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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
AVM FACULDADE INTEGRADA
SISTEMA INTEGRADO QSMS INCORPORADO À EMPRESA
Luana Aparecida da Silva
Orientador:
Prof. Jorge Tadeu Vieira Lourenço
RIO DE JANEIRO
2016
DOCUMENTO P
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EITO A
UTORAL
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
AVM FACULDADE INTEGRADA
SISTEMA INTEGRADO QSMS INCORPORADO À EMPRESA
Apresentação de monografia à
Universidade Cândido Mendes como
requisito parcial para obtenção do grau de
especialista em Sistemas Integrados
QSMS/SGI
Por: Luana Aparecida da Silva
AGRADECIMENTOS
Ao Criador por mais essa vitória
Aos meus familiares pelo apoio e
incentivo
Ao Prof. Jorge Tadeu pela orientação
deste estudo
RESUMO
Estudo desenvolvido com o propósito de discutir sobre sistemas de qualidade
utilizados em âmbito empresarial, buscando obter qualidade máxima nos
produtos e serviços oferecidos. O mercado atual é mais exigente e muito
competitivo, exigindo da empresa maior atenção com a qualidade oferecida. A
globalização veio trazer aos mercados produtos e serviços variados tendo
como base a qualidade e excelência. Dentre os sistemas analisados encontra-
se o foco maior deste estudo que é o Sistema Integrado de Qualidade,
Segurança, Meio Ambiente e Saúde (QSMS).
METODOLOGIA
Para tanto, adotou-se, como metodologia, um estudo do tipo bibliográfico,
qualitativo e descritivo e a coleta de dados deverá ser livros, periódicos e
artigos virtuais para conhecer a aplicação dos principais conceitos referentes
à temática em questão. Para o referencial teórico foram utilizados diversos
autores, como: Barbará (2006), Billig; Camilato (2005), Conceição; Fxher
(2006), Oliveira (2008), entre outros.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO 1 – QUALIDADE E SUA ABRANGÊNCIA DENTRO DA
EMPRESA
10
CAPÍTULO 2 – BREVE DISCUSSÃO SOBRE AS NORMAS DE
CERTIFICAÇÃO E QUALIDADE
17
CAPÍTULO 3 – AUDITORIA EM QSMS 28
CONCLUSÃO 37
BIBLIOGRAFIA 39
ÍNDICE 42
FOLHA DE AVALIAÇÃO 43
8
INTRODUÇÃO
Da gestão da qualidade total depende a sobrevivência das
organizações que precisam garantir aos seus clientes a total satisfação com
os bens e serviços produzidos, contendo características intrínsecas de
qualidade, a preços que os clientes possam pagar, e entregues dentro do
prazo esperado.
A Política do Sistema de Gestão Integrado de Qualidade, Segurança,
Meio-Ambiente e Saúde (QSMS), visa fornecer aos clientes da organização
produtos e serviços de qualidade, buscando a sua satisfação, atuando
sempre de modo seguro, saudável e com responsabilidade ambiente.
Daí justifica-se a escolha do tema pois, baseando-se no fato do mundo
globalizado e altamente competitivo onde os padrões de qualidade não são
mais diferenciais e sim pré-requisitos mínimos para a sobrevivência de uma
empresa com tecnologia bem equiparada com as demais, assim a
importância da ISO 9000 para empresas é muito grande. Ela inclui os
requisitos de satisfação do cliente, através de uma aplicação efetiva do
sistema.
Dessa forma este estudo será desenvolvido com o propósito de
responder ao seguinte questionamento: De que forma o sistema integrado
QSMS pode ser conduzido dentro da empresa?
Seguindo esta linha o estudo tem por objetivo geral caracterizar as
formas de atuação empresarial em pró da adoção do sistema integrado
QSMS. Na forma de objetivos específicos que nortearam o desenvolvimento
do tema pretende: conceituar qualidade em sua abrangência dentro da
empresa; discutir sobre as normas de certificação de qualidade; descrever
como se processa a auditoria em QSMS.
Como hipóteses que podem contribuir para elucidar o questionamento
que envolve este estudo fala-se em possibilitar a implementação integrada e
de forma fácil de múltiplos sistemas gerenciais, notadamente dos sistemas de
gestão de meio ambiente e de segurança e saúde ocupacional, além de
esclarecer que auditar o processo de QSMS nada mais é do que seguir as
ações empresariais em prol do bem estar coletivo.
9 Para melhor desenvolvimento do tema o estudo foi dividido em três
capítulos, como se segue:
- O primeiro capítulo denominado “Qualidade e sua abrangência
dentro da empresa”, apresenta a busca pela qualidade como uma política que
deva envolver todos os setores da empresa e não apenas a produção de
bens e/ou serviços.
- O segundo capítulo denominado “Breve discussão sobre as normas
de certificação e qualidade”, faz um relato geral sobre as principais normas de
qualidade e certificação focando na norma QSMS.
- O terceiro capítulo denominado “Auditoria em QSMS” mostra como
se processa a auditoria em qualidade e sua importância na empresa.
10
CAPÍTULO 1
QUALIDADE E SUA ABRANGÊNCIA DENTRO
DA EMPRESA
1.1 Conceitos gerais
Conforme coloca Oliveira (2004), a preocupação com a qualidade de
bens e serviços não é coisa dos dias atuais, pois o Código de Hamurabi em
2.150 a.C., já era bem claro nas colocações sobre a percepção com a
durabilidade e funcionalidade das moradias, era hábito sacrificar o
responsável pela obra caso houvesse algum desabamento.
Carvalho; Paladini (2005) dizem que os artesãos já sentiam
necessidade da buscar qualidade em suas produções, naquela época
focavam o controle de qualidade do produto e não os processos
desenvolvidos.
Os mesmos autores relatam que na década de 20 Walter A. Shewhart,
norte-americano que trabalhava com estatística, preocupava-se com a
qualidade, no sentido mais amplo da palavra, começou com Walter. A.
Shewhart, estatístico norte-americano que, época em que propôs o Ciclo
PDCA (Plan, Do, Check e Action), método essencial da gestão da qualidade,
que melhorado e difundido em conjunto com W. Edwards Deming.
Oliveira (2004) diz que a evolução da qualidade passou por três fases
fundamentais, assim denominadas: Era da Inspeção, Era do Controle
Estatístico e Era da Qualidade Total.
Conforme o autor, pode-se resumir essas eras explicando que:
- Era da Inspeção – o foco desta primeira fase era verificar o
acompanhamento in loco dos problemas de qualidade, para isso existia a
figura do inspetor de qualidade. A visão dos gestores é de que se há
problemas, devem ser resolvidos imediatamente. A ênfase está na
preocupação com a uniformidade dos produtos, conforme acreditava Ford ser
a melhor forma. Método adotado para acompanhar a qualidade usava
instrumentos de medição, trenas, paquímetros e calibres que determinavam
as regras de produção. Toda a responsabilidade era do Departamento de
Inspeção.
11
- Era do Controle Estatístico – Teve como foco controlar os processos,
produtos, componentes e operadores usando a estatística com vistas a
padronização. A visão básica de que existindo problemas devem ser
resolvidos se mantém, apesar da incorporação de novos procedimentos. Na
área da ênfase observa-se uma mudança na percepção sobre a inspeção
100%, ou seja, estava claro que não era possível atingi-la, então a ênfase
passou a ser na uniformidade dos produtos. Pensando no método vê-se que
as ferramentas e técnicas estatísticas marcam o nível de tolerâncias para a
realização das atividades. Neste momento a responsabilidade pela obtenção
e manutenção da qualidade era dividida entre o departamento de fabricação e
o departamento de engenharia.
- Era da Qualidade Total (ou Era da Garantia da Qualidade) – Neste
momento a qualidade passa a ser vista como uma filosofia de gestão. O foco
agora é na coordenação dos esforços, buscando a qualidade como um grupo.
