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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
GERENCIAMENTO DE PROJETOS:
VÁRIAS ABORDAGENS PARA UM MESMO OBJETIVO
Por: Alexsander Ferreira dos Santos
Orientador
Prof. Úrsula Maruyama
Rio de Janeiro
2014
DOCUMENTO PROTEGID
O PELA
LEI D
E DIR
EITO AUTORAL
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
GERENCIAMENTO DE PROJETOS:
VÁRIAS ABORDAGENS PARA UM MESMO OBJETIVO
Apresentação de monografia à AVM
Faculdade Integrada como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em gestão de
projetos
Por: Alexsander Ferreira dos Santos
3
AGRADECIMENTOS
Aos meus amigos, familiares,
professores e todos os que me
ajudaram nessa conquista.
4
DEDICATÓRIA
Dedico esta obra ao meu filho, a
minha esposa que está sempre ao meu
lado, minha família e a Deus que me
dá saúde e paz para conseguir os
meus objetivos.
5
RESUMO
Este trabalho tem como objetivo apresentar as diversas formas de
gerenciar projetos, com o uso de "padrões" criados e desenvolvidos para esse
fim, que respondem a questão do porquê da diversidade de padrões no
gerenciamento de projetos.
Através de pesquisas, foram abordados conceitos e características, do
gerenciamento de projetos, das diferentes abordagens dos "padrões" e as
certificações relativas a cada um desses "padrões".
Dada a natureza desse trabalho, a pesquisa foi delimitada
especificamente aos dois “padrões” mais conhecidos - PMBoK e PRINCE2.
6
METODOLOGIA
Para o desenvolvimento deste trabalho a metodologia utilizada baseia-
se principalmente em pesquisas bibliográficas, web gráficas e através de
outros trabalhos científicos sobre o assunto e livros.
A intenção é compreender as diferentes abordagens do gerenciamento
de projetos com base no guia PMBoK e na metodologia PRINCE2, assim como
as certificações relativas a cada uma delas.
O tema foi desenvolvido no intuito de apresentar a importância de cada
certificação, baseada no seu padrão específico e comparar os padrões, de
forma sucinta.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÂO 08
CAPÍTULO I – O QUE É GERENCIAMENTO
DE PROJETO? 09
CAPÍTULO II – POR QUE CRIAR UM “PADRÃO”
PARA GERENCIAR PROJETOS? 18
CAPÍTULO III – PARA QUE SE CERTIFICAR
EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS? 31
CONCLUSÃO 37
BIBLIOGRAFIA 38
WEBGRAFIA 41
ÍNDICE 42
FOLHA DE AVALIAÇÃO 44
8
INTRODUÇÃO
Em um mundo onde as mudanças ocorrem cada vez mais depressa, as
empresas passaram a dar uma ênfase ao gerenciamento de projetos o qual
nunca havia sido visto antes. Como conseqüência disso, gerenciar projetos,
de forma eficiente tornou-se um dos maiores desafios dos tempos atuais.
Seguindo esse contexto, estudar e comparar os "padrões" existentes em
gerenciamento de projetos pode ajudar as organizações na produtividade e
qualidade dos produtos, aumentando a sua participação no mercado, sendo
assim, neste trabalho foi feita uma análise do PMBoK e do PRINCE2.
Notamos que, diferente do que a grande maioria dos gerentes de
projetos acredita, o PMBoK não é uma metodologia e sim um conjunto de
conhecimentos em gerenciamento de projetos (melhores práticas) baseado
em experiências e promovido pelo PMI (Project Management Institute) ao
passo que o PRINCE2, é uma metodologia, de fato, de gerenciamento de
projetos, que possui critérios para sua adaptação conforme o tipo de
complexidade, servindo assim para qualquer tipo de projeto.
O objetivo deste trabalho é conhecer tais guias e metodologia citadas
anteriormente e entender como funciona um gerenciamento de projetos que
faz uso dos mesmos. Ao final do estudo, pode-se notar que ambos, tanto o
guia PMBoK quanto a metodologia PRINCE2, podem caminhar separados
ou em paralelo para obtenção de um projeto qualificado e satisfatório.
9
CAPÍTULO I
O QUE É GERENCIAMENTO DE PROJETOS?
Gestão de projetos, gerenciamento de projetos ou ainda administração
de projetos é a área da administração aplicada de conhecimentos, habilidades
e técnicas na elaboração de atividades relacionadas para atingir um conjunto
de objetivos pré-definidos, num certo prazo, com um certo custo e qualidade,
através da mobilização de recursos técnicos e humanos.
1.1. Definição
Vários autores abordam a gestão de projetos, com ligeiras variações de
conceito:
• Kerzner (1992), a gestão de projeto de relativamente curto prazo que foi
estabelecido para a concretização de objetivos específicos;
• Turner (1994), refere que a gestão de projetos é um processo através
do qual um projeto é levado a uma conclusão. Tem três dimensões:
objetivos (âmbito, organização, qualidade, custo, tempo); processo de
gestão (planejar, organizar, implementar, controlar); níveis (integrativo,
estratégico, táctico);
• PMI (Project Management Institute) (2013), define gestão de projetos
como sendo o processo através do qual se aplicam conhecimentos,
capacidades, instrumentos e técnicas às actividades do projeto de forma
a satisfazer as necessidades e expectativas dos diversos stakeholders
que são indivíduos ativamente envolvidos no projeto ou cujo resultado
do mesmo poderá afetá-los positivamente ou negativamente;
Reduzida à sua forma mais simples, e confinada a uma das suas dez
áreas do conhecimento (de acordo com o PMBoK 5ª ed.), a gerência de
projetos, pode ser aplicada como disciplina de manter os riscos de fracasso em
um nível tão baixo quanto necessário durante o ciclo de vida do projeto,
10
potenciando, ao mesmo tempo, as oportunidades de ocorrência de eventos
favoráveis do projecto. O risco de fracasso, decorrente da ocorrência de
ameaças, aumenta de acordo com a presença de incerteza do evento, e da
sua probabilidade de ocorrência, durante todos os estágios do projeto. A
variação da probabilidade (P) de ocorrência dos riscos (sob a forma de
ameaças ou oportunidades) diminui, ao longo do ciclo de vida do projecto,
aumentando o impacto (I) da possível ocorrência do mesmo, na razão inversa,
sem que seja, necessariamente, na mesma proporção. A relação entre estas
duas variáveis (PxI), é designada, na gestão dos riscos do projeto, como valor
esperado (Ve), e consiste numa medida de avaliação da importância e
influência do risco, para alcançar o objectivo do projeto em causa.
Um ponto-de-vista alternativo diz que gerenciamento de projetos é a
disciplina de definir e alcançar objetivos ao mesmo tempo que se otimiza o uso
de recursos (tempo, dinheiro, pessoas, espaço, etc).
