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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” AVM FACULDADE INTEGRADA GERENCIAMENTO DE PROJETOS: VÁRIAS ABORDAGENS PARA UM MESMO OBJETIVO Por: Alexsander Ferreira dos Santos Orientador Prof. Úrsula Maruyama Rio de Janeiro 2014 DOCUMENTO PROTEGIDO PELA LEI DE DIREITO AUTORAL

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

GERENCIAMENTO DE PROJETOS:

VÁRIAS ABORDAGENS PARA UM MESMO OBJETIVO

Por: Alexsander Ferreira dos Santos

Orientador

Prof. Úrsula Maruyama

Rio de Janeiro

2014

DOCUMENTO PROTEGID

O PELA

LEI D

E DIR

EITO AUTORAL

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

GERENCIAMENTO DE PROJETOS:

VÁRIAS ABORDAGENS PARA UM MESMO OBJETIVO

Apresentação de monografia à AVM

Faculdade Integrada como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em gestão de

projetos

Por: Alexsander Ferreira dos Santos

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AGRADECIMENTOS

Aos meus amigos, familiares,

professores e todos os que me

ajudaram nessa conquista.

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DEDICATÓRIA

Dedico esta obra ao meu filho, a

minha esposa que está sempre ao meu

lado, minha família e a Deus que me

dá saúde e paz para conseguir os

meus objetivos.

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RESUMO

Este trabalho tem como objetivo apresentar as diversas formas de

gerenciar projetos, com o uso de "padrões" criados e desenvolvidos para esse

fim, que respondem a questão do porquê da diversidade de padrões no

gerenciamento de projetos.

Através de pesquisas, foram abordados conceitos e características, do

gerenciamento de projetos, das diferentes abordagens dos "padrões" e as

certificações relativas a cada um desses "padrões".

Dada a natureza desse trabalho, a pesquisa foi delimitada

especificamente aos dois “padrões” mais conhecidos - PMBoK e PRINCE2.

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METODOLOGIA

Para o desenvolvimento deste trabalho a metodologia utilizada baseia-

se principalmente em pesquisas bibliográficas, web gráficas e através de

outros trabalhos científicos sobre o assunto e livros.

A intenção é compreender as diferentes abordagens do gerenciamento

de projetos com base no guia PMBoK e na metodologia PRINCE2, assim como

as certificações relativas a cada uma delas.

O tema foi desenvolvido no intuito de apresentar a importância de cada

certificação, baseada no seu padrão específico e comparar os padrões, de

forma sucinta.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÂO 08

CAPÍTULO I – O QUE É GERENCIAMENTO

DE PROJETO? 09

CAPÍTULO II – POR QUE CRIAR UM “PADRÃO”

PARA GERENCIAR PROJETOS? 18

CAPÍTULO III – PARA QUE SE CERTIFICAR

EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS? 31

CONCLUSÃO 37

BIBLIOGRAFIA 38

WEBGRAFIA 41

ÍNDICE 42

FOLHA DE AVALIAÇÃO 44

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INTRODUÇÃO

Em um mundo onde as mudanças ocorrem cada vez mais depressa, as

empresas passaram a dar uma ênfase ao gerenciamento de projetos o qual

nunca havia sido visto antes. Como conseqüência disso, gerenciar projetos,

de forma eficiente tornou-se um dos maiores desafios dos tempos atuais.

Seguindo esse contexto, estudar e comparar os "padrões" existentes em

gerenciamento de projetos pode ajudar as organizações na produtividade e

qualidade dos produtos, aumentando a sua participação no mercado, sendo

assim, neste trabalho foi feita uma análise do PMBoK e do PRINCE2.

Notamos que, diferente do que a grande maioria dos gerentes de

projetos acredita, o PMBoK não é uma metodologia e sim um conjunto de

conhecimentos em gerenciamento de projetos (melhores práticas) baseado

em experiências e promovido pelo PMI (Project Management Institute) ao

passo que o PRINCE2, é uma metodologia, de fato, de gerenciamento de

projetos, que possui critérios para sua adaptação conforme o tipo de

complexidade, servindo assim para qualquer tipo de projeto.

O objetivo deste trabalho é conhecer tais guias e metodologia citadas

anteriormente e entender como funciona um gerenciamento de projetos que

faz uso dos mesmos. Ao final do estudo, pode-se notar que ambos, tanto o

guia PMBoK quanto a metodologia PRINCE2, podem caminhar separados

ou em paralelo para obtenção de um projeto qualificado e satisfatório.

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CAPÍTULO I

O QUE É GERENCIAMENTO DE PROJETOS?

Gestão de projetos, gerenciamento de projetos ou ainda administração

de projetos é a área da administração aplicada de conhecimentos, habilidades

e técnicas na elaboração de atividades relacionadas para atingir um conjunto

de objetivos pré-definidos, num certo prazo, com um certo custo e qualidade,

através da mobilização de recursos técnicos e humanos.

1.1. Definição

Vários autores abordam a gestão de projetos, com ligeiras variações de

conceito:

• Kerzner (1992), a gestão de projeto de relativamente curto prazo que foi

estabelecido para a concretização de objetivos específicos;

• Turner (1994), refere que a gestão de projetos é um processo através

do qual um projeto é levado a uma conclusão. Tem três dimensões:

objetivos (âmbito, organização, qualidade, custo, tempo); processo de

gestão (planejar, organizar, implementar, controlar); níveis (integrativo,

estratégico, táctico);

• PMI (Project Management Institute) (2013), define gestão de projetos

como sendo o processo através do qual se aplicam conhecimentos,

capacidades, instrumentos e técnicas às actividades do projeto de forma

a satisfazer as necessidades e expectativas dos diversos stakeholders

que são indivíduos ativamente envolvidos no projeto ou cujo resultado

do mesmo poderá afetá-los positivamente ou negativamente;

Reduzida à sua forma mais simples, e confinada a uma das suas dez

áreas do conhecimento (de acordo com o PMBoK 5ª ed.), a gerência de

projetos, pode ser aplicada como disciplina de manter os riscos de fracasso em

um nível tão baixo quanto necessário durante o ciclo de vida do projeto,

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potenciando, ao mesmo tempo, as oportunidades de ocorrência de eventos

favoráveis do projecto. O risco de fracasso, decorrente da ocorrência de

ameaças, aumenta de acordo com a presença de incerteza do evento, e da

sua probabilidade de ocorrência, durante todos os estágios do projeto. A

variação da probabilidade (P) de ocorrência dos riscos (sob a forma de

ameaças ou oportunidades) diminui, ao longo do ciclo de vida do projecto,

aumentando o impacto (I) da possível ocorrência do mesmo, na razão inversa,

sem que seja, necessariamente, na mesma proporção. A relação entre estas

duas variáveis (PxI), é designada, na gestão dos riscos do projeto, como valor

esperado (Ve), e consiste numa medida de avaliação da importância e

influência do risco, para alcançar o objectivo do projeto em causa.

