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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO EMPRESARIAL
AVM FACULDADE INTEGRADA
ESTILOS DE LIDERNÇA E SUA EFETIVIDADE NAS EMPRESAS
Por: Rosany Gomes André
Orientador
Prof. Mario Luiz
Rio de Janeiro
2014
DOCUMENTO PROTEGID
O PELA
LEI D
E DIR
EITO AUTORAL
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO EMPRESARIAL
AVM FACULDADE INTEGRADA
ESTILOS DE LIDERANÇA E SUA EFETIVIDADE NAS
EMPRESAS
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Gestão Empresarial.
Por: Rosany Gomes André.
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AGRADECIMENTOS
Agradeço de maneira especial todo o
suporte prestado pelos professores da
AVM, sobretudo a orientação dedicada
pelo orientador Mario Luiz, que durante
todo o processo de desenvolvimento
deste trabalho esteve presente,
motivando e orientando ativamente até
a conclusão.
4
DEDICATÓRIA
Dedico aos meus pais, irmãos, prima e
cunhada, pelo apoio e incentivo que
me foi dado em toda trajetória do curso
de Pós Graduação em Gestão
Empresarial.
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RESUMO
O presente trabalho buscou ampliar o conhecimento sobre a relação
entre chefias e subordinados. Partiu-se de questão se esta relação pode ser
um dos determinantes da motivação ente trabalhadores. No referencial teórico,
aponta-se que a motivação é algo interno a cada trabalhador, contudo
compete ao líder estar atento às condições para que a mesma se estabeleça.
Cabe, portanto, aos gerentes ou chefias formais, assumirem este lugar, que
extrapola o cargo legitimado pela hierarquia na organização.
A análise dos resultados apontou que a relação entre os superiores e
subordinados das empresas é motivadora, graças ao estilo de liderança
adotado pelos superiores, o democrata, que é amplamente aprovado pelos
subordinados, com o qual, conforme o estudo foi visto como produzir e se
relacionar.
Além disto, confirma-se a hipótese de que é de suma importância adotar
o estilo certo de liderança para o bom desempenho da equipe de trabalho. Os
chefes devem estar preparados e atentos a esta questão se quiser lograr os
melhores resultados.
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METODOLOGIA
A metodologia utilizada foi através de pesquisas bibliográfica com
conteúdo didático, apresentando uma abordagem teórica, baseada em
argumentos publicados por especialistas e acessíveis ao público em geral,
como livros, revistas, apostila e artigos dos autores pesquisados.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Estilos de liderança 11
CAPÍTULO II - Motivação 21
CAPÍTULO III – Liderança: O Poder e a Autoridade, o Gerente e o Líder 30
CONCLUSÃO 39
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 41
ÍNDICE 45
FOLHA DE AVALIAÇÃO 47
8
INTRODUÇÃO
Estilo de liderança e sua efetividade nas empresas. Pensar em
estilo de administração, particularmente na relação que se estabelece entre
chefias e subordinados, suscita algumas questões, como: o relacionamento
entre chefes e subordinados é importante para o bom desempenho do trabalho
em suas empresas? Por quê? Será que gerentes autocráticos realmente
conseguem “extrair” mais de seus subordinados? Ou ainda, será que os
gerentes democráticos extraem tudo os que seus funcionários poderiam
entregar? Veremos todos os estilos e sues conceitos no decorrer do trabalho.
A liderança no campo da psicologia social e do comportamento
organizacional tem sido temas de diversas pesquisas, desde a década de 30.
Embora houvesse muitos livros e artigos ilustrados e a boa liderança antes
deste período.
“Até meado de 1940, permaneceu a teoria de liderança baseada na
ideia de que o líder era possuidor de certas características que tornavam mais
apto para conduzir os demais para execução de tarefas, ao passo que os
demais cabiam o papel de seguidores”. (ALBUQUERQUE, 2003.p.55).
Com o passar do tempo, a pesquisa e a literatura sobre liderança
organizacional evoluíram, de teorias que descreviam traços e características
pessoais dos lideres eficazes passando por uma abordagem funcional básica
que esboçava o que os líderes deveriam fazer, chegando a uma abordagem
situacional ou contingencial, que propõe um estilo mais flexível, adaptativo
para a liderança.
Até a década de 60, para o chefe, bastava sentar na cadeira e exercer
controle mecânicos, saber planejar, organizar, agir, controlar e corrigir. O bom
chefe era aquele que tinha o pessoal na palma da mão, ou seja, total controle
dos seus funcionários dentro da empresa. Contudo, as empresas, a partir da
década de 70, passaram a necessitar mais de contribuições intelectuais de
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seus funcionários. Principalmente nos fins dos anos 80, com a evolução da
concorrência, criou-se a necessidade de ter nas empresas funcionários mais
dedicados. O novo bom chefe, agora chamado de líder, é aquele que
consegue estimular os funcionários, “vender” os objetivos à equipe, e
favorecer um bom clima no ambiente de trabalho.
Conforme artigo de Meleiro e Siqueira (2005), o bem estar dos
empregados é de interesse tanto da sociedade quanto das organizações, pois
o trabalho representa parte significativa na vida dos indivíduos e a satisfação
no trabalho se generaliza como satisfação na vida. No mesmo artigo, as
autoras citam Rhoades e Eisenberger que afirmam que “a concepção de
percepção de suporte do supervisor, derivada da nação de suporte
organizacional, consiste na percepção dos empregados sobre como seus
supervisores valorizam suas contribuições e se preocupam com o bem estar
de seus subordinados” (MELEIRO e SIQUEIRA, 2002 p. 698). Complementam
mencionando que é responsabilidade dos supervisores a direção e a avaliação
dos desempenhos dos empregados e que estes podem ter uma visão favorável
ou desfavorável das chefias que os orientam diretamente. Assim, cabe ao líder
conhecer as atitudes e emoções dos liderados para melhor orientá-los e terem
melhor aproveitamento, na busca de solução de problemas e no alcance dos
resultados.
De acordo com Nanus (2000), liderança é a habilidade de inspirar
pessoas, traduzindo a visão da organização, obtendo o compromisso dos
seguidores de forma voluntária. Assim, a liderança é um processo de influência
intencional direta ou indireta e explícita de uma pessoa sobre outras, com a
finalidade de guiar, estrutura e facilitar atividades e relacionamentos em grupo
ou organizações (YUKL, 1989)
Um dos grandes desafios dos líderes é manter sua equipe motivada.
Chiavenato (1993) afirma que a motivação está contida nos indivíduos mas
que podem ser influenciada por fatores externos.Já BERGAMINI (2003), afirma
que a verdadeira motivação nasce das necessidades interiores e não de
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fatores externos, a autora defende ainda, a idéia de que a eficácia do líder
depende da sua competência em liberar a motivação que os liderados já
trazem dentro de si.
