This is the authors’ final peer reviewed (post print) version of the item published as: Hui Wee,S, Yau Foong,S and Tse,MSC 2014, Management control systems and organisational learning: the effects of design and use, Accounting research journal, vol. 27, no. 2, pp. 169-187. Available from Deakin Research Online: http://hdl.handle.net/10536/DRO/DU:30072472 Reproduced with the kind permission of the copyright owner Copyright: 2014, Emerald

Management control systems and organisational learning: the effects of 

design and use Shu Hui Wee 

Faculty of Accountancy and Accounting Research Institute, Universiti Teknologi 

MARA, Shah  Alam,  Malaysia 

Soon Yau Foong 

Graduate School of Management, Universiti Putra Malaysia, Serdang, Malaysia, 

and 

Michael S.C. Tse 

School of Accounting, Economics and Finance, Deakin University, Burwood, 

Australia 

 

Abstract Purpose – The purpose of this paper is to present a study on relationships between the design of 

management control systems (MCS), the use of MCS and organisational learning (OL). 

Design/methodology/approach – This study adopted a survey method. A written questionnaire was 

prepared and mailed out to collect quantitative data. After analysis of the empirical results, follow‐

up interviews were conducted to develop a deeper understanding of the empirical results. 

Findings – Findings of the study show that both the design and use of MCS are significantly 

associated with levels of OL activities in organisations, and the use of MCS is found to be a more 

influential factor in OL. 

Originality/value – This paper contributes to the accounting literature by providing empirical 

evidence on the relative impacts of the design and use of MCS on OL activities in organisations and 

the interaction between the design and use of MCS in influencing OL. 

Keywords Knowledge, Organisational learning, Management control systems 

Paper type Research paper 

 

 

 

 

 

1.  Introduction As business environment becomes more dynamic and competitive, organisations’ abilities to adapt 

to the environment are critical to their success in meeting organisational objectives (Choe, 2002; 

Kloot, 1997; Senge, 1990). Organisational learning (OL) facilitates the creation and retention of 

knowledge that enable organisations to cope with the changing environment (Bapuji and Crossan, 

2004; Driver, 2001; Sisaye and Birnberg, 2010; Teare and Rayner, 2002; Zhang et al., 2010). As such, 

OL plays an increasingly important role in contemporary organisations. 

Management control systems (MCS), as reservoirs of organisational financial and non‐financial 

information, can be used as platforms to facilitate OL (Batac and Carassus, 2009; Chenhall, 2005; 

Henri, 2006; Hedberg, 1981; Huber, 1991; Kaplan and Norton, 1996). A major purpose of MCS is to 

induce individuals to behave in ways which contribute to overall organisational performance and 

competitive advantage (Emmanuel et al., 1990; Kerr and Slocum, 1987; Lei et al., 1997). Information 

provided by MCS can change individuals’ perceptions on whether existing strategies and structures 

are still relevant in a changing environment, and changes in perceptions, in turn, can prompt 

individuals to identify new sources of competitive advantage for their organisations through OL 

(Coopey, 1995; Daft and Weick, 1984; Naranjo‐Gil and Hartmann,  2007a). 

 This paper presents a study on relationships between the design of MCS, the use of MCS and OL. 

Examining MCS as potential facilitators for OL is grounded in the information processing perspective 

advanced by Jones (1995), Kloot (1997) and Pentland (1992, 1995). Prior studies show that both the 

design and use of MCS are influential to OL on their own (Batac and Carassus, 2009; Chenhall, 2005; 

Choe, 2002, 2004; Henri, 2006; Kloot, 1997). Nonetheless, in prior studies, the effects of the two 

aspects of MCS on OL have often been examined separately. Studies on the effects of MCS’ use on 

OL generally consider existing MCS as given, whereas studies on the relationship between the design 

of MCS and OL place little attention on how different types of MCS’ use affect organisations’ abilities 

to learn. This study attempts to fill the gap by examining both the design and use of MCS in the same 

study, with both quantitative and qualitative data. Studying the design and use of MCS concurrently 

enables the researchers to develop insights into the relative effects of the two aspects of MCS on OL. 

The use of both quantitative and qualitative data in the study enables the researchers to identify the 

rationale behind the relative strengths of relationships between the two aspects of MCS and OL. 

The remainder of this paper is organised as follows. The second section presents a review of the 

literature and the development of hypotheses for the study. The third section outlines the research 

methods adopted in the study. The findings of the study are presented and discussed in the fourth 

section. Concluding remarks are then made in the fifth section. 