Um ponto-de-vista alternativo diz que gerenciamento de projetos é a

disciplina de definir e alcançar objetivos ao mesmo tempo que se otimiza o uso

de recursos (tempo, dinheiro, pessoas, espaço, etc).

A gerência de projetos é frequentemente a responsabilidade de um

indivíduo intitulado gerente de projeto. Idealmente, esse indivíduo raramente

participa diretamente nas atividades que produzem o resultado final. Ao invés

disso, o gerente de projeto trabalha para manter o progresso e a interação

mútua progressiva dos diversos participantes do empreendimento, de modo a

reduzir o risco de fracasso do projeto, podendo arcar com qualquer ônus.

1.2. História Da Gerência De Projeto

Projetos são realizados desde a antiguidade. Dentre os mais

significativos desses projetos estão as pirâmides no Egito, com destaque para

a Pirâmide de Giza ou Gizé (2550 A. C.), e a Muralha da China (600 - 206 A.

C.). No entanto não foram deixados registros organizados de como tais

projetos foram realizados e gerenciados. Como uma disciplina, a gerência de

projeto foi desenvolvida a partir de diversos campos de aplicação diferentes,

incluindo a construção civil, a engenharia mecânica, projetos militares, etc. O

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esforço para sistematizar os processos de gestão de projetos surgiu com a

consolidação da Revolução Industrial no final do Século 19. Nos Estados

Unidos, o "pai" da gerência de projeto é Henry Gantt (1861-1919), chamado o

pai de técnicas do planejamento e do controle, que é conhecido pelo uso do

gráfico de barras como uma ferramenta de gerência do projeto, para ser um

associado às teorias de Frederick Winslow Taylor (1856-1915) de

administração científica, e para seu estudo do trabalho e da gerência do

edifício do navio da marinha. Seu trabalho é o precursor a muitas ferramentas

de gerência modernas do projeto, tais como a WBS (Work Breakdown

Structure) ou EAP (Estrutura Analítica do Projeto) de recurso que avalia o

trabalho.

Os anos 1950 marcam o começo da era moderna da gerência de

projeto. Outra vez, nos Estados Unidos, antes dos anos 50, os projetos foram

controlados basicamente se utilizando os gráficos de Gantt, técnicas informais

e ferramentas. Nesse tempo, dois modelos de projeto matemático foram

desenvolvidos:

Program Evaluation and Review Technique ou o PERT, desenvolvido

como a parte programa do míssil do submarino Polaris da marinha dos

Estados Unidos' (conjuntamente com o Lockheed Corporation);

Critical Path Method (CPM) desenvolvido em conjunto por DuPont Corporation

e Remington Rand Corporation para projetos da manutenção de planta. Estas

técnicas matemáticas espalharam-se rapidamente em muitas empresas.

Em 1969, o Project Management Institute foi dando forma para servir ao

interesse da indústria da gerência de projeto. A premissa do PMI é que as

ferramentas e as técnicas da gerência de projeto são terra comum mesmo

entre a aplicação difundida dos projetos da indústria do software à indústria de

construção. Em 1981, os diretores do PMI autorizaram o desenvolvimento do

que se transformou em um guia de projetos o Project Management Body of

Knowledge, contendo os padrões e as linhas mestras das práticas que são

usados extensamente durante toda a carreira profissional do gestor de

projetos.

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1.3. O Gerente De Projeto

Um projeto é desenvolvido pelo profissional denominado gerente de

projeto. Este profissional raramente participa das atividades diretas do projeto

que produzem os resultados. Sua função é gerenciar o progresso do

empreendimento e através das variáveis (qualidade, custo, prazo e âmbito)

verificar seus desvios. Desta forma, seu objetivo geral é proporcionar que as

falhas inerentes aos processos sejam minimizadas.

Um gerente de projeto tem que determinar e executar as necessidades

do cliente, baseado nos seus próprios conhecimentos. A habilidade de

adaptar-se aos diversos procedimentos pode lhe proporcionar um melhor

gerenciamento das variáveis e desta forma uma maior satisfação do cliente.

Em campo, um gerente de projeto bem sucedido deve poder imaginar o

projeto inteiro do seu começo ao seu término e desta forma assegurar que esta

visão seja realizada.

Qualquer tipo de produto ou serviço — edifícios, veículos, eletrônicos,

software de computador, serviços financeiros, etc — pode ter sua execução

supervisionada por um gerente de projeto e suas operações por um gerente de

operações.

1.4. Abordagens

Na indústria de informática, geralmente há dois tipos de abordagens

comumente utilizadas no gerenciamento de projetos. As abordagens do tipo

"tradicional" identificam uma sequência de passos a serem completados.

Essas abordagens contrastam com a abordagem conhecida como

desenvolvimento ágil de software, em que o projeto é visto como um conjunto

de pequenas tarefas, ao invés de um processo completo. O objetivo desta

abordagem é reduzir ao mínimo possível o overhead. Essa abordagem é

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bastante controversa, especialmente em projetos muito complexos. Mesmo

assim, tem conquistado adeptos em números crescentes.

Nas últimas décadas, emergiram uma série de abordagens na indústria

em geral. Dentre essas abordagens se destaca a abordagem do PMBoK, que

tem se tornado um padrão de facto em diversas indústrias.

1.4.1. Abordagem Tradicional

Na abordagem tradicional, distinguem-se cinco grupos de processos no

desenvolvimento de um projeto:

• Iniciação;

• Planejamento;

• Execução;

• Monitoramento e controle;

• Encerramento.

Nem todos os projetos vão seguir todos estes estágios, já que alguns

podem ser encerrados antes do inicialmente esperado. Outros projetos

passarão pelos estágios 2, 3 e 4 múltiplas vezes. O projeto ou

empreendimento visa a satisfação de uma necessidade ou oportunidade,

definida no texto acima como fase inicial na qual existem muitas áreas e/ou

pessoas envolvidas.