O trabalho gerencial deve ser um destes ativadores, levando em conta
os aspectos internos, compreendendo-se e utilizando-os como ponto de apoio
para alavancar e potencializar a satisfação das pessoas. A motivação,
conforme o referido autor, não pode ser deixada ao acaso.
As relações de trabalho, sobretudo no que diz respeito à motivação,
são de fundamental importância para as organizações, pois é fato que o
funcionário motivado é mais produtivo, está mais comprometido com a
organização e aceita mais facilmente novos desafios.
Nas empresas é comum ouvir os funcionários mencionarem que se
sentem mais ou menos motivados de acordo com que é seu gerente. Tais
comentários acontecem principalmente quando ocorrem mudanças de setores.
Cabe então perguntar de que forma a relação entre chefe e
subordinado pode ser percebida como fator de motivação no trabalho em uma
empresa. Desta forma o presente trabalho tem como objetivo principal analisar
o processo de liderança no que diz respeito à motivação nas equipes de
trabalho.
Com relação aos objetivos específicos, buscar-se-á identificar quais os
estilos de liderança adotados pelas empresas/organizações, bem como
ampliar o conhecimento sobre as relações motivacionais estabelecidas entre
chefias e subordinados.
Para alcançar tal objetivo, baseado no referencial teórico, abordando
o tema central do estudo, ou seja, a questão da liderança e sua relação com a
motivação dos subordinados.
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CAPÍTULO I
Estilos de Lideranças
Para se entender o sucesso de uma organização, é importante
conhecer os estilos de liderança. A discussão sobre liderança e os tipos de
líderes da atualidade surgiu da necessidade de compreender estes modelos e
suas importâncias nas organizações.
Liderança é a capacidade de gerenciar um grupo de pessoas, fazendo
com que esse grupo gere resultados e se transforme em uma equipe. Fazendo
com que essa equipe alcance os objetivos propostos em prol da organização.
A liderança está presente em todos os momentos e situações, seja na vida
pessoal ou organizacional.
As funções de um líder dentro de uma instituição passaram por diversos
momentos; até os anos 60 uma função era exercer controles mecânicos; ele
era responsável por controlar seus funcionários dentro da empresa. Porém
este modelo sofreu algumas alterações, principalmente pelo aumento da
concorrência, que fez com as instituições buscassem funcionários aplicados e
líderes que os estimulassem a alcançar suas metas, mantendo um bom
resultado para a empresa.
1.1 – Alguns Conceitos de liderança
Há diversas teorias e definições de liderança, mas todas concordam que
liderar é desenvolver a visão do que é realmente possível e ser capaz de
influenciar as outras pessoas ajudar a desenvolver estes objetivos, bem como
realizar e atingir seus próprios desejos e ideais como líder.
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Para Sobral (2008), A liderança é um conceito controverso e de difícil de
definição, e isto se confirma pelo grande número de teorias apresentado por
diversos autores.
Bergamini (1994) aponta dois aspectos comuns às definições de
liderança: em primeiro lugar, a liderança está ligada a um fenômeno grupal,
isto é, envolve duas ou mais pessoas e em segundo lugar, fica evidente tratar-
se de um processo de influênciação exercido de forma intencional por parte
dos líderes sobre seus liderados.
De acordo com Bowditch (1999), a liderança pode ser considerada
como um processo de influência, geralmente de uma pessoa, através da qual
um indivíduo ou grupo é orientado para o atendimento das metas
estabelecidas pela empresa.
Hersey e Blanchhrd (1986) descrevem a liderança como uma técnica de
influênciação das atividades de uma pessoa e ou equipe para a consecução
de um objeto numa situação.
Seguindo a mesma linha das definições anteriores Montana e Charnov
(2000) entendem que a liderança é um processo pelo qual um indivíduo
entusiasma outros, a alcançar os resultados esperados.
“ A liderança é um fenômeno tipicamente social que
ocorre exclusivamente em grupos sociais. Podemos
defini-la como uma influência interpessoal exercida numa
dada situação e dirigida através do processo de
comunicação humana para a consecução de um ou mais
objetivos específicos. “[...]” a liderança é um tipo de
influênciação entre pessoas: [...] na qual uma pessoa age
no sentido de provocar o comportamento de uma outra,
de maneira intencional. ” (CHIAVENATO, 1994, p.147).
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Na tentativa de definir o conceito de liderança, deparo com tantos
estilos de liderança, como de lideres. Mahatma Grandhi era muito diferente de
Jack Welch e Richard Branson não é comparável a Martin Luther King. Por
exemplo. Os lideres podem ter diferentes personalidades, diferentes níveis de
formação e diferentes motivos para liderar.
Com a ajuda da Psicologia e da experiência de gestão, foi desenvolvido
formas rápidas e úteis de descrever os principais estilos de liderança. Isto
pode ajudar a melhorar compreender e a adaptar os nossos próprios estilos de
liderança.
Quer se seja a gerir uma equipe no trabalho, quer se seja o capitão de
uma equipe de futebol ou se esteja à frente de uma grande empresa, o estilo
de liderança é essencial para o sucesso pessoal e organizacional. Consciente
ou inconscientemente disso, recorre a algum dos estilos de liderança que se
seguem, pelo menos momentaneamente. Ao compreender estes estilos de
liderança e o impacto que tem pode tornar-se num líder melhor e mais flexível.
1.1.1 Liderança autocrática
A liderança autocrática é uma forma extrema de liderança transacional,
onde o líder exerce um nível elevado de poder sobre os empregados ou
membros da equipe. As pessoas que compõem as equipes não tem muitas
oportunidades para apresentar sugestões, mesmo que estas sejam do
interesse da equipe ou da organização.
A maior parte das pessoas não gosta de ser tratada desta forma. Assim,
este tipo de liderança tende a despoletar elevados níveis de absentismo e de
insatisfação.
Além disso, os resultados da equipe não recebem a criatividade e a
experiência de todos os membros da equipe. Pelo que se perdem muitos dos
benefícios do trabalho de equipe. No entanto, no caso de alguns trabalhos de
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rotina ou sem exigência de qualificações, este estilo pode ser eficaz, se as
vantagens do controle se sobrepuserem às desvantagens.
1.1.2 Liderança carismática
A liderança carismática pode parecer semelhante a um estilo de
liderança transformacional, já que o líder injeta grandes doses de entusiasmo
na equipe e é muito participativo na questão de motivar os outros.
No entanto um líder carismático pode ter tendência à acreditar mais em
si próprio do que na equipe, Isto pode criar o risco de que um projeto, ou até
mesmo uma organização inteira, caia se o líder sair, os olhos dos seguidores,
o sucesso está associado do líder carismático. A liderança carismática
acarreta uma grande responsabilidade e requer um compromisso à longo
prazo por parte do líder.
1.1.3 Liderança participativa ou democrática
Apesar de ser o líder democrático ou participativo a tomar a decisão
final, os outros membros são incentivados a contribuir no processo de decisão.
