất

khẩu phụ tùng cho xe Innova. Nhưng đến 1/2006 Innova mới được giới thiệu tại Việt Nam.

Theo như ông Nobuhiko Murakami chia sẻ: TMV đã đầu tư rất nhiều để có thể giới thiệu

Innova vào 1/2006 với tỉ lệ nội địa hóa là 33%, mang lại sự đột biến về giá cả và hệ thống

dịch vụ. Đây là một chiến lược giúp TMV có thể mở rộng thị trường nhanh và hiệu quả.

2.3.3 Vios Limo

Cùng với việc ra mắt Zace Limited, Toyota Việt Nam còn giới thiệu chiếc Vios Limo,

bán với giá 22.000 USD. Dựa trên phiên bản xe Vios hiện nay, có cùng động cơ 1,5 lít, chiếc

Limo "được thiết kế để đạt hiệu quả cao hơn, kinh tế hơn, với nhiều đặc tính và trang thiết bị

dành cho đối tượng khách hàng chủ yếu là các hãng taxi", theo nhà sản xuất.

Đó là lý do khiến Limo rẻ hơn Vios hiện nay tới 2.800 USD. Toyota ước tính sẽ bán

được 250 xe trong quý IV năm nay. Trước đây, mẫu Toyota Corolla J cũng chuyên được sản

xuất với mục đích dành cho các hãng xe taxi và bán theo lô.

Toyota dự định tăng cường nỗ lực cắt giảm chi phí trong năm 2008 để tiết kiệm hơn

300 tỷ yên (2,7 tỷ USD)/năm, trong bối cảnh nhà sản xuất ô tô lớn nhất thế giới đang tìm cách

bù trừ chi phí phát triển và giá cả hàng hóa gia tăng.

Lý giải khả năng giảm giá của Vios

Giá tính cho xe Vios 1.5E MT

34

Quản trị chiến lược: Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty đa quốc gia TOYOTA tại Việt NamBộ linh kiện : giá $10 000

Thuế nhập : $2 000 (20%)

Tổng giá tại cảng : $12 000

Linh kiện trong nước : $1 000 (ghế, vỏ, ắc

quy, dây điện...)

Giá công nhân, chi phí sản xuất: $1 000

Tổng giá thành xuất xưởng : $14 000

Lãi của Toy : $1 000

Giá tính thuế SCT : $15 000

Thuế SCT : $7 500 (50%)

Giá tính thuế VAT: $23 500

Thuế VAT : $2 350 (10%)

Hoa hồng đại lý : $1 000

Tổng giá bán: $26 850

Có 2 khả năng để giảm giá Vios Limo so với các xe Vios khác

Linh kiện đầu vào giảm : có thể xuống $8 000k

Giảm thuế SCT (thuế tiêu thụ đặc biệt): 30% chẳng hạn

với 2 thay đổi trên thì giá xe sẽ khoảng $19 000 – 22 000

2.4 Chiến lược cấp chức năng

2.4.1 Chiến lược sản phẩm dịch vụ

Ngay từ những năm đầu tham gia thị trường Việt Nam, Toyota đã nhận thức được

rằng ngành công nghiệp phụ tùng đóng một vai trò quyết định trong sự phát triển của ngành

công nghiệp ô tô nói chung. Toyota Việt Nam đã có những bước đi ban đầu trong việc mời

các nhà sản xuất phụ tùng vào Việt nam với dự án Denso Việt nam tháng 10/2001 và Hội thảo

xúc tiến đầu tư của Việt nam tại Nhật bản tháng 8/2002. Năm 2003 Toyota là công ty đầu tiên

trong các liên doanh ôtô Việt Nam áp dụng tất cả 4 quy trình sản xuất tiêu chuẩn cho một nhà

máy sản xuất ôtô bao gồm dập, hàn, sơn và lắp ráp.

Tăng tỷ lệ nội địa hóa đối với các dòng sản phẩm. VD, năm 2007, tỷ lệ nội địa hoa của

những mẫu Inova mới là từ 33% hiện nay sẽ lên 37% trong năm tới và tiếp theo là 40-45%, và

đến khi đó doanh số bán của chiếc xe này sẽ đạt khoảng 3.000 chiếc mỗi tháng. Đồng nghĩa

với việc nội địa hóa là việc giảm chi phí và giảm giá các loại sản phẩm. Do đó, nhờ thực hiện

tốt chiến lược nội địa hóa này, TMV đã có được lợi thế hơn các công ty khác trong ngành.