A gerência de projetos é frequentemente a responsabilidade de um
indivíduo intitulado gerente de projeto. Idealmente, esse indivíduo raramente
participa diretamente nas atividades que produzem o resultado final. Ao invés
disso, o gerente de projeto trabalha para manter o progresso e a interação
mútua progressiva dos diversos participantes do empreendimento, de modo a
reduzir o risco de fracasso do projeto, podendo arcar com qualquer ônus.
1.2. História Da Gerência De Projeto
Projetos são realizados desde a antiguidade. Dentre os mais
significativos desses projetos estão as pirâmides no Egito, com destaque para
a Pirâmide de Giza ou Gizé (2550 A. C.), e a Muralha da China (600 - 206 A.
C.). No entanto não foram deixados registros organizados de como tais
projetos foram realizados e gerenciados. Como uma disciplina, a gerência de
projeto foi desenvolvida a partir de diversos campos de aplicação diferentes,
incluindo a construção civil, a engenharia mecânica, projetos militares, etc. O
11
esforço para sistematizar os processos de gestão de projetos surgiu com a
consolidação da Revolução Industrial no final do Século 19. Nos Estados
Unidos, o "pai" da gerência de projeto é Henry Gantt (1861-1919), chamado o
pai de técnicas do planejamento e do controle, que é conhecido pelo uso do
gráfico de barras como uma ferramenta de gerência do projeto, para ser um
associado às teorias de Frederick Winslow Taylor (1856-1915) de
administração científica, e para seu estudo do trabalho e da gerência do
edifício do navio da marinha. Seu trabalho é o precursor a muitas ferramentas
de gerência modernas do projeto, tais como a WBS (Work Breakdown
Structure) ou EAP (Estrutura Analítica do Projeto) de recurso que avalia o
trabalho.
Os anos 1950 marcam o começo da era moderna da gerência de
projeto. Outra vez, nos Estados Unidos, antes dos anos 50, os projetos foram
controlados basicamente se utilizando os gráficos de Gantt, técnicas informais
e ferramentas. Nesse tempo, dois modelos de projeto matemático foram
desenvolvidos:
Program Evaluation and Review Technique ou o PERT, desenvolvido
como a parte programa do míssil do submarino Polaris da marinha dos
Estados Unidos' (conjuntamente com o Lockheed Corporation);
Critical Path Method (CPM) desenvolvido em conjunto por DuPont Corporation
e Remington Rand Corporation para projetos da manutenção de planta. Estas
técnicas matemáticas espalharam-se rapidamente em muitas empresas.
Em 1969, o Project Management Institute foi dando forma para servir ao
interesse da indústria da gerência de projeto. A premissa do PMI é que as
ferramentas e as técnicas da gerência de projeto são terra comum mesmo
entre a aplicação difundida dos projetos da indústria do software à indústria de
construção. Em 1981, os diretores do PMI autorizaram o desenvolvimento do
que se transformou em um guia de projetos o Project Management Body of
Knowledge, contendo os padrões e as linhas mestras das práticas que são
usados extensamente durante toda a carreira profissional do gestor de
projetos.
12
1.3. O Gerente De Projeto
Um projeto é desenvolvido pelo profissional denominado gerente de
projeto. Este profissional raramente participa das atividades diretas do projeto
que produzem os resultados. Sua função é gerenciar o progresso do
empreendimento e através das variáveis (qualidade, custo, prazo e âmbito)
verificar seus desvios. Desta forma, seu objetivo geral é proporcionar que as
falhas inerentes aos processos sejam minimizadas.
Um gerente de projeto tem que determinar e executar as necessidades
do cliente, baseado nos seus próprios conhecimentos. A habilidade de
adaptar-se aos diversos procedimentos pode lhe proporcionar um melhor
gerenciamento das variáveis e desta forma uma maior satisfação do cliente.
Em campo, um gerente de projeto bem sucedido deve poder imaginar o
projeto inteiro do seu começo ao seu término e desta forma assegurar que esta
visão seja realizada.
Qualquer tipo de produto ou serviço — edifícios, veículos, eletrônicos,
software de computador, serviços financeiros, etc — pode ter sua execução
supervisionada por um gerente de projeto e suas operações por um gerente de
operações.
1.4. Abordagens
Na indústria de informática, geralmente há dois tipos de abordagens
comumente utilizadas no gerenciamento de projetos. As abordagens do tipo
"tradicional" identificam uma sequência de passos a serem completados.
Essas abordagens contrastam com a abordagem conhecida como
desenvolvimento ágil de software, em que o projeto é visto como um conjunto
de pequenas tarefas, ao invés de um processo completo. O objetivo desta
abordagem é reduzir ao mínimo possível o overhead. Essa abordagem é
13
bastante controversa, especialmente em projetos muito complexos. Mesmo
assim, tem conquistado adeptos em números crescentes.
Nas últimas décadas, emergiram uma série de abordagens na indústria
em geral. Dentre essas abordagens se destaca a abordagem do PMBoK, que
tem se tornado um padrão de facto em diversas indústrias.
1.4.1. Abordagem Tradicional
Na abordagem tradicional, distinguem-se cinco grupos de processos no
desenvolvimento de um projeto:
• Iniciação;
• Planejamento;
• Execução;
• Monitoramento e controle;
• Encerramento.
Nem todos os projetos vão seguir todos estes estágios, já que alguns
podem ser encerrados antes do inicialmente esperado. Outros projetos
passarão pelos estágios 2, 3 e 4 múltiplas vezes. O projeto ou
empreendimento visa a satisfação de uma necessidade ou oportunidade,
definida no texto acima como fase inicial na qual existem muitas áreas e/ou
pessoas envolvidas.
Em geral sempre existe mais que uma solução ou alternativas para
atender às mesmas necessidades. A técnica usada para definir a solução final
passa pelo desenvolvimento de alternativas extremas. A primeira, de baixo
custo, que atende as necessidades mínimas para ser funcional. A segunda
tenta atender a maior parte das exigências das diversas áreas envolvidas no
escopo, que resulta num projeto com custo muito maior e pouco competitivo. A
partir de ambas as alternativas é desenvolvida uma solução intermediária entre
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as mesmas, que atende a uma boa parte das exigências com um custo
competitivo.
Vários setores utilizam variações destes estágios. Por exemplo, na
construção civil, os projetos tipicamente progridem de estágios como pré-
planejamento para design conceitual, design esquemático, design de
desenvolvimento, construção de desenhos (ou documentos de contrato) e
administração de construção. Embora os nomes difiram de indústria para
indústria, os estágios reais tipicamente seguem os passos comuns à resolução
de problemas (problem solving): definir o problema, balancear opções,
escolher um caminho, implementar e avaliar.