Em geral sempre existe mais que uma solução ou alternativas para

atender às mesmas necessidades. A técnica usada para definir a solução final

passa pelo desenvolvimento de alternativas extremas. A primeira, de baixo

custo, que atende as necessidades mínimas para ser funcional. A segunda

tenta atender a maior parte das exigências das diversas áreas envolvidas no

escopo, que resulta num projeto com custo muito maior e pouco competitivo. A

partir de ambas as alternativas é desenvolvida uma solução intermediária entre

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as mesmas, que atende a uma boa parte das exigências com um custo

competitivo.

Vários setores utilizam variações destes estágios. Por exemplo, na

construção civil, os projetos tipicamente progridem de estágios como pré-

planejamento para design conceitual, design esquemático, design de

desenvolvimento, construção de desenhos (ou documentos de contrato) e

administração de construção. Embora os nomes difiram de indústria para

indústria, os estágios reais tipicamente seguem os passos comuns à resolução

de problemas (problem solving): definir o problema, balancear opções,

escolher um caminho, implementar e avaliar.

Para manter o controle sobre o projeto do início ao fim, um gerente de

projetos utiliza várias técnicas, dentre as quais se destacam:

• Planejamento de projeto;

• Análise de valor agregado;

• Gerenciamento de riscos de projeto;

• Cronograma;

• Melhoria de processo.

1.5. As Variáveis

Alguns empreendimentos necessitam ser executados e entregues sob

determinadas variáveis ou restrições. As variáveis principais também podem

ser denominadas como tradicionais. O gerenciamento de projetos tenta

adquirir controle sobre três variáveis:

• Escopo;

• Tempo;

• Custo;

Na versão atual do PMBoK, tríplice restrição foi eliminada, passando a

existir restrições do projeto que são elas: Escopo, Qualidade, Cronograma,

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Orçamento, Recursos e Riscos. Portanto, qualquer alteração em um desses

itens certamente haverá restrições em um ou mais dos demais itens.

Isto é conhecido também como "triângulo da gerência de projeto", ou

"triângulo de restrições" onde cada lado representa uma variável. Um lado do

triângulo não pode ser mudado sem impactar no outro. Como comentado

anteriormente, alguns profissionais entendem que a variável qualidade está

separada do escopo e o definem como sendo uma quarta variável,

considerando a, desta forma, como parte do triângulo de restrição triplo

expandido. Outros autores defendem, ainda, como sendo a terceira variável do

"triângulo de restrições", classificando o âmbito (escopo), como uma das áreas

do conhecimento - gestão do âmbito (PMBoK).

A restrição do tempo influencia o prazo até o término do projeto. A

restrição de custo informa o valor monetário incluído no orçamento disponível

para o projeto. Já a restrição do escopo designa o que deve ser feito para

produzir o resultado de fim do projeto. Estas três variáveis estão

freqüentemente competindo: o escopo aumentado significa tipicamente o

tempo aumentado e o custo aumentado, uma restrição apertada de tempo

poderia significar custos aumentados e o escopo reduzido, e um orçamento

apertado poderia significar o tempo aumentado e o escopo reduzido.

A disciplina da gerência de projeto trata de fornecer as ferramentas e as

técnicas que permitem a equipe de projeto, e não apenas ao gerente de

projeto, organizar seu trabalho para lidar com essas variáveis.

1.5.1. Escopo

São as exigências especificadas para o resultado fim, ou seja, o que se

pretende, e o que não se pretende realizar. A qualidade do produto final pode

ser tratada como um componente do escopo. Normalmente a quantidade de

tempo empregada em cada tarefa é determinante para a qualidade total do

projeto.

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1.5.2. Tempo

O tempo requerido para terminar os componentes do projeto é

normalmente alterado quando se pretende baixar o tempo para execução de

cada tarefa que contribui diretamente à conclusão de cada componente. Ao

executar tarefas usando a gerência de projeto, é importante dividir o trabalho

em diversas partes menores, de modo que seja fácil a definição das condições

de criticidade e de folgas.

1.5.3. Custo

O Custo para desenvolver um projeto depende de diversas condições

iniciais disponíveis para o desenvolvimento de cada projeto tais como: taxas

labor, taxas materiais, gerência de risco, planta (edifícios, máquinas, etc),

equipamentos e lucro.

Essas variáveis podem ser dadas por clientes externos ou internos. A

definição dos valores das variáveis remanescentes fica a cargo do gerente do

projeto, idealmente baseada em sólidas técnicas de estimativa. Os resultados

finais devem ser acordados em um processo de negociação entre a gerência

do projeto e o cliente. Geralmente, os valores em termos de tempo, custo,

qualidade e escopo são definidos por contrato.

1.6. Padrões De Gerência De Projetos

A primeira instituição criada para desenvolver uma metodologia própria

foi a International Project Management Association (IPMA), registrada na

Suíça, em 1965. A IPMA é uma associação, cujo objetivo é promover

internacionalmente o gerenciamento de projetos.

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Nos Estados Unidos, o padrão de gerenciamento de projetos é o Guia

PMBoK, publicado pelo Project Management Institute (PMI).

Existem outros padrões internacionais, na Austrália, é a norma

Australian Institute for Project Management (AIPM); na Inglaterra, as

referências são o British Standards Institution (BSI) e a Association for Project

Management (APM); existindo ainda o padrão da International Project

Management Association - IPMA - entre outros.

Em nosso estudo focaremos nos dois padrões mais conhecidos –

PMBoK e PRINCE2 e em suas respectivas certificações.

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CAPÍTULO II

POR QUE CRIAR UM “PADRÃO”

PARA GERENCIAR PROJETOS?

Uma vez que o projeto é um esforço temporário empreendido para criar

um produto, serviço ou resultado único – fica notório a necessidade de criação

de um conjunto ou sistema de métodos, princípios e regras para regulamentar

o gerenciamento de projetos.

Desta forma, apresentamos abaixo os padrões do PMI e OGC,

responsáveis, respectivamente pelo PMBoK e pelo PRINCE2

2.1. PMI

O Project Management Institute (PMI) é uma instituição internacional

sem fins lucrativos que associa profissionais de gestão de projetos. No início

de 2011 já era considerada a maior associação do gênero no mundo, uma vez

que integra mais de 260.000 membros em cerca de 170 países. O escritório

central localiza-se em Newtown Square, na periferia da cidade da Filadélfia,

em Pensilvânia (Estados Unidos). Seus principias objetivos são:

• Formular padrões profissionais de gestão de projetos;

• Gerar conhecimento por intermédio da investigação;

• Promover a gestão de projetos como profissão através de seus

programas de certificação.

