doktorska disertacija - old.epf.uni-mb.siold.epf.uni-mb.si/ediplome/pdfs/bradac-barbara-dok.pdf ·...

Univerza v Mariboru Ekonomsko‐poslovna fakulteta

Doktorska disertacija

Značilnosti zunanjega izvajanja aktivnosti in njegova povezava z uspešnostjo poslovanja malih in srednje velikih podjetij v Sloveniji

Tema odobrena na seji Senata Univerze v Mariboru dne 16.10.2007 z delovnim naslovom »Značilnosti zunanjega izvajanja aktivnosti in njegova povezava z uspešnostjo poslovanja malih in srednje velikih podjetij v Sloveniji«

Kandidatka: Barbara Bradač, univ.dipl.ekon.

Mentor: redni prof. dr. Miroslav Rebernik

Somentorica: redna prof. dr. Polona Tominc

Lektor: dr. Igor Rižnar

UDK klasifikacija: 005.336(043.3):334.012.61‐022.51/.55(497.4)

005.42‐024.62(043.3)

Marec 2009

____ _______Doktorska disertacija____________

______________________ 1

Zahvaljujem se mentorju, prof. dr. Miroslavu Reberniku, in somentorici, prof. dr. Poloni Tominc, za strokovno pomoč, porabljen čas ter spodbude pri nastajanju doktorata. Hvala tudi vsem drugim, še posebej Mateju in družini, ki ste mi v tem času stali ob strani ter mi nudili oporo pri mojem delu.


______________________ i

Kazalo vsebine

Povzetek ................................................................................................. 1 Abstract .................................................................................................. 5

1 Uvod................................................................................................. 9 1.1 Opredelitev problema ............................................................................................ 9 1.2 Cilji doktorske disertacije ..................................................................................... 13

1.2.1 Teza doktorske disertacije........................................................................... 14 1.2.2 Pričakovani izvirni znanstveni prispevki ...................................................... 14

1.3 Predpostavke in omejitve..................................................................................... 16 1.4 Predvidene metode raziskovanja.......................................................................... 17

2 Koncept zunanjega izvajanja aktivnosti kot predmet analize .......... 19 2.1 Opredelitev koncepta zunanjega izvajanja............................................................ 19

2.1.1 Opredelitev zunanjega izvajanja................................................................. 19 2.1.2 Strateške možnosti izvajanja aktivnosti in pojavne oblike odnosov zunanjega

izvajanja..................................................................................................... 22 2.1.3 Razvoj in področja raziskovanja zunanjega izvajanja .................................. 26 2.1.4 Proces izločanja aktivnosti .......................................................................... 28 2.1.5 Kritika zunanjega izvajanja......................................................................... 29

2.2 Vplivni dejavniki pri odločanju za zunanje izvajanje.............................................. 30 2.3 Značilnosti izločenih aktivnosti ............................................................................. 41

2.3.1 Ravni zunanjega izvajanja aktivnosti .......................................................... 41 2.3.2 Značilnosti izločenih aktivnosti.................................................................... 42 2.3.3 Področja zunanjega izvajanja aktivnosti ..................................................... 48

2.4 Posebnosti izločanja aktivnosti raziskav in razvoja ter inovacijskih aktivnosti ....... 52 2.5 Dimenzije zunanjega izvajanja aktivnosti.............................................................. 60 2.6 Značilnosti odnosov z zunanjimi izvajalci .............................................................. 62

2.6.1 Trajanje zunanjega izvajanja ...................................................................... 63 2.6.2 Management zunanjega izvajanja .............................................................. 64

2.7 Oblike zunanjega izvajanja aktivnosti ................................................................... 65 2.6.1 Primerjava tradicionalne in transformacijske oblike zunanjega izvajanja

aktivnosti.................................................................................................... 66 2.6.2 Primerjava tradicionalne in strateške oblike zunanjega izvajanja

aktivnosti.................................................................................................... 69


______________________ ii

3 Teoretična izhodišča proučevanja zunanjega izvajanja.................... 72 3.1 Teorija transakcijskih stroškov v kontekstu proučevanja zunanjega izvajanja ....... 72 3.2 Teorija proizvodnih virov in ključnih sposobnosti v kontekstu proučevanja

zunanjega izvajanja .............................................................................................. 75 3.3 Agencijska teorija v kontekstu proučevanja zunanjega izvajanja........................... 78 3.4 Evolucijska teorija in zunanje izvajanje aktivnosti................................................. 81 3.5 Uporaba kombinacije teoretičnih izhodišč pri proučevanju zunanjega izvajanja ... 82

4 Učinki zunanjega izvajanja aktivnosti.............................................. 87 4.1 Koncept učinkov zunanjega izvajanja.................................................................... 87 4.2 Operacionalizacija in merjenje učinkov zunanjega izvajanja ................................. 93

5 Mala in srednje velika podjetja kot predmet proučevanja ............ 103

5.1 Opredelitev malih in srednje velikih podjetij .......................................................103 5.2 Značilnosti malih in srednje velikih podjetij .........................................................104 5.3 Mala in srednje velika podjetja in zunanje izvajanje aktivnosti ............................105

6 Empirična raziskava ...................................................................... 108

6.1 Opredelitev predmeta empiričnega proučevanja in ciljev raziskave.....................108 6.2 Razvoj modela raziskave .....................................................................................109

6.2.1 Model ........................................................................................................109 6.2.2 Spremenljivke modela ...............................................................................112 6.2.2.1 Dimenzije zunanjega izvajanja aktivnosti.................................................. 112 6.2.2.2 Tradicionalna in strateška oblika zunanjega izvajanja aktivnosti ............. 116 6.2.2.3 Učinki zunanjega izvajanja aktivnosti ....................................................... 117

6.2.3 Raziskovalne hipoteze................................................................................119 6.3 Viri podatkov, populacija in vzorec ......................................................................121

6.3.1 Viri podatkov .............................................................................................121 6.3.2 Populacija..................................................................................................121 6.3.3 Značilnosti slučajnega vzorca.....................................................................121

6.4 Zbiranje podatkov, oblikovanje vprašalnika in izvedba raziskave.........................123 6.5 Uporabljene statistične metode ..........................................................................124

6.5.1 Pregled uporabljenih statističnih metod pri proučevanju zunanjega izvajanja....................................................................................................124

6.5.2 Uporabljene statistične metode v nalogi ....................................................125


______________________ iii

7 Rezultati empirične raziskave ....................................................... 129 7.1 Izhodiščna analiza za preverjanje hipotez ............................................................129

7.1.1 Značilnosti izločenih aktivnosti...................................................................129 7.1.2 Ključne in podporne aktivnosti ...................................................................132 7.1.3 Značilnosti razlogov za zunanje izvajanje ...................................................141 7.1.4 Značilnosti odnosov z zunanjimi izvajalci....................................................145 7.1.4.1 Lokacija zunanjega izvajalca ..................................................................... 145 7.1.4.2 Velikost zunanjih izvajalcev ....................................................................... 147 7.1.4.3 Število zunanjih izvajalcev ......................................................................... 149 7.1.4.4 Trajanje odnosov z zunanjimi izvajalci ...................................................... 151

7.1.5 Značilnosti zunanjega izvajanja raziskav in razvoja....................................154 7.1.6 Finančni in nefinančni učinki zunanjega izvajanja ......................................156

7.2 Analiza dimenzij zunanjega izvajanja ...................................................................165 7.2.1 Povezava med ključnimi in podpornimi aktivnostmi ter razlogi za zunanje

izvajanje ....................................................................................................166 7.2.2 Povezava med ključnimi in podpornimi aktivnostmi ter izločanjem

aktivnosti delno, v celoti ali v sodelovanju .................................................167 7.2.3 Povezava med ključnimi in podpornimi aktivnostmi ter trajanjem zunanjega

izvajanja....................................................................................................169 7.2.4 Povezava med ključnimi in podpornimi aktivnostmi ter velikostjo zunanjih

izvajalcev...................................................................................................171 7.2.5 Povezava med ključnimi in podpornimi aktivnostmi ter lokacijo zunanjega

izvajalca ....................................................................................................173 7.2.6 Povezava med podpornimi in ključnimi aktivnostmi ter številom zunanjih

izvajalcev...................................................................................................175 7.3 Analiza povezanosti izbranih dimenzij zunanjega izvajanja z uspešnostjo

podjetij ...............................................................................................................176 7.3.1 Povezanost med razlogi za zunanje izvajanje in uspešnostjo podjetij .........177 7.3.2 Povezanost med podpornimi in ključnimi aktivnostmi ter uspešnostjo

podjetij ......................................................................................................178 7.3.3 Povezanost med tradicionalno in strateško obliko zunanjega izvajanja ter

uspešnostjo podjetij...................................................................................182

8 Sklepna spoznanja ........................................................................ 191

8.1 Ključne ugotovitve ..............................................................................................191 8.2 Implikacije raziskave in predlogi nadaljnjih raziskav ............................................197

Literatura ............................................................................................ 201 Priloge................................................................................................. 219 Delovni življenjepis ............................................................................. 225


______________________ iv

Kazalo tabel Tabela 1: Modeli razvitosti zunanjega izvajanja .................................................................. 24 Tabela 2: Pregled faz v procesu izločanja aktivnosti različnih avtorjev ................................ 28 Tabela 3: Razlogi za zunanje izvajanje, povzeti iz literature................................................. 36 Tabela 4: Pregled razlogov za zunanje izvajanje različnih avtorjev ...................................... 38 Tabela 5: Aktivnosti, ki so jih proučevali izbrani avtorji pri proučevanju zunanjega

izvajanja..................................................................................................................... 50 Tabela 6: Primerjava tradicionalne in transformacijske oblike zunanjega izvajanja po ključnih

kriterijih ..................................................................................................................... 68 Tabela 7: Primerjava tradicionalne oblike zunanjega izvajanja s transformacijsko .............. 68 Tabela 8: Spremembe v značilnostih transformacijske oblike zunanjega izvajanja v

primerjavi s tradicionalno .......................................................................................... 69 Tabela 9: Značilnosti tradicionalne in transformacijske oblike zunanjega izvajanja ............. 69 Tabela 10: Primerjava značilnosti tradicionalne in strateške oblike zunanjega izvajanja ..... 70 Tabela 11: Primerjava učinkov tradicionalne in strateške oblike zunanjega izvajanja.......... 71 Tabela 12: Pregled izbranih avtorjev, ki so zunanje izvajanje proučevali z vidika teorije

transakcijskih stroškov............................................................................................... 74 Tabela 13: Kratek pregled avtorjev, ki so zunanje izvajanje proučevali z vidika teorije

proizvodnih virov ....................................................................................................... 78 Tabela 14: Pregled nekaterih avtorjev, ki so pri proučevanju zunanjega izvajanja uporabili

več teoretičnih izhodišč hkrati.................................................................................... 82 Tabela 15: Kritike in prednosti zunanjega in internega izvajanja aktivnosti ......................... 90 Tabela 16: Vpliv zunanjega izvajanja na posamezne funkcije v podjetju.............................. 93 Tabela 17: Pregled pozitivnih učinkov zunanjega izvajanja, ki so jih proučevali izbrani

avtorji ........................................................................................................................ 98 Tabela 18: Pregled negativnih učinkov zunanjega izvajanja, ki so jih proučevali izbrani

avtorji ........................................................................................................................ 99 Tabela 19: Pregled pričakovanih učinkov v literaturi......................................................... 100 Tabela 20: Primerjava kriterijev za velikost podjetij med Slovenijo in Evropsko Unijo....... 103 Tabela 21: Število podjetij v dejavnostih K in D glede na število zaposlenih ...................... 121 Tabela 22: Rezultati analize izločenih aktivnosti ............................................................... 129 Tabela 23: Korelacijski koeficienti med posameznimi kategorijami konstrukta ključnih

in podpornih aktivnosti nabave................................................................................ 133 Tabela 24: Korelacijski koeficienti med posameznimi kategorijami konstrukta ključnih

in podpornih aktivnosti proizvodnje......................................................................... 133 Tabela 25: Korelacijski koeficienti med posameznimi kategorijami konstrukta ključnih

in podpornih aktivnosti marketinga ......................................................................... 134 Tabela 26: Korelacijski koeficienti med posameznimi kategorijami konstrukta ključnih

in podpornih aktivnosti prodaje ............................................................................... 134 Tabela 27: Korelacijski koeficienti med posameznimi kategorijami konstrukta ključnih

in podpornih aktivnosti distribucije in transporta..................................................... 135


______________________ v

Tabela 28: Korelacijski koeficienti med posameznimi kategorijami konstrukta ključnih in podpornih aktivnosti računovodstva in financ ...................................................... 135

Tabela 29: Korelacijski koeficienti med posameznimi kategorijami konstrukta ključnih in podpornih aktivnosti administracije ..................................................................... 136

Tabela 30: Korelacijski koeficienti med posameznimi kategorijami konstrukta ključnih in podpornih aktivnosti upravljanja človeških virov.................................................. 136

Tabela 31: Korelacijski koeficienti med posameznimi kategorijami konstrukta ključnih in podpornih aktivnosti informacijskih sistemov in informacijske tehnologije .......... 137

Tabela 32: Korelacijski koeficienti med posameznimi kategorijami konstrukta ključnih in podpornih aktivnosti raziskav in razvoja............................................................... 137

Tabela 33: Korelacijski koeficienti med posameznimi kategorijami konstrukta ključnih in podpornih aktivnosti pravnih storitev .................................................................. 138

Tabela 34: Korelacijski koeficienti med posameznimi kategorijami konstrukta ključnih in podpornih aktivnosti poprodajnih storitev ........................................................... 138

Tabela 35: Korelacijski koeficienti med posameznimi kategorijami konstrukta ključnih in podpornih aktivnosti drugih poslovnih storitev .................................................... 139

Tabela 36: Značilnosti novih spremenljivk za 13 aktivnosti ............................................... 139 Tabela 37: Faktorska analiza ključnih in podpornih aktivnosti........................................... 140 Tabela 38: Rezultati deskriptivne analize razlogov za zunanje izvajanje ............................ 142 Tabela 39: Rezultati analize stroškovnih razlogov ............................................................. 143 Tabela 40: Rezultati analize prihodkovnih razlogov .......................................................... 143 Tabela 41: Rezultati analize razvojnih razlogov................................................................. 143 Tabela 42: Rezultati analize organizacijskih razlogov ........................................................ 143 Tabela 43: Rezultati analize kadrovskih razlogov .............................................................. 143 Tabela 44: Rezultati analize drugih razlogov – osredotočenost na ključne aktivnosti ........ 144 Tabela 45: Rezultati analize drugih razlogov – izboljšanje kontrole in zmanjšanje

tveganja................................................................................................................... 144 Tabela 46: Rezultati analize drugih razlogov – previsoke začetne investicije ..................... 144 Tabela 47: Rezultati analize drugih razlogov – premajhen obseg aktivnosti ...................... 144 Tabela 48: Rezultati analize lokacije zunanjih izvajalcev po posameznih aktivnostih......... 146 Tabela 49: Velikost zunanjih izvajalcev po posameznih aktivnostih .................................. 148 Tabela 50: Rezultati analize števila zunanjih izvajalcev po posameznih aktivnostih .......... 150 Tabela 51: Analiza trajanja sodelovanja na področju posameznih aktivnosti..................... 152 Tabela 52: Značilnosti nefinančnih učinkov....................................................................... 156 Tabela 53: Rezultati analize nefinančnega učinka »Število procesnih inovacij«................. 157 Tabela 54: Rezultati analize nefinančnega učinka »Število novih izdelkov in storitev« ...... 157 Tabela 55: Rezultati analize nefinančnega učinka »Izdatki za raziskave in razvoj«............. 157 Tabela 56: Rezultati analize nefinančnega učinka »Dostop do ljudi z izkušnjami« ............. 158 Tabela 57: Rezultati analize nefinančnega učinka »Kakovost storitev« ............................. 158 Tabela 58: Rezultati analize nefinančnega učinka »Kakovost izvajanja aktivnosti v

podjetju« ................................................................................................................. 158 Tabela 59: Rezultati analize nefinančnega učinka »Sprostitev virov podjetja za druge

namene«.................................................................................................................. 158 Tabela 60: Rezultati analize nefinančnega učinka »Prilagodljivost poslovanja podjetja«... 159


______________________ vi

Tabela 61: Rezultati analize nefinančnega učinka »Osredotočenost na ključne aktivnosti podjetja« ................................................................................................................. 159

Tabela 62: Rezultati analize nefinančnega učinka »Dopolnitev obstoječih virov v podjetju« ................................................................................................................. 159

Tabela 63: Rezultati analize nefinančnega učinka »Pridobitev spretnosti in sposobnosti od drugega podjetja« ............................................................................................... 159

Tabela 64: Rezultati analize nefinančnega učinka »Stroški pridobljenih storitev na trgu v primerjavi z lastnim izvajanjem«.............................................................................. 159

Tabela 65: Rezultati analize nefinančnega učinka »Zmanjšanje investicij« ........................ 160 Tabela 66: Korelacijski koeficienti za nefinančne učinke ................................................... 162 Tabela 67: Faktorska analiza nefinančnih učinkov............................................................. 164 Tabela 68: Povzetek rezultatov izločanja aktivnosti iz posameznih razlogov ..................... 166 Tabela 69: Test razlik med podpornimi in ključnimi aktivnostmi glede na razloge za

izločanje aktivnosti .................................................................................................. 167 Tabela 70: Izločanje aktivnosti delno, v celoti ali v sodelovanju glede na povprečje ključnih

in podpornih aktivnosti ............................................................................................ 168 Tabela 71: Test razlik med podpornimi in ključnimi aktivnostmi glede na izločanje

aktivnosti delno, v celoti ali v sodelovanju ............................................................... 169 Tabela 72: Izločanje aktivnosti kratkoročno in dolgoročno glede na povprečje ključnih in

podpornih aktivnosti................................................................................................ 170 Tabela 73: Test razlik med zunanjim izvajanjem ključnih in podpornih aktivnosti glede na

trajanje sodelovanja ................................................................................................ 170 Tabela 74: Izločanje aktivnosti mikro, malim, srednje velikim in velikim podjetjem glede

na povprečje ključnih in podpornih aktivnosti .......................................................... 172 Tabela 75: Test razlik med zunanjim izvajanjem ključnih in podpornih aktivnosti glede na

velikost zunanjega izvajalca ..................................................................................... 172 Tabela 76: Izločanje aktivnosti zunanjim izvajalcem iz Slovenije in tujine glede na

povprečje ključnih in podpornih aktivnosti............................................................... 174 Tabela 77: Test razlik med podpornimi in ključnimi aktivnostmi glede na lokacijo zunanjih

izvajalcev ................................................................................................................. 174 Tabela 78: Izločanje aktivnosti enemu, dvema oz. trem ali več zunanjim izvajalcem

glede na povprečje ključnih in podpornih aktivnosti................................................. 176 Tabela 79: Test razlik med podpornimi in ključnimi aktivnostmi glede na število zunanjih

izvajalcev ................................................................................................................. 176 Tabela 80: Povzetek rezultatov korelacijske analize med razlogi za zunanje izvajanje ter

finančnimi in nefinančnimi učinki............................................................................. 177 Tabela 81: Povzetek rezultatov korelacijske analize med zunanjim izvajanjem posameznih

aktivnosti ter finančnimi in nefinančnimi učinki ....................................................... 179 Tabela 82: Povzetek rezultatov korelacijske analize med ostalimi razlogi za zunanje

izvajanje ter finančnimi in nefinančnimi učinki ......................................................... 184 Tabela 83: Rezultati regresijske analize vpliva tradicionalne in strateške oblike zunanjega

izvajanja na uspešnost poslovanja podjetij............................................................... 187


______________________ vii

Kazalo slik Slika 1: Elementi zunanjega izvajanja.................................................................................. 21 Slika 2: Alternativne oblike odnosov v zunanjem izvajanju ................................................. 22 Slika 3: Oblike sodelovanja v zunanjem izvajanju glede na specifičnost premoženja ........... 23 Slika 4: Strateške možnosti internega in zunanjega izvajanja .............................................. 25 Slika 5: Področja raziskovanja zunanjega izvajanja.............................................................. 27 Slika 6: Odločanje med lastnim in zunanjim izvajanjem aktivnosti na osnovi stroškov ........ 32 Slika 7: Skupine razlogov za zunanje izvajanje .................................................................... 35 Slika 8: Aktivnosti v Porterjevi verigi vrednosti ................................................................... 43 Slika 9: Model vrednosti storitev ........................................................................................ 44 Slika 10: Povezovanje sposobnosti, zmožnosti in aktivnosti ................................................ 47 Slika 11: Najpogosteje izločene funkcije in njim pripadajoče aktivnosti .............................. 49 Slika 12: Viri inovacijske sposobnosti.................................................................................. 56 Slika 13: Razvrščanje aktivnosti raziskav in razvoja ter inovacijskih aktivnosti pri odločanju

za zunanje izvajanje ................................................................................................... 57 Slika 14: Multidimenzionalni prikaz zunanjega izvajanja..................................................... 62 Slika 15: Tipi zunanjega izvajanja........................................................................................ 66 Slika 16: Ravni zunanjega izvajanja..................................................................................... 66 Slika 17: Proučevanje zunanjega izvajanja na osnovi kombinacije teorije transakcijskih

stroškov in ključnih sposobnosti................................................................................. 85 Slika 18: Medsebojni vpliv učinkov kakovosti, produktivnosti in dobička pri zunanjem

izvajanju .................................................................................................................... 92 Slika 19: Konceptualni okvir zunanjega izvajanja ................................................................ 92 Slika 20: S finančnimi kazalniki merljivi učinki zunanjega izvajanja ..................................... 97 Slika 21: Multidimenzionalni model proučevanja značilnosti zunanjega izvajanja

aktivnosti in njegova povezava z uspešnostjo podjetij.............................................. 111 Slika 22: Delež anketiranih podjetij glede na velikost po kriteriju števila

zaposlenih, 2007 ...................................................................................................... 121 Slika 23: Delež anketiranih podjetij glede na dejavnost, 2007 ........................................... 122 Slika 24: Deleži anketiranih oseb glede na funkcijo v podjetju .......................................... 122 Slika 25: Deleži izločenih aktivnosti glede na vrsto sodelovanja ........................................ 130 Slika 26: Lokacija zunanjih izvajalcev ................................................................................ 146 Slika 27: Velikost zunanjih izvajalcev ................................................................................ 148 Slika 28: Število zunanjih izvajalcev po posameznih aktivnostih........................................ 150 Slika 29: Trajanje sodelovanja z zunanjimi izvajalci ........................................................... 151 Slika 30: Zadnje spremembe in dopolnitve dolgoročnih in srednjeročnih pogodb z

zunanjimi izvajalci .................................................................................................... 153 Slika 31: Vrste aktivnosti pri zunanjem izvajanju raziskav in razvoja ................................. 155 Slika 32: Izločanje aktivnosti raziskav in razvoja različnim organizacijam .......................... 155


______________________ viii

Slika 33: Zunanje izvajanje aktivnosti v celoti, delno ali v sodelovanju glede na skupine aktivnosti ................................................................................................................. 168

Slika 34: Primerjava trajanja sodelovanja na področju ključnih in podpornih aktivnosti.... 170 Slika 35: Velikost zunanjih izvajalcev glede na vrsto izločenih aktivnosti........................... 171 Slika 36: Lokacija zunanjih izvajalcev glede na vrsto izločenih aktivnosti........................... 173 Slika 37: Število zunanjih izvajalcev v povprečju za ključne in za podporne aktivnosti ter za

raziskave in razvoj.................................................................................................... 175 Slika 38: Rezultati analize razlogov za zunanje izvajanje, ki sestavljajo tradicionalno obliko

zunanjega izvajanja .................................................................................................. 183 Slika 39: Rezultati analize razlogov, ki sestavljajo strateško obliko zunanjega izvajanja .... 183


______________________ ix


______________________ 1

Povzetek Podjetja se soočajo z vse večjimi in hitrejšimi spremembami na trgu, med katere spadajo globalizacija, krajšanje življenjskih ciklov, kompleksnost proizvodov, intenzivni tehnološki razvoj. V takšnem dinamičnem in hitro spremenljivem okolju podjetjem predstavlja velik izziv pridobitev in ohranjanje konkurenčnih prednosti, ki omogočajo uspeh. Odgovor na omenjene spremembe so predvsem notranje in zunanje prilagoditve v podjetjih, s čimer postanejo inovacije osnovna potreba podjetja. Doseganje in ohranjanje konkurenčnosti je možno dosegati z različnimi strategijami in orodji. Eno izmed njih je tudi zunanje izvajanje. Pojav zunanjega izvajanja je razširjen po vsem svetu in predstavlja splošno sprejeto prakso. Podjetja pa ga uporabljajo kot orodje za doseganje učinkovitosti in uspešnosti, ter v zadnjih letih tudi inovativnosti. Za potrebe disertacije smo zunanje izvajanje aktivnosti opredelili široko, in sicer kot temeljno odločitev podjetja o zunanjem oskrbovanju z določenimi izdelki in storitvami. Zunanje izvajanje aktivnosti lahko pri tem izhaja iz dveh vidikov (Gilley, Rasheed, 2000). Prvič, podjetje se lahko odloči za zunanje izvajanje določenih aktivnosti, ki jih je do sedaj izvajalo interno, in jih zamenja za njihovo pridobivanje na trgu. Drugič, podjetje lahko sprejme odločitev o zunanjem oskrbovanju s proizvodi, ki jih do sedaj ni niti proizvajalo interno, niti pridobivalo na trgu. Doktorska disertacija obravnava področje zunanjega izvajanja aktivnosti, katerega pomen v svetu sicer narašča, vendar pa je proučevanje omejeno predvsem na velika podjetja. Zato smo se v nalogi osredotočili na zunanje izvajanje med malimi in srednje velikimi podjetji. Posebnost zunanjega izvajanja je, da ima več dimenzij oz. značilnosti hkrati. Ker je zunanje izvajanje večdimenzionalen pojav, smo si zadali nalogo pojasniti njegove temeljne dimenzije ter njegove povezave z uspešnostjo podjetij. Namen uporabe zunanjega izvajanja je namreč, da bi prispeval k uspešnejšemu poslovanju podjetij. Vendar pa med raziskovalci zunanjega izvajanja aktivnosti najdemo mešane in nasprotujoče si empirične rezultate glede učinkov zunanjega izvajanja aktivnosti. Pri proučevanju smo izhajali iz teoretičnih izhodišč in nekaterih empiričnih spoznanj preteklih raziskav. Empirični del proučevanja je usmerjen na raven podjetij, celotno proučevanje zunanjega izvajanja pa je potekalo z vidika podjetij, ki izločajo aktivnosti. Cilj disertacije je bil odgovoriti na osnovno raziskovalno vprašanje, in sicer: »Kakšne so značilnosti zunanjega izvajanja aktivnosti v slovenskih malih in srednje velikih podjetjih in kako so izbrane značilnosti, agregirane v tradicionalni in strateški obliki zunanjega izvajanja aktivnosti, povezane z uspešnostjo poslovanja teh podjetij? Ali lahko torej s pomočjo zunanjega izvajanja aktivnosti (in če, s katerimi oblikami) pozitivno vplivamo na uspešnost poslovanja malih in srednje velikih podjetij?« Iz tega ključnega raziskovalnega vprašanja je izhajala osrednja teza doktorske disertacije: »Posamezne skupine značilnosti zunanjega izvajanja aktivnosti v malih in srednje velikih podjetjih, ter značilnosti, ki opredeljujejo tradicionalno in strateško zunanje izvajanje aktivnosti, so značilno pozitivno povezane z uspešnostjo teh podjetij.« Osrednjo tezo smo preverjali z več hipotezami. V osnovi je disertacija razdeljena na dva dela, teoretični in empirični. V teoretičnem delu smo v drugem poglavju proučili koncept zunanjega izvajanja. Cilj poglavja je bil prikazati, kako širok in


______________________ 2

kompleksen pojem je ter koliko različnih dimenzij ima. Temeljni prispevek tega poglavja je v strnjenem, a celovitem pregledu obsežnega koncepta zunanjega izvajanja. Tretje poglavje obravnava teoretična izhodišča proučevanja zunanjega izvajanja. Ugotovili smo, da pri proučevanju zunanjega izvajanja avtorji uporabljajo različna teoretična izhodišča ali njihovo kombinacijo. Ker zunanje izvajanje predstavlja le del vsebine, ki jo obravnavajo oz. obsegajo, nobena od teorij v zadostni meri ne pojasni tega fenomena. Zato ugotavljamo, da je pri proučevanju zunanjega izvajanja smotrno kombinirati več teoretičnih izhodišč, saj se le‐ta med seboj dopolnjujejo in upoštevajo različne vidike obravnave zunanjega izvajanja. Zunanje izvajanje ima določene učinke na podjetja, kar obravnavamo v četrtem poglavju. Učinki so lahko pozitivni ali negativni, odražajo pa se kot finančni ali nefinančni učinki. V literaturi so v večji meri proučevani le pozitivni učinki, ali pa se proučujejo pozitivni in negativni učinki, ki se med seboj razlikujejo. Ob tovrstnih nejasnostih pa je še zahtevnejša operacionalizacija učinkov, saj jih je težko neposredno meriti, ker prispevajo le določen del k celotni uspešnosti podjetja. Ob tem pa se učinki lahko v določenih primerih pojavijo kratkoročno, v drugih dolgoročno, na nekaterih segmentih delujejo negativno, v drugih pozitivno, zato je njihovo ovrednotenje zelo težavno. Kot smo že omenili, je proučevanje zunanjega izvajanja v malih in srednje velikih podjetjih zapostavljeno v primerjavi z velikimi podjetji, kar je bil osnovni razlog, da smo se odločili za proučevanje tega segmenta podjetij. V petem poglavju smo tako predstavili temeljne razlikovalne značilnosti malih in srednje velikih podjetij v primerjavi z velikimi podjetji v kontekstu zunanjega izvajanja. Po opredelitvi teoretičnih konceptov v šestem in sedmem poglavju prikazujemo rezultate empirične analize. V empiričnem delu disertacije smo preverjali raziskovalno vprašanje in tezo. Odgovor nanju smo iskali s pomočjo več hipotez, ki so bile urejene v posamezne skupine, kjer smo proučevali razlike pri zunanjem izvajanju med podpornimi in ključnimi aktivnostmi v razlogih, v odnosih z zunanjimi izvajalci in v učinkih zunanjega izvajanja; povezave med posameznimi razlogi in učinki; ter učinke tradicionalne in strateške oblike zunanjega izvajanja na podjetje. V nadaljevanju podajamo povzetek ugotovitev o dimenzijah zunanjega izvajanja aktivnosti in njegovem vplivu na uspešnost slovenskih malih in srednje velikih podjetjih. Dimenzije zunanjega izvajanja smo proučevali v treh skupinah, in sicer smo jih razdelili na: razloge za zunanje izvajanje, značilnosti izločenih aktivnosti in značilnosti odnosov z zunanjimi izvajalci. Proučevanje smo pričeli z ugotavljanjem, katere aktivnosti in v kolikšni meri jih podjetja izločajo. Anketirana podjetja so skupaj izločala vseh trinajst aktivnosti (proizvodnja, nabava, prodaja, marketing, distribucija in transport, računovodstvo in finance, administracija, raziskave in razvoj, upravljanje človeških virov, informacijski sistemi in informacijska tehnologija, pravne storitve, poprodajne storitve in druge poslovne storitve), ki smo jih proučevali, zato lahko sklepamo, da večina malih in srednje velikih podjetij izloča vsaj eno aktivnost. Aktivnosti smo za potrebe nadaljnje analize razdelili na ključne in podporne. Ugotovili smo, da med ključne aktivnosti spadajo proizvodne, nabavne, prodajne, marketinške, poprodajne ter raziskave in razvoj, ostale pa med podporne. Podjetja pa izločajo vse med njimi, ne glede na to, ali so aktivnosti ključne ali podporne, kar so v zadnjih letih ugotovili tudi nekateri drugi avtorji (npr. Harland et al., 2005; Globerman, Vining, 2004). Ob tem smo prišli do podobne ugotovitve kot nekateri avtorji pred nami (npr. Espino‐Rodrigues, Padron‐Robaina, 2005; Gilley, Rasheed, 2000), da se rezultati analize ključnih in podpornih aktivnosti razlikujejo od Porterjevih, zato se pridružujemo tistim avtorjem, ki trdijo, da vnaprejšnje opredeljevanje ključnih in podpornih aktivnosti ni smiselno.