A visão não é mais de reação de corrigir os problemas detectados, mas sim
de pro-ação, uma oportunidade de melhoria. Assim, quanto mais se aproveitar
as oportunidades, mais alto será o resultado para a empresa. Nesta Era
observa-se uma mudança fundamental na ênfase, deixa de ser somente na
produção interna, passando a caracterizar-se como um processo global que
envolve a fabricação, os clientes e fornecedores e o processo interno como
um todo. O método utilizado envolve a criação de programas e de sistemas
de qualidade como CQT (controle qualidade total) e GQT (gestão pela
qualidade total). A responsabilidade neste momento envolve toda a empresa,
desde os setores mais simples à alta administração, a qualidade é estratégica
para a organização.
Para definir qualidade de uma forma globalizada pode-se usar as ideias
de Marshall Junior et al (2006) quando diz ser um valor conhecido por todos
e, no entanto, definido de forma diferenciada por diferentes grupos ou
camadas da sociedade, ou seja, de caráter espontâneo e intrínseco a
qualquer situação. O mesmo autor relata que a percepção dos indivíduos é
diferente em relação aos mesmos produtos ou serviços, em função de suas
necessidades, experiências e expectativas.
Marshall Junior et al (2006) relata que na década de 1950, Juran e
Deming foram os principais responsáveis pelo movimento da qualidade no
Japão, os japoneses dizem que eles são a fonte inspiradora do milagre
12
industrial de seu país. Entretanto, somente na década de 80 é que os norte-
americanos se interessaram pelo assunto, tendo Philip Crosby se destacado,
com a sua teoria do zero defeito e Armand Feigenbaum deu impulso ao
conceito de controle da qualidade total.
Existem outros nomes considerados de grande importância para a
gestão da qualidade, como Ishikawa e Taguchi. Ishikawa foi o responsável
pela adaptação da cultura japonesa aos ensinamentos de Deming e Juran,
criando as sete ferramentas do controle estatístico da qualidade, foi também o
inspirador dos círculos de controle da qualidade (CCQ); já Tagushi foi o
responsável pelo impulso à promoção do desenho industrial, que marcou a
segunda onda do movimento da qualidade no Japão.
Conforme colocam Carvalho e Paladini (2005) o fenômeno da
"Explosão da Qualidade", ocorrido a partir da década de 70 e início dos anos
80 em todo o mundo, gerou algumas disfunções, cujos efeitos começaram a
ser percebidos na década de 90. Naquele momento, a qualidade, da forma
como era tratada pelos programas que a introduziram nas organizações,
assumiu a condição de categoria supraparadigmática, ou seja, sobrepondo-se
a outros aspectos importantes que devem estar presentes na administração e
gestão, tais como liderança, estratégia, tecnologia, política e desenvolvimento
de recursos humanos. A qualidade julgava-se capaz de, unicamente a partir
de seus programas, apresentar soluções para os problemas organizacionais.
A NBR-ISO 8402 define Gestão da Qualidade Total como “forma de
gestão de uma organização, centrada na qualidade, baseada na participação
de todos os seus membros e visando o sucesso em longo prazo através da
satisfação do cliente, e benefícios aos membros da organização e da
sociedade”. (ABNT, 2003). Já, Brocka e Brocka (1994, p. 46), define Gestão
da Qualidade Total como “um conjunto estratégico de práticas de longo prazo
que capacita a gerência para a introdução de iniciativas de melhoria contínua
em todas as funções”.
O que deve ser registrado é que os conceitos explicitados sobre
qualidade no parágrafo anterior deixam claro que a noção da qualidade é
sistêmica e determinada pelo cliente. A evolução ocorrida aplica-se muito
mais às metodologias de gerenciamento que se concentram, cada vez mais,
no envolvimento global da empresa, liderado pelos níveis mais elevados da
administração e apoiado por processos continuados de educação. A partir de
13
determinado estágio, a metodologia tecnológica cedeu espaço para um
enfoque organizacional onde a qualidade é responsabilidade de todos e
resultado da realização de todas as funções da empresa. Essa abordagem,
na linha de pensamento norte-americana, tomou a designação de Gestão da
Qualidade Total (TQM).
As disfunções da abordagem da Qualidade como uma "Aura da
Qualidade", sem o correspondente impacto no desempenho empresarial em
termos de resultados, não tardaram a aparecer. Segundo Carvalho e Paladini
(2005) as mais comuns foram: realizações de programas de qualidade
totalmente desvinculados dos processos de administração e planejamento
estratégico da empresa; excesso de ações pontuais de melhoria de processos
em detrimento das ações de inovação; uso de ferramentas da qualidade como
um fim em si mesmo, sem uma avaliação prévia do seu impacto e da relação
custo-benefício; treinamentos em massa, gerando expectativas de mudanças
imediatas; disseminação dos princípios da qualidade sem uma abordagem
planejada de mudança da cultura organizacional vigente e, importação de
modelos sem a devida preocupação com as condições específicas de regiões
e empresas.
Diante de todas essas definições e colocações sobre qualidade e
qualidade total, o que se pode comentar é que, apesar de ditas por estudiosos
diferentes, o objetivo final é sempre o mesmo, oferecer um produto e/ou
serviço que atenda às necessidades do cliente e, consequentemente, leve a
empresa ao sucesso financeiro, objetivo maior de qualquer organização
empresarial.
Da gestão da qualidade total depende a sobrevivência das
organizações que precisam garantir aos seus clientes a total satisfação com
os bens e serviços produzidos, contendo características intrínsecas de
qualidade, a preços que os clientes possam pagar, e entregues dentro do
prazo esperado.
Para Carvalho e Paladini (2005), o ápice da Gestão da Qualidade tem
como indicativos claros dos resultados através do grau de fidelidade do
consumidor e a possibilidade de transformas clientes em consumidores.
Sendo que é fundamental atender e, preferencialmente, exceder às
expectativas dos clientes. A obtenção da qualidade total parte de ouvir e
14
entender o que o cliente realmente deseja e necessita, para que o bem ou
serviço possa ser concebido, realizado e prestado com excelência.
A escolha de um sistema de gestão de qualidade para a criação de um
Programa Setorial da Qualidade deve levar em conta duas perspectivas
principais: a estratégia da empresa e as competências para a melhoria
contínua. (IKEDA; PIOVEZAN, 2006).
Na perspectiva de Bessant et al. (2001), exige que se desenvolvam
competências para a melhoria contínua e gerenciar esse processo
efetivamente depende em ver a melhoria contínua não como um estado
binário ou uma atividade de curto prazo, mas a evolução e a agregação de
um conjunto de rotinas comportamentais básicas dentro da empresa.
1.2 Dimensões da qualidade
É difícil captar conceitos complexos como o conceito da qualidade
Assim, especialistas em marketing, engenharia e produção muitas vezes
interpretam o termo de forma diferente. Não se pode supor, portanto, que os
líderes empresariais e os consumidores interpretem qualidade igualmente.
Um princípio básico da abordagem estratégica é que a qualidade deve
ser definida do ponto de vista do cliente, além disso, quanto mais
desagregado fica o conceito de qualidade, uma tanto mais amplas se tornam
as opções para as empresas que queiram competir nesta base. Assim,
segundo Zeithaml e Bitner (2003) colocam-se oito dimensões da qualidade
como esquema de análise. Cada categoria é distinta, pois um serviço ou
produto pode ser bem cotado em uma dimensão, mas mal classificado em
outra, porém em muitos casos as dimensões estão inter-relacionadas:
- Desempenho – faz referência as características operacionais básicas
de um produto. Em algumas empresas prestadoras de serviço, um aspecto
importante do desempenho é, muitas vezes, um bom atendimento. Esta
dimensão da qualidade combina elementos das abordagens com base no
produto e no usuário.
- Características – representam as formas secundárias que
suplementam o funcionamento básico de um produto. Em muitos casos, a
linha que separa as características básicas do produto (desempenho) das
características secundárias é difícil de traçar. Características e desempenho
15
de um produto envolvem atributos objetivos e mensuráveis, a qualidade
nesses casos é afetada por preferências pessoais.
- Confiabilidade - está ligada à probabilidade de mau funcionamento de
um produto, ou deste produto falhar em um determinado período. Dentre as
medidas mais comuns da confiabilidade estão o tempo médio para a primeira
falha, o tempo médio entre falhas e a taxa de falhas por unidade de tempo.