2.1.1. História

O PMI foi fundado em 1969 por cinco voluntários. Seu primeiro

seminário se realizou em Atlanta (Estados Unidos), do qual participaram mais

de oitenta pessoas. Na década de 70 se realizou o primeiro capítulo, o que

permitiu realizar fora dos Estados Unidos o primeiro seminário. No término de

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1970, quase 2.000 membros formavam parte da organização. Na década de

80 se realizou a primeira avaliação para a certificação como profissional em

gestão de projetos (PMP por sua sigla em inglês); além disto, se implantou um

código de ética para a profissão. No começo dos anos 90 foi publicada a

primeira edição do Guia do PMBOK (Project Management Body of Knowledge),

o qual se converteu no pilar básico para a gestão e direção de projetos. Já no

ano 2000, o PMI era integrado por mais de 40.000 pessoas na qualidade de

membros ativos, 10.000 PMP certificados e quase 300.000 cópias vendidas do

PMBOK.

Desde então, o PMI cresceu e tornou-se o maior defensor mundial da

profissão de gerenciamento de projetos. O PMI conta com mais de 650.000

associados – em mais de 185 países. Todos os principais setores estão

representados, inclusive tecnologia da informação, defesa e aeroespacial,

serviços financeiros, telecomunicações, engenharia e construção, agências

governamentais, seguro, saúde e muitos outros.

A meta principal do PMI é avançar na prática, na ciência e na profissão

de gerenciamento de projetos em todo o mundo, de uma maneira consciente e

proativa, para que as organizações em todos os lugares apoiem, valorizem e

utilizem o gerenciamento de projetos – e então atribuam seus sucessos a ele.

Além das oportunidades de associação, o PMI administra e coordena

um programa de credenciamento mundialmente reconhecido, que promove o

desenvolvimento da profissão e da carreira. Embora existam atualmente três

designações diferentes de PMI disponíveis, o Profissional de gerenciamento de

projetos (PMP), que foi iniciado em 1984, é o mais conhecido.

Existem atualmente mais de 240.000 portadores da credencial de PMP

certificados em todo o mundo. A designação PMP é universalmente

reconhecida e aceita porque significa experiência, realização educacional e

conhecimento profissional – as verdadeiras bases para uma prática

competente como gerente de projetos.

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Ao se filiar ao PMI, os gerentes de projetos se associam a uma

organização comprometida com a excelência. Os associados são convidados a

se filiarem a um capítulo na região geográfica mais próxima, um dos 248

disponíveis em todo o mundo. A associação ao capítulo possibilita o contato

com uma rede local de especialização e oportunidades para interação com a

presença física dos pares de diversos setores. Existem também 30 grupos de

interesse específico (SIGs), que atuam como fóruns para as pessoas ou

organizações que compartilham interesses comuns, setor ou foco do projeto.

Existem, ainda, dois colegiados que se concentram em disciplinas específicas:

gerenciamento de desempenho e elaboração de cronogramas.

Para conveniência de seus associados internacionais, o PMI possui dois

centros de serviços regionais fora dos Estados Unidos. Os associados na

Europa, Oriente Médio e África (EMEA) têm um escritório em Bruxelas,

Bélgica, enquanto o escritório de Cingapura presta assistência aos associados

na Ásia (Pacífico). Os escritórios de representação do PMI na China (em

Beijing) e nos EUA (em Washington) permitem que o Instituto amplie o escopo

e o impacto de seu alcance e educação.

2.2. O Guia PMBOK

O guia Project Management Body of Knowledge, também conhecido

como PMBOK é um livro que apresenta um conjunto de práticas em

gerenciamento de projetos publicado pelo Project Management Institute e

constitui a base do conhecimento em gerenciamento de projetos do PMI. A 5ª

Edição (2013) é o documento resultante do trabalho atual realizado pelo

Project Management Institute.

2.2.1. Histórico

O Guia PMBOK foi publicado pela primeira vez pelo Project

Management Institute (PMI) como um white paper em 1983 na tentativa de

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documentar e padronizar as práticas que são normalmente aceitas na gerência

de projetos. A primeira edição foi publicada em 1996, seguida pela segunda

edição em 2000.

Em 2004, o Guia PMBOK – Terceira Edição – foi publicado com maiores

mudanças, considerando as edições anteriores. A última versão do Guia

PMBOK é a quinta edição que foi publicada em 2013 em Inglês. Traduções

estão disponíveis em Árabe, Chinês, Francês, Alemão, Italiano, Japonês,

Coreano, Português, Russo e Espanhol.

2.2.2. Definição

O Guia PMBOK identifica um subconjunto do conjunto de

conhecimentos em gerenciamento de projetos, que é amplamente reconhecido

como boa prática, sendo em razão disso, utilizado como base pelo Project

Management Institute (PMI). Uma boa prática não significa que o

conhecimento e as práticas devem ser aplicadas uniformemente a todos os

projetos, sem considerar se são ou não apropriados.

O Guia PMBOK também fornece e promove um vocabulário comum

para se discutir, escrever e aplicar o gerenciamento de projetos possibilitando

o intercâmbio eficiente de informações entre os profissionais de gerência de

projetos.

O guia é baseado em processos e subprocessos para descrever de

forma organizada o trabalho a ser realizado durante o projeto. Essa

abordagem se assemelha à empregada por outras normas como a ISO 9000 e

o Software Engineering Institute's, CMMI.

Os processos descritos se relacionam e interagem durante a condução

do trabalho. A descrição de cada um deles é feita em termos de:

• Entradas (documentos, planos, desenhos etc.);

• Ferramentas e técnicas (que se aplicam às entradas);

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• Saídas (documentos, produtos etc.)

2.2.3. Ciclo De Vida E Da Organização De Um Projeto

O Guia PMBOK em sua 5° Edição provê diretrizes para gerência dos

projetos individualmente e define conceitos associados à gerência de projetos.

Isto também descreve o ciclo de vida do gerenciamento do projeto e seus

processos relacionados, assim como o ciclo de vida do projeto. O Guia

PMBOK reconhece 47 processos que recaem em 5 grupos de processos e 10

áreas de conhecimento que são típicas em quase todas áreas de projetos.

2.2.4. Grupos De Processos

De acordo com o PMBOK, os processos de gerenciamento de projetos

podem ser organizados em cinco grupos de processos:

• Processos de Iniciação – autorização do projeto ou fase;

• Processos de Planejamento – são processos iterativos de

definição e refinamento de objetivos e seleção dos melhores

caminhos para atingir os objetivos;

• Processos de Execução – execução dos planos do projeto:

coordenação de pessoas e outros recursos para executar o

plano;

• Processos de Monitoramento e Controle – medição e

monitoramento do desempenho do projeto. Garantem que os

objetivos do projeto são alcançados através do monitoramento e

medição regular do progresso, de modo que ações corretivas

possam ser tomadas quando necessário;

• Processos de Encerramento – aceitação formal do projeto (com

verificação de escopo) ou fase para a sua finalização.