______________________ 3

Ugotovili smo, da slovenska mala in srednje velika podjetja v največji meri izločajo aktivnosti delno (več kot polovica) in v celoti, veliko manj pa v sodelovanju. Vendar pa primerjava med ključnimi in podpornimi aktivnostmi podjetij pokaže, da v povprečju ključne aktivnosti podjetja v večji meri izločajo delno in v sodelovanju kot pa podporne aktivnosti, ki jih v največji meri izločajo v celoti. Med značilnostmi odnosov z zunanjimi izvajalci smo proučevali trajanje zunanjega izvajanja, velikost, število in lokacijo zunanjih izvajalcev. Ugotovili smo, da mala in srednje velika podjetja izločajo aktivnosti predvsem mikro in malim podjetjem, srednje velikim in velikim pa le v manjšem deležu. Zanimiva je tudi ugotovitev, da proučevana podjetja v večji meri izločajo velikim podjetjem ključne aktivnosti ter aktivnosti raziskav in razvoja kot pa podporne aktivnosti. Hkrati pa izločajo mikro podjetjem ključne aktivnosti v manjši meri kot podporne aktivnosti. Pri zunanjem izvajanju ključnih aktivnosti imajo podjetja večje število zunanjih izvajalcev kot pri zunanjem izvajanju podpornih aktivnosti, kjer prevladuje en zunanji izvajalec. Tudi trajanje zunanjega izvajanja se razlikuje med podpornimi in ključnimi aktivnostmi. Pri zunanjem izvajanju podpornih aktivnosti prevladuje dolgoročno izločanje aktivnosti, ki se tudi najredkeje spreminja. Občasno, kratkoročno in srednjeročno pa podjetja v večji meri izločajo ključne aktivnosti kot podporne. Ob tem pa so tudi spremembe dogovorov o zunanjem izvajanju ključnih aktivnosti bolj dinamične in se spreminjajo veliko bolj pogosto kot o zunanjem izvajanju podpornih aktivnosti. To je predvsem posledica pomena, ki ga imajo ključne aktivnosti za podjetja v primerjavi s podpornimi aktivnostmi. Slabost zunanjega izvajanja malih in srednje velikih podjetij v Sloveniji je, da imajo zunanje izvajalce v zelo velikem deležu iz Slovenije. Ta ugotovitev sovpada z nizko stopnjo internacionalizacije slovenskih malih in srednje velikih podjetij in negativno vpliva na povečevanje konkurenčnosti in inovativnosti, ki sta v Sloveniji tudi sicer na nizki ravni. Na osnovi navedenih skupnih značilnosti odnosov z zunanjimi izvajalci lahko sklenemo, da ima zunanje izvajanje ključnih aktivnosti precej drugačne značilnosti kot zunanje izvajanje podpornih aktivnosti. Podjetja se za zunanje izvajanje odločajo iz različnih razlogov. V raziskavi smo proučevali devet skupin razlogov, zaradi katerih se podjetja odločajo za zunanje izvajanje, med katerimi so bili povečanje prihodkov, zmanjšanje stroškov, razvoj podjetja, organizacijski razlogi, težave s pridobivanjem ali obstoječimi zaposlenimi, potreba po večji osredotočenosti na ključne dejavnosti podjetja, potreba po izboljšanju kontrole in zmanjšanju tveganja, premajhen obseg določenih aktivnosti ali le občasne potrebe po njih in previsoke začetne investicije za izvajanje določene aktivnosti. Najpogosteje se podjetja za zunanje izvajanje odločajo zaradi osredotočenosti na ključne dejavnosti. S posameznimi razlogi sta opredeljeni strateška in tradicionalna oblika zunanjega izvajanja. Tradicionalno obliko, katere cilji so predvsem zniževanje različnih stroškov in izločanje rutinskih in podpornih aktivnosti, ob tem pa izboljšanje kontrole in reševanje težav s kadri, smo opredelili z naslednjimi razlogi: stroškovnimi, kadrovskimi in investicijskimi razlogi, izboljšano kontrolo in premajhnim obsegom izvajanja posameznih aktivnosti. Strateško obliko, katere cilji so med drugim doseganje konkurenčnih prednosti, povečevanje prihodka in razvoj podjetja, pa smo opredelili s prihodkovnimi, razvojnimi in organizacijskimi razlogi ter s potrebo po večji osredotočenosti na ključne aktivnosti. Ugotovili smo, da podjetja izločajo aktivnosti predvsem iz tistih razlogov, ki sestavljajo strateško obliko zunanjega izvajanja, manj pa iz razlogov, ki sestavljajo tradicionalno obliko. Iz tega lahko sklepamo, da so že presegla prvo fazo zunanjega izvajanja, kjer podjetja izločajo aktivnosti


______________________ 4

predvsem iz stroškovnih in ostalih razlogov, ki sestavljajo tradicionalno obliko zunanjega izvajanja. Seveda ti razlogi še zmeraj ostajajo, vendar niso več med najpomembnejšimi, kar smo ugotovili tudi v naši raziskavi. Oblika zunanjega izvajanja je namreč odvisna od pogojev, v katerih podjetja delujejo, ki se nanašajo predvsem na poslovno okolje, konkurenčnost in inovativnost drugih podjetij ter na nacionalne gospodarske pogoje. Ker smo ugotovili, da prevladujejo razlogi strateške oblike zunanjega izvajanja, lahko sklepamo, da so slovenska mala in srednje velika podjetja primerljiva z drugimi podjetji v razvitih gospodarstvih. Za vsako od proučevanih oblik zunanjega izvajanja pa so značilni tudi različni učinki, ki se kažejo v kazalnikih uspešnosti podjetja. K uspešnosti podjetja v večji meri pozitivno prispevajo razlogi, ki sestavljajo strateško obliko zunanjega izvajanja kot razlogi, ki sestavljajo tradicionalno obliko, kar pomeni, da strateška oblika zunanjega izvajanja bolj prispeva k uspešnosti od tradicionalne. Vendar pa smo pri obeh oblikah zunanjega izvajanja ugotovili pogostejši vpliv na nefinančne kazalnike kot finančne. To pomeni, da se učinki na podjetja kažejo predvsem v t.i. »mehkih dejavnikih« poslovanja. Torej lahko tako s strateško kot tudi s tradicionalno obliko zunanjega izvajanja prispevamo k večji uspešnosti malih in srednje velikih podjetij, vendar lahko s strateško obliko podjetja dosežejo več pozitivnih učinkov. Kljub vsemu pa se morajo podjetja pri uporabi zunanjega izvajanja kot orodja za povečevanje uspešnosti zavedati, da le‐to prispeva samo določen delež k celotni uspešnosti podjetij in da nanjo vplivajo tudi drugi dejavniki, vsekakor pa tudi zunanje izvajanje prispeva pomemben delež. Osrednji prispevek doktorske naloge vidimo v tem, da podaja empirično utemeljen raziskovalni koncept proučevanja zunanjega izvajanja v malih in srednje velikih podjetjih, katerih proučevanje je velikokrat neupravičeno zanemarjeno. Z izbranimi proučevanimi dimenzijami zunanjega izvajanja smo skušali obseči predvsem najpomembnejše med njimi z vidika malih podjetij, ki se soočajo z drugačnimi izzivi kot velika podjetja. Baza znanja, ki je nastala z disertacijo, je uporabna za več ciljnih skupin, tako s teoretičnega vidika, kot tudi z vidika podjetnikov in managerjev, snovalcev vladne politike in podpornega okolja. Ključne besede: zunanje izvajanje, značilnosti, ključne in podporne aktivnosti, mala in srednje velika podjetja, uspešnost MSP


______________________ 5

Abstract Characteristics of outsourcing activities and their connection to the performance of small and medium‐sized Slovenian companies Companies are facing increasing and faster changes in the market, from globalization to shortening of life cycles, complexity of products, and intensive technological development. In such a dynamic environment, establishing and maintaining the competitive advantages necessary to success represent a major challenge for companies. Responses to these changes may be internal, external or both, but innovation is a basic need for achieving and maintaining competitiveness. One of the tools used in this pursuit is outsourcing, which has become a widespread, commonly accepted business practice throughout the world. Companies use outsourcing to improve performance and, in recent years, to innovate. For the purposes of this doctoral thesis, we define outsourcing broadly as a basic decision of a company to acquire certain products and services from the market. Outsourcing of particular activities can emerge from the company’s decision to outsource certain activities that were once been carried out internally or to outsource products that till now has not been carried out internally or acquired on the market (Gilley, Rasheed, 2000). This thesis deals with the outsourcing of activities, the importance of which is increasing throughout the world. However, the majority of studies on outsourcing deal with large companies, so this thesis focuses on the outsourcing of activities by small and medium‐sized enterprises. An important feature of outsourcing is that it is determined by several dimensions or characteristics at the same time. Since outsourcing is a multidimensional phenomenon, we examined its basic dimensions and its connections to enterprise performance. The purpose of using outsourcing is to contribute to company success. However, we found different and conflicting empirical results regarding the effects of outsourcing. Our examination included investigation into theoretical backgrounds and empirical evidence from past research. The empirical part of the study focuses on the enterprise level, while the study as a whole is done from the perspective of companies that outsource particular activities. The main aim of the thesis is to answer the questions: What are the characteristics of outsourced activities in Slovenian small and medium‐sized enterprises and how are these individual characteristics, aggregated in the traditional and strategic type of outsourcing, related to the performance of those companies? Through outsourcing, can we improve the performance of small and medium‐sized enterprises and, if so, through what type of outsourcing can performance be improved? From these basic research questions, the central research thesis of this doctoral dissertation arose: Some characteristics of outsourcing in small and medium‐sized enterprises and particular


______________________ 6

characteristics that define the traditional and strategic type of outsourcing are significantly associated with the performance of these companies." The main research thesis has been tested through several hypotheses. The thesis is divided into theoretical and empirical parts. The theoretical part is addressed in Chapters 2‐5. Chapter 2 examines the concept of outsourcing in order to show how broad and complex the concept of outsourcing is and how many different dimensions it has. The fundamental contribution of this chapter is a comprehensive review of the concept of outsourcing. The third chapter provides a theoretical background analysis of outsourcing, where we found that different authors have used various theoretical backgrounds (or a combination) to study outsourcing. Since outsourcing represents only a part of the total content of those theories, none of the theories sufficiently explain outsourcing. Therefore, we established that it is suitable to combine theoretical backgrounds in the study of outsourcing because they complement each other and take into account the different aspects of the topic. In the fourth chapter, we debate the effects of outsourcing on companies. These effects can be positive or negative, financial or non‐financial. The literature has mainly addressed the positive effects of outsourcing, but some studies address both positive and negative effects. More demanding, however, is the operationalization of the effects of outsourcing because they are difficult to measure directly, since outsourcing contributes only a certain part to the overall success of the company. The effects of outsourcing may occur in the short‐term, in the long‐term, in certain segments that have a negative impact and in others that have a positive impact, all of which makes its measurement very difficult. In the fifth chapter, we considered the distinguishing characteristics between small and medium‐sized enterprises, the subject of this study, and large companies, the subject of most other outsourcing studies, in the context of outsourcing. After examining theoretical concepts, we present the results of empirical analyses in the sixth and seventh chapters. In the empirical part of the dissertation, we examine the main thesis and research questions through several hypotheses. These hypotheses were arranged in groups based on first, the different reasons for outsourcing, relationships with outsourcing providers, and the effects of outsourcing between support and core activities; second, the links between reasons for outsourcing and its effects on companies; and, third, the effects of traditional and strategic type of outsourcing on companies. Findings concerning the dimensions of outsourcing and its impact on the performance of small and medium‐sized Slovenian enterprises are summarized below. Dimensions of outsourcing were studied in three groups: reasons for outsourcing, characteristics of outsourced activities, and characteristics of relations with outsourcing providers. The analysis began by identifying which activities tend to be outsourced and to what extent. Companies outsource all thirteen of the activities we studied in the survey (e.g. Harland et al., 2005; Globerman, Vining, 2004): production, purchasing, sales, marketing, distribution and transport, accounting and finance, administration, research and development, human resource management, information systems and information technology, legal services, after‐sales service and other business services. The majority of small and medium‐sized enterprises in Slovenia outsource at least one activity. For further analysis, we divided activities based on whether they were core or support activities. Manufacturing, purchasing, sales, marketing, after‐sales service,


______________________ 7

and research and development were categorized as core activities and the rest of as support activities. Our findings are similar to those of others (e.g., Espino‐Rodrigues, Padrón‐Robaina, 2005; Gilley, Rasheed, 2000) who have established that the results of the analysis of core and support activities differ from Porter’s. Therefore, we join other authors who claim that dividing core and support activities in advance, mainly according to Porter, is not reasonable. We found that small and medium‐sized Slovenian enterprises, to a great extent, sometimes outsource parts of activities in cooperation with outsourcing providers and sometimes outsource entire activities, but the comparison between core and support activities companies shows that the core activities are usually the ones outsourced in part and in cooperation, while support activities are usually outsourced in their entirety. Among the characteristics of relationships with outsourcing providers, we examined the duration of outsourcing a particular activity, and the size, number and location of outsourcing providers. We found, among other things, that small and medium‐sized enterprises outsource activities mainly to micro‐ and small enterprises, while medium‐size and large companies outsource only a small percentage of activities to those kinds of enterprises. Rather than support activities, companies often outsource core activities and research and development to large outsourcing providers, and core activities are less often outsourced to micro‐enterprises than are support activities. In addition, companies have more outsourcing providers for outsourcing core activities than for support activities. The duration of outsourcing also varies with regard to support and core activities. Outsourcing of support activities is dominated by long‐term outsourcing and is seldom changed, while outsourcing of core activities tends to be occasional, short‐term and medium‐term. In addition, arrangements related to outsourcing of core activities are more dynamic than are arrangements related to support activities, which tend not to change. This is mainly because core activities tend to be more important for companies than are support activities. A weakness of small and medium‐sized enterprises in Slovenia is that outsourcing providers are mainly also from Slovenia, a finding that coincides with the low internationalization level of Slovenian small and medium‐sized enterprises. This tendency has a negative impact on increasing competitiveness and innovation that are already at a low level in Slovenia. On the basis of our findings about the characteristics of relationships with outsourcing providers, we concluded that the outsourcing of core activities differs significantly from the outsourcing of support activities. Companies decide to outsource for different reasons. In the study, we examined eight groups of reasons for outsourcing: an increase in revenue, reduction of costs, development of company, organizational reasons, problems with obtaining employees or problems with existing employees, the need to focus on company core activities, not enough scope of certain activities or occasional need for them, and too high initial investment for the implementation of certain activities. Companies most frequently decide on outsourcing in order to focus on core activities. Individual reasons for strategic and traditional types of outsourcing are also defined. The traditional type of outsourcing—the objectives of which are lowering costs, improving control, and addressing employee problems—is defined by reasons related to costs, employees, initial investments,


______________________ 8

improved control and scope of individual activities. The strategic type of outsourcing—the objectives of which include achieving competitive advantages and increasing income and development—is defined by reasons related to revenue, development, organizational structure and the need to focus on key activities. We found that companies outsource activities mainly for strategic reasons and less for traditional reasons. Companies that outsource for strategic reasons tend to have already passed the first phase of outsourcing, where they eliminated activities primarily for cost savings and other traditional reasons. Of course, these reasons still remain, but they are no longer the most important, a finding reflected in the results of our study. The form of outsourcing depends on the conditions in which businesses operate, which conditions relate mainly to the business environment, competitiveness and innovation of other companies, and national economic conditions. We found that the most frequent reasons for outsourcing by small and medium‐sized Slovenian companies are strategic, so these companies can be compared with companies in developed economies. Each type of outsourcing is characterized by different effects, which are reflected in the company performance. The strategic type of outsourcing makes a greater positive contribution to company performance than the traditional type of outsourcing. However, we confirmed a more frequent impact on non‐financial indicators than financial, so the effects of outsourcing on businesses are mainly "soft factors." The strategic and traditional types of outsourcing both contribute to improved performance of small and medium‐sized enterprises, but the strategic type has more positive effects. Nevertheless, companies should keep in mind that, by using outsourcing as a tool for increasing company success, outsourcing contributes only a certain amount to the overall performance of companies, which is also influenced by other factors. The contribution of this doctoral thesis lies in providing a general approach to the analysis of outsourcing in small and medium‐sized enterprises, the study of which has been somewhat neglected. We have studied the most significant among selected dimensions of outsourcing in terms of small businesses, which face different challenges than large companies do. The knowledge base created by the dissertation is useful to a number of target groups in both theoretical terms and from the perspective of entrepreneurs and managers, developers of government policies and supportive environment. Keywords: outsourcing, characteristics, core and supportive activities, SMEs, performance of SMEs


______________________ 9

1 Uvod 1.1 Opredelitev problema Podjetja se soočajo z vse večjimi in hitrejšimi spremembami na trgu, med katere spadajo globalizacija, krajšanje življenjskih ciklov, kompleksnost proizvodov, intenzivni tehnološki razvoj. V takšnem dinamičnem in hitro spremenljivem okolju podjetjem predstavlja velik izziv pridobitev in ohranjanje konkurenčnih prednosti, ki omogočajo uspeh. Odgovor na omenjene spremembe so predvsem notranje in zunanje spremembe v podjetjih, s čimer postanejo inovacije osnovna potreba podjetja. Doseganje in ohranjanje konkurenčnosti je možno doseči z različnimi strategijami in orodji. Eno izmed njih je tudi zunanje izvajanje (ang. outsourcing). Izraz zunanje izvajanje je prevod angleške besede outsourcing, ki je skovanka iz besed »outside resource using« in v dobesednem prevodu pomeni »uporaba zunanjih virov«. Pojav zunanjega izvajanja je razširjen po vsem svetu in predstavlja splošno sprejeto prakso. Podjetja pa ga uporabljajo kot orodje za doseganje učinkovitosti in uspešnosti, ter v zadnjih letih tudi inovativnosti. V slovenščini se ob izrazu zunanje izvajanje uporabljajo še drugi izrazi, kot je zunanje izvajanje aktivnosti ali dejavnosti in zunanje oskrbovanje. V takšnem kontekstu predstavlja eno izmed dveh skrajnih možnosti procesa spreminjanja inputov v outpute. Prva je lastno spreminjanje v podjetju, druga pa zunanje izvajanje aktivnosti, kjer za dano podjetje spreminja inpute v outpute drugo podjetje. Med njima pa obstaja cela vrsta kombinacij izvajanja aktivnosti, ki vključuje obe skrajni možnosti. Na tej osnovi ločimo več možnih odnosov med podjetji, glede na stopnjo kontrole in dostop do najboljših sposobnosti drugih podjetij (Cohen, Young, 2006). Za potrebe disertacije bomo zunanje izvajanje aktivnosti opredelili široko in sicer kot temeljno odločitev podjetja o zunanjem oskrbovanju z določenimi izdelki in storitvami. Zunanje izvajanje aktivnosti lahko pri tem izhaja iz dveh vidikov (Gilley, Rasheed, 2000). Prvič, podjetje se lahko odloči za zunanje izvajanje določenih aktivnosti, ki jih je do sedaj izvajalo interno, in jih zamenja za njihovo dobavljanje na trgu. Drugič, podjetje lahko sprejme odločitev o zunanjem oskrbovanju s proizvodi1, ki jih do sedaj ni niti proizvajalo interno, niti pridobivalo na trgu. Zunanje izvajanje aktivnosti v podjetjih ni nov pojav, vendar o začetku njegove uporabe ni sprejetega konsenza, ampak v literaturi o tem najdemo več stališč, med katerimi so, da zunanje izvajanje obstaja odkar obstajajo podjetja, da se je zunanje izvajanje pojavilo v času industrijske revolucije na področju izdelkov, in da se je zunanje izvajanje storitev pojavilo še kasneje. Osnovna kritika zunanjega izvajanja se nanaša na posledice, ki jih ima za zaposlene. V disertaciji bomo zunanje izvajanje proučevali z vidika malih in srednje velikih podjetij, za kar smo se odločili iz več razlogov. Prvič, v večini razvitih gospodarstev prevladujejo mala in srednje velika podjetja, kar velja tudi za Slovenijo, kjer mala in srednje velika podjetja predstavljajo večinski delež

1 V disertaciji uporabljamo pojem proizvodi, ki vključuje izdelke (oprijemljivi, materializirani rezultati aktivnosti – fizični izdelki) in storitve (nematerializirani rezultati aktivnosti), ter ta dva pojma ločeno, kadar želimo poudariti, da gre samo za izdelke ali samo za storitve.


______________________ 10

(99,7 %), kar predstavlja strukturo podjetij, kot jo poznajo razvitejše države Evropske unije. Zato je pomembno, da so konkurenčna, razvojno naravnana in inovativna. Drugič, mala in srednje velika podjetja so v kontekstu zunanjega izvajanja proučevana veliko redkeje kot velika. Tretjič, mala in srednje velika podjetja niso pomanjšana velika podjetja, zato tudi značilnosti in učinkov zunanjega izvajanja ne moremo enostavno preslikati nanje. Četrtič, mala in srednje velika podjetja se v splošnem bolj izrazito soočajo s primanjkljajem virov, zunanje izvajanje pa je ena izmed možnosti, kako preseči ali dopolniti ta primanjkljaj. Namen uporabe zunanjega izvajanja je, da bi prispeval k uspešnejšemu poslovanju podjetij. Najpomembnejši zahtevi za uspešno izvajanje strategije podjetja sta osredotočenje in specializacija na področju, ki ga podjetje najbolje pozna in izvaja ter ponuja največje koristi odjemalcem (Friedrich, Seiwert, 1994). Sočasno se morajo podjetja za doseganje učinkovitosti in uspešnosti ter nižanje stroškov specializirati na nekaj ključnih področjih, ostale aktivnosti pa izločiti drugim podjetjem, ki so specialisti na teh posameznih področjih. To je en vidik zunanjega izvajanja, kjer podjetje izloči podporne aktivnosti, ki niso vir konkurenčnih prednosti. Zunanje izvajanje podpornih aktivnosti prispeva k uspešnosti predvsem tako, da podjetjem omogoča, da se usmerijo na strateško pomembna področja poslovanja in sprostijo določene vire ter jih usmerijo v svoje ključne dejavnosti, kar jim omogoča, da jih lahko bolje izvajajo, razvijajo in spreminjajo, ter s tem dosegajo in ohranjajo konkurenčne prednosti. Drugi vidik zunanjega izvajanja aktivnosti pa vključuje izločanje aktivnosti, ki so blizu ključnim, ali so celo ključne, kar vodi do velikih internih sprememb podjetja (McIvor, 2005). V obeh primerih so posledice zunanjega izvajanja aktivnosti izražene kot novo sodelovanje podjetja z okoljem, nove mreže in spremenjene meje podjetja. Posebnost zunanjega izvajanja je, da ima več dimenzij oz. značilnosti hkrati, vendar v literaturi nismo zasledili, da bi bil narejen njihov sistematičen pregled, zato jih bomo opredelili v disertaciji. Ker gre pri zunanjem izvajanju za odnos med dvema ali več podjetji, se lahko v praksi le‐ti drugače izražajo in imajo različne značilnosti, ki skupaj tvorijo raznolike oblike odnosov. Tako lahko posamezne dimenzije zunanjega izvajanja opredelimo glede na raven dejavnosti in posamezne aktivnosti, ki se izločajo, glede na delež izločenih aktivnosti, glede na lokacijo, velikost in število zunanjih izvajalcev, ter glede na druge značilnosti. V literaturi tudi nismo zasledili proučevanja večjega obsega različnih pojavnih oblik zunanjega izvajanja aktivnosti hkrati, zato jih bomo povezali v multidimenzionalni model dimenzij zunanjega izvajanja, ki jih bomo analizirali v disertaciji. Z njimi bomo skušali odgovoriti na vprašanje, kako podjetja izločajo aktivnosti. Zanimalo nas bo, kakšne strategije zunanjega izvajanja in katere dimenzije so najprimernejše za posamezne skupine aktivnosti in kako prispevajo k doseganju uspešnosti podjetij. Proučevanje zunanjega izvajanja lahko poteka na različnih ravneh, npr. na ravni proučevanja aktivnosti, poslovnih funkcij in poslovnih procesov. Raziskave s področja zunanjega izvajanja se v večini osredotočajo na proučevanje le določenega segmenta zunanjega izvajanja aktivnosti, kot je npr. proučevanje določene poslovne funkcije, ali vpliva zunanjega izvajanja posamezne poslovne funkcije na določen kazalnik, ali proučujejo le razloge za zunanje izvajanje aktivnosti, in podobno. V tem kontekstu je proučevanje parcialno in po našem mnenju velikokrat premalo celovito. Ker želimo proučiti več dimenzij zunanjega izvajanja hkrati, bomo proučevanje temeljili na aktivnostih podjetij. Pri tem se ne bomo omejevali le na določeno skupino aktivnosti ali aktivnosti, ki sestavljajo določeno


______________________ 11

poslovno funkcijo, ampak bomo skušali obseči večje število aktivnosti, ki sestavljajo različne poslovne funkcije. S tem želimo dobiti vpogled v splošno strategijo podjetij o izločanju aktivnosti. Pri tem bomo delili aktivnosti na ključne in podporne. Ker bomo proučevali različne aktivnosti, bomo lahko ugotavljali povezanost zunanjega izvajanja z uspešnostjo podjetij. V literaturi najdemo različne razloge za zunanje izvajanje aktivnosti, med katerimi so največkrat omenjeni stroškovni razlogi. Vendar odločanje za zunanje izvajanje aktivnosti ne temelji le na njih, podjetja izločajo aktivnosti iz cele vrste različnih razlogov. Medtem, ko nekateri avtorji le navajajo splošne razloge, ki niso empirično podprti, jih drugi avtorji proučujejo empirično. Pregled literature je pokazal, da raziskave razlogov za zunanje izvajanje aktivnosti le‐teh ne povezujejo z dejanskimi učinki na podjetje. Le manjše število avtorjev (npr. Greaver, 1998) eksplicitno opozarja na to, da moramo pri merjenju uspešnosti podjetij na podlagi zunanjega izvajanja aktivnosti neposredno upoštevati tudi razloge za zunanje izvajanje aktivnosti. Vendar pa v literaturi najdemo malo raziskav, ki bi neposredno povezovale razloge zunanjega izvajanja aktivnosti z njihovimi učinki. Večina teh raziskav, ki proučuje učinke zunanjega izvajanja, se ne poglablja v iskanje povezav med razlogi zanj in med učinki na podjetje. Zato bomo z opredeljeno raziskavo skušali zapolniti to vrzel ter ugotoviti tudi povezave med različnimi razlogi za zunanje izvajanje in med učinki, ki so jih dosegla podjetja. Raziskave zunanjega izvajanja aktivnosti, čeravno številne, nimajo skupne teoretične osnove in pogosto tudi ne temeljijo eksplicitno na določeni teoretični podlagi. Literatura s področja teoretične obravnave odločanja podjetja o lastnem proizvajanju ali zunanjem izvajanju aktivnosti s pomočjo tržnih pogodb sega do Coasa (1937). Kasneje so se s tem vprašanjem ukvarjala tudi druga teoretična izhodišča. Zato lahko zasledimo mnenje, da obstajajo soodvisnosti med teoretičnimi izhodišči, ki služijo za poučevanje zunanjega izvajanja aktivnosti, med katerimi ima vsako nekatere slabosti in prednosti, kar je odvisno tudi od vidika proučevanja. Med najpogosteje uporabljenimi teoretičnimi izhodišči, ki jih pri proučevanju zunanjega izvajanja aktivnosti zasledimo v literaturi (npr. Lonsdale, Cox, 2000; Schniederjans, Zuckweiler, 2004; Urquhart, 2002; Keil, 2005; Burkholder, 2005), so teorija transakcijskih stroškov, teorija proizvodnih virov in ključnih sposobnosti, agencijska teorija, evolucijska teorija, teorija odvisnosti virov, vedenjska teorija, in druge. V disertaciji bomo analizirali koncept zunanjega izvajanja v skladu z najpogosteje uporabljenimi teorijami ter podali utemeljitev primernosti njihove uporabe pri različnih vidikih proučevanja zunanjega izvajanja. Raziskovanje zunanjega izvajanja aktivnosti se je razvijalo postopoma – tako, kot se je širilo zunanje izvajanje posameznih aktivnosti v podjetjih in se je do danes razširilo praktično na vsa področja poslovanja in na vse aktivnosti, saj nobeno podjetje ne more več biti odvisno le od lastnih virov, ampak jih za razvoj potrebuje tudi iz okolja (Rigby, Zook, 2002). Pri razvoju svojih proizvodov, sposobnosti, proizvodnje, marketinga in organizacijskega sistema imajo podjetja na voljo več možnosti (OECD, 2005), kamor spadajo lasten razvoj, razvoj v sodelovanju z zunanjimi partnerji, ali privzemanje in uporaba inovacij, ki so jih razvile druge organizacije. V zadnjih nekaj letih pa podjetja v vse večji meri prenašajo inovacijske in z njimi povezane aktivnosti različnim udeležencem na trgu, od odjemalcev, do posrednikov (Sawhney et al., 2003). O upravljanju podjetij z inovacijami in raziskovalno‐razvojnimi aktivnostmi obstajata dve paradigmi (Yaklef, 2005). Prva paradigma pravi, da so raziskovalno‐razvojne aktivnosti vse bolj pogosto organizirane v podjetjih in centralizirane (Martin, Harris, 2000). Druga pa trdi, da so te aktivnosti vse bolj razdeljene, decentralizirane, fleksibilne,


______________________ 12

izločene različnim partnerjem in odjemalcem (Whittington, 1990; Thomke, von Hippel, 2002; Chesbrough, 2003). Preskok inoviranja od hierarhičnega k nehierarhičnemu, odprtemu modelu, postaja vse bolj izražen. Zato bomo v disertaciji proučevali tudi značilnosti zunanjega izvajanja raziskav in razvoja. Na osnovi pregleda literature smo za potrebe disertacije celotno proučevanje koncepta zunanjega izvajanja aktivnosti razdelili v štiri segmente; (1) proučevanje odločanja za zunanje izvajanje aktivnosti, (2) proučevanje procesa zunanjega izločanja aktivnosti, (3) proučevanje odnosov in (4) proučevanje učinkov oz. posledic zunanjega izvajanja aktivnosti. Najpogosteje proučevan segment je proces izločanja aktivnosti, ostali so proučevani v bistveno manjši meri. Ob tem velik del literature s področja zunanjega izvajanja ne vključuje empiričnih raziskav, ampak ostaja na konceptualni ravni, zato so dodatne empirične raziskave zunanjega izvajanja aktivnosti potrebne za preveritev teoretičnih konceptov. Sicer pa med raziskovalci zunanjega izvajanja najdemo mešane in nasprotujoče si empirične rezultate glede učinkov zunanjega izvajanja. Nekateri navajajo velike pozitivne učinke, drugi spet zelo negativne. S proučevanjem povezav med dimenzijami zunanjega izvajanja aktivnosti in uspešnostjo podjetij bomo z novimi podatki skušali dodatno osvetliti to področje. Ugotavljamo, da večina empiričnih raziskav pri merjenju učinkov zunanjega izvajanja aktivnosti proučuje le en kazalnik oz. določen učinek, kljub temu, da so nekatere raziskave že pokazale, da ima zunanje izvajanje aktivnosti lahko hkrati več učinkov na podjetje. Zato bomo v raziskavi skušali razširiti proučevane učinke z večjim številom indikatorjev. V Sloveniji se raziskave na področju zunanjega izvajanja pojavljajo šele nekaj let in imajo krajšo zgodovino kot v svetu. Pregled literature slovenskih avtorjev s tega področja je pokazal, da obstajajo predvsem prispevki s področja zunanjega izvajanja posameznih funkcij, npr. finančnih in računovodskih (Bergant, 2004; Kavčič, Slapničar, 1998; Horvat, 2003), logističnih (Ogorelc, 2001; Ogorelc, 2002; Jakomin, 2006; Veselko, Jakomin, 2004; Logožar, 2004) in informacijskih sistemov (Pustatičnik, 2001; Peljhan, 1999; Werber, 2005), ter da obstajajo predvsem na konceptualni ravni. Delno je zunanje izvajanje proučeval tudi Statistični urad RS (SURS, 2005), ki je med poslovnimi subjekti med drugim raziskoval povpraševanje po določenih skupinah storitev. Rezultat je pokazal, da je več kot 96 % podjetij vsaj eno skupino storitev opravilo prek zunanjih izvajalcev. Raziskava je ugotavljala tudi pričakovanja glede pridobivanja storitev na trgu, kjer jih več kot 90 % pričakuje nespremenjeno število nakupov storitev, 80 % jih pričakuje povečanje, zmanjšanje nakupa pa le dobrih 30 %. Iz omenjenega izhaja, da v Sloveniji raziskav o zunanjem izvajanju aktivnosti nimamo veliko, zato bo njegovo raziskovanje v disertaciji osvetlilo to področje, ki je v Sloveniji slabo raziskano, predvsem med malimi in srednje velikimi podjetji. Sklenemo lahko, da kljub obsežni literaturi na področju zunanjega izvajanja najdemo veliko vrzeli, ki jih je še potrebno zapolniti, da bi dobili celovito sliko tako kompleksnega pojava, kot je zunanje izvajanje. Med vrzelmi smo izbrali tiste, ki bodo kot celota prispevali največ k poznavanju tega pojava. Zaradi pomena malih in srednje velikih podjetij, ki bodo predmet proučevanja, za celotno gospodarstvo, smo izbrali proučevanje učinkov zunanjega izvajanja aktivnosti. Ker pa smo na podlagi pregleda literature ugotovili, da se učinki povezujejo z več značilnostmi zunanjega izvajanja