Estas medidas são mais relevantes para os bens duráveis do que para
produtos e serviços consumidos na mesma hora, uma vez que exigem que
um produto esteja sendo usado por algum tempo.
Para Zeithaml e Bitner (2003), a razão mais importante para o surto de
interesse pela confiabilidade foi o sucesso dos fabricantes japoneses, cuja
superioridade nesta dimensão da qualidade lhes deu uma vantagem na
concorrência em indústrias como as de máquina fotográfica, produtos
eletrônicos de consumo, e robôs industriais.
- Conformidade - Existem duas abordagens distintas da conformidade:
a primeira iguala conformidade ao cumprimento de especificações e a
segunda relaciona a conformidade com o grau de variabilidade em torno de
uma dimensão estabelecida como meta. A variação dentro de limites de
especificação é reconhecida explicitamente nessa abordagem. A
confiabilidade e a conformidade estão associadas à abordagem da qualidade
baseada na produção. Havendo melhorias em ambas as medidas, elas
normalmente se traduzem diretamente em ganhos da qualidade, porque os
defeitos e falhas após a venda e os erros de processamento são
considerados indesejáveis por todos os consumidores.
- Durabilidade - possui dimensões técnicas e econômicas, por ser uma
medida ligada à vida útil do produto. Zeithaml e Bitner (2003) definem
durabilidade como o uso proporcionado por um produto até ele se deteriorar
fisicamente. Segundo ele, a durabilidade é mais difícil de ser interpretada
quando é possível fazer-se reparos no produto, pois nesse caso o conceito
assume mais uma dimensão, pois a vida útil do produto vai variar com a
mudança dos gostos e das condições econômicas.
- Estética - é uma das mais subjetivas dimensões da qualidade e está
intimamente ligada com a abordagem da qualidade baseada no usuário. O
conceito de marketing de “pontos ideais” (combinações de atributos do
produto que melhor atendem às preferências de determinado consumidor)
16
tem sido frequentemente aplicado a esta dimensão da qualidade e parece
haver sempre certa uniformidade entre os consumidores na classificação que
eles dão aos produtos com base na estética
- Atendimento - refere-se à rapidez, cortesia, facilidade de reparo ou
substituição. Os consumidores não se preocupam apenas com a possibilidade
de um produto estragar, mas também com o tempo que eles serão obrigados
a esperar até que as condições normais do produto sejam restabelecidas, a
pontualidade do atendimento às chamadas, seu relacionamento com o
pessoal de atendimento e a frequência com que as chamadas para serviços
ou reparos deixam de resolver os problemas.
17
CAPÍTULO II
BREVE DISCUSSÃO SOBRE AS NORMAS DE
CERTIFICAÇÃO E QUALIDADE
2.1 Normas Internacionais de Gestão para a Qualidade
O mundo empresarial encontra-se a cada vez mais competitivo,
obrigando as empresas a buscarem, continuamente, eficiência e eficácia, não
só por meio da obtenção de lucro, mas, principalmente procurando propiciar
melhorias à sociedade em todos os contextos: no aumento da qualidade de
seus produtos e serviços, na inclusão social dos cidadãos e na melhoria de
qualidade de vida e da preservação ambiental (MEDEIROS, 2008).
Atualmente, as empresas cada vez mais utilizam práticas empresariais de
controle e manutenção das instalações e adotam padrões de qualidade
exigidos pelos sofisticados sistemas de gerenciamento, a exemplo dos
padrões ISO, buscando qualificar seus processos e corpo de funcionários
(CONCEIÇÃO; FICHER, 2006).
A ISO (International Organization for Standardization – Organização
Internacional para Normatização Técnica), ligada às Nações Unidas, é uma
entidade não governamental de normalização técnica com sede em Genebra,
Suíça, responsável pela elaboração destas normas (JULIÃO, 2010). Os
países são representados na ISO pelas suas associações de normalização
técnica e, no caso brasileiro, pela Associação Brasileira de Normas Técnicas
(ABNT), organismo de certificação brasileiro, credenciado pelo Instituto
Brasileiro de Normas Técnicas (INMETRO), que representa o Comitê
Brasileiro de Certificação - CBC, para atuação em certificação de sistemas de
garantia de qualidade no país e também de produtos (CONCEIÇÃO; FICHER,
2006).
Lovatti (apud Julião, 2010) diz que o objetivo da certificação ISO por
parte das empresas está centrado no maior potencial competitivo, devido à
melhoria da produtividade, retorno financeiro e aperfeiçoamento das
atividades produtivas através de revisão das metodologias empregadas nos
processos.
18
Mas nem sempre as empresas agem de forma proativa. Nos vários
níveis de governo, prevalece a visão de comando e controle. Essa
metodologia foi definida por Quazia (2001) como o conjunto de regulamentos
e normas impostos pelo governo que têm por objetivo influenciar diretamente
as atitudes da empresa, indicando padrões a serem cumpridos e estabelece
sansões (MAGLIO, 2000).
Ainda segundo Maglio (2000), este conceito de gestão ambiental é
baseado no controle pelo governo das atividades econômicas geradoras de
poluição, o comando é exercido por imposição de sanções e penalidades às
atividades econômicas que não atendam a legislação. Em termos práticos,
segundo Medeiros (2008), a evolução ocorrida nas empresas foi a mudança
de uma postura reativa, procurando evitar riscos e limitando-se ao
atendimento dos requisitos legais, para uma postura estratégica. As empresas
passaram a perceber também as oportunidades, com a disseminação por
toda sua estrutura, levando ao surgimento de soluções criativas, explorando
as oportunidades de melhoria dos processos. O intuito dessas organizações é
superar o desempenho imposto pelas restrições reguladoras, de modo a
construir a reputação de empregador preferido em todas as comunidades em
que mantêm operações.
A normatização é mais do que uma necessidade nos dias atuais, ela é
fundamental para que a empresa tenha bom relacionamento com seu público
de interesse (MEDEIROS, 2008). As famílias ISO 9000 e ISO 14000, por
exemplo, são padrões de reputação mundial, implementados em mais de 760
mil organizações, em 154 países. A série ISO 9000 tornou-se uma referência
internacional para exigências de administração de qualidade em
procedimentos de negócio e a série ISO 14000 permite às organizações
afrontar seus desafios ambientais (CONCEIÇÃO; FICHER, 2006).
As empresas em todo o mundo tendem, de forma crescente, a
incorporar novos aspectos às certificações, integrando seus diversos
sistemas, pois começaram a perceber que seus sistemas de gestão da
qualidade podem ser utilizados como a base para o tratamento eficaz das
questões relativas ao meio ambiente e à segurança e saúde no trabalho. Essa
tendência ao gerenciamento integrado fica mais evidente a cada revisão das
normas internacionais, as versões atualizadas das normas ISO 14001 e
OHSAS 18001 foram formuladas, em consonância com a norma ISO 9001,
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tornando-se muito mais fácil a integração desses sistemas (CONCEIÇÃO;
FICHER, 2006).
Os Sistemas de Gestão Integrada têm contemplado a integração dos
processos de qualidade com os de gestão ambiental e/ou com os de
segurança e saúde no trabalho, dependendo das características, atividades e
necessidades da organização. Muitas empresas acreditam que a excelência
nos processos aumenta o valor em longo prazo para os acionistas. A redução
dos acidentes ambientais e a melhoria da segurança e saúde dos
empregados também aumentam a produtividade e diminuem os custos
operacionais. (MEDEIROS, 2008).
Entretanto, deve-se ter cuidado na administração e regulação das
normas, pois não basta adotar um sistema de Gestão Ambiental com
certificação, se a empresa não modifica sua cultura e postura, é preciso mais
do que se adequar às regras da certificação, é essencial dar continuidade e
praticar a inovação (MEDEIROS, 2008).
