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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

IMPLANTAÇÃO DE UNIDADES DE REFORMA DE

PNEUS DE CAMINHÕES E ONIBUS

Por: José Ricardo Leal Paraíba

Orientador

Prof.ª Úrsula Gomes

Rio de Janeiro

2016

DOCUMENTO PROTEGID

O PELA

LEI D

E DIR

EITO AUTORAL

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

IMPLANTAÇÃO DE UNIDADES DE REFORMA DE

PNEUS DE CAMINHÕES E ONIBUS

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em gerenciamento de projetos.

Por: José Ricardo Leal Paraíba.

DEDICATÓRIA

À minha família.

4

Resumo

O objetivo deste estudo é implantar o gerenciamento de projetos para a

implantação de unidades reformadoras de pneus em todo Brasil. Bem como,

através dos conceitos baseados no (PMBOK - Project Management Body Of

Knowledge) propor técnicas e ferramentas que suportem os grupos de

processos de gerenciamento, reduzindo assim as taxas de insucesso deste

modelo de negócio, melhorando a desempenho do projeto com ênfase nos

prazos e custos e qualidade dos projetos de implantação das unidades

reformadoras de pneus, executando um tratamento eficaz de problemas,

redução de fugas, retrabalhos e outras formas de desperdício através da

elaboração de indicadores de controle de orçamento, gerenciamento de tempo,

e marcos de avaliação do projeto, além da criação de planos de ações para

corrigir os desvios que ocorrerem durante a execução do projeto.

5

METODOLOGIA

O método usado para a elaboração deste estudo é o de pesquisa

aplicado através de teorias e de conhecimentos científicos e detalhada cada

etapa de aplicação deste.

O objetivo é aplicar a metodologia de implantação de projetos, através

de um conjunto de informações sobre os processos necessários para a

execução de um projeto bem sucedido e por meio de entrevistas com os

gerentes responsáveis pelas áreas envolvidas com a implantação de projetos,

contribuindo não só para os gestores da área aperfeiçoarem seus

conhecimentos em gerenciamento de projetos em situações práticas, mas se

tornando um referencial teórico para uso prático em empresas em condições

semelhantes.

6

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - O cenário da recapagem no Brasil 09

CAPÍTULO II - Estruturando o projeto 11

CAPÍTULO III – Vantagens com a estruturação 34

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 36

ÍNDICE 37

FOLHA DE AVALIAÇÃO 38

7

INTRODUÇÃO

As crescentes mudanças ocorridas constantemente nos dias atuais,

onde desafios e oportunidades são renovados a todo tempo, levaram as

empresas a terem que se reinventar de maneira cada vez mais frequente,

criando novos produtos, renovando as estratégias, desenvolvendo novos

serviços, aplicando novos processos e aprimorando suas estruturas

organizacionais. Essas constantes mudanças levam as empresas a

necessidade de sucesso na gestão de seus projetos.

O crescente interesse das empresas no assunto reflete a importância

do desenvolvimento de metodologias adaptáveis às necessidades de cada

organização, reduzindo a possibilidade de falhas nessa gestão, aumentando a

taxa de projetos bem sucedidos.

“Os projetos são os principais veículos de mudanças e podem criar o

futuro de uma empresa.” (BLOCK; FRAME, 1998).

Muitas organizações, grandes ou pequenas, estão percebendo os

benefícios que um constante acompanhamento de seus projetos pode lhes

proporcionar.

8

CAPÍTULO I

O CENÁRIO DA RECAPAGEM NO BRASIL

O Brasil apresenta o 2º mercado mundial de reforma de pneus, atrás

apenas dos Estados Unidos. No país norte-americano, a reforma não só

atende a população e as empresas de transporte, mas toda a frota do exército,

além dos carros oficiais e dos veículos do sistema de transporte público.

Há mais de 60 anos, o processo de reforma é praticado no Brasil com o

nível técnico de padrão internacional. A tecnologia é proveniente dos EUA e

dos países da Europa, o que proporciona altos índices de qualidade.

Atualmente, existem no Brasil cerca de 1.200 reformadoras de pneus e

Aproximadamente, 18 fabricantes e fornecedores de matéria-prima, sendo 13

nacionais e 5 multinacionais; 52 fabricantes de equipamentos para o setor. As

atividades do setor geram mais de 50.000 empregos diretos, e se for

consideradas as demais empresas provenientes desse segmento, tais como

revendedores, borracharias e fornecedores, esse número chega a quase

160.000 postos de trabalho.

O setor de transporte apresenta números importantes sobre a reforma

de pneus, pois o pneu é o 2º ou o 3º maior custo do transporte rodoviário. O

pneu reformado possui rendimento quilométrico semelhante ao novo. No

entanto, o valor é 75% mais econômico para o consumidor e apresenta uma

redução de 57% no custo/km para o setor de transporte.

Os dados a seguir demonstram como é significativa a economia gerada

pelos pneus reformados.

Se dois terços dos pneus de carga em uso são reformados:

• Repõe-se no mercado mais de 8 milhões de pneus da linha

caminhão/ônibus por ano enquanto a indústria de pneus

novos repõe 6 milhões para o mesmo setor;.

• Proporciona-se uma economia ao setor de transportes em

torno de 7 bilhões de reais/ano.

• Ocorre uma economia de 57 litros de petróleo por pneu reformado na linha caminhão/ônibus, e de 17 litros para a

9

linha automóvel, economizando no total 600 milhões de litros/ano.

Os números não só confirmam a vantagem econômica ao utilizar um

pneu reformado, mas também a sua relevância no aspecto ecológico. Esses

dados demonstram um prolongamento da vida útil do pneu, material que, se

descartado incorretamente, é nocivo ao meio ambiente.

Ao contrário do que muitos dizem, essa prática não é poluidora. E seus

resíduos sólidos são reciclados, gerando outras atividades e produtos.

As carcaças inservíveis – aquelas que não podem ser mais reformadas

pelas condições que se encontram após sua retirada de uso – têm uma

destinação própria junto a outros resíduos provenientes da atividade de

reforma de pneus, tais como raspas de borracha, pó de borracha e lascas de

pneus obtidos na raspagem.

Vale citar que a reutilização dos materiais desenvolve uma cadeia

econômica que alimenta outras indústrias.

Para se iniciar um bom negócio deve se ter uma implantação de projeto

bem sucedida e eficiente, um excelente guia para tal, é o guia PMBOK, uma

ótima ferramenta para tornar o resultado duradouro.

Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A natureza temporária dos projetos indica que eles têm um início e um término definidos. O término é alcançado quando os objetivos do projeto são atingidos ou quando o projeto é encerrado porque os seus objetivos não serão ou não podem ser alcançados, ou quando a necessidade do projeto deixar de existir. Um projeto também poderá ser encerrado se o cliente (cliente, patrocinador ou financiador) desejar encerrá-lo. Temporário não significa necessariamente de curta duração. O termo se refere ao engajamento do projeto e à sua longevidade.

O termo temporário normalmente não se aplica ao produto, serviço ou resultado criado pelo projeto; a maioria dos projetos é empreendida para criar um resultado duradouro.(PMBOK 5° EDIÇÃO 2013,P 3)

10

CAPÍTULO II

Estruturando o projeto

A preocupação em se renovar constantemente em seus produtos,

processos e estratégias tem sido um assunto comum entre todas as empresas

do ramo de projetos, devido as constantes mudanças de desafios e

oportunidades que vem ocorrendo atualmente, e ainda mais comum tem sido à

busca dessas empresas por um modelo de gestão de projetos com resultados

bem sucedidos, diminuindo os riscos de falhas baseado nisso apresentaremos

um modelo de gerenciamento de projetos por meio dos cinco grupos de

processos descritos pelo PMBOK:.

• Grupo de processos de iniciação. Os processos executados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente através da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou fase. • Grupo de processos de planejamento. Os processos necessários para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e definir a linha de ação necessária para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado. • Grupo de processos de execução. Os processos realizados para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer as especificações do projeto. • Grupo de processos de monitoramento e controle. Os processos exigidos para acompanhar, analisar e controlar o progresso e desempenho do projeto, identificar quaisquer áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano, e iniciar as mudanças correspondentes. • Grupo de processos de encerramento. Os processos executados para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos, visando encerrar formalmente o projeto ou fase.

2.1 Grupo de processos de iniciação

Para o PMBOK, no grupo de processos de iniciação temos a definição

do escopo inicial do projeto, além de identificar as partes interessadas,

documentar as informações relacionadas ao interesse, envolvimento e impacto

do projeto, e caso ainda não tenha definido, o gerente de projeto é selecionado.

11

É elaborado um termo de abertura pelo gerente de projeto selecionado

pela diretoria, os dados de aquisição de máquinas, equipamentos, serviços e

produtos e detalhada as informações de processos, e produtos, Quando o

termo de abertura é assinado por ambas às partes, o projeto se torna

oficialmente autorizado.

Após a assinatura do contrato são elaborados dois documentos que

marcam essa etapa do projeto, são eles:

• Questionário Preliminar: Este documento é elaborado pelo

gerente comercial e é usado como evidência do pedido de projeto. Abordam os

dados gerais do cliente, tanto básicos, como nome da planta, endereço, pontos

de referencia e responsável pela planta, quanto dados mais específicos, como

previsão de quantidade de pneus que serão recapados, dimensões e

esculturas de carcaças que serão utilizadas e previsão de salário para os

efetivos do licenciado.

12

Figura 1 - Questionário Preliminar Página 1

QUESTIONÁRIO PRELIMINAR PARA INSTALAÇÃO DE UMA OFICINA DE RECAPAGEM PARA PNEUS DE CARGA

QUESTÕES PRELIMINARES DOC.REF. Emitente: GERENTE COMERCIAL Setor: Data: Rubrica: ............................................. QUESTÕES GERAIS: 1 Nome do cliente: 2 Endereço da Sede: 3 Pessoa habilitada a assinar o contrato de licença para o cliente:

3.1 Nome:

3.2 Titulo e função da pessoa na empresa: 4 O empreendimento será composto de :

Vendas de pneus novos ___ pneus/mês Estoque ___ pneus /mês Serv.de geometria e borracharia: Nº de Box:

Dimensão do maior caminhão: .

QUESTÕES REFERENTES À OFICINA DE RECAPAGEM 5 Endereço do lugar de implantação da oficina :

5.1 Endereço:

5.2 Tel.:

5.3 Fax:

6 Tipo de pneus a recapar:

6.1 Proporção de pneus radiais:

6.2 Proporção de pneus convencionais:

7 Objetivo anual de pneus a recapar:

7.1 Um turno: __ - Dois turnos (2 x 8h): __ - Três turnos (3 x 8h): __

7.2 Pneus convencionais :

13

Figura 2- Questionário Preliminar Página 2 • Ficha Projeto: Este documento é elaborado pelo gerente de projetos,

nele estão contidos o titulo, a origem do pedido e os documentos que

evidenciam esse pedido, os objetivos e limites do projeto, descreve as

responsabilidades do contratado e do contratante, a previsão de marcos de

aprovação das demais etapas, assim como a definição do comitê de pilotagem

7.2.1 Carga :

7.2.2 Camionete:

7.3 Pneus radiais :

7.3.1 Carga: 7.3.2 Camionete:

8 Repartição por dimensão e por escultura:

ESCULTURA DE ORIGEM ESCULTURA DE RECAPAGEM

Escultura e dimensão Quantidade % (1) Tipo de banda % (1)

Nota: (1) % em relação ao número total de pneus recauchutados 9 Repartição por dimensão e por escultura :

ESCULTURA DE ORIGEM ESCULTURA DE RECAPAGEM Escultura e dimensão Quantidade % (1) Tipo de banda % (1)

Nota: (1) % em relação ao número total de pneus recauchutados 10 Salário anual com todos os encargos incluídos :

10.1 De um operário: ....................................................................................................... 10.2 De um contramestre : ...............................................................................................

10.3 De um condutor de camionete (coletador)

14

e a equipe do projeto. Para formalização deste documento temos a assinatura

do gerente do projeto e do responsável pela atividade da empresa contratante

(licenciante).

Figura 3 - Ficha Projeto Página 1

Título do Projeto: UNIDADE REFORMADORA DE PNEUS Data do Documento: Responsável pela Atividade: Visto: Gerente de Projeto: Visto:

1 Descrição sucinta : Implantar uma Unidade Reformadora de Pneus, capaz de ofertar um serviço de recapagem a frio para pneus de ônibus e caminhões, destinados a atender o mercado regional.

2 Finalidade : Ampliar o portfólio de serviços e produtos que contribuam para mobilidade dos bens e pessoas.

3 Documentos de referência: Questionário Preliminar e Contrato de Licenciamento

4 Objetivos : Implantar uma Recapadora para ampliar o portfólio de serviços, destinados a atender ao mercado da região e adjacências.