Para manter o controle sobre o projeto do início ao fim, um gerente de
projetos utiliza várias técnicas, dentre as quais se destacam:
• Planejamento de projeto;
• Análise de valor agregado;
• Gerenciamento de riscos de projeto;
• Cronograma;
• Melhoria de processo.
1.5. As Variáveis
Alguns empreendimentos necessitam ser executados e entregues sob
determinadas variáveis ou restrições. As variáveis principais também podem
ser denominadas como tradicionais. O gerenciamento de projetos tenta
adquirir controle sobre três variáveis:
• Escopo;
• Tempo;
• Custo;
Na versão atual do PMBoK, tríplice restrição foi eliminada, passando a
existir restrições do projeto que são elas: Escopo, Qualidade, Cronograma,
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Orçamento, Recursos e Riscos. Portanto, qualquer alteração em um desses
itens certamente haverá restrições em um ou mais dos demais itens.
Isto é conhecido também como "triângulo da gerência de projeto", ou
"triângulo de restrições" onde cada lado representa uma variável. Um lado do
triângulo não pode ser mudado sem impactar no outro. Como comentado
anteriormente, alguns profissionais entendem que a variável qualidade está
separada do escopo e o definem como sendo uma quarta variável,
considerando a, desta forma, como parte do triângulo de restrição triplo
expandido. Outros autores defendem, ainda, como sendo a terceira variável do
"triângulo de restrições", classificando o âmbito (escopo), como uma das áreas
do conhecimento - gestão do âmbito (PMBoK).
A restrição do tempo influencia o prazo até o término do projeto. A
restrição de custo informa o valor monetário incluído no orçamento disponível
para o projeto. Já a restrição do escopo designa o que deve ser feito para
produzir o resultado de fim do projeto. Estas três variáveis estão
freqüentemente competindo: o escopo aumentado significa tipicamente o
tempo aumentado e o custo aumentado, uma restrição apertada de tempo
poderia significar custos aumentados e o escopo reduzido, e um orçamento
apertado poderia significar o tempo aumentado e o escopo reduzido.
A disciplina da gerência de projeto trata de fornecer as ferramentas e as
técnicas que permitem a equipe de projeto, e não apenas ao gerente de
projeto, organizar seu trabalho para lidar com essas variáveis.
1.5.1. Escopo
São as exigências especificadas para o resultado fim, ou seja, o que se
pretende, e o que não se pretende realizar. A qualidade do produto final pode
ser tratada como um componente do escopo. Normalmente a quantidade de
tempo empregada em cada tarefa é determinante para a qualidade total do
projeto.
16
1.5.2. Tempo
O tempo requerido para terminar os componentes do projeto é
normalmente alterado quando se pretende baixar o tempo para execução de
cada tarefa que contribui diretamente à conclusão de cada componente. Ao
executar tarefas usando a gerência de projeto, é importante dividir o trabalho
em diversas partes menores, de modo que seja fácil a definição das condições
de criticidade e de folgas.
1.5.3. Custo
O Custo para desenvolver um projeto depende de diversas condições
iniciais disponíveis para o desenvolvimento de cada projeto tais como: taxas
labor, taxas materiais, gerência de risco, planta (edifícios, máquinas, etc),
equipamentos e lucro.
Essas variáveis podem ser dadas por clientes externos ou internos. A
definição dos valores das variáveis remanescentes fica a cargo do gerente do
projeto, idealmente baseada em sólidas técnicas de estimativa. Os resultados
finais devem ser acordados em um processo de negociação entre a gerência
do projeto e o cliente. Geralmente, os valores em termos de tempo, custo,
qualidade e escopo são definidos por contrato.
1.6. Padrões De Gerência De Projetos
A primeira instituição criada para desenvolver uma metodologia própria
foi a International Project Management Association (IPMA), registrada na
Suíça, em 1965. A IPMA é uma associação, cujo objetivo é promover
internacionalmente o gerenciamento de projetos.
17
Nos Estados Unidos, o padrão de gerenciamento de projetos é o Guia
PMBoK, publicado pelo Project Management Institute (PMI).
Existem outros padrões internacionais, na Austrália, é a norma
Australian Institute for Project Management (AIPM); na Inglaterra, as
referências são o British Standards Institution (BSI) e a Association for Project
Management (APM); existindo ainda o padrão da International Project
Management Association - IPMA - entre outros.
Em nosso estudo focaremos nos dois padrões mais conhecidos –
PMBoK e PRINCE2 e em suas respectivas certificações.
18
CAPÍTULO II
POR QUE CRIAR UM “PADRÃO”
PARA GERENCIAR PROJETOS?
Uma vez que o projeto é um esforço temporário empreendido para criar
um produto, serviço ou resultado único – fica notório a necessidade de criação
de um conjunto ou sistema de métodos, princípios e regras para regulamentar
o gerenciamento de projetos.
Desta forma, apresentamos abaixo os padrões do PMI e OGC,
responsáveis, respectivamente pelo PMBoK e pelo PRINCE2
2.1. PMI
O Project Management Institute (PMI) é uma instituição internacional
sem fins lucrativos que associa profissionais de gestão de projetos. No início
de 2011 já era considerada a maior associação do gênero no mundo, uma vez
que integra mais de 260.000 membros em cerca de 170 países. O escritório
central localiza-se em Newtown Square, na periferia da cidade da Filadélfia,
em Pensilvânia (Estados Unidos). Seus principias objetivos são:
• Formular padrões profissionais de gestão de projetos;
• Gerar conhecimento por intermédio da investigação;
• Promover a gestão de projetos como profissão através de seus
programas de certificação.
2.1.1. História
O PMI foi fundado em 1969 por cinco voluntários. Seu primeiro
seminário se realizou em Atlanta (Estados Unidos), do qual participaram mais
de oitenta pessoas. Na década de 70 se realizou o primeiro capítulo, o que
permitiu realizar fora dos Estados Unidos o primeiro seminário. No término de
19
1970, quase 2.000 membros formavam parte da organização. Na década de
80 se realizou a primeira avaliação para a certificação como profissional em
gestão de projetos (PMP por sua sigla em inglês); além disto, se implantou um
código de ética para a profissão. No começo dos anos 90 foi publicada a
primeira edição do Guia do PMBOK (Project Management Body of Knowledge),
o qual se converteu no pilar básico para a gestão e direção de projetos. Já no
ano 2000, o PMI era integrado por mais de 40.000 pessoas na qualidade de
membros ativos, 10.000 PMP certificados e quase 300.000 cópias vendidas do
PMBOK.
Desde então, o PMI cresceu e tornou-se o maior defensor mundial da
profissão de gerenciamento de projetos. O PMI conta com mais de 650.000
associados – em mais de 185 países. Todos os principais setores estão
representados, inclusive tecnologia da informação, defesa e aeroespacial,
serviços financeiros, telecomunicações, engenharia e construção, agências
governamentais, seguro, saúde e muitos outros.