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Figura 1 – Grupos de processos e interação entre os processos.

Fonte: Adaptado do PMBoK (2013)

Os grupos de processo são ligados pelos resultados que produzem: o

resultado de um processo frequentemente é a entrada de outro. Os cinco

grupos de processos possuem conjuntos de ações que levam o projeto

adiante, em direção ao seu término.

As atividades no caminho crítico são monitoradas ativamente quanto a

deslizes, enquanto os deslizes nas atividades do caminho não crítico são

verificados periodicamente.

Repetir os processos de iniciação antes da execução de cada fase é

uma maneira de se avaliar se o projeto continua cumprindo as necessidades

de negócio. Envolver as partes interessadas no projeto em cada uma das

fases é uma maneira de aumentar as probabilidades de satisfação dos

requisitos do cliente, além de servir para fazê-los sentirem-se envolvidos no

projeto – o que muitas vezes é essencial para o sucesso do mesmo.

O gerente de projetos precisa monitorar e comunicar o desempenho do

projeto. Os resultados do trabalho que estiverem abaixo de um nível de

desempenho aceitável precisam ser ajustados com ações corretivas para que

o projeto volte a estar em conformidade com as linhas de base de custo, prazo

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e escopo. A comunicação do desempenho do projeto é um dos principais

elementos para o gerenciamento de projetos bem sucedido.

2.2.5. Áreas De Conhecimento Do Guia PMBOK

O conhecimento de gerenciamento de projetos, descrito no Guia

PMBOK consiste nas seguintes áreas de conhecimento:

• Gerenciamento de Integração do Projeto – Inclui os processos e

atividades para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os

vários processos e atividades dentro dos grupos de processos de

gerenciamento de projetos.

• Gerenciamento do Escopo do Projeto – Inclui os processos necessários

para assegurar que o projeto inclui o trabalho necessário e somente o

necessário, para terminar o projeto com sucesso.

• Gerenciamento de Tempo de Projeto – Inclui os processos necessários

para gerenciar o término pontual do projeto.

• Gerenciamento dos Custos do Projeto – Inclui os processos envolvidos

em planejamento, estimativas, orçamentos, financiamentos,

gerenciamento e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser

terminado dentro do orçamento aprovado.

• Gerenciamento da Qualidade do Projeto – Inclui os processos e as

atividades da organização executora que determinam as políticas de

qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto

satisfaça às necessidades para as quais foi empreendido.

• Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto – Inclui os processos

que organizam, gerenciam e guiam a equipe de projeto.

• Gerenciamento das Comunicações do Projeto – Inclui os processos

necessários para assegurar que as informações do projeto sejam

planejadas, coletadas, criadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas,

gerenciadas, controladas, monitoradas e finalmente dispostas de

maneira oportuna e apropriada.

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• Gerenciamento dos Riscos do Projeto – Inclui os processos de

planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas e

controle de riscos de um projeto.

• Gerenciamento das Aquisições do Projeto – Inclui os processos

necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados

externos à equipe do projeto.

• Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto – Inclui os processos exigidos para identificar todas as pessoas, grupos ou

organizações que podem impactar ou serem impactados pelo projeto,

analisar as expectativas das partes interessadas e seu impacto no

projeto, e desenvolver estratégias de gerenciamento apropriadas para o

engajamento eficaz das partes interessadas nas decisões e execução

do projeto.

2.3. OGC

Office of Government Commerce (ou somente OGC) é uma organização

do governo do Reino Unido responsável por iniciativas que aumentam a

eficiência e efetividade de processos de negócio do governo.

O OGC se reporta ao Secretário Geral do Tesouro. Foi formado em 1 de

abril de 2001 e oferece serviços antes providos pela "The Buying Agency"

(TBA), "Central Computer and Telecommunications Agency" (CCTA) e pela

"Property Advisers to the Civil Estate" (PACE).

2.4. A Metodologia PRINCE2

PRojects IN Controlled Environments (PRINCE) é um método não-

proprietário verdadeiramente genérico, a ponto de poder ser aplicado a

qualquer projeto, independentemente de seu porte, tipo, organização, região

geográfica ou cultura.

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Isso é possível porque o PRINCE2 isola o gerenciamento do projeto

(ex.: aspectos ligados ao escopo, tempo, custo, qualidade, riscos, benefícios,

tolerâncias, etc.) das contribuições especializadas (o esforço para realizar o

produto, ex: design, construção, etc.). Assim, os métodos de produção dos

aspectos especializados são facilmente integrados com o método PRINCE2,

formando um framework completo para o projeto.

Como o PRINCE2 é genérico e baseia-se em princípios comprovados,

as organizações que adotam o método como padrão podem melhorar

substancialmente sua capacidade organizacional e maturidade em diversas

áreas de atividade.

2.4.1. História

PRINCE2 foi originalmente desenvolvido pela CCTA, agora faz parte do

OGC. Desde 1989 tem sido utilizado como um padrão para gerenciamento de

projetos especialmente no Reino Unido. Este método foi desenvolvido

inicialmente apenas para os projectos TIC, a versão mais recente, PRINCE2, é

consistente com a gestão de todos os tipos de projetos. A última revisão foi

publicada em 16 de junho de 2009 pelo OGC para ser nomeado esta versão

como PRINCE2:2009 Refresh.

2.4.2. A Estrutura PRINCE2

O método PRINCE2 aborda o gerenciamento de projeto com quatro

elementos integrados: princípios, temas, processos e ambiente do projeto.

Além disso, foca-se no controle de seis objetivos principais do projeto: escopo,

tempo, custo, qualidade, riscos e benefícios.

2.4.3. Princípios

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Os princípios são orientações obrigatórias e boas práticas que

determinam se o projeto está sendo genuinamente gerenciado de acordo com

o método PRINCE2. São sete princípios:

• Justificativa contínua do Negócio (Business Case).

• Aprender com a experiência.

• Papéis e responsabilidades definidos.

• Gerenciamento por estágios.

• Gerenciamento por exceção.

• Foco no produto.

• Adequação ao ambiente do projeto.

Sem a aplicação de qualquer dos princípios, o projeto não estará

utilizando o PRINCE2.

2.4.4. Temas

Os temas descrevem aspectos do gerenciamento de projeto que devem

ser tratados continuamente e em paralelo ao longo de toda a duração do

projeto. Também são sete temas:

• Business Case.

