GOBIERNO CORPORATIVOY

TECNOLOGÍA

MPDE

Quito – Ecuador

Septiembre de 2010

Compilación: Giovanni Egas Orbe :. 1

BLOQUE 1

EL GOBIERNO CORPORATIVO

COMO REFERENTE DE AVANZADA

EN LAS ORGANIZACIONES

2

DEFINICIÓN, FUNDAMENTOS Y CULTURA ORGANIZACIONAL DEL GOBIERNO

CORPORATIVO (G-C)

3

Noción General

El Gobierno Corporativo (G-C) es considerado como

la facultad de compartir la responsabilidad de la

administración y la toma de decisiones de una empresa,

desarrollando la capacidad de su recurso humano,

la investigación, la misión, el presupuesto y el control.

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Diagrama Conceptual Asociativo del G-C

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

GESTIÓN DE RIESGOS

TECNOLOGÍA DE LA

INFORMACIÓN

RESPONSABILIDAD

PRÁCTICASDE

BUEN GOBIERNO

CÓDIGOSDE ÉTICA

NEGOCIACIÓNTOMA

DE DECISIONES 5

Concepto estandarizado de G-C

Es el conjunto de principios y normas que regulan el diseño,

integración y funcionamiento de los órganos de gobierno de la

empresa, como son los tres poderes dentro de una sociedad: los

Accionistas, Directorio y Alta Administración. Un buen Gobierno

Corporativo provee los incentivos para proteger los intereses de la

compañía y los accionistas, monitorizar la creación de valor y uso

eficiente de los recursos. 6

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Definiciones de G-C con base en Objetivos Organizacionales

1. De acuerdo con la definición de Mayer (1997) el Gobierno Corporativo se ocupa de buscar la manera de atraer los intereses de los inversionistas y de los administradores y de que estos se aseguren de que las firmas se preocupan realmente por obtener beneficios para los inversionistas.

2. El gobierno corporativo se ocupa de las relaciones entre los mecanismos internos de gobierno de la organización y la idea que tiene la sociedad de contabilidad corporativa. (Deakin and Hughes 1997).

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3. Según Keasy (1997) el gobierno corporativo abarca todo lo que tiene que ver con las estructuras, procesos, culturas y sistemas que causan el éxito en las operaciones de las organizaciones

4. The Cadbury Comité (Cadbury 1992 p.15) define al gobierno corporativo como “el sistema mediante el cual las compañías son dirigidas y controladas”.

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5. El Buen Gobierno Corporativo es una nueva herramienta para disminuir y resolver los problemas de dirección de las compañías y proyecta con más fuerza la responsabilidad empresarial de la economía global.

Representa la aplicación de normas que regulen el gobierno de una empresa y que han demostrado ser eficientes para que las mismas alcancen estándares internacionales, mejoren los niveles de gestión, dirección y administración, transparenten su información y disminuyan el riesgo (Latinpyme-Colombia 2008).

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6. El buen gobierno corporativo o mejores prácticas corporativas, no es más que una serie de pautas que se dictan para una correcta administración y control de una sociedad, en aras de permitir una mayor competitividad de las mismas, transparentando su administración y ofreciendo mayor confianza a los inversionistas nacionales y extranjeros.

Principios fundamentales para el Buen Gobierno Corporativo: Máxima creación de valor con equidad corporativa, transparencia y cumplimiento responsable (Abel Cano Morales)

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Fundamentos de G-C

La relevancia social de una empresa: En este campo partimos de la base de que una empresa cumple un papel en la sociedad que va más allá de su mera función económica o filantrópica.

Gestión de efectos: Las empresas comprometidas con la sociedad deben identificar y asumir su responsabilidad sobre el espectro total de efectos que genera su cadena de valor.

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Consulta y comunicación con públicos interesados: Cada empresa posee un conjunto único de públicos interesados, cuyos intereses, expectativas y preocupaciones definen la responsabilidad social de la misma. La empresa no puede determinar por sí sola su relevancia social ni la contribución que debe hacer a la sociedad.

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Administración de riesgos: la creación de una instancia orgánica de gestión de riesgos organizacionales (GDR-O), propicia una cultura preventiva, desde la cual se evaluará y medirá el impacto de los diferentes riesgos para determinar controles, acciones contingentes y proactivas cuya efectividad asegure el cumplimiento del objeto social, la confiabilidad de los procesos, la continuidad estable y crecimiento del negocio, la razonabilidad y transparentación de la información.

Manejo de información y reportes: El marco del gobierno de las sociedades debe asegurar la calidad, confiabilidad, transparencia y oportunidad de la información financiera y no financiera, incluidos los resultados basados en métodos contables apropiados, el futuro financiero a corto, mediano y largo plazo de la organización originados en datos reales, la protección de los activos, la propiedad y la gestión de quien gobierna la compañía.