- Bên cạcnh đó, TMV còn có những chiến lược lâu dài khác về sản xuất sản phầm như: hướng

tới xuất khẩu. Mỗi năm, TMV xuất khẩu khoảng 20 triệu USD, tổng kim ngạch từ khi thành

lập cho đến năm 2007đã lên đến 67 triệu USD. Theo ông Tổng giám đốc TMV Nobuhiko

Murakami, vào năm tới, kim ngạch xuất khẩu phụ tùng sẽ lên đến trên 25 triệu USD và đạt 30

triệu USD vào năm 2009.

35


Năm 2006, TMV quyết định tăng thời gian bảo hành dành cho xe ôtô. gày 6/10,

Công ty ô tô (TMV chính thức giới thiệu chính sách bảo hành mới: gia tăng thời hạn bảo hành

từ 2 năm hay 50.000km lên 3 năm hay 100.000 km (tùy thuộc điều kiện nào đến trước). Chính

sách này được áp dụng cho tất cả các loại xe của TMV giao cho khách hàng từ ngày

1/10/2006.Cùng với chính sách bảo hành mới, Toyota cũng giới thiệu các dịch vụ miễn phí

kèm theo. Các dịch vụ này cũng được áp dụng cho các loại xe chính thức tiếp nhận chính sách

bảo hành mới này kể từ ngày 1/10/2006. Cụ thể bao gồm: Dịch vụ kiểm tra trước khi giao xe;

Kiểm tra xe tổng quát tại km 1.000; Tiền công bảo dưỡng tại km 50.000; Tiền công bảo

dưỡng tại km 100.000. Đây cũng là một trong những phương thức tiêu biểu của Toyota nhằm

mở rộng thị trường và thu hút khách hàng.

Thông qua các năm TMV đã nghiên cứu và phát triển các dòng sản phẩm mới phù

hợp yêu cầu ngày càng cao của thị trường.

Tháng 05/2005: Giới thiệu xe Zace Surf mới.

Tháng 08/2005: Thông báo giới thiệu xe Hiace Hoàn Toàn Mới 2005 và xe Land Cruiser Mới

2005

Tháng 01/006, Cính thức giới thiệu sản phẩm hoàn toàn mới, xe 8 chỗ với tên gọi Innova - hai

Nhịp Thời Đại

Tháng 09/2007 Chính thức giới thiệu chiếc Vios hoàn toàn mới.

Tháng 11/2007: Ra mắt dòng xe Camry 2007 với 2 phiên bản 2.4G và 3.5Q

Bằng việc thường xuyên thay đổi phát triển dòng sản phẩm của mình ngày một hoàn thiện

hơn, đẹp hơn, sang trọng hơn, TMV đã luôn giữ được hình ảnh của mình đối với khách hàng

2.4.2 Chiến lược giá

Ngay từ khi mới thâm nhập thị trường Việt Nam, TMV đã cố gắng mở rộng thị trờng

thông qua việc cải tiến sản phẩm và điều chỉnh giá. Năm 2003 là lần đầu tiên TMV thực hiện

hoạt động này đáp lại sự mong mỏi của khách hàng. Xuất phát từ thực tế là ngành công

nghiệp ô tô hiện đại không thể tách rời quy mô sản xuất lớn, TMV dự tính hoạt động này sẽ

mở rộng đợc thị trường để ngành công nghiệp ô tô có điều kiện phát triển.

Với triết lý chiếc xe tốt hơn, giá thành hợp lý hơn và cho nhiều người hơn, Toyota VN

đã không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng hoá sản phẩm, sản phẩm đảm bảo

tiện lợi, tin cậy, kinh tế, kiểu cách, không độc hại, giảm thiểu ô nhiễm môi trường, phù hợp

với thị hiếu khách hàng.

2.4.3 Chiến lược phân phối

36

Quản trị chiến lược: Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty đa quốc gia TOYOTA tại Việt NamÐể đạt được sự phát triển bền vững lâu dài, Toyota Việt Nam đã thiết lập mối quan hệ mật

thiết với các đại lý. Hiện nay, tại Việt Nam TMV có mạng lưới bán hàng và dịch vụ lên tới 15

đại lý. Với việc thiết lập mạng lưới đại lý trên toàn quốc, TMV đảm bảo rằng khách hàng của

mình luôn nhận được dịch vụ chất lượng cao đáp ứng tiêu chuẩn Toyota.