 

2.  Theoretical development 

2.1  Organisational learning The term “organisational learning” is coined by Argyris and Schön (1978). It refers to the processes 

of knowledge acquisition, information distribution, information interpretation and organisational 

memory within an organisation that influence organisational behaviour (Huber, 1991; Templeton et 

al., 2002; Walsh and Ungson, 1991). The OL processes need not be conscious or intentional, and 

changes in organisational behaviour caused by OL may not be observable (Huber, 1991). 

The popularisation of OL as a field of study is partly attributable to the notion of a learning 

organisation (Rebelo and Gomes, 2008). Learning organisations can create and maintain competitive 

advantages by structuring themselves upon five core disciplines, namely, personal mastery, mental 

models, team learning, shared vision and systems thinking (Bui and Baruch, 2010; Senge, 1990). 

Personal mastery provides the spiritual foundation of learning organisations. It is about 

organisational members’ ongoing commitments to clarify and deepen their personal visions, focus 

energies, develop patience and see reality objectively (Appelbaum and Goransson, 1997). 

Organisational members interpret and understand the world through certain deeply held 

assumptions or metaphors (Senge, 1990).  Collectively, these assumptions or metaphors form 

individuals’ mental models. Mental models influence organisational members’ mindsets and guide 

their actions (Bui and Baruch, 2010). Unlike individuals’ learning processes, OL is based on team 

learning. Dialogues between organisational members and the members’ abilities to suspend their 

own assumptions and enter into genuine thinking together are considered as key initiating factors of 

OL (Senge, 1990). Through team learning, organisational members can create a shared vision that 

fosters their commitment to a shared future and provides a focus for OL activities (Appelbaum and 

Goransson, 1997; Senge, 1990). At the organisational level, organisational members’ ability to 

examine the interconnect elements of a problem in a holistic way, systems thinking, plays a critical 

role in integrating the other four disciplines (personal mastery, mental models, team learning and 

shared vision) to establish a learning organisation (Senge, 1990). 

A major focus of OL is continuous improvement (Senge, 1990; Wang and Ahmed, 2003). Senge 

(1990) argues that members of learning organisations “continuously expand their capacity to create 

the results they truly desire”. To facilitate the pursuit of continuous improvement, total quality 

management (TQM) is practiced in organisations as both a philosophy and a set of techniques 

(Sharma et al., 2010; Wang and Ahmed, 2003). TQM provides a vehicle for OL and enables 

organisations to achieve continuous sustainable improvements in cost, quality, customer satisfaction 

and profitability (Chenhall, 1997; Garvin, 1993; Terziovski et al., 2000; Wang and Ahmed, 2003). 

OL has attracted significant interest from researchers and practitioners since 1990s (Bapuji and 

Crossan, 2004; Easterby‐Smith et al., 2009). However, the evolution towards a generally accepted OL 

theory is slow (Crossan et al., 1995; 1999; 2011). In the 1980s, Fiol and Lyles (1985) lament the 

absence of a generally accepted theory of OL. The same concern is voiced by Huber (1991), Simon 

(1991) and Weick (1991). Nonetheless, a generally accepted OL theory has yet to emerge in the 

2000s after more than two decades of research in the area (Crossan et  al., 2011). Bell et  al.  (2002) 

attribute this lack of progress in the development of OL theory to the embedding of OL research 

within different schools of thought. 

Bell et al. (2002) identify four principal schools of OL research, namely, economic, developmental, 

and managerial and processes. The economic school focuses on single‐loop learning (also known as 

lower‐order learning) with the interest on gains in the stock of tacit knowledge. Experience yields 

tacit knowledge, which leads to a reduction in production costs. The developmental school of 

thought focuses on double‐loop learning (also referred to as higher‐order learning) and the stages 

that must be followed to reach such levels of learning. The managerial school also focuses on the 

achievement of double‐loop learning through following a set of prescriptive guidelines and not 

through hierarchical stages.  The process school focuses on the fundamental processes underpinning 

learning and takes both single‐ and double‐loop learning into account. 

2.2  MCS and OL The study of MCS in the organisational context has drawn considerable interest from accounting 

researchers. Researchers’ interest in the behavioural and organisational factors relating to MCS 

dates back to the 1950s (Otley, 1988). Otley (1988) notes that management accounting practices are 

rooted in organisational life, and management accounting processes are part of wider organisational 

processes.  MCS and other organisational processes are complementary in nature, so it would not be 

sensible to study one without considering the other. 

The relationship between MCS and OL is bi‐directional. On the one hand, organisations’ abilities to 

learn can be influenced by their MCS (Chenhall, 2005; Choe, 2002, 2004; Kloot, 1997; Simon, 1999). 