2.2 ISO 9000:2005 e 9001:2008
A série ISO 9000 é um conjunto de normas e guias internacionais para
a Gestão da Qualidade utilizada como referencial para certificação
independente de Sistemas de Gestão da Qualidade. A norma ISO 9000:2005
descreve os fundamentos de sistemas de gestão da qualidade e estabelece a
terminologia para estes sistemas, enquanto a norma ISSO 9000:2008
especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade (CONCEIÇÃO;
FICHER, 2006).
Essas normas foram desenvolvidas para apoiar organizações, de todos
os tipos e tamanhos, na implementação e operação de sistemas de gestão da
qualidade eficazes (ABNT, 2005).
O certificado ISO 9000 representa um passaporte para o comércio
internacional, constituindo-se em uma das mais importantes credenciais
requisitadas pelos clientes quanto à garantia da qualidade dos produtos. O
certificado ISO 9000, conferido a uma determinada empresa, é um bom
indicador da sua competência para fornecer produtos com qualidade. Essa
norma é tida como a mais popular entre as ISO, utilizada por mais de um
milhão de empresas ao redor do mundo (AVANESOV, 2009).
20
Para conduzir e operar com sucesso uma organização é necessário
dirigi-la e controlá-la de maneira transparente e sistemática. O sucesso pode
resultar da implementação e manutenção de um sistema de gestão concebido
para melhorar continuamente o desempenho, levando em consideração, ao
mesmo tempo, as necessidades de todas as partes interessadas. A gestão de
uma organização inclui, entre outras disciplinas de gestão, a gestão da
qualidade (ABNT, 2005).
Assim sendo, o sistema de gestão da qualidade representa a parte do
sistema de gestão da organização cujo enfoque é alcançar resultados em
relação aos objetivos da qualidade, para satisfazer às necessidades,
expectativas e requisitos das partes interessadas.
A ISO 9000 aponta oito princípios que devem ser utilizados para
conduzir a organização à melhoria do desempenho das empresas, a saber:
Foco no cliente; Liderança; Envolvimento de pessoas; Abordagem de
processo; Abordagem sistêmica para a gestão; Melhoria contínua;
Abordagem fatual para tomada de decisão; e Benefícios mútuos nas relações
com os fornecedores. A norma ISO 9000:2005 apresenta várias etapas para a
implementação de um sistema de gestão da qualidade.
É importante que sejam definidas as políticas e objetivos da qualidade
para proporcionar um foco para direcionar a organização. Ambos determinam
os resultados desejados e auxiliam na aplicação de recursos para alcançar
esses resultados. A política da qualidade fornece uma estrutura para
estabelecer e analisar criticamente os objetivos da qualidade. (ABNT, 2005).
Filosoficamente, política é “o conjunto dos meios que permitem alcançar os
efeitos desejados” (FERNANDEZ, 2009).
A aplicação da norma ISO 9000 é recomendada para organizações que
buscam vantagens através da implementação de um sistema de gestão da
qualidade e que buscam a confiança nos seus fornecedores de que os
requisitos de seus produtos serão atendidos (ABNT, 2005), tentando superar
desta forma a mentalidade de comando e controle, estabelecendo um novo
patamar de qualidade e serviço. Essa aplicação fica ainda mais evidente
quando observam-se a justificativas para adoção de sistemas de gestão da
qualidade. A principal argumentação é que os sistemas de gestão da
qualidade podem ajudar as organizações a aumentar a satisfação do cliente,
suas necessidades e expectativas (ABNT, 2005). Por definição, seus
21
requisitos são genéricos e aplicáveis às organizações de qualquer setor da
indústria ou econômico.
2.3 ISO 14001:2004
Organizações de todos os tipos estão cada vez mais preocupadas em
atingir e demonstrar um desempenho ambiental correto, por meio do controle
dos impactos de suas atividades, produtos e serviços sobre o meio ambiente.
Agem assim dentro de um contexto de legislação cada vez mais exigente, do
desenvolvimento de políticas econômicas e outras medidas visando adotar a
proteção ao meio ambiente e de uma crescente preocupação expressa pelas
partes interessadas em relação às questões ambientais e ao desenvolvimento
sustentável (ABNT, 2004). Uma modalidade deste enfoque são as Normas
Internacionais de Qualidade Série ISSO 14.000, instrumento de política
ambiental definidas sob inspiração da Rio 92, que vêm sendo adotadas como
um instrumento de certificação ambiental, regulado internacionalmente e
adotado pelo mercado como um critério de qualidade ambiental das
operações, produtos e serviços das empresas detentoras do certificado
(MAGLIO, 2000).
A série de normas NBR ISO 14.000 surgiu no segundo semestre de
1996, sendo alterada em 2004, com o objetivo de especificar os requisitos
necessários para que uma empresa possua um Sistema de Gestão Ambiental
eficaz para auxiliá-la a alcançar seus objetivos ambientais e econômicos
(MEDEIROS, 2008).
As normas ISO 14000 foram inicialmente elaboradas visando certificar
o manejo ambiental, isto é, as ações desenvolvidas por uma organização para
minimizar os efeitos nocivos causados ao ambiente por suas atividades.
Deste modo, estas normas promovem a prevenção de processos de
contaminação ambiental, orientando a estrutura de uma organização, sua
forma de operação e de levantamento, armazenamento, recuperação e
disponibilização de dados e resultados no contexto ambiental (CONCEIÇÃO;
FICHER, 2006).
Os sistemas de gestão ambiental foram criados para que a empresa
possa equacionar os problemas ambientais e solucioná-los a partir do
planejamento estratégico, tático e operacional, desenvolvendo um sistema de
22
gestão para equilibrar objetivos organizacionais e ambientais, sugerindo uma
postura responsável e eficiente da empresa (MEDEIROS, 2008).
Esta Norma especifica os requisitos para que um sistema da gestão
ambiental capacite uma organização a desenvolver e implementar política e
objetivos que levem em consideração requisitos legais e informações sobre
aspectos ambientais significativos. Entretanto, a Norma não estabelece
requisitos absolutos para o desempenho ambiental, esses devem ser
definidos na política ambiental, na busca pela conformidade com requisitos
legais e outros requisitos aos quais a organização tenha subscrito. Desta
forma, além da identificação e atendimento da legislação ambiental aplicável,
a norma estimula as empresas a buscar diretrizes adicionais para um melhor
desempenho ambiental (BARBIERI, 2004).
As etapas necessárias para um Sistema de Gestão Ambiental devem
incluir alguns requisitos como: comprometimento e política, planejamento,
implementação, medição e avaliação, análise crítica e melhoria.
Como requisito geral, a ISO 14001:2004 aponta que a organização
deve estabelecer, documentar, implementar, manter e continuamente
melhorar um Sistema de Gestão Ambiental em conformidade seus requisitos
e determinar como ela irá atendê-los. A política ambiental da empresa deve
ser condizente e suficiente para à natureza, escala e impactos ambientais de
suas atividades, produtos e serviços (ABNT, 2004).
O ciclo de atuação da gestão ambiental deve considerar a fase de
concepção do projeto até a eliminação efetiva dos resíduos gerados pelo
empreendimento depois de implantado e durante todo o período de seu
funcionamento para ser considerado eficaz. Esta norma considera os
seguintes fatores: a divisão nas etapas de planejamento; implementação
operação; verificação e análise pela alta administração. (MEDEIROS, 2008).
Um gerenciamento ambiental ineficiente pode resultar em poluição
severa e outros problemas, que podem matar milhares de pessoas e causar
danos irreversíveis ao meio ambiente. Como exemplos, podem ser
relacionados alguns desastres industriais de larga escala, o que causaram
uma preocupação mundial com os impactos ambientais potenciais da
indústria e motivaram a comunidade internacional a considerar novas formas
de prevenir a poluição. Eventos como o desastre químico de Bhopal (Índia), a
liberação de radiação em Chernobyl (URSS) e os vazamentos de óleo do
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navio Exxon Valdez e da plataforma Deepwater horizon (Estados Unidos) e
muitos outros aumentaram as preocupações globalmente e com isso a
preocupação na prevenção da poluição gerada por acidentes (YEO apud
QUAZI et al, 2001).