Isto não só aumenta a satisfação no emprego, ao envolver os empregados ou
os membros da equipe naquilo que se está a passar, na empresa como
também ajuda a desenvolver as capacidades de todos. Os empregados e
membros da equipe sentem que controlam o próprio destino, sentem-se
motivados para trabalhar por algo mais do que a mera compensação
financeira.
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1.1.4 Liderança transacional
Este estilo de liderança começa a premissa de que os membros da
equipe concordam em obedecer completamente ao líder quando começam a
trabalhar com ele: (normalmente) a transação constitui o pagamento aos
membros da equipe em troca de esforço e obediência. Assim, o líder tem o
direito de “punir” os membros da equipe se o trabalhado realizado não
corresponder aos patrões pré-determinados.
Os membros da equipe pouco podem fazer para melhorar a satisfação
com o emprego sob este tipo de liderança. O líder pode dar algum controle aos
membros da equipe em relação a salário/recompensa, usando incentivos que
encorajam padrões ainda mais elevados ou uma maior produtividade. Um líder
transacional pode ainda exercer a “gestão por exceção”, onde, em vez de
recompensar o trabalho melhor, pode tomar ações corretivas se os padrões
exigidos não tiverem sido cumpridos.
A liderança transacional é apenas uma forma de gestão e não um estilo
de liderança puro, já é dado mais ênfase as tarefas a curto prazo. Tem
grandes limitações em termos de conhecimento ou de criativo, mas continua a
ser comum a muitas organizações.
1.1.5 Liderança transformacional
Uma pessoa com estilo de liderança é um verdadeiro líder que inspira a
equipe com uma visão partilhada do futuro. Os lideres transformacionais são
muito visíveis e passam muito tempo a comunicar. Não lideram
necessariamente a partir da linha da frente, uma vez que tendem a delegar
responsabilidade entre as equipes. Apesar o entusiasmo ter tendência a ser
contagioso, pode precisar de apoio de “pessoas de pormenores.”
Em muitas organizações, há uma necessidade quer de liderança
transformacional, quer de liderança transacional. Os líderes (ou gestores)
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transacionais certificam-se de que o trabalho de rotina é feito de forma viável,
enquanto que os líderes de transformação procuram iniciativas que
acrescentam valor. Este estilo de liderança é sem dúvida, o mais adequado
organizações e dinâmicas e competitivas.
Como a participação demora o seu tempo, este estilo pode fazer com
que os processos se desenrolem mais lentamente do que quando se recorre a
uma abordagem autocrata, mas o resultado tende a ser melhor. Pode ser mais
adequado quando o trabalho de equipe é essencial e quando a qualidade é
mais importante do que a velocidade do mercado ou da produtividade.
1.1.6 Liderança Liberal/Laissez-faire
A expressão em Frances Laissez-faire, significa “deixar andar” e é
usada para descrever um líder que deixa os colegas prosseguir com o que
fazem. Pode ser eficaz se o líder controlar o que é conseguido e der
conhecimento disso à equipe de forma regular. Normalmente, essa liderança
funciona em equipes onde os indivíduos tem muita experiência e espírito de
iniciativa válido. Infelizmente também pode resultar em situações em que os
gestores não exercem controle suficiente.
Os três tipos de liderança mais estudados são: a liderança autocrática,
a liberal e a democrática.
Em resumo, Liderança autocrática: é quem toma as decisões, fixam
diretrizes, determina execuções de tarefas. Ele é dominador.
Liderança liberal: é aquele que permite total liberdade nas decisões.
Liderança democrática: põe ênfase tanto no líder como no subordinado.
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1.2 – Liderando a equipe de trabalho
Para entender o comportamento das pessoas é preciso entender que
elas vivem e se comportam de acordo com um “campo psicológico”, que
relaciona suas diversas necessidades e, através do qual, procuram reduzir
suas dissonâncias em relação ao ambiente. O estudo do comportamento
humano deve considerar a complexa natureza do homem, e a motivação é um
dos fatores que mobilizam o comportamento (CHIAVENATO, 1994).
Influenciar o comportamento das pessoas é uma característica comum
natural aos grandes líderes. De certa forma, essa influência deve ser
sancionada pelos seus seguidores. A ideia de que os seguidores entreguem
voluntariamente o controle de seu próprio comportamento a outra pessoa é
parte integrante de qualquer processo de liderança (WAGNER III e
HOLLENBERCK, 2003). Os líderes causam impacto na vida das pessoas e
das organizações, razão pela qual há tanto interesse nos estudos e teorias
acerca da liderança (CHIAVENATO, 1999).
As organizações são constituídas de pessoas que trabalham juntas,
atuando em diversas atividades e níveis organizacionais. Algumas pessoas
ocupam posições em diversos níveis administrativos – como diretores,
gerentes e supervisores – para cuidar das atividades desenvolvidas por
outras, tornando-se responsáveis pela atividade conjunta. Entretanto, o lugar
na estrutura hierárquica não garante o status de líder. O líder não é
obrigatoriamente um dirigente ou gerente. Há lideres em todos os níveis da
organização, podendo atuar em grupos formais e informais.
A atuação do líder, assim como a e um gerente, deve guiar-se pelo
trabalho em grupo ou equipe. Aliás, é neste meio em que se constitui a figura
de liderança, pois todos nós temos aspirações pessoais, objetivos,
preferências e características de personalidade. Ao formarmos uma equipe,
destacam-se as diferenças individuais. Aí entra a figura do líder, demandada
pela necessidade do trabalho de equipe, ao qual compete conduzir as pessoas
e a administrar suas diferenças.
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De acordo com Chiavenato (1992), os gerentes são os responsáveis
diretos pela sobrevivência e pelo sucesso da organização, mas, para tanto,
assumir a postura de um líder. Par ser bem sucedido, o líder deve saber lidar
com aspectos relativos a comunicação, relações interpessoais, trabalho em
equipe e dinâmica de grupo.
A comunicação é vital e imprescindível para a equipe. Aconselha-se
reuniões diárias e rápidas, circulares de informações escritas,
compartilhamento de ideias e consenso sobre objetivos e metas
(CHIAVENATO, 2005, p.170).
Neste sentido, o objetivo do trabalho é explanar os estilos de liderança
presentes nos organizações e seus efeitos dentro da equipe de trabalho.
1.3 – Característica e atribuições de um líder
Cabe ao líder, ainda, a administração dos conflitos no ambiente
organizacional. Entender os conflitos, as causas e efeitos são de suma
importância nos trabalhos em equipe. “ O conflito existe quando duas ou mais
respostas ou cursos de ação divergentes para um único evento são
considerados” (PICKRING, 2002, p. 02).