Kloot (1997) argues that the four aspects of OL (knowledge acquisition, information distribution, 

information interpretation and organisational memory) are inextricably linked to MCS. Prior 

knowledge in an area can influence organisations’ ability to assimilate and exploit new knowledge 

(Cohen and Levinthal, 1990; Libby and Waterhouse, 1996). It can also be stored within organisations 

as organisational memory and disseminated to relevant parties through MCS (Virkkunen and Kuutti, 

2000). The design of MCS determines the types of information that the systems can provide and the 

types of MCS’ use can influence the ways that individuals use information provided by MCS 

(Abernethy and Brownell, 1999; Chenhall, 1997; Naranjo‐Gil and Hartmann, 2007b; Tse, 2011; Tse 

and Gong, 2009). On the other hand, OL contributes to the evolution of MCS in organisations. 

Through feedback, detection of errors and performance monitoring, organisations may change their 

beliefs and assumptions from time to time, and adjust organisational routines such as their MCS 

accordingly (Levitt and March, 1988). The knowledge of organisations and their environments 

generated from OL can provide inputs to this adjustment process and an organisation’s learning 

requirements can influence how an MCS is used (Choe, 2004; Driver, 2001). 

As information provided by an MCS can be used as an input to OL, the design of an MCS can have 

direct implications on OL. The design of an MCS can be conceptualised in terms of its informational 

characteristics. Chenhall and Morris (1986) identify four broad characteristics of information 

perceived to be useful to top management, namely, scope, timeliness, aggregation and information 

on how activities are integrated. A broad‐scope MCS is one that provides information on the 

external environment and is non‐financial and future‐oriented. The timeliness of MCS information 

refers to the speed and frequency of reporting information. Aggregation of MCS information refers 

to the extent of information aggregated over multiple periods of time and/or across different 

departments or functions. Information provided by an MCS which assists integration includes 

information on the effect of sub‐unit decisions on the overall organisation. The four information 

characteristics of MCS, taken together, represent the overall MCS design. With effective 

dissemination of relevant information among its members, an organisation with MCS that exhibits 

strong informational characteristics is likely to have higher levels of OL activities (Chenhall, 2005). 

Besides the design of MCS, the extent of MCS’ use can also influence OL. Prior studies identify six 

major types of MCS’ use, namely, improve understanding, focus attention, scorekeeping, improve 

learning, performance evaluation and reward and provide feedback (Chenhall and Langfield‐Smith, 

2003; Chenhall and Morris, 1993; Henri, 2006; Kerr and Slocum, 1987; Kloot, 1997). Individuals often 

use different types of MCS information for different purposes (Tse, 2011). Information may be 

available from an MCS, but OL would not occur if the information is not actually used by members in 

organisations. When individuals make more extensive use of an organisation’s MCS, a broader range 

of MCS information is likely to be used. The use of a broader range of MCS information in an 

organisation can, in turn, stimulate OL activities. 

Based on the above arguments, the following hypotheses are developed: 

H1. The design of MCS is significantly associated with the level of OL. 

H2. The use of MCS is significantly associated with the level of OL. 

3.  Research methods 

3.1  Data collection This study adopted a survey method. A written questionnaire was prepared and mailed out to collect 

quantitative data. In total, 3,000 questionnaires were mailed to chief executive officers (CEOs) or 

managing directors of listed and non‐listed companies in Malaysia. The questionnaires were 

addressed to CEOs and managing directors, as it was expected that recipients of the questionnaires 

will either be able to complete the questionnaires themselves or pass them to appropriate persons 

in the organisations to complete. An ID code was printed on each questionnaire and the 

accompanying return envelope for identification of late respondents. Recipients were given two 

weeks to respond and reminder letters were sent to recipients who did not reply after two weeks. In 

total, 272 questionnaires were returned to the researchers, representing a response rate of 9 per 

cent. Among the returned questionnaires, 123 were received after reminder letters were sent. 

Questionnaires from late respondents were used as the proxy of non‐respondents, and an 

independent group t‐test was performed to determine whether there was any significant difference 

between early respondents and non‐respondents. 

Results of the test indicated that there was no significant difference between the two groups. 

Regression analysis was used to test the significance of the association of the hypothesised 

relationships between MCS and OL. After analysis of the empirical results, follow‐up interviews with 

managers from five companies were conducted to develop a deeper understanding of the empirical 

results. 