A meta principal do PMI é avançar na prática, na ciência e na profissão
de gerenciamento de projetos em todo o mundo, de uma maneira consciente e
proativa, para que as organizações em todos os lugares apoiem, valorizem e
utilizem o gerenciamento de projetos – e então atribuam seus sucessos a ele.
Além das oportunidades de associação, o PMI administra e coordena
um programa de credenciamento mundialmente reconhecido, que promove o
desenvolvimento da profissão e da carreira. Embora existam atualmente três
designações diferentes de PMI disponíveis, o Profissional de gerenciamento de
projetos (PMP), que foi iniciado em 1984, é o mais conhecido.
Existem atualmente mais de 240.000 portadores da credencial de PMP
certificados em todo o mundo. A designação PMP é universalmente
reconhecida e aceita porque significa experiência, realização educacional e
conhecimento profissional – as verdadeiras bases para uma prática
competente como gerente de projetos.
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Ao se filiar ao PMI, os gerentes de projetos se associam a uma
organização comprometida com a excelência. Os associados são convidados a
se filiarem a um capítulo na região geográfica mais próxima, um dos 248
disponíveis em todo o mundo. A associação ao capítulo possibilita o contato
com uma rede local de especialização e oportunidades para interação com a
presença física dos pares de diversos setores. Existem também 30 grupos de
interesse específico (SIGs), que atuam como fóruns para as pessoas ou
organizações que compartilham interesses comuns, setor ou foco do projeto.
Existem, ainda, dois colegiados que se concentram em disciplinas específicas:
gerenciamento de desempenho e elaboração de cronogramas.
Para conveniência de seus associados internacionais, o PMI possui dois
centros de serviços regionais fora dos Estados Unidos. Os associados na
Europa, Oriente Médio e África (EMEA) têm um escritório em Bruxelas,
Bélgica, enquanto o escritório de Cingapura presta assistência aos associados
na Ásia (Pacífico). Os escritórios de representação do PMI na China (em
Beijing) e nos EUA (em Washington) permitem que o Instituto amplie o escopo
e o impacto de seu alcance e educação.
2.2. O Guia PMBOK
O guia Project Management Body of Knowledge, também conhecido
como PMBOK é um livro que apresenta um conjunto de práticas em
gerenciamento de projetos publicado pelo Project Management Institute e
constitui a base do conhecimento em gerenciamento de projetos do PMI. A 5ª
Edição (2013) é o documento resultante do trabalho atual realizado pelo
Project Management Institute.
2.2.1. Histórico
O Guia PMBOK foi publicado pela primeira vez pelo Project
Management Institute (PMI) como um white paper em 1983 na tentativa de
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documentar e padronizar as práticas que são normalmente aceitas na gerência
de projetos. A primeira edição foi publicada em 1996, seguida pela segunda
edição em 2000.
Em 2004, o Guia PMBOK – Terceira Edição – foi publicado com maiores
mudanças, considerando as edições anteriores. A última versão do Guia
PMBOK é a quinta edição que foi publicada em 2013 em Inglês. Traduções
estão disponíveis em Árabe, Chinês, Francês, Alemão, Italiano, Japonês,
Coreano, Português, Russo e Espanhol.
2.2.2. Definição
O Guia PMBOK identifica um subconjunto do conjunto de
conhecimentos em gerenciamento de projetos, que é amplamente reconhecido
como boa prática, sendo em razão disso, utilizado como base pelo Project
Management Institute (PMI). Uma boa prática não significa que o
conhecimento e as práticas devem ser aplicadas uniformemente a todos os
projetos, sem considerar se são ou não apropriados.
O Guia PMBOK também fornece e promove um vocabulário comum
para se discutir, escrever e aplicar o gerenciamento de projetos possibilitando
o intercâmbio eficiente de informações entre os profissionais de gerência de
projetos.
O guia é baseado em processos e subprocessos para descrever de
forma organizada o trabalho a ser realizado durante o projeto. Essa
abordagem se assemelha à empregada por outras normas como a ISO 9000 e
o Software Engineering Institute's, CMMI.
Os processos descritos se relacionam e interagem durante a condução
do trabalho. A descrição de cada um deles é feita em termos de:
• Entradas (documentos, planos, desenhos etc.);
• Ferramentas e técnicas (que se aplicam às entradas);
22
• Saídas (documentos, produtos etc.)
2.2.3. Ciclo De Vida E Da Organização De Um Projeto
O Guia PMBOK em sua 5° Edição provê diretrizes para gerência dos
projetos individualmente e define conceitos associados à gerência de projetos.
Isto também descreve o ciclo de vida do gerenciamento do projeto e seus
processos relacionados, assim como o ciclo de vida do projeto. O Guia
PMBOK reconhece 47 processos que recaem em 5 grupos de processos e 10
áreas de conhecimento que são típicas em quase todas áreas de projetos.
2.2.4. Grupos De Processos
De acordo com o PMBOK, os processos de gerenciamento de projetos
podem ser organizados em cinco grupos de processos:
• Processos de Iniciação – autorização do projeto ou fase;
• Processos de Planejamento – são processos iterativos de
definição e refinamento de objetivos e seleção dos melhores
caminhos para atingir os objetivos;
• Processos de Execução – execução dos planos do projeto:
coordenação de pessoas e outros recursos para executar o
plano;
• Processos de Monitoramento e Controle – medição e
monitoramento do desempenho do projeto. Garantem que os
objetivos do projeto são alcançados através do monitoramento e
medição regular do progresso, de modo que ações corretivas
possam ser tomadas quando necessário;
• Processos de Encerramento – aceitação formal do projeto (com
verificação de escopo) ou fase para a sua finalização.
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Figura 1 – Grupos de processos e interação entre os processos.
Fonte: Adaptado do PMBoK (2013)
Os grupos de processo são ligados pelos resultados que produzem: o
resultado de um processo frequentemente é a entrada de outro. Os cinco
grupos de processos possuem conjuntos de ações que levam o projeto
adiante, em direção ao seu término.
As atividades no caminho crítico são monitoradas ativamente quanto a
deslizes, enquanto os deslizes nas atividades do caminho não crítico são
verificados periodicamente.
Repetir os processos de iniciação antes da execução de cada fase é
uma maneira de se avaliar se o projeto continua cumprindo as necessidades
de negócio. Envolver as partes interessadas no projeto em cada uma das
fases é uma maneira de aumentar as probabilidades de satisfação dos
requisitos do cliente, além de servir para fazê-los sentirem-se envolvidos no
projeto – o que muitas vezes é essencial para o sucesso do mesmo.
O gerente de projetos precisa monitorar e comunicar o desempenho do
projeto. Os resultados do trabalho que estiverem abaixo de um nível de
desempenho aceitável precisam ser ajustados com ações corretivas para que
o projeto volte a estar em conformidade com as linhas de base de custo, prazo
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e escopo. A comunicação do desempenho do projeto é um dos principais
elementos para o gerenciamento de projetos bem sucedido.