Infraestructura tecnológica: el marco del buen gobierno corporativo debe tener en cuenta que los cambios generados especialmente por la tecnología en comunicaciones facilita la dispersión de la propiedad de la empresa y por ello su control tiende a ser virtual, esta nueva realidad demanda nuevas prácticas ajustadas a canales de información sistémicos y en tiempo real, apoyados por software para detección de fraudes, cuyos reportes sean válidos en auditorias forenses cuando la justicia así lo solicite.

Deberes del G-C

El deber de actuar al máximo de efectividad.

El deber de decidir con información

El deber de asumir la responsabilidad de la decisión (y las consecuencias de ésta)

El deber de responder en la contingencia.

El deber de garantizar tratamiento equitativo a los socios y/o colegiados

El deber de informar fidedigna y oportunamente.

El deber de cuidar los recursos y precautelar los valores sustanciales de la organización.

El deber de lealtad y confidencialidad (Insider Trading)

El deber de transparentar la gestión y transversalizar la auditoría en los procesos.

Gobernabilidad en la Organización

Capacidad de:

Decidir, Organizar, Dirigir,

Planear, Ejecutar, Evaluar

y Reformular.

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Funciones esenciales de los G-Cs

- Identificar y definir la administración de todos los riesgos que puedan ser un

obstáculo para la organización.

- Vigilar que se cumplan las políticas y normativas de la organización.

- Tomar decisiones para una seguridad física e informática con criterio de

efectividad.

- Verificar que la dirección y estrategia de la empresa se encuentren alienadas para

poder lograr el bienestar y desarrollo de la compañía.

- Activar y dar seguimiento a los procedimientos de medición en el cumplimiento

de las metas y objetivos, tanto financieros como de funciones, en los niveles

gerenciales enfocados a la satisfacción de los clientes.

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Código de G-C

El código de buen gobierno o Gobierno Corporativo, no debe verse

simplemente como un proceso normativo, que tiene como propósito

entorpecer o reglamentar procesos, sino más bien como la firme

intención de demostrar a los involucrados e inversionistas, que las

empresas son transparentes, eficaces, eficientes y ante todo: que

tienen un alto sentido de compromiso por ser mejores cada día.

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EFICIENCIA

TRANSPARENCIA

EQUIDAD CORPORATIVA

Clientes ExternosAccionistas e Inversionistas

Clientes InternosEntidades

Gubernamentales

ORGANIZACIONGESTIÓN EFECTIVA

POR OBJETIVOS Y RESULTADOS

EFICACIA

Diagrama Funcional de G-C

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COORDINACIÓN DE PLANIFICACIÓN

Ejemplo deEstructura Organizacional con enfoque

de G-C

La Junta General de Accionistas es un órgano de administración y fiscalización dentro de las compañías, donde se toman las decisiones claves para la marcha y funcionamiento de la sociedad (corp.).

El Consejo de administración es una de las formas que puede adoptar un órgano de administración y de representación de una organización pública, privada o mixta. / En el ámbito público puede ser de carácter colegiado e inetrintitucional cuando el objeo social de la entidad involucra diferentes frentes de interès del Estado y/o la ciudadanía

El Comité Directivo o Directorio es la instancia que tiene a su cargo la administración de la organización con los poderes de decisión y representación necesarios para el ejercicio de la actividad que constituye su objeto social (ejecuta políticas y objetivos de la organización, determina los planes operativos y financieros y administra los negocios)

El STAFF es el conjunto de personas que en torno y bajo el mando de la máxima autoridad gerencial de una organización o régimen, coordinan su gestión y proporcionan la información y asesoramiento requeridos por la Alta Gerencia. (En el ámbito empresarial el STAFF está conformado por mandos medios entorno a un Director General).

Se considera Alta Dirección a los directivos con cargo más alto en una organización; el Presidente, el Gerente General y los Directores de las distintas áreas. Es un término utilizado en el medio empresario aunque también puede llamarse Alta Dirección a la cúpula de un sindicato, o a los Secretarios y Directores de un organismo estatal. En las empresas, la Alta Dirección forma parte del Comité de Dirección ó Comité Ejecutivo que se reúne con una frecuencia determinada y marcan la línea estratégica a seguir por esa Compañía.

En las fuerzas armadas modernas, el Estado Mayor es el grupo de oficiales que cumplen tareas de administración, logística y planeamiento bajo la dirección de un oficial de rango superior. Están encargados de asesorar técnicamente a los jefes superiores, distribuir las órdenes impartidas por éstos y supervisar su cumplimiento.

Formas frecuentes de G-C

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¿Qué es responsabilidad social corporativa?