3.2  Measurement of variables The measurement of four information characteristics of MCS design was based on 13 5‐point Likert 

scale items adapted from Chenhall and Morris (1986). There were five items for scope, two items for 

integration, four items for timeliness and three items for aggregation. Anchors for scope and 

integration scales were “non‐existent” (1) and “very comprehensive” (5) and anchors for timeliness 

and aggregation scales were “strongly disagree” (1) and “strongly agree” (5). The use of MCS was 

measured by 31 5‐point Likert scale items developed by the researchers with reference to prior 

literature in the area (Chenhall and Morris, 1993; Ittner and Larcker, 1997; Sahraoui, 2002; 

Vandenbosch, 1999). There were four items for improve understanding, two items for focus 

attention, three items for scorekeeping, three items for improve learning, 11 items for performance 

evaluation and reward and eight items for feedback. Anchors for improve understanding, focus 

attention, scorekeeping and improve learning scales were “never” (1) and “always” (5) and anchors 

for performance evaluation and reward scales were “strongly disagree” (1) and “strongly agree” (5). 

Six of the eight feedback items had anchors “never” (1) and “always” (5) for their scales and the 

anchors for scales of the other two items were “strongly agree” (1) and “strongly agree” (5). For 

measurement of OL, 22 5‐point Likert scale items were adapted from Templeton et al. (2002). The 

items were grouped into four categories, namely, knowledge acquisition (eight items), information 

distribution (four items), information interpretation (five items) and organisation memory (five 

items).  Anchors for all OL item scales were “strongly disagree” (1) and “strongly agree” (5). 

Confirmatory factor analysis (CFA) was performed on each dimension to check the validity using 

LISREL. The results of the reliability and validity tests are presented in Table I. The Cronbach’s alpha 

test was used to test the reliability of the research instrument. All the reliability coefficients 

(Cronbach’s alpha) had Cronbach’s alphas exceeding 0.7. Validity tests using CFA were performed on 

all dimensions that had more than three items. Table I shows the results of CFA performed on all 

dimensions. 

Descriptive statistics are presented in Table II. Of the four characteristics of MCS design, 

“aggregation” had the highest mean (3.81) and “scope” had the lowest mean (3.15). For the use of 

MCS, “scorekeeping” had the highest mean (4.02), whereas “improve understanding” had the lowest 

mean (3.53). 

 

4.  Findings and discussion The correlation matrices in Tables III and IV indicated significant and positive associations between 

all dimensions of MCS design and use and all dimensions of OL. The greater use of MCS in 

scorekeeping indicated the prevalence of the traditional role of MCS and provided an indicator of 

the prevalence of adaptive or single‐loop learning. Table IV indicated a stronger association (r = 0.55) 

between MCS’ use and OL than that between MCS design and OL (r = 0.47). 

The hypotheses of this study were tested with standard multiple regression analysis. 

The following regression equation was used to test the hypotheses: 

 

 

Table I. Reliability and validity statistics 

Where, Y represents OL; D represents the design of MCS; U represents the use of MCS; and e 

represents an error term. 

 

 

 

Table II. Description statistics 

 

As summarised in Table V, the results of the multiple regression analysis model indicated a 

significant positive relationship between MCS and OL (R2 = 0.33, F(2, 199) = 49.08, p = 0.001). Both 

the quality of MCS design and the extent of MCS’ use had significant positive relationships with OL, 

as indicated by the t‐values. The regression coefficients for both MCS design and use were positive. 

The design and use of MCS explained 33 per cent of the variance in OL. This was particularly high by 

behavioural research norms (Kalagnanam and Lindsay, 1998). The results indicated that both H1 and 

H2 were supported. Comparatively speaking, the beta coefficient for MCS’ use was greater than that 

for MCS design. This finding indicated that MCS’ use has a more significant effect on OL than MCS 

design, and was consistent with the outcomes reported in Table IV. 

Feedback from follow‐up interviews with three of the respondents (hereafter referred to as GA, GC 

and KH) provided additional insights into the relationship between MCS and OL in practice. While 

quantitative data collected from the questionnaires supported the hypothesised relationships 

between MCS and OL, the data did not provide information on the reason that the use of MCS has a 

more significant effect on OL than the design of MCS. Follow‐up interviews with respondents of the 

questionnaires enabled the researchers to look into the issue. 

The interviewees suggested that the use of formal MCS in dissemination of information was 

restricted in their organisations. As discussed in the second section, OL was more likely to occur 

when information was widely disseminated within organisations (Huber, 1991; Garvin, 1993). 

However, individuals’ levels of access to formal MCS were determined by their positions within the 

organisational hierarchy. Senior managers had full access to the information available in formal MCS 

and selectively released part of the information to low‐level managers whom they deemed were in 

need of the information.