5 Limites (perímetro do projeto) : Respeitar todas as características de operação, métodos de controle de qualidade, software, especificações de equipamentos e produtos semi-acabados necessários à utilização do processo de Recapagem a frio. .

LICENCIANTE será responsável por:

- Desenvolvimento do projeto básico (layout) da Recapadora. - Documentação técnica com as orientações necessárias a implantação dos equipamentos da Recapadora. - Definir o fornecimento dos equipamentos. - Supervisão de montagem e instalação dos equipamentos. - Formação de know how para a equipe de processo.

LICENCIADA será responsável por:

- Contratação e execução da obra predial e infraestrutura. - Registros e legalizações junto às entidades fiscalizadoras locais. - Aquisição dos equipamentos fabricados por terceiros. - Contratação de recursos humanos. - Contratação dos serviços de montagem elétrica e pneumática para a instalação dos equipamentos na planta.

FICHA PROJETO

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Figura 4 - Ficha Projeto Página 2

No modelo apresentado, os clientes também são envolvidos durante a

fase de iniciação para aumentar as chances de sucesso do projeto, por meio

de esclarecimento do seu real interesse visando maior aceitação e satisfação

ao termino do projeto.

6 Obrigações : Licenciada deve atender a todos os requisitos dos órgãos fiscalizadores locais inerentes aos procedimentos e funcionamento da atividade de Recapagem.

7 Linhas-Guia : Projeto deverá respeitar os critérios de qualidade e segurança previstos no processo.

8 Situação inicial : O licenciado está presente no mercado de vendas de pneus.

9 Marcos, desenvolvimento provisional:

Etapas Previsão Inicial

Aprovação início do Projeto

Aprovação Projeto Básico

Aprovação Recepção Técnica Planta

Aprovação Fim do Projeto 10 Composição Equipe Projeto :

Gerente de Projeto: Responsável de Treinamento: Responsável de Qualidade: Responsável Técnico: Responsável Comercial e logístico:

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A Ficha Projeto aborda as informações requeridas, nos processos de

iniciação:

• Define o escopo inicial, quando aborda a finalidade inicial do projeto no

tópico 2 do documento;

• Identifica as partes interessadas ao retratar no topo do documento os

responsáveis da atividade da empresa licenciada e o gerente do projeto

da empresa licenciante,

• Aborda no tópico 5 as responsabilidades das partes interessadas ;

• Define a composição da equipe de projetos, no tópico 10 descrevendo o

gerente de projetos e os responsáveis por treinamento, qualidade,

técnico, comercial e logístico;

• Aborda os objetivos e delimita os critérios técnicos do projeto, nos

tópicos 4 e 6;

• Elabora uma estimativa de duração de cada fase de aprovação do

projeto, no tópico 9.

Segundo o PMBOK, é interessante para o gerenciamento que a fase de

iniciação seja elaborada não apenas no inicio do projeto, mas ao iniciar cada

fase subsequente, pois ajuda a manter o foco do projeto à necessidade ao qual

ele foi criado. Assim os critérios para o sucesso do projeto, a influência e o

objetivo das partes interessadas são analisados, e então é definido se o projeto

deve continuar, ser interrompido ou adiado. Na empresa estudada esse método

não é utilizado, os processos de iniciação são realizados somente no inicio do

projeto.

2.2 Grupo de processos Planejamento

O guia PMBOK, define como fase de planejamento os processos

realizados para estabelecer, definir e aprimorar os objetivos de um projeto e

desenvolver os planos de ações necessárias para se alcançar esses objetivos.

Nessa fase, o plano de gerenciamento do projeto e seus respectivos

documentos são desenvolvidos, devendo auxiliar no controle dos aspectos de

escopo, riscos, qualidade, custos e aquisições e tempo, de forma que à medida

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que o projeto avance, as informações e características do projeto sejam

atendidas. Ainda segundo o PMBOK, o planejamento bem desenvolvido gera

maior precisão em relação ao cronograma, as propostas de aquisições e outros

requisitos específicos facilitando o cumprimento do escopo predefinido e

tornando maiores as taxas de sucesso.

Na proposta a fase de planejamento é iniciada por uma visita de

avaliação técnica pelo gerente de projetos para fazer uma avaliação de todas

as atividades necessárias para a implantação da unidade recapadora de

pneus. É elaborado, durante essa visita, os cadernos de especificações

técnicas, onde constam todas as informações importantes de processos e

máquinas utilizados nesse modelo de negócio, o layout em função da planta

baixa do galpão onde será instalado a recapadora, o cronograma com as

estimativas de tempo necessário para a realização de cada etapa de

implantação e o planejamento da proposta de aquisições de maquinários, mão-

de-obra e serviços. Ao término dessa visita é feita uma reunião entre o gerente

do projeto e os responsáveis pela atividade da empresa contratante com o

objetivo de consolidar esses dados além de criar a Ata de Reunião de Start-up,

que descreve essas informações, sendo validada por uma assinatura de

ambos. Após a validação deste documento, formaliza-se a fase de

planejamento. Para cada etapa dessa fase temos alguns documentos que

marcam, são eles: Caderno de Especificação Técnica, Layout, Cronograma e

Proposta de Aquisições.

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Figura 4 - Ata de Reunião de Start-up

2.3 Gerenciamento de Escopo

O PMBOK define como gerenciamento de escopo o processo onde são

feitas as avaliações das necessidades do cliente e desenvolvida, sobre essas

necessidades, descrições detalhadas do projeto e do produto. Fazem parte

dessa fase do planejamento: o desenvolvimento de planos de gerenciamento

ATA / RELATÓRIO DE

REUNIÃO VISITA

Local Data Emitente Rubrica Folha: 05/11 a 07/11/12 Ata:

Assunto: ATA DE REUNIÃO DE START UP Objetivo: REALIZAR VISITA DE AVALIAÇÃO TÉCNICA PARA IMPLANTAÇÃO DE UNIDADE DE RECAPAGEM DE PNEUS Participantes Srs.: Com cópia: Gerente de Projetos Licenciante Responsável QUA Responsável MAQ/SAT Respons. Atividade Licenciada Responsável PRO Responsável DIR

ITEM OCORRÊNCIA / PROVIDÊNCIA RESP. PRAZO OBJETIVO: Projeto – PJT – Gerente de Projetos – Empresa Licenciante

ü Definir layout para atender ao projeto; ü Definir todas as ações de adequação relacionadas à infra-estrutura local; ü Se possível definir com o cliente o cronograma de execução da infra-estrutura.