Também envolve o planejamento do trabalho de acordo com as
capacidades e habilidades da equipe, o gerenciamento das mudanças
necessárias para a manutenção da sintonia entre indivíduo e grupo. O líder
deve traçar e rever constantemente os objetivos; motivar as pessoas e os
grupos, a fim de obter o comprometimento sincero das pessoas com relação a
objetivos e metas, elevando a auto-estima e o sentimento de realização. O
líder deve monitorar o desempenho das pessoas e grupos, com o objetivo de
verificar o seu progresso assegurando os níveis de desempenho e
produtividade e recompensar os esforços da equipe e dos subordinados.
(CHIAVENATO, 2005).
Cabe ao líder, ainda, a administração dos conflitos no ambiente
organizacional. Entender os conflitos, as causas e efeitos são de suma
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importância nos trabalhos em equipe. “ O conflito existe quando duas ou mais
respostas ou cursos de ação divergentes para um único evento são
considerados” (PICKRING, 2002, p. 02).
Krames (2006), Colocam-se algumas atribuições importantes que deve
ter um bom líder como: Elimine a burocracia; Reescreva sua lista de
compromissos; Tome decisões rapidamente; Expresse uma visão e saiba lidar
com as mudanças, pois nunca terminam, entre outras.
“A melhor maneira de controlar o poder dos
colaboradores é deixando que fiquem livres e sem a
formalidade dos cargos, os grilhões da burocracia e as
barreiras hierárquicas. ” (KRAMES, 2006, p.13).
Peter Drucker (2000, p.117-127), em seu livro “ o Líder do futuro”,
apresenta sete lições para guiar o líder do futuro:
- Lição 1: Os líderes não esperam, por tanto, devem ser ativos.
-Lição 2: O caráter tem peso. As qualidades mais apontadas pelos
subordinados em líderes são a honestidade, a visão de futuro, a competência
e a capacidade de incentivar.
-Lição 3: Líderes têm a cabeça nas nuvens e os pés no chão, o que
mostra que é preciso ter visão futurista, mas sem esquecer as limitações.
-Lição 4: Valores compartilhados têm importância. Os líderes devem
defender valores representativos da vontade coletiva. Precisam saber como
obter consenso e um conjunto comum de princípios.
-Lição 5: A liderança não é um ato solitário. O líder não pode fazer
tudo sozinho.
-Lição 6: O legado do líder é a vida que levou. A maneira como é
conduzida a própria vida determina se as pessoas vão querer pôr a vida delas
em suas mãos.
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-Lição 7: Liderança é interesse de todos. Liderança não é um lugar
sim um processo que envolve habilidades e talentos úteis.
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CAPÍTULO II
Motivação
A motivação, por sua vez, refere-se a tudo aquilo que pode fazer
mover sendo definida como uma ação dirigida a objetivos, sendo auto-
regulada, biológica ou cognitivamente, persistente no tempo e ativada por um
conjunto necessidades, emoções, valores, metas e expectativas.
Wagner III e Hollenberck (2003, p.219) A motivação é um determinante
cruel da realização individual e é igualmente fundamental na determinação da
realização de um grupo. Os membros devem estar suficientemente motivados
para alcançar o mais alto nível de produtividade permitido por seus talentos.
Tal como as metas e as recompensas podem fortalecer a motivação dos
indivíduos, também podem aumentar a motivação nos grupos.
Para Bergamini (2003, p.63) a verdadeira motivação nasce das
necessidades interiores e não de fatores externos, e não há fórmulas com
soluções fáceis para motivar e sua eficácia depende de sua competência em
liderar motivação que os liderados já trazem dentro de si. A autora resume seu
pensamento da seguinte maneira: Ninguém motiva ninguém. O potencial
motivacional já existe dentro de cada um. O importante é não desperdiça-lo.
A motivação interna é o que podemos chamar de a verdadeira
motivação. Ela é inata: todos nós nascemos altamente motivados e podemos
observar isso na criança, um ótimo exemplo da automotivação que já nasce
com a pessoa.
O que hoje diferencia uma organização dos concorrentes é a qualidade
da equipe que ela possui. Mas não basta apenas ter uma equipe tecnicamente
qualificada é preciso que essa equipe esteja motivada para realizar as tarefas,
isto é, é necessário que essa equipe esteja identificada com os valores da
organização e que trabalhe com satisfação.
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Hoje, sofremos uma crise de desmotivação nas organizações.
Uma pesquisa detectou que 70% do pessoal que trabalha nas
organizações pesquisadas está menos motivados hoje do que estava há algum
tempo.
Trabalhar com satisfação é uma garantia de que a tarefa que precisa
ser feita será feita com qualidade e dentro dos prazos e custos previstos.
Uma equipe que trabalha satisfeita é uma equipe motivada para a
realização e que fará com que os resultados organizacionais sejam antigos.
2.1 – Conceito de motivação
Conceito de motivação é conseguir que as pessoas façam, satisfeitas,
aquilo que precisa ser feito.
Para Miranda (2005, p.41), destaca que o termo motivação vem sendo
utilizado com diferentes conceitos, mas de modo geral é aquilo de impulsiona o
indivíduo a agir de determinada forma. Defini motivação como o conjunto de
fatores que determinam a conduta de indivíduo.
Já Chiavenato (1992), Em termos de comportamento, a motivação
pode ser conceituada como esforço e tenacidade exercidos pela pessoa fazer
ou alcançar algo. Por ser uma característica considerada como mais facilmente
influenciável que outras, como, personalidade, aptidões, etc, a motivação é
muito focada pela administração.
Um conceito de motivação nos faz compreender melhor porque um
administrador não consegue motivar um colaborador ou ninguém consegue
motivar ninguém.
Portanto, motivação nada mais é do que uma necessidade insatisfeita
que a pessoa deseja satisfazer e que a leva a realizar determinadas ações
para satisfazê-la. Motivação é o que motiva a ação.
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Satisfação e motivação são conceitos que estão fortemente
relacionados entre si, mas que devem ser diferenciados, pois possuem
distintas especificidades.
Segundo Gondim (2004), a satisfação diz respeito ao contentamento
com as relações interpessoais no trabalho, com o sistema de remuneração e
com a atividade executada.
Wagner III (2003) abordam a satisfação no trabalho como um
sentimento agradável, resultante percepção que temos do trabalho que
realizamos, ou da realização de valores importantes através de nosso próprio
trabalho. Existem três componentes chaves na definição de satisfação no
trabalho. O primeiro deles diz respeito aos valores propriamente ditos, ou seja,
àquilo que uma pessoa deseja consciente ou inconscientemente. O segundo
componente se refere à importância dos valores, ás diferenças entre os
valores que as pessoas atribuem ao trabalho. O que o trabalho representa,
significa para cada um. Este fator é crucial na determinação do seu grau de
satisfação no trabalho. Ele abrange aspectos como a segurança e
estabilidade, viagens frequentes, etc. O terceiro componente é a percepção da
atual em relação aos nossos valores, que responderia à questão: como está a
minha satisfação?