 

Table III. Correlations of dimensions of MCS and dimensions of OL 

 

We do not give standard information to everybody. For example, there is no reason to pass sales 

information to other departments. Other departments may get general but not detailed information. 

In theory, it is good for employees to share ideas but, in practice, our employees are “hand‐tracked”. 

Only senior management and no one else could retrieve official information stored by the various 

departmental heads. 

General Manager, GA 

Due to the restriction on access to formal MCS, lower‐level managers normally did not receive all 

available information. Consequently, they might not be able to make full use of the information 

available on an MCS. As senior managers determined the levels of access granted to lower‐level 

managers based on their own perceptions, there might be a mismatch between lower‐level 

managers’ information needs and the information available to them. In addition, managers might 

not be aware of the existence of some of the information available on an MCS that is relevant to 

their decision‐making and, hence, might not ask for it. 

The restrictions on the distribution of information via formal MCS were partly mitigated by 

information sharing among individuals via informal MCS. Informal exchange of information often 

took place through face‐to‐face committee meetings (Chow et al., 1999). During committee 

meetings, individuals shared information with each other. 

 

Table IV. Correlations of MCS characteristics, MCS use, overall MCS, dimensions of OL and overall OL 

 

Table V. Regression of OL against MCS design and MCS use 

 

 

When an individual was involved in more than one committee, information acquired from one 

committee could be passed to another committee through the person’s participation in meetings. 

Information is shared through individuals working in teams. For example, when there was a project 

to shift factory, it was normal for an individual to be on more than one committee or team. The 

sharing of information took place when an individual shared what went on in other teams. 

General Manager, GA. 

Information is distributed at the monthly head of department meetings, monthly departmental 

meetings and the quarterly financial review meetings. 

Financial Controller, KH. 

Beside face‐to‐face meetings, an informal exchange of information might also occur through 

electronic means. 

The directors in Singapore shared information with us. Additionally, information comes from other 

branches from other countries.  Knowledge was shared more on an informal basis through telephone 

and email. Employees share ideas which are then used to bring about improvements (in 

organisational processes and outcomes). 

Information is distributed through email, at our quarterly meetings, product development meetings, 

production planning meetings and during the annual budget review. Employees are encouraged to 

share ideas and to a certain extent, their ideas are implemented. Finance department provides input 

on finance, purchasing department provides financial and non‐financial input. Non‐financial inputs 

are not systematically distributed. 

Financial Controller, GC 

The feedback from follow‐up interviews provides supporting evidence for the findings of the study. 

As pointed out in the second section, information distribution is a key aspect of OL. Advances in 

information and communication technology enable organisations to design and implement an MCS 

that is capable of collecting and disseminating large volumes of information (Tse and Gong, 2009). 

However, as highlighted by the feedback from follow‐up interviews, the dissemination of 

information in respondents’ organisations is strongly influenced by the ways that individuals use 

formal and informal MCS. Individuals can use their positions and networks with other members of 

the organisation to influence the flow of information within an organisation.  While the design of an 

MCS would determine the types of information available in an MCS, it can influence OL only when 

the available information is disseminated within an organisation. As dissemination of MCS 

information is moderated by individuals’ use of MCS, the impact of MCS design on OL would also be 

moderated by MCS’ use. In contrast, the impact of the use of MCS on OL is not influenced by the 

design of MCS. As the use of MCS can influence OL on its own and moderate the relationship 

between the design of MCS and OL, it would play a more influential role than the design of MCS on 

OL. 

 

5.  Conclusion In the current study, the effects of two aspects of MCS, design and use, on OL are examined. Both 

the design and use of an MCS are found to be positively associated with levels of OL activities in 

organisations but, comparatively speaking, the use of an MCS is found to be a more influential factor 

 

on OL. The association between the use of an MCS and OL is stronger than that between the design 

of MCS and OL. Individuals’ abilities to use the information available on an MCS in their decision‐

making depends on their position within the organisational hierarchy and networks with other 

members of the organisation. 

This paper contributes to the accounting literature by providing empirical evidence on the relative 

impacts of the design and use of MCS on OL activities in organisations, and the interaction between 

the two aspects of MCS in influencing OL. While prior studies on relationships between MCS and OL 

have examined the effects of both the design and use of MCS on OL, they tend to focus on only one 

of the two aspects of MCS. In practice, however, the two aspects of MCS influence OL 

simultaneously. By examining the design and use of MCS concurrently, this paper contributes to the 

knowledge of the relationship between the two aspects of MCS and their relationships with OL. 