La responsabilidad de la empresa con la sociedad se entendía tradicionalmente simplemente como filantropía. Hoy en día se refiere más bien a una forma de hacer negocios que toma en cuenta los efectos sociales, ambientales y económicos de la acción empresarial, integrando en ella el respeto por los valores éticos, las personas, las comunidades y el medio ambiente.

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"De los directores de tales compañías, sin embargo, siendo los administradores del dinero de otros y no del suyo propio, no puede esperarse que ellos lo vigilen con la misma ansiosa diligencia con la cual los socios en una sociedad privada frecuentemente vigilan el suyo propio"

Adam Smith

Problemática Organizacional

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Principales Efectos de un Buen G-C

Atracción de capital, tanto internacional como nacional.

Fortalecimiento competitivo,

Mejoramiento de la imagen institucional

Incentivo de implementación de prácticas del Buen Gobierno en las PYMES

Cambios en el marco regulatorio interno de las organizaciones con el fin de mostrar mayor efectividad y transparencia.

Crea confianza en la sociedad y en los inversionistas (la difusión de las buenas prácticas de gobierno optimiza la relación con los ambientes).

Mecanismos idóneos y oportunos para solucionar conflictos entre accionistas y de éstos con los administradores de la empresa.

LA IMPRONTA DEL GOBIERNO CORPORATIVO

RESPONSABILIDAD ÉTICA COMPARTIDA EN LA

GESTIÓNDE LA ORGANIZACIÓN

Síntesis Paradigmática del G-C

Probidad

Efectividad,

Responsabilidad,

Seguridad

Transparencia

El G-C en las PYMES

El G-C es un mecanismo apto para atacar debilidades de las PYMES, tales como:

Concentración de poder de la administración;

Decisiones autoritarias unilaterales y rígidas

Exceso de discrecionalidad

Informalidad en los procesos financieros;

Ausencia de perfiles y sistemas objetivos para la selección y contratación de ejecutivos;

Carencia de procedimientos idóneos para la asignación de competencias y responsabilidades.

Ventajas de Competitividad

Asegurar la Permanencia

Evitar Conflictos de Interés

Mejorar la Capacidad Operacional

Administrar los Riesgos como política institucional

Mejorar la Reputación Administrativa

Garantizar mejor los derechos de los Acreedores (bancos, proveedores, empleados).

Proyección hacia el Mercado de Capitales

El G-C en el Sector Público

Diferencias entre el sector público y el privado

Objetivos: En el ámbito privado, el objetivo es el lucro. En el público, el bienestar de la sociedad.

El proceso decisorio: En el sector privado, las decisiones son tomadas por muy pocas personas. En el público, intervienen muchos individuos (o varias instituciones).

Legitimidad: En el sector privado, la legitimidad de una organización se manifiesta a través de su supervivencia en el mercado, debido a la calidad de sus productos. En la esfera pública, por el contrario, la existencia de una organización es establecida por la ley. El voto democrático asiste a la legitimidad de la organización.

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Crisis: Una crisis económica puede causar la quiebra de una entidad privada. En el

sector público, sin embargo, las instituciones no quiebran (y menos el Estado).

Las restricciones: El Gobierno Corporativo en el sector público está restringido

por el “se puede hacer únicamente lo que está normado”, a diferencia del sector

privado en el que “se puede hacer todo aquello que no está prohibido”

Fuente: Pedro Orbetti

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Ámbito Internacional del G-C

La Organización Económica para la Cooperación y el Desarrollo (OECD)

La Corporación Financiera Internacional (IFC)

El Foro Global de Gobierno Corporativo - Banco Mundial (BM)

Centro Internacional para la Empresa Privada (CIPE)

Banco Interamericano de Desarrollo (BID)

Corporación Andina de Fomento (CAF)

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- Toma de decisiones con base en Información

- Estructura de Responsabilidades

- Transparentación y Auditoría

PROTECCIÓN DE LOS ACCIONISTASGESTIÓN

DE RIESGOSCONTROL

DE DESEMPEÑO

PRÁCTICAS DE BUEN GOBIERNO

AUMENTO DE VALOR

REDUCCIÓN DE COSTOS

PLURALIDAD – ALTA GERENCIA

SOCIOS DIRECTIVOS

FACTORES DECISORIOS DEL GOBIERNO CORPORATIVO

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Líneas Claves de Acción del G-C

Objetivo Estratégico

Políticas de la Organización

Modelo de Gestión

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Asuntos Claves de Decisión del G-C

Forma de gestionar el Riesgo

Sistema tecnológico de gestión

Alineación de los procesos con las Claves de Acción (OE-PO-MG)

Elemento Estratégico

CUANTITATIVOS

CUALITATIVOS

El G-C tiene como demanda la definición y asignación de tareas y responsabilidades sujetos a:

- Indicadores de gestión - Evaluación del desempeño- Seguimiento de resultados

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Fundamentos de Negociación para la Toma de Decisiones en el G-C

Relaciones de Poder

Intereses y posiciones

Favorabilidad y sinergia

Componentes del Modelo de Negocio

Objeto - NegociaciónConcepto

(Oportunidad y Estrategia)

Valor(Beneficios para inversores

y stakeholders)

Capacidades(Recursos y posibilidades

para ejecutar la estrategia)

Guía base para la definición de losIndicadores de Gestión por parte del G-C

CUMPLIMIENTOY CONCRECIÓN DE:

E1+E2 = E3Normas, Procedimientos, Funciones Programadas,

Tareas Planificadas y Acciones Competentes.