• Organização.

• Qualidade.

• Planos.

• Risco.

• Mudança.

• Progresso.

Estes temas explicam o tratamento do PRINCE2 para as várias áreas de

gerenciamento de projetos.

2.4.5. Processos

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Os processos são percorridos de acordo com as etapas ao longo do

ciclo de vida do projeto. São sete processos:

• Starting Up a Project (SU).

• Directing a Project (DP).

• Initiating a Project (IP).

• Managing a Stage Boundary (SB).

• Controlling a Stage (CS).

• Managing Product Delivery (MP).

• Closing a Project (CP).

Cada processo fornece listas de verificação de atividades, com

recomendações de produtos (de gerenciamento de projetos, ex.: business

case, descrição de produtos, relatórios, registros, notas de lição, etc.) e

responsabilidades relacionadas.

Figura 2 – Processo do PRINCE2

Fonte: Adaptado do site http://www.prince-officialsite.com/

2.4.6. Adequação Ao Ambiente Do Projeto

Trata da adequação do PRINCE2 ao contexto particular do projeto. O

PRINCE2 não é uma solução de tamanho único, mas sim um framework

flexível que pode ser adequado a qualquer tipo e porte de projeto.

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2.4.7. Benefícios Da Utilização Do PRINCE2

• Incorpora práticas e governança estabelecidas e comprovadas como

melhores práticas;

• Pode ser aplicado a qualquer tipo projeto e a qualquer tipo de

organização;

• É amplamente reconhecido e entendido;

• Promove linguagem comum, possibilitando um vocabulário comum a

todos os participantes do projeto, possibilitando a comunicação efetiva;

• Promove o reconhecimento explícito de Papéis e Responsabilidades;

dessa forma os participantes compreendem os papéis e necessidades

de cada um, permitindo a existência de uma estrutura definida para

responsabilização, delegação, autoridade e comunicação.

• Dá foco no Produto (entregas), que clarifica (para todas as partes) o que

o projeto irá entregar, por quê, quando, por quem e como. Com esse

foco é que os planos são desenhados para satisfazer os diferentes

níveis da equipe, melhorando a comunicação e o controle;

• Tem planos baseados nas necessidades das equipes;

• É baseado na Gestão por Exceção, que possibilita a eficiência e eficácia

na utilização do uso e suporte da gestão executiva;

• Tem foco na viabilidade/desejo de forma baseada no Business Case.

Mais que concluir o projeto, o mesmo tem que trazer benefícios;

• Tem estrutura de relatórios definida com foco econômico do projeto;

• Os Stakeholders são representados em diversos níveis. As partes

interessadas (stakeholders) são representados no planejamento e na

tomada de decisão;

• Possibilita o aprendizado e a melhoria contínua, promovendo o aumento

da Maturidade no Gerenciamento dos Projetos;

• Promove uma abordagem consistente para o trabalho que possibilita a

reutilização dos ativos; também promove a mobilidade dos recursos e

reduz o impacto das mudanças na equipe;

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• É uma valiosa e poderosa ferramenta de diagnóstico, facilitando a

avaliação, garantia e auditoria do trabalho do projeto

2.5. Relação Entre O PMBoK E O PRINCE2

Não existe comparação já que PRINCE2 e o Guia PMBoK são

complementares. Enquanto o Guia PMBoK é uma base de conhecimentos

sobre gerenciamento de projetos, sendo a fonte de informação para o gerente,

o PRINCE2 é um método de gerenciamento de projetos baseado em

processos, descrevendo exatamente o que o gerente deve saber e fazer. O

PRINCE2 e o Guia PMBoK conversam entre si e tem total compatibilidade o

que significa que o uso de um não dispensa o outro. Isso porque o Guia

PMBoK constitui uma ampla base de conhecimentos em gerenciamento de

projetos. O PRINCE2 materializa as boas práticas sugeridas pelo PMI,

aumentando as chances de sucesso do projeto.

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CAPÍTULO III

PARA QUE SE CERTIFICAR

EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS?

Uma vez que a demanda por profissionais qualificados é maior que a

oferta em termos de gerenciamento de projetos, se faz necessário ter uma

forma de evidenciar o conhecimento desse profissional. Desta forma, a

certificação é um passo importante no desenvolvimento da carreira do

profissional, pois reconhece indivíduos qualificados e competentes na prática

do gerenciamento de projetos.

3.1. Certificações PMI

O PMI oferece um programa completo de certificações para

profissionais de projetos de todos os níveis de escolaridade e de qualificação.

Atualmente constituído por seis certificação, o programa demonstra tanto seu

empenho em sua profissão quanto sua perícia por meio de educação,

experiência e competência certificadas.

Rigorosamente desenvolvidas por gerentes de projetos e mundialmente

acreditadas pela Organização de Padrões Internacionais (ISO), as certificações

do PMI garantem que você e seus projetos se sobressaiam.

Agora, isso é mais importante do que nunca: um quinto do PIB mundial,

ou seja, US$ 12 trilhões, é gasto em projetos. E como muitos profissionais

qualificados que deixam de trabalhar, ou que logo o farão, por conta da

aposentaria – somente no Brasil, esse valor presenta 30% da força de trabalho

em 2015 - há uma grande demanda por gerentes de projetos experientes.

Tanto assim que 4,5 trilhões do PIB total está em risco, e a lacuna de talentos

está se ampliando.

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Quando essas oportunidades surgem, uma certificação ajuda a garantir

que você está pronto. Já existem mais de 400.000 titulares de credenciais do

PMI em todo mundo e em toda indústria, do setor da saúde, telecomunicações

e finanças ao de TI e construção.

3.1.1. Certificação CAPM – Técnico Certificado Em Gerenciamento De

Projetos

A Certificação de Profissional Técnico Certificado em Gerenciamento de

Projetos (CAPM) oferece reconhecimento aos profissionais que estão iniciando

uma carreira em gerenciamento de projetos, bem como aos membros de

equipe do projeto que desejam demonstrar seus conhecimentos em

gerenciamento de projetos. Essa certificação indica que a pessoa possui o

conhecimento sobre os princípios e a terminologia do Guia PMBoK, o padrão

de práticas recomendadas reconhecidas de gerenciamento de projetos. As

pessoas que colaboram com habilidades especializadas para a equipe de

projeto podem aproveitar essa certificação, permitindo que alinhem seu

trabalho com o dos gerentes de projetos. O conhecimento que um profissional

adquire ao obter a certificação CAPM pode ser aplicado em experiências no

trabalho que desenvolvem cada vez mais níveis de competência na prática do

gerenciamento de projetos. As pessoas com a designação CAPM após seus

nomes aproveitam o alto nível de credibilidade dos credenciados, gerentes de

projetos, empregadores e pares PMP. Os requisitos para essa certificação são:

• Diploma de ensino médio ou equivalente

E

• Mínimo de 1.500 horas de experiência em projeto

OU

• 23 horas de formação em gerenciamento de projetos.