Considerando a preparação e resposta a emergências, a norma ISO
14000:2004 aponta em seu anexo A que cada organização deve desenvolver
procedimento(s) de preparação e resposta a emergências que atenda(m) às
suas próprias necessidades específicas. Ela recomenda que esses
procedimentos considerem:
a) Natureza dos perigos locais e medidas a serem tomadas no caso de
vazamento e lançamentos acidentais;
b) Tipo e a escala mais prováveis de uma situação de emergência ou
acidente;
c) Método mais apropriado para responder a um acidente emergência;
d) Planos de comunicação interna e externa;
e) Ação(ões) requerida(s) para minimizar o dano ambiental;
f) Ação(ões) de mitigação e resposta(s) a ser (em) tomada(s);
g) Necessidade de processos para avaliação pós-acidente para estabelecer
e implementar ações corretivas e preventivas;
h) Teste periódico do(s) procedimento(s) de resposta a emergências;
i) Treinamento do pessoal de resposta a emergências;
j) Uma lista de pessoas-chave e de órgãos de atendimento;
k) Rota(s) de evacuação e ponto(s) de encontro,
l) Potencial de situação(ões) de emergência ou acidente(s) em instalações
próximas (por exemplo, planta, estrada, linha férrea), e
m) A possibilidade de assistência mútua entre organizações vizinhas.
As empresas estão compreendendo que o gerenciamento ambiental
proativo pode prevenir a ocorrência de desastres (SOH apud QUAZI et al,
2001). Entretanto, as diretrizes atualmente encontram-se muito dispersas em
normas que não tem a finalidade de estabelecer diretrizes para o
gerenciamento de emergências. Apesar disso, toda a formatação utilizada
para elaboração da norma ISO 14001:2004 pode servir como um direcionador
para um Sistema de Gestão de Emergências, assim como podem ser
24
aproveitadas suas diretrizes gerais para preparação e resposta a
emergências.
2.4 OSHAS 18.001:2007
A norma britânica British Standard 8800 (BS 8800) foi a primeira
tentativa para estabelecer uma referência normativa para implementação de
um sistema de gestão de segurança, saúde e meio ambiente. Apesar da
norma britânica permanecer válida, ela motivou diversas entidades
normativas a elaborar em 1998 um conjunto de normas intituladas de OHSAS
- Occupational, Health and Safety Management Systems, visando a
realização de auditorias e a certificação de programas de gestão de
segurança, saúde e meio ambiente (ARAÚJO, 2003)).
A OHSAS 18001 foi publicada pela primeira vez em 1999 e pode ser
descrita como um referencial usado para a certificação de sistemas de gestão
da saúde e segurança ocupacional. Ela foi desenvolvida em resposta às
necessidades das empresas de gerenciar suas obrigações de saúde e
segurança no trabalho de uma maneira mais eficiente (JULIÃO, 2010).
Os princípios desta norma estão alinhados com os conceitos e
diretrizes das normas da série ISO 9.000 (Sistema da Qualidade) e série ISO
14.000 (Gestão Ambiental) de forma a facilitar a integração entre os sistemas
de gestão da qualidade, meio ambiente e saúde e segurança ocupacional, se
assim as empresas desejarem (ARAÚJO, 2003).
A certificação pela OHSAS 18000 evidencia o funcionamento de um
sistema de saúde e segurança da empresa, objetivando eliminar/minimizar os
riscos de acidentes, garantir a proteção da força de trabalho e a consequente
redução dos riscos laborais, cumprir os requisitos legais, contratuais, sociais e
financeiros de segurança e saúde no trabalho (CONCEIÇÃO; FICHER, 2006).
A norma OHSAS 18.001 apresenta requisitos para a implementação de
um sistema de gerenciamento capaz de habilitar a organização a implementar
o programa de melhoria contínua das condições e redução dos riscos no
ambiente de trabalho. Desta forma, para uma empresa obter a cerificação
segundo esta norma organização deve estabelecer, documentar,
implementar, manter e melhorar continuamente um sistema de gestão da
Segurança e Saúde no Trabalho (SST) (MEDEIROS, 2008).
25
Assim como as normas anteriores, é fundamental a participação e
apoio da alta direção, sobretudo na etapa inicial, onde é definida a política de
SST. Segundo a norma OHSAS 18001:2007, a política deve:
a) Ser apropriada à natureza e escala dos riscos de SST da organização;
b) Incluir comprometimento com a prevenção de lesões e doenças e com a
melhoria contínua da gestão da SST e do desempenho da SST;
c) Incluir comprometimento em atender, pelo menos, aos requisitos legais
aplicáveis e a outros requisitos subscritos pela organização;
d) Fornecer o arcabouço para o estabelecimento e análise crítica dos
objetivos;
e) Ser documentada, implementada e mantida;
f) Ser comunicada a todas as pessoas que trabalhem sob o controle da
organização, com o intuito de que elas tenham ciência de suas obrigações;
g) Estar disponível às partes interessadas; e
h) Ser periodicamente analisada criticamente para assegurar que permaneça
pertinente e apropriada à organização.
2.5 ISO 31000:2009
A norma AS/NZS 4360, utilizada na Austrália e Nova Zelândia, é uma
das principais referências normativas sobre gestão de riscos e serviu como
base para o desenvolvimento da ISO 31000:2009. O objetivo da ISO
31000:2009 é apresentar um conjunto único de diretrizes para um modelo de
gestão integrada do risco, de forma que possa ser utilizada por organizações
de qualquer tipo, tamanho e segmento (MAYER; FAGUNDES, 2008).
As organizações enfrentam influências e fatores internos e externos
que tornam incerto se e quando elas atingirão seus objetivos. O efeito que
essa incerteza tem sobre os objetivos da organização é chamado de "risco"
(ABNT, 2009). Gestão de Riscos (GR) são atividades coordenadas para
direcionar e controlar uma os riscos, isso inclui sua análise, avaliação,
tratamento, aceitação e a comunicação (MAYER; FAGUNDES, 2008). Em
outra abordagem, Santos (2008), defende que a GR é aumenta a eficiência
operacional, reduzindo assim, perdas como fraudes, falhas, sinistros e
acidentes, conduzindo a empresa a uma melhoria nos seus processos.
26
Apesar das pessoas e organizações trabalharem de muitas formas
diferentes para o gerenciamento de riscos, sempre tem os mesmos objetivos:
promover uma base sólida para as decisões de quando os riscos são
aceitáveis e, se necessário, entender como podem lidar com eles (HOLLÓS;
PEDERSOLI, 2009). Existem várias definições diferentes de risco, de
processo de gerenciamento de risco e de elementos de risco e muitas
versões diferentes do processo a ser seguido. Todos eles foram
desenvolvidos por boas razões históricas, porém indivíduos e organizações
sejam elas lucrativas ou não, reguladas ou reguladoras, precisam tomar
decisões acertadas e balanceadas sobre todos os riscos.
Embora todas as organizações gerenciem os riscos em algum grau, a
Norma ISO 31000:2009 estabelece um número de princípios que precisam
ser atendidos para tornar a gestão de riscos eficaz. Esta Norma recomenda
que as organizações desenvolvam, implementem e melhorem continuamente
uma estrutura cuja finalidade é integrar o processo para gerenciar riscos na
governança, estratégia e planejamento, gestão, processos de reportar dados
e resultados, políticas, valores e cultura em toda a organização (ABNT, 2009).
O processo de GR deve iniciar-se na definição da política de gestão de
riscos. Segundo texto da norma AS/NZS 4360:2004, a norma de gestão de
riscos sobre a qual se baseou a ISO 31000:2009, a política é um documento
sucinto, de nível superior, que aprova uma abordagem para a GR e também
cria as ligações com outras estratégias da empresa. (FERNANDEZ, 2009).
A política deve ser um balizador de conduta e procedimento e apoio à
decisão. Por isso a importância de ser um documento formal, que vá para a
alta gestão da empresa onde é assinado e depois propagado para todos as
partes interessadas (ALEXANDRE, 2011). A política de gestão de riscos deve
ser integrada à filosofia de gestão da organização pois é um documento que
tem que estar alinhado com os objetivos estratégicos da empresa, e não
antagônico, contraditório. Para isso é necessário que se respeite a estrutura
da organização, que se esteja de acordo com seu pensamento e com o perfil
de seus colaboradores (SANTOS, 2008).