Resultados y Productoscoincidentes con Objetivos,

Expectativas y Metas Trazadas

Convergencia y Causalidadde las Acciones de Eficiencia

con los Resultados de Eficacia

Estrategias Ejecutadas

MetasCumplidas

EFICIENCIA = E1

EFECTIVIDAD = E3

EFICACIA = E2

Parámetros de Valoración

Gestión Efectiva

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GESTIÓN DEL RIESGO ORGANIZACIONAL(GDR-O)

Ejes

- Políticas de reducción de riesgos- Planificación de la gestión con base en

escenarios (prospectiva y probabilística)- Preparación de respuestas- Transferencia del riesgo

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Políticas de Reducción del Riesgo organizacional (R-O)

Análisis del riesgo a partir del análisis DOFA

Articulación estratégica de las fases de GDR-O

Transversalización de la GDR-O

Toma de decisiones a partir de la Evaluación del R-O

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Análisis del Riesgo (con base DOFA)

El análisis situacional, interno y externo, opera a partir del enfoque de riesgos

OPORTUNIDADES

DEBILIDADES

FORTALEZAS

AMENAZAS

Entendidas como las vulnerabilidades respecto de la ocurrencia de un

evento adverso

Entendidas como los factores externos cuyo aprovechamiento reducen los R-

O

Entendidas como las capacidades de reducción, respuesta y recuperación

(respecto de los R-O)

Entendidas como eventos adversos probables con efectos negativos

potenciales

Fases de la Administración del R-O

AnálisisPLANIFICACIÓN

MONITOREO

AUDITORÍAPREPARACIÓN- EJECUCIÓN

Reducción

Respuesta

Transferencia

Recuperación

Prevención de Crisis

Variables de Estimación

- Valor y cuantía del posible daño.

- Probabilidad ocurrencia del daño.

- Alternativas para evitar el daño

y sus efectos, así como el costo de las mismas.

- Identificación de las estrategias

y herramientas requeridas para la

prevención de los fenómenos adversos.

-Acopio informativo integral

- Asignación de responsables del proceso preventivo,

- Formulación de manuales,

- Capacitación y entrenamiento

- Cultura Organizacional.

- Sistematización de experiencias análogas;

- Transferencia del Riesgo (seguros).

Acciones Preventivas

Mitigación de la Crisis

Acciones Mitigantes

- Visión Estratégica para la reducción del impacto de los eventos adversos - Asignación de responsables del proceso mitigante;

- Desarrollo de fortalezas y capacidades de contención;

- Diseño y aplicación de una política efectiva para el tratamiento de imponderables;

- Preparación de herramientas y escenarios alternativos;

- Simulación de escenarios adversos para fortalecer las posibles acciones de respuesta;

- Comunicar a la gerencia general y al directorio: el diagnóstico de la situación y los pasos a desarrollar (enlace con la etapa de respuesta).

Respuesta a la Crisis- Constituir rápidamente los recursos del grupo de trabajo;

- Nominar al encargado de administrar la crisis (perfil: tolerancia al estrés; liderazgo formal e informal, experiencia; pensamiento analítico y estratégico; recursividad y creatividad para la generación y evaluación de alternativas);

- Operar aprovechando los productos de la prevención y la mitigación;

- Asignar inmediatamente los recursos humanos, materiales y monetarios;

- Incorporar competencias y destrezas especiales donde sea necesario;

- Seleccionar al vocero oficial del equipo de atención y respuesta;

- Confirmar continuamente la situación (información objetiva y de diversas fuentes para validar la observación);

- Verificar la coherencia de los antecedentes prospectados;

- Identificar los orígenes de la crisis;

-Comunicación efectiva a través de medios de prensa y con actores relevantes de la empresa: accionistas, trabajadores y sus familias, clientes, proveedores, financistas, autoridades pertinentes.

- Preparar los mensajes públicos con apoyo de un equipo técnico que incluya el apoyo de un asesor legal;

- Asignar procedimientos específicos para la atención de consultas.