1 INFRA-ESTRUTURA: ü Recapadora será montada no galpão onde funcionava uma funilaria;

ü Prever construção de uma base de concreto para instalação e fixação do coletor de pó da raspa, de preferência no mesmo nível do piso interno da planta caso não seja deverá ser informado a diferença;

ü O fluxo de processo foi configurado de forma que a recepção das carcaças seja feita pela frente da recapadora, e sua expedição na outra extremidade;

ü Deverá ser feita uma porta nos portões de acesso a recapadora, para que os portões sejam mantidos fechados, só devendo ser aberto para recebimento de material (banda, produto cru...);

ü O Coletor de Pó da raspa será instalado na lateral do galpão de acordo com o layout; ü O compressor será montado aos fundos da recapadora em frente a autoclave,

afastado do processo para evitar ruídos e aquecimento; ü Sala fria existente prever instalação de 2 condicionadores de ar (15000 BTU), com

sistema de dreno para condensado; ü Durante a visita foi confirmada a condição do layout proposto durante a reunião de

startup; ü A Recapadora deverá providenciar junto aos órgãos oficiais locais a licença de

operação, Laudo dos bombeiros e Licença ambiental sem as quais existe o risco de impedimento de operação da recapadora;

ü Fornecida Especificação Técnica para início da obra civil e infra-esrutura devendo esta, também ser enviada junto à pasta projeto;

ü Toda instalação e distribuição da rede elétrica, pneumática e hidráulica deverão ser de forma aérea por questões de segurança e facilidade de manutenção;

ü A pneumática deverá ser feita em anel de acordo com layout para equilíbrio e balanceamento do sistema;

ü Prever sistema de ventilação na parte superior do fechamento lateral e telhado para extração do ar quente da planta;

ü Contratação dos operadores deverá ocorrer com até 1 mês de antecedência do final da obra para garantir que os mesmos estarão disponíveis durante a montagem;

ü Cronograma básico será enviado por e-mail e junto com a pasta projeto; ü Ficou acertado que será feito mezanino para escritório, sala de reunião e sala da

qualidade acima da sala fria e vestiário; ü Deverá ser feito piso para retirada do resíduo da raspa.

2 VALIDAÇÃO DO LAYOUT PRELIMINAR 3 ETAPAS CRÍTICAS DO PROJETO:

* Projeto de execução das obras do GALPÃO. * Compra do compressor de ar comprimido; * Compra dos equipamentos nos fornecedores homologados devido ao prazo de entrega; * Adequação do sistema de energia elétrica, água, rede, pneumática e telefone (insumos). * Documentação Legal (licença de Operação da Recapadora + licença Ambiental);

4 Reunião de Fechamento – 07/11/2012 – 10:00 Hs

19

de projetos, como definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos

auxiliares e a coleta dos requisitos do cliente, para definir e documentar as

necessidades das partes interessadas no sucesso do projeto.

A proposta é fazer esse gerenciamento durante a visita de avaliação

técnica, onde são elaborados alguns documentos para formalizar as

necessidades do projeto. São eles:

• Layout: Elaborado, com o objetivo de verificar as ações necessárias para

adequar a infraestrutura predial da empresa contratante às

necessidades do arranjo físico, distribuição elétrica e infraestrutura de

fluidos, exigidas pela unidade de recapagem de pneus;

20

Figura 6– Layout da Empresa Licenciada • Caderno de Especificação Técnica: Esse documento visa fornecer a

contratante as informações técnicas necessárias à contratação das

empresas locais para a realização dos serviços do projeto, construção

do prédio, infraestrutura ou obras de reforma e adaptação, destinada à

operacionalização de uma unidade recapadora de pneus. Constam

nesse documento uma breve descrição do processo de recapagem de

pneus, do procedimento de trabalho para obras de adequação predial,

previsão de produção em curto prazo, descrições da potencia e tensão

de alimentação elétrica do prédio e dos equipamentos de recapagem,

dos rejeitos, de proteção contra incêndio, ventilação, informações

inerentes às autoridades locais, ao sistema de gestão e recomendações

gerais.

2.4 Gerenciamento de Riscos

Segundo o PMBOK, gerenciamento de riscos é o processo onde é

definido como as atividades para identificação dos riscos serão conduzidas.

Após a identificação é avaliada a maneira em que esses riscos podem afetar o

projeto, documentando suas características, considerando a probabilidade de

ocorrência e impacto destes, além de analisar numericamente os efeitos que

esses riscos podem causar nos objetivos gerais do projeto. Após a avaliação, é

necessário o desenvolvimento de ações para aumentar as oportunidades e

reduzir as ameaças dos riscos ao projeto.

O PMBOK defende que alguns grupos de processos dependem da

natureza do projeto e de sua especificidade, é o caso do gerenciamento de

riscos na empresa estudada, pois após a execução de um planejamento

significativo, há pouco ou nenhum risco identificável, tornando a avaliação dos

riscos constante e eliminando a necessidade de um gerenciamento específico.

2.5 Gerenciamento de Qualidade

Segundo o PMBOK, planejamento da qualidade é definido como o

processo de identificação dos requisitos e padrões de qualidade do projeto e do

produto, além da documentação da forma em que o projeto vai alcançar a

21

conformidade. A proposta trata a qualidade como um assunto de vital

importância, durante essa fase são planificadas auditorias e validações da

qualidade na empresa licenciada.

2.6 Gerenciamento de Custos e Aquisições

O Guia PMBOK, considera como primordial para o sucesso de um

projeto, o gerenciamento eficiente de custos e prazos, pois a ineficiência destes

prejudica o retorno dos investimentos o que leva o aumento das chances de

insucesso. A proposta aborda, como uma opção considerável de estimativa de

duração e de custos das atividades, a estimativa paramétrica, onde são

considerados dados históricos de projetos anteriores, elaboradas estatísticas e

alcançada assim uma maior precisão de duração e orçamento de cada

atividade ou fase do projeto.

Para o PMBOK, gerenciamento de custos e aquisições é definido como

a estimativa dos recursos financeiros necessários para a execução do projeto.

Esses valores estimados são agregados ao trabalho para estabelecer uma

linha base de custos autorizada a fim de determinar os orçamentos.