2.2.5. Áreas De Conhecimento Do Guia PMBOK
O conhecimento de gerenciamento de projetos, descrito no Guia
PMBOK consiste nas seguintes áreas de conhecimento:
• Gerenciamento de Integração do Projeto – Inclui os processos e
atividades para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os
vários processos e atividades dentro dos grupos de processos de
gerenciamento de projetos.
• Gerenciamento do Escopo do Projeto – Inclui os processos necessários
para assegurar que o projeto inclui o trabalho necessário e somente o
necessário, para terminar o projeto com sucesso.
• Gerenciamento de Tempo de Projeto – Inclui os processos necessários
para gerenciar o término pontual do projeto.
• Gerenciamento dos Custos do Projeto – Inclui os processos envolvidos
em planejamento, estimativas, orçamentos, financiamentos,
gerenciamento e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser
terminado dentro do orçamento aprovado.
• Gerenciamento da Qualidade do Projeto – Inclui os processos e as
atividades da organização executora que determinam as políticas de
qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto
satisfaça às necessidades para as quais foi empreendido.
• Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto – Inclui os processos
que organizam, gerenciam e guiam a equipe de projeto.
• Gerenciamento das Comunicações do Projeto – Inclui os processos
necessários para assegurar que as informações do projeto sejam
planejadas, coletadas, criadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas,
gerenciadas, controladas, monitoradas e finalmente dispostas de
maneira oportuna e apropriada.
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• Gerenciamento dos Riscos do Projeto – Inclui os processos de
planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas e
controle de riscos de um projeto.
• Gerenciamento das Aquisições do Projeto – Inclui os processos
necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados
externos à equipe do projeto.
• Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto – Inclui os processos exigidos para identificar todas as pessoas, grupos ou
organizações que podem impactar ou serem impactados pelo projeto,
analisar as expectativas das partes interessadas e seu impacto no
projeto, e desenvolver estratégias de gerenciamento apropriadas para o
engajamento eficaz das partes interessadas nas decisões e execução
do projeto.
2.3. OGC
Office of Government Commerce (ou somente OGC) é uma organização
do governo do Reino Unido responsável por iniciativas que aumentam a
eficiência e efetividade de processos de negócio do governo.
O OGC se reporta ao Secretário Geral do Tesouro. Foi formado em 1 de
abril de 2001 e oferece serviços antes providos pela "The Buying Agency"
(TBA), "Central Computer and Telecommunications Agency" (CCTA) e pela
"Property Advisers to the Civil Estate" (PACE).
2.4. A Metodologia PRINCE2
PRojects IN Controlled Environments (PRINCE) é um método não-
proprietário verdadeiramente genérico, a ponto de poder ser aplicado a
qualquer projeto, independentemente de seu porte, tipo, organização, região
geográfica ou cultura.
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Isso é possível porque o PRINCE2 isola o gerenciamento do projeto
(ex.: aspectos ligados ao escopo, tempo, custo, qualidade, riscos, benefícios,
tolerâncias, etc.) das contribuições especializadas (o esforço para realizar o
produto, ex: design, construção, etc.). Assim, os métodos de produção dos
aspectos especializados são facilmente integrados com o método PRINCE2,
formando um framework completo para o projeto.
Como o PRINCE2 é genérico e baseia-se em princípios comprovados,
as organizações que adotam o método como padrão podem melhorar
substancialmente sua capacidade organizacional e maturidade em diversas
áreas de atividade.
2.4.1. História
PRINCE2 foi originalmente desenvolvido pela CCTA, agora faz parte do
OGC. Desde 1989 tem sido utilizado como um padrão para gerenciamento de
projetos especialmente no Reino Unido. Este método foi desenvolvido
inicialmente apenas para os projectos TIC, a versão mais recente, PRINCE2, é
consistente com a gestão de todos os tipos de projetos. A última revisão foi
publicada em 16 de junho de 2009 pelo OGC para ser nomeado esta versão
como PRINCE2:2009 Refresh.
2.4.2. A Estrutura PRINCE2
O método PRINCE2 aborda o gerenciamento de projeto com quatro
elementos integrados: princípios, temas, processos e ambiente do projeto.
Além disso, foca-se no controle de seis objetivos principais do projeto: escopo,
tempo, custo, qualidade, riscos e benefícios.
2.4.3. Princípios
27
Os princípios são orientações obrigatórias e boas práticas que
determinam se o projeto está sendo genuinamente gerenciado de acordo com
o método PRINCE2. São sete princípios:
• Justificativa contínua do Negócio (Business Case).
• Aprender com a experiência.
• Papéis e responsabilidades definidos.
• Gerenciamento por estágios.
• Gerenciamento por exceção.
• Foco no produto.
• Adequação ao ambiente do projeto.
Sem a aplicação de qualquer dos princípios, o projeto não estará
utilizando o PRINCE2.
2.4.4. Temas
Os temas descrevem aspectos do gerenciamento de projeto que devem
ser tratados continuamente e em paralelo ao longo de toda a duração do
projeto. Também são sete temas:
• Business Case.
• Organização.
• Qualidade.
• Planos.
• Risco.
• Mudança.
• Progresso.
Estes temas explicam o tratamento do PRINCE2 para as várias áreas de
gerenciamento de projetos.
2.4.5. Processos
28
Os processos são percorridos de acordo com as etapas ao longo do
ciclo de vida do projeto. São sete processos:
• Starting Up a Project (SU).
• Directing a Project (DP).
• Initiating a Project (IP).
• Managing a Stage Boundary (SB).
• Controlling a Stage (CS).
• Managing Product Delivery (MP).
• Closing a Project (CP).
Cada processo fornece listas de verificação de atividades, com
recomendações de produtos (de gerenciamento de projetos, ex.: business
case, descrição de produtos, relatórios, registros, notas de lição, etc.) e
responsabilidades relacionadas.
Figura 2 – Processo do PRINCE2
Fonte: Adaptado do site http://www.prince-officialsite.com/
2.4.6. Adequação Ao Ambiente Do Projeto
Trata da adequação do PRINCE2 ao contexto particular do projeto. O
PRINCE2 não é uma solução de tamanho único, mas sim um framework
flexível que pode ser adequado a qualquer tipo e porte de projeto.
29
2.4.7. Benefícios Da Utilização Do PRINCE2
• Incorpora práticas e governança estabelecidas e comprovadas como
melhores práticas;
• Pode ser aplicado a qualquer tipo projeto e a qualquer tipo de
organização;
• É amplamente reconhecido e entendido;
• Promove linguagem comum, possibilitando um vocabulário comum a
todos os participantes do projeto, possibilitando a comunicação efetiva;
• Promove o reconhecimento explícito de Papéis e Responsabilidades;
dessa forma os participantes compreendem os papéis e necessidades
de cada um, permitindo a existência de uma estrutura definida para
responsabilização, delegação, autoridade e comunicação.