Segundo Maslow (1999), para que uma pessoa esteja motivada é
preciso criar um ambiente no qual existem objetivos adequados e disponíveis,
que possam satisfazer as suas necessidades. Os objetivos estão fora da
pessoa e podem ser vistos como prêmios para os quais os motivos se dirigem.
Diante disso, Maslow percebeu algo muito interessante e que
explicava como funcionam as nossas necessidades: elas se organizam de
forma hierárquica e podem ser assim definidas:
Necessidade fisiológica;
Necessidade de segurança;
Necessidade social ou de participação;
Necessidade de auto-estima;
Necessidade de auto-realização;
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2.2 – Motivando a equipe de trabalho
Tanto para a sociedade como para as organizações, o bem-estar de
empregados tornou-se alvo de interesse, visto o reconhecimento de que o
local de trabalho é uma parte significativa da vida dos indivíduos, com efeitos
sobre sua existência individual e sobre a sociedade como um todo.
Alguns administradores, ao pensarem estar motivando seus
colaboradores estão, na verdade estimulando-os.
A diferença de motivação e estimulo é que motivação, como já vimos, é
interna a pessoa, ou necessidade insatisfeita que está dentro dela pedindo
para ser atendida e que leva a executar determinadas ações. Já o estimulo é
externo, não está necessariamente ligado a uma necessidade insatisfeita ou
desejo da pessoa, mas é provocado por um agente externo.
Na motivação, a pessoa realiza uma ação porque sente que ela é
importante para que atingir um objetivo. No estimulo, ela realiza uma ação
provocada por um agente externo e que muitas vezes, não está levando a
pessoa a atingir um objetivo desejado por ela, mas apenas a reagir.
Quando o colaborador está realmente motivado ele caminha por si só
para ponto desejado pelo administrador, sem necessidade nenhuma
“empurrão” (psicológico ou literal). Se apenas estimulado, o colaborador
também caminha para um ponto desejado pelo administrador, mas até que o
efeito do estímulo desapareça, e ai torna-se necessário novo estímulo por
parte do administrador para que ela continue caminhando.
É o que acontece por exemplo, quando o administrador imagina que,
aumentando o salário de um colaborador (recompensar) que apresenta
desânimo ele o está motivando.
Na realidade ele está apenas estimulando, porque depois de algum
tempo o aumento é incorporado ao salário, o colaborador sobe um pouco no
patamar de ganho, se acostuma com aquela nova situação e o desânimo volta.
Desta forma se torna necessário novo estímulo, isto, é um novo aumento.
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O que o administrador conseguiu foi apenas um entusiasmo aparente
e superficial que, naturalmente, apareceu logo após o aumento salarial, mas
logo as coisas voltam a ser como eram, porque as necessidades do
colaborador não foram satisfeitas e ele volta a ficar desanimado.
Talvez a maior necessidade insatisfeita do colaborador não fosse a de
aumentar seus ganhos, mas sim realizar um trabalho mais desafiador, ter
oportunidade de aperfeiçoar seus conhecimentos, atuar numa filial no exterior
etc. Se o administrador desse a ele a oportunidade de atender essa
necessidade ai sim ele se motivaria.
A situação da falta de motivação interna pode levar uma pessoa a ficar
paralisada e, para se manter em ação, ele fica cada vez mais dependente dos
estímulos (externos) provocados dentro da organização pelos administradores,
através de ameaças ou recompensas.
“ Faça que lhe dou um dia de folga ou faça que lhe dou um aumento de
salário ou faça senão o demito.” Ele faz, mas não foi motivado a fazer e sim
estimulado a fazer.
Para Maslow (1999, p.124), motivar o colaborador existem cinco
etapas.
Nas fisiológicas, é essencial o pagamento em dia, férias completas,
períodos de descanso, intervalos para café e refeições, banheiros limpos, ar
puros, água potável, ambiente mais refrigerado.
Nas sociais, participação em equipes de trabalho e em reuniões,
grêmio recreativo, atividades promovidas pela organização.
Na segurança, treinamento, segurança no trabalho, benéficos em
geral, assistência médica, seguro de vida.
No status, promoção, símbolos de status em geral, elogios, prêmios e
reconhecimentos público.
Na auto-realização, Delegar atribuições desafiadoras, trabalhos
criativos, aproveitamento do potencial.
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Chavenato (1992), destaca que no ambiente de trabalho é evidente a
existência de diferentes estilos e hábitos. Há aqueles dedicados,
comprometidos; mas há também os não tão comprometidos com a
organização. Ainda que o desempenho é muito mais que aptidões e
habilidades. Requer motivação para trabalhar.
As empresas buscam profissionais motivados, mas nem sempre criam
condições motivacionais suficientes para melhorar a qualidade de vida das
pessoas e trazer interesse e satisfação ao trabalho. Ou seja, as empresas
querem profissionais motivados, mas não sabem como motivá-los, porque não
se sabe exatamente distinguir entre o que é causa e o que é efeito no
comportamento motivado.
“O gerente deve conhecer o potencial interno de cada
pessoa e deve saber como extrair do ambiente de
trabalho as condições externas para elevar a satisfação
profissional.” (CHIAVENATO, 1992, p.179).
De acordo com Bruce (2006), uma das dicas de seu livro “ Como
motivar sua equipe” destaca-se , como montar uma equipe , fazendo a
pergunta chave.
Quem gostaria de ser influenciado e inspirado por você? Se você
puder respondê-la, é porque não é da sua natureza gerenciar pessoas. Tenho
repetido essa pergunta a centenas de executivos e líderes em conferência e
treinamentos. Você ficaria surpreso de saber como ela é difícil de ser
respondida. Frequentemente, a resposta se resume em um silêncio atordoado
da plateia.
Outras táticas mencionadas são:
- Descubra por que seus colaboradores querem ser motivados por
você: Ao responder a questão importante, você demonstra estar preparado
para estimular sua equipe em relação ao trabalho e também para influenciar
27
seu comportamento de modo a se tornar mais efetivo em relação às metas da
empresa.
- Reconheça que a verdadeira motivação está dentro de você: As
pessoas discutem se a motivação é algo pessoal ou se ela varia de acordo
com fatores externos. Na verdade, ela só depende de nós mesmos, apesar de
as influências externas gratificações, bônus e aumentos de salários, serem
altamente motivadoras.
- Direcione os colaboradores para o que é mais importante e
significativo: Os gerentes precisam inspirar sua equipe a dar o melhor de si, a
assumir riscos, a pesar de forma empreendedora e a liberar o potencial
sinérgico que possui.
Porque poucos administradores dentro da organização podem
estabelecer, por exemplo, novos benefícios ou novos valores para os salários.
Mas quase todos podem gerar motivação nos subordinados atribuindo-lhes
tarefas de maior responsabilidade, reconhecendo seus esforços, dando lhes
metas desafiadoras, algum poder para decidir através da delegação, e poder
para influir em suas próprias tarefas.