Na fase de gerenciamento de custos, a empresa elabora um

planejamento de investimentos em máquinas, equipamentos, ferramentas e

serviços, através de dados históricos. No gerenciamento de custos com

serviços, são planejados gastos com os estudos básicos e coordenação do

projeto, considerando as visitas e suporte técnico da gerencia até a entrega da

unidade de reforma de pneus e instalação da oficina, visita da equipe de

assistência técnica para instalação de máquinas e equipamentos, visita da

equipe de formação para validação dos funcionários da empresa nos

processos industriais e manutenção dos equipamentos, assim como a

formação nos sistemas de gestão. Essa fase é marcada pela Proposta de

Investimentos e Aquisições, que aborda os valores de investimento e identifica

os fornecedores em potencial homologados pelo gerente de projetos,

responsável técnico e financeiro da empresa.

22

Figura 7 - Proposta de Investimentos e Aquisições Página 1

Projeto :Data : 24 agosto, 2012 Validade (nota 3.1) :Referência: Divisa: R$Emissor: Gerente de Projetos Validadores: Resp. Técnico - Empresa Licenciada

ITEM SUB DESCRIÇÃOFORNECEDOR CREDENCIADO

PREÇO UNITÁRIO QUANT.PREÇO TOTAL

1.1 Mesa de Escareação (2):- Mesa de escareação pneumática. Com freio pneumatico acionado por pedal;- Luminária 2x40 com suportes;- Abridor manual para conserto interno;- Luminária para conserto interno;- Suporte giratório para esmerilhadeira elétrica;- Caixa de comando com botoeira, válvula pneumática e tomada comum.

FORNECEDOR CREDENCIADO

1.2 Mesa de Gomagem e Manchão (1):- Mesa de gomagem pneumática, com freio pneumatico acionado por pedal;- Luminária 2x40 com suportes;- Abridor manual para conserto interno;- Luminária para conserto interno;- Suporte giratório para esmerilhadeira elétrica;- Caixa de comando com botoeira, válvula pneumática e tomada comum.


1.3 Cabina de Cola (1):- Cabina de cola de passagem;- Girador de pneus pneumático (Gast) com regulador de fluxo + Lubrifil;- Dispositivo pneumático para girar o conjunto girador para saída do pneu;- luminária 2 x 20w;- Exaustor (com filtro de carvão ativado sem chaminé) ou chaminé.


1.4 Envelopadeira Pneumática Elevação e controle manual (1)


1.5 Mesa dupla + Kit de montagem de rodas (1) FORNECEDOR CREDENCIADO

1.6 Gancho giratório curto tipo AUTOCLAVE (TROLEY DUPLO) (66) + Chapa de apoio para radial com inerlop (22).


1.7 Coletor de pó para o material proveniente da Escareação (1);-Unidade de aspiração de 3 HP;-Filtro tipo mangas;-Reservatório com dispositivo de fácil remoção;-Atenuadores de ruído;-Conjunto de dutos diâmetro 200 mm


1.8 Camara para Pintura de Pneus TCP-1, compreendendo:- Conjunto para aplicação de tinta com bomba de dupla menbrana;- Pistolas automáticas em aço inox, reguladores e lubrificadores;- Sistema de lavagem de todo o circuito de pintura;- Conjunto de exaustão acoplado;- Ciclo totalmente automatizado.


28.900,00 1 28.900,00

1.9 Limpa Flancos TLP02;-Acionamento por motoredutor com roletes giratórios;-Duplo sentido de rotação para prolongar a vida das escovas;-Elevador pneumático para posicionar o pneus acionado por pedal;-Rampa de acesso dupla permite a entrada e saída do pneu por lados opostos.


48.550,00 1 48.550,00

ESTUDOS BÁSICOS E DE COORDENAÇÃO

TOTAL DE INVESTIMENTOS EM EQUIPAMENTOS E ACESSÓRIOS R$ 1.396.654,72

SERVIÇOS

Empresa Licenciante 2.709,00 1 2.709,00SERV-1

Realização dos estudos de implantação industrial, com utilização de ferramentas de gestão informatizada do projeto. O coordenador

OFICINA DE RECAPAGEM À FRIO

Unidade Recapadora de Pneus23 setembro, 2012

INVESTIMENTOS EM EQUIPAMENTOS

1 151.768,48 1 151.768,48

23

Figura 8 - Proposta de Investimentos e Aquisições Página 2

2.7 Gerenciamento de Tempo

Após as fases de gerenciamento de escopo, qualidade, riscos e custos é

iniciada a fase de gerenciamento de tempo, estimando através de dados

históricos o período de cada etapa do projeto. Essa estimativa é definida até o

INSTALAÇÃO DA OFICINA (PJT + SAT + OFI)

FORMAÇÃO (SAT + PRO)

FORMAÇÃO QUALIDADE

FORMAÇÃO GRA

LICENCIADO RECAMIC

1 EQUIPAMENTOS 323.291,42


3 EQUIPAMENTO 171.886,32




7 EQUIPAMENTO 468,75


9 OUTROS FORNECIDOS PELO LICENCIADO (COMPRESSOR + OUTROS) 141.476,40

10 SERVIÇOS FORNECIDOS 38.240,00

TOTAL FORNECIDO PELA EMPRESA LICENCIANTE (A) - - 741.906,98

TOTAL FORNECIDO PELO LICENCIADO E FORNECEDORES CREDENCIADOS (B) 935.522,21 - -

TOTAL GERAL SEM IMPOSTOS E FRETE (A + B) 1.677.429,19

TOTAL GERAL COM IMPOSTOS 1.895.528,35

SERVIÇOS

SERV-6

Realização da formação tecnico-operacional na planta Refill do cliente. O técnico de formação GRA permanecerá na planta durante 1 semana coordenando as atividades teóricas e praticas, com a obtenção final do certificado de validação Refill por cada componente da equipe do cliente.

2.709,00 Empresa Licenciante

12.747,00

1

1

7.927,00

2.709,00

R$ 38.240,00TOTAL SERVIÇOS

12.148,00

12.747,00

Auditoria (Produto e processo) para a verificação do cumprimento das normas do "Know-How" e visita de certificação da planta (Marco de qualidade).Realização da formação tecnico-operacional na planta Refill do cliente. O supervisor de formação e montagem permanecerá na planta durante 4 semanas coordenando as atividades teóricas e praticas, com a obtenção final do certificado de validação Refill para cada componente da equipe do cliente,

Empresa Licenciante 12.148,00

Empresa Licenciante

NOTAS:

SERV-3

SERV-2

SERV-4

RESUMO GERAL

Mão-de-obra de instalação das máquinas e acessórios na sua fábrica (exceto compressor de ar). Na montagem estão inclusos os tempos necessários para treinamento operacional de seus empregados, bem como as instruções de manutenção.