Mạng lưới của TMV có đội ngũ kỹ thuật viên tay nghề cao, trang thiết bị xưởng dịch vụ hiện

đại và hệ thống cung cấp phụ tùng chính hiệu. Đồng thời, để đảm bảo chất lượng dịch vụ luôn

đáp ứng được yêu cầu của khách hàng, TMV đã thành lập trung tâm đào tạo tại trụ sở chính

(Thị trấn Phúc Yên) với chức năng đào tạo và bổ sung kiến thức cho các kỹ thuật viên.

TMV luôn luôn chú trọng đến dịch vụ sau bán hàng và luôn nỗ lực để phát triển hơn nữa chất

lượng của hệ thống dịch vụ cũng như không ngừng nâng cấp trang thiết bị để mang lại sự hài

lòng tuyệt đối cho khách hàng.

2.4.4 Chiến lược chiêu thị

TMV đã thực hiện rất tốt chiến lược chiêu thị của mình, bao gồm các hoạt động chiêu thị như

trưng bày sản phẩm, quảng cáo (Panô, báo, đài, game show, tờ rơi …) khuyến mãi, chiết

khấu, tài trợ – tuyên truyền cổ động, bán hàng trực tiếp, tổ chức câu lạc bộ khách hàng, tham

gia hội chợ chuyên ngành, trang web công ty, …

Sau đây, nhóm chúng tôi xin được giới thiệu một vài hoạt động chiêu thị của Toyota trên thị

trường Việt Nam.

Hoạt động của CLB Toyota

Họat động của Toyota là một chương trình được giới thiệu từ năm 1998 và thường xuyên

được củng cố về nội dung và hình thức hoạt động nhằm mục đích mang lại nhiều hơn

nữa các lợi ích thiết thực cho khách hàng. Hoạt động phong phú của CLB là “cầu nối”

để Toyota và khách hàng của mình cùng nhau khám phá “chất lượng cuộc sống” mà

xe Toyota là một phần trong cuộc sống chất lượng đó. Các hoạt động của CLB được

tổ chức định kỳ, thường xuyên và là dịp các thành viên CLB gặp gỡ, trao đổi kinh

nghiệm, thắt chặt hơn quan hệ giữa khách hàng với các đại lý, nhà sản xuất cũng như

khách hàng với khách hàng. Đến nay, hoạt động này đã tạo ấn tượng tốt đối với thành

viên CLB. Ngoài ra, thành viên CLB Toyota còn được hưởng một số ưu đãi của hệ

thống các doanh nghiệp đối tác của chương trình CLB. Các đối tác có mặt ở hầu hết

các thành phố lớn với nhiều loại hình như khách sạn, nhà hàng, các khu du lịch nghỉ

mát nổi tiếng trong nước, các khu vực vui chơi giải trí, trung tâm mua sắm, trung tâm

đào tạo tiếng Anh…

Tổ chức các khóa “Hướng dẫn sử dụng và chăm sóc xe”

37

Quản trị chiến lược: Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty đa quốc gia TOYOTA tại Việt NamTừ năm 2001 đến nay, nhiều khoá “hướng dẫn sử dụng và chăm sóc xe” đã được TMV

tổ chức cho hàng ngàn khách hàng. Với cách thức này, cả đôi bên cùng có lợi. Với

khách hành, các khoá hướng dẫn không những giải đáp được những thắc mắc của

khách hàng kể cả những vấn đề nhỏ nhất, bổ sung cho khách hàng những kiến thức cơ

bản về kỹ thuật để sử dụng xe Toyota đúng cách, hướng dẫn bảo dưỡng định kỳ và tự

bảo dưỡng tự kiểm tra đơn giả. Bên cạch đó, nó còn là cơ hội giúp TMV tạo được ấn

tượng tốt đối với khách hàng, giúp tiếp cận được khách hàng mới, giữ chân khách

hàng tiềm năng và mở rộng thị phần của mình. Chiến lược này thực sự có hiệu quả

cao trong điều kiện hiện nay, nhu cầu của người dân về xe oto là cao nhưng hoạt động

sau bán hàng của các hãng oto khác đều không được chu đáo như TMV

Chương trình bảo hiểm bàn tay chuyên nghiệp - Toyota cùng chia sẻ rủi ro

với khách hàng.