Recuperación de la Capacidad Operativa Afectada

Acciones Recuperativas- Reingeniería del proceso afectado;

- Actitud de adaptación al nuevo entorno;

- Empoderamiento de la sinergia a través de las competencias vigentes;

- Aprovechamiento del factor resiliente; - Implementación de medidas generadoras de confianza con base en cambios estratégicos;

- Articulación de una Política de Negociación con los actores involucrados;

- Sistematización del aprendizaje derivado de la crisis;

- Ejecución de los seguros contratados.

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Evaluación de R-O Método Diacrónico

Evalúa únicamente los componentes D-A a través de ponderaciones internas de c/u (independientemente)

Método Vinculante

Evalúa los R-O a través de las relaciones “vis-a-vis” entre los componentes DOFA

BLOQUE 2

LA TECNOLOGÍA COMO HERRAMIENTA

DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Y CORPORATIVO

Valoración del efecto de la tecnología en la empresa

1. Por el impacto competitivo de una tecnología

2. Por el avance o efecto de cambio (innovación)

3. Por el advenimiento de una nueva tecnología

Tres esquemas de clasificación

•Son conocimientos técnicos mínimos para poder competir, no constituyen un valor agregado o diferenciador de las empresas

Tecnologías base:

•Son ventajas competitivas y diferenciadoras en el sector a que pertenece la empresa ej: (materiales, software, metodolgias, etc)

Tecnologías clave:

•Son tecnologìas cuyo desarrollo es una primicia pero con potencial de cambio de la competitividad en el sector de la empresa

Tecnologías emergentes:

Por el impacto competitivo de una tecnología

•Suponen avances dentro de los mercados y sistemas de producción

Innovaciones regulares:

•Cuando rompen con los procedimientos técnicos

Innovaciones revolucionarias

•Que se dan al usar tecnologías conocidas para aperturar nuevos mercados

Innovaciones de oasis de mercado:

Que se dan al usar tecnologías conocidas para aperturar nuevos mercados

Innovaciones arquitectònicas:

Cuando la tecnología supone avances en un campo o negocio

Por el advenimiento de una nueva tecnología•Productos

de función idéntica o sustitutos procedentes de tecnologías establecidas pero con ventaja en la industrialización. (Ej: desarrollo de la insulina humana vía ingeniería genética para reemplazar a la insulina de origen animal).

Clase 1

•Cuando la nueva tecnologìa aporta productos conocidos pero comercialmente atractivos solo bajo el uso de esta nueva tecnologìa. (Ej: la producciòn de hormonas naturales).

Clase 2

•Generan productos o métodos nuevos que responden a necesidades reales cuyas soluciones no se lograban antes de la aparición de la nueva tecnología. (Ej: el fax, el internet)

Clase 3

Diagrama de Identificación y Asimilación de las TI

Fase 1: Identificar oportunidades e inversiones

Fase 2: Aprendizaje y Adaptación de la empresa

Fase 3: Racionalizacióny evolución continuas

Fase 4: Transferencia generalizada de tecnología

Éxito

Éxito

Éxito

EstancamientoBloque A

Falta de atencióny compromiso

EstancamientoBloque B

Centralización yfalta de enfoque

comercial

EstancamientoBloque C

Eficientísimo

Alternativas estratégicas

Desarrollo interno de los activos técnicos para desarrollo de la cadena de valor

Llevar a cabo una adquisición de otra empresa

Entrar en alianzas inter-empresariales

Opción usada por empresas pioneras

Su ventaja es no interferir en practicas organizativas normales de la empresa adquiriente

Colaboración entre empresas ofrece ventajasSe comparte el riesgo

Acumulación de activos intangibles es lento por su inherente carácter de experimentación

•Menor complejidad organizativa

•Riesgo de negocio se calcula con mayor precisión

•Complementariedad de activos con el socio•Se minimizan carencias•Reduce inversión mínima para la nueva tecnología•Ofrece mayor flexibilidad•Mínima interferencia en actividades de la organización•Restricciones: falta de autoridad sobre la dirección de la alianza.

Existen 3 modos básicos de levantar una posición competitiva en el entorno de un cambio tecnológico

Estrategia de Posicionamiento

Amplitud en el ámbito de tecnología y mercados perseguidos

Los niveles de compromiso de recursos que se dedican

Las prioridades asignadas a las diversas actividades de innovación (investigación, desarrollo, producción y comercialización).

El grado de internacionalización, vs externalizarían, de estas actividades.