• Dá foco no Produto (entregas), que clarifica (para todas as partes) o que
o projeto irá entregar, por quê, quando, por quem e como. Com esse
foco é que os planos são desenhados para satisfazer os diferentes
níveis da equipe, melhorando a comunicação e o controle;
• Tem planos baseados nas necessidades das equipes;
• É baseado na Gestão por Exceção, que possibilita a eficiência e eficácia
na utilização do uso e suporte da gestão executiva;
• Tem foco na viabilidade/desejo de forma baseada no Business Case.
Mais que concluir o projeto, o mesmo tem que trazer benefícios;
• Tem estrutura de relatórios definida com foco econômico do projeto;
• Os Stakeholders são representados em diversos níveis. As partes
interessadas (stakeholders) são representados no planejamento e na
tomada de decisão;
• Possibilita o aprendizado e a melhoria contínua, promovendo o aumento
da Maturidade no Gerenciamento dos Projetos;
• Promove uma abordagem consistente para o trabalho que possibilita a
reutilização dos ativos; também promove a mobilidade dos recursos e
reduz o impacto das mudanças na equipe;
30
• É uma valiosa e poderosa ferramenta de diagnóstico, facilitando a
avaliação, garantia e auditoria do trabalho do projeto
2.5. Relação Entre O PMBoK E O PRINCE2
Não existe comparação já que PRINCE2 e o Guia PMBoK são
complementares. Enquanto o Guia PMBoK é uma base de conhecimentos
sobre gerenciamento de projetos, sendo a fonte de informação para o gerente,
o PRINCE2 é um método de gerenciamento de projetos baseado em
processos, descrevendo exatamente o que o gerente deve saber e fazer. O
PRINCE2 e o Guia PMBoK conversam entre si e tem total compatibilidade o
que significa que o uso de um não dispensa o outro. Isso porque o Guia
PMBoK constitui uma ampla base de conhecimentos em gerenciamento de
projetos. O PRINCE2 materializa as boas práticas sugeridas pelo PMI,
aumentando as chances de sucesso do projeto.
31
CAPÍTULO III
PARA QUE SE CERTIFICAR
EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS?
Uma vez que a demanda por profissionais qualificados é maior que a
oferta em termos de gerenciamento de projetos, se faz necessário ter uma
forma de evidenciar o conhecimento desse profissional. Desta forma, a
certificação é um passo importante no desenvolvimento da carreira do
profissional, pois reconhece indivíduos qualificados e competentes na prática
do gerenciamento de projetos.
3.1. Certificações PMI
O PMI oferece um programa completo de certificações para
profissionais de projetos de todos os níveis de escolaridade e de qualificação.
Atualmente constituído por seis certificação, o programa demonstra tanto seu
empenho em sua profissão quanto sua perícia por meio de educação,
experiência e competência certificadas.
Rigorosamente desenvolvidas por gerentes de projetos e mundialmente
acreditadas pela Organização de Padrões Internacionais (ISO), as certificações
do PMI garantem que você e seus projetos se sobressaiam.
Agora, isso é mais importante do que nunca: um quinto do PIB mundial,
ou seja, US$ 12 trilhões, é gasto em projetos. E como muitos profissionais
qualificados que deixam de trabalhar, ou que logo o farão, por conta da
aposentaria – somente no Brasil, esse valor presenta 30% da força de trabalho
em 2015 - há uma grande demanda por gerentes de projetos experientes.
Tanto assim que 4,5 trilhões do PIB total está em risco, e a lacuna de talentos
está se ampliando.
32
Quando essas oportunidades surgem, uma certificação ajuda a garantir
que você está pronto. Já existem mais de 400.000 titulares de credenciais do
PMI em todo mundo e em toda indústria, do setor da saúde, telecomunicações
e finanças ao de TI e construção.
3.1.1. Certificação CAPM – Técnico Certificado Em Gerenciamento De
Projetos
A Certificação de Profissional Técnico Certificado em Gerenciamento de
Projetos (CAPM) oferece reconhecimento aos profissionais que estão iniciando
uma carreira em gerenciamento de projetos, bem como aos membros de
equipe do projeto que desejam demonstrar seus conhecimentos em
gerenciamento de projetos. Essa certificação indica que a pessoa possui o
conhecimento sobre os princípios e a terminologia do Guia PMBoK, o padrão
de práticas recomendadas reconhecidas de gerenciamento de projetos. As
pessoas que colaboram com habilidades especializadas para a equipe de
projeto podem aproveitar essa certificação, permitindo que alinhem seu
trabalho com o dos gerentes de projetos. O conhecimento que um profissional
adquire ao obter a certificação CAPM pode ser aplicado em experiências no
trabalho que desenvolvem cada vez mais níveis de competência na prática do
gerenciamento de projetos. As pessoas com a designação CAPM após seus
nomes aproveitam o alto nível de credibilidade dos credenciados, gerentes de
projetos, empregadores e pares PMP. Os requisitos para essa certificação são:
• Diploma de ensino médio ou equivalente
E
• Mínimo de 1.500 horas de experiência em projeto
OU
• 23 horas de formação em gerenciamento de projetos.
3.1.2. Certificação PMP – Profissional De Gerenciamento De Projetos
A certificação de Profissional de Gerenciamento de Projetos (PMP) é
reconhecida e solicitada no mundo inteiro, além de demonstrar para
33
empregadores, clientes e colegas que o gerente de projetos possui
conhecimentos e experiência de gerenciamento de projetos e as habilidades
para concluir projetos. Como a demanda por gerentes de projetos capacitados
está em nível de urgência crítico, os profissionais com a credencial PMP estão
em melhor posição para fornecer as habilidades profissionais necessárias a fim
de liderar equipes de projeto e alcançar resultados de sucesso no projeto. O
PMP reconhece a competência de um indivíduo pelo desempenho no papel de
gerente de projeto, especificamente com relação à experiência em liderar e
dirigir projetos. Todos os anos a credencial PMP recebe o reconhecimento do
mundo inteiro e proporciona salários mais altos para os indivíduos certificados
em relação aos não certificados. Os requisitos para essa certificação são:
• Formação de 4 anos (de bacharel ou equivalente);
• Mínimo de 3 anos de experiência no gerenciamento de projetos;
• Mínimo de 4.500 horas de liderança e direção de projetos;
• 35 horas de formação em gerenciamento de projetos.