Chương trình bảo hiểm bàn tay chuyên nghiệp của Toyota với sự hợp tác của Công ty

Bảo hiểm Bảo Minh và Công ty Bảo hiểm United Insurance (UIC) thực hiện giải

quyết các vấn đề về tổn hại vật chất.Lợi ích chính của chương trình bảo hiểm này:

Đây là loại dịch vụ 24/24 giờ, nghĩa là khi chủ xe Toyota tham gia chương

trình bảo hiểm này không may gặp tai nạn, rủi ro sẽ được phục vụ bất kể ngày

hay đêm.

Xe của người tham gia chương trình bảo hiểm bàn tay chuyên nghiệp sẽ được

sửa chữa tại bất cứ Đại lý hay Trạm Dịch vụ Uỷ quyền Toyota nào theo yêu

cầu của khách hàng, với đội ngũ kỹ thuật viên lành nghề và được thay thế phụ

tùng chính hiệu của Toyota.

Chương trình bảo hiểm “bàn tay chuyên nghiệp” là một nỗ lực nữa của TMV nhằm

cung cấp những tiện ích tốt nhất cho khách hàng. Tham gia chương trình này, khách

hàng của TMV sẽ được đảm bảo phục vụ chu đáo dù có gặp bất cứ rủi ro nào cũng

như được đảm bảo sự an tâm về tài chính.

Lái thử xe Toyota

Công ty ô tô Toyota Việt Nam (TMV) là hãng đi tiên phong chương trình lái thử xe,

tạo điều kiện thuận lợi tối đa cho các chủ xe Toyota tương lai tìm hiểu và đánh giá về

chiếc xe định mua.

Với mục đích giúp khách hàng có quyết định đúng đắn trước khi mua xe, chương trình

lái thử xe được tổ chức cho mọi khách hàng có nhu cầu thông qua các đại lý Toyota

38

Quản trị chiến lược: Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty đa quốc gia TOYOTA tại Việt Namtrên toàn quốc. Thông qua lái thử, ngoài việc nhân viên bán hàng giới thiệu trực tiếp,

khách hàng sẽ tự cảm nhận những ưu điểm và tiện nghi của xe. Đối với những khách

hàng không thể đến phòng trưng bày, các nhân viên bán hàng sẽ đưa xe đến tận nơi

làm việc hoặc tại nhà cho khách hàng đi thử xe.

Chương trình đã nhận được sự hưởng ứng tích cực từ phía khách hàng và được thực

hiện thường xuyên tại các đại lý của Toyota trên toàn quốc.

2.4.5 Chiến lược nhân sự

Tập trung phát triển nguồn nhân lực: các công việc hoạch định, thu hút, tuyển dụng,

đào tạo – phát triển, đánh giá, lương bổng – phúc lợi, tương quan lao động …

Trong đó xác định việc đào tạo – phát triển; chính sách lương bổng thoả đáng theo năng lực,

văn hoá công ty phù hợp là yếu tố hàng đầu để ổn định và thu hút nguồn nhân lực có chất

lượng.

Đáp ứng yêu cầu phát triển, lực lượng lao động của Công ty cũng không ngừng lớn mạnh. Từ

8 nhân viên vào những ngày đầu thành lập, đến năm 2005 đã có hơn 700 cán bộ công nhân

viên làm việc tại Công ty và hàng nghìn lao động khác tại các Đại lý và các nhà cung cấp linh

kiện. Nhận thức rõ công tác giáo dục, đào tạo và phát triển năng lực của người lao động, Công

ty đã cử hàng trăm CBCNV đi học các khoá học đào tạo nghề, nâng cao kiến thức quản lý tại

một số nước châu á. Đồng thời, xây dựng một trung tâm đào tạo kỹ thuật viên tại VN, hàng

năm đào tạo trên 500 kỹ thuật viên lành nghề được cấp chứng chỉ của Toyota để làm việc tại

các hệ thống đại lý trên toàn quốc. Nhằm nâng cao tay nghề cho các kỹ thuật viên, hàng năm,

Công ty tổ chức Hội nghị kỹ thuật viên Toyota và người dành giải nhất sẽ đại diện cho Toyota

tham dự cuộc thi kỹ thuật viên Toyota châu á. Toyota đã hai lần liên tiếp giành được Huy

chương Vàng tại Hội thi này.