A espinha central do processo de gerenciamento de riscos é a
preparação e a realização da análise de risco e, se necessário, o tratamento
destes riscos. O processo deve iniciar-se com a definição o que a
organização quer alcançar e os fatores externos e internos que podem
27
influenciar o sucesso na obtenção de seus objetivos. Essa etapa é
denominada estabelecimento do contexto e é um pré requisito essencial para
a identificação dos riscos. A ISSO 31000:2009 é pautada nos princípios para
gerenciar os riscos, na definição da estrutura seu gerenciamento e também
no processo para sua gestão, todos eles interligados e com relação direta
com o seguinte. (SANTOS, 2008)
Cabe ressaltar que a ISO 31000:2009 possui pouca ou nenhuma
restrição de aplicação, pode ser aplicada a qualquer tipo de risco,
independentemente de sua natureza, quer tenha consequências positivas ou
negativas, ao longo da vida de uma organização e a uma ampla gama de
atividades, incluindo estratégias, decisões, operações, processos, funções,
projetos, produtos, serviços e ativos (ABNT, 2009).
28
CAPÍTULO III
AUDITORIA EM QSMS
3.1 Aplicação do sistema QSMS na empresa X (Canoas-RS)
Billig e Camilato (2005) colocam que o avanço tecnológico, o
crescimento mundial desenfreado e o aumento da perspectiva devida do ser
humano, o conceito de desenvolvimento industrial mudou. Esta mudança tem
exigido que a direção das empresas amplie a gestão sobre os seus negócios,
não focando somente o produto, mas atentando para os seus colaboradores,
para a sua saúde física e proporcionando condições de trabalho em ambiente
seguro.
As práticas difundidas na empresa, além de proporcionar um ambiente
de trabalho melhor, tem o objetivo de serem absorvidas pelas pessoas, para
serem praticadas, também, fora do local de trabalho, quer sejam por
empregados próprios ou terceirizados, proporcionando o bem estar da família
e, enfim, multiplicando-se para toda a sociedade.
Segundo os autores a preocupação das organizações com o meio-
ambiente, com uma maior e crescente conscientização das pessoas e toda a
sociedade, tem levado as empresas a adotar uma atitude pró-ativa ou
compulsória, com o objetivo de realizar investimentos, visando compensar e
minimizar o impacto causado no meio ambiente, na execução das suas
atividades operacionais. Esta tem sido a prática adotada pela Fundação
Estadual de Proteção Ambiental Henrique Luis Roessler (FEPAM) nas
autorizações para projetos que se relacionem com o meio ambiente, no
estado do Rio Grande do Sul.
A qualidade dos produtos comercializados, certificados pelas normas
reguladoras proporcionam para as empresas oportunidades de atuarem em
mercados extremamente competitivos, dinâmicos e cada vez com maior grau
de exigência, proporcionando uma vantagem competitiva em relação aos
novos entrantes do setor, além de permitir a manutenção no altamente
competitivo mercado internacional. (BILLIG; CAMILATO, 2005)
Outra vantagem competitiva para as organizações é que os mercados
financeiros mundiais oferecem melhores condições e taxas quando a
29
organização candidata a obtenção de financiamentos adota práticas e
participe de projetos que visam minimizar o impacto ao meio ambiente, de tal
relevância que, mesmo tendo solidez financeira, o financiamento não é
autorizado se não for comprovada a participação da organização nestes
projetos.
A gestão isolada dos sistemas de Qualidade, Segurança, Meio-
Ambiente e Saúde, podem significar uma série de desvantagens para a
organização nos mais variados níveis, podendo dar origem a um sistema de
gestão demasiado complexo, confuso.
Além destes aspectos a manutenção isolada dos sistemas, representa
custo, alocação de pessoal para atender os requisitos de cada sistema. Um
sistema integrando a Gestão da Qualidade, Segurança, Meio-Ambiente e
Saúde, uma vez implantado corretamente, minimiza e aperfeiçoa os
processos e os componentes dos vários sistemas, criando um único sistema
de gestão, centrando as atenções para um conjunto único de procedimentos,
que associam as áreas de interesse.
A empresa que se relata a seguir está situada na cidade de Canoas,
Estado do Rio Grande do Sul e desempenha atividades de refino de
derivados de petróleo e foi desenvolvida e definida a Política do Sistema de
Gestão Integrado de Qualidade, Segurança, Meio-Ambiente e Saúde (QSMS),
visando fornecer aos clientes da organização produtos e serviços de
qualidade, buscando a sua satisfação, atuando sempre de modo seguro,
saudável e com responsabilidade ambiente.
A empresa declara que a sua Missão é “Fornecer produtos e serviços
na indústria do refino do petróleo e de energia, atuando de forma rentável,
sendo reconhecida pela qualidade, segurança e preservação do meio
ambiente”.
Relatam os autores que para subsidiar o cumprimento da sua Missão
foram pautados os seguintes princípios: A gerência é responsável direta pela
Qualidade, Segurança, Meio Ambiente e Saúde – QSMS; Todos os acidentes
e incidentes e não-conformidades são evitáveis; Todos na REFAP se
comprometem a atender a legislação, as normas e os padrões de Qualidade,
Segurança, Meio Ambiente e Saúde; As auditorias e as ações preventivas, a
investigação de todas as anomalias e o comprometimento com a melhoria
contínua dos processos, é fundamental para a análise crítica e o
30
aprimoramento do Sistema de Gestão Integrada de QSMS; A gerência é
responsável por conhecer todos os aspectos de QSMS no ambiente de
trabalho; A comunicação interna e externa com os clientes e demais partes
interessadas e o treinamento e a capacitação dos trabalhadores são
fundamentais para o sucesso em QSMS; Trabalhar conforme os padrões de
QSMS é condição de empregabilidade; As pessoas são fatores críticos para o
sucesso em QSMS; A satisfação dos clientes, o desenvolvimento sustentável
e prevenção da poluição, através do uso racional de recursos naturais e
otimização do controle de resíduos sólidos, efluentes líquidos e emissões
atmosféricas, são os focos de gerenciamento responsável na REFAP; Estes
princípios são também aplicados nas atividades fora do trabalho.
O QSMS busca garantir a eficácia da organização, com redução
simultânea dos riscos associados à sua atividade e redução dos respectivos
impactos ambientais. Para a organização, qualidade é a capacidade de um
conjunto completo de características inerentes do produto, sistema ou
processo em atender aos requisitos do cliente e outras partes interessadas,
com as características físicas (focando a densidade, viscosidade dos
produtos); sensoriais (focando o cheiro e aspecto); comportamentais
(focando, dentre outros, cortesia, honestidade); temporais (focando, dentre
outros, pontualidade, disponibilidade); ergonômicas e funcionais. Assim,
espera-se que a integração da gestão de QSMS, proporcione: Processos de
QSMS integrados; Uma única política de QSMS; Auditorias internas e
externas integradas de QSMS; Documentação otimizada para QSMS; Análise
crítica integrada de QSMS; Definição dos objetivos de QSMS. (BILLIUG;
CAMILATO, 2005)
Ao implantar a gestão integrada de QSMS, a organização tem os
seguintes objetivos: Aumentar a satisfação das partes interessadas; Aumentar
a capacidade de fornecer produtos que atendam aos requisitos dos clientes;
Eliminar e reduzir riscos à saúde e segurança; Eliminar ou reduzir impactos
ambientais.
A fim de garantir os resultados do cumprimento dos objetivos traçados,
a organização desenvolveu um sistema de acompanhamento e medição de
um conjunto de indicadores, dentre os quais, destacam-se CPED -
Cumprimento do prazo de entrega de Derivados; IAS - Índice de Atos
Seguros; IEA - Índice de Emissões Atmosféricas; IEH - Índice de Efluentes
31
Hídricos; Índice de Resíduos; ISC - Índice de Satisfação dos Clientes; ISE -
Índice de Satisfação dos Empregados; Lucro Líquido; Mídia Impressa;
Realização PCMSO; TFCA - Taxa de Frequência de Acidentes.