Realização da formação tecnico-operacional na planta Refill do cliente. O técnico de formação permanecerá na planta durante 6 semanas coordenando as atividades teóricas e praticas, com a obtenção final do certificado de validação Refill por cada componente da equipe do cliente, assim como a entrega e recepção dos manuais de "know-how", operação e manutenção da

Empresa Licenciante 7.927,00 1

1

24

fechamento do projeto, podendo existir replanejamentos durante o curso.

Nessa fase as atividades necessárias para a conclusão do projeto são

sequenciadas e suas respectivas durações estimadas, além da criação do

cronograma do projeto, onde é feita a analise da sequencia das atividades e

suas restrições, considerando a dependência entre cada atividade e se a

relação entre elas é sequencial, sobreposta ou iterativa.

Figura 9– Cronograma da Empresa Licenciada

2.8 Execução

Segundo o guia PMBOK, os processos de execução do projeto

consistem nas atividades realizadas para a conclusão do trabalho, cumprindo

os requisitos especificados no plano de gerenciamento do projeto. Este

processo envolve a coordenação de pessoas e recursos, além da integração e

execução das atividades do projeto atendendo as conformidades.

Durante essa fase, o cronograma inicial e os planejamentos poderão

sofrer alterações de acordo com o resultado das atividades, incluindo

mudanças, tanto positivas quanto negativas, na duração das atividades, na

disponibilidade dos recursos e orçamento previstos. Essas alterações podem

exigir uma análise detalhada e o desenvolvimento de respostas para os

imprevistos que surgem durante essa fase além de uma reprevisão do

25

orçamento, que em parte poderá ser consumido dependendo do grau em que o

gerenciamento de projetos será afetado com essas mudanças.

2.9 Aquisição de Máquinas e Equipamentos

Obtém-se a formalização desta etapa após a aprovação da fase de

planejamento, pela realização do pedido de fabricação dos equipamentos, junto

aos fornecedores homologados pela empresa licenciante. Esta etapa é de

responsabilidade do gerente de projetos, que realiza e acompanha os pedidos

de forma a assegurar que os tempos de fabricação coincidam com o planejado

no cronograma.

Neste momento a empresa contratante irá dispor de 30% do valor dos

equipamentos dispostos na proposta de aquisição, como adiantamento para

inicio da fabricação. O valor restante poderá ser financiado em quaisquer linhas

de crédito de instituições financeiras, pública ou privada, ou efetuada à vista ao

término da fabricação.

O transporte dos equipamentos desde o fornecedor até o local da

unidade de reforma de pneus é contratado pelo gerente de projetos e o

pagamento efetuado pelo responsável pela atividade da empresa contratante.

2.10 Coordenação dos Serviços de Montagem e Start-up dos Equipamentos

Essa etapa é validada com a visita de duas semanas do gerente de

projetos e responsável técnico à unidade de recapagem de pneus, para

coordenação da montagem, teste e verificação dos pré-requisitos especificados

aos fornecedores no pedido de fabricação das máquinas e equipamentos.

Nesta etapa também são realizadas as interligações elétricas,

pneumáticas, hidráulicas e o cabeamento de dados, além da definição do

posicionamento dos equipamentos de acordo com o layout definido durante a

fase de planejamento, bem como pintura e identificação dos postos de

trabalho, antes das etapas de treinamento e certificações para a obtenção de

qualidade.

Essas atividades têm como saída dois documentos, são eles.

26

• Ata de visita de Montagem – Documento que marca a visita técnica

realizada pelo gerente e responsável técnico do projeto. É elaborado ao

término das duas semanas de visita, na reunião de fechamento. Nesse

documento constam todas as informações que o gerente de projetos considere

importante com relação a máquinas, layout, processos e outras informações

específicas da empresa licenciada, além de engajar algumas ações de

acabamentos a serem realizados durante o treinamento, pelo responsável da

atividade da empresa contratante.

27

Figura 10 - Ata de visita de Montagem

• Ata de Start-up de Máquinas – Documento elaborado pelo responsável técnico

do projeto, ao final da segunda semana de visita à unidade de reforma de pneus. Este

documento consiste em um check-list de verificação de alguns pré-requisitos de

processo especificados no Know-how da empresa licenciada. Neste check-list

constam algumas verificações técnicas de funcionamento e alimentação das partes

elétricas e pneumáticas das máquinas. Caso os equipamentos não atendam os pré-

ITEM

1

2

REUNIÃO VISITAATA / RELATÓRIO DE

1.1

- Apoio para posicionamento, supervisão da interligação e interligação (elétrica, pneumática e hidráulica)e realização do start-up dos equipamentos.

RESP.

Gerente de Projetos - Licenciante

Responsável pela Atividade - Licenciada

Participantes Srs.:

Unidade Recapadora de Pneus___ / ___ / _____

Local Data Emitente Rubrica

ATA DE MONTAGEM – UNIDADE RECAPADORA DE PNEUS

Dissolução / Gomagem

- Instalado conforme previsto em projeto.

- Realizar a implementação de inovações e melhorias sobre os equipamentos.

Objetivos:

Máquinas – Responsável Técnico

2.5- Equipamento operando normalmente

2.3

OCORRÊNCIA / PROVIDÊNCIA PRAZO

Gerente de Projetos

Assunto: PROJETO UNIDADE RECAPADORA DE PNEUS

Objetivo: Montagem Planta

2.1

Inspeção Inicial – Limpa Flancos + TIP-3 com NDT.


- Equipamento operando normalmente;

- Ficou pendente o eletroduto para passagem dos cabos de comando TLP/ Coletor de Pó

- Ficou pendente fixação eletroduto.

- Ficou pendente a instalação do conjunto lubrifil + turbineta para retirada do MEDE IN quando pneu NR,pois o mesmo já está comprado e aguadando sua chegado junto com os consumíveis.

1.2

Projeto – Gerente de Projetos

- Implantação do layout;

- Supervisionar as ações de adequação relacionadas à infra-estrutura local;

- Garantir o mínimo de impacto ao cliente durante a implantação.

2.2

Raspadora RP-01


- Equipamento operando, porém não foi possível testar o comando Raspa/ Coletor, devido a atualizaçãodo softw are da Siemens.- Devido ao atraso do responsável pela instalação elétrica f ica pendente a passagem dos cabos peloeletroduto.