______________________ 13

aktivnosti, smo izbrali njihovo smiselno kombinacijo, ki predstavlja zaključeno celoto proučevanja, kar izhaja tudi iz v nadaljevanju opredeljenega modela raziskovanja, zato bo predlagana disertacija zanimiva z več vidikov. Prvič, z znanstvenega vidika bo novo znanje prispevalo k razjasnitvi teoretičnih konceptov zunanjega izvajanja aktivnosti in k empirični obogatitvi spoznanj tega pojava. Drugič, z družbenega vidika bodo dani odgovori na vprašanja o povezavah zunanjega izvajanja aktivnosti z uspešnostjo podjetij, kar je pomembno za pospeševanje učinkovitosti, uspešnosti, inovativnosti in konkurenčnosti tudi slovenskih podjetij. In tretjič, osvetlitev povezav med značilnostmi zunanjega izvajanja aktivnosti in uspešnostjo podjetij bo predstavljala tudi osnovo za oblikovalce politike, ki bo lahko ciljno usmerila svoje delovanje v ukrepe za takšno pospeševanje zunanjega izvajanja aktivnosti, ki bo lahko največ prispevalo k uspešnemu poslovanju in razvoju malih in srednje velikih podjetij. 1.2 Cilji doktorske disertacije Iz pregleda področja in evidentirane problematike izhaja, da so v kontekstu zunanjega izvajanja aktivnosti najpogosteje obravnavana velika podjetja, mala in srednje velika pa so pogosto spregledana. Ob tem največ raziskav obravnava proces zunanjega izvajanja aktivnosti, ki jim sledi analiza učinkov zunanjega izvajanja aktivnosti predvsem z vidika učinkovitosti. Šele v zadnjih letih najdemo raziskave vpliva zunanjega izvajanja aktivnosti tudi na druge kazalnike podjetij. Dosedanje raziskave se osredotočajo predvsem na proučevanje določene poslovne funkcije ali aktivnosti (npr. logistične funkcije, finančne funkcije, informacijskega sistema), ki je izločena (npr. Fink, 1994; Londe, Maltz, 1992; Rao, Young, 1994; Webster, Alder, Muhlemann, 1997). Z opredeljeno raziskavo zunanjega izvajanja aktivnosti bomo uporabili nov pristop pri proučevanju tega pojava, katerega namen je ugotoviti, kako je zunanje izvajanje aktivnosti kot orodje podjetnikov in managerjev povezano z uspešnostjo podjetij. Pri tem bomo izhajali iz teoretičnih konceptov zunanjega izvajanja aktivnosti, ki jih bomo kritično proučili ter uporabili v nadaljnji empirični raziskavi. Proučevanje bo usmerjeno na mikro raven, enota analize bodo podjetja. Pri raziskovanju bomo izhajali iz najnovejše literature, predvsem tuje, saj v domači literaturi ta pojav ni obravnavan dovolj poglobljeno. Raziskava je ciljno usmerjena v proučitev zunanjega izvajanja aktivnosti v malih in srednje velikih podjetjih. Njeni cilji so naslednji:

• Raziskati in kritično preučiti temeljne koncepte zunanjega izvajanja aktivnosti. Proučevanje zunanjega izvajanja aktivnosti je namreč tako obsežno in hkrati tako parcialno, da je potreben celovit pregled koncepta ter njegova kritična obravnava.

• Raziskati in preučiti prevladujoče teoretične koncepte, ki opredeljujejo zunanje izvajanje aktivnosti, in jih kritično presoditi. Zunanje izvajanje aktivnosti je v literaturi obravnavano z veliko teoretičnimi osnovami. Zato bomo v disertaciji analizirali ključne koncepte ter za našo nadaljnjo raziskavo utemeljeno izbrali primeren koncept ali njihovo kombinacijo.

• Na osnovi različnih študij oblikovati model merjenja značilnosti zunanjega izvajanja aktivnosti in njihove povezanosti z uspešnostjo podjetja. Cilj je oblikovati širši in celovitejši model od dosedanjih, ki bo upošteval več značilnosti ter več kazalnikov poslovne uspešnosti.


______________________ 14

• Preučiti razlike v zunanjem izvajanju aktivnosti med različno uspešnimi podjetji. Na osnovi opredeljenega modela značilnosti zunanjega izvajanja aktivnosti bomo analizirali posamezne značilnosti in povezave med njimi ter kazalniki uspešnosti poslovanja podjetij.

• Empirično preveriti oblikovani model in podati spoznanja iz analize. Model bomo preverili na vzorcu slovenskih malih in srednje velikih podjetij ter potrdili oz. ovrgli postavljeno tezo.

1.2.1 Teza doktorske disertacije Osnovno raziskovalno vprašanje, na katerega bomo v doktorski raziskavi iskali odgovore, je: Kakšne so značilnosti zunanjega izvajanja aktivnosti v slovenskih malih in srednje velikih podjetjih in kako so izbrane značilnosti, agregirane v tradicionalni in strateški obliki zunanjega izvajanja aktivnosti, povezane z uspešnostjo poslovanja teh podjetij? Ali lahko torej s pomočjo zunanjega izvajanja aktivnosti (in če, s katerimi oblikami) pozitivno vplivamo na uspešnost poslovanja malih in srednje velikih podjetij? Iz tega ključnega raziskovalnega vprašanja izhaja osrednja teza doktorske disertacije, ki glasi: Posamezne skupine značilnosti zunanjega izvajanja aktivnosti v malih in srednje velikih podjetjih ter značilnosti, ki opredeljujejo tradicionalno in strateško obliko zunanjega izvajanja aktivnosti, so značilno pozitivno povezane z uspešnostjo teh podjetij. Osnovno tezo bomo preverjali z več parcialnimi hipotezami, na osnovi katerih bomo zasnovali naša spoznanja o značilnostih zunanjega izvajanja aktivnosti v slovenskih malih in srednje velikih podjetjih ter o njegovi povezanosti z uspešnostjo poslovanja. 1.2.2 Pričakovani izvirni znanstveni prispevki Na osnovi preučitve literature s področja zunanjega izvajanja, ki predstavlja osnovo za pričujočo raziskavo, lahko kljub obširnosti literature opredelimo vrzeli, ki jih bomo skušali zapolniti. Iz njih tudi izhajajo izvirni znanstveni prispevki disertacije. Disertacija bo prispevala k boljšemu poznavanju koncepta zunanjega izvajanja aktivnosti, tako na teoretični kot na empirični ravni. V disertaciji bomo raziskovali koncept zunanjega izvajanja aktivnosti, ki bo temeljil na sintezi spoznanj ključnih teoretičnih in empiričnih raziskav. Glede na dosedanjo obravnavo zunanjega izvajanja aktivnosti, tako na teoretični kot na empirični ravni, bo pričujoča raziskava temeljila na bolj celovitem pristopu, ki bo prispeval pomemben vidik k razumevanju koncepta zunanjega izvajanja aktivnosti. Izvirni znanstveni prispevki izhajajo iz temeljnega raziskovalnega vprašanja in iz osrednje teze doktorske disertacije. Koncept zunanjega izvajanja je večdimenzijski, vendar smo po pregledu literature ugotovili, da se večina raziskav osredotoča na eno ali nekaj dimenzij oz. značilnosti, zato primanjkuje raziskav, ki bi


______________________ 15

proučevale večje število dimenzij hkrati. To smo skušali v raziskavi preseči, ko smo oblikovali multidimenzionalni model proučevanja zunanjega izvajanja. Vanj smo vključili tri skupine dimenzij, od katerih je bila vsaka sestavljena iz več značilnosti. Ob tem se večina raziskav osredotoča na proučevanje le določenega segmenta zunanjega izvajanja, kot je npr. proučevanje izločanja določene poslovne funkcije ali posamezne aktivnosti v podjetju, ali proučujejo vpliv posamezne poslovne funkcije na določen kazalnik, ali pa le razloge za zunanje izvajanje aktivnosti, in podobno, kar je velikokrat težko aplicirati na učinke za celotno podjetje. V tem kontekstu je proučevanje parcialno, kar smo želeli z raziskavo preseči ter zagotoviti večjo stopnjo celovitosti. Zunanje izvajanje se proučuje z različnimi teoretičnimi izhodišči, pri čemer se uporablja predvsem eno izmed njih, nekateri pa tudi njihovo kombinacijo. V disertaciji smo uporabili njihovo kombinacijo, saj menimo, da samo z eno teorijo ne moremo proučevati vseh dimenzij zunanjega izvajanja. Posamezna teorija namreč upošteva le določen vidik ali segment zunanjega izvajanja, s čimer pa ne ponuja dovolj celovitega vpogleda. Uporabili smo štiri teoretična izhodišča, in sicer teorijo proizvodnih virov in transakcijskih stroškov ter agencijsko in evolucijsko teorijo. Zanje menimo, da le če jih uporabljamo v kombinaciji, lahko obsežemo proučevane dimenzije zunanjega izvajanja v multidimenzionalnem modelu. Večina raziskav zunanjega izvajanja temelji na študijah primerov in drugih kvalitativnih raziskavah, obsežnejše kvantitativne empirične raziskave na vzorcih podjetij se pojavljalo šele zadnjih nekaj let. Zato smo se odločili, da bomo uporabili kvantitativne metode proučevanja, in s tem prispevali k nadaljnjemu razvoju tega segmenta proučevanja zunanjega izvajanja. Eden izmed razlogov, da se pri proučevanju zunanjega izvajanja uporabljajo kvalitativne analize je, da je operacionalizacija proučevanja zunanjega izvajanja težavna in zahtevna, in sicer iz več vidikov. Prvič, ker je zunanje izvajanje multidimenzionalen pojav, ima več značilnosti hkrati in je pri proučevanju posameznih izmed njih potrebno uporabiti različna teoretična izhodišča. Drugič, učinki zunanjega izvajanja se kažejo na različnih ravneh podjetja in v različnih časovnih obdobjih. Tretjič, učinki se lahko kažejo pri finančnem in nefinančnem poslovanju podjetij. Vse to smo skušali zajeti v empirični raziskavi ter s tem narediti dodaten korak pri proučevanju zunanjega izvajanja. Pri proučevanju zunanjega izvajanja obstaja nekaj temeljnih problemov, s katerimi se srečujejo raziskovalci. Ena izmed osnovnih težav pri proučevanju zunanjega izvajanja je delitev aktivnosti ali funkcij v podjetju na ključne in podporne, saj se značilnosti zunanjega izvajanja razlikujejo med tema dvema skupinama. Naš prispevek vidimo v tem, da nismo uporabili vnaprejšnjih delitev posameznih aktivnosti na ključne in podporne, ampak smo to ugotavljali v raziskavi s konstruktom vprašanj. Ugotovili smo, da vnaprejšnja delitev aktivnosti ni smiselna, saj se dobljeni rezultati razlikujejo od njih. Ob tem smo uporabili nabor aktivnosti, ki so dovolj splošne, da se lahko pojavijo v vseh panogah in obsegajo različne poslovne funkcije in procese. S slednjim smo tudi zagotovili, možnost merjenja učinkov zunanjega izvajanja na ravni celotnega podjetja. Raziskovanje razlogov za zunanje izvajanje le‐teh ne povezuje z dejanskimi učinki na podjetje. V literaturi najdemo malo raziskav, ki bi neposredno povezovale razloge zunanjega izvajanja aktivnosti z njihovimi učinki. Večina raziskav, ki meri učinke zunanjega izvajanja, se ne poglablja v iskanje


______________________ 16

povezav med razlogi zanj in med učinki na podjetje, ampak temelji na obstoju zunanjega izvajanja v podjetju ter zanj ugotavlja določene učinke. V raziskavi smo zato povezali razloge z učinki ter ugotovili, da obstajajo določene povezave med njimi. Iz tega lahko sklepamo, da je smotrno povezovati razloge z učinki zunanjega izvajanja. Dodatne nejasnosti obstajajo pri operacionalizaciji proučevanja učinkov zunanjega izvajanja. Tako nekateri avtorji proučujejo le finančne učinke, drugi nefinančne ali njihovo kombinacijo. Ob tem uporabljajo različne pristope pri merjenju učinkov, od uporabe bilančnih podatkov do ugotavljanja finančnih in nefinančnih kazalnikov z različnimi vprašalniki in ugotavljanja enega ali večjega števila učinkov. V pričujoči raziskavi se je izkazalo, da podjetja dosegajo tako finančne kot nefinančne učinke, ki so lahko pozitivni ali negativni, zato je potrebno proučevati tako pozitivne kot negativne vplive zunanjega izvajanja, čeprav slednje veliko avtorjev zanemari. V raziskavi pa smo ob tem ugotovili, da so podjetja, ki smo jih proučevali, dosegala več pozitivnih učinkov kot negativnih, in da so pri nefinančnih učinkih dosegala večje pozitivne učinke kot so ugotovile nekatere druge raziskave. Zunanje izvajanje smo proučevali med malimi in srednje velikimi podjetji, v katerih je zunanje izvajanje relativno slabo raziskano. Večina raziskav se namreč osredotoča na velika podjetja, čeprav iz pregleda literature izhaja, da so predvsem mala podjetja tista, ki se soočajo z težavami z viri, ter jih lahko presežejo z zunanjim izvajanjem aktivnosti. Vsa proučevana podjetja v raziskavi so imela izločeno vsaj eno aktivnost. Tudi zato je smotrno proučevanje zunanjega izvajanja med malimi podjetji. Ob tem pa se nekatere značilnosti zunanjega izvajanja med malimi in velikimi podjetji bistveno razlikujejo, kar smo npr. ugotovili za mednarodno zunanje izvajanje. Celotna disertacija pa je zastavljena tako, da dopolnjuje obstoječe doktrine z novimi znanji o konceptu zunanjega izvajanja aktivnosti z vidika malih in srednje velikih podjetij in o možnostih povečevanja uspešnosti podjetij s pomočjo uporabe zunanjega izvajanja aktivnosti. 1.3 Predpostavke in omejitve Disertacija bo temeljila na osnovah in predpostavkah teoretičnih izhodišč proučevanja koncepta zunanjega izvajanja. Koncept zunanjega izvajanja je bil v preteklosti obravnavan iz več teoretičnih izhodišč, zato smo v nalogi proučili nekatere izmed njih ter jih uporabili v smiselni kombinaciji za oblikovan model proučevanja zunanjega izvajanja. Naloga temelji predvsem na predpostavkah:

• večina malih in srednje velikih podjetij izloča posamezne aktivnosti,

• mala in srednje velika podjetja izločajo različne aktivnosti,

• posamezne značilnosti zunanjega izvajanja, ki se proučujejo na velikih podjetjih, se lahko prenese na proučevanje malih in srednje velikih podjetij,

• zunanje izvajanje določenih aktivnosti se odraža na ravni celotnega podjetja,

• zunanje izvajanje ima več značilnosti hkrati,

• v slovenskih malih in srednje velikih podjetjih je zunanje izvajanje dovolj raznoliko, da bo možno proučevanje različnih značilnosti,

• slovenska podjetja se glede značilnosti zunanjega izvajanja aktivnosti ne razlikujejo bistveno od podjetij v svetu.


______________________ 17

Doktorska raziskava bo upoštevala več omejitev. Zunanje izvajanje aktivnosti bomo proučevali le z vidika podjetij, ki izločajo določene aktivnosti. Podjetja, ki sprejemajo te izločene aktivnosti in so zunanji izvajalci, nas v analizi ne bodo zanimala. Proučevali bomo le izbrane značilnosti zunanjega izvajanja. Uspešnost podjetij bomo proučevali z omejenim številom kazalnikov. Omejili se bomo le na določene teoretične koncepte, ki so povezani s proučevanjem zunanjega izvajanja aktivnosti. Ob tem se bomo omejili samo na empirično proučevanje malih in srednje velikih podjetij v Sloveniji. Dodatno pa bomo empirično proučevali le izbrane panoge. 1.4 Predvidene metode raziskovanja Po pregledu literature s področja zunanjega izvajanja lahko ugotovimo, da so bile v dosedanjih empiričnih raziskavah zunanjega izvajanja aktivnosti uporabljene različne znanstvene metode. Kljub temu, da je v zadnjih desetletjih postalo raziskovanje zunanjega izvajanja zelo proučevano področje, pa veliko raziskav temelji samo na študijah primerov (Jiang, Qureshi, 2006). Šele v zadnjih letih lahko zasledimo študije o posledicah oz. učinkih zunanjega izvajanja za podjetja, predvsem na učinkovitost posamezne izločene aktivnosti ali na učinkovitost celotnega podjetja (Elmuti, Kathawala, 2000) in na produktivnost (Heshmati, Pietola, 2004; Olsen, 2006). V raziskavah zunanjega izvajanja zasledimo različne ravni proučevanja, od posameznih aktivnosti, funkcij in procesov (npr. Dapiran et al., 1996; House, Stank, 2001; Gutiérrez, Durán, 1997; Galanaki, Papalexandris, 2005), do podjetij, sektorjev in (inter)nacionalnih ravni (npr. Harland et al., 2005; Hassanain, A‐Saadi, 2005). Zunanje izvajanje aktivnosti se proučuje s kvantitativnimi in kvalitativnimi metodami raziskovanja. Med kvalitativnimi raziskavami zunanjega izvajanja aktivnosti veliko avtorjev uporablja študije primerov (npr. Salonen, 2004; Boer et al., 2006; Wittorf, 1998; Dickmann, Tyson, 2005; Young, 2005; Ding, Stoner, 2004), ki jih nekateri kombinirajo s kvantitativnimi metodami (npr. Gottschalk, Solli‐Sæther, 2005). Pri uporabi kvantitativnih metod prevladujejo bivariatne in multivariatne analize, kot so korelacijska, regresijska in faktorska analiza ter analiza razlik (npr. Aktas, Ulengin, 2005; Gowan, Mathieu, 2005; Wilding, Juriado, 2004; Romijn, Albaladejo, 2002; Gonzales et al., 2005). Na osnovi pregleda uporabljenih metod v empiričnih raziskavah zunanjega izvajanja aktivnosti bomo opredelili, katere metode bodo uporabljene v raziskavi. Predlagana naloga sodi v področje poslovnih ved, temeljila bo na kvantitativnih in kvalitativnih metodah. Raziskovanje bo razdeljeno na teoretični in na empirični del. Teoretični del naloge bo deduktivne narave, temeljil pa bo na deskriptivnem in analitičnem načinu raziskovanja. Pri tem bomo uporabljali splošno veljavne metode raziskovanja, kot so kompilacija, komparacija, deskripcija, zgodovinska metoda. Zaradi omejitev naloge in razsežnosti obravnavanega področja bomo uporabili selektivni način raziskovanja. Na znanstveno‐kritičen način bomo oblikovali lastne zaključke in stališča. Empirični del naloge bo obsegal empirično raziskavo, s katero bomo potrdili oz. ovrgli tezo naloge. Podatke bomo zbrali s pomočjo vprašalnika. Pri njihovi analizi bomo uporabili splošno uveljavljene


______________________ 18

metode analize in raziskovanja, ki so bile pred tem uporabljene v raziskavah zunanjega izvajanja. V raziskavi bomo predvidoma uporabili kombinacijo univariatne, bivariatne in multivariatne metode. Raziskava bo temeljila na zunanji veljavnosti, ki jo bomo dosegli z vrsto vzorčenja, kjer bomo uporabili slučajnostno vzorčenje za izbor podjetij v vzorec. Veljavnost statističnih sklepov bomo dosegli z zagotovitvijo primerno velikega vzorca analiziranih podjetij, s številom odvisnih spremenljivk in z uporabo primernih statističnih metod analize. Velikost podjetja bomo opredelili na osnovi števila zaposlenih in sicer bomo v raziskavo vključili podjetja z 10 do 249 zaposlenimi, ki poslujejo in imajo naslednjo pravno obliko: družba z omejeno odgovornostjo ali delniška družba. Proučevali bomo podjetja iz izbranih panog, kjer se bomo osredotočili na panogo predelovalne dejavnosti (D) in panogo poslovanje z nepremičninami, najem in poslovne storitve (K) v skladu s standardno klasifikacijo dejavnosti iz leta 2002. Populacijo bodo sestavljala slovenska mala in srednje velika podjetja. Podatke za ugotavljanje izbranih kazalnikov, analiziranih za anketirana podjetja bomo črpali iz različnih baz podatkov, ki jih ima na razpolago Inštitut za podjetništvo in management malih podjetij na Ekonomsko‐poslovni fakulteti. Vzorec podjetij bo ustvarjen s statističnim slučajnim vzorčenjem. Model raziskovanja temelji na teoretičnih izhodiščih, ki smo jih povezali s pojavi v stvarnosti. Za potrebe empirične raziskave bomo oblikovali multidimenzionalni model značilnosti zunanjega izvajanja aktivnosti in vpliva le‐tega na uspešnost podjetij.


______________________ 19

I. TEORETIČNA IZHODIŠČA

2 Koncept zunanjega izvajanja aktivnosti kot predmet analize

2.1 Opredelitev koncepta zunanjega izvajanja 2.1.1 Opredelitev zunanjega izvajanja Zunanje izvajanje je široko sprejeto orodje v poslovni praksi, zato je tudi njegovo proučevanje pomembno. Izraz zunanje izvajanje je prevod angleške besede outsourcing, ki je skovanka iz treh besed: »outside resource using« (Quinn, Hilmer, 1994; Bühner, Tuschke, 1997) in v dobesednem prevodu pomeni »uporaba zunanjih virov«. Angleški izraz outsourcing lahko prevedemo tudi kot zunanje izvajanje aktivnosti ali dejavnosti, sicer pa se v slovenski literaturi ob tem uporablja še izraz zunanje oskrbovanje. V takšnem kontekstu predstavlja eno izmed dveh skrajnih možnosti procesa spreminjanja inputov v outpute. Prvi je lastno, interno spreminjanje, drugi pa zunanje izvajanje aktivnosti, kjer za dano podjetje spreminja inpute v outpute drugo podjetje. Med tema skrajnima možnostma pa obstaja cela vrsta kombinacij med internim in zunanjim izvajanjem aktivnosti. Zunanje izvajanje torej v bistvu predstavlja sodelovanje z drugimi podjetji na nabavnem trgu. Obratni pojem zunanjemu izvajanju je notranje ali interno izvajanje, katerega angleški izraz je insourcing, pomeni pa, da podjetje prenese izvajanje aktivnosti s trga in jih v procesu proizvajanja končnih storitev ali izdelkov izvaja interno oz. notranje. McIvor (2005) trdi, da so podjetja že od nekdaj pridobivala izdelke in storitve na trgu, vendar pa to ni predstavljalo tolikšnega deleža poslovanja podjetij in ni obsegalo toliko različnih aktivnosti, zato to tudi ni bil pomemben koncept proučevanja. Podjetja so bila vertikalno veliko bolj integrirana kot so danes. Med osnovnimi razlogi, ki so vplivali na tolikšen razmah zunanjega izvajanja so globalizacija, razvoj informacijske in komunikacijske tehnologije, reforme v javnem sektorju in vse zahtevnejši odjemalci (McIvor, 2005). Če notranje in zunanje izvajanje aktivnosti opazujemo z drugega vidika, vidika upravljanja in nadzora nad izvajanjem aktivnosti, se lahko le‐te izvajajo na dva osnovna načina (Williamson, 1985): na trgih in v hierarhijah. Trgi in hierarhije predstavljajo dve skrajni obliki izvajanja transakcij oz. aktivnosti. Med njima pa obstaja vrsta kombinacij upravljanja in izvajanja aktivnosti, ki med seboj kombinirajo elemente trga in hierarhije in predstavljajo hibridne oblike (Arnold, 2000). Izbran način je odvisen od učinkovitosti vsake možnosti. Hierarhija je podjetje oz. organizacija in je neposredno povezana z notranjim izvajanjem aktivnosti (ang. insourcing), zunanjemu izvajanju pa ustrezajo vse vmesne oblike, ki vključujejo trg. V literaturi najdemo vrsto definicij koncepta zunanjega izvajanja, ki so med seboj podobne, variirajo pa predvsem v obsegu, med njimi pa predstavljamo nekaj novejših. Embleton in Wright (1998) opredeljujeta zunanje izvajanje kot dolgoročen odnos med podjetji, ki vključuje delitev visoke stopnje tveganja, zato zunanje izvajanje ni enostavna oblika pogodbenega dela (angl. contracting‐out), ki temelji na enkratnem sodelovanju pogodbenih strank. Greaver (1999, 3) opredeljuje zunanje izvajanje kot dejanje prenosa nekaterih internih aktivnosti in pravic odločanja


______________________ 20

podjetja na zunanjega izvajalca, ki so opredeljene v pogodbi. Ker se izločajo aktivnosti, ki so ponavljajoče in ker se uporablja pogodba, je zunanje izvajanje več kot enostavno najemanje storitev. Zhu (Zhu et al., 2001) definira zunanje izvajanje kot proces prenosa odgovornosti za izvajanje določene poslovne funkcije iz tima, ki je zaposlen v podjetju, na tim, ki je zaposlen v drugem podjetju. Chase (Chase et al., 2004) definira zunanje izvajanje kot dejanje prenosa nekaterih internih aktivnosti podjetja in odgovornosti odločanja na zunanje izvajalce. Podobno sta ga definirala Lankford in Parsa (1999) kot preskrbovanje z izdelki ali storitvami, ki so za podjetje zunanji viri. Duening in Click (2005) definirata zunanje izvajanje kot prenos poslovnih procesov iz podjetja na zunanjega izvajalca. Torej, namesto da bi podjetje samo izvajalo določene procese, jih prepusti v izvajanje drugemu podjetju. S tem se lahko osredotoči na nekaj ključnih poslovnih področij, ostale pa prepusti drugim podjetjem, da jih izvajajo zanje (McIvor, 2005; Reuvid, Hinks, 2001). Franceschini (Franceschini et al., 2003) definira zunanje izvajanje kot orodje managementa, ki omogoča prenos odgovornosti za procese ali storitve, ki jih je prej izvajalo podjetje samo, na zunanjega izvajalca. Corbett (1999) opredeljuje zunanje izvajanje kot veliko prestrukturiranje podjetja okoli lastnih ključnih sposobnosti in oblikovanje odnosov z drugimi podjetji. Brown in Wilson (2005) opredeljujeta zunanje izvajanje kot pridobivanje storitev iz zunanjega vira. Pravita, da je zunanje izvajanje osnovno redefiniranje podjetja okoli ključnih sposobnosti in vzpostavljanje dolgoročnega odnosa z drugimi podjetji. Dolgoročni odnos in ključne sposobnosti pa imajo dva cilja, od katerih je prvi dodati čim večjo vrednost za končnega odjemalca, in drugi zagotoviti največjo raven produktivnosti podjetja. McIvor (2005) trdi, da zunanje izvajanje vsebuje pridobivanje storitev in izdelkov, ki jih je pred tem izvajalo samo podjetje, od zunanjih dobaviteljev. Zunanje izvajanje obsega tako izdelke kot storitve, izloča pa se lahko celotna poslovna funkcija ali posamezne aktivnosti iz poslovnih funkcij. Cohen in Young (2006, 2) opredeljujeta zunanje izvajanje kot pogodbo z zunanjim izvajalcem, ki temelji na nenehnem managementu in dobavljanju vnaprej opredeljenih storitev na vnaprej predpisani ravni kakovosti. Zunanje izvajanje torej ne predstavlja enostavnega najemanja pogodbenih delavcev ali kratkoročne pogodbe. Belcourt (2006) definira zunanje izvajanje kot sodelovanje z zunanjim izvajalcem na osnovi pogodbe in trdi, da zunanje izvajanje predstavlja enega izmed najmočnejših trendov v managementu, do katerega pride, ko eno podjetje najame drugo podjetje za dobavo storitev ali izdelkov. Vendar pa so podjetja že od nekdaj izločala posamezne funkcije, sedanje zunanje izvajanje se od preteklega razlikuje predvsem v obsegu (Belcourt, 2006) in vsebini. V literaturi pa najdemo tudi stališče, da je zunanje izvajanje rezultat inoviranja (Quinn, 2000; Corbitt, Al‐Qirim, 2004), hkrati pa je postalo pomemben sestavni del današnjih inovativnih pristopov poslovanja podjetij (Glagola, 1999). To pomeni, da je zunanje izvajanje odločitev o strateški uporabi virov zunaj podjetja (Zineldin, Bredenlöw, 2003). Zato je zunanje izvajanje strateška odločitev, sprejeta iz različnih razlogov2. Podjetja zunanje izvajanje obravnavajo kot strateško odločitev in se zanj odločajo, da se lahko osredotočajo na tiste dejavnosti, ki jih resnično diferencirajo od konkurenčnih podjetij, ne le zaradi zniževanja stroškov (Quinn, 1995). Najširšo definicijo zunanjega izvajanja sta podala Gilley in Rasheed (2000), saj sta v njej zajela odločitev o zunanjem izvajanju, proces izločanja, management odnosa z zunanjim izvajalcem, in njegove različne pojavne oblike. Zunanje izvajanje ni enostavna odločitev o nakupu, saj vsa podjetja izvajajo nakupe določenih elementov. Zato ne predstavlja enostavnega nakupa, ampak je to temeljna odločitev, ki vpliva na celotno podjetje. Zunanje izvajanje izvira iz dveh vidikov (Gilley, Rasheed, 2 Pregled razlogov podajamo v poglavju 2.2.