3.2 Aplicação do sistema QSMS na empresa Y (Canoas-RS)
Tradicionalmente, a associação feita sobre auditoria é que esta está
relacionada à prática da verificação dos registros contábeis compreendendo o
exame de documentos, livros e registros. Claramente, muito do
desenvolvimento desta ferramenta gerencial é devido a contabilidade. Porém,
a auditoria experimentou grande crescimento permitindo um acréscimo
substancial de conhecimentos para os que trabalham na área em todos os
campos que envolvem os diversos setores de uma organização, não se
limitando apenas ao setor contábil. Atualmente, as auditorias fazem parte da
maioria das práticas de gestão ou de programas de monitoração de
fornecedores. Há auditorias no setor financeiro, ambiental, qualidade,
segurança, saúde dentre inúmeros outros.
Uma empresa pode realizar diversas auditorias. Como ilustração,
apresenta-se brevemente o caso de uma empresa de logística e transporte de
combustíveis (petróleo e derivados, álcool, biocombustíveis e gás natural) do
Brasil. A empresa realiza mais de auditorias, entre internas e externas. As
principais são: Auditorias Operacionais – assegurar o cumprimento das
diretrizes diretamente relacionadas ao controle operacional; Auditorias da
Qualidade – assegurar o cumprimento das diretrizes diretamente relacionadas
ao controle da qualidade de produtos; Auditoria de Medição e Auditorias da
Qualidade – garantir a qualidade na área de medição de produtos abrangendo
o processo de apuração das quantidades através das medições em tanques,
balança e caminhão-tanque e também garantir a qualidade intrínseca dos
produtos; SGQ/GD – assegurar o cumprimento das diretrizes diretamente
relacionadas ao controle da qualidade de gasolina e diesel, de forma
integrada desde a refinaria até os consumidores; SGQ/QAV-1 – assegurar o
cumprimento das diretrizes diretamente relacionadas ao controle da
qualidade, de forma integrada desde a refinaria até os consumidores; SGI-
QSMS (Interna) – auditoria Interna do Sistema de Gestão Integrada de SMS.
Com base nas Normas ISO 9001, ISO 14001 e OHSAS 18001; Auto-
32
avaliação do PAG – auto-avaliação da aderência às 15 diretrizes de SMS da
empresa e às Normas ISO 14001 e OSHAS 18001; Auditoria SPIE (Serviço
Próprio de Inspeção de Equipamentos) – auditoria externa de Manutenção da
Certificação do SPIE – Serviço Próprio de Inspeção de Equipamento,
baseada no cumprimento de requisitos (NR-13 e Portarias 349 e 351 do
Inmetro) que atestam a qualidade na operação, inspeção e manutenção,
garantindo a integridade física de equipamentos e instalações; Auditoria SPIE
(Serviço Próprio de Inspeção de Equipamentos) – auditoria interna de
Manutenção da Certificação do SPIE – Serviço Próprio de Inspeção de
Equipamentos, baseada no cumprimento de requisitos (NR-13 e Portarias 349
e 351 do Inmetro) que atestam a qualidade na operação, inspeção e
manutenção, garantindo a integridade física de equipamentos e instalações;
Verificação da Conformidade Legal – avaliação da Conformidade Legal de
SMS; Programa Avaliação Gestão SMS – avaliações da aderência às 15
diretrizes de SMS da empresa e às Normas ISO 14001 e OSHAS 18001; SGI-
QSMS – auditoria de Manutenção da Certificação do Sistema de Gestão
Integrada de QSMS da empresa com base nas Normas ISO 9001, ISO 14001
e OHSAS 18001; Follow UP de Auditoria Externa – auditoria complementar à
auditoria de manutenção do SGI. São auditorias geralmente documentais. É
um recurso para se garantir o tratamento das Não Conformidades
identificadas. (AVANESOV, 2009)
Duas características podem, imediatamente, ser extraídas deste
exemplo. Primeiro, são estas auditorias tradicionais. Segundo, cada uma
destas auditorias verifica questões ou áreas específicas.
Desse modo, os relatórios de sustentabilidade publicados pelas
organizações também podem passar por algum tipo de auditoria ou
verificação externa, apesar de serem voluntários. No entanto, no caso das
verificações realizadas nos relatórios de sustentabilidade ainda não há um
consenso de como isto deve ser realizado e se há a necessidade de realizá-
la.
Cabe aqui registrar que há uma variedade de terminologias adotadas
para descrever o trabalho realizado por um prestador de garantia
independente em relação aos relatórios socioambientais. Por exemplo,
“auditoria”, “verificação”, ou “validação” têm sido geralmente utilizado para
designar atividades similares. No entanto, ‘verificação’ sugere um processo
33
pelo qual as informações fornecidas pela administração foram comparadas
com os critérios acordados, enquanto ‘validação’ examina se as informações
relatadas satisfazem uma necessidade particular. Verificação e validação
podem ser interpretadas como denotando um nível mais limitado de garantia.
O termo auditoria, por outro lado, remete ao seu uso tradicional na informação
financeira e na prestação de um alto nível de segurança em que os
procedimentos utilizados estão em conformidade com um conjunto
padronizado de diretrizes.
Segundo Barbará (2006), não se pode confundir auditoria com
fiscalização. A prática de auditoria verifica o cumprimento dos critérios que
são objeto da auditoria e dá o parecer ao cliente. Na fiscalização, as falhas
observadas resultam em sansões. O autor afirma que “o trabalho do auditor é
preventivo, por isso ele deve ser visto como um colaborador, um parceiro”
(BARBARÁ, 2006:61).
É clara a percepção que a integração de auditorias em geral e
auditorias com foco na sustentabilidade em particular é ainda um tema aberto,
longe de se ter processos definidos ou padronizados.
3.3 Práticas adotadas por empresas especializadas em
contabilidade
No primeiro tópico Auditoria: as práticas das consultorias, é
apresentado através de dois exemplos como são realizadas as práticas de
garantias de relatórios de sustentabilidade e os benefícios vistos por estas
empresas.
No segundo, Auditoria: o que dizem as ONGs, é apresentada a opinião
das principais instituições que auxiliam no processo de elaboração de
relatórios de sustentabilidade.
- Auditoria: as práticas das consultorias
A verificação independente de informações não financeiras pode ser
fornecida por firmas que conduzem auditorias financeiras e também por
outras organizações que têm competência e credibilidade para tal. Por
exemplo, firmas especializadas em engenharia com frequência são solicitadas
a proceder à verificação das emissões de uma empresa, e firmas de
34
consultoria comercial verificam relatórios de responsabilidade social
corporativa. (ECCLES, 2011).
Atualmente, o maior investimento nas áreas socioambientais e a
entrada de novas empresas interessadas em alinhar conceitos de
sustentabilidade aos seus negócios fez crescer a atuação de grandes
empresas de auditoria e consultoria, como PriceWaterhouseCoopers e BDO
Trevisan. Estas empresas realizam trabalhos na estruturação de projetos de
sustentabilidade e também em auditoria de relatórios socioambientais.
Visando este mercado, Ernst & Young, KPMG e Deloitte também criaram
áreas específicas de atuação. A BDO Trevisan, como toda grande empresa
de consultoria, faz auditoria de relatórios sociais, além de realizar consultoria
para a definição de planos estratégicos de sustentabilidade.
Todas essas grandes empresas de consultoria e auditoria citadas
possuem sites e algumas delas divulgam seus padrões, modelos, normas e
práticas.
As abordagens mais comuns nas auditorias realizadas com foco na
sustentabilidade são a AA 1000, o GRI e a ISAE 3000. Em uma pesquisa
realizada pela Corporate Register (2008) analisando 90 declarações de
garantia contidas nos relatórios de sustentabilidade publicados pelas maiores
empresas da Austrália, Alemanha, Japão, Reino Unido e Estados Unidos, foi
constatado que cerca de 45% dos relatórios foram auditados segundo as
diretrizes GRI, cerca de 37% segundo a ISAE 3000 e 31% segundo a AA
1000.