HAMILTON, identifica 4 decisiones básicas a las que, tanto las empresas establecidas como las emergentes, se enfrentan durante la etapa ‘irruptiva’ de una tecnología

Incidencia en el factorOperativo

Incidencia en el factor Estratégico

Objetivo: Mejorar el resultado de los procesos distintivos

Responsables: Ejecutivos de la unidad de negocio

Orientación: Reingeniería de Procesos

Objetivo: Transformar la organización

Responsables: Gobierno Corporativo

Orientación: Cambio del modelo de gestión

Incidencia en el factor de Apoyo

Incidencia en el factorde Potencialidad

Objetivo: Mejorar el resultado focalizado

Responsables: Supervisores de los procesos

Orientación del proyecto: Adaptación a nuevos lineamientos organizacionales

Objetivo: Generación y lanzamiento de nuevos proyectos

Responsables: Unidades de gestión de proyectos

Orientación: Desarrollo de nuevas capacidades de gestión

Imp

act

o d

e las

TI en

las

opera

ciones

dis

tinti

vas Impacto de las TI en la Estrategia

Distintiva

Nueva tecnologíaCrear

la empresa

Establecer posiciones

Expandir opciones

Abrir ventanas

Crear opciones

Establecerposiciones

Basada en la nueva tecnología

Empresas establecidas Empresas emergentes

Evolución de los objetivos que sustentan

las estrategias tecnológicas

Tiempo Tiempo

ESTRATEGIA DE

NEGOCIO

Análisis del entorno

Misión del negocio

Análisis Interno

Puntos fuertesY débiles

EstructuraDetallada

cadena de valor

Ejemplos

Ejemplos

AccionesGenéricas

Basadas en SIIntegraciónITSA

Plas sistemasDe informacìòn

Otras aplicaciones de las TI

Plan hardware +Software de base

Plan software

PlanInformàtico

Procedimiento de Planificación en el contexto

de la estrategia del negocio

ConocimientoDel sector Tendencias

tecnológicas

Oportunidades Y amenazas

Planificaciòn de la estrategia Corporativa con ingredientes

De TI/SI

Planificaciòn estratègica del Negocio y de las TI/SI, simultàneamente

Mejoras de los Reingenierìa de losprocesos existentes procesos de negocios

Relaciones entre la planificación de SI/TI

y la planificación estratégica del negocio

Misiòn del negocio

Estrategia del negocio

Estrategia funcional 3

Estrategias TI/SI

Estrategia funcional 2

Desarrollo de capacidades distintivas

basadas en TI/SI

Plan de TI/SI

Plan de hardware, software, telecomunicaciòn y

Formaciòn del personal

INTERNO EXTERNO

Objetivo: Mejorar el resultado de la infraestructura; aumentar la funcionalidad y el rango de las opciones estratégicas que se pueden buscar

Objetivo: Crear una plataforma online/offline eficiente, flexible para hacer negocios con los clientes, proveedores y socios.

Medidas de las muestras: Disminuir el coste y/o mejorar el resultado de las operaciones internas de las TI: permitir nuevas aplicaciones de TI para crearlas con menos coste, en menos tiempo, y con menos riesgo; ampliar el rango de las iniciativas internas en TI

Medidas de Muestra: Disminuir el coste y/o mejorar el resultado de hacer negocios online: disminuir el timepo, el coste y el riesgo de lanzar nuevas iniciativas de negocio online; expandir el alcance de los negocios existentes basados en als TI, y el rango de las oportunidades de negocio que pueden ser buscadas Fu

nci

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lexib

ilid

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Beneficios de Invertir y Operar TI en Red (1)

INTERNO EXTERNO

Objetivo: Mejorar la eficiencia y la calidad de las operaciones a nivel interno

Objetivo: Perfeccionar e integrar los canales al mercado, crear nuevos canales, e integrar múltiples canales online/offline

Medidas de las muestras: Resultado del proceso interno y mejoras del flujo de trabajo; ahorros en costes o evitar costes; mejorar la calidad; reducir el tiempo de ciclo

Medidas de Muestra: Mejorar el resultado de la cadena de suministro o canal de distribución; ahorrar en coste o evitar costes a la organización y sus clientes, proveedores o socios; disminuir el tiempo de comercialización o el reaprovisiona-miento de pedidos just-in-time; facilitar el funcionamiento de los nuevos canales al mercado y/o ampliar el alcance y el rango de los canales existentes.

Com

erci

oBeneficios de Invertir y Operar TI en Red (2)

INTERNO EXTERNO

Objetivo: Mejorar el rendimiento de los trabajadores del conocimiento y aumentar el aprendizaje de la empresa

Objetivo: Mejorar el resultado de los trabajadores del conocimiento en la organización de los clientes , los proveedores y las organizaciones asociadas; añadir El valor informático a los productos y servicios actuales; crear nuevos productos y servicios basados en la información.

Medidas de muestras: Permitir a los individuos conseguir y superar los objetivos de realización personal; incrementar la velocidad y eficacia de la toma de decisiones; incrementar la capacidad de la empresa para responder rápida y efectivamente a las amenazas y a las oportunidades

Medidas de la muestra: Suministrar información a los clientes, proveedores y socios, que permita mejorar la toma de decisiones; cargar un precio con prima a los productos y servicios basados en el añadido del valor de la información; lanzar nuevos productos y servicios basados en la información , incrementar el beneficio por usuario y añadir nuevos flujos de beneficio.