______________________ 21

2000). Prvič, podjetje se lahko odloči za izločanje določenih aktivnosti, ki jih sedaj izvaja v podjetju, in jih zamenja za njihovo pridobivanje (kupovanje) na trgu, zato se izvede substitucija internega izvajanja za eksterno. V tem primeru podjetje preneha samo izvajati določene aktivnosti, posledično pa postane manj vpleteno v procese spreminjanja inputov v outpute. Ta oblika zunanjega izvajanja je najbolj poznana in sprejeta. Druga možnost pa je zunanje izvajanje aktivnosti, ki jih podjetje ni nikoli samo izvajalo. Torej zunanje izvajanje ni omejeno le na prenos aktivnosti, ki jih je podjetje pred tem že izvajalo, ampak tudi na tiste aktivnosti, ki jih pred tem sploh ni imelo, saj je podjetje tudi v tem primeru sprejelo odločitev, da jih ne bo izvajalo samo, ampak jih bo kupovalo na trgu. Tudi Mol (2007), ki sicer precej alternativno obravnava zunanje izvajanje, ga definira zelo široko in vključuje vsa različna poimenovanja tega pojava, od eksternega pridobivanja virov, nabave, podizvajanja, do eksternalizacije. Na osnovi pregleda definicije zunanjega izvajanja ugotovimo, da ga sestavljajo naslednji elementi, ki jih prikazuje tudi slika 1: (1) podjetje, ki izloča aktivnosti ali naročnik, (2) aktivnosti, ki so predmet sodelovanja oz. zunanjega izvajanja, in (3) podjetje, ki izvaja izločene aktivnosti in se imenuje zunanji izvajalec. V tem smislu Arnold (2000) zunanje izvajanje aktivnosti opredeljuje kot celoto, sestavljeno iz:

• Subjekta zunanjega izvajanja,

• Objekta zunanjega izvajanja,

• Partnerjev zunanjega izvajanja. Slika 1: Elementi zunanjega izvajanja

Subjekt zunanjega izvajanja je organizacija oz. podjetje, ki namerava izločati določene aktivnosti. Subjekt mora sprejeti strateško odločitev o zunanjem izvajanju. Objekti zunanjega izvajanja so aktivnosti, procesi ali rezultati aktivnosti in procesov, ki jih je možno izločiti in pridobivati na trgu. V modelu so aktivnosti razdeljene na: (1) ključne za podjetje, (2) blizu ključnim, ter (3) podporne in splošno dostopne3. Subjekt zunanjega izvajanja prejema od partnerja oz. zunanjega izvajalca rezultate aktivnosti v obliki storitev ali izdelkov, ki so za subjekt (vmesni) inputi in hkrati za partnerja (končni) outputi. Partnerji pa so vsi možni dobavitelji teh aktivnosti ali njihovih rezultatov, imenovani zunanji izvajalci, ki so lahko enote v podjetju, odvisna ali neodvisna podjetja.

3 Poglobljena analiza aktivnosti je v poglavju 2.3.

Subjekt – podjetje, ki izloča aktivnosti

Partner – zunanji izvajalec Objekti zunanjega izvajanja

Rezultati izločenih aktivnosti

Ključne aktivnosti

Aktivnosti, blizu ključnim

Podporne aktivnosti

Izločene aktivnosti

Vir: prirejeno po Arnold, 2000


______________________ 22

2.1.2 Strateške možnosti izvajanja aktivnosti in pojavne oblike odnosov zunanjega izvajanja Razpon medorganizacijskih odnosov je v literaturi največkrat opredeljen na kontinuumu od popolne transakcije do vertikalne integracije (Cox, 1996) ali internega izvajanja aktivnosti. Najenostavneje je ločiti med internim in eksternim (torej na trgu) izvajanjem aktivnosti (Machbet, 1994). Vendar pa je takšna poenostavitev prevelika, zato naj bi pri proučevanju zunanjega izvajanja ločili vsaj dve vrsti ali obliki odnosov (Dyer et al., 1998; Mentzer et al., 2000; Cousins, 2002). Mentzer (Mentzer et al., 2000) predlaga razlikovanje med operativnim in strateškim zunanjim izvajanjem, Cousins (2002) pa med taktičnim in strateškim zunanjim izvajanjem. Drugi avtorji ločijo večje število oblik odnosov med podjetji. V prvi fazi Arnold (2000) loči med internim in eksternim zunanjim izvajanjem, ki nato tvorijo različne oblike zunanjega izvajanja. Eksterne oblike zunanjega izvajanja pomenijo sodelovanje z drugim podjetjem. Interne oblike zunanjega izvajanja pa predstavljajo večjo vpletenost hierarhije, nastanejo pa, če podjetje oblikuje profitne centre namesto oddelkov, poslovne enote ali celo hčerinska podjetja, kjer pri transakcijah nastajajo tržni elementi. Slika 2 prikazuje možne oblike zunanjega izvajanja glede na delež trga in hierarhije. Slika 2: Alternativne oblike odnosov v zunanjem izvajanju

Tudi Cohen in Young (2006, 91) ločita med interno in eksterno obliko zunanjega izvajanja in sicer glede na stopnjo kontrole in dostop do najboljših sposobnosti drugih podjetij. Ločita pa naslednje odnose: notranja dobava, delitev storitev, storitve, ki jih izvaja drugo podjetje v lasti naročnika, zunanje izvajanje celotne storitve, en glavni zunanji izvajalec, konzorcij, selektivno zunanje izvajanje in zveza ali partnerstvo. Currie in Wilcocks (1998) ločita štiri tipe zunanjega izvajanja: popolno zunanje izvajanje, več zunanjih izvajalcev, strateška zavezništva in interno izvajanje aktivnosti. Popolno zunanje izvajanje pomeni razvoj partnerskega odnosa z enim zunanjim izvajalcem za določeno aktivnost. Cilj je zmanjšanje stroškov ali zmanjšanje težav z izvedbo določenih aktivnosti, temelji na dolgoročnejšem sodelovanju. Namen uporabe več zunanjih izvajalcev je pospeševanje inovativnosti in ustvarjanje konkurenčnosti

Samo trg

Samo hierarhija

Hibridne oblike

Interno izvajanje

Interne oblike zunanjega izvajanja

Eksterne oblike zunanjega izvajanja

Lastno

izvajanje

aktiv

nosti

Centralen pristop

Sode

lovanje

Splošen zunanji

izvajalec

Investiranje kapita

la

Form

alno

sod

elovanje

Neformalno

sode

lovanje

Enkratne

transakcije

Stopnja koordinacije na trgu

Stopnja koordinacije v hierarhiji

Vir: Arnold, 2000


______________________ 23

med njimi, ne pomeni pa razvoja partnerskih odnosov. Strateško zavezništvo se osredotoča na razvoj novih znanj za naročnika, temelji pa na delitvi tveganj in nagrad. Interno izvajanje aktivnosti pa temelji na lastnem izvajanju aktivnosti v podjetju. Currie (2000) pa tipe zunanjega izvajanja kasneje deli na interno izvajanje aktivnosti, selektivno pridobivanje virov, strateška zavezništva in zunanje izvajanje. McIvor (2000) na osnovi specifičnosti premoženja loči več oblik sodelovanja. Ugotavlja, da je relativno enostavno določiti zelo specifično in povsem nespecifično premoženje, vmesne oblike pa je težko določiti, hkrati pa podjetja vedno niso prepričana, katero premoženje je specifično in katero ni. Oblike sodelovanja glede na specifičnost premoženja prikazuje slika 3. Cox (1996) pa pravi, da je glede na specifičnost premoženja, ki je sestavljeno iz ključnih sposobnosti, primerna prav določena oblika zunanjega izvajanja aktivnosti. Ob tem dodaja, da bi morale ključne sposobnosti ostati v podjetju. Nasprotno pa Prahalad in Hamel (1994) trdita, da lahko podjetja razvijajo ključne sposobnosti tudi pri sodelovanju z drugimi podjetji in učenju od njih. Podobno trdi tudi Quinn (2000), ki pravi, da je primerno tudi zunanje izvajanje raziskav in razvoja ter inovacijskih aktivnosti, kar je v preteklosti veljalo za povsem napačno strategijo podjetja. Slika 3: Oblike sodelovanja v zunanjem izvajanju glede na specifičnost premoženja

Tudi drugi avtorji (npr. Kakabadse, Kakabadse, 2000; Cohen, Joung, 2006, 91; Alexander, Young, 1996; Hafeez et al., 2007; Dickman, Tyson, 2005; Yakhlef, 2005; Nellore, Soederquist, 2000; Arnold, 2000) ločijo več pojavnih oblik oz. vrst odnosov zunanjega izvajanja, ki vključujejo različne povezave, kot so skupno podjetje, strateško zavezništvo, partnerstvo, konzorcij, mreže. Nekateri drugi avtorji (npr. Quinn, Hilmer, 1994; DiRomunaldo, Gurbaxani, 1998) pojavne oblike zunanjega izvajanja opredeljujejo z več dimenzijami ali elementi, kot prikazujemo v nadaljevanju. Quinn in Hilmer (1994) sta zunanje izvajanje opredelila z dvema dimenzijama, in sicer s potencialom za doseganje konkurenčnih prednosti in s stopnjo strateške ranljivosti. Podjetja bi naj interno izvajala

Narava specifičnosti premoženja in kompetenc

Oblike sodelovanja z zunanjim izvajalcem

Visoka specifičnost premoženja (ključne kompetence)

Interne spodbude

Meje podjetja

Spremenljive meje podjetja

Nizka specifičnost premoženja (ostale kompetence)

Več zunanjih izvajalcev Nespremen‐ljive meje podjetja

Relativno visoka

Relativno nizka

Strateški dobavitelj

Pridobivanje aktivnosti v mreži

Srednja specifičnost premoženja (komplementarne kompetence)

Vir: Cox, 1996


______________________ 24

aktivnosti, ki imajo velik potencial za doseganje konkurenčne prednosti in visoko stopnjo ranljivosti, ter izločala aktivnosti z majhno stopnjo potenciala za doseganje konkurenčnih prednosti in nizko stopnjo ranljivosti. DiRomunaldo in Gurbaxani (1998) izhajata iz vpliva zunanjega izvajanja na podjetje, ki izloča aktivnosti, ki je opredeljeno s tremi elementi. Prvi element je vpliv na poslovanje podjetja, kjer naj bi se aktivnosti zunanjega izvajanja dopolnjevale z internimi procesi ter pripomogle k uspešnejši izvedbi obstoječih internih procesov. Zunanje izvajanje se uporablja, da se pomembno izboljša uspešnost celotnega podjetja. Drugi element je izboljšanje uspešnosti, katerega namen je znižanje stroškov ter doseganje učinkovitosti in kakovosti procesov v podjetju. Tretji element pa je tržno izkoriščanje, ki vključuje izboljšave tehnologije in know‐howa podjetja s pomočjo razvoja in marketinga izdelkov in storitev, ki temeljijo na novih tehnologijah. Subramaniam in Williams (2007) opredeljujeta razvitost zunanjega izvajanja s štirimi elementi: (1) cilji uporabe virov, (2) pričakovanja o rezultatih, (3) vpliv in (4) zavedanje. Tabela 1 prikazuje posamezne ravni zrelosti zunanjega izvajanja in njihove značilnosti. Tabela 1: Modeli razvitosti zunanjega izvajanja

Zrelost oz. stopnja razvitosti zunanjega izvajanja Element 1. raven –

nizka stopnja 2. raven –

srednja stopnja 3. raven –

visoka stopnja

Cilji

Kratkoročni do srednjeročni cilji, taktična osredotočenost

Dolgoročno razmišljanje na nekaj izbranih področjih

Celovito osredotočanje na celotno podjetje na dolgoročne cilje

Pričakovanja o rezultatih

Takojšnji, kratkoročni učinki

Lahko vsebuje začetne investicije, poplačila pa bolj dolgoročna

Uravnotežen pristop s celoto kratkoročnih iniciativ, ki bodo dale takojšnje učinke in dolgoročnih iniciativ z začetnimi investicijami

Vpliv

Lokalen vpliv, osredotočenje na individualna podjetja ali skupine

Zaznane so prednosti na ravni poslovnih enot

Vpliv na celotno podjetje, globalno pridobivanje virov je del poslovnega modela podjetja in vodi do transformacije podjetja

Zavedanje Nizka stopnja zavedanja, testiranje zunanjega izvajanja

Naraščanje zavedanja med posameznimi oddelki, podjetje upravlja svoje znanje, organizacija se uči iz preteklih izkušenj in izboljšuje svoje vire

Pomen globalnega zunanjega izvajanja dobro razume celotna organizacija, podjetje razvija znanje o zunanjem izvajanju v različnih situacijah

Vir: Subramaniam, Williams, 2007

Podobno sta Gottschalk in Solli‐Saether (2006) predlagala tristopenjski model zrelosti in rasti zunanjega izvajanja. Prva je stopnja stroškov, katere namen je doseganje pozitivnih ekonomskih učinkov, nizkih transakcijskih stroškov, učinkovitih pogodb in prenosa zaposlenih na zunanjega


______________________ 25

izvajalca. Druga je stopnja resursov, ki se osredotoča na dostop do resursov zunanjega izvajalca, resursov za inoviranje in strateških resursov ter na razvoj ključnih sposobnosti. Tretja stopnja je stopnja partnerstva, ki predstavlja najvišje razvito stopnjo sodelovanja med naročnikom in zunanjim izvajalcem, izraža se kot skupno izvajanje aktivnosti, temelji pa na zaupanju in doseganju vzajemnih koristi. McIvor (2005) je opredelil možnosti izvajanja aktivnosti, ki temeljijo na dveh dimenzijah, na osnovi katerih nastane več strateških možnosti izvajanja aktivnosti, ki jih prikazuje slika 4. Prva dimenzija je pomembnost aktivnosti, druga pa organizacijska sposobnost za interno ali zunanje izvajanje. Strateške možnosti internega ali zunanjega izvajanja aktivnosti pa je potrebno opazovati v kontekstu naslednjih determinant: razlik v uspešnosti podjetij, vplivov tehnologije, pogojev v okolju, vplivov obnašanja in tveganj na nabavnem trgu, na osnovi katerih podjetje izbere glede na svoj položaj najboljšo obliko izvajanja aktivnosti. Slika 4: Strateške možnosti internega in zunanjega izvajanja

Power et al. (2006) koncept zunanjega izvajanja temeljijo na konceptu življenjskega cikla in procesnem pristopu. Ne glede na obliko odnosa z zunanjim izvajalcem in na vse druge značilnosti sodelovanja, mora proces izločanja aktivnosti biti izveden celovito, hkrati pa mora slediti določenemu zaporedju faz in biti primerno upravljan. Koncept življenjskega cikla zunanjega izvajanja je sestavljen iz sedmih faz, ki si sledijo v naslednjem zaporedju (Power et al., 2006):

1. strateška ocena, 2. analiza potreb, 3. ocena zunanjih izvajalcev, 4. management pogajanj in dogovarjanja,

Investiranje za interno izvajanje

Strateško zunanje izvajanje

Interno izvajanje in razvoj

Strateško zunanje izvajanje

Zunanje izvajanje

Zunanje izvajanje

Interno izvajanje

ali ali

ali

Kritično za konkurenčne

prednosti

Nekritično za konkurenčne

prednosti

Pomembnost aktivnosti

Manj sposobnosti

Več sposobnosti

Vir: McIvor, 2005

Relativna pozicija glede na sposobnosti


______________________ 26

5. projekt uvedbe in prenosa, 6. management odnosa, 7. strategije nadaljevanja zunanjega izvajanja, spreminjanja ali končanja odnosa.

Vsaka faza je sestavljena iz več podfaz in podprocesov (Power et al., 2006). Vse faze pa si ciklično sledijo, kar pomeni, da se z zadnjo fazo proces ne zaključi, ampak se ponovno vrne na prvo fazo in se celoten proces ponovi od začetka (Bradač, 2004; Power et al., 2006). Zunanje izvajanje, ki vključuje proces izločanja aktivnosti in koncept življenjskega cikla, lahko opazujemo kot ciklus, ki se prične z odločanjem za zunanje izvajanje, sledijo pa mu management pogodbe, ocena rezultatov in na koncu ponovno definiranje pogodbe o zunanjem izvajanju (Bradač, 2004). Temu ponovno sledi začetna točka, to je odločanje o tem, ali obnoviti pogodbo, ali izbrati novega zunanjega izvajalca ali pričeti izvajati izločene aktivnosti interno v podjetju (Brown, Wilson, 2005; Bradač, 2004). 2.1.3 Razvoj in področja raziskovanja zunanjega izvajanja Zunanje izvajanje aktivnosti v podjetjih ni nov pojav, vendar o začetku njegove uporabe ni sprejetega konsenza. Mol (2007) trdi, da je zunanje izvajanje staro toliko kot obstoj organizacij. Drugi avtorji (npr. Quinn, Hilmer, 1994; Reyniers, Tapiero, 1995; Ang, Straub, 1998) navajajo, da uporaba zunanjega izvajanja sega v 18. stoletje in je povezana z industrijsko revolucijo v Angliji, kjer se je pričelo uporabljati v proizvodnji (Brown, Wilson, 2005). Šele v 1980‐ih se je uporaba zunanjega izvajanja aktivnosti razširila tudi na zunanje izvajanje aktivnosti storitev, ne le proizvodnje. Lonsdale in Cox (2000) sta povzela zgodovino zunanjega izvajanja, kjer sta ugotovila, da je postalo priljubljeno orodje kot alternativa konglomeratom, horizontalni in vertikalni integraciji. V času, ko se je pojem zunanje izvajanje začel uporabljati za vse več pojavov v praksi, je to vodilo tudi k nekaterim skovankam in različnim poimenovanjem. Na tej osnovi v literaturi posamezni avtorji navajajo različne oblike zunanjega izvajanja in jih tudi različno poimenujejo. Njihov kratek pregled podajamo v nadaljevanju, nekatere izmed njih pa so v nadaljevanju disertacije tudi podrobneje predstavljene. Kot se razvija uporaba zunanjega izvajanja, se razvija tudi njegovo proučevanje. Tako se zunanje izvajanje preučuje na vseh področjih, v katerih se pojavlja v praksi. Vendar po pregledu literature lahko ugotovimo, da največ raziskav obstaja na področju procesa izločanja aktivnosti. Tako lahko najdemo tudi nekaj analiz raziskav, ki obstajajo na tem področju. Lee (Lee et al., 2000) je raziskovanje zunanjega izvajanja razdelil na pet področij – organizacija, odnosi, pogodba, odločitev in uspešnost. Za vsako od teh področij pa je značilno proučevanje izbranih dejavnikov, ki jih prikazuje slika 5.


______________________ 27

Slika 5: Področja raziskovanja zunanjega izvajanja

Jiang and Qureshi (2006) sta na osnovi pregleda literature opredelila več skupin raziskav zunanjega izvajanja, med katerimi so študije primera, ankete, konceptualni okvir, matematično modeliranje in analiza finančnih podatkov. Trdita, da je med njimi največ konceptualnih okvirjev in študij primera, ostalih vrst raziskav pa precej manj. Kakabadse in Kakabadse (2000) sta analizirala empirične raziskave zunanjega izvajanja. Podobno kot Jiang in Qureshi (2006) trdita, da v literaturi najdemo največ študij primera, ki jim sledijo anketiranje in poglobljeni intervjuji. V Sloveniji se raziskave na področju zunanjega izvajanja aktivnosti pojavljajo šele nekaj let in imajo bistveno krajšo zgodovino kot v svetu. Pregled literature slovenskih avtorjev s tega področja je pokazal, da obstajajo predvsem prispevki s področja zunanjega izvajanja posameznih funkcij, predvsem finančnih in računovodskih (npr. Kavčič, Slapničar, 1998; Horvat, 2003; Bergant, 2004), logističnih (npr. Ogorelc, 2001; Ogorelc, 2002; Veselko, Jakomin, 2004; Jakomin, 2006) in informacijskih sistemov (npr. Peljhan, 1999; Pustatičnik, 2001; Werber, 2005) ter da obstajajo predvsem na konceptualnih ravneh. Po pregledu literature smo ugotovili tudi, da prevladujejo raziskave zunanjega izvajanja med velikimi podjetji, veliko manj pa je raziskav na področju malih in srednje velikih podjetij, čeprav predstavljajo bistveno večji del vseh podjetij v razvitih gospodarstvih4.

4 Proučevanje zunanjega izvajanja v malih in srednje velikih podjetjih je podrobneje obravnavano v poglavju 5.3.

Organizacija

• Spremembe ali vpliv • Prednosti in tveganja • Strategija

Odnosi

• Determinante • Trajanje • Stopenjski model

Pogodba

• Management • Ocena zunanjega

izvajalca • Trajanje

Odločitev

• Proces • Kriteriji • Obseg

Uspešnost

• Uspeh ali neuspeh • Učinkovitost • Zadovoljstvo • Stroški

Zunanje izvajanje

Vir: Lee et al., 2000


______________________ 28

2.1.4 Proces izločanja aktivnosti Proces izločanja aktivnosti pomeni odločanje podjetja za zunanje izvajanje in njegovo izvedbo v obliki procesa, ki je pretežno sestavljen iz določenega števila faz. V okviru koncepta zunanjega izvajanja je prav proces izločanja aktivnosti najpogosteje obravnavan. Med njimi najdemo predvsem večfazne modele, ki temeljijo na zaporednem, kronološkem procesu ovrednotenja odločitve. Nekateri avtorji se osredotočajo na splošen proces izločanja ne glede na aktivnost ali raven, na katero se proces nanaša (npr. Greaver, 1999, 17; Brown, Wilson, 2005), drugi se osredotočajo na proces izločanja določene aktivnosti ali dela podjetja (npr. Hassanain, Al‐Saadi, 2005). Večina avtorjev opredeljuje proces izločanja aktivnosti v štirih do šestih fazah (npr. Welch, Nayak, 1992; Probert 1996; Sink, Langley, 1997; Bagchi, Virum, 1998; Vining, Globerman, 1999; McIvor, 2000; Fil, Visser, 2000; Tayles, Drury, 2001; Momme, Hvolby, 2002; Momme, 2001), drugi jih navajajo nekaj več ali manj. V tabeli 2 je prikazan pregled faz v procesu izločanja aktivnosti izbranih avtorjev. Tabela 2: Pregled faz v procesu izločanja aktivnosti različnih avtorjev

Avtor Faza 1 Faza 2 Faza 3 Faza 4 Faza 5 Faza 6 Faza 7

Welch in Nayak (1992)

Ocena vloge tehnologije pri doseganju konkurenčne prednosti

Ocena zrelosti procesa

Ocena tehnološke pozicije konkurentov

Testiranje pravilnosti odločitve

Campbell (1995)

Smiselnost zunanjega izvajanja

Zmožnost doseganja ciljev

Pripravljenost podjetja na zunanje izvajanje

Ocena alternativnih možnosti zunanjemu izvajanju

Zahtevek za ponudbo zunanjim izvajalcem

Pogajanja

Rothery in Robertson (1996)

Iniciacija odločanja o zunanjem izvajanju

Ocena obstoječega stanja v podjetju

Planiranje Priprava pogodbe

Prenos resursov

Management odnosa

Probert (1996) Pridobitev informacij o poslovanju

Opredelitev in ocena značilnosti izdelka in njegove proizvodnje

Ovrednotenje tehnoloških zmožnosti

Razvoj strategije zunanjega izvajanja

Johnson (1997) Strateška analiza

Identificiranje najboljših potencialnih kandidatov

Opredelitev zahtev

Izbira zunanjih izvajalcev

Prenos aktivnosti

Management odnosa

McIvor et al. (1997) in McIvor (2000)

Opredelitev ključnih aktivnosti podjetja

Ocena ustreznih aktivnosti

Ocena celotnih stroškov ključnih aktivnosti

Analiza potencialnih zunanjih izvajalcev

May (1998) Opredelitev aktivnosti za izločitev

Opredelitev standardov kakovosti izvedbe za aktivnosti

Ocena potencialnih zunanjih izvajalcev

Pogajanja s potencialnimi zunanjimi izvajalci

Koordinacija odnosa

Spremljanje učinkov zunanjega izvajanja

Ocena tveganj in nadaljnje načrtovanje zunanjega izvajanja

Lonsdale in Cox (1998)

Ocena kritičnosti aktivnosti

Ocena nabavnega trga

Izbor primernih oblik odnosov z zunanjimi izvajalci

Izbor zunanjih izvajalcev

Management odnosov

Ponoven razpis za izbor zunanjih izvajalcev ali odločitev za lastno izvajanje aktivnosti


______________________ 29

Greaver (1999) Planiranje pobude

Analiza strateških vplivov

Analiza stroškov in zmogljivosti

Izbira zunanjega izvajalca

Pogajanja Prenos resursov

Management odnosa

Vining in Globerman (1999)

Pričakovanja o negotovosti transakcij

Ocena možnosti oportunističnega vedenja

Opredelitev pogodbe o zunanjem izvajanju

Izvedba potrebnih strategij pred uvedbo zunanjega izvajanja

Uvajanje

Fill in Visser (2000)

Pregled vsebinskih dejavnikov

Pregled strateških in strukturnih dejavnikov

Pregled stroškov aktivnosti in funkcij

Ocena managementa

Zunanje izvajanje

Tayles in Drury (2001)

Opredelitev strateške narave proizvodov ali procesov

Ocena stroškov lastnega izvajanja in zunanjega izvajanja aktivnosti

Analiza potrebnega kapitala

Ocena dostopnosti internih resursov in zunanjih izvajalcev

Momme (2001) ter Momme in Hvolby (2002)

Analiza kompetenc

Ocena kompetenc Pogajanja Izvedba projekta in prenos resursov

Management odnosa

Ponovna odločitev o zunanjem izvajanju po izteku pogodbe

Franceschini et al. (2003)

Ocena ključnih sposobnosti

Identifikacija procesov, ki jih je možno izločiti

Ocena možnih odnosov z zunanjimi izvajalci

Opredelitev pogodbe in pogajanja

Management zunanjega izvajanja

Arlbjorn et al. (2004)

Priprava načrta procesov in aktivnosti

Hiter pregled aktivnosti

Ocena dobičkonosnosti aktivnosti

Iskanje zunanjih izvajalcev

Ocena odločitve

Brown in Wilson (2005)

Strategija podjetja

Opredelitev obsega zunanjega izvajanja

Pogajanja Uvedba zunanjega izvajanja

Management

Zaključek odnosa z zunanjim izvajalcem

Hassanain in Al‐Saadi (2005)

Identifikacija in analiza vseh funkcij v podjetju

Ocena vseh sposobnosti podjetja

Razvoj pogodbe o zunanjem izvajanju

Uvedba procesov za prenos funkcij na zunanjega izvajalca

Uvedba procesov za management odnosa

Godeswar in Vaidyanathan (2008)

Strategija zunanjega izvajanja

Obseg zunanjega izvajanja

Pogajanja Implementacija Management odnosa

Končanje odnosa

Podpora

Ugotovimo lahko, da so členitve procesa izločanja posameznih avtorjev med seboj podobne, njihov skupni cilj pa je, da podjetje čim bolj celovito in kakovostno načrtuje in ovrednoti zunanje izvajanje, izbere primerne aktivnosti in zunanje izvajalce, ter upravlja odnos z njimi. 2.1.5 Kritika zunanjega izvajanja Velik del literature prikazuje zunanje izvajanje s pozitivnega vidika. Kljub splošnemu prepričanju, da je zunanje izvajanje orodje, ki pozitivno vpliva na podjetja, pa obstaja tudi kritika le‐tega. Največ kritike se nanaša na zaposlene, saj so le‐ti najobčutljivejši del podjetja. Z odločitvijo za zunanje izvajanje zaposleni velikokrat izgubijo delovna mesta, v podjetju se dogajajo organizacijske spremembe, novi odnosi z drugimi podjetji pa zahtevajo komuniciranje z drugačnimi kulturami in poslovanje s podjetji, ki imajo drugačne značilnosti. Vodstva podjetij pa naj bi zaradi prenosa izvajanja aktivnosti v tujino v


______________________ 30

domači državi odpuščala zaposlene, predvsem nizko kvalificirano delovno silo (Brown, Wilson, 2005), vendar se npr. v Združenih državah Amerike, ki so vodilna država na svetu na področju mednarodnega zunanjega izvajanja, zaradi le‐tega ni povečala stopnja brezposelnosti. 2.2 Vplivni dejavniki pri odločanju za zunanje izvajanje Začetna faza v procesu izločanja aktivnosti je odločitev podjetja o tem, ali zunanje izvajanje izbrati za strategijo podjetja. Le v primeru, če se podjetje v tej fazi odloči, da je to njegova strateška odločitev, postanejo aktualne naslednje faze procesa. V bistvu je to »make or buy« odločitev. Odločanje vključuje predvsem proučevanje in tehtanje razlogov za in proti zunanjemu izvajanju. Velik del literature o zunanjem izvajanju se ukvarja z dejavniki oz. razlogi5, ki vplivajo na to odločitev; tako za kot tudi proti zunanjemu izvajanju. Ugotovimo lahko, da avtorji navajajo vrsto različnih razlogov. Medtem ko nekateri le navajajo splošne razloge, ki niso empirično podprti, drugi avtorji razloge tudi empirično proučujejo. Na osnovi pregleda literature smo ugotovili, da lahko najdemo le malo raziskav, ki ugotavljajo povezavo med razlogi, ki so vodili k odločitvi za zunanje izvajanje in med merjenjem dejanskih doseženih učinkov zunanjega izvajanja, ki so merjeni z dejavniki oz. razlogi. Nekateri razlogi za zunanje izvajanje se nanašajo le na določeno aktivnost, drugi so splošni in se lahko nanašajo na katerokoli aktivnost na ravni podjetja. V splošnem pa lahko ugotovimo, da so pristopi k analiziranju in proučevanju razlogov v literaturi zelo različni. V literaturi je znižanje stroškov največkrat omenjen razlog za zunanje izvajanje (Espino‐Rodriguez, Padron‐Robaina, 2004; Jennings, 2002; Arnold, 2000; Aubert et al., 1996; Bienstock, Mentzer, 1999; Bergsman, 1994; Brandes et al., 1997; Fan, 2000; Kriss, 1996; Laarhoven et al., 2000; Vining, Globerman, 1999; Willcocks et al., 1995). Stroškovni vidik je bil pomemben predvsem v preteklosti, v zadnjih letih pa lahko v literaturi zasledimo spremembe v tem trendu, saj postajajo pomembnejši drugi razlogi, stroškovni vidik pa je le še delno pomemben. Tako Quinn (1999) navaja, da so se razlogi za zunanje izvajanje v času spremenili oz. razvili od primarno stroškovnih razlogov do strateškega repozicioniranja, razvoja ključnih sposobnosti in večje dodane vrednosti. Kljub temu pa še zmeraj med ključnimi razlogi ostaja zmanjševanje stroškov, kot sta v raziskavi ugotovila Elmuti in Kathawala (2000). Podobno trdi tudi Yang (Yang et al., 2007), da stroški niso več ključni razlog za zunanje izvajanje. Stroškovni prihranki so sicer še zmeraj razlog, vendar ne več ključni, podjetja namreč želijo doseči tudi druge koristi. Yang (Yang et al., 2007) v ospredje postavlja osredotočenost na ključne sposobnosti, ki se nanašajo na intelektualne aktivnosti zaposlenih, ki jih le‐ti izvajajo bolje kot konkurenčna podjetja. Raziskava, ki sta jo izvedla Moschuris in Kondylis (2006) o pomembnosti izbranih razlogov za zunanje izvajanje je pokazala, da prihranki pri stroških niso bili pomembni pri 32 % respondentov, hkrati pa so bili zelo pomembni pri 23 %, povsem nepomembno je bilo pomanjkanje finančnih sredstev, med najpomembnejšimi pa so bili pomanjkanje primernih zaposlenih, zadovoljstvo odjemalcev in fleksibilnost.

5 Izraz dejavniki in razlogi uporabljamo sinonimno. V literaturi se ob teh izrazih sinonimno uporabljajo tudi drugi izrazi, kot so motivi, gonilne sile.