“Pensando na motivação de uma perspectiva gerencial, é
muito importante ter a seguinte visão: você pode não
conseguir motivar as pessoas, mas pode influenciá-las a
fazer as coisas com mais entusiasmo.” (BRUCE, 2006,
p.1).
“Quando você trata o crescimento pessoal como um
elemento de motivação, você muda a maneira como as
pessoas encaram o próprio trabalho, ajuda-as a se
tornarem mais competentes e lhes dá um objetivo cheio
28
de significado para saírem para trabalhar todos os dias.”
(BRUCE, 2006, p.1).
Existem diversas situações dentro de uma organização que
poderíamos chamar de situações desmotivadoras. São situações que
dificultam o colaborador a atingir seus objetivos e algumas vezes, se
apresentam como verdadeiras barreiras no caminho profissional.
O administrador, identificando a existência dessas barreiras, deve
tratar de eliminá-las, favorecendo assim a motivação de seu pessoal. O
administrador deve agir como um verdadeiro limpador de trilhas, isto é, vai à
frente abrindo caminho e removendo obstáculos para que seu pessoal,
motivado, caminhe na direção dos objetivos.
O autor do livro Supermotivação Spitzer (2010) lançado no Brasil,
identificou os principais desmotivadores dentro das organizações que devem
ser objeto de atenção por parte dos administradores.
São elas:
Mensagens contraditórias; Regras desnecessárias; Competição
interna; Desonestidade; Respostas desencorajadoras; críticas
desencorajadoras; Excesso de controles; Cancelamentos; Reuniões
improdutivas; Invisibilidade das gerências; Tolerância a desempenho;
Hipocrisia; Sonegação de informações; Ignorar; Falta de avaliação do
desempenho; Falta de reconhecimento; Impossibilidade de crescimento;
Dificuldade para atualização profissional.
Os gerentes precisam saber o que deixa seus colaboradores
motivados.
Para que as pessoas atinjam altos níveis de desempenho, é preciso
colocá-las em cargos que satisfaçam suas necessidades individuais, sem
deixar de lado o que é importante para a empresa. Transformar o local de
29
trabalho em um ambiente agradável e confortável promove uma sensação de
bem-estar que afeta todos.
Satisfazer o lado humano é a chave do sucesso, afinal, as
necessidades individuais não mudam pelo fato de as pessoas diariamente
atravessarem a porta de frente da empresa para cumprir sua jornada de
trabalho. Descubra o que estimula e impulsiona a atingir seus objetivos, e
também o que as desestimula. Encoraje-se a experimentar seus próprios
métodos, desde que sejam compatíveis com a execução efetiva do trabalho.
O segundo passo é fazer uma pesquisa comportamental e pedir
sugestões de melhorias. Use os resultados desse feedback para implementar
mudanças que melhorem as condições de trabalho de todos.
O que é possível e desejável, é a implementação de ações
motivacionais que auxiliam os colaboradores a realizar os desejos que os
levarão a fazer o trabalho da melhor forma possível.
30
CAPÍTULO III
Liderança – O Poder e a Autoridade, o Gerente e o
Líder
Para os líderes que pretendem que pretendem utilizar a teoria da
Liderança Situacional é preciso lembrar que, dentro da equipe, ele poderá ter
colaboradores classificados dentro dos quatro estilos de maturidade: um
colaborador antigo que sabe fazer a tarefa, um novato em começo de sua
carreira no setor, outro que sabe fazer, mas está com problemas pessoas e
assim por diante.
Por isso, ele precisará utilizar mais de um estilo de liderança quando
estiver tratando com eles. Não é possível que um gestor tenha um estilo de
liderança para todo o grupo e seja rígido em sua aplicação, a ponto de não
mudar de estilo de acordo com os colaboradores da equipe.
Também, é preciso lembrar que os colaboradores podem mudar de um
estilo para outro quando há grandes alterações na tarefa ou então quando
mudam de tarefas. Um colaborador que está no nível de maturidade 4 em
determinada tarefa poderá passar para o nível 1 em uma tarefa que ele não
sabe executar e que agora é de sua responsabilidade.
Como gerente, não podemos tratar todos os colaboradores da mesma
maneira, utilizando do mesmo estilo de liderança. É preciso ter jogo de cintura
para caminhar de um estilo de liderança para outro conforme a necessidade e
adaptando-se a maturidade do colaborador.
31
O poder do cargo normalmente é expresso através do comportamento
do gerente referente à tomada de decisões, as recompensas oferecidas aos
colaboradores ou ainda na punição de colaboradores relapsos, e divide em:
- Poder Legítimo ou Formal: Quando o é obrigado a obedecer porque o
gerente é o chefe;
- Poder da Recompensa: Quando o colaborador recebe uma
recompensa em troca de obediência;
- Poder da Coerção: Quando o gerente ameaça ou pune o colaborador
para ser obedecido.
Para tipos diferentes de poder do cargo imposto pelos gerentes
existem respostas diferentes dos colaboradores que são submetidas e esses
poderes.
Assim, submetidos ao poder legítimo ou de recompensa, eles tendem à
submissão, mesmo que discordem do que está sendo exigido ou proposto.
Apenas obedecem, ou porque o chefe mandou ou então porque receberão
uma recompensa.
Já quando submetidos ao um poder de coerção, a tendência dos
colaboradores é resistirem, de maneira explícita ou implícita, desobedecendo
deliberadamente orientações ou ordens recebidas, faltando ao trabalho,
fazendo greves, atendendo mal o cliente, cometendo mais erros do que de
costume e outras formais mais sutis.
Estes três tipos de poder do cargo citados acima são
preferencialmente, característicos da função de administrador.
Poder Pessoal, ao contrário, é uma fonte interna de poder, é
basicamente uma ferramenta utilizada pelo líder, e se divide em:
32
Poder de Especialista: Quando uma pessoa, mesmo não tendo formalmente
o cargo de administrador, é reconhecida como líder de um grupo pela sua
experiência num determinado assunto ou tarefa.
Poder de Referência: Quando uma pessoa lidera informalmente um grupo
por ser uma pessoa reconhecida como de atitudes corretas, pela justiça de
suas decisões ou por defender os interesses do grupo.
O poder pessoal gera comprometimento dos liderados em relação ao
líder, ao contrário do poder do cargo que gera no máximo, a obediência. Por
isso, o poder pessoal é também chamado de Autoridade ou poder informal,
diferenciando-o assim do poder do cargo, exercido apenas porque se tem uma
autoridade delegada e que é chamado também de poder formal.
O interesse das organizações é que um administrador seja também um
líder para seus comandados, isto é, que ele tenha o poder formal quanto o
informal, tanto o poder propriamente dito como a autoridade. O poder é dado
enquanto a autoridade é reconhecida.
Poder – Força ou coagir a pessoa a fazer algo que você quer que ela
faça, mesmo que ela não queira fazer.
Autoridade – Leva a pessoa a fazer, de boa vontade, algo que você
quer que ela faça.