OU
• Diploma de ensino médio (ou equivalente global);
• Mínimo de 5 anos de experiência no gerenciamento de projetos;
• Mínimo de 7.500 horas de liderança e direção de projetos;
• 35 horas de formação em gerenciamento de projetos;
3.1.3. Certificação PgMP – Profissional De Gerenciamento De
Programas
A certificação de Profissional de Gerenciamento de Programas (PgMP)
reconhece a experiência avançada, as habilidades e o desempenho na
supervisão de vários projetos relacionados e de seus recursos alinhados com
um objetivo organizacional. Os certificados PgMP supervisionam o êxito de um
programa, uma maneira de agrupar vários projetos relacionados a fim de obter
os benefícios que não ocorreriam se os projetos forem administrados de forma
independente. À medida que um gerente de projetos avança em sua carreira, e
experiência adquirida ao administrar vários projetos relacionados e tomar
34
decisões que avançam objetivos estratégicos e de negócios demonstra sua
competência. À medida que os empregadores exigem dos gerentes de
programas o suporte a objetivos estratégicos da organização, os certificados
PgMP terão vantagens distintas em termos de emprego e oportunidades de
promoção em relação aos seus pares. Os requisitos para essa certificação
são:
• Formação de 4 anos (de bacharel ou equivalente);
• Mínimo de 4 anos de experiência no gerenciamento de projetos;
• Mínimo de 4 anos de experiência no gerenciamento de
programas;
OU
• Diploma de ensino médio (ou equivalente global);
• Mínimo de 4 anos de experiência no gerenciamento de projetos;
• Mínimo de 7 anos de experiência no gerenciamento de
programas.
3.1.4. Certificação PMI-SP – Profissional Em Gerenciamento De
Cronograma
A certificação de Profissional em Gerenciamento de Cronograma (PMI-
SP) reconhece a experiência única da pessoa em uma equipe de projeto, ao
mesmo tempo que demonstra o reconhecimento e o valor que a função
oferece para o campo de gerenciamento de projetos. Nesta função, uma
pessoa tem mais competência na área especializada de desenvolvimento e
manutenção de cronogramas de projetos do que um profissional comum e
ainda mantém um nível básico de competência em todas as áreas de
gerenciamento de projetos. Os empregadores podem confiar que os
credenciados possuem as habilidade, o conhecimento e a experiência para
contribuir diretamente em projetos essenciais. Essa credencial global também
oferece o suporte para que as pessoas atinjam as necessidades
organizacionais; as organizações terão certeza de contratar profissionais
35
capacitados e experientes, além de ter um plano de desenvolvimento de
carreira. Os requisitos para essa certificação são:
• Formação de 4 anos (de bacharel ou equivalente);
• Pelo menos 3.500 horas de experiência de gerenciamento de
cronograma de projetos;
• 30 horas de educação em gerenciamento de cronograma do
projeto.
OU
• Um diploma de ensino médio (ou equivalente global);
• Pelo menos 5.000 horas de experiência de gerenciamento de
cronograma de projetos;
• 40 horas de educação em gerenciamento de cronograma do
projeto.
3.1.5. Certificação PMI-RMP – Profissional Em Gerenciamento De
Riscos
A certificação de Profissional em Gerenciamento de Riscos (PMI-RMP)
reconhece a experiência única da pessoa em uma equipe de projeto, ao
mesmo tempo em que demonstra o reconhecimento e o valor que a função
oferece para o campo de gerenciamento de projetos. Nessa função, uma
pessoa tem mais competência na área especializada de avaliação e
identificação dos riscos do projeto, ao mesmo tempo em que reduz as
ameaças e aproveita as oportunidades que um profissional comum e ainda
mantém um nível básico de competência em todas as áreas de gerenciamento
de projetos. Os empregadores podem confiar que os credenciados possuem
as habilidades, o conhecimento e a experiência para contribuir diretamente em
projetos essenciais Essa credencial global também oferece o suporte para que
as pessoas atinjam as necessidades organizacionais; as organizações terão
certeza de contratar profissionais capacitados e experientes, além de ter um
plano de desenvolvimento de carreira. OS requisitos para essa certificação
são:
36
• Formação de 4 anos (de bacharel ou equivalente);
• Pelo menos 3.000 horas de experiência de gerenciamento de
riscos de projetos;
• 30 horas de educação em gerenciamento de riscos do projeto.
OU
• Um diploma de ensino médio (ou equivalente global);
• Pelo menos 4.500 horas de experiência de gerenciamento de
riscos de projetos;
• 40 horas de educação em gerenciamento de riscos do projeto.
3.1.6. Certificação PMI-ACP – Profissional Certificado Em Métodos
Ágeis
O Profissional Certificado em Métodos Ágeis (PMI-ACP) reconhece os
profissionais pelo seus conhecimentos e habilidades em princípios, práticas,
ferramentas e técnicas que requerem agilidade. Como o suo de métodos ágeis
em projetos triplicou nos últimos três anos, essa certificação proporciona o
reconhecimento para os envolvidos em várias funções em projetos ágeis. O
PMI-ACP demonstra o nível de profissionalismo em práticas ágeis, aos mesmo
tempo que reconhece a experiência de trabalho em projetos ágeis, além de
conhecimentos e das habilidades. As pessoas que obtiveram a certificação
PMI-ACP validam sua experiência em práticas ágeis, ao mesmo tempo em que
demonstram serem profissionais comprometidos no desenvolvimento continuo
de seus conhecimentos. Os requisitos para essa certificação são:
• Experiência Geral de Projetos: 2.000 horas de trabalho em
equipes de projeto. Essas horas devem ter sido obtidas nos
últimos 5 anos.
• Experiência de Projetos com Métodos Ágeis:1.500 horas de
trabalho em equipes de projetos utilizando métodos ágeis. Estas
horas são adicionais às 2.000 horas necessárias na experiência
geral de projetos. Essas horas devem ter sido obtidas nos últimos
3 anos.
37
• Treinamento em Práticas ou Métodos Ágeis:21 horas de contato.
As horas devem compreender tópicos de métodos ou práticas
ágeis para projetos.
3.2. Certificações APMG
O programa de certificação para o método PRINCE2 é globalmente
gerido pela APM Group. Trata-se da Certificação em Gerenciamento de
Projetos mais popular do mundo. A cada 4 minutos um certificado é emitido.
3.2.1. PRINCE2 Foundation
O objetivo deste nível é avaliar se o candidato tem capacidade de agir
como um membro informado de uma equipe de gerenciamento de projeto
usando o método PRINCE2, em um ambiente de projeto que usa o PRINCE2.
O Foundation é o primeiro dos dois Exames PRINCE2 que você deve passar
para ser um Profissional de PRINCE2 (PRINCE2 Practitioner).
O exame é composto por 75 questões de múltipla escolha, sendo que 5
questões não contam pontuação (durante o exame o candidato não sabe quais
são essas questões). Para ser aprovado é necessário acertar 50% da prova,
isto é, 35 questões. A prova tem duração de uma hora. Essa certificação não
expira.