______________________ 31

V nadaljevanju najprej analiziramo stroškovni vidik zunanjega izvajanja aktivnosti, nato pa še ostale dejavnike zunanjega izvajanja. Stroškovni vidik odločanja za zunanje izvajanje vključuje različne vrste stroškov, med katerimi je največkrat omenjeno splošno znižanje stroškov. Tako nekatera podjetja izločajo aktivnosti, da bi dosegla boljšo kontrolo nad stroški (Alexander, Young, 1996), druga zaradi spremembe fiksnih stroškov v variabilne (Anderson, 1997) ali zaradi drugih vidikov prihrankov pri stroških. Na teoretični ravni se stroški zunanjega izvajanja znižajo, ko so stroški zunanjega izvajalca skupaj z ostalimi stroški, ki nastajajo v podjetju (npr. splošni stroški, transakcijski stroški) nižji, kot če bi podjetje samo izvajalo te aktivnosti (Bers, 1992; Harler, 2000). Razlogi za nižje stroške, ki jih dosega zunanji izvajalec, sta predvsem specializacija in doseganje ekonomije obsega (Klainguti, 2000; Kakabadse, Kakabadse, 2000; Quinn et al., 1990; Roberts, 2001). V literaturi najdemo več pristopov k analizi stroškov zunanjega izvajanja. Greaver (1999, 130) pravi, da mora podjetje pri odločanju analizirati obstoječe in prihodnje stroške internega izvajanja aktivnosti ter jih primerjati s stroški, ki bi nastajali v primeru zunanjega izvajanja te iste aktivnosti, kar je včasih težko oceniti zaradi različnega obravnavanja stroškov v podjetjih, v praksi pa je tudi težko zajeti vse stroške v oceno (Ellram, Maltz, 1995). Ellram in Maltz (1995) sta analizirala odločitev za zunanje izvajanje na osnovi celotnih stroškov lastništva, saj menita, da je to uporabna metoda ugotavljanja stroškov pri odločanju za zunanje izvajanje. Beimborn (2006) temelji odločanje za zunanje izvajanje na osnovi primerjave stroškov lastne proizvodnje in transakcijskih stroškov. Stroški lastne proizvodnje so vsi stroški, ki nastajajo pri internem izvajanju aktivnosti. Transakcijski stroški pa so funkcija več vrst stroškov, ki so v njegovem modelu sestavljeni iz stroškov prilagajanja, stroškov pogajanj, stroškov koordinacije (managementa odnosa) in agencijskih stroškov. Pri analizi stroškov osnovo predstavlja primerjava stroškov lastnega izvajanja aktivnosti z zunanjim izvajanjem te iste aktivnosti, kar prikazuje slika 6.


______________________ 32

Slika 6: Odločanje med lastnim in zunanjim izvajanjem aktivnosti na osnovi stroškov

Iz slike 6 izhaja, da ima podjetje, ki se odloča o notranjem oz. lastnem izvajanju aktivnosti, stroške sestavljene iz fiksnih in variabilnih stroškov, ki so odvisni od količine izvedenih storitev oz. izdelkov. Pri odločanju o zunanjem izvajanju torej podjetje primerja celotne stroške lastnega in zunanjega izvajanja aktivnosti pri različnih količinah. Vidimo, da so celotni stroški lastnega izvajanja sestavljeni iz fiksnih in variabilnih stroškov. Pri zunanjem izvajanju pa ostanejo samo variabilni stroški, ki so v celoti odvisni od količine. Pri določeni količini, ki je na sliki 6 označena z X, pa je točka stroškovne brezbrižnosti, kjer so stroški lastnega in zunanjega izvajanja aktivnosti izenačeni. Pri količini, manjši kot je X, bi se podjetje moralo pri odločanju le na osnovi stroškov odločiti za zunanje izvajanje. Pri količini, ki je večja od X, pa bi pri istih pogojih morajo podjetja izvajati aktivnosti sama. Vendar pa pri operacionalizaciji tega koncepta največ težav nastaja pri opredelitvi stroškov, povezanih s posameznimi aktivnostmi. Empirične raziskave vpliva zunanjega izvajanja na stroške so pokazale različne učinke. Tako so nekatere empirične raziskave ugotovile velike prihranke pri stroških. Blumberg (1998) je v raziskavi vpliva zunanjega izvajanja na stroške ugotovil, da se lahko stroški podjetja, ki izloča aktivnosti, znižajo za 20 % do 40 %, ob tem pa lahko zunanje izvajanje pomeni tudi prenos premoženja na zunanjega izvajalca, kar lahko prinese podjetju dodatna finančna sredstva. Domberger in Fernandez (1999), ki sta proučevala 7.500 javnih organizacij v Avstraliji, sta ugotovila, da so bili v povprečju stroški zunanjega izvajanja storitev čiščenja 46 % nižji kot če bi jih izvajali interno. Ob teh pozitivnih vplivih stroškov na podjetja pa v literaturi najdemo tudi veliko dokazov o negativnem vplivu zunanjega izvajanja na stroške (Bryce, Useem, 1998; Cole‐Gomolski, 1998; Pepper, 1996; Vining, Globerman, 1999; Welch, Nayak, 1992). Tako je ista raziskava Dombergerja in Fernandeza (1999) pokazala, da so stroški zunanjega izvajanja aktivnosti informacijske tehnologije povprečno porasli za 9 %. Ne le, da se

stroški

Celotni stroški lastnega izvajanja Točka stroškovne

brezbrižnosti

Proizvedena količina

Stroški zunanjega izvajanja so nižji

Stroški lastnega izvajanja so nižji

X

Celotni stroški zunanjega izvajanja

Variabilni stroški lastnega izvajanja

Fiksni stroški lastnega izvajanja


______________________ 33

stroški z zunanjim izvajanjem niso zmanjšali, ampak so nastali še dodatni indirektni stroški (npr. stroški monitoringa, managementa, prenosa aktivnosti), ki jih podjetja niso predvidela (Gillett, 1994). Ob tem nastajajo tudi druge vrste stroškov, kot so družbeni stroški, ki jih sestavljajo zmanjšana morala zaposlenih, nižja produktivnost (Eisele, 1994; Kakabadse, Kakabadse, 2000; Walsh, 1996). V literaturi zasledimo premik od primarno stroškovnih razlogov za zunanje izvajanje k drugim razlogom. Tako Greaver (1999, 4‐5) navaja naslednje skupine razlogov za zunanje izvajanje in njihove učinke:

• Organizacijski razlogi, katerih učinki so lahko vpliv na izboljšanje učinkovitosti (ko se podjetje osredotoča na aktivnosti, ki jih izvaja najboljše), povečanje fleksibilnosti in odzivnosti na spremenjene pogoje poslovanja in na povpraševanje po izdelkih, transformacija organizacije.

• Razvojni razlogi, katerih učinki so lahko izboljšanje uspešnosti podjetja, dostop do novih znanj in tehnologije, izboljšana management in kontrola, pridobivanje inovativnih idej ter izboljšana kredibilnost podjetja.

• Finančni razlogi, katerih učinki so lahko zmanjšanje potrebnih investicij v premoženje podjetja, sprostitev virov za druge namene ter pridobitev denarnih sredstev pri prenosu premoženja na zunanjega izvajalca.

• Dohodkovni razlogi, katerih učinka sta lahko dostop do trga in poslovnih priložnosti prek mrež zunanjega izvajalca ter povečanje prodajnih in proizvodnih kapacitet.

• Stroškovni razlogi, katerih učinka sta lahko znižanje stroškov zaradi učinkovitosti zunanjega izvajalca in sprememba fiksnih stroškov v variabilne.

• Kadrovski razlogi, katerih učinka sta lahko omogočanje razvoja kariere zaposlenim in povečanje zavezanosti zaposlenih, ki delujejo na podpornih področjih poslovanja podjetja.

Brown in Wilson (2005) navajata vrsto razlogov za zunanje izvajanje, ki jih tudi podrobneje pojasnjujeta:

• Pridobivanje novih sposobnosti: podjetje lahko ugotovi, da celota spretnosti, sposobnosti in strokovnega znanja zaposlenih v podjetju ne ustreza potrebam. Ta problem lahko reši z izločitvijo funkcije zunanjemu izvajalcu, ki je specializiran na določenem področju. To je tudi najpogostejši razlog podjetij za zunanje izvajanje v visokotehnoloških dejavnostih.

• Dostop do kakovostnejšega managementa: podjetje ugotovi, da se določena funkcija v podjetju ne izvaja uspešno zaradi slabega managementa. Znaki te težave so visoka stopnja absentizma, nizka kakovost proizvodov in zakasnitve pri doseganju rokov.

• Osredotočenje na strategijo: managerji so v podjetju velikokrat obremenjeni s taktičnimi in operativnimi nalogami, zato jim primanjkuje časa za osredotočanje na strategije. Izločanje taktičnih in operativnih nalog je zato lahko uporabna rešitev za podjetja.

• Osredotočenje na ključne funkcije: podjetje, ki ima malo število ključnih funkcij, lahko ostale izloči več zunanjim izvajalcem. Izloči pa lahko celo ključne funkcije, če ocenjuje, da bodo v prihodnosti postale podporne.

• Izogibanje velikim investicijam: če določena funkcija zahteva velike investicije v njeno učinkovitejše izvajanje, je lahko izločitev namesto investiranja vanjo primerna rešitev za podjetje s stroškovnega vidika.


______________________ 34

• Podpora hitri rasti: če podjetje na trgu hitro raste, postajajo interni procesi kompleksnejši in obseg poslovanja večji, zato lahko zunanji izvajalci prevzamejo določene podporne funkcije za učinkovitejše poslovanje.

• Obvladovanje prezasedenosti: če podjetje ugotovi, da je določena funkcija občasno prezasedena in ni zmožna izvajati vseh aktivnosti, se lahko občasno najemajo zunanji izvajalci.

• Izboljšanje fleksibilnosti: v primerih, ko je izvajanje določenih aktivnosti neenakomerno, se z najemom zunanjih izvajalcev znižajo fiksni stroški, saj se zunanji izvajalec plačuje glede na izvedeno delo.

• Izboljšanje finančnega stanja: finančno stanje podjetja se najbolj izboljša pri prenosu določenega premoženja (npr. zaposlenih, opreme) na zunanjega izvajalca, kar se najbolj izrazi pri proizvodnih podjetjih.

• Pričetek nove strateške iniciative: pri reorganizaciji podjetja se lahko management odloči za zunanje izvajanje kot novo strategijo podjetja.

• Izboljšanje uspešnosti podjetja: če podjetje ugotovi, da določena funkcija ali več funkcij povzroča visoke stroške in zmanjšuje uspešnost celotnega podjetja, se lahko z njihovo izločitvijo izboljša uspešnost podjetja.

• Znižanje stroškov: zunanje izvajanje se ne izvaja le zaradi nižanja stroškov, vendar pa lahko pomembno prispeva k njihovemu znižanju.

• Pridobitev verodostojnosti: verodostojnost lahko podjetje pridobi z izločanjem aktivnosti uglednim podjetjem, ki bodo dvignila kakovost proizvodov in s tem izboljšala ugled podjetja.

• Uporaba zunanjega izvajanja, ker to počnejo tudi druga podjetja: nekatera podjetja izločajo aktivnosti zato, ker to počne večina drugih podjetij in tak koncept postane običajno sprejeta poslovna praksa.

Ghodeswar in Vaidyanathan (2008) podobno kot Greaver (1999) ter Brown in Wilson (2005) opredeljujeta naslednje skupine razlogov:

• Organizacijski razlogi, katerih cilji so doseči osredotočenje na ključna področja poslovanja, povečati fleksibilnost, dostop do izdelkov, storitev in novih tehnologij, povečanje pritiska na razvoj novih izdelkov.

• Razlogi izboljšanja, katerih cilji so izboljšanje uspešnosti podjetja, kakovosti, rokov in produktivnosti, dostop do znanj in inovativnih idej, izboljšanje managementa in kontrole nad internimi procesi, povečanje kredibilnosti in imagea podjetja, izničenje nekaterih fiksnih stroškov, povečanje fleksibilnosti.

• Finančni in stroškovni razlogi, katerih cilji so zmanjšanje investicij v opremo, zmanjšanje investicij v podporne poslovne funkcije, zmanjšanje in kontrola nad operativnimi stroški, doseganje znižanja stroškov vključno z doseganjem uspešnosti, učinkovitejše zadovoljevanje povpraševanja, ki se spreminja.

• Prihodkovni razlogi, katerih cilji so povečana rast podjetja, povečanje sposobnosti za razvoj novih izdelkov in storitev, povečanje meje obsega poslovanja podjetja, osredotočenje na dejavnosti, ki omogočajo rast podjetja.

Yang (Yang et al., 2007) je raziskoval dejavnike odločanja za zunanje izvajanje, ki jih je zbral na osnovi literature, respondenti pa so vsak dejavnik ocenjevali na petstopenjski lestvici pomembnosti


______________________ 35

posameznega dejavnika. Vse dejavnike je nato združil v tri skupine in sicer v: (1) pričakovanja, (2) tveganja in (3) okolje. Med pričakovanji so kot dejavniki upoštevani prihranki pri stroških, osredotočenje na ključne sposobnosti in fleksibilnost. Tveganja vključujejo varnost informacij, izgubo kontrole, sindikate in problem morale. Okolje pa obsega kakovost storitev zunanjega izvajalca, zrelost trga in odločitve drugih podjetij o zunanjem izvajanju (Yang et al., 2007). Dickmann in Tyson (2005) sta analizirala razloge za zunanje izvajanje na izbranih aktivnostih in jih razdelila v štiri skupine, kot jih prikazuje slika 7. Predlagata, da se vsak razlog proučuje z dveh vidikov, in sicer z vidika argumentov za zunanje izvajanje in proti zunanjemu izvajanju. Slika 7: Skupine razlogov za zunanje izvajanje

Na podoben način kot Dickmann in Tyson (2005) razvršča razloge tudi Power (Power et al., 2006), ki trdi, da je najpomembnejši dostop do virov in znanja, ne pa tudi njihovo lastništvo. Power et al. (2006) kot razloge za zunanje izvajanje navajajo dostop do virov in znanja, osredotočanje na ključne sposobnosti, prihranki pri stroških, globalno širjenje znanja, vse bolj sofisticirana informacijska tehnologija in globalno naraščanje delovne sile z znanjem. Gavin in Matherly (1997) kot med seboj povezane vplivne dejavnike pri odločanju za zunanje izvajanje navajata ranljivost, fleksibilnost, zavezanost in spremembe. Cohen in Young (2006) pri opredelitvi dejavnikov odločanja za zunanje izvajanje izhajata iz opredelitve težav, ki nastajajo v podjetju, in ki predstavljajo osnovo za odločitev za zunanje izvajanje. Med njimi navajata težave s komunikacijo, z managementom in s koordinacijo. Quelin in Duhamel (2003) navajata najpogostejše razloge za zunanje izvajanje, povzete iz literature, ki jih prikazuje tabela 3.

Stroški / tveganje: ‐ ex‐ante stroški ‐ cena na enoto ‐ ex‐post stroški

Odločitev za zunanje izvajanje

Kakovost / veščine: ‐ specifikacija enot ‐ fleksibilnost ‐ nižje stopnje napak

Individualni razlogi: ‐ čustva ‐ prepričanje ‐ omejena racionalnost / egoizem

Situacijski razlogi: ‐ politični okvir ‐ zgodovinski razvoj ‐ operativni pritiski

Vir: Dickmann, Tyson, 2005


______________________ 36

Tabela 3: Razlogi za zunanje izvajanje, povzeti iz literature Razlogi Viri v literaturi

Znižanje operativnih stroškov Lacity, Hirscheim (1993), McFarlan, Nolan (1995), Barthelemy, Geyer (2000), Kakabadse, Kakabadse (2002)

Osredotočenje na ključne sposobnosti Quinn, Hilmer (1994), Saunders et al. (1997), Alexander, Young (1996), Kakabadse, Kakabadse (2002)

Zmanjšanje investicij v kapital McFarlan, Nolan (1995), Kakabadse, Kakabadse (2002)

Izboljšanje merljivosti stroškov Barthelemy, Geyer (2000)

Dostop do kompetenc na trgu in izboljšanje kakovosti

Quinn, Hilmer (1994), McFarlan, Nolan (1995), Kakabadse, Kakabadse (2002)

Sprememba fiksnih stroškov v variabilne Alexander, Young (1996)

Ponovna pridobitev kontrole nad oddelki oz. funkcijami v podjetju

Lacity, Hirscheim (1993)

Vir: Quelin, Duhamel, 2003

Quelin in Duhamel (2003) sta ugotovila, da je zunanje izvajanje posameznih aktivnosti povezano s posameznimi razlogi. Tako bi podjetja naj npr. aktivnosti raziskav in razvoja, marketinga in managementa zaposlenih izločala zaradi dostopa do kompetenc zunanjega izvajalca, proizvodne aktivnosti pa zaradi znižanja stroškov kapitala in investicij. Fill in Visser (2000), ki sta v empirični raziskavi ugotavljala ključne dejavnike, ki so povezani z odločitvijo za zunanje izvajanje, sta jih razdelila na:

• kontekstualne dejavnike, kamor sta uvrstila merljive (stroški, povečan obseg fiksnih stroškov, investicije in dohodek) in nemerljive dejavnike (strateški pomen, zaupanje, povezanost z delovanjem podjetja, stabilnost zaposlitev, možnost upravljanja in odvisnost od dobaviteljev),

• strateške in strukturne dejavnike, kjer sta uporabila kvalitativni pristop in devet vprašanj, povzetih iz literature (Ewaltz, 1991) ter

• stroškovne dejavnike, kjer sta se oprla na Williamsonovo (1979) teorijo transakcijskih stroškov, ki loči dve vrsti stroškov, stroške proizvodnje in stroške koordinacije ali transakcijske stroške.

Kippenberg (1997) na podlagi empirične raziskave med razlogi za zunanje izvajanje navaja osredotočanje na ključne dejavnosti podjetja, nižanje stroškov, izboljšanje fleksibilnosti in učenje na izkušnjah. Udo in Kick (1994) sta empirično proučevala razloge za zunanje izvajanje, ki sta jih opredelila na osnovi obstoječe literature in ugotovila, da je osnovni razlog za zunanje izvajanje zniževanje stroškov. Ena izmed redkih raziskav, ki proučuje razloge v povezavi z dejansko doseženimi učinki je raziskava, ki sta jo izvedla Hurley in Schaumann (1997). Ugotavljala sta razloge: dostop do sposobnosti, izboljšanje kakovosti storitev, osredotočenje na ključne sposobnosti, dodatno fleksibilnost, dostop do


______________________ 37

tehnologije, izboljšanje kazalnikov uspešnosti, stroškovni prihranki, spremembe v fiksnem premoženju podjetja in druge. Ugotovila sta, da so bili vsi doseženi učinki nižji od pričakovanj. Belcourt (2006) navaja šest ključnih razlogov za zunanje izvajanje: finančni prihranki, strateško osredotočanje, dostop do napredne tehnologije, izboljšanje ravni izvedbe storitev, dostop do specializiranega znanja in politika podjetja. Z uporabo zunanjega izvajanja se zaradi specializacije posameznih podjetij dosegajo prihranki, vendar šele po dveh letih, povprečni prihranki znašajo 15 % (Adler, 2003; Oshima et al., 2005), polovica podjetij pa je dosegla načrtovane prihranke, hkrati pa se je povečala produktivnost zaposlenih (Belcourt, 2006). Strateško osredotočanje se nanaša na sposobnost zaposlenih, da razvijajo svoje sposobnosti le na nekaj področjih – ključne sposobnosti, s katerimi izvajajo ključne aktivnosti podjetja in prispevajo k doseganju konkurenčne prednosti (Belcourt, 2006). Vodstvo podjetja odloča o tem, kaj podjetje dela najboljše, katere so njegove ključne sposobnosti – te bi naj podjetje izvajalo samo, vse ostale pa izločilo. V tem primeru bo podjetje izločilo ne‐ključne aktivnosti in samo razvijalo ključne. Veliko aktivnosti je izločenih, ker podjetja želijo pridobiti dostop do nove tehnologije (Lacity, Hirshheim, 1995). Raven storitev, pridobljenih od zunanjega izvajalca, je lahko višja, ker se v pogodbi lažje določi in doseže zahtevana raven storitev kot v lastnem podjetju (Belcourt, 2006), hkrati pa lahko sodelovanje omogoči dostop do specializiranih znanj, ki jih podjetje samo nima. Lahko pa je tudi politika podjetja takšna, da za določeno aktivnost ali funkcijo zahteva zunanje izvajanje. Franceschini (Franceschini et al., 2003) navaja, da sta dva najpomembnejša razloga za zunanje izvajanje stroškovna učinkovitost in reorganizacija proizvodnje. Winkleman et al. (1993) trdi, da sta dva osnovna razloga za porast zunanjega izvajanja zniževanje stroškov in strateške spremembe pri vodenju podjetij. Gupta in Gupta (1992) sta med razloge za zunanje izvajanje uvrstila zniževanje stroškov, strateške spremembe v podjetju, tržne sile in tehnične razloge. Lonsdale in Cox (2000) kot glavne razloge navajata osredotočanje na ključne aktivnosti, znižanje stroškov, spremembo fiksnih stroškov v variabilne, koristi od investicij in inovacij zunanjega izvajalca in krajšanje časa za vstop na trg. Harland et al. (2005) kot razloge navajajo sprostitev premoženja (sredstev) in znižanje stroškov, ki učinkujejo takoj. Kakabadse in Kakabadse (2000) ločita dva osnovna razloga, in sicer ekonomijo obsega in dostop do strateških virov. Blumberg (1998) med razlogi za zunanje izvajanje navaja (1) znižanje stroškov, ki bi naj izboljšalo učinkovitost, povečalo dobičkonosnost in dohodek od premoženja, (2) ustvarjanje dohodka, ki zmanjšuje tveganje, izboljšuje učinkovitost in povečuje dohodek in (3) zveze in partnerstva z drugimi podjetji, ki naj bi izboljševala povračilo investicij, povečevala sposobnosti in omogočala ekonomijo obsega. Claver et al. (2002) so empirično proučevali razloge za zunanje izvajanje informacijskih sistemov. Respondenti so kot razlog v največjem deležu navedli prihranke pri zaposlenih, povečanje fleksibilnosti oddelka informatike, osredotočenje na razvoj strategije informacijskega sistema in zmanjšanje vsakodnevnih težav informatike v podjetju. Avtorjev, ki obravnavajo razloge za zunanje izvajanje, je v literaturi veliko. V tabeli 4 jih na kratko predstavljamo še nekaj, vendar pa jih je mogoče najti še več, pri čemer je potrebno poudariti, da so razlogi različnih avtorjev med seboj podobni.


______________________ 38

Tabela 4: Pregled razlogov za zunanje izvajanje različnih avtorjev Avtor Razlogi oz. skupine razlogov za zunanje izvajanje

Alexander, Young (1996) - osredotočenost na ključne sposobnosti - sprememba fiksnih stroškov v variabilne - kontrola nad internimi funkcijami

Elliott, Torko (1996)

- osredotočenje na ključne aktivnosti - dostop do najboljše prakse in tehnologije - fleksibilnost - znižanje stroškov - dostop do novih sposobnosti in kulture - orientiranost k dobaviteljem

Bhatnagar, Sohal, Millen (1999)

- zmanjšanje stroškov - fleksibilnost - osredotočenje na ključne dejavnosti - zadovoljstvo odjemalcev

Boyson et al. (1999)

- prihranki pri stroških ali povečanje prihodkov - osredotočanje na ključne aktivnosti - reinženiring poslovnih procesov - splošne težave z izvajanjem aktivnosti

Fernie (1999)

- stroškovna učinkovitost - dostop do specialističnih storitev - fleksibilnost podjetja - finančni viri za ključne aktivnosti - dostop do učinkovitega managementa, ki ga ima zunanji

izvajalec

Halley (2000)

- dostop do boljšega znanja in sposobnosti - zadovoljevanje občasno povečanega povpraševanja - znižanje stroškov vodstva - znižanje stroškov inventarja ali stroškov proizvodnje - povečanje proizvodnih kapacitet - povečanje fleksibilnosti podjetja

Fan (2000)

- znižanje stroškov - izboljšanje kakovosti, storitev in dostave - izboljšanje osredotočenosti podjetja - povečanje fleksibilnosti - pospeševanje sprememb

Elmuti, Kathawala (2000)

- zmanjšanje stroškov - izboljšanje kakovosti - dostop do tehnologije - izboljšanje zanesljivosti in dobave - pomanjkanje internih resursov - dostop do surovin, ki so dostopne le na oddaljenih lokacijah - prisotnost na tujih trgih - fleksibilnost pri odgovorih na razmere na trgu - zmanjšanje potrebe po sposobnostih in znanju v podjetju - uporaba kapitala za bolj dobičkonosne aktivnosti - boj s povečano domačo konkurenco


______________________ 39

Van Laarhoven, Berglund, Peters (2000)

- znižanje stroškov - izboljšanje ravni storitev - izboljšanje učinkovitosti - splošno izboljšanje poslovanja

The Outsourcing Institute (2002)

- zmanjšanje in kontrola nad stroški - izboljšanje osredotočenosti podjetja - dostop do najboljših sposobnosti - sprostitev internih resursovza druge namene - pomanjkanje internih resursov - povečati učinke reinženiringa - funkcijo je težko upravljati ali ni pod kontrolo - dostop do kapitala - delitev tveganja - pritok denarja

Kakabadse, Kakabadse (2002)

- znižanje operativnih stroškov - osredotočenje na ključne sposobnosti - zmanjšanje investicij - izboljšanje kakovosti - dostop do zunanjih sposobnosti

Quelin, Duhamel (2003)

- prihranki pri stroških - osredotočenost resursov na ustvarjanje dodane vrednosti - nižje investicije - dostop do zunanjih sposobnosti - ostali razlogi


______________________ 40

Beaumont, Sohal (2004)

- dostop do sposobnosti, ki jih podjetje nima - nižji stroški - ceneje je kupiti kot lasten razvoj - povečati fleksibilnost - izboljšati raven storitev - izboljšati uspešnost podjetja - boljše osredotočanje na ključne dejavnosti - zmanjšanje tveganja - odgovor na hitre spremembe - sprostitev resursov in premoženja - dostop do tehnologije - upravljanje neenakomernega povpraševanja - znižanje stroškov negotovosti - sprememba fiksnih stroškov v variabilne - zunanji izvajalec storitve izvaja bolje - izogibanje spremenljivim internim stroškom - krajšanje časa, potrebnega za sprejem odločitve - drugi razlogi - zmanjšati stroške vodstva - zmanjšati ali odpraviti interne kulturne razlike - primerjava internega delovanja - navodilo najvišjega managementa - preprečiti dokazovanje moči v podjetju - prisiljeni zaradi zunanjih sprememb - monopolni dobavitelj

Young (2005)

- znižanje stroškov - osredotočanje na ključne sposobnosti, s katerimi je možno

dosegati konkurenčne prednosti - fleksibilnost delovne sile - kontrola managementa nad zaposlenimi - osebni cilji odločevalca

Yang, Seongcheol, Nam, Min (2007)

- osredotočenost na ključne sposobnosti - kakovost storitev zunanjega izvajalca - varnost informacij - prihranki pri stroških - izguba kontrole - fleksibilnost - sindikat - težave z moralo - zrelost trga - drugi interesi podjetja

Beaumont in Sohal (2004) sta proučevala razloge z vidika za in proti zunanjemu izvajanju. Njun model vsebuje 24 razlogov, zakaj se odločiti za zunanje izvajanje, in 14 razlogov zakaj ne. Njuni razlogi za zunanje izvajanje so prikazani v tabeli 4. Med razlogi proti zunanjemu izvajanju navajata, da: aktivnost zahteva visoko stopnjo kontrole, niso doseženi pomembni prihranki pri stroških, lahko podjetje izgubi intelektualno lastnino, ima podjetje najboljšo opremo, so oportunitetni stroški visoki, je analiza stroškov in koristi nezanesljiva, med podjetji obstajajo kulturne razlike, je težko oblikovati


______________________ 41

in količinsko opredeliti zahteve za storitev, podjetje ne želi biti vezano na posamezno pogodbo, je podjetje strah pred odvisnostjo od zunanjega izvajalca, je takšna tradicija podjetja, ima podjetje pomanjkanje zaupanja v zunanje izvajalce, in da je najvišji management proti zunanjemu izvajanju. Z vidika negativnega vpliva mora podjetje pri proučevanju razlogov biti še posebej pozorno na vpliv prenosa informacij in znanja na zunanjega izvajalca, na vpliv zunanjega izvajanja na osredotočenost podjetja in specializacijo ter na nevarnost odvisnosti od enega zunanjega izvajalca. V globalnem in hitro se spreminjajočem okolju lahko samo specializirana podjetja, ki povsem izkoriščajo svoje resurse, dosegajo najboljše rezultate. Pomembni zahtevi za uspešno izvajanje strategije podjetja sta osredotočenje in specializacija na področju, ki ga podjetje najbolje pozna in izvaja ter ponuja največje koristi odjemalcem (Friedrich, Seiwert, 1994). Odpor med zaposlenimi se v največji meri pojavlja v fazi odločanja o zunanjem izvajanju, razloge zanj pa je iskati v strahu zaposlenih pred spremembami in pred izgubo zaposlitve, občutkih ogroženosti in nemoči. Produktivnost, delovna vnema in motiviranost zaposlenih lahko zaradi teh razlogov močno upadejo (Rothery, Robertson, 1996). Izbira zunanjega izvajalca povzroči, da se podjetji za nekaj časa zavežeta drugo drugemu, kar povzroči medsebojno odvisnost (Corbett, 2002). 2.3 Značilnosti izločenih aktivnosti 2.3.1 Ravni zunanjega izvajanja aktivnosti Zunanje izvajanje je možno uresničevati na različnih ravneh aktivnosti, med katerimi so v literaturi najpogosteje navedene naslednje ravni (Greaver, 1999, 5):

• zunanje izvajanje individualnih aktivnosti,

• zunanje izvajanje poslovnih funkcij,

• zunanje izvajanje poslovnih procesov. Greaver (1999, 5) opredeljuje zunanje izvajanje individualnih aktivnosti kot prenos aktivnosti določenega delovnega mesta na zunanjega izvajalca, ki se v praksi uporablja v manjši meri. Naslednja raven je zunanje izvajanje poslovnih funkcij, pri čemer je poslovna funkcija celota medsebojno povezanih in odvisnih aktivnosti v poslovnem procesu. Zunanje izvajanje poslovnih funkcij zajema izločanje celotnega oddelka iz podjetja (npr. informatika, računovodstvo) (Greaver, 1999, 5‐6). Poslovni procesi so skupine aktivnosti in vključujejo večje število poslovnih funkcij (v tradicionalnem pojmovanju poslovnih funkcij pa vključujejo naslednje funkcije: administracijo, storitve, distribucijo, prodajo, proizvodnjo, marketing ter raziskave in razvoj, McIvor, 2005). Zunanje izvajanje poslovnih procesov je podobno izločanju poslovnih funkcij, vendar poslovni proces ponavadi združuje večje število medsebojno povezanih poslovnih funkcij (Greaver, 1999, 6; Rothery, Robertson, 1996). Ugotovimo lahko, da vse ravni zunanjega izvajanja izhajajo iz aktivnosti, saj so tudi funkcije in procesi sestavljeni iz aktivnosti.


______________________ 42

2.3.2 Značilnosti izločenih aktivnosti Za potrebe disertacije bomo med značilnostmi aktivnosti obravnavali njihovo delitev na ključne in podporne, saj tudi v literaturi v kontekstu zunanjega izvajanja najpogosteje najdemo to delitev aktivnosti. Ključne in podporne aktivnosti so v literaturi različno poimenovane. Tako so ključne poimenovane tudi kot osnovne, kritične, bistvene, primarne, podporne pa kot nekritične, neključne, obrobne, sekundarne. Velik del literature s področja zunanjega izvajanja deli aktivnosti na podporne in ključne na osnovi Porterjeve (1985) opredelitve verige vrednosti. Veriga vrednosti predstavlja verigo aktivnosti, ki spreminjajo inpute v outpute in je prikazana na sliki 8. Proces spreminjanja oz. transformacije inputov v outpute vsebuje več osnovnih oz. primarnih in podpornih aktivnosti. Primarne aktivnosti so neposredno vpletene v oblikovanje in dodajanje vrednosti za odjemalce, od leve do desne pa predstavljajo oblikovanje izdelka ali storitve. Porter (1985) je opredelil pet osnovnih aktivnosti v verigi vrednosti:

1. Vhodna logistika, ki se nanaša na aktivnosti prejemanja, skladiščenja in distribucije inputov. 2. Operacije sestavljajo aktivnosti, ki se nanašajo na transformacijo inputov v končne izdelke ali

storitve. 3. Izhodna logistika se nanaša na aktivnosti distribucije končnih izdelkov in storitev do

odjemalcev. 4. Marketing in prodaja obsegata aktivnosti spodbujanja prodaje, oglaševanja in promocije,

raziskave trga in podpore distribucije. 5. Storitve pa sestavljajo aktivnosti kot so inštalacije, nadomestni deli, popravila in vzdrževanje,

sprejemanje in reševanje pritožb, in jih imenujemo tudi poprodajne storitve. Ob osnovnih aktivnostih Porter (1985) vključuje z njimi povezane podporne aktivnosti, med katere spadajo nabavne aktivnosti, razvoj tehnologije (npr. razvoj izdelkov in storitev), management človeških virov in infrastruktura podjetja (npr. načrtovanje, finančna kontrola, organizacijska struktura, razvoj organizacijske kulture). Osnovna naloga podpornih aktivnosti je podpora in izboljševanje izvajanja osnovnih aktivnosti.


______________________ 43

Slika 8: Aktivnosti v Porterjevi verigi vrednosti

Osnovna slabost Porterjevega modela je v tem, da je primarno namenjen proizvodnim podjetjem (McIvor, 2005). Kljub temu pa ga nekateri avtorji (npr. Haberberg, Rieple, 2001) aplicirajo tudi na storitvena podjetja, kar je smiselno le v primerih, ko izdelki in storitve niso visoko specializirani in individualizirani ali specifični. Tako sta Stabell in Fjeldstad (1998) izdelala poseben model oz. okvir vrednosti za storitvene aktivnosti, saj pravita, da ima oblikovanje vrednosti v storitvenih dejavnostih drugačno logiko kot Porterjev model verige vrednosti, ki je primeren predvsem za proizvodne dejavnosti. Njun model je primeren za strokovne storitve, kot so medicinske, inženirske, pravne, arhitekturne (Stabell, Fjeldstad, 1998), prikazan pa je na sliki 9. Osnovne aktivnosti v modelu so: opredelitev problema in pridobitev naročila (npr. aktivnosti pridobivanja odjemalcev, marketinške aktivnosti), reševanje problema (pomeni iskanje rešitev za problem, rezultat teh aktivnosti je večje število možnih rešitev), izbira najprimernejše rešitve (iz množice rešitev se izbere ena), izvedba storitve (obsega aktivnosti izvedbe in vključuje tudi komuniciranje, organiziranje) ter kontrola in ocena (pomeni oceno izbrane in izvedene rešitve problema). Podporne aktivnosti so podobne tistim iz Porterjevega modela, sestavljajo pa jih infrastruktura, management človeških virov, razvoj tehnologije in nabava.

Vhodna logistika

Operacije Izhodna logistika

Marketing in prodaja

Storitve

Primarne ali osnovne aktivnostiInputi

Outputi

Dodana vrednost

Podporne aktivnosti

Infrastruktura podjetja

Management človeških virov

Razvoj tehnologije

Management nabave

Vir: Porter, 1985; McIvor, 2005


______________________ 44

Slika 9: Model vrednosti storitev

Na področju opredelitve ključnih in podpornih aktivnosti v literaturi vlada precejšnja zmeda, saj jih je potrebno povezati s ključnimi sposobnostmi in zmožnostmi ter viri podjetja, kar analiziramo v nadaljevanju, izhajajo pa iz teorije proizvodnih virov in konkurenčnih prednosti6. Nekateri avtorji pri analizi zunanjega izvajanja pri opredeljevanju ključnosti uporabljajo aktivnosti (npr. Gilley, Rasheed, 2000), drugi procese (npr. Ghodeswar, Vaidyanathan, 2008), tretji sposobnosti (npr. Sheridan May, 1998; Greaver, 1999), četrti končne izdelke in storitve (npr. Venkatesan, 1992), peti pa izhajajo iz sposobnosti in jih povezujejo z aktivnostmi (npr. European Industrial Research Management Association, 1997; Espino‐Rodriguez, Rodriguez‐Diaz, 2008). V dinamičnem okolju, kjer se tehnologija hitro razvija, lahko podjetje dosega konkurenčne prednosti le na področju ključnih aktivnosti, podporne pa lahko izloča (Quinn, 2000). Težava nastane pri opredelitvi ključnih in podpornih aktivnosti. Gilley in Rasheed (2000) opredeljujeta ključne in obrobne aktivnosti in na njihovi osnovi ločita dve vrsti zunanjega izvajanja; obrobno zunanje izvajanje in ključno zunanje izvajanje. Obrobna oblika nastane, ko podjetje izloča strateško manj pomembne, obrobne aktivnosti. Ključna oblika pa nastane, ko podjetje izloča aktivnosti, ki so zanj zelo pomembne za dolgoročni uspeh. V raziskavi se tudi ne opirata na opredelitev ključnih in podpornih aktivnosti, kot jih je opredelil Porter (1985) in za njim drugi avtorji, ampak pravita, da mora vsako podjetje zase opredeliti ključne aktivnosti. Med učinki obrobnega zunanjega izvajanja navajata izboljšano osredotočenje na ključne aktivnosti, višjo kakovost izločenih aktivnosti in izboljšanje stroškovne pozicije na ravni podjetja. Med učinki ključnega zunanjega izvajanja pa navajata zmanjšanje inovativnosti, nove konkurente, ki jih predstavljajo zunanji izvajalci, transfer znanja k zunanjim izvajalcem in slabšo uspešnost podjetja. Predpostavljata torej, da ima obrobna oblika zunanjega izvajanja pozitiven vpliv, ključna pa negativen vpliv na podjetje. Njune hipoteze o negativnem vplivu

6 Teorija proizvodnih virov je v kontekstu zunanjega izvajanja obravnavana v poglavju 3.2.

Opredelitev problema in pridobitev naročila

Reševanje problema

Kontrola in ocena

Izvedba storitve

Izbira najprimernejše

rešitve

Management človeških virov

Razvoj tehnologije

Nabava

Vir: Stabell, Fjeldstad, 1998

Infrastruktura


______________________ 45

ključnega zunanjega izvajanja, niso bile potrjene. Nasprotno pa Burkholder (2005) predlaga analizo aktivnosti v skladu s Porterjevim (1985) načrtom aktivnosti, ki naj bi prikazoval strateški položaj podjetja in njegove ključne aktivnosti. Hamel (2002) pa trdi, da ključne sposobnosti temeljijo na znanju in jih ni možno enostavno enačiti s ključnimi aktivnostmi, ampak je potrebna njihova poglobljena analiza, ključne sposobnosti in ključne aktivnosti pa se lahko tudi razlikujejo. McIvor (2005) v kontekstu zunanjega izvajanja deli aktivnosti na kritične in nekritične. Kritične aktivnosti imajo velik vpliv na sposobnosti podjetja za doseganje konkurenčne prednosti prek sposobnosti zniževanja stroškov in/ali diferenciacije. Tako te aktivnosti odjemalcem prinašajo posebno dodano vrednost v primerjavi s konkurenti in so zato vir konkurenčne prednosti. Kritične aktivnosti lahko podjetje v celoti izvaja interno ali pa jih tudi izloči in jih izvaja v sodelovanju z zunanjim izvajalcem. Nekritične aktivnosti imajo omejen vpliv na doseganje konkurenčne prednosti podjetja. Kljub temu, da so te aktivnosti podjetju potrebne za zadovoljevanje odjemalcev, pa ne vodijo k doseganju konkurenčnih prednosti, saj jih konkurenti lahko enostavno in hitro kopirajo. Ghodeswar in Vaidyanathan (2008) se ne opirata na aktivnosti, ampak delita procese podjetja na ključne procese, ki prinašajo konkurenčno prednost, na kritične neključne procese, ki so pomembni, vendar ne prinašajo konkurenčne različnosti in na neključne nekritične procese, ki so potrebni za delovanje podjetja. Venkatesan (1992) pri analizi ključnosti uporablja končne proizvode, ki jih deli na dva tipa: ključne in neključne. Ključni proizvodi so v celoti proizvedeni v podjetju, ker so kritični za njegovo uspešnost, podjetje pa jih tudi izredno dobro proizvaja. Neključni proizvodi pa so proizvedeni s pomočjo zunanjih izvajalcev, saj podjetju primanjkuje znanj za njihovo učinkovito proizvodnjo. Greaver (1999, 87‐93) izhaja iz sposobnosti podjetja in med ključne uvršča: znanje, specialne veščine, unikatne metode dela, lastne tehnologije in lastne informacije. Če so sposobnosti trenutne, enostavne za posnemanje ali jih imajo posamezniki, ki lahko enostavno zapustijo podjetje, potem niso ključne. Ključne sposobnosti tvorijo zmožnosti, s katerimi se izvajajo procesi, katerih output so ključni in ostali izdelki in storitve. Ti pa vodijo h konkurenčni prednosti in zadovoljnim odjemalcem. Posledice so večje zadovoljstvo in lojalnost odjemalcev, povečan tržni delež in večji prihodek. Vsako podjetje izvaja ključne aktivnosti, v katerih ima kompetence, ki jih druga podjetja nimajo, in s katerimi je sposobno zadovoljevati specifične potrebe odjemalcev (Sheridan May, 1998). Ključne sposobnosti so v zmožnosti diferenciacije izdelkov in storitev podjetja glede na konkurente. Za identifikacijo ključnih sposobnosti mora podjetje oceniti prispevek vsake aktivnosti v podjetju in se zanjo odločiti: ali ima neposreden vpliv na zadovoljevanje potreb odjemalcev, ali bi bilo zunanje izvajanje aktivnosti enako kakovostno ob nižjih stroških, ali bi realokacija virov na druge aktivnosti prinesla dodaten prihodek in ali bi se zmanjšalo upravljanje in izboljšala proizvodnja (Sheridan May, 1998). Tiste sposobnosti, ki jih podjetje kombinira in izvaja na poseben ali celo unikaten način, predstavljajo ključne sposobnosti in imajo strateško vrednost ter prinašajo konkurenčno prednost. V skladu s teorijo proizvodnih virov so kriteriji, ki določajo, katere so ključne sposobnosti, naslednji (Barney, 1991):

1. Velika vrednost: to so spretnosti, ki podjetju omogočajo izkoriščanje priložnosti;


______________________ 46

2. Redkost: spretnosti, ki jih večina drugih podjetij ne obvlada; 3. Visoki stroški uvedbe: spretnosti, ki jih druga podjetja ne morejo enostavno in hitro razviti; 4. Nenadomestljivost: spretnosti, ki jih konkurenca ne more enostavno posnemati in jih ne

more dobiti npr. z drugačno kombinacijo dela ter zaposleni s posebnim znanjem v podjetju, tehnologija.

Celota ključnih sposobnosti podjetja naj bi bila majhna (European Industrial Research Management Association, 1997), sestavljena iz kombinacije tehnoloških in ne‐tehnoloških sposobnosti, zagotavljala pa naj bi trajno konkurenčno prednost podjetja na trgu. Hamel in Prahalad (1995) sta izraz ključne sposobnosti uporabila za opis tistih strategij, ki sestavljajo aktivnosti, ki jih podjetje izvaja bolje kot njegovi konkurenti. Njuna definicija ključnih sposobnosti je, da je to celota sposobnosti in tehnologij, ki podjetju omogoča oskrbovanje odjemalcev s posameznimi koristmi. V nasprotju z Venkatesanom (1992), po njunem mnenju ključne sposobnosti niso vezane na posamezen proizvod, ampak prispevajo h konkurenčnosti izdelkov ali storitev. Ključne sposobnosti so za podjetje specifični viri s posebnimi značilnostmi, ki omogočajo izkoriščanje novih trgov (Prahalad, Hamel, 1990). Vendar pa so sposobnosti po svoji naravi sistemske, kar pomeni, da obstajajo medsebojna odvisnost in medsebojni odnosi med različnimi aktivnosti, med ključnimi sposobnostmi, sposobnostmi, ki so blizu ključnim, ter med neključnimi sposobnostmi (Espino‐Rodriguez, Rodriguez‐Diaz, 2008). Ključne zmožnosti so sestavljene iz procesov, ki jih sestavljajo fizični viri in sodelovanje človeških virov s svojim nemim in eksplicitnim znanjem (Olavarrieta, Ellinger, 1997). Strateška vrednost teh virov pa je odvisna od zmožnosti podjetja, da zanj predstavljajo vir konkurenčne prednosti. European Industrial Research Management Association (1997) je opredelil metodo določanja ključnih sposobnosti, ki temelji na hierarhični strukturi kombiniranja sposobnosti in aktivnosti v ključne sposobnosti, kar prikazuje slika 10. Procesi in aktivnosti naj bi bili v skladu s sposobnostmi in veščinami. Za določanje ključnih sposobnosti podjetja obstajata dva pristopa (European Industrial Research Management Association, 1997). Prvi je »od spodaj navzgor«, ki temelji na sposobnostih in veščinah, drugi »od zgoraj navzdol«, ki temelji na percepciji managementa o tem, kaj prispeva k uspešnim izdelkom/storitvam in poslovanju ter katere sposobnosti so potrebne za realizacijo njihove vizije prihodnosti. Osnovne sposobnosti in aktivnosti predstavljajo neposredno podporo proizvodom in storitvam podjetja. Ključne zmožnosti in procesi so osnovne funkcije, ki imajo največji vpliv na konkurenčno prednost in sestavljajo glavne elemente strategije na ravni podjetja. Ključne sposobnosti pa se določijo na osnovi združevanja osnovnih in ključnih funkcij, ki ustvarjajo sinergijo več tehničnih in netehničnih aktivnosti.


______________________ 47

Slika 10: Povezovanje sposobnosti, zmožnosti in aktivnosti

Mol (2007) pa nasprotno trdi, da je opredeljevanje ključnih in podpornih aktivnosti na osnovi ključnih in podpornih sposobnosti nesmiselno. Zato uvaja termin izvedljivost zunanjega izvajanja (ang. outsourceability) za posamezne aktivnosti, ki predstavlja stopnjo posamezne aktivnosti glede na njeno primernost za zunanje izvajanje. Na tej osnovi deli aktivnosti na zelo primerne do zelo malo primerne za zunanje izvajaje, kar je posledica značilnosti aktivnosti, značilnosti podjetja‐naročnika, značilnosti panoge, institucionalnega okolja in njihovega medsebojnega delovanja. Ugotovimo lahko, da že na konceptualni ravni obstajajo nasprotja glede opredelitve aktivnosti, operacionalizacija proučevanja posameznih vrst aktivnosti pa je še toliko zahtevnejša, saj je ex ante določanje ključnih in podpornih aktivnosti nesmiselno za vsa podjetja, kar sta ugotovila tudi Gilley in Rasheed (2000). Po njunem mnenju je zato postavljanje modelov, kot je npr. Porterjev, nesmiselno, saj morajo podjetja sama določiti svoje ključne in podporne aktivnosti. V raziskavi sta Gilley in Rasheed (2000) med drugim ugotavljala pomembnost posameznih aktivnosti za podjetje. Razlikovala sta obrobne in ključne aktivnosti, vendar jih nista definirala vnaprej, ampak sta o njihovi pomembnosti za nadpovprečno uspešnost podjetja (v panogi) vprašala respondente. Respondenti so označili pomembnost vsake aktivnosti za (1) rast prodaje in (2) dobičkonosnost na petstopenjski lestvici. Rezultate vsakega indikatorja sta združila v skupno merilo pomembnosti vsake aktivnosti. Aktivnosti nad 3 sta ocenila kot ključne. V analizi sta svoje rezultate pomembnosti aktivnosti primerjala s Porterjevo (1985) kategorizacijo ključnih in podpornih aktivnosti ter dobila bistveno drugačne rezultate. Podobno sta Espino‐Rodrigues in Padron‐Robaina (2005) želela ugotoviti, katere aktivnosti so lahko vir konkurenčnih prednosti. Strateško vrednost posameznih aktivnosti sta ocenjevala na sedemstopenjski lestvici na osnovi mnenja respondentov o pomembnosti posamezne aktivnosti za podjetje, o ravni potrebnega posebnega znanja in potrebnih informacijah za izvajanje aktivnosti, o prilagodljivosti in potrebnem povezovanju aktivnosti s specifičnimi osebami, o težavnosti zamenljivosti, stroških in trajanju izločanja aktivnosti, o prednostih in koristih aktivnosti ter o stroških in kakovosti aktivnosti. Tudi Arnold (2000) je v svoji raziskavi ključnih in podpornih aktivnosti, ki se izločajo, uporabil šest skupin aktivnosti. V raziskavi je management v podjetjih odgovarjal na tri

Ključne sposobnosti

Procesi

Tehnološke zmožnosti

Ostale zmožnosti

Aktivnosti

Tehnološke stroke in veščine

Ostale stroke in veščine

Podjetje

Medsebojno vplivanje različnih zmožnosti in

procesov

Osnovni elementi oz. funkcije

Vir: European Industrial Research Management Association, 1997


______________________ 48

vprašanja, na osnovi katerih je določil ključne in podporne aktivnosti, (1) ali je aktivnost zelo specifična, (2) ali je aktivnost strateško pomembna in (3) ali je aktivnost ključna sposobnost, osnovni del konkurenčne prednosti. Cheesley (1997) je v raziskavi zunanjega izvajanja ugotovil, da obstaja tudi zunanje izvajanje ključnih aktivnosti. Zunanje izvajanje ni primerno le za podporne aktivnosti, ampak tudi za tiste, ki so bližje ključnim (Harland et al., 2005). V skladu s Porterjevo (1985) opredelitvijo ključnih in podpornih aktivnosti, Globerman in Vining (2004) trdita, da nekatera podjetja obsežno izločajo ključne aktivnosti, druga pa v veliki meri izločajo podporne aktivnosti, kot so informacijska tehnologija, računovodstvo in določene vidike managementa človeških virov. Espino‐Rodriguez in Rodriguez‐Diaz (2008) pa pravita, da analiza aktivnosti z vidika ključnosti za njihovo izločanje ne more biti edino merilo odločitve za zunanje izvajanje. Takšen pristop namreč ne upošteva drugih prednosti, ki nastajajo pri sodelovanju dveh ali več podjetij. Po pregledu literature lahko ugotovimo, da so pretekle raziskave temeljile na proučevanju zunanjega izvajanja podpornih aktivnosti, v zadnjih letih pa opazimo velik preskok tudi na zunanje izvajanje ključnih aktivnosti in aktivnosti, ki so blizu ključnim. Vendar pa težave še zmeraj ostajajo pri opredelitvi ključnih in podpornih aktivnosti, kjer sta v osnovi na voljo dve možnosti. Pri prvi možnosti za ugotavljanje ključnih in podpornih aktivnosti uporabimo obstoječ model razdelitve aktivnosti na ključne in podporne (npr. Porterjev model), pri drugi pa respondente vprašamo, katere aktivnosti so v njihovem podjetju ključne in katere podporne. 2.3.3 Področja zunanjega izvajanja aktivnosti Pod področji zunanjega izvajanja razumemo posamezne aktivnosti ali skupine aktivnosti, ki jih podjetja izločajo in se tudi proučujejo. Harland et al. (2005) trdijo, da je izločanje posameznih aktivnosti odvisno od tipa procesa in panoge. Tako je za nekatere panoge značilnejša večja vertikalna integracija (predvsem za panoge, ki temeljijo na neprekinjenih procesih, npr. težka industrija, papirna industrija) kot za druge (Christoper, 1985; Williamson, 1985; Curran, Stanworth, 1983; Seuring, 2003; Harland et al., 2005). Brown in Wilson (2005) sta izdelala pregled aktivnosti, ki se najpogosteje izločajo, na dveh ravneh; prva je raven funkcij, druga pa raven aktivnosti, kjer so izpostavljene tiste aktivnosti, ki se iz posameznih funkcij največkrat izločajo zunanjim izvajalcem. Prikazuje jih slika 11.


______________________ 49

Slika 11: Najpogosteje izločene funkcije in njim pripadajoče aktivnosti

Nekateri avtorji proučujejo splošne aktivnosti, drugi pa specifične aktivnosti v posameznem sektorju (npr. bančnem, hotelskem). Rezultati o pogostosti zunanjega izvajanja posameznih aktivnosti so različni. Byrne (1996) je empirično raziskoval aktivnosti, ki se izločajo in ugotovil, da so najpogosteje izločene proizvodne aktivnosti (40 %), ki jim sledijo aktivnosti transporta in distribucije (30 %). Elmuti in Kathawala (2000) sta v raziskavi globalne oblike zunanjega izvajanja ugotavljala, katere aktivnosti podjetja izločajo. Ugotovila sta, da so to predvsem proizvodne aktivnosti (proizvodnja polproizvodov), informacijska tehnologija in informacijski sistemi, storitve zaposlovanja in managementa zaposlenih ter distribucija. Brown in Wilson (2005) povzemata rezultate ene izmed največjih raziskav o zunanjem izvajanju, ki jo je izvedel Gartner (2004) in kažejo, da se v največji meri izločajo informacijska tehnologija (55 %), administracija (47 %), distribucija in logistika (22 %), finančne funkcije (20 %), človeški viri (19 %) in proizvodnja (18 %). Bailey et al. (2002) so ugotovili, da veliko podjetij izloča podporne funkcije, kot so čiščenje, prehrana, vzdrževanje in varovanje. Rao in Young (1994) sta ugotovila, da večina multinacionalnih družb izloča logistično funkcijo, kar pa velja tudi za informacijsko tehnologijo (Sharpe, 1997; Gonzalez et al., 2005). V tabeli 5 je prikazan pregled proučevanja zunanjega izvajanja aktivnosti izbranih avtorjev. Greaver (1999, 300) je analiziral rezultate raziskave, ki jo je izvedla organizacija American Management Associaton, ZDA. V raziskavi so bile aktivnosti združene v skupine aktivnosti oz. v funkcije. Espino‐Rodrigues in Padron‐Robaina (2005) sta v svoji raziskavi analizirala značilnosti aktivnosti, ki se izločajo in njihov vpliv na uspešnost podjetij v hotelskem sektorju. Aktivnosti sta prav tako združevala v posamezne skupine, značilne za hotelski sektor. McIvor (2005) je analiziral proces izločanja aktivnosti in navaja več različnih skupin aktivnosti, od splošnih do specifičnih za posamezno dejavnost. Lammers (2004) je prav tako razdelil aktivnosti v bančnem sektorju in jih združeval v skupine aktivnosti – funkcije.

Prodaja, marketing, storitve za odjemalce: - Storitve za odjemalce - Analiza odjemalcev - Klicni centri - Informacije za odjemalce

Človeški viri: - Plačni sistem - Izobraževanje in razvoj - Zaposlovanje - Management

Finance in administracija: - Vodenje dokumentacije - Izstavljanje računov - Upravljanje pritožb - Vodenje poslovnih knjig - Računovodske storitve

Plačilne storitve:- Plačna administracija - Knjigovodstvo - Analiza odjemalcev - Računovodska kontrola

Logistika: - Skladiščenje - Management logistike - Naročanje - Transport in

distribucija

Vir: Brown, Wilson, 2005

Zunanje izvajanje


______________________ 50

Tabela 5: Aktivnosti, ki so jih proučevali izbrani avtorji pri proučevanju zunanjega izvajanja Avtor Aktivnosti oz. skupine aktivnosti

Gavin, Matherly (1997) - računovodske in davčne storitve - interna revizija - design izdelkov - telefonske in telekomunikacijske storitve - informatika - varovanje - transport - pravne storitve - človeški viri

Greaver (1999) - finance in računovodstvo - splošne in administrativne aktivnosti - človeški viri - informacijski sistem - marketing - transport in distribucija - proizvodnja

Gilley, Rasheed (2000) - računovodstvo - oglaševanje - montaža oz. sestavljanje - storitve za odjemalce - informacijski sistem - proizvodnja - zaposlovanje - popravila izdelkov - nabava - raziskave in razvoj - prodaja - dobava - izobraževanje in usposabljanje - skladiščenje

Arnold (2000) - podporne nabavne storitve - storitve varstva okolja - vzdrževanje opreme - informacijska in komunikacijska tehnologija in storitve - storitve varovanja - skladiščenje in logistika

Halley (2000) - transport - informacijska tehnologija - čiščenje/hišniška opravila - proizvodnja - računovodstvo - raziskave in razvoj - zaposlovanje


______________________ 51

The Outsourcing Institute (2002) - informacijska tehnologija - poslovanje oz. delovanje podjetja (administracija, storitve za

odjemalce, finance, človeški viri, oprema in nepremičnine, prodaja in marketing)

- logistika (distribucija in transport)

Bailey, Masson, Raeside (2002) - proizvodne aktivnosti - vzdrževanje - tehnični razvoj - finance/računovodstvo - informacijski sistemi - marketing - človeški viri - logistika - preskrba - čiščenje - varnost

Quelin, Duhamel (2003) - finance - marketing - prodaja - računovodstvo - podporne funkcije - poprodajne storitve - raziskave in razvoj - zaposlovanje - proizvodnja - informacijska tehnologija - vzdrževanje - logistika - plače - voda, ogrevanje, plin - energija - telekomunikacije - ravnanje z odpadki

Espino‐Rodrigues, Padron‐Robaina (2005)

- sprejem - čiščenje - hrana in pijača - vzdrževanje - administracija - aktivnosti za prosti čas - varnost

McIvor (2005) - nabava - proizvodnja - oblikovanje - storitve za odjemalce


______________________ 52

O’Regan, Sims, Ghobadian (2005) - nabava - prodaja - računovodstvo - odprava/sprejem - kontrola premoženja - načrtovanje proizvodnje - storitve za odjemalce - oglaševanje - marketing - kontrola kakovosti - izobraževanje zaposlenih - pravne storitve - zaposlovanje - finance - vzdrževanje - varovanje

V Sloveniji je raziskav zunanjega izvajanja malo, v nekatere raziskave pa ga vključuje Statistični urad Republike Slovenije. Statistični urad RS (SURS, 2005) je leta 2004 med poslovnimi subjekti raziskoval povpraševanje po določenih skupinah storitev. Rezultat je pokazal, da je 96,3 % podjetij vsaj eno skupino storitev opravilo prek zunanjih izvajalcev. Raziskava je ugotavljala tudi pričakovanja glede pridobivanja storitev na trgu, kjer jih več kot 90 % pričakuje nespremenjeno število nakupov storitev, 80 % jih pričakuje povečanje, zmanjšanje nakupa pa le dobrih 30 %. 2.4 Posebnosti izločanja aktivnosti raziskav in razvoja ter inovacijskih aktivnosti 2.4.1 Naraščanje potreb po inovacijskih aktivnostih Aktivnosti raziskav in razvoja ter inovacijske aktivnosti v kontekstu zunanjega izvajanja posebej obravnavamo zato, ker je še pred nekaj leti v literaturi veljalo prevladujoče prepričanje, da teh aktivnosti podjetje ne sme izločati, v zadnjih nekaj letih pa lahko na tem področju v literaturi opazimo bistven premik. Quinn (2000) navaja, da je zunanje izvajanje inovacijskih aktivnosti ter raziskav in razvoja v sedanjem okolju zelo primerno zaradi štirih sil, ki vodijo revolucijo inovacij. Prvič, povpraševanje (na ravni gospodarstva) se podvoji vsakih 14 do 16 let, s čimer se oblikujejo novi trgi, ki so zanimivi za inovacije. Drugič, ponudba znanstvenikov, tehnologov in drugih znanstvenih poklicev je velika, zato je tudi dostop do njih in njihovega znanja enostaven. Na programski opremi temelječe raziskave so hitrejše, povzročajo nižje stroške in znižujejo tveganja. Tretjič, možnosti medsebojnega vplivanja so večje zaradi hitrega razvoja spleta in drugih informacijskih tehnologij. Četrtič, politične spodbude, kot npr. davki, zmanjšanje omejitev trgovanja, so povzročile večjo gospodarsko aktivnost. Nove tehnike managementa, komunikacijski sistemi in programska oprema pa omogočajo boljšo koordinacijo široko razpršenih inovacijskih aktivnosti. Tudi Mol (2007) ter Leiblein in Miller (2003) trdijo, da je v zadnjih letih pri aktivnostih raziskav in razvoja nastal velik premik v povečevanju intenzivnosti njihovega zunanjega izvajanja.


______________________ 53

Močna konkurenca v zadnjih desetletjih, odprti trgi in globalna širitev proizvodnje, so prisilili podjetja, da uporabljajo vse svoje najboljše vire in ključne sposobnosti pri izkoriščanju poslovnih priložnosti. V takšnih okoliščinah je zunanje izvajanje postalo uporabna pot za osredotočanje redkih virov in finančnih sredstev na ključne sposobnosti, ki so povezane s pospeševanjem inoviranja (Andrade, Furtado, 2006). Podobno trdita Cassiman in Veugelers (2006), da v današnjem okolju tudi največja inovacijsko aktivna podjetja ne morejo temeljiti samo na internih virih, ampak pri razvoju svojih inovacij pridobivajo znanje tudi izven svojih meja (Rigby, Zook, 2002). Iz zunanjih virov podjetja običajno pridobivajo znanje s pomočjo licenciranja, zunanjega izvajanja raziskav in razvoja ter najemanja ustreznih raziskovalcev (Arora, Gambardella, 1990; Granstrand et al., 1992), dostop do zunanjega znanja pa povečuje učinkovitost internih raziskav in razvoja. Vendar podjetja večinoma uporabljajo kombinacijo notranjega in zunanjega znanja, saj gre za komplementarne aktivnosti (Cassiman, Veugelers, 2006). Chesbrouhg (2003) podobno trdi, da mora podjetje kljub zunanjemu izvajanju raziskav in razvoja te aktivnosti spremljati in izvajati tudi interno zaradi ohranjanja in razvoja absorpcijske sposobnosti, ki omogoča, da je podjetje sposobno uporabiti pridobljene rezultate raziskav in razvoja. V razvoju organizacijske teorije lahko o managementu in izvajanju inovacijskih aktivnosti ter raziskav in razvoja opazimo dve paradigmi (Yakhlef, 2005). Prva pravi, da so raziskave in razvoj organizirane v podjetju in centralizirane (Martin, Harris, 2000), druga pa pravi, da so te aktivnosti vse bolj decentralizirane, fleksibilne, izločene različnim partnerjem in odjemalcem (Whittington, 1990; Thomke, von Hippel, 2002; Chesbrough, 2003; Ashkenas et al., 1995; Schilling, Steensma, 1999; Snow et al., 1992). Gospodarska kriza v 1970‐ih letih je takrat pred velika podjetja postavila nekatere izzive, med njimi tudi izziv inovacijskih procesov. Da bi se podjetja lahko spopadla s spremembami na trgu, za katere je bilo značilno krajšanje življenjskih ciklov in spremenljivo povpraševanje, so se morala prestrukturirati, ključni cilj pa je bila devertikalizacija (Andrade, Furtado, 2006). Velika podjetja so se odločala za strategijo zunanjega izvajanja, za katero je bilo značilno, da so sama kontrolirala nove koncepte oblikovanja in marketinga, proizvodnjo polizdelkov pa so prepustila specializiranim zunanjim izvajalcem (Andrade, Furtado, 2006). Prenos proizvodnih aktivnosti na več specializiranih zunanjih izvajalcev je inovativnim podjetjem omogočal zmanjšanje tveganja in zmožnost proizvajanja velikih količin izdelkov. Te spremembe so omogočile podjetjem minimiziranje fiksnih stroškov velike proizvodnje in tako zmanjšanje proizvodnih stroškov (Andrade, Furtado, 2006). 2.4.2 Tipologija inovacijske dejavnosti Opredelitev konceptov na področju raziskav in razvoja ter inovativnosti je obširna in ponekod kontradiktorna, v nadaljevanju pa jih opredeljujemo za potrebe njihove uporabe v kontekstu zunanjega izvajanja. Opredelitev pričenjamo z uradno opredelitvijo zgoraj omenjenih pojmov Statističnega urada Republike Slovenije, ki je skladna z opredelitvijo Evropske Unije. V skladu z njihovo opredelitvijo


______________________ 54

(Medvešek Miloševič, 2007) raziskovalno‐razvojna dejavnost obsega tri vrste dejavnosti: (1) temeljno raziskovanje, (2) aplikativno raziskovanje in (3) eksperimentalni razvoj. Temeljno raziskovanje je eksperimentalno ali teoretično delo, katerega osnovni cilj je pridobivanje novega znanja na podlagi temeljnih pojavov in opazovanih dejstev, usmerjeno pa je k iskanju novih občih spoznanj in zakonitosti. Aplikativno raziskovanje je tudi izvirno raziskovanje, ki je usmerjeno k pridobitvi novega znanja, usmerjeno je k specifičnim praktičnim ciljem. Eksperimentalni razvoj je sistematična uporaba znanja, pridobljenega s temeljnim in aplikativnim raziskovanjem oziroma praktičnimi izkušnjami, ki so usmerjene v proizvodnjo novih materialov, proizvodov ali naprav, k vzpostavljanju novih procesov, sistemov in storitev. Statistični urad Republike Slovenije opredeljuje tudi inovacije in inovacijske aktivnosti. Inovacija (Urbančič, 2008) zajema nov izdelek, storitev in postopek ali bistveno izboljšane izdelke, storitve in postopke. Inovacija je uvedena, ko se pojavi na trgu (inovacija izdelka, storitve7) ali uporabi v okviru procesa (inovacija postopka8). Inovacije zajemajo vrsto znanstvenih, tehnoloških, organizacijskih, finančnih in gospodarskih aktivnosti. Inovativno podjetje je tisto, ki v določenem obdobju uvede nov ali bistveno izboljšan proizvod ali postopek. Inovacija temelji na rezultatih novega tehnološkega razvoja, novih kombinacijah že obstoječih tehnologij ali na uporabi drugega znanja, ki ga je pridobilo podjetje. Inovacija mora biti nova za podjetje, ni pa nujno, da je nova na tržišču. Hkrati tudi ni nujno, da je bila inovacija razvita v podjetju. Inovacijske aktivnosti vključujejo pridobitev strojev, opreme, programske opreme in dovoljenj; inženiring in razvojno delo, usposabljanje, trženje ter raziskave in razvoj, kadar poteka izrecno za razvoj in/ali izvajanje inovacije proizvoda ali postopka (Urbančič, 2008). Inovacijske aktivnosti so lahko (Urbančič, 2008): uspešne, če je podjetje uvedlo nov ali bistveno izboljšan proizvod ali postopek; opuščene, kadar podjetje pred uvedbo novega proizvoda ali postopka to dejavnost zaradi težav opusti; in nedokončane, kadar je delo še v teku in še ni prišlo do uvedbe inovacije. V skladu z opredelitvijo Statističnega urada Republike Slovenije in Evropske Unije med inovacijske aktivnosti spadajo (Urbančič, 2008):

• raziskovalno‐razvojna dejavnost,

• pridobitev izpopolnjenih strojev, opreme in računalniške opreme ali programske opreme za proizvodnjo novih ali bistveno izboljšanih proizvodov in postopkov,

• nakup ali pridobitev licence za patente in nepatentirane izume, strokovnega znanja in izkušenj in drugih vrst znanja od drugih podjetij ali organizacij,

• usposabljanje osebja za razvoj in/ali uvajanje novih ali bistveno izboljšanih proizvodov in postopkov,

• aktivnosti za uvajanje novega ali bistveno izboljšanega izdelka ali storitve, vključno z raziskavo trga in oglaševanjem ob lansiranju,

• drugi postopki in tehnične priprave za uvajanje novih ali bistveno izboljšanih proizvodov in postopkov, ki jih drugje še ni.

7 Inovacija proizvoda je uvedba novega ali bistveno izboljšanega izdelka ali storitve na tržišče glede na njegove sposobnosti, kot so izboljšana programska oprema, prijaznost do uporabnika, sestavine/komponente ali podsistemi. 8 Inovacija postopka je uveljavitev novega ali bistveno izboljšanega proizvodnega postopka načina za distribucijo surovin, izdelkov ali storitev ali pa podporne dejavnosti za izdelke ali storitve.


______________________ 55

Ugotovimo lahko, da zgoraj navedene opredelitve Statističnega urada vsebujejo tudi zunanje izvajanje aktivnosti raziskav in razvoja ter inovacijskih aktivnosti. Druge opredelitve v literaturi se med seboj zelo razlikujejo. Pojem raziskave in razvoj je sestavljen iz dveh delov, prvi so raziskave, ki so sestavljene iz raziskovanja narave materialov in pojavov z namenom razvoja novega znanja in jih lahko delimo na osnovne in aplikativne, razvoj pa se nanaša na transformacijo znanja v uporabne izdelke ali storitve (Balachandra, 2004). Razvojne aktivnosti pa lahko delimo na razvoj tehnologije, tehnično oblikovanje, oblikovanje procesov in proizvodnjo prototipov (Balachandra, 2004). Inovacijski proces Veugelers in Cassiman (1999) definirata kot vrsto aktivnosti, ki imajo različne stopnje tveganja. Tudi opredelitev inovacij in njihovih tipov je raznoliko. Tri najpogosteje navedene tipologije so razlikovanje med administrativnimi in tehničnimi inovacijami, produktnimi in procesnimi inovacijami ter med radikalnimi in inkrementalnimi inovacijami (Gopalakrishnan, Damanpour, 1997). Tehnične inovacije vsebujejo proizvode, procese in tehnologije, ki se uporabljajo za proizvodnjo izdelkov ali izvedbo storitev, povezane pa so z osnovnimi aktivnostmi v podjetju (Gopalakrishnan, Bierly, 2001), administrativne inovacije pa se nanašajo na organizacijske strukture in procese (Damanpour, 1996). Produktne inovacije so izdelki ali storitve, ki so izvedeni v korist odjemalcev, procesne inovacije pa so orodja, naprave in znanje v proizvodni tehnologiji, ki sodelujejo pri transformaciji inputov v outpute (Ettlie, Reza, 1992). Radikalne inovacije povzročajo osnovne spremembe v aktivnostih in obstoječih praksah podjetja, inkrementalne inovacije pa povzročajo majhne spremembe v obstoječih proizvodih ali procesih (Gopalakrishnan, Bierly, 2001). Gopalakrishnan in Bierly (2001) sta podala tipologijo organizacijskih inovacij, ki temelji na integraciji teorij organizacijskega učenja in teorije znanja. Pri razvoju tipologije inovacij sta uporabila tri dimenzije: neme‐eksplicitne, sistemske‐avtonomne in enostavne‐kompleksne inovacije. Mulej in Ženko (2004) kot inovacijo opredeljujeta vsako koristno novost. Mulej loči dvajset tipov inovacij v skladu s tremi merili (Mulej, Ženko, 2004) in sicer glede na vsebino inovacije loči programske inovacije (nov poslovni program), tehnično‐tehnološke inovacije (novi ali izboljšani izdelki in postopki), organizacijske inovacije (novi ali izboljšani postopki izdelave), upravljalske inovacije in metodološke inovacije. Glede na posledice inovacije loči korenite in drobne inovacije. Glede na poklicno dolžnost inovirati pa inoviranje znotraj in izven službene dolžnosti. 2.4.3 Zunanje izvajanje raziskav in razvoja ter inovacijskih dejavnosti Inovacijska sposobnost na ravni podjetja je sposobnost uvajanja pomembnih izboljšav in sprememb obstoječe tehnologije in oblikovanja novih tehnologij (Albaladejo, Romijn, 2000), nanaša pa se na procese, izdelke in organizacijo. Vendar pa je inovacijsko sposobnost težko meriti, saj sposobnosti in znanje niso neposredno merljivi (Albaladejo, Romijn, 2000). Albaladejo in Romijn (2000) pravita, da izdatki za raziskovalne in razvojne aktivnosti ter izobraževanje niso najboljše merilo inovacijske sposobnosti, menita pa, da so boljše merilo inovacije kot rezultat raziskovalno‐razvojnih aktivnosti. K inovacijski sposobnosti podjetja lahko prispeva več internih in eksternih dejavnikov (Bell, 1984). Albaladejo in Romijn (2000) med internimi dejavniki navajata znanje in sposobnosti podjetnika in zaposlenih, ki se v času nadgrajujejo z internim učenjem, investiranjem v formalne raziskave in razvoj, neformalnim eksperimentiranjem, izvajanjem manjših sprememb izdelkov, procesov in organizacije. Odnosi z dobavitelji, odjemalci, javnimi inštitucijami in združenji lahko predstavljajo manjkajoči del


______________________ 56

inputa k procesu učenja, ki ga podjetje samo nima (Albaladejo, Romijn, 2000). Na osnovi sodelovanja se lahko pridobijo informacije o tehnologijah in trgih, ki se nato vpletejo v delovanje podjetja. Lundvall (1988) pa je uporabo zunanjih virov za tehnološko učenje poimenoval »učenje z medsebojnim vplivanjem«. Perrons et al. (2005) ugotavljajo, da ima narava inovacijskih procesov velikokrat velik vpliv na odločitev o zunanjem ali lastnem izvajanju aktivnosti. Albaladejo in Romijn (2000) pa trdita, da na inovacijsko sposobnost podjetja vplivajo interni in eksterni viri, ki jih prikazuje slika 12. Slika 12: Viri inovacijske sposobnosti

Inovacije zahtevajo kompleksno znanje, ki ga ima le široka mreža specialistov. Strateško izločanje inoviranja in uporaba najnovejših tehnologij in tehnik managementa lahko vodi podjetje do trajne vodilne pozicije, strateški management zunanjega izvajanja pa je izrazito močno orodje managementa (Quinn, 2000). Vodilna podjetja so znižala stroške inoviranja in tveganja od 60 % do 90 % in hkrati v podobnem deležu skrajšala cikluse ter povečala vpliv internih investicij (Quinn, 2000). V razvoju novih izdelkov in storitev, še posebej v visokotehnološki panogi farmacije, sodeluje veliko malih podjetij, ki so izkoristile priložnosti, ki jim jih ponuja zunanje izvajanje aktivnosti, saj nobena interna skupina za raziskave in razvoj v podjetju ne more predvideti, oceniti ali drugače upoštevati vseh možnih oblik (Quinn, 2000) izdelkov in storitev na trgu. Da bi podjetja preživela in uspela v takšnem okolju, morajo sistematično uporabljati sposobnosti vodilnega zunanjega znanja, ne le za obstoječe izdelke in storitve, ampak za kontinuirano inoviranje in razvoj novih idej, ki bodo podjetja vodila na vodilne položaje v panogi (Quinn, 2000). Strateško zunanje izvajanje inovacij je vodilo do prestrukturiranja različnih panog (npr. avtomobilske, računalniške, telekomunikacijske, farmacevtske, kemične, zdravstvene, finančnih storitev, programske opreme, energijskih sistemov) (Quinn, 2000). Odločitev za zunanje izvajanje aktivnosti raziskav in razvoja lahko analiziramo s pomočjo okvirja, ki sta ga predlagala Balachandra in Friar (1997). Ta okvir predlaga, da se vse aktivnosti raziskav in razvoja ter inovacijske aktivnosti razvrstijo na treh dimenzijah – trg (obstoječ ali nov), tehnologija (poznana ali nepoznana) in inovacije (inkrementalne ali radikalne), kar prikazuje slika 13. Aktivnosti raziskav in razvoja, ki se izvajajo s poznano tehnologijo na obstoječem trgu in predstavljajo inkrementalne inovacije, se najenostavneje izločajo in predstavljajo najmanjše tveganje. Obratno pa je aktivnosti raziskav in razvoja, ki se izvajajo z nepoznano tehnologijo na novem trgu in predstavljajo radikalne inovacije, najtežje izločiti, saj so najbolj tvegane.

Interni viri: Poklic in izobrazba ustanovitelja oz.

managerja Veščine in strokovno znanje

zaposlenih Tehnološki dosežki

Eksterni viri: Pogostost sodelovanja Prednost, ki izhajajo iz lokacijske

bližine sodelovanja Vrsta in obseg prejete podpore

institucij

Inovacijska sposobnost

Vir: Albaladejo, Romijn, 2000


______________________ 57

Slika 13: Razvrščanje aktivnosti raziskav in razvoja ter inovacijskih aktivnosti pri odločanju za zunanje izvajanje

Zunanje izvajanje aktivnosti raziskav in razvoja bi morala podjetja uporabljati samo takrat, ko to ne predstavlja nevarnosti za njihovo konkurenčno prednost (Narula, 1999). Z vidika inovacij in dolgoročne konkurenčnosti je stroškovni vidik zunanjega izvajanja manj pomemben kot razvoj in ohranitev ključnih sposobnosti podjetja na dinamičnih trgih (Hoecht, Trott, 2005), zato mora podjetje obdržati tiste aktivnosti, ki so strateško pomembne in ključne (Balachandra, 2004), če želi ohraniti konkurenčno prednost. Težava ponovno nastane pri opredelitvi ključnih in podpornih aktivnosti. Če so aktivnosti raziskav in razvoja ter inovacijske aktivnosti podporne, jih podjetje lahko izloči, v nasprotnem primeru pa ne. European Industrial Research Management Association (1997) ugotavlja, da podjetja v prizadevanju za čim boljše doseganje ciljev nekaterih aktivnosti ne izvajajo sama, kar velja tudi za raziskave in razvoj, pri čemer je pomembno, ali te aktivnosti spadajo v ključne aktivnosti podjetja. Tudi Freel (2000) ugotavlja, da zunanje izvajanje ključnih aktivnosti lahko povzroča zmanjšanje inovacijske sposobnosti podjetja, ki te aktivnosti izloča. Kljub temu pa lahko v malih podjetjih pričakujemo, da se bo njihova inovacijska sposobnost povečala s pridobivanjem novega znanja od zunanjega izvajalca (Freel, 2000). Med Freelovimi (2000) ugotovitvami je tudi, da formalno sodelovanje z dobavitelji nima statistično značilnega pozitivnega vpliva na inovacijsko sposobnost podjetij. Nekatere raziskave (npr. Sako, 1994; Turnbull et al., 1992) so pokazale, da odnosi z dobavitelji in podizvajalci nimajo posebne vloge pri izboljševanju inovacijske sposobnosti podjetij. Kljub temu pa lahko predpostavljamo, da uporaba zunanjih izvajalcev nadomešča omejene vire malih podjetij (Freel, 2000). V primerih, ko je odnos z zunanjim izvajalcem dolgoročen in je bilo razvito tehnološko in človeško znanje, obstaja transfer nemega znanja med podjetji, ki sicer ne bi bil mogoč. Drugi avtorji pri zunanjem izvajanju inovacijskih aktivnosti ter raziskav in razvoja poudarjajo pomen stabilnih in dolgoročnih odnosov z zunanjimi izvajalci (Porter, 1980; Afuah, 2000; Leifer et al., 2000). Afuah (2000) pa nasprotno kot Freel (2000) trdi, da so povezave z dobavitelji odločilnega pomena za uspeh proizvodnih podjetij. Fritsch in Lukas (2001) sta v svoji raziskavi ugotovila, da je sodelovanje z dobavitelji velikokrat nadomestek za lastne inovacijske napore. Quinn (2000) ugotavlja, da velik delež vseh inovacij nastane pri sodelovanju med inovativnimi dobavitelji in odjemalci. Tudi druge raziskave

tehnologija

trg

inovacije

poznana

nepoznana

obstoječ nov

inkrementalne

radikalne

Vir: Balachandra, Friar, 1997

Aktivnosti raziskav in razvoja, ki jih je najtežje izločiti

Aktivnosti raziskav in razvoja, ki jih je najlažje izločiti


______________________ 58

(npr. Rothwell, 1994; Rothwell, Dodgson, 1991) kažejo na to, da zunanje izvajanje lahko omogoči podjetju, da inovira, ker ima dostop do novih tehnik proizvodnje brez potrebnih dodatnih investicij. Med razlogi za zunanje izvajanje aktivnosti raziskav in razvoja ter inovacijskih aktivnosti so: razvoj novih trgov (Howells, 1999), znižanje stroškov, pospeševanje procesa uvajanja novosti in povečevanje vpliva uvedbe novosti, večanje kompleksnosti raziskav in razvoja, negotovost rezultatov in visoki stroški (Howells, James, 2001). Quinn (2000) navaja, da so skupni splošni razlogi za zunanje izvajanje inovacij omejeni viri, posebna znanja specialistov, veliko tveganje, pridobivanje talentov in hitrost. Trdi, da nobeno podjetje ne more samo inovirati bolje kot kombinacija več podjetij, dobaviteljev, odjemalcev, konkurentov. Vsak dobavitelj lahko sodeluje pri reševanju problemov svojih odjemalcev. Podjetje morda nima vseh potrebnih znanj ali globine znanja na vseh področjih poslovanja, tudi ne na področju inoviranja. Z zunanjim izvajanjem podjetje razprši tveganje neuspeha inoviranja na vsaj še enega partnerja, lahko pa tudi na več. Podjetje z zunanjim izvajanjem pridobi dostop do novih ljudi z drugačnim znanjem, kar je pomembno predvsem na področjih, ki niso ključna za podjetje. Z zunanjim izvajanjem pa podjetje tudi pospeši vstop na trg z novimi izdelki ali storitvami. Proučevanje zunanjega izvajanja raziskav in razvoja ter inovacijskih aktivnosti je v literaturi raznoliko in raziskano iz veliko vidikov. Tako najdemo vrsto starejših raziskav, ki so skušale pojasniti naraščanje števila zunanjega izvajanja raziskav in razvoja ter razložiti, zakaj podjetja iščejo zunanje izvajalce za raziskave in razvoj ter design (npr. Pisano et al., 1988; Thomas, 1988; Pisano, 1990; Arora, Gambardella, 1990; Charles, Howells, 1992; Häusler et al., 1994; Katz, Martin 1997; Chen, 1997). Perrons in Platts (2005) sta preučevala vpliv hitrosti sprememb na ravni panoge na uspeh ali neuspeh strategije zunanjega izvajanja radikalnih inovacij in ugotovila, da hitrost sprememb ne vpliva na uspeh. Coad in Rao (2006) sta proučevala povezanost inovacij z rastjo prodaje visokotehnoloških podjetij in ugotovila, da je inovativnost odločilnega pomena za ta podjetja. Med aktivnosti, povezane z inovacijami, vključujeta raziskave in razvoj, pridobivanje opreme, strojev in druge tehnologije na trgu, industrijski design ter izobraževanje, usposabljanje in marketing, ki so povezani s tehnološkim napredkom, inovativnost podjetij pa sta merila s številom patentov in izdatki za raziskave in razvoj, pri čemer opozarjata na težavnost merjenja inovativnosti podjetij. Mol (2005) je v raziskavi ugotovil, da zunanje izvajanje raziskav in razvoja pozitivno vpliva na poslovanje podjetij v več kot petdesetih panogah. Freel (2000) je ugotovil, da je najpogostejši razlog za sodelovanje podjetij z dobavitelji razvoj novih izdelkov ali njihovo izboljšanje, ki mu sledijo raziskave in razvoj, tehnološki razvoj in design. V isti raziskavi so podjetja kot najpomembnejši dejavnik uspeha sodelovanja izbrala dolgoročnost odnosov in pogostost sodelovanja, kot najmanj pomembna dejavnika pa so ocenila sodelovanje z velikimi podjetji in sodelovanje v timu podjetij (Freel, 2000). Kot najpomembnejše ovire pa so ocenila težave z izrinjenostjo in pogodbene probleme, kot najmanj pomembne ovire pa skupen management in zaupanje (Freel, 2000). Fritsch in Lukas (2001) sta raziskovala sodelovanje med podjetji na področju raziskav in razvoja in ugotavljata, da je sodelovanje značilno predvsem pri potrebnih visokih finančnih sredstvih za raziskave in razvoj ter pri velikih tveganjih. Quinn (2000) trdi, da veliko podjetij lahko uspešno izloča katerikoli element inovacijske verige, saj so na področju potrebnih storitev podjetja zunanji viri ključni za inoviranje. Podjetja, ki uporabljajo le interne vire, so namreč v nevarnosti, da njihov razvoj ne bo potekal s tokom razvoja inovacij na trgu. Uspeh zunanjega izvajanja teh aktivnosti je odvisen od kakovosti zunanjih virov in znanja zunanjih izvajalcev, zunanje izvajanje v primerni obliki pa lahko pospešuje in povečuje ključne inovacijske spremembe


______________________ 59

(Quinn, 2000). Gopalakrishanan in Bierly (2001) sta v empirični raziskavi na osnovi razdelitve inovacij na (1) administrativne in tehnične, (2) izdelčne in procesne ter (3) radikalne in inkrementalne, ugotavljala ali so različni tipi inovacij odvisni od (a) različnih virov, ki sta jih razdelila na interne in eksterne, (b) stroškov implementacije in (c) učinkovitosti podjetja. Znanje pa sta razdelila na nemo‐eksplicitno, kompleksno‐enostavno ter sistemsko‐avtonomno. V zvezi z vrsto virov sta ugotovila, da so procesne inovacije predvsem interne, medtem ko so produktne v večji meri zunanje. Inovacije, ki so temeljile na sistemskem znanju, so temeljile na notranjih virih podjetja. Velika podjetja so v večji meri kot mala inovirala z internimi viri v vseh vrstah inovacij (Gopalakrishanan, Bierly, 2001). Razlogi za to so: (1) velika podjetja imajo dostop do več virov in imajo širšo bazo znanja (Nord, Tucker, 1987; Damanpour, 1992), (2) velika podjetja so običajno starejša in imajo več izkušenj (Mintzberg, 1978) in (3) velika podjetja imajo bolj razvite procese za reševanje konfliktov in koordinacijo različnih aktivnosti v primerjavi z malimi podjetji. Krošlin (2004) je v svoji raziskavi o aktivnostih slovenskih podjetij pri uvajanju izboljšav in novosti proučeval tudi raziskave in razvoj, kjer je ugotavljal sodelovanje podjetij z drugimi podjetji na področju temeljnih in aplikativnih tehnično‐tehnoloških raziskav in na področju tehnično‐tehnoloških razvojnih aktivnosti, katerih namen je razviti uporabne praktične rešitve. Med organizacijami, s katerimi podjetja sodelujejo, je ugotavljal sodelovanje s končnimi uporabniki, dobavitelji opreme, surovin in materiala ter finančnih virov, javnimi in privatnimi izobraževalnimi inštitucijami, javnimi in privatnimi raziskovalnimi in/ali razvojnimi inštitucijami, inštitucijami podpornega okolja, posredniki na prodajnih poteh, konkurenti in svetovalci. Podjetje bi naj pri raziskavah in razvoju v različnih fazah in za različne namene uporabljalo različne organizacije, med katerimi so univerze (osnovne in podporne raziskave), javni laboratoriji (strateške in aplikativne raziskave), neodvisne raziskovalne organizacije (aplikativne raziskave in razvoj), druge industrijske organizacije (razvoj), neodvisni pogodbeni raziskovalci (kratkoročne aktivnosti) (European Industrial Research Management Association, 1997). Veliko raziskav zunanjega izvajanja raziskav in razvoja temelji na teoriji transakcijskih stroškov9. V skladu s to teorijo se raziskave in razvoj zaradi svoje kompleksnosti in negotovosti naj ne bi izločale (Brockhoff, 1992), dodatno pa zaradi omejene racionalnosti ni možno opredeliti popolnega dogovora, saj ni možno predvideti vseh alternativnih možnosti in cen (Williamson, 1975). Vendar pa za vse aktivnosti raziskav in razvoja ni značilna velika stopnja kompleksnosti (Freeman, Soete, 1997). Zato teorija transakcijskih stroškov pravi, da bo zunanje izvajanje raziskav in razvoja omejeno na krajši rok, na enostavnejše in manj negotove aktivnosti (Howells, James, 2001). V skladu s to teorijo pa v literaturi zasledimo tudi mnenje, da je smiselno zunanje izvajanje raziskav in razvoja v sodelovanju (npr. Croisier, 1998; Williamson, 1996). Velik sektor, kjer se izločajo aktivnosti raziskav in razvoja, je farmacevtska industrija (Higgins, Rodriguez, 2006), drugi dve pa telekomunikacije in elektronika (Balachandra, 2004). Quinn (2000) trdi, da je zunanje izvajanje temeljnih raziskav v farmacevtski industriji praksa že več desetletij in da je dolgoročna podpora zunanjih izvajalcev v tej industriji standard. Dodatno ugotavlja, da izločanje raziskav v zgodnjih fazah lahko pospeši njihov razvoj, po patentiranju najbolj obetavnih idej, pa se le‐te lahko predstavijo velikim partnerjem. Posebne težave, ki nastajajo pri zunanjem izvajanju aktivnosti raziskav in razvoja, so pri zaščiti intelektualne lastnine, preprečevanju reproduciranja

9 Teorija transakcijskih stroškov je v kontekstu zunanjega izvajanja obravnavana v poglavju 3.1.


______________________ 60

rezultatov na več lokacij, učinkovitem sodelovanju med raziskovalnimi timi, kulturnih razlikah, spremljanju in merjenju rezultatov in napredka pri izvajanju raziskav in razvoja. Hillenbrand and Biemans (2003), Gibson et al. (1995) ter Omta in Van Rossum (1999) ugotavljajo, da so inovacije vse pogosteje razvite v tako imenovani »odprti« mrežni strukturi. Podobno Thomke in von Hippel (2002) trdita, da je t.i. »odprti pristop« do inovacij vse bolj sprejemljiv za podjetja. Tudi Yakhlef (2005) ugotavlja, da je opazen premik od hierarhičnega modela inoviranja k nehirarhičnemu, odprtemu pristopu, ki ga imenuje »odprti model«. Tudi v Sloveniji se preučuje stanje v podjetjih na področju raziskav in razvoja ter inovacijskih aktivnosti, ki vključujejo zunanje izvajanje. Statistični urad RS je izvedel raziskavo o izdatkih za inovacijsko dejavnost v letih 2001 do 2002 (SURS, 2004), ki je vključevala naslednje vrste stroškov: (a) notranji stroški za raziskovalno‐razvojno dejavnost, (b) zunanji stroški za raziskovalno‐razvojno dejavnost, (c) stroji in oprema, (d) zunanje znanje, (e) izobraževanje, marketing inovacij, in priprava na proizvodnjo/dobavo. Med temi stroški so notranji stroški v strukturi celotnih stroškov predstavljali približno 43 % vseh stroškov, zunanji stroški za raziskovalno‐razvojno dejavnost so predstavljali čez 10 % stroškov (med njimi največji delež mala podjetja, najmanjši delež pa velika podjetja), stroški za stroje in opremo so predstavljali dobrih 28 %, stroški za zunanje znanje slabe 3 % in stroški za izobraževanje, marketing inovacij ter pripravo na proizvodnjo 17 %. Ugotovimo lahko, da je zunanje izvajanje aktivnosti raziskav in razvoja ter inovacijskih aktivnosti relativno novo področje raziskovanja, ki je že po svoji naravi težavno za proučevanje, zato na tem področju vlada precejšnja zmeda, avtorji pa se ga lotevajo iz različnih vidikov. V splošnem lahko opazujemo proučevanje tega specifičnega področja z dveh vidikov, prvi je proučevanje zunanjega izvajanja raziskav in razvoja ter inovacijskih aktivnosti in njegov vpliv na podjetje, drugi pa je zunanje izvajanje katerihkoli aktivnosti in njegov vpliv na inovacijsko sposobnost in inovativnost podjetij. 2.5 Dimenzije zunanjega izvajanja aktivnosti Zunanje izvajanje je zelo kompleksen pojem, ki ima različne dimenzije in se v praksi izraža na več načinov, ki temeljijo na različnih kriterijih in jih obravnavamo v nadaljevanju. Mol (2007) trdi, da se zunanje izvajanje od drugih oblik sodelovanja na nabavni strani poslovanja podjetja razlikuje predvsem v tem, da ima zunanje izvajanje večje število različnih dimenzij, ki jih druge oblike nimajo. Glede na raven dejavnosti, ki se izloča, ločimo zunanje izvajanje aktivnosti, funkcij in poslovnih procesov (ang. business process outsourcing). Zunanje izvajanje aktivnosti predstavlja zunanje izvajanje določene ravni, v tem primeru ravni aktivnosti v podjetju. Izloča se lahko (a) individualno aktivnost iz podjetja, (b) aktivnosti, ki sestavljajo celotno funkcijo ali (c) aktivnosti celotnega določenega poslovnega procesa iz podjetja (Greaver, 1999, 5‐7). Zunanje izvajanje funkcij pomeni zunanje izvajanje na ravni (poslovnih) funkcij v podjetju, posamezno funkcijo pa sestavlja več med seboj povezanih aktivnosti (Greaver, 1999, 5). Zunanje izvajanje poslovnih procesov pa je na ravni poslovnih procesov. Procesi predstavljajo tokove potovanja izdelkov ali storitev skozi podjetje (Greaver, 1999, 6).


______________________ 61

Ob tem se zunanje izvajanje lahko deli na delno ali selektivno (ang. partial ali selective outsourcing) zunanje izvajanje, zunanje izvajanje v sodelovanju (ang. co‐sourcing oz. collaborative outsourcing) in popolno zunanje izvajanje (ang. total ali full outsourcing). Delno zunanje izvajanje se nanaša na izločanje dela aktivnosti ali funkcij, del pa je še vedno izvaja podjetje samo (Lacity, Hirschheim, 1995; Lacity, Willcocks, 2001; Fill, Visser, 2000; Mylott, 1995; Datar, 2005). Zunanje izvajanje v sodelovanju lahko prevedemo kot »skupni viri«, dve ali več podjetij pa skupaj izvaja določene aktivnosti (Datar, 2005). V tem primeru so določene aktivnosti izvedene znotraj podjetja v sodelovanju z zunanjimi izvajalci, kot npr. s pomočjo zunanjih izvajalcev, ki imajo specializirana znanja na določenem področju (Brown, Wilson, 2005), podjetja pa imajo za izvajanje takšnih aktivnosti velikokrat skupne vire. Ta oblika je še posebej značilna za dolgoročno sodelovanje na področju raziskav in razvoja ter inoviranja. Pri popolnem zunanjem izvajanju pa celotno aktivnost izvaja zunanji izvajalec (Datar, 2005). Hiemstra in Van Tilburg (1993) ločita dve obliki zunanjega izvajanja in sicer zunanje izvajanje aktivnosti, ki jih izvajata naročnik in zunanji izvajalec in sta ga poimenovala zunanje izvajanje v skladu s svojimi pristojnostmi (ang. capacity outsourcing), kjer gre za zunanje izvajanje v sodelovanju in zunanje izvajanje aktivnosti, ki jih izvaja samo zunanji izvajalec (ang. non‐capacity outsourcing), kjer gre za popolno zunanje izvajanje določenih aktivnosti. Glede na to, v kateri državi se nahaja zunanji izvajalec, ločimo domače zunanje izvajanje (ang. domestic outsourcing, tudi heresourcing), mednarodno zunanje izvajanje (ang. offshore outsourcing ali offshoring, tudi international outsourcing), globalno (ang. global outsourcing) zunanje izvajanje in zunanje izvajanje v sosednjih državah (ang. nearshore outsourcing). Domače zunanje izvajanje pomeni pridobivanje storitev ali izdelkov od zunanjih izvajalcev, ki so v isti državi kot naročnik, med tem ko mednarodno pomeni, da je zunanji izvajalec v drugi državi kot naročnik (Brown, Wilson, 2005; Datar, 2005). Zunanje izvajanje v sosednjih državah pomeni, da je zunanji izvajalec iz sosednje države naročnika (Datar, 2005). Globalno zunanje izvajanje pa predstavlja razširitev mednarodnega zunanjega izvajanja, podjetje‐naročnik pa ima zunanje izvajalce s širšega, svetovnega območja (Datar, 2005) oz. iz več lokacij po vsem svetu (Brown, Wilson, 2005). Ko se je zunanje izvajanje razvijalo, se je pričelo uporabljati na različnih področjih poslovanja podjetja in tudi na različnih ravneh managementa in podjetja. Na tej osnovi ločimo zunanje izvajanje proizvodnje in zunanje izvajanje storitev, pa tudi tradicionalno obliko zunanjega izvajanje in t.i. »greenfield« zunanje izvajanje. Nadalje ga na tej osnovi delimo na taktično (ang. tactical outsourcing), strateško (ang. strategic outsourcing), transformacijsko (ang. transformational outsourcing) obliko zunanjega izvajanja in na multi zunanje izvajanje (ang. multi‐sourcing)10. Zunanje izvajanje proizvodnje pomeni, da podjetje izloča proizvodne aktivnosti in od zunanjega izvajalca pridobiva izdelke, zunanje izvajanje storitev pa, da podjetje izloča storitvene aktivnosti in od zunanjega izvajalca pridobiva storitve. T.i. greenfield zunanje izvajanje je posledica internih sprememb v poslovnih procesih, zaradi katerih podjetje potrebuje nove storitve, ki jih pred tem ni potrebovalo in jih tudi ni samo izvajalo. Tradicionalna oblika zunanjega izvajanja predstavlja zunanje izvajanje rutinskih aktivnosti, njegov osnovni namen je znižanje stroškov. Glede na izločanje ključnih oz. podpornih aktivnosti podjetja pa ločimo zunanje izvajanje ključnih aktivnosti (ang. core outsourcing) in podpornih (ang. peripheral outsourcing) ali obrobnih aktivnosti. Brown in Wilson

10 Tradicionalna, strateška in transformacijska oblika zunanjega izvajanja so podrobneje obravnavane v poglavju 2.6.


______________________ 62

(2005) delita zunanje izvajanje na več ravni, taktična oblika zunanjega izvajanja je prva raven ali zunanje izvajanje prve generacije, kjer so razlogi zanj predvsem specifični problemi podjetja. Strateška oblika zunanjega izvajanja je druga generacija in temelji na dolgoročnem sodelovanju med podjetji, ki se lahko razvije v partnerstvo (Greaver, 1999; Brown, Wilson, 2005). Transformacijska oblika zunanjega izvajanja je zunanje izvajanje tretje generacije, kjer se zunanje izvajanje uporablja za »redefiniranje« podjetja (Brown, Wilson, 2005). Multi zunanje izvajanje predstavlja relativno novo obliko zunanjega izvajanja, kjer podjetje pridobiva izdelke in/ali storitve od več zunanjih izvajalcev (Datar, 2005) in iz samega podjetja (Cohen, Young, 2006). Zgoraj predstavljene dimenzije zunanjega izvajanja smo združili v sedem skupin dimenzij glede na njihove skupne značilnosti, ki so prikazane na sliki 14. Slika 14: Multidimenzionalni prikaz zunanjega izvajanja

2.6 Značilnosti odnosov z zunanjimi izvajalci Značilnosti odnosov z zunanjimi izvajalci se pričnejo oblikovati v procesu izločanja aktivnosti11 po strateški odločitvi podjetja o zunanjem izvajanju izbranih aktivnosti. V procesu izločanja aktivnosti mora podjetje opredeliti zahteve za zunanje izvajalce, ki so odvisne od samih aktivnosti. Osnovne strateške opredelitve podjetja glede zunanjih izvajalcev so njihovo število za določeno aktivnost, lokacija ter velikost. V literaturi najdemo nekatere splošne opredelitve zahtev za zunanje izvajalce, med katere spadajo zmožnost takojšnjega izvajanja storitve, potrebna tehnologija, razvoj in znanje, ugled, zaupanje, varnost, finančni položaj, sposobnost vodenja, merjena kakovost, nenehen razvoj, inoviranje, izkušnje in reference, dostop do specifičnih virov, pridobljeni standardi kakovosti, njihovi

11 Proces izločanja aktivnosti je podrobno obravnavan v poglavju 2.1.4.

Raven zunanjega izvajanja: ‐ aktivnosti ‐ funkcije ‐ procesi

Raven sodelovanja: ‐ tradicionalna oblika ‐ taktična oblika ‐ strateška oblika ‐ transformacijska oblika

Lokacija zunanjega izvajalca:‐ domač ‐ mednarodni ‐ v sosednjih državah ‐ globalen

Čas trajanja sodelovanja: ‐ kratkoročna oblika ‐ srednjeročna oblika ‐ dolgoročna oblika

Rezultati aktivnosti: ‐ izdelki ‐ storitve

Število zunanjih izvajalcev: ‐ eden ‐ več

Vrste sodelovanja: ‐ popolno zunanje izvajanje ‐ delno zunanje izvajanje ‐ zunanje izvajanje v sodelovanju

Dimenzije zunanjega izvajanja


______________________ 63

dobavitelji (Rothery, Robertson, 1996; Benn, Pearcy 2002; Greaver, 1999). Cilj opredelitve zahtev je definiranje potrebnih kvalifikacij in kasneje objektivna ocena zunanjih izvajalcev (Greaver, 1999, 143). Med značilnostmi odnosov z zunanjimi izvajalci v nadaljevanju prikazujemo trajanje zunanjega izvajanja ter management odnosa z zunanjimi izvajalci, ki predstavljata dva najpomembnejša elementa uspeha zunanjega izvajanja. 2.6.1 Trajanje zunanjega izvajanja Pomembna značilnost odnosa z zunanjim izvajalcem je trajanje odnosa, ki je ponavadi določeno s pogodbo. Sicer pa lahko trajanje zunanjega izvajanja opazujemo z različnih vidikov, kot celotno obdobje zunanjega izvajanja določene aktivnosti od odločitve podjetja naprej, ali kot rok trajanja določene pogodbe z zunanjim izvajalcem, ali pa kot celotno obdobje sodelovanja z določenim zunanjim izvajalcem ne glede na formalnost sodelovanja in večkratno obnavljanje pogodb. Celotno obdobje zunanjega izvajanja izbrane aktivnosti traja od odločitve podjetja, da izbrano aktivnost izloči, do njenega ponovnega internega izvajanja ali tolikšnega prestrukturiranja, da ta aktivnost ni več potrebna. Na določitev trajanja pogodbe pa vpliva več dejavnikov. V literaturi zasledimo mnenje, da se učinki zunanjega izvajanja lahko pojavijo dolgoročno ali kratkoročno, v večini primerov pa so vidni v roku pol leta. Elmuti in Kathawala (2000), ki sta proučevala globalno zunanje izvajanje, sta ugotovila, da respondenti pričakujejo pozitivne učinke že v prvem letu zunanjega izvajanja in sodelovanja. Tako lahko večino pogodb razdelimo na kratkoročne (tiste, ki trajajo do enega leeta), srednjeročne (tiste, ki trajajo od enega do treh let) in na dolgoročne (tiste, ki trajajo več kot tri leta). Dejavniki, ki vplivajo na krajše trajanje pogodb so (Burstow, 1994): spremembe v organizaciji zunanjega izvajalca, pričakovanja glede cene, tveganja kakovosti izvedbe, spremembe tehnologije in trgov. Na daljše trajanje pogodb pa vplivajo naslednji dejavniki (Burstow, 1994): spremembe v stroških, optimizacija timov v podjetju, spremembe zaposlenih in odnosi med zaposlenimi. Oh in Gallivan (2004) ter Gellrich in Gewald (2005) trdijo, da ima trajanje odnosa pri zunanjem izvajanju zelo pomembno vlogo. Podjetja, ki imajo sklenjene dolgoročne pogodbe, se soočajo z večjim tveganjem in lahko izgubijo fleksibilnost pri prihodnjem razvoju (Willcocks, Lacity, 1999; Lacity, 2002; Young, Hood, 2003), lahko pa tudi slabo izberejo zunanjega izvajalca, s katerim težko prekinejo pogodbo (Oh, Gallivan, 2004). V hitro spreminjajočem se okolju so lahko strateške spremembe nujne za ohranjanje konkurenčne pozicije, hkrati pa je naročniku onemogočen dostop do nove tehnologije zaradi zavezanosti enemu zunanjemu izvajalcu (Gellrich, Gewald, 2005). Schaffhauser (2006) je v raziskavi o značilnosti zunanjega izvajanja ugotovil, da je trajanje pogodbe odvisno tudi od njene vrednosti, velja pa, da večja, kot je njena vrednost, krajši je rok trajanja (le 17 % pogodb z najvišjo vrednostjo je bilo sklenjenih za več kot pet let). Millen et al. (1997) so v empirični raziskavi ugotovili, da je največ pogodb o zunanjem izvajanju logističnih storitev sklenjenih za obdobje od enega do treh let. Howells et al. (2003) delijo pogodbe o zunanjem izvajanju na kratkoročne, srednjeročne in dolgoročne, vsaka od njih pa je primerna za specifične aktivnosti. Quelin in Durhamel (2003) sta za strateško obliko zunanjega izvajanja ugotovila, da v pogodba o sodelovanju


______________________ 64

v povprečju traja šest do sedem let, kar so ugotovili tudi Lacity in Hirschheim (1993) ter Barthelemy (2001). Za zunanje izvajanje poslovnih procesov pa je značilnejša tri do petletna pogodba (Quelin, Durhamel, 2003). Brown in Wilson (2005) pa trdita, da so pogodbe o zunanjem izvajanju poslovnih procesov dolgoročne, kompleksne in zelo na osebni ravni. Kumar et al. (2004) so ugotovili, da trajanje pogodb o zunanjem izvajanju variira od enega do pet let, na letni ravni pa se revidirata cena in obseg aktivnosti. Rezultati raziskave so tudi pokazali, da ni primerna pogodba, daljša od pet let in krajša od enega leta, odvisna pa je od vrste proizvodov, cen, občutljivosti trga in drugih dejavnikov. Harris et al. (1998) so ugotovili, da trajanje pogodbe vpliva na fleksibilnost odnosa, kratkoročne pogodbe pa so fleksibilnejše od dolgoročnih. Fitzgerald in Willcocks (1994) pa trdita, da je možno doseči fleksibilnost sodelovanja le s kratkoročnimi pogodbami o zunanjem izvajanju, ki pa so odvisne tudi od življenjskega cikla izdelkov in storitev. Različnost ugotovitev o trajanju odnosov pri zunanjem izvajanju daje slutiti, da je le‐to odvisno od značilnosti aktivnosti in samega odnosa. 2.6.2 Management zunanjega izvajanja Management odnosa z zunanjim izvajalcem je potreben, ker takšen odnos ne prinaša samo koristi, ampak vsebuje tudi tveganja. Power et al. (2006) obravnavajo pet najpomembnejših področij, na katera mora biti podjetje‐naročnik posebej pozorno: management izvajanja aktivnosti, management komuniciranja, management znanja, management zaposlenih in finančni management. Sodelovanje med podjetji potrebuje primeren sistem kontrole in procesov izvajanja (Salonen, 2004). Greaver (1999, 272‐282) v management odnosa vključuje spremljanje poročil o rezultatih izvajanja, sestanke, revizije, reševanje sporov in prenehanje pogodbenega odnosa. Za uspešen odnos med podjetjem‐naročnikom in zunanjim izvajalcem morata biti obe podjetji aktivni pri spremljanju in ocenjevanju uspešnosti izvedbe ter sproti odpravljati težave (Greaver, 1999, 269). Greaver (1999, 272‐273) svetuje, da podjetje sestavi tim za nadzor, ki spremlja poročila o izvajanju aktivnosti, ima srečanja z zunanjim izvajalcem in izvaja revizije izvedbe. Cohen in Young (2006) trdita, da učinkovito izvajanje managementa zunanjega izvajanja podjetju omogoča zadovoljevanje poslovnih potreb ter dolgoročno fleksibilnost. Management je v inovativnem okolju zelo pomemben, saj je od njega odvisen uspeh zunanjega izvajanja (Quinn, 2000). Rothery in Robertson (1996) trdita, da je uspešno sodelovanje odvisno od številnih dejavnikov, med katerimi najdemo odprtost, skupno delo, poznavanje obstoječega stanja z vidika produktivnosti in donosnosti, razumevanje vzajemnih potreb in koristi ter delitev tveganja. Osnovna pogoja za uspešen odnos sta torej primerno opredeljena pogodba in komunikacija med obema podjetjema. Cohen in Young (2006) poudarjata, da se management zunanjega izvajanja zelo razlikuje od managementa internega izvajanja aktivnosti, kar še posebej pride do izraza pri managementu multi zunanjega izvajanja. Nove vloge in naloge, s katerimi se sooča management zahtevajo celoto novih sposobnosti (Rebernik, Bradač, 2009), ki pa morda niso na voljo v podjetju. Potrebne sposobnosti Cohen in Young (2006) delita na sposobnosti, povezane s posameznimi aktivnostmi (npr. aktivnosti informacijske tehnologije zahtevajo drugačne sposobnosti kot aktivnosti finančnih storitev), sposobnosti, povezane s poslovanjem (npr. razumevanje poslovne prakse in pristopov, organizacije, kulture in politike, konkurenčne pozicije, management projektov in sprememb) in sposobnosti,


______________________ 65

povezane z vedenjem (npr. vodenje, spodbujanje, gradnja zaupanja, kreativnost, inovativnost, osredotočenost na rezultate, delegiranje, oblikovanje in razvijanje odnosov ter timskega dela). Podobno kot Cohen in Young (2006) tudi Sheridan May (1998) obravnava management zunanjega izvajanja z vidika kompetenc in strokovnega znanja, ki so potrebni za uspešno upravljanje odnosa. Pravi, da ima management posebne naloge, ki so splošne za vsak odnos zunanjega izvajanja, pričnejo pa se že pri odločanju za zunanje izvajanje, sestavljajo pa jih (Sheridan May, 1998): identifikacija aktivnosti, ki bodo izločene, specifikacija zahtev za kakovost izvedbe, izbira zunanjih izvajalcev, koordinacija sodelovanja, spremljanje učinkov zunanjega izvajanja, ocena tveganj in planiranje. Podobno trdi Quinn (2000), da mora management zunanjega izvajanja opustiti zastarele ključne sposobnosti, se učiti od najboljših in razviti sposobnost prepoznavanja prihodnjih priložnosti. Posebej pri managementu zunanjega izvajanja pa se mala in srednje velika podjetja razlikujejo od velikih. Velik del malih in srednje velikih podjetij ima negativne izkušnje z zunanjim izvajanjem predvsem zato, ker nimajo vzpostavljenega vodenja zunanjega izvajanja (Embelton, Wright, 1998), medtem ko velika podjetje oblikujejo managerske time, ki aktivno upravljajo odnos (Greaver, 1999, 37). V malih in srednje velikih podjetjih pa je osnovna težava, da podjetnik težko sestavi tim, ki bi bil odgovoren za management odnosa z zunanjim izvajalcem, zato je velikokrat sam odgovoren zanj. Pri zunanjem izvajanju se morajo zato mala in srednje velika podjetja prilagoditi na treh ravneh; ravni podjetja, podjetnika in zaposlenih (Rebernik, Bradač, 2009). 2.7 Oblike zunanjega izvajanja aktivnosti Koncept zunanjega izvajanja se je izoblikoval iz njegove uporabe na različnih področjih. Poznavanje in razmah zunanjega izvajanja sta povzročila razširitev njegove uporabe na vsa področja poslovanja podjetij in njegovo opredeljevanje na osnovi različnih kriterijev. Na osnovi pregleda literature smo ugotovili, da so po kriteriju učinkov najpogosteje obravnavane tradicionalna, ki jo nekateri avtorji imenujejo tudi taktična (npr. Espino‐Rodriguez, Padron‐Robaina, 2004), strateška in transformacijska oblika zunanjega izvajanja, ki jih primerjalno obravnavamo v nadaljevanju. Vendar so te oblike razvite predvsem na konceptualni ravni in v študijah primerov; obsežnejših empiričnih raziskav ni, saj so ti koncepti v literaturi precej novi. Ob teh oblikah zunanjega izvajanja glede na učinke v literaturi najdemo še nekatere druge razdelitve oblik in faz zunanjega izvajanja, v nadaljevanju pa predstavljamo dve izmed njih. Svetovalna organizacija Capgemini (2005) loči tri tipe zunanjega izvajanja glede na tri skupine učinkov, ki jih podjetje želi doseči, prikazuje pa jih slika 15. Prvi tip je konvencionalna oz. tradicionalna oblika zunanjega izvajanja, katere temeljni učinek je zniževanje stroškov, drugi tip je zunanje izvajanje za reševanje problemov, katerega temeljni učinek je izboljšanje operativne uspešnosti, tretji tip pa je transformacijska oblika zunanjega izvajanja, katere temeljni učinek je razvoj sposobnosti.


______________________ 66

Slika 15: Tipi zunanjega izvajanja

Cohen in Young (2006) na osnovi ključnih sposobnosti opredeljujeta tri ravni zunanjega izvajanja po dveh kriterijih: razlikovalne vrednosti aktivnosti in trenutne ravni sposobnosti v podjetju za izvajanje teh aktivnosti, rezultat so različni tipi dogovorov, ki imajo različne učinke, prikazuje pa jih slika 16. Slika 16: Ravni zunanjega izvajanja

Po pregledu literature smo ugotovili, da večina avtorjev primerja transformacijsko ali strateško obliko s tradicionalno obliko zunanjega izvajanja, kar prikazujemo v nadaljevanju. 2.6.1 Primerjava tradicionalne in transformacijske oblike zunanjega izvajanja aktivnosti Reuvid in Hinks (2001) trdita, da je bilo prvotno konvencionalno pojmovanje zunanjega izvajanja takšno, da lahko zunanji izvajalec izvaja le dobro nadzorovane dejavnosti, problemi pa se morajo najprej rešiti v samem podjetju. Ta miselnost se je spremenila, saj imajo zunanji izvajalci precejšnje operativne zmožnosti z željo po doseganju še višje stopnje svojega strokovnega znanja in tradicionalna oblika zunanjega izvajanja se je razvila v zunanje izvajanje, ki ga lahko poimenujemo zunanje izvajanje za reševanje problemov. Capgemini (2005) opredeljuje kot tradicionalno obliko tisto zunanje izvajanje, kadar zunanji izvajalec izvaja enake aktivnosti, vendar z nižjimi stroški, kar doseže zaradi ekonomije obsega, širitve virov in izvajanja najboljše prakse. Tudi drugi avtorji tradicionalno obliko opredeljujejo podobno (npr. Linder, 2004; Linder et al., 2002; Greaver, 1999) predvsem pa menijo, da je ta oblika osredotočena na znižanje stroškov, na doseganje kontrole in na

Konvencionalna, tradicionalna oblika zunanjega izvajanja

Zunanje izvajanje za reševanje problemov

Transformacijska oblika zunanjega izvajanja

Vir: Capgemini, 2005

Poglabljanje partnerstva, povečevanje sposobnosti, večanje vpliva na podjetje

Obstoječa raven sposobnosti

Vir: Cohen, Young, 2006

visoka

visokanizka

Zunanje izvajanje za transformacijo podjetja

Zunanje izvajanje za krepitev in pridobivanje sposobnosti

Zunanje izvajanje za doseganje učinkovitosti

Razlikovalna vrednost

Namen dogovora

Krepitev

Učinkovitost

Transformacija


______________________ 67

tista področja poslovanja, kjer podjetje samo ne opravlja aktivnosti dovolj kakovostno. Pri tem pristopu je temelj zunanjega izvajanja izboljšanje zmogljivosti na operativni ravni z izvajanjem določenih aktivnosti nekoliko bolje, hitreje in ceneje. Prav v takšnih primerih pa je vpliv na temeljne spremembe v podjetju majhen. Reuvid in Hinks (2001) pravita, da je transformacijska oblika zunanjega izvajanja v osnovi drugačna od tradicionalne, saj tradicionalna oblika temelji na pojmovanju delanja enakih stvari, a bolje in z nižjimi stroški, zasnovana je statično in dolgoročno nespremenljivo, transformacijska oblika pa temelji na spremembah poslovanja, spremembah mišljenja vodstva podjetja in na nenehnem prilagajanju potrebam in spremembam trga. Capgemini (2004) pa še bolj podrobno kot Reuvid in Hinks (2001) trdi, da je osnovna razlika med tradicionalno in transformacijsko obliko zunanjega izvajanja v ciljih, razponu in odnosu med udeleženci. Tradicionalna oblika je značilna za zunanje izvajanje podpornih in enostavnih aktivnosti z namenom nižanja stroškov zaradi ekonomije obsega. Transformacijska oblika zunanjega izvajanja pa se osredotoča na ključne in podporne aktivnosti in ima enake cilje kot tradicionalna oblika, dodatno pa doseganje velikih sprememb in povečevanje drugih vidikov uspešnosti poslovanja podjetja (npr. spremembe poslovnih procesov, dostop do nove tehnologije, inovativnost, izboljšanje produktivnosti). Linder (Linder et al., 2002) transformacijsko obliko zunanjega izvajanja opredeljuje kot program sprememb v delovanju podjetja s pomočjo zunanjega izvajanja, katerega namen je doseči velika, stalna in radikalna izboljšanja na ravni celotnega podjetja. Shooter in Waller (2004) pa jo opredeljujeta kot prenos obstoječih funkcij podjetja na zunanjega izvajalca, ki to funkcijo spremeni tako, da ima podjetje‐naročnik večje koristi, kot če bi jo izvajal sam. Capgemini (2003) pravi, da transformacijsko obliko lahko opredelimo kot dolgoročno partnerstvo, kjer zunanji izvajalec izboljšuje celotni sistem s spodbujanjem nenehnih poslovnih sprememb, tako da se dosega vedno večja operativna učinkovitost podjetja‐naročnika. Cook (2005) opredeljuje transformacijsko obliko kot razumno mešanico različnih veščin in strokovnih znanj, ki prek odnosa z zunanjim izvajalcem omogočajo stalne inovacije in pomembne poslovne spremembe podjetja‐naročnika. Transformacijska oblika zunanjega izvajanja temelji na stalnih spremembah v podjetju in vsebuje celoto štirih osnovnih elementov: sprememb svetovalnih sposobnosti, tehnoloških inovacij, zunanjega izvajanja z namenom prilagajanja in inovativnih modelov trženja (Cook, 2005) ter spremembo poslovnega modela podjetja (Capgemini, 2005). Transformacijska oblika zunanjega izvajanja omogoča trajnostne spremembe v uspešnosti (Linder, 2004), med učinki transformacijske oblike pa so (Linder et al., 2002) radikalna izboljšanja v uspešnosti na ravni podjetja, krajši čas uvajanja proizvodov na trg, povečana inovativnost s pomočjo dostopa do najboljših sposobnosti, virov in znanj, izboljšanje ključnih sposobnosti podjetja, izboljšanje konkurenčnega položaja na trgu in delitev tveganj. Več avtorjev podaja primerjavo tradicionalne in transformacijske oblike zunanjega izvajanja po izbranih kriterijih oz. elementih. Tako je raziskava Accenture (Accenture Outlook, 2001) pokazala, da se tradicionalna in transformacijska oblika zunanjega izvajanja razlikujeta v ciljih, vlogi zunanjega izvajalca, pristopu in koristih, kar prikazuje tabela 6.


______________________ 68

Tabela 6: Primerjava tradicionalne in transformacijske oblike zunanjega izvajanja po ključnih kriterijih Kriterij Tradicionalna oblika zunanjega izvajanja Transformacijska oblika zunanjega izvajanja

Cilj

Izločanje podpornih aktivnosti specializiranemu zunanjemu izvajalcu z namenom zmanjšanja stroškov in osredotočanja na bistvene probleme v podjetju

Preoblikovanje načina poslovanja podjetja z namenom povečanja fleksibilnosti ter bistvenega izboljšanja uspešnosti poslovanja

Vloga zunanjega izvajalca

Ima podporno, dopolnilno funkcijo Sodeluje pri transformaciji poslovanja

Pristop Temelji na standardiziranih storitvah, fiksnih cenah in ozkem področju storitev

Temelji na kompleksnih storitvah za radikalne spremembe poslovanja, na delitvi tveganja in hitrejših dobavah

Tipične koristi

• 20% prihranek stroškov

• dostop do najboljše prakse

• boljše možnosti za kariero

• izboljšano osredotočenje vodstva

• konstanten nivo storitev

• delitev finančnega tveganja

• 50% prihranek stroškov

• dostop do ključnih znanj

• boljše možnosti za kariero

• izboljšano osredotočenje vodstva

• višji, a konstanten nivo storitev

• delitev finančnega in strateškega tveganja

• večja fleksibilnost in hitrost

• 50% večji tržni delež

• podvojitev prihodkov

• spremenjena osnova konkurenčnosti Vir: Accenture Outlook Special Edition, 2001

Podobno kot Accenture (2001) tudi Linder (2004) primerja tradicionalno in transformacijsko obliko zunanjega izvajanja po izbranih kriterijih. Linder (2004) trdi, da se transformacijska oblika zunanjega izvajanja uporablja za doseganje hitrih, a trajnih izboljšav na področju uspešnosti podjetja in zahteva sofisticiran odnos z zunanjim izvajalcem, primerjavo med tradicionalno in transformacijsko obliko pa prikazuje tabela 7. Tabela 7: Primerjava tradicionalne oblike zunanjega izvajanja s transformacijsko

Kriterij Tradicionalna oblika zunanjega

izvajanja Transformacijska oblika zunanjega

izvajanja

Pristop

Odnos temelji na pogodbi, katere namen je podrobna opredelitev zahtev za izvedbo aktivnosti in merjenje izvedbe

Odnos temelji na zavezanosti vpletenih podjetij za sodelovanje, namen sodelovanja pa je doseganje bistvenih izboljšav v uspešnosti na ravni podjetja

Namen Pridobiti izdelke ali storitve, po katerih podjetje povprašuje

Pridobiti izdelke ali storitve, ki jih podjetje potrebuje

Koristi Doseganje konkurenčne enakosti pri izločenih aktivnostih

Doseganje nadpovprečnih rezultatov na ravni podjetja


______________________ 69

Osnovni mehanizem managementa

Pogodba in redno spremljanje ter ocenjevanje njenega izvajanja

Skupen razvoj strategije zunanjega izvajanja in sodelovanje na ravni podjetja

Vir: Linder, 2004

Spremembe v značilnostih med tradicionalno in transformacijsko obliko, kot jih prikazuje Capgemini (2004), so navedene v tabeli 8. Tabela 8: Spremembe v značilnostih transformacijske oblike zunanjega izvajanja v primerjavi s tradicionalno Tradicionalna oblika zunanjega izvajanja Transformacijska oblika zunanjega izvajanja

Osredotočenost na operativno raven Osredotočenost na celotno podjetje

Cilj je nižanje stroškov Cilj je dodajanje vrednosti za celotno podjetje

Omogoča boljšo kontrolo Omogoča boljše upravljanje negotovosti

Primeren za nespremenjene poslovne procese

Primeren za spremembe v poslovnih procesih

Temelji na specializiranih znanjih zunanjega izvajalca, ki dosega boljšo kakovost kot podjetje‐naročnik

Temelji na pomembnih spremembah, ob tem pa tudi na doseganju ekonomije obsega in sposobnosti

Prenos podpornih aktivnosti iz podjetja in pridobitev enkratnih finančnih sredstev

Spremembe poslovanja in reinženiring stroškov omogočata trajno doseganje koristi

Vir: Capgemini, 2004

Tudi Reuvid in Hinks (2001) podajata značilnosti tradicionalne in transformacijske oblike zunanjega izvajanja, kar prikazuje tabela 9. Tabela 9: Značilnosti tradicionalne in transformacijske oblike zunanjega izvajanja Tradicionalna oblika zunanjega izvajanja Transformacijska oblika zunanjega izvajanja

Osredotočanje na operativno raven Osredotočanje na celotno poslovanje podjetja

Osredotočanje na nižanje stroškov Osredotočanje na dodajanje vrednosti

Vsiljevanje kontrole Upravljanje sprememb

V osnovi so poslovni procesi nespremenljivi Poslovni procesi so spremenljivi v skladu s strateškimi cilji

Temelji na zunanjem izvajalcu, ki je večji specialist kot podjetje samo

Temelji na mrežnem partnerstvu

Prenos podpornih aktivnosti na zunanjega izvajalca, da zagotovimo sprostitev kapitala

Sprememba poslovanja in reinženiring stroškov omogočata dodajanje vrednosti

Vir: Reuvid, Hinks, 2001

Na osnovi pregleda literature o primerjavi med tradicionalno in transformacijsko obliko zunanjega izvajanja ugotovimo, da se značilnosti obeh oblik med seboj bistveno razlikujejo. Podjetja, ki želijo postati prilagodljiva, konkurenčna in uspešna na trgu, bi naj uporabljala transformacijsko obliko zunanjega izvajanja in ne tradicionalne. 2.6.2 Primerjava tradicionalne in strateške oblike zunanjega izvajanja aktivnosti


______________________ 70

Avtorji, ki med seboj primerjajo tradicionalno in strateško obliko zunanjega izvajanja, tradicionalno obliko opredeljujejo enako kot tisti, ki primerjajo tradicionalno s transformacijsko12. Strateška oblika zunanjega izvajanja presega tradicionalno obliko v tem smislu, da se za interno ali eksterno izvajanje glede na najboljše rešitve odprejo vse poslovne funkcije vključno s ključnimi sposobnostmi (Quelin, Duhamel, 2003). Pri strateški obliki v nasprotju s tradicionalno ni zaščitnih meja okrog ključnih aktivnosti (Hoecht, Trott, 2005). To pomeni, da ima podjetje pri strateški obliki namesto enega dolgoročnega partnerja več zunanjih izvajalcev in kratkoročne pogodbe (Berg, Young, 2001). V nasprotju s to trditvijo pa je raziskava Quelina in Durhamela (2003) pokazala, da je za strateško obliko zunanjega izvajanja značilna šest do sedem letna pogodba o sodelovanju. Takšna opredelitev strateške oblike je zelo ekstremna, drugi avtorji podajajo manj ekstremno opredelitev strateške oblike zunanjega izvajanja. Tako na primer Greaver (1999, 8‐10) pravi, da zunanje izvajanje postane strateško, ko je vključeno v strategijo podjetja in v skladu z dolgoročnimi strategijami podjetja, ko se tipični pozitivni učinki zunanjega izvajanje pojavijo v več letih in ko so učinki oz. rezultati, tako pozitivni kot tudi negativni, zelo pomembni za podjetje. Brown in Wilson (2005) pa trdita, da strateška oblika zunanjega izvajanja temelji na dolgoročnem sodelovanju med podjetji, ki se pogosto razvije v poslovno partnerstvo. Alexander in Young (1996) razlikujeta strateško in »nestrateško« (ki jo imenujeta tudi taktična) obliko zunanjega izvajanja. Kot strateško obliko opredeljujeta tisto, ki zadošča dvema kriterijema. Prvi je obstoj strategije o zunanjem izvajanju na ravni podjetja, drugi pa povezan z zunanjim izvajanjem ključnih aktivnosti. Najnovejše raziskave o zunanjem izvajanju so pokazale premik od tradicionalne oblike k strateški, saj je 30 % anketiranih podjetij imelo izdelano strategijo o zunanjem izvajanju, vendar pa je pri zunanjem izvajanju ključnih aktivnosti slika manj jasna, saj so rezultati pokazali, da so tiste aktivnosti, ki so jih opredelili kot ključne, izločali v manjši meri, vendar še zmeraj veliko, saj je 19 % anketiranih izločalo ključne aktivnosti (Alexander, Young, 1996). V literaturi najdemo tipične značilnosti, ki ločijo tradicionalno in strateško obliko zunanjega izvajanja. Hoecht in Trott (2005) primerjata značilnosti tradicionalne in strateške oblike, ki jih prikazuje tabela 10. Tabela 10: Primerjava značilnosti tradicionalne in strateške oblike zunanjega izvajanja 12 Tradicionalna oblika zunanjega izvajanja je opredeljena v poglavju 2.6.1.


______________________ 71

Značilnosti tradicionalne oblike zunanjega izvajanja Značilnosti strateške oblike zunanjega izvajanja

- dolgoročna vezanost na enega zunanjega izvajalca

- izločanje podpornih aktivnosti - ključne aktivnosti se strogo ohranjajo v podjetju - nizka stopnja tveganja

- doseganje konkurenčnih prednosti - izločanje tudi ključnih aktivnosti ali aktivnosti, ki

so blizu ključnim - povečevanje inovacijske sposobnosti - sklepanje fleksibilnih, kratkoročnih pogodb