3.1 – Diferenças entre Líder e Gerente
A liderança não deve ser confundida com gerência ou chefia.
Para ser um líder, não precisa ser necessariamente um chefe; basta ter
conhecimento e habilidades que façam com que o grupo busque a realização
dos objetivos.
33
Segundo Tourinho (1981, p. 58) chefe ou gerente é alguém que exerce
o poder de mando em virtude de uma autoridade oficial ou oficiosa. Líder é
uma pessoa que, graças um à própria personalidade e não a qualquer injunção
administrativa, “dirige um grupo com a colaboração dos seus membros”.
Nessa mesma linha, Bowditch e Buono (1992, p. 132) descrevem o
gerente como um profissional “provido de poder legítimo (autoridade) para
dirigir as atividades relacionadas ao trabalho de, no mínimo, um subordinado”.
Muitas das vezes, observa-se que o chefe comanda, ou seja, tem
poder autoritário sobre os liderados. Pois sua obrigação é defender os
interesses da empresa. Já os lideres servem como “guias”, e possuem
influências sobre os membros da equipe.
Para Pree (1989, p. 65) adverte que o líder deve ficar atento, pois
“entre as principais queixas a respeito dos líderes de equipe estão à inaptidão
desses elementos para coordenar boas reuniões, envolver todas as
discussões, resolver conflitos e utilizar eficazmente todos os recursos
humanos da equipe”.
De acordo com Cusins (1994, p. 09) “[...] a gerência assume o papel
de direcionar e conjugar esforços, comunicar, liderar, motivar, avaliar e
recompensar as pessoas dentro da organização.”
O líder convence as pessoas a seguir suas ideias, o chefe apenas
ordena seus colaboradores a atingir seus objetivos. Abaixo seguem algumas
diferenças entre chefe e líder:
CHEFE LÍDER
Ordena Solicita
Impõe seu ponto de vista Está aberto as sugestões
Controla as atividades Confia ao delegar funções
É paternalista, protege uns e
perseguem outros
Presta atenção em cada um de
seus subordinados sabe explorar
as habilidades
É autoritário É democrático
34
Cria um clima negativo de
insegurança e ameaça
Conquista positiva de credibilidade
através da admiração e do respeito
mútuos
Tem dificuldades para se expressar Comunica-se bem
Fonte: IANNINI, Pedro Paulo. Chefia e Liderança: Capacitação
gerencial. Viçosa: Aprenda Fácil, 2000, p.24
Apesar de todas estas diferenças muitas das vezes o papel de líder e
chefe se confundem, porém a cada dia passa, essa diferença se torna cada
vez mais visível, sendo assim, o termo “ chefe” está sendo substituído por:
supervisor, inspetor, coordenador entre outros.
O líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo. As
diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulando e assistido pelo
líder.
Há liberdade total para decisões grupais ou individuais, e mínima participação
do líder.
O líder determina as providencias para a execução das tarefas, cada
uma por vez, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível
para o grupo.
O grupo esboça as providências para atingir o alvo e pede aconselhamento
do líder, que sugere alternativas para o grupo escolher.
As tarefas ganham novas perspectivas com os debates.
A participação do líder é limitada, apresentando apenas matérias
variadas ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que
as pedissem.
O líder é dominador e é “pessoal” nos elogios e nas críticas ao
trabalho de cada membro.
35
O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito. O líder é
“objetivo” e limita-se aos fatos nas críticas e nos elogios.
O líder não avalia o grupo nem controla aos acontecimentos. Apenas
comenta as atividades quando perguntado.
3.2 – Definição de Gerenciamento
A palavra gerenciar tem uma história interessante. Ela deriva da
palavra italiana “maneggio” que significa treinar um cavalo. Os gerentes
adotam atitudes impessoais, as vezes até passivas, em relação as metas,
enquanto os líderes tem uma atitude pessoal e ativa em relação ao alcance de
metas. Existe uma necessidade de liderança nos negócios, ao mesmo tempo
existe um vazio sobre o que isso significa na pratica e como fazer mudanças.
Liderança e gerenciamento são diferentes. Eles diferem em motivação,
história pessoal e no modo de pensar e agir.
Segundo Covey (2003), liderança não é o mesmo que gerenciamento.
Gerenciamento é uma visão dos métodos, o melhor modo de se conseguir
determinadas coisas. Liderança lida com objetivos e metas concentrando-se
em conseguir coisas desejadas, e deve vir primeiro que o gerenciamento.
Enquanto os gerentes temas foco em sistemas, processos e tecnologia,
procurando dirigir os trabalhadores, os líderes estão orientados para as
pessoas, contexto e cultura, procurando servir os colaboradores da
organização.
“ O que nosso gerente quer é alguém que nos inspire a
ser o que nós sabemos que podemos ser.” (RALPH
WALDO EMERSON, 2003, p.13).
36
A liderança forte precisa monitorar constantemente a mudança no meio
social, os hábitos de compra, os impulsos dos consumidores, organizando os
recursos na direção certa. A maioria das organizações são super gerenciadas
e sub liderada. Para Covey (2003), gerenciar é fazer as coisas do jeito certo;
liderar é fazer as coisas certas.
Covey (2003), diz também, que o papel do líder no século XXI não é
“gerenciar mudança”, mas sim, criar o próprio futuro dentro do panorama que
se está modificando em um conceito que ele determina como “ liderar a
mudança”. A outra característica desta época que estamos vivendo é o que
podemos denominar de “universalização da mudança”, o que significa que
praticamente ninguém escapará de seus impactos. Os líderes em todos os
níveis hierárquicos precisam estar à frente da mudança e fazê-la acontecer.
Espera-se de um líder a capacidade de atuar em cenários nos quais a
convivência da ordem e do caos se faz sentir. Que possuam múltiplas
habilidades, tanto de natureza comportamental quanto técnica que, ancoradas
em valores e atitudes, lhes permita lidar adequadamente com ambiguidades.
Entretanto, com as mudanças globais ocorridas no ambiente
empresarial, as empresas foram forçadas a se reestruturar e a perseguir
obstinadamente o que se convencionou chamar de “excelência gerencial”,
neste contexto, as habilidades requeridas dos líderes do século XXI passaram
a ser: estar próximo ao cliente (foco no cliente não no produto), deixar agir com
autonomia, produzir através de pessoas, estimular o crescimento dos
orientados, compartilhar valores, conhecimento, redes de relacionamentos e
compaixão, ter equipe enxuta e é ágil, trabalhar com qualidade total, aceitar as
contribuições dos outros, analisando-as com vistas à sua aplicação, tomar
decisões em conjunto, não querer marcar época e perpetuar-se com
realizações fantásticas, falar na hora certa e escutar sempre, ter objetivos
claros, questionar, provocar a coesão e garantir a continuação do grupo,
quando ausente.