The findings of the study also have direct implications for practice. To facilitate OL, an MCS needs to 

be designed with the ability to collect and disseminate relevant information to individuals in a timely 

manner. However, a well‐designed MCS is necessary, but not sufficient for OL to occur. The ways 

that formal and informal MCS are used by different members of organisations could have significant 

impacts on OL activities in organisations. Senior managers of organisations should balance the needs 

to control information flows and to facilitate OL in determining the ways that formal MCS are used 

by their subordinates. Lower‐level managers should acknowledge the fact that not all information 

that is relevant to their decision‐making is available to them via the formal MCS, and actively seek 

relevant information for their decision‐making from various sources. 

A number of limitations originating from the adoption of the survey method are acknowledged. As 

discussed in the theoretical development section, MCS and OL influence each other over time. The 

current study can only examine the relationship between MCS and OL at one point in time. 

Therefore, the long‐term implications of interactions between the two aspects of MCS and OL have 

not been studied. In addition, the study suffers from the normal limitations of survey studies such as 

low response rate and limited control over who have completed the questionnaires. 

Future research could extend the current study by examining the two‐way interactions between the 

design and use of MCS and their relationships with OL from a longitudinal perspective. While the 

findings of the current study show that the use of formal and informal MCS moderates the effects of 

MCS design on OL, the long‐run interactions between the use of MCS and the design of MCS remain 

unknown. Does the design of an MCS influence the ways that members of organisations use the 

systems in the long‐run? Do organisations change the designs of their MCS in light of the ways that 

their members actually use the systems? It is also unclear how OL needs and OL activities influence 

the relationships between two aspects of MCS in the long‐run. A longitudinal case‐based study on 

multi‐directional interactions between different aspects of MCS and OL could help answer these 

questions. 

 

 

 

 

 

 

 

References Abernethy, M.A. and Brownell, P. (1999), “The role of budgets in organizations facing strategic 

change:  an exploratory  study”,  Accounting,  Organizations  and  Society,  Vol.  24  No.  3, pp. 189‐

204. 

Appelbaum, S.H. and Goransson, L. (1997), “Transformational and adaptive learning within the 

learning organization: a framework for research and application”, The Learning Organization, Vol. 4 

No. 3, pp. 115‐128. 

Argyris, C. and Schön, D.A. (1978), Organizational learning: a theory of action perspective, Addison‐

Wesley, Philippines. 

Bapuji, H. and Crossan, M.M. (2004), “From questions to answers: reviewing organizational learning 

research”, Management Learning, Vol. 35 No. 4, pp. 397‐417. 

Batac, J. and Carassus, D. (2009), “Interactions between control and organizational learning in the 

case of a municipality: a comparative study with Kloot (1997)”, Management Accounting Research, 

Vol. 20 No. 2, pp. 109‐116. 

Bell, S.J., Whitwell, G.J. and Lukas, B.A. (2002), “Schools of thought in organizational learning”, 

Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 30 No. 1, pp. 70‐86. 

Bui, H. and Baruch, Y. (2010), “Creating learning organizations: a systems perspective”, The Learning 

Organization, Vol. 17 No. 3, pp. 208‐227. 

Chenhall, R.H. (1997), “Reliance on manufacturing performance measures, total quality management 

and organizational performance”, Management Accounting Research, Vol. 8 No. 2, pp. 187‐206. 

Chenhall, R.H. (2005), “Integrative strategic performance measurement systems, strategic alignment 

of manufacturing, learning and strategic outcomes: an exploratory study”, Accounting, Organizations 

and Society, Vol. 30 No. 5, pp. 395‐422. 

Chenhall, R.H. and Langfield‐Smith, K. (2003), “Performance measurement and reward systems, 

trust, and strategic change”, Journal of Management Accounting   Research,   Vol.   15, pp. 117‐143. 

Chenhall, R.H. and Morris, D. (1986), “The impact of structure, environment, and interdependence 

on the perceived usefulness of management accounting systems”, Accounting Review, Vol. 61 No. 1, 

pp. 16‐35. 

Chenhall, R.H. and Morris, D. (1993), “The role of post completion audits, managerial learning, 

environmental uncertainty and performance”, Behavioral Research in Accounting, Vol. 30 No. 5, pp. 

170‐186. 

Choe, J.M. (2002), “The organisational learning effects of management accounting information 

under advanced manufacturing technology”, European Journal of Information Systems, Vol. 11 No. 

2, pp. 142‐158. 

Choe, J.M. (2004), “The relationships among management accounting information, organizational 

learning and production performance”, Journal of Strategic Information Systems, Vol. 13 No. 1, pp. 

61‐85. 