Beneficios de Invertir y Operar TI en Red (3)

Con

ten

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Con

oci

mie

nto

Incidencia en el factorOperativo

Incidencia en el factor Estratégico

Objetivo: Atraer y retener los mejores talentos; incrementar la satisfacción, el compromiso y la lealtad; crear una cultura de compromiso, motivación , confianza y finalidad compartida.

Objetivo: Atraer y retener clientes, proveedores , socios e inversores de alta calidad; incrementar la satisfacción de los protagonistas internos, el compromiso y la lealtad.

Medidas de la muestra: Tiempo necesario para ocupar las posiciones clave; ratio de desgaste; tendencias en la contratación y retención de los mejores talentos (a lo largo del tiempo, por sector económico, por región)

Medidas de la muestra: Satisfacción y valor de vida del cliente, del proveedor y del socio; beneficio promedio por cliente y tendencias en el tiempo; nivel de personalización válido y porcentaje que utiliza; ratio de producción

Beneficios de Invertir y Operar TI en Red (4)

Con

ten

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Con

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66

Interrogantes de TI para el Análisis y el Debate

Es un proceso habilitante?

Es un proceso agregador de valor?

Es el modelo de gestión en sí mismo?

La Cadena de Valor define la estructura del Sector y el tipo de relaciones

Fuentes Datos

Información

Conocimiento

Actividades Operativas Distintivas

I +

D

Ap

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Pro

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Mark

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YV

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Serv

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Infraestructura

Instalaciones y Equipamiento Tecnología Personal

GOBIERNO DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN (TI)

Lic. Johann Tello Meryk Gerente de Seguridad de Sistemas de Banistmo (Panamá)

Otras Ventajas del Gobierno de TI

- Maximizar el valor agregado al negocio por parte de

las inversiones en TI;

- Monitorear y dar seguimiento a la concreción del

beneficio inicialmente estimado (de las inversiones).A los profesionales informáticos, les corresponde personalizar

las herramientas y metodologías a la realidad de su organización,

brindando así un servicio de clase mundial con factibilidad local. Carlos López, MBA (México).

GOBIERNO CORPORATIVOY GOBIERNO DE TI

Requisitos para un Buen Gobierno de TI- Existencia de una estructura claramente definida, que satisfaga preguntas:

¿Quién toma las decisiones? ¿Qué estructuras organizativas se crearán,

quién participará en ellas y qué responsabilidades asumirá?).

- Coherencia y Conocimiento preciso en los procesos requeridos para la toma

de decisiones: proponer, invertir, revisar, aprobar, definir prioridades).

- Comunicación Efectiva (informar cómo serán seguidos, medidos y comunicados

los resultados de los procesos en ejecución., así como los mecanismos a utilizar

para comunicar las decisiones de inversión al órgano de Gobierno Corporativo).

- Claridad en los principios que rigen la función de TI en la organización.

- No confundir acciones estratégicas con tácticas operativas para implantar

el Gobierno TI.

- La Potestad para decidir iniciar el proceso de Gobierno TI, le pertenece

al órgano del Gobierno Corporativo.

- La Alta Gerencia debe ser la promotora de la idea y co-responsable de la

implantación de los procesos del Gobierno de TI.

- Constituirse en un proceso continuo y cíclico de aprendizaje y mejora.

Acción Estratégica del Gobierno TILa Alineación estratégica del Gobierno TI se centra en asegurar:

- La conexión e integración del negocio con los planes de TI.

- La definición, mantenimiento y validación de las propuestas de valor de TI.

- Alineación y convergencia total de las operaciones de TI con las de la empresa.

- Ejecución de las propuestas de valor durante el ciclo de entrega, asegurando

que TI genere los beneficios relacionados con la estrategia del negocio,

- Óptima gestión de recursos (inversiones, costos, operativos, uso, aplicaciones,

información, infraestructura, Talento Humano y conocimiento).

- Adecuada gestión del riesgo: concienciación y claro entendimiento del riesgo

de la organización por parte de la alta dirección; comprensión de la necesidad

del cumplimiento de requisitos; transparencia en el tratamiento de los riesgos;

inserción de las responsabilidades de la gestión de riesgos en la organización).

- Medición apropiada del rendimiento (concurre con las estrategias de planeación

y ejecución de proyectos, con los criterios de uso de los recursos, con la entrega

de los servicios y con la proyección de resultados de los procesos).

Errores a evitar en el Gobierno de TI

- Deslindar a las Unidades de Negocio

de la responsabilidad de los costos

de optimización de las inversiones TI.

- Obsesión por la urgencia, dejando lo

importante a su suerte (es típico que

los problemas de incremento de valor

sean asumidos como secundarios

frente a la petición de servicios de TI,

situación invariable mientras las causas

de raíz no sean abordadas).