3.2.2. PRINCE2 Practitioner:
O objetivo deste nível é avaliar se o candidato tem capacidade de
aplicar o PRINCE2 à execução e ao gerenciamento de um projeto não
complexo em um ambiente de projeto que usa o PRINCE2.
O exame conta com 8 questões de múltipla escolha complexa, com 10
pontos por questão, totalizando 80 pontos possíveis. Para ser aprovado são
requeridos 44 pontos (cerca de 55% da prova). A prova tem duração de
2h30min. O exame de re-certificação pode ser realizado no período entre 3 e 5
38
anos a contar da data da primeira certificação. Até Junho/2014, para se obter a
certificação nível Practitioner obrigatoriamente o candidato precisaria possuir o
nível Foundation. A partir de Julho/2014, caso o candidato tenha outras
certificações como CAPM ou PMP do PMI (Project Management Institute) ou
IPMA (International Project Management Association) o candidato ao nível
Practitioner não precisa do nível Foundation.
3.2.3. PRINCE2 Professional
A qualificação PRINCE2® Professional é o próximo passo para o
PRINCE2 Practitioner querendo demonstrar ainda mais sua experiência no
método PRINCE2. Este nível examina a sua capacidade de gerenciar um
projeto PRINCE2 simples em todos os aspectos do ciclo de vida do projeto.
Essa certificação é obtida através de avaliação prática onde o candidato
é avaliado pela condução de um projeto.
39
CONCLUSÃO
Ao longo deste trabalho, podemos compreender o que gerenciamento
de projetos e quais necessidades deram origem as diversas formas de
gerenciar os projetos. Ainda assim, não é possível afirmar que essa ou aquela
"forma de gerenciar" está mais correta ou que é melhor do que as demais - em
geral, os projetos, por si só, já apresentam um grau de complexidade enorme e
o objetivo principal de todas as abordagens estudadas é manter o projeto
dentro das suas premissas básicas (escopo, tempo e custo), cada uma a seu
modo, de acordo com suas características.
Após estudar os padrões mais difundidos e praticados no
gerenciamento de projetos e suas respectivas certificações, observamos que
profissionais habilitados são cada vez mais necessários e que as abordagens
propostas tanto pelo Guia PMBoK – que nos mostra o “que” fazer quanto a
abordagem do PRINCE2 que nos indica o “como” fazer são essenciais e
complementares. Desta forma fica claro que o PMBoK em sua essência é um
guia de melhores práticas e o PRINCE2 esse sim um padrão de fato – uma
metodologia voltada para gerenciamento de projetos – seja esse projeto de
qualquer tamanho ou natureza, longo ou não.
Assim sendo, este estudo contribuiu para o conhecimento das mais
conhecidas formas de se gerenciar projetos, mas deixa claro que por mais que
tenhas formas, padrões, guias e metodologias - gerenciar projetos ainda está
mais para arte do que para ciência exata.
Não foi o objetivo desse estudo traçar uma comparação mais
aprofundada entre o PMBoK e o PRINCE2, sendo esse um possível tema para
estudo futuro, cabendo também sugerir um outro tema a ser abordado
futuramente - as aplicações do PRINCE2 associado ao PMBoK, em empresas
brasileiras.
40
BIBLIOGRAFIA
CARVALHO, Claudinê Jordão de. Elaboração e Administração de Projetos.
Florianópolis: Departamento de Ciências da Administração/UFSC, 2010.
GAITHER, Norman. "Production and Operations Management" International
Edition, 5ª Ed. 1992
GRAY, Clifford F., Larson, Erik W., “Gerenciamento de projetos – o processo
gerencial”, 4ª Ed, 2009
HEIZER, Jay; Render Barry. "Operations Management": International Edition,
7ª Ed. 2004
HELDMAN, Kim. Gerência de projetos, Guia para o exame oficial do
PMI. 5º edição, PMI. Campus, 2009.
KERZNER, Harold. "Project Management: a Systems Approach to Planning,
Scheduling and Controlling", 11ª Ed. John Wiley & Sons, Inc. 2013
MENEZES, Luís César de Moura. Gestão de Projetos. 3ª Ed. São Paulo: Atlas,
2009.
MONKS, Joseph G. "Administração da Produção" Editora McGraw Hill, 1ª Ed.
1987
MULCAHY, Rita. PMP® Exam Prep. 2ª Ed. RMC Publications, 2009.
PMI. Guia PMBOK®: Um Guia de Conhecimento de Gerenciamento de
Projetos. 5ª Ed. Project Management Institute, 2013.
41
PRADO, Darci Santos do. Planejamento e Controle de Projetos. Nova Lima
(MG): INDG Tecnologia e Serviços Ltda., 2004.
RIBEIRO, Roberiton Luis Oliveira. Gerenciando Projetos com PRINCE2, 1ª Ed
Rio de Janeiro: Brasport, 2011
VARGAS, R.V. Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo Diferenciais
Competitivos - 4ª Ed. Rio de Janeiro. Brasport. 2002b.
VARGAS, R.V. Manual Prático do Plano de Projeto. Editora Brasport. Rio de
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REVISTA MUNDOPM, fev./mar. 2010 p 24 a 27
42
WEBGRAFIA
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international.com/en/qualifications/PRINCE2/PRINCE2.aspx [01 Ago. 2014]
PMI – Project Management Institute. What are PMI Certifications?. Disponível
em: http://www.pmi.org/Certification/What-are-PMI-Certifications.aspx [30 jul.
2014]
SIEGELAUB, Jay M. Como PRINCE2® pode Complementar PMBOK® e seu
PMP http://gespro.com.br/index.php/artigos/35-artigos/54-
PRINCE2PMBoK.html
[02 ago. 2014]
43
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
O QUE É GERENCIAMENTO DE PROJETO? 9
1.1 – Definição 9
1.2 – História Da Gerência De Projeto 10
1.3 – O Gerente De Projeto 12
1.4 – Abordagens 12
1.5 – As Variáveis 14
1.6 – Padrões De Gerência De Projetos 16
CAPÍTULO II
POR QUE CRIAR UM “PADRÃO” PARA GERENCIAR PROJETOS? 18
2.1 – PMI 18
2.2 – O Guia PMBOK 20
2.3 – OGC 25
2.4 – A Metodologia PRINCE2 25
2.5 – Relação Entre O PMBoK E O PRINCE2 30
CAPÍTULO III
PARA QUE SE CERTIFICAR EM GERENCIAMENTO DE
PROJETOS? 31
3.1 – As Certificações PMI 31
44
3.2 – As Certificações APMG 37
CONCLUSÃO 39
BIBLIOGRAFIA 40
WEBGRAFIA 42
ÍNDICE 43
FOLHA DE AVALIAÇÃO 45
45
FOLHA DE AVALIAÇÂO