 

Chow, C.W., Harrison, G.L., McKinnon, J.L. and Wu, A. (1999), “Cultural influences on informal 

information sharing in Chinese and Anglo‐American organizations: an exploratory study”, 

Accounting, Organizations and Society, Vol. 24 No. 7, pp. 561‐582. 

Cohen, W.M. and Levinthal, D.A. (1990), “Absorptive capacity: a new perspective on learning and 

innovation”, Administrative Science Quarterly, Vol. 35 No. 1, pp. 128‐152. 

Coopey, J. (1995), “The learning organisation, power, politics and ideology”, Management Learning, 

Vol. 26 No. 2, pp. 193‐213. 

Crossan, M.M., Lane, H.W., White, R.E. and Djurfeldt, L. (1995), “Organizational learning: dimensions 

for a theory”, International Journal of Organizational Analysis,  Vol.  3  No.  4, pp. 337‐360. 

Crossan, M.M., Lane, H.W. and White, R.E. (1999), “An organizational learning framework: from 

intuition to institution”, Academy of Management Review, Vol. 24 No. 3, pp. 522‐537. 

Crossan, M.M., Maurer, C.C. and White, R.E. (2011), “Reflections on the 2009 AMR decade award: do 

we have a theory of organizational learning?”, Academy of Management Review, Vol. 36 No. 3, pp. 

446‐460. 

Daft, R.L. and Weick, K.E. (1984), “Toward a model of organizations as interpretation systems”, 

Academy of Management Review, Vol. 9 No. 2, pp. 284‐295. 

Driver, M. (2001), “Activity‐based costing: a tool for adaptive and generative organizational 

learning?”, The Learning Organization, Vol. 8 No. 3, pp. 94‐105. 

Easterby‐Smith, M., Li, S. and Bartunek, J. (2009), “Research methods for organizational learning: the 

trans‐Atlantic gap”, Management Learning, Vol. 40 No. 4, pp. 439‐447. 

Emmanuel, C., Otley, D. and Merchant, K. (1990), Accounting for management control, Chapman and 

Hall, London. 

Fiol, M.C. and Lyles, M.A. (1985), “Organizational learning”, Academy of Management Review, Vol. 

10 No. 4, pp. 803‐813. 

Garvin, D.A. (1993), “Building a learning organisation”, Harvard Business Review, Vol. 71 No. 4, pp. 

78‐91. 

Hedberg, B. (1981), “How organizations learn and unlearn”, in Nystrom, W. and Starbuck, W. (Eds), 

Handbook of organizational  design, Oxford University Press, Oxford, pp. 3‐37. 

Henri, J.F. (2006), “Management control systems and strategy: a resource‐based perspective”, 

Accounting, Organizations and Society, Vol. 31 No. 6, pp. 529‐558. 

Huber, G. (1991), “Organizational learning: the contributing processes and a review of the 

literature”, Organization Science, Vol. 2 No. 1, pp. 88‐115. 

Ittner, C.D. and Larcker, D.F. (1997), “Quality strategy, strategic control systems, and organizational 

performance”, Accounting, Organizations and Society, Vol.  22  Nos  3/4, pp. 293‐314. 

Jones, M. (1995), “Organisational learning: collective mind or cognitivist metaphor”, Accounting, 

Management and Information Technology, Vol. 5 No. 1, pp. 61‐77. 

 

Kalagnanam, S.S. and Lindsay, R.M. (1998), “The use of organic models of control in JIT firms: 

generalising Woodward’s findings to modern manufacturing practices”, Accounting, Organizations 

and Society, Vol. 24 No. 1, pp. 1‐30. 

Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (1996), “Using the balanced scorecard as a strategic management 

system”, Harvard Business Review, Vol. 74 No. 1, pp. 75‐85. 

Kerr, J. and Slocum, J.W. (1987), “Managing corporate culture through reward systems”, Academy of 

Management Executive, Vol. 1 No. 2, pp. 99‐108. 

Kloot, L. (1997), “Organizational learning and management control systems: responding to 

environmental change”, Management Accounting  Research, Vol. 8 No. 1, pp. 47‐73. 

Lei, D., Slocum, J.W. and Pitts, R.A. (1997), “Building cooperative advantage: managing strategic 

alliances to promote organizational learning”, Journal of World Business, Vol. 32 No. 3, pp. 203‐223. 

Levitt, B. and March, J.G. (1988), “Organizational learning”, Annual Review of Sociology, Vol. 14, pp. 

319‐340. 

Libby, T. and Waterhouse, J.H. (1996), “Predicting change in management accounting systems”, 

Journal of Management Accounting Research, Vol. 8, pp. 137‐150. 