3.1.2. Certificação PMP – Profissional De Gerenciamento De Projetos

A certificação de Profissional de Gerenciamento de Projetos (PMP) é

reconhecida e solicitada no mundo inteiro, além de demonstrar para

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empregadores, clientes e colegas que o gerente de projetos possui

conhecimentos e experiência de gerenciamento de projetos e as habilidades

para concluir projetos. Como a demanda por gerentes de projetos capacitados

está em nível de urgência crítico, os profissionais com a credencial PMP estão

em melhor posição para fornecer as habilidades profissionais necessárias a fim

de liderar equipes de projeto e alcançar resultados de sucesso no projeto. O

PMP reconhece a competência de um indivíduo pelo desempenho no papel de

gerente de projeto, especificamente com relação à experiência em liderar e

dirigir projetos. Todos os anos a credencial PMP recebe o reconhecimento do

mundo inteiro e proporciona salários mais altos para os indivíduos certificados

em relação aos não certificados. Os requisitos para essa certificação são:

• Formação de 4 anos (de bacharel ou equivalente);

• Mínimo de 3 anos de experiência no gerenciamento de projetos;

• Mínimo de 4.500 horas de liderança e direção de projetos;

• 35 horas de formação em gerenciamento de projetos.

OU

• Diploma de ensino médio (ou equivalente global);

• Mínimo de 5 anos de experiência no gerenciamento de projetos;

• Mínimo de 7.500 horas de liderança e direção de projetos;

• 35 horas de formação em gerenciamento de projetos;

3.1.3. Certificação PgMP – Profissional De Gerenciamento De

Programas

A certificação de Profissional de Gerenciamento de Programas (PgMP)

reconhece a experiência avançada, as habilidades e o desempenho na

supervisão de vários projetos relacionados e de seus recursos alinhados com

um objetivo organizacional. Os certificados PgMP supervisionam o êxito de um

programa, uma maneira de agrupar vários projetos relacionados a fim de obter

os benefícios que não ocorreriam se os projetos forem administrados de forma

independente. À medida que um gerente de projetos avança em sua carreira, e

experiência adquirida ao administrar vários projetos relacionados e tomar

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decisões que avançam objetivos estratégicos e de negócios demonstra sua

competência. À medida que os empregadores exigem dos gerentes de

programas o suporte a objetivos estratégicos da organização, os certificados

PgMP terão vantagens distintas em termos de emprego e oportunidades de

promoção em relação aos seus pares. Os requisitos para essa certificação

são:

• Formação de 4 anos (de bacharel ou equivalente);

• Mínimo de 4 anos de experiência no gerenciamento de projetos;

• Mínimo de 4 anos de experiência no gerenciamento de

programas;

OU

• Diploma de ensino médio (ou equivalente global);

• Mínimo de 4 anos de experiência no gerenciamento de projetos;

• Mínimo de 7 anos de experiência no gerenciamento de

programas.

3.1.4. Certificação PMI-SP – Profissional Em Gerenciamento De

Cronograma

A certificação de Profissional em Gerenciamento de Cronograma (PMI-

SP) reconhece a experiência única da pessoa em uma equipe de projeto, ao

mesmo tempo que demonstra o reconhecimento e o valor que a função

oferece para o campo de gerenciamento de projetos. Nesta função, uma

pessoa tem mais competência na área especializada de desenvolvimento e

manutenção de cronogramas de projetos do que um profissional comum e

ainda mantém um nível básico de competência em todas as áreas de

gerenciamento de projetos. Os empregadores podem confiar que os

credenciados possuem as habilidade, o conhecimento e a experiência para

contribuir diretamente em projetos essenciais. Essa credencial global também

oferece o suporte para que as pessoas atinjam as necessidades

organizacionais; as organizações terão certeza de contratar profissionais

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capacitados e experientes, além de ter um plano de desenvolvimento de

carreira. Os requisitos para essa certificação são:

• Formação de 4 anos (de bacharel ou equivalente);

• Pelo menos 3.500 horas de experiência de gerenciamento de

cronograma de projetos;

• 30 horas de educação em gerenciamento de cronograma do

projeto.

OU

• Um diploma de ensino médio (ou equivalente global);

• Pelo menos 5.000 horas de experiência de gerenciamento de

cronograma de projetos;

• 40 horas de educação em gerenciamento de cronograma do

projeto.

3.1.5. Certificação PMI-RMP – Profissional Em Gerenciamento De

Riscos

A certificação de Profissional em Gerenciamento de Riscos (PMI-RMP)

reconhece a experiência única da pessoa em uma equipe de projeto, ao

mesmo tempo em que demonstra o reconhecimento e o valor que a função

oferece para o campo de gerenciamento de projetos. Nessa função, uma

pessoa tem mais competência na área especializada de avaliação e

identificação dos riscos do projeto, ao mesmo tempo em que reduz as

ameaças e aproveita as oportunidades que um profissional comum e ainda

mantém um nível básico de competência em todas as áreas de gerenciamento

de projetos. Os empregadores podem confiar que os credenciados possuem

as habilidades, o conhecimento e a experiência para contribuir diretamente em

projetos essenciais Essa credencial global também oferece o suporte para que

as pessoas atinjam as necessidades organizacionais; as organizações terão

certeza de contratar profissionais capacitados e experientes, além de ter um

plano de desenvolvimento de carreira. OS requisitos para essa certificação

são:

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• Formação de 4 anos (de bacharel ou equivalente);

• Pelo menos 3.000 horas de experiência de gerenciamento de

riscos de projetos;

• 30 horas de educação em gerenciamento de riscos do projeto.

OU

• Um diploma de ensino médio (ou equivalente global);

• Pelo menos 4.500 horas de experiência de gerenciamento de

riscos de projetos;

• 40 horas de educação em gerenciamento de riscos do projeto.