37
Vergara (1999) ainda completa afirmando que o líder forma outros
líderes com cujos seguidores compartilharam a visão, missão, objetivos, metas,
estruturas, tecnologias e estratégias. O desejado comportamento das pessoas
pode ser obtido pelo compartilhamento desses elementos somados a outros,
tais, como: monitorar o ambiente externo, contribuir na prestação de valores e
crenças dignificantes, ter habilidade na busca de classificação de problemas,
ser criativo, fazer da informação sua ferramenta de trabalho, ter iniciativa,
comprometimento atitude sinérgica, ousada, visualizar o sucesso, construir
formas de auto-aprendizado, conhecer seus pontos fortes e os fracos, ser
ouvido, reconhecer que todos de alguma forma tenham alguma coisa com que
podem contribuir, visualizar a comunicação, pensar globalmente e agir
localmente, reconhecer o trabalho das pessoas, ter energia radiante e ser
ético.
O líder eficaz é um incentivador dos conflitos de ideias e é também um
competente solucionador de conflitos pessoais. A sua grande habilidade neste
aspecto é que ele distingue claramente os fatos das pessoas, e assim pode
corrigir aqueles sem magoar ou diminuir a auto-estima dos envolvidos.
Peter Druker (2002), salienta que “as pessoas eficazes não vivem
voltadas para os problemas, elas vivem voltadas para as oportunidades. “
Segundo Kotler (2002), uma característica dos líderes eficazes é que
eles ficam tão envolvidos e acreditam tão profundamente em sua visão que
seu entusiasmo natural ajuda a inspirar outras pessoas.
O líder, quando eficaz, desenvolver as seguintes características: a
capacidade de expressar-se bem de forma articulada, de falar a respeito de
suas várias visões, transmitir ideias com clareza para outros, ter paixão,
entusiasmos, firme vontade de fazer a organização prosperar e alcançar um
determinado de metas."
Mas na visão do subordinado, o que faz com que o líder tenha uma
liderança eficaz?
38
Um estudo realizado por COVEY (2002), nos EUA, com 54.000
entrevistados, define o padrão na visão dos liderados, de qual é a
característica fundamental do líder que deseja ser eficaz. Neste estudo
aproximadamente um terço dos entrevistados, cerca de 18.000 pessoas,
identificaram a qualidade “integridade”, que pode ser entendida como: retidão,
imparcialidade e inteireza moral, como principal para à eficácia do líder e
fundamental para despertar proatividade em seus seguidores. Covey (2003)
esclarece: “quando o líder é integro sua liderança é mais bem aceita, pois seus
princípios não mudam independente das condições e circunstâncias externas.
Este é orientado por informações precisas, tem uma visão equilibrada dos
fatos levando em conta valores de curto e longo prazo, visa engrandecer os
outros interpretam as experiências da vida como oportunidades para aprender
e ensinar, além de estimular níveis de interdependência”.
39
CONCLUSÃO
Acredita-se que ao levar em consideração que as organizações
deparam com a necessidade de mudanças, como condições indispensáveis à
sua própria sobrevivência, elas devem descartar-se de velhas idéias de como
oferecer cargos de liderança a profissionais que atingem bons resultados, ou
seja, é importante ter nas empresas pessoas que estejam preparadas para
ocupar este cargo, pois cada vez mais esse profissional é cobrado e
dependendo dele levará a empresa ao fracasso ou ao sucesso.
Não existe uma receita para liderança ideal. Nem sempre um estilo de
liderança adotado será eficaz para todas as situações; se em uma ocasião traz
ótimos resultados, em outra pode trazer grandes “efeitos colaterais”. Sendo
assim, devem-se adotar estilos de liderança que se adaptam ao contexto e que
tragam o melhor resultado possível.
Como mencionado por diversos autores no texto, um bom líder precisa
ter certas qualidades como: responsabilidade, persistência, iniciativa, boa
vontade, conhecimento, postura, mas a principal virtude de um líder é a sua
boa relação com seus liderados, pois isso indica que você os considera e
respeita. Uma liderança despreparada, que persegue e chateia seus liderados,
cria conflitos e não atinge seus objetivos, pois são os colaboradores que fazem
o sucesso da empresa, e caso eles se sintam desconfortáveis, não se
esforçarão por um bom resultado.
E analisando os comportamentos dos liderados nas empresas,
observa-se que o líder é mais liberal, e deixa por conta do grupo e apenas faz
sugestões, mas com está administração muitas vezes deixa a desejar, pois os
colaboradores se sentem a vontade a fazer o que quiser e olham está atitude
como negativa, avaliando o líder sem domínio na função que exerce, e muitas
vezes não sentem confiança no que eles fazem. Deve-se então ter um
treinamento específico com estes gerentes que fazem o papel do líder, para
aperfeiçoar seus conhecimentos e também ser maleável com suas imposições
para assim formar uma equipe verdadeira.
40
A partir do século XX as relações humanas passaram a ter muito
espaço e importância em relação ao início do século passado e isto afeta
diretamente a gestão dos negócios.
Tendo lideres eficientes as empresas podem ficar a frente de outras
organizações. Por isso é de responsabilidade das empresas terem bons
profissionais para que cada vez mais haja uma adaptação do ambiente a fim
de proporcionar uma superação de obstáculos e uma preparação para novos
desafios. E a empresa por sua vez deve implantar ferramentas de avaliação de
estratégia a fim de avaliar a conduta e desempenhos de seus líderes.
Os líderes devem ser criativos, adotando e introduzindo mudanças,
assim como estarem desejosos de fazer coisas novas, ser autênticos definir e
articular uma visão que englobe os diferentes valores e estilos de vida de
todos os empregados.
41
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45
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
Estilo de liderança 11
1.1- Alguns conceitos de liderança 11
1.1.1- Liderança autocrática 13
1.2.1- Liderança carismática 14
1.3.1- Liderança democrática 14
1.4.1- Liderança transacional 15
1.5.1- Liderança transformacional 15
1.6.1- Liderança Liberal 16
1.2- Liderando a equipe de trabalho 17
1.3- Característica e atribuição de um líder 18
CAPÍTULO II
Motivação 21
2.1- Conceito de motivação 22
2.2- Motivando a equipe de trabalho 24
CAPÍTULO III
Liderança- O Poder e a Autoridade, O Gerente e o líder 30
3.1- Diferença entre Líder e Gerente 32
3.2- Definição de Gerenciamento 35
46
CONCLUSÃO 39
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 41
ÍNDICE 45
FOLHA DE AVALIAÇÃO 47
47
FOLHA DE AVALIAÇÃO
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO EMPRESARIAL
AVM FACULDADE INTEGRADA
ESTILOS DE LIDERNÇA E SUA EFETIVIDADE NAS EMPRESAS
AUTORA: ROSANY GOMES ANDRÉ
DATA DA ENTREGA: JULHO / 2014
AVALIADOR: ______________________
CONCEITO: ________________________