3.4 Auditoria: o que dizem as ONG’s
O instituto Ethos, o GRI, e o Ibase são organizações sem fins lucrativos
que têm como objetivo comum mobilizar, sensibilizar e ajudar as empresas a
gerirem seus negócios de forma socialmente responsável. Essas três
organizações se destacam no papel de auxiliar as organizações a elaborarem
seus relatórios de sustentabilidade. Cada uma delas têm uma abordagem
sobre a necessidade de auditoria nos relatórios de sustentabilidade.
O GRI (2006) usa a expressão ‘verificação externa’ para se referir as
atividades que têm como resultado a publicação de conclusões sobre a
qualidade do relatório e da informação nele contida. Estas são atividades
35
diferentes daquelas que têm por objetivo a avaliação ou validação da
qualidade ou nível de desempenho de uma organização, como a emissão de
certificados de desempenho ou avaliações de conformidade. O GRI não
obriga a realização de atividades de garantia.
Caso a organização tenha utilizado verificação externa, a mesma pode
autodeclarar esta informação no relatório. Para o GRI os principais atributos
para um eficaz processo de verificação externa de relatórios têm por base a
Estrutura de Relatórios da GRI (2006) que são: Condução por grupos ou
indivíduos externos à organização, que tenham competência comprovada,
não só nas questões abordadas como também nas práticas de garantia de
qualidade; Implementação de métodos já bem definidos, de forma
sistemática, documentada e comprovada; Realização de avaliações quanto a
seleção global do conteúdo, a apresentação do desempenho e a veracidade
dos dados; Condução do processo por grupos ou indivíduos que não tenham
qualquer tipo de relação com a organização ou com as partes interessadas,
permitindo assim que tais grupos ou indivíduos cheguem a uma conclusão
independente e imparcial sobre o relatório; Avaliação do grau de aplicação da
Estrutura dos Relatórios da GRI (incluindo os princípios de elaboração dos
relatórios); Disponibilização pública de uma opinião ou conjunto de
conclusões e declaração da empresa responsável pela verificação externa
com relação ao seu relacionamento com a organização relatora..
O instituto Ethos (2007) em sua publicação ‘Guia para elaboração de
balanço social e relatórios de sustentabilidade’ indicada, dentre as etapas
para elaboração do relatório de sustentabilidade, a verificação e auditoria das
informações. O instituto propõe para cada etapa, uma série de perguntas a
serem aplicadas, de modo que o processo de elaboração do relatório se
consolide internamente como parte da gestão organizacional. Para a etapa
verificação e auditoria das informações – procura-se esclarecer se a
verificação foi feita por organização externa com conhecimento sólido em
verificação e em responsabilidade social.
Já o modelo Ibase (2008) não sugere protocolos para levantamento de
dados nem exige que as informações apresentadas sejam auditadas. Ele
entende que seu modelo de balanço social é essencialmente uma ferramenta
de transparência e prestação de contas. Como meio de assegurar a ampla
divulgação das informações e estimular a verificação dos dados por parte da
36
sociedade, o Ibase criou o ‘selo balanço social Ibase/Betinho’, oferecido às
empresas que seguirem determinados critérios. Este selo garante que a
organização atendeu a todos os critérios estabelecidos para preenchimento e
divulgação do balanço social, não tendo, portanto, o objetivo de certificar ou
avaliar as ações de responsabilidade social da empresa.
Em 2006, o Ibase (2008) incluiu como critério para fornecimento do
selo um processo de consulta pública, cujo objetivo foi envolver de forma mais
efetiva as organizações da sociedade e os sindicatos na análise dos dados
apresentados pelas empresas. As informações divulgadas são analisadas por
organizações da sociedade civil de diversas áreas e ficam disponíveis no site
do instituto27 para que qualquer pessoa possa fazer críticas ou comentários.
Tanto o Ibase como o GRI acreditam que a transparência e o
envolvimento das partes interessadas fornecem a credibilidade necessária
para os relatórios de sustentabilidade. A diferença é que o instituto Ethos
aponta a auditoria como mais uma etapa na construção do relatório.
37
CONCLUSÃO
As empresas industriais estão sendo desafiadas a encontrar novas
formas de organização e administração do processamento de produtos e
serviços que atendam às exigências de qualidade, segurança e as questões
ambientais e de saúde.
A necessidade de planejar, implementar e manter um Sistema para
Gestão de Emergências como uma política público-privada foi observada na
análise da literatura, sobretudo em países desenvolvidos que historicamente
sofrem com desastres naturais, como Austrália, Nova Zelândia, Japão e
Estados Unidos. Nesses locais, governos e consequentemente as instituições
demonstram preocupação com a gestão de emergência desde a década de
50 (em alguns casos, até antes disso). A mobilização governamental e, por
consequência da iniciativa privada é evidente nestes locais, embora existam
muitas oportunidades de melhoria e constante redirecionamento das ações.
A realidade nacional é bem diferente. O Brasil, apesar de já ter
experimentado desastres naturais e gerados pela ação humana não está, até
o momento, sujeito á uma grande variedade de riscos naturais como furacões,
tsunamis e erupções vulcânicas. Entretanto, com os índices de crescimento
do país e a tendência da concentração da população em áreas urbanas, é
evidente o aumento do risco de acidentes e desastres. A esta equação
preocupante, outro fator, em escala global, representa mais um motivo para
preocupação: as mudanças climáticas. Esses fatores podem ser apontados
como motivadores para a imediata revisão na busca por uma forte política de
Gestão de Emergência nacional.
Empresas certificadas pela norma NBR ISO 14001 tendem a adotar
sistemas integrados de gestão em sua estrutura. Os sistemas de
gerenciamento integrado se configuram por incorporarem outros sistemas
gerenciais, tais como: Sistema de Gestão da Qualidade, Sistema de Gestão
de Segurança e Saúde Ocupacional, Responsabilidade Social – Sistema de
Gestão e satisfação do Cliente, mas o rol de sistemas sob gestão desta área
depende de cada organização e sua respectiva estratégia.
38
Destaca-se que este é um processo que precisa de um monitoramento
contínuo, que é patrocinado e estimulado pela alta administração da
organização, com o objetivo que todos os colaboradores assimilem e
coloquem em prática no seu ambiente de trabalho, diariamente.
Este processo precisa fazer parte do seu desempenho diário e não
simplesmente um cumprimento de normas e procedimentos, para que não
corra o risco de um engessamento da organização, mas um processo
dinâmico e evolutivo.
Esse estudo abre espaço para futuras pesquisas com o objetivo
determinar se há maior eficiência na gestão ambiental e organizacional
quando se aloca a gestão ambiental no nível executivo, que possui maior
poder decisório na organização e atua de forma mais estratégica do que tácita
e operacional.
39
REFERÊNCIAS
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ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 02 AGRADECIMENTO 03 DEDICATÓRIA 04 RESUMO 05 METODOLOGIA 06 SUMÁRIO 07 INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO 1 QUALIDADE E SUA ABRANGÊNCIA DENTRO DA EMPRESA 10 1.1 Conceitos gerais 10 1.2 Dimensões da qualidade 14 CAPÍTULO 2 BREVE DISCUSSÃO SOBRE AS NORMAS DE CERTIFICAÇÃO E QUALIDADE
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2.1 Normas internacionais para a gestão da qualidade 17 2.2 ISO 9000:2005 e 9001:2008 19 2.3 ISO 14001:2004 21 2.4 OSHAS 18.001:2007 24 2.5 ISO 31000:2009 25 CAPÍTULO 3 AUDITORIA EM QSMS 28 3.1 Aplicação do sistema QSMS na empresa X (Canoas-RS) 28 3.2 Aplicação do sistema QSMS na empresa Y (Canoas-RS) 31 3.3 Práticas adotadas por empresas especializadas em contabilidade 33 3.4 Auditoria: o que dizem as ONG’s 34 CONCLUSÃO 37 REFERÊNCIAS 39 FOLHA DE AVALIAÇÃO 43