Naranjo‐Gil, D. and Hartmann, F. (2007a), “Management accounting systems, top management team 

heterogeneity and strategic change”, Accounting, Organizations and Society, Vol. 32 Nos 7/8, pp. 

735‐756. 

Naranjo‐Gil, D. and Hartmann, F. (2007b), “How CEOs use management accounting systems for 

strategy implementation in hospitals”, Health Policy, Vol. 81 No. 1, pp. 29‐41. 

Otley, D.T. (1988), Management accounting and organisation theory: a review of their 

interrelationship, Macmillan, London. 

Pentland, B.T. (1992), “Organizing moves in software support hot lines”, Administrative  Science 

Quarterly, Vol. 37 No. 4, pp. 527‐548. 

Pentland, B.T. (1995), “Information systems and organizational learning: the social epistemology of 

organizational  knowledge  systems”,  Accounting,  Management  and  Information Technology, Vol. 

5 No. 1, pp. 1‐21. 

Rebelo, T.M. and Gomes, A.D. (2008), “Organizational learning and the learning organization: 

reviewing evolution for prospecting the future”, The Learning Organization, Vol. 15 No. 4, pp. 294‐

308. 

Sahraoui, S. (2002), “How to pay for knowledge: illustration within an IT planning context”, 

Human Systems Management, Vol. 21 No. 3, pp. 159‐168. 

Senge, P.M. (1990), The fifth discipline: the art and practice of the learning organization, Doubleday, 

New York, NY. 

Sharma, U., Lawrence, S. and Lowe, A. (2010), “Institutional contradiction and management control 

innovation: a field study of total quality management practices in a privatized telecommunication  

company”,  Management   Accounting   Research,   Vol.   21   No.   4, pp. 251‐264. 

 

Simon, H.A. (1991), “Bounded rationality and organizational learning”, Organization Science, Vol. 2 

No. 1, pp. 125‐134. 

Simon, R. (1999), “How risky is your company?”, Harvard Business Review, Vol. 77 No. 3, pp. 85‐94. 

Sisaye, S. and Birnberg, J.G. (2010), “Organizational development and transformational learning 

approaches in process innovations: a review of the implications to the management accounting 

literature”, Review of Accounting and Finance, Vol. 9 No. 4, pp. 337‐362. 

Teare, R. and Rayner, C. (2002), “Capturing organizational learning”, International Journal of 

Contemporary Hospitality Management, Vol. 14 No. 7, pp. 354‐360. 

Templeton, G.F., Lewis, B.R. and Snyder, C.A. (2002), “Development of a measure for the 

organizational learning construct”, Journal of Management Information Systems,  Vol.  19 No. 2, pp. 

175‐218. 

Terziovski, M., Howell, M., Sohal, A. and Morrison, M. (2000), “Establishing mutual dependence 

between TQM and the learning organization: a multiple case study analysis”, The Learning 

Organization, Vol. 7 No. 1, pp. 23‐31. 

Tse, M. (2011), “Antecedents and consequences of cost information usage in decision‐making”, 

Advances in Management Accounting, Vol. 19, pp. 205‐223. 

Tse, M. and Gong, M. (2009), “Recognition of idle resources in time‐driven activity‐based costing and 

resource consumption accounting models”,   Journal of  Applied   Management Accounting 

Research, Vol. 7 No. 2, pp. 41‐54. 

Vandenbosch, B. (1999), “An empirical analysis of the association between the use of executive 

support systems and  perceived  organizational  competitiveness”,  Accounting, Organizations and 

Society, Vol. 24 No. 1, pp. 77‐92. 

Virkkunen, J. and Kuutti, K. (2000), “Understanding organizational learning by focusing on ‘activity 

systems’”, Accounting,  Management  and  Information  Technology,  Vol.  10  No.  4, pp. 291‐319. 

Walsh, J.P. and Ungson, G.R. (1991), “Organisational memory”, Academy of Management Review, 

Vol. 16 No. 1, pp. 57‐91. 

Wang, C.L. and Ahmed, P.K. (2003), “Organisational learning: a critical review”, The Learning 

Organization, Vol. 10 No. 1, pp. 8‐17. 

Weick, K.E. (1991), “The non‐traditional quality of organizational learning”, Organization Science, 

Vol. 2 No. 1, pp. 116‐124. 

Zhang, W., Yang, B. and McLean, G.N. (2010), “Linking organizational culture, structure, strategy, and 

organizational effectiveness: mediating role of knowledge management”, Journal of Business 

Research, Vol. 63 No. 7, pp. 763‐771. 

 

Corresponding author Michael S.C. Tse can be contacted at: michael.tse@deakin.edu.au 

 

 

Appendix