Síntesis de Planeación del Gobierno de TI

SW

Parametracion de requerimientos

según necesidades

Reporte en línea de las actividades en

ejecución, pendientes y por ejecutarse

Formulario interactivo de

registro de sugerencias,

quejas y actividades correctivas.

Modulo de toma de

decisiones basado en escenarios

posibles

Clusters,y Cruces de

información Vs

Actividades realizadas ,

Responsables

Implementación de alarmas y

envío de correos electró-nicos

que controlen la ejecución de actividades

definidas en el plan

Modulo de Evaluación de Desempeño

para el personal en

Línea

Reportes parametrizables sobre estados

financieros, ventas,

producción, responsables,

etc.

Gobierno Corporativo Conatec ITIL ( Information Technologies Infrastructure Library ) desarrollada por la OGC (Office of Government Commerce del R.U.) es el conjunto de Mejores Prácticas de las organizaciones orientadas a reducir costos, mejorar la calidad del servicio a clientes externos e internos y aprovechar al máximo las habilidades y experiencia del personal, mejorando su productividad.

Gobierno Corporativo ConatecGobierno Corporativo Conatec "Si sabemos dónde estamos y cómo llegaremos ahí, podremos ver hacia dónde nos dirigimos y si el resultado que surge de manera natural en nuestro curso es inaceptable, podremos hacer un cambio a tiempo" Abraham Lincoln.

Gobierno Corporativo Conatec "Sin una estrategia, una organización es como un barco sin timón que navega en círculos. Es como una trampa: no hay adónde ir", Joel Ríos.

CON EL FIN DE GENERAR UN FORO INTERACTIVO Y DEBATE DE IDEAS CONSTANTE PARA ESTE MÓDULO A TRAVÉS DE REDES SOCIALES, COMO PARTE DEL PROCESO DE APRENDIZAJE DE ESTE

MÓDULO, SE HA CREADO LA CUENTA: Gobierno Corporativo Conatec EN

ALLÍ DEBEREMOS INSERTAR NUESTROS APORTES, COMENTARIOS, Y RETROALIMENTACIÓN.

A TRAVÉS DE LOS LINKS QUE EN ESTE ESPACIO VIRTUAL SE REFIERAN PODREMOS CONECTARNOS A SITIOS WEB Y A OTRAS REDES SOCIALES PARA ACCEDER A IMPORTANTES DOCUMENTOS

ESCRITOS, GRÁFICOS Y AUDIOVISUALESADICIONALES DE CONSULTA, INSTRUCTIVOS DE TALLERES Y DESCARGAR EN ELLAS LOS TRABAJOS Y APORTES DE CLASE.

ADEMÁS DEL ASPECTO TECNOLÓGICO QUE ESTO SIMBOLIZA CONTRIBUIREMOS TODOS EN BUENA MEDIDA A UNA CULTURA DE ‘CERO PAPELES’.

Muro Información Fotos

Fuentes Complementarias- Benjamin KLEIN y Kevin M. MURPHY, “Vertical Restraints as Contract Enforcement” (1987).

- Carlos LÓPEZ, MBA. “Apuntes de Desarrollo Organizacional” (México, 2008).

- Charles GOETZ y Robert E. SCOTT. “Principles of Relational Contracts” (1981).

- CONATEC, Pedro Giovanni Egas. “Informes Efectivos” (2003); “Investigación a los Medios Masivos” (2004). Colombia.

- Deborah A. DEMOTT, Shareholder Derivative Actions (1989).

- Francisco MARCOS. “El Valor del Dinero en el Tiempo” (México, 2002).

- J.E. RICART y Otros. “Compitiendo a través de la Tecnología y la Información” (2000).

- LATINPYME. “Gobierno Corporativo en las PYMES” y “Tecnologías de Información y Comunicación”. Boletines de 5 y 12 de mayo de 2009 (Colombia).

- Robert AUSTIN y Otros. “Estrategia y Gestión de la Información Corporativa”. Mc-Graw-Hill 2003.

- Marcelino VILLEGAS. “Fundamentos de Gobierno Corporativo”. (Argentina, 2007).

- ESPE-AJC, MPDE. Aportes desarrollados con los maestrantes en el Módulo de Gobierno Corporativo (Quito, 2009).

- Pedro RÍOS ORBETTI. “Valores Corporativos en la Modernidad”. (Argentina, 2006).

- Richard WILLIAMSON. “Transaction-Cost Economics: The Governance of Contractual Relations” (1999).

- Teodoro WIGODSKI. “Deberes de la Dirección Ejecutiva”. (Chile, 2008).

- www.itsmf.com/ Forum Internacional: “Guía de Gestión de Servicios Informáticos” (2010).