2.4.6 Chiến lược tài chính

Hợp tác các đối tác hai bên cùng có lơi..

Tăng doanh số, tăng lợi nhuận rút ngắn vòng quay vốn, kết hợp chiến lược quản trị tồn kho

JIT ( Just Tin Time) phát triển.

III. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY HIỆN

NAY

1. Đánh giá chung

Với nền tảng của công ty mẹ trên thế giới, Toyota Việt Nam có rất nhiều điều kiện để

phát triển tại Việt Nam. Họ đã áp dụng linh hoạt các chiến lược kinh doanh và có hiệu quả rõ

39

Quản trị chiến lược: Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty đa quốc gia TOYOTA tại Việt Namrệt khi liên tục dẫn đầu thị phần tại Việt Nam.

Cam kết nội địa hoá 30% trong vòng 10 năm Toy đã đạt được với dòng xe Innova

(hiện tại 35% và sẽ tăng lên gần 40% khi Toy sản chassis của Innova tại nhà máy TMV). Và

điều này chỉ có được khi sản lượng xe Innova > 1,000 xe. Với các mẫu xe khác Toyota đang

nghiên cứu tăng tỷ lệ nội địa hoá. Đây là hướng đi đúng vừa đúng theo quy định pháp luật và

khuyến khích của thị trường Việt Nam. Chiến lược này đi cùng với chi phí thấp vì khi tăng tỷ

lệ nội địa hóa, chi phí đầu vào giảm nên giá thành sẽ giảm, tiến tới phù hợp với túi tiền người

dân Việt Nam, cạnh tranh đượ với các dòng xe hạng trung.

Với mục tiêu dẫn đầu về thị phần, Toyota liên tục đưa các chiến lược bán hàng cho

các hãng xe taxi, các cửa hàng kinh doanh dịch vụ thuê xe, kết hợp với các hãng bảo hiểm

cũng là một chiến lược đạt được nhiều kết quả đưa Toyota dẫn đầu về thị phần tại Việt Nam

trong năm 2007.

2. Đề xuất

Nhận định về thị trường ôtô năm 2008 nhiều nhà sản xuất cho rằng nửa đầu năm 2008

vẫn sẽ rất sôi động. Nửa đầu năm 2008 thị trường ôtô Việt Nam vẫn tăng trưởng tốt. Có thể

nhìn thấy sự phát triển rất tốt của kinh tế Việt Nam nửa đầu năm 2008. Xuất khẩu tăng và đầu

tư tăng, điều này sẽ tác động tích cực tới thị trường ôtô Việt Nam và sức mua vẫn tăng lên,

nhưng còn nửa cuối 2008 thì những yếu tố khách quan từ bên ngoài như giá nhiên liệu tăng

cao và tỷ giá các đồng tiền biến đổi... lúc này sẽ tác động đến nền kinh tế Việt Nam và thị

trường ôtô có thể sẽ không còn sôi động như nửa cuối năm 2007 và nửa đầu năm 2008 nữa.

Bản thân nhiều DN ôtô cũng không chắc chắn lắm về thị trường năm 2008.

Công ty Toyota Việt Nam mặc dù cam kết sẽ nâng công suất lên 25.000 xe, nhưng nên

hết sức chú ý sức tăng trưởng của thị trường 2008. Rất khó dự đoán cho thị trường năm 2008,

họ chỉ biết sẽ theo dõi sát thị trường để có kế hoạch cho phù hợp. Nhưng việc thiếu xe thì tất

cả khẳng định sẽ không căng thẳng như 2007. Khi sản lượng xe tăng, tỷ lệ nội địa hoá tăng thì

giá xe sẽ giảm. Năm 2008 nếu thị trường ôtô vẫn giữ được tốc độ tăng trưởng cao thì giá xe

chắc chắn giảm. Giá xe có thể giữ nguyên nhưng nhà sản xuất sẽ tăng chương trình khuyến

mãi và hỗ trợ khách hàng khi mua xe.

40

· web viewtập đoàn toyota motor là tập đoàn hàng đầu...

Documents