3.1.6. Certificação PMI-ACP – Profissional Certificado Em Métodos

Ágeis

O Profissional Certificado em Métodos Ágeis (PMI-ACP) reconhece os

profissionais pelo seus conhecimentos e habilidades em princípios, práticas,

ferramentas e técnicas que requerem agilidade. Como o suo de métodos ágeis

em projetos triplicou nos últimos três anos, essa certificação proporciona o

reconhecimento para os envolvidos em várias funções em projetos ágeis. O

PMI-ACP demonstra o nível de profissionalismo em práticas ágeis, aos mesmo

tempo que reconhece a experiência de trabalho em projetos ágeis, além de

conhecimentos e das habilidades. As pessoas que obtiveram a certificação

PMI-ACP validam sua experiência em práticas ágeis, ao mesmo tempo em que

demonstram serem profissionais comprometidos no desenvolvimento continuo

de seus conhecimentos. Os requisitos para essa certificação são:

• Experiência Geral de Projetos: 2.000 horas de trabalho em

equipes de projeto. Essas horas devem ter sido obtidas nos

últimos 5 anos.

• Experiência de Projetos com Métodos Ágeis:1.500 horas de

trabalho em equipes de projetos utilizando métodos ágeis. Estas

horas são adicionais às 2.000 horas necessárias na experiência

geral de projetos. Essas horas devem ter sido obtidas nos últimos

3 anos.

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• Treinamento em Práticas ou Métodos Ágeis:21 horas de contato.

As horas devem compreender tópicos de métodos ou práticas

ágeis para projetos.

3.2. Certificações APMG

O programa de certificação para o método PRINCE2 é globalmente

gerido pela APM Group. Trata-se da Certificação em Gerenciamento de

Projetos mais popular do mundo. A cada 4 minutos um certificado é emitido.

3.2.1. PRINCE2 Foundation

O objetivo deste nível é avaliar se o candidato tem capacidade de agir

como um membro informado de uma equipe de gerenciamento de projeto

usando o método PRINCE2, em um ambiente de projeto que usa o PRINCE2.

O Foundation é o primeiro dos dois Exames PRINCE2 que você deve passar

para ser um Profissional de PRINCE2 (PRINCE2 Practitioner).

O exame é composto por 75 questões de múltipla escolha, sendo que 5

questões não contam pontuação (durante o exame o candidato não sabe quais

são essas questões). Para ser aprovado é necessário acertar 50% da prova,

isto é, 35 questões. A prova tem duração de uma hora. Essa certificação não

expira.

3.2.2. PRINCE2 Practitioner:

O objetivo deste nível é avaliar se o candidato tem capacidade de

aplicar o PRINCE2 à execução e ao gerenciamento de um projeto não

complexo em um ambiente de projeto que usa o PRINCE2.

O exame conta com 8 questões de múltipla escolha complexa, com 10

pontos por questão, totalizando 80 pontos possíveis. Para ser aprovado são

requeridos 44 pontos (cerca de 55% da prova). A prova tem duração de

2h30min. O exame de re-certificação pode ser realizado no período entre 3 e 5

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anos a contar da data da primeira certificação. Até Junho/2014, para se obter a

certificação nível Practitioner obrigatoriamente o candidato precisaria possuir o

nível Foundation. A partir de Julho/2014, caso o candidato tenha outras

certificações como CAPM ou PMP do PMI (Project Management Institute) ou

IPMA (International Project Management Association) o candidato ao nível

Practitioner não precisa do nível Foundation.

3.2.3. PRINCE2 Professional

A qualificação PRINCE2® Professional é o próximo passo para o

PRINCE2 Practitioner querendo demonstrar ainda mais sua experiência no

método PRINCE2. Este nível examina a sua capacidade de gerenciar um

projeto PRINCE2 simples em todos os aspectos do ciclo de vida do projeto.

Essa certificação é obtida através de avaliação prática onde o candidato

é avaliado pela condução de um projeto.

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CONCLUSÃO

Ao longo deste trabalho, podemos compreender o que gerenciamento

de projetos e quais necessidades deram origem as diversas formas de

gerenciar os projetos. Ainda assim, não é possível afirmar que essa ou aquela

"forma de gerenciar" está mais correta ou que é melhor do que as demais - em

geral, os projetos, por si só, já apresentam um grau de complexidade enorme e

o objetivo principal de todas as abordagens estudadas é manter o projeto

dentro das suas premissas básicas (escopo, tempo e custo), cada uma a seu

modo, de acordo com suas características.

Após estudar os padrões mais difundidos e praticados no

gerenciamento de projetos e suas respectivas certificações, observamos que

profissionais habilitados são cada vez mais necessários e que as abordagens

propostas tanto pelo Guia PMBoK – que nos mostra o “que” fazer quanto a

abordagem do PRINCE2 que nos indica o “como” fazer são essenciais e

complementares. Desta forma fica claro que o PMBoK em sua essência é um

guia de melhores práticas e o PRINCE2 esse sim um padrão de fato – uma

metodologia voltada para gerenciamento de projetos – seja esse projeto de

qualquer tamanho ou natureza, longo ou não.

Assim sendo, este estudo contribuiu para o conhecimento das mais

conhecidas formas de se gerenciar projetos, mas deixa claro que por mais que

tenhas formas, padrões, guias e metodologias - gerenciar projetos ainda está

mais para arte do que para ciência exata.

Não foi o objetivo desse estudo traçar uma comparação mais

aprofundada entre o PMBoK e o PRINCE2, sendo esse um possível tema para

estudo futuro, cabendo também sugerir um outro tema a ser abordado

futuramente - as aplicações do PRINCE2 associado ao PMBoK, em empresas

brasileiras.

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MENEZES, Luís César de Moura. Gestão de Projetos. 3ª Ed. São Paulo: Atlas,

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ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

O QUE É GERENCIAMENTO DE PROJETO? 9

1.1 – Definição 9

1.2 – História Da Gerência De Projeto 10

1.3 – O Gerente De Projeto 12

1.4 – Abordagens 12

1.5 – As Variáveis 14

1.6 – Padrões De Gerência De Projetos 16

CAPÍTULO II

POR QUE CRIAR UM “PADRÃO” PARA GERENCIAR PROJETOS? 18

2.1 – PMI 18

2.2 – O Guia PMBOK 20

2.3 – OGC 25

2.4 – A Metodologia PRINCE2 25

2.5 – Relação Entre O PMBoK E O PRINCE2 30

CAPÍTULO III

PARA QUE SE CERTIFICAR EM GERENCIAMENTO DE

PROJETOS? 31

3.1 – As Certificações PMI 31

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3.2 – As Certificações APMG 37

CONCLUSÃO 39

BIBLIOGRAFIA 40

WEBGRAFIA 42

ÍNDICE 43

FOLHA DE AVALIAÇÃO 45

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FOLHA DE AVALIAÇÂO