- Para aferição do sensor de EGL será utilizado turbineta da inspeção inicial.

- Pendente instalação de linha telefônica para acesso remoto.

Implantação

- Pendente tubulação de alimentação de água da rede de sprinklers do coletor.

2.4

Escareação Interna/ Externa


- Equipamento operando normalmente

Coletor de Pó



2.9

Autoclave AE-22


- Pendente rede para acesso remoto.

2.7

Envelopagem (envelopadeira pneumática)



Gerente de Processos de Fabricação

Gerente de Aquisições de Máquinas

Gerente de Qualidade

Com cópia:

___________________________________

___________________________________

Assinatura

2.8Bomba de Vácuo

- Instalada de acordo com o layout previsto.

- Montada luminária com lâmpada para sinalização de necessidade de dissolucionagem da carcaça..

2.6

Mesa de bandas



- Pendente furadeira reversível + haste para retirada do poliéster.

28

requisitos o gerente de projetos reporta os disfuncionamentos aos fornecedores, que

possuem trinta dias para retificação do problema ou troca do equipamento.

Figura 11 - Ata de Start-up de Máquinas Página 1

START UP DE MAQUINAS – UNIDADE RECAPADORA DE PNEUS

TESTE DE FUNCIONAMENTO DAS MÁQUINAS

1.Verificações de Máquinas

EFETUAR AS VERIFICAÇÕES: Bom Ruim- Realizar ciclos completos sobre 10 carcaças diferentes; (6 grandes e 4 pequenas).- Verificar sentido de giro da carcaça, a cada ciclo confirmar reversão- Verificar dispositivos de iluminação e segurança: (trava de segurança do cilindro desubida / descida e botão tipo soco) simular se impede o funcionamento quando um delesestiver acionado. Efetuar 3 simulações- Verificar pressão de trabalho (105lbs) e pressão das escovas (40lbs);

- Verificar interligação com o coletor de pó; (inicio do ciclo comanda o coletor em conjunto).

- Verificar se há vazamento de pó pela parte de baixo do coletor;- Verificar se as escovas e as carcaças estão girando no mesmo sentido durante o ciclo de limpeza.- Verificar funcionamento de detecção para carcaça (Radial e Convencional);

- Verificar comando e velocidade de trabalho do elevador de subida/descida de carcaça

- Verificar funcionamento das turbinetas e cardas.- Verificar funcionamento dos roletes de abertura de talão (estão girando livremente).- Verificar os dispositivos de segurança (Botões tipo soco: Painel operador, braçoarticulado, painel da extrusora e mesa de aplicação; Fotocélula da mesa de aplicação, doispara-choque de segurança, tapete de segurança). Verificar o movimento do braço articulado, repetir 3 vezes;- Abrir e fechar os wingsformers na cabeça de extrusão, repetir duas vezes;- Abrir e fechar as guias de banda na mesa de aplicação, repetir duas vezes;- Verificar se as alimentações elétricas e pneumáticas estão de acordo com a descrição doProjeto- Verificar se as alimentações elétricas e pneumáticas estão de acordo com a descrição doProjeto- TESTES EFETUADOS COM SUCESSO? Sim Não

OBSERVAÇÕES:

2.Preencher os Dados Abaixo:

Página 1/2

29

Figura 12 - Ata de Start-up de Máquinas Página 2

2.11 Monitoramento e Controle

Para o PMBOK esta etapa consiste nos processos necessários para o

acompanhamento e revisão do andamento e desempenho do projeto. Nela

verificamos todas as áreas que necessitam de melhorias e iniciamos as

Página 2/2

TELA DE CONFIGURAÇÃO 3:

Roletes Posição FechadaRoletes Posição Aberta

TELA DE DIAGNÓSTICO:a) Pot. Guia Linear 86R5:

Volt-minScal-minVolt-maxScal-max

b) Volt. Posição 72N1.1:


c) Volt. Posição 72N1.2:


3.Check list

CHECK-LIST DE START UP - EMPRESA: DATA: / /

Participante 3:Participante 2:Participante 1:

Participantes:

CHECK-LIST DE START UP realizado por:

Gerente de Projetos:Responsável pela atividade – Licenciada: Responsável Técnico:

START UP DE MAQUINAS – UNIDADE RECAPADORA DE PNEUS

30

mudanças correspondentes. Temos nessa etapa o monitoramento das

atividades do projeto em relação ao plano de gerenciamento, de forma a

controlar as mudanças e recomendar ações preventivas, influenciando os

fatores que podem prejudicar o andamento do projeto, implantando mudanças

quando necessário para melhoria de desempenho. Este acompanhamento

fornece à equipe do projeto uma visão mais ampla sobre o desenvolvimento e

identifica quais áreas necessitam de maior acompanhamento.

Durante essa fase, são feitas monitoramentos do processo da atividade

de recapagem de pneus, através dos Controles de Aplicação das fichas de

tolerância de produto e processo, além do acompanhamento do tempo e dos

custos, através dos indicadores de monitoramento e controle do trabalho do

projeto.

2.12 Monitoramento de Tempo, Custos e Despesas.

Nesta etapa de monitoramento e controle, a gerência de projetos

executa o acompanhamento dos custos, despesas e tempo previstos e

realizados do projeto, por meio de indicadores de acompanhamento. Esses

indicadores são elaborados pela equipe projeto durante o desenvolvimento do

projeto. O objetivo desse controle é verificar se a desempenho de tempo e de

custos está se desenvolvendo conforme previsto na fase de planejamento ou

se estão ocorrendo desvios nessas atividades.

• Monitoramento de Custos: Nessa atividade, o gerente do projeto

realiza o acompanhamento dos custos de máquinas e equipamentos,

fazendo um comparativo por meio de indicadores comparando os

valores previstos na proposta de aquisição de máquinas e

equipamentos durante a fase de planejamento, e o realizado durante

a execução do projeto, valores definidos na nota fiscal.

Nos indicadores de custos com máquinas e equipamentos são

considerados os custos de fabricação, levando em conta os impostos, gastos

com a produção, despesas de envio para a unidade de recapagem e outros

custos específicos do projeto. Também é realizada a analise do percentual da

margem bruta de lucro com a venda.

• Monitoramento de despesas: Nessa atividade, o gerente do projeto

realiza o acompanhamento das despesas com serviços prestados

31

pela empresa contratada à contratante, fazendo um comparativo

através do indicador de despesas com serviços entre o previsto na

proposta, durante a fase de planejamento, e as despesas reais com

serviços prestados durante a execução do projeto, por meio do

acompanhamento dos Relatórios de despesas e viagens, elaborado

por cada um dos recursos utilizados na execução do projeto, onde

constam todos os dados de despesas da viagem.

Nos indicadores de despesas são consideradas: passagem aérea,

hospedagem, alimentação, transporte, custo da mão-de-obra dos consultores e

analistas e outras despesas específicas dos serviços prestados ao projeto.

Esses indicadores são analisados ao final de cada etapa do projeto, verificando

a eficiência do planejamento dos custos na proposta de investimentos e

aquisições.

Figura 13 – Definição do Indicador de Despesas

• Monitoramento de Tempo: Nessa atividade, o gerente do projeto

realiza o acompanhamento do tempo de todas as atividades do

projeto, realizando por meio do MS Project um comparativo entre o

estimado no cronograma inicial durante a fase de planejamento e o

tempo real em que as atividades estão acontecendo durante a

execução do projeto.

No indicador de tempo são considerados os tempos previstos, verificando

o tempo para a realização da Iniciação, Financiamento, Ações da empresa

contratante, Fabricação de Máquinas, Montagem da oficina de recapagem,

Formações para a equipe e outras atividades especificas do projeto. Esses

indicadores são analisados ao final de cada etapa do projeto, verificando a

eficiência do planejamento de tempo do projeto.

Indicador de Despesas

MetaInd. ≥ 0,15% → BomInd. ˂ 0,15% → Ruim

Frequência Analisado ao final de cada fase do projeto

Definição do indicador Indica o custo previsto para cada setor / Custo real para cada setor

Fórmula do cálculo (Valor do custo previsto - Valor do custo real) / Valor do custo previsto

Fonte de dados Valor da proposta de serviços prestados de cada setor / RDeV de cada serviço prestado à licenciada

32

Podemos observar na figura 14, o gráfico de Gantt, onde a linha cinza

demonstra o tempo das atividades definidas durante a fase de planejamento no

cronograma inicial e a linha azul significa o tempo em que as atividades foram

realizadas durante a execução do projeto.

Figura 14 – Gráfico de Gantt de Acompanhamento de Tempo das Atividades do Projeto

2.13 Encerramento

Para o PMBOK, os processos de encerramento são executados para

finalizar todas as atividades do projeto, visando completar formalmente o

projeto. Nessa etapa é verificada a aceitação do cliente, elaborados os

documentos de encerramento, encerradas as aquisições, e finalizados todos os

processos.

Na proposta, temos o encerramento do projeto após a conclusão de

todas as atividades referentes à implantação da unidade reformadora de

pneus.

33

CAPÍTULO II

Vantagens com a estruturação

Em razão da sua importância, as indústrias de reforma de pneus têm

investido grandes somas em tecnologia o que lhes deu propriedade para

desenvolver e produzir produtos reformados de características iguais ou

superiores aos novos. Graças às inovações introduzidas, os produtos

desenvolvidos pelo setor podem gerar uma economia de até 57% no custo do

quilômetro rodado em relação a um produto novo, além de proporcionar

economia de matéria-prima e para que isso tudo se torne possível é preciso

que a implantação das unidades de reforma de pneus seja bem planejada,

executada e controlada uma vez que os recursos são cada vez mais escassos

e as instituições financeiras exigem cada vez mais uma boa estruturação e

garantias para a liberação de financiamentos por isso utilizamos o PMBOK

como modelo de implantação e gerenciamento de projetos de unidades de

reforma de pneus. Foi proposta a estruturação nos grupos de processo de

gerenciamento de projetos segundo as boas práticas indicadas pelo PMBOK.

Um projeto é uma organização de pessoas dedicadas visando atingir um

propósito e objetivo específico. Projetos geralmente envolvem gastos, ações

únicas ou empreendimentos de altos riscos os quais têm que ser completados

numa certa data por um montante de dinheiro, dentro de alguma expectativa

de desempenho. No mínimo todos os projetos necessitam terem seus

objetivos bem definidos e recursos suficientes para poderem desenvolver as

tarefas requeridas (TUMAN, 1983).

Foram apresentados os grupos de processos de gerenciamento de

projetos, assim como as ferramentas utilizadas e as atribuições das partes

interessadas em cada atividade da implantação do projeto. Com as

ferramentas e boas práticas descritas em cada área de conhecimento do

PMBOK.

Acredita-se que os resultados atingidos neste trabalho contribuem para a

geração de conhecimento voltado para a aplicação prática dos modelos e

propostas. Os resultados gerados pela aplicação do modelo baseado no

34

PMBOK para implantação de unidades de reforma de pneus são também uma

importante fonte de informação para as empresas do setor que pretendam

aprofundar o estudo dos processos de gerenciamento de projetos bem como

alavancar o investimento num setor que vem crescendo a cada dia no Brasil.

35

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

ABR - Associação Brasileira do Segmento de Reforma de Pneus, Em:

http://www.abr.org.br/dados.html. Acessado em 15de Novembro de 2015

TUMAN, G. J. Development and Implementation of Effective Project

Management Information and Control Systems. Em CLELAND, D. I; KING, W.

R. Project Management Handbook. New York: Van Nostrand Reinhold, 1983.

PMI Project Management Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de

Projetos (Guia PMBOK®). — Quinta edição. Newton Square: PMI, 2013

36

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

DEDICATÓRIA 3

RESUMO 4

METODOLOGIA 5

SUMÁRIO 6

INTRODUÇÃO 7

CAPÍTULO I

O Cenário Da Recapagem No Brasil 8

CAPÍTULO II

Estruturando o projeto 10

2.1 - Grupo de processos de iniciação 10

2.2 - Grupo de processos Planejamento 16

2.3 - Gerenciamento de Escopo 18

2.4 - Gerenciamento de Riscos 20

2.5 - Gerenciamento de Qualidade 20

2.6 - Gerenciamento de Custos e Aquisições 20

2.7 - Gerenciamento de Tempo 23

2.8 – Execução 24

2.9 - Aquisição de Máquinas e Equipamentos 25

2.10 - Coordenação dos Serviços de Montagem

e Start-up dos Equipamentos 25

2.11 - Monitoramento e Controle 29

2.12 - Monitoramento de Tempo, Custos e Despesas 30

2.13 – Encerramento 32

CAPÍTULO III

Vantagens com a estruturação 33

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 35

ÍNDICE 36

documento protegido pela lei de direito autoral · processos de gerenciamento, reduzindo assim as...

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