doctorado en administraciÓn facultad de postgrado empresas familiares su administración y gestión...
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DOCTORADO EN ADMINISTRACIÓN
FACULTAD DE POSTGRADO
EMPRESAS FAMILIARES
Su Administración y Gestión Corporativa
Profesor: Dr. Jorge Luis Saavedra
Asunción, Paraguay2015
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1. Ventajas y desventajas de las empresas familiares2. Factores comunes en empresas familiares3. Protocolo familiar4. Contenido de un protocolo familiar5. Las responsabilidades del Consejo de Familia6. Sistema de compensaciones a
los miembros de familiala
INDICE
7. Factores y condiciones a considerar para integrarmiembros de la familia a la empresaEvaluación de familiares en la
empresa y toma decisionesSucesión familiar dentro de la empresa
8. de
9.
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VENTAJAS DE EMPRESAS FAMILIARES
CulturaOrganizacio
nalVisión delargo plazo
Afecto yComprensi
ón
Confidencialidad AutoridadVENTAJAS
Conocimientoy Formación
Flexibilidad yCompromiso
Pertenencia yOrgullo
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DESVENTAJAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES
Estructurapoco
definidaDificultad parala atracción de
directivos profesionales
División detareas
confusa
Tensionesfinancieras
ConflictosfamiliaresDESVENTAJAS
Gobiernopaternalist
a
Problemasemocionale
sDificultades en
la sucesión
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FACTORES COMUNES EN EMPRESASFAMILIARES
Empresa familiar o empleadora de la familia
Empresa como fuente de empleo defamiliares o empleados eficientes y que sonfamiliares
Confianza vrs eficiencia
Delegar roles a familiares que no cuentan con las competencias adecuadas
Exceso de familiares dentro de la empresa
Remuneraciones no equitativas
Tan cerca pero tan lejos …afectados porcomunicación
la
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Las perspectivas generacionales*Cada Generación de la Familia Empresaria tiende a ver la
Empresa Familiar de acuerdo con su visión particular. En concreto se dan las siguientes perspectivas:
1.-FUNDADOR PROPIETARIO (Los objetivos básicos del Fundador propietario son la supervivencia, el crecimiento y la sucesión).
2.-SOCIEDAD DE HERMANOS (Los objetivos de una Sociedad de Hermanos son armonía y unidad familiar, profesionalizar la Dirección y revitalizar la Estrategia).
3.-CONSORCIO DE PRIMOS (Los objetivos de un consorcio de primos son la participación de la Familia, la comunicación, la financiación, el modelo de Liderazgo y la Estrategia del Negocio).
De padres millonarios, hijos caballeros y nietos limosneros.
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*PROPIETARIO GERENTE*Supervivencia*Crecimiento*Sucesión
*SOCIEDAD DE HERMANOS*Conseguir la armonía y trabajar en equipo.*Profesionalizar los Sistemas de Dirección.*Revitalización Estratégica de la Empresa.
*CONSORCIO DE PRIMOS*Participación de la Familia en la Empresa.*Comunicación y resolución de eventuales conflictos con los
accionistas.*Financiación de la Empresa y asignación Dividendos.*Modelo de Liderazgo y asignación de responsabilidades.*Estrategia y Portafolio de oportunidades de negocio.
Las perspectivas generacionales
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*FORMAR UN GRUPO UNIDO DE ACCIONISTAS ADOPTANDO UNA IDENTIDAD COLECTIVA CON VISIÓN A LARGO PLAZO.
*DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA COMPARTIDA DEL NEGOCIO FAMILIAR Y UNA FILOSOFIA DE GESTIÓN QUE PERMITA TOMAR DECISIONES CONJUNTAS.
*FOMENTAR EL DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS PERSONALES DE LOS MIEMBROS DE LA FAMILIA Y RECONOCER SU LABOR.
*RESPETAR LA LIBERTAD INDIVIDUAL DE LOS MIEMBROS DE LA FAMILIA.
Las Claves de la Empresa Familiar
Causas principales de fracaso en empresas familiares: falta de Sucesor 10 %; problemas Negocio 20 %;falta de Capital 10 %; FALTA DE UNIÓN Y DIFICULTADES DE GESTIÓN GRUPO FAMILIAR 60%.
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EL PROTOCOLO FAMILIAR
Es una herramienta que permiteadministrar toda problemática queplantea titularidad, sucesión y gobiernode la empresa familiar, es un acuerdocelebrado entre los accionistas
cuyo objeto trabajar en preservar
oes la su el
miembros de la familia,sentar las bases paraempresacontinuidad
familiar,y trascendencia en
tiempo, y que coadyuve al crecimientodel patrimonio y fortalezca la unidad familiar.
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*QUE ES EL PROTOCOLO FAMILIAR ?
*No es un fin en si mismo. Es el cauce para la solución ordenada de eventuales problemas.
*El Protocolo Familiar es el resultado de un proceso de comunicación intrafamiliar.
*El Protocolo debe ser un traje a medida de cada Familia Empresaria e incluso de cada Generación Familiar.
*El Protocolo Familiar es algo vivo. No termina con la redacción de un documento. Requiere mantenimiento.
*Pueden estar recogidos en un documento o en varios, alguno de ellos de carácter vinculante (testamentos, capitulaciones matrimoniales,
estatutos sociales, pactos parasociales, contratos), normas internas, etc.
El Protocolo Familiar
El Protocolo Familiar
PROPIEDAD
EMPRESAFAMILIA
PactosPrivados
Pactos Públicos: Estatutos
Pactos Parasociales
El mejor Protocolo suele ser el más simple, breve y flexible.
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CONTENIDO DE UN PROTOCOLO FAMILIAR
La conformación del Consejo Familiar y del Consejo de AdministraciónDefinición de valores y principios de la empresa familiarEl plan de sucesión y las políticas para la incorporación de familiares a la compañía.Las expectativas sobre la propiedad.El tratamiento para la resolución de conflictos familiares.La compensación y evaluación del desempeño de los empleados familiares.La inclusión o no de familiares políticos dentro de la operación y dirección de la empresa.
1.
2.3.
4.5.6.
7.
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LOS DIFERENTES TIPOS DE PROTOCOLO
*Enfoque Jurídico
*DECLARACIÓN DE INTENCIONES (Pacto de Caballeros).
*PROTOCOLO CONTRACTUAL (Documentos vinculantes).
*PROTOCOLO INSTITUCIONAL (Documentos Inscribibles).
*Enfoque Organizativo (Esade)
*PROTOCOLO PATRIMONIAL (Orientado a regular las relaciones patrimoniales de la Familia: Transmisión Derechos de Propiedad).
*PROTOCOLO DE GESTIÓN (Orientado a establecer criterios de profesionalización Gestión: Reglas de Incorporación Familiares).
*PROTOCOLO DE FUTURO (Se orienta tanto a los aspectos patrimoniales como a los de profesionalización de la Gestión y Sucesión: Protocolo Integral). Estudio ESADE (FBK): P. Patrimonial=53 %; P. Gestión=20 %; P. Integral=17 %.
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Objetivos del Protocolo Familiar
* IDENTIFICAR EL COMPROMISO PARA ASEGURAR LA CONTINUIDAD DE LA EMPRESA FAMILIAR.
*DEFINIR LA ESTRUCTURA DE GOBIERNO Y ANALIZAR EL MODELO DE GESTIÓN DEL NEGOCIO FAMILIAR.
*REFLEXIONAR SOBRE LA PROBLEMÁTICA DE LA TRANSICIÓN DE GENERACIÓN.
*ESTRUCTURAR UN SISTEMA DE RELACIONES Y COMUNICACIÓN ENTRE LAS PARTES INTERESADAS.
*ANALIZAR LOS EVENTUALES PUNTOS DE CONTROVERSIA PARA GESTIONARLOS Y EVITAR SU REBROTE VIRULENTO.
*OBTENER FEED BACK DE LOS FAMILIARES PARA MEJORAR CONTINUAMENTE EL SISTEMA.
Si no hay Compromiso, Comunicación y Colaboración el Protocolo es un instrumento bastante inútil.
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LAS RESPONSABILIDADES DEL CONSEJO FAMILIARSON ENTRE OTRAS:
1. Desarrollar e implementar planes y programasfamiliares para la perpetuidad de la empresa.
Transmitir los valores y la visión compartida de la familia.
Ofrecer un foro para compartir ideas respecto al negocio familiar y su futuro.
Fomentar la participación y el compromiso de la familia mediante los programas de aprendizaje respecto a la propiedad.
2.
3.
4.
5. Desarrollar a losgeneración.
líderes de la siguiente
6. Monitorear la interacción entre la familia y laempresa.
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SISTEMA DE COMPENSACIONES A LOSMIEMBROS DE LA FAMILIA EN LA EMPRESA
Los accionistas y sus familiares, que opten por puestos dentro dela empresa recibirán una compensación de mercado y enigualdad de condiciones que el resto del personal, es decir, noexistirá diferencia alguna si es o no miembro accionista o familiar de éste.
De igual forma, en caso de definirse un sistema de compensación variable aplicaría en igualdad de condiciones para todos los ejecutivos de la empresa, ya sean accionistas o no, así como a sus familiares.
El sistema de compensación variable pretende motivar,comprometer y mejorar la productividad de los ejecutivos y estárelacionada con la evaluación anual de su desempeño, sudedicación y compromiso con la empresa
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FACTORES Y CONDICIONES A CONSIDERAR PARA INTEGRARMIEMBROS DE LA FAMILIA A LA
Que tengan la capacidad y la formación requerida por la empresa, en cuanto exista la disponibilidad en el puesto al cual aspiran y cumplan con los requisitos previamente establecidos.
No se crearán puestos específicos para miembros
EMPRESA
accionistas, ni allegados a los mismos, parasatisfacer necesidades de carácter personal
Para aspirar a un puesto en la empresa, losmiembros Accionistas o de la familia del accionistadeben cumplir con el perfil y los requerimientos del puesto
En caso de que el miembro accionista oa
ladescendiente sea seleccionado, estará sujetotodas las normativas laborales establecidas por empresa para su personal.
Durante el proceso de reclutamiento y selección,estará en igualdad de condiciones que el resto de los profesionales de la empresa.
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FACTORES Y CONDICIONES A CONSIDERAR PARAINTEGRAR MIEMBROS DE LA FAMILIA A LA EMPRESA
En el caso que algún familiar de los accionistas aspire a un puesto enla empresas y quede incluido en una terna final, el jefe inmediato del puesto en concurso emitirá su recomendación brindándole prioridadal familiar y serán la Junta Directiva quienes tomen la decisión deelegir al candidato que sea el idóneo para ocupar el puesto
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EVALUACIÓN DE FAMILIARES EN LATOMA DE DECISIONES
El sistema de evaluación del desempeño servirá como base para medir el desempeño de todos sus empleados en puestos gerenciales y operativos, sean estos familiares o no.1.De su jefe inmediato 2.Auto evaluación3.De sus subalternos para medir las habilidades que aporta a sus colaboradores4.Entre colegas o puestos al mismo nivel5.Clientes y/o proveedores en los casos que esté relacionado
EMPRESA Y
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SUCESIÓN FAMILIAR DENTRO DE LA EMPRESA
¿El candidato a sucesor posee lashabilidades y conocimiento necesariospara la gestión parcial o total del
es de
negocio?,necesario desarrollo
¿Se requiere tiempo yestablecer un plan
profesional?, ¿Ha consideradocontemplar miembros de la familia degeneraciones subsecuentes que pudieranaportar valor al crecimiento de laempresa?
O se prefiera buscar a los candidatos enel mercado laboral o negociar conalgunas empresas ya sea para explorar laposibilidad de realizar alianzasestratégicas para el manejo del negocio opara vender la propiedad misma.
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SUCESIÓN FAMILIAR DENTRO DE LA EMPRESA
Algunos factores que pudieran ocasionar resistencia a la sucesión:
•Falta de información. La inexistencia de información para la planeación, el diseño y la implantación de un plan de sucesión es uno de los principales factores que provocan resistencia
•Factores culturales. Puede existir rechazo a la sucesión debido a factores relacionados con la propia idiosincrasia, a la educación recibida y a la influencia de generaciones predecesoras.
•Amenaza al estatus quo. Esta sensación se debe a la resistencia a modificar la estructura organizacional en comparación a los esquemas, valores, costumbres y normas arraigados en la empresa
•Retención de poder. Toda organización está expuesta a cambios y en consecuencia existe la posibilidad, de que aquellos individuos o grupos que vean amenazada su posición en la organización manifiesten resistencia a los mismos.
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SUCESIÓN FAMILIAR DENTRO DE LA EMPRESA
Algunos factores que pudieran ocasionar resistencia a la sucesión:
•Clima organizacional.- Previo a iniciar el proceso de sucesión se deberán identificar aquellos factores negativos que afecten el clima organizacional
•Miedo al fracaso.- La incertidumbre que puede generarse en el miembrode la familia que se retira respecto a que tan viable puede resultar la sucesión y si es el momento idóneo para llevar a cabo el proceso
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SUCESIÓN FAMILIAR DENTRO DELA EMPRESA• Dentro del proceso de sucesión de las
empresas familiares se pueden identificarcuatro modelos de traspaso de acuerdo al rolque la persona en proceso de retiro decide asumir:
1. El “rey”, muere con las botas puestas, es decir,la sucesión se produce sólo cuando fallece el fundador o ante la rebelión de los hijos.
2. El “general”, planifica su sucesión perosiempre con la mira en la semilla del retornopara volver victorioso a salvar a la empresa.
3. El “gobernante”, cuando concluye su mandatose retira por completo y se dedicausualmente a otra actividad.
4. El “embajador”, logra mantener un nexo con la empresa, dejando la gestión directiva para ocuparse de otros temas que le encarguen.
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La Metáfora del Avión El propietario del avión no tiene porqué ser el comandante del avión.El hijo del comandante de hoy (que puede no coincidir con el propietario) no tiene
porqué ser el comandante de mañana.Empezar como azafata no garantiza llegar a comandante.El sueldo del comandante, azafata o resto de tripulación no se fija en función del
apellido.El comandante no puede decidir el trayecto ni los horarios de vuelo.En principio, es bueno hacer prácticas con el avión de otro.Trasmitir como herencia trozos de un avión es una mala herencia.El comandante vuela siempre con el avión. El propietario vuela solo algunas veces.Si los hijos del propietario viajan a menudo sin pagar billete, el avión no será
rentable.En los despegues, aterrizajes y durante el vuelo, todos deberán seguir las
órdenes del comandante.Si el comandante no lo hace bien, el propietario deberá sustituirlo por otro mejor.La mejor forma de volar seguro, es tener el mejor comandante y la mejor
tripulación.
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ObrigadoAguyjevete
Gracias
Empresas FamiliaresBy
Dr. Jorge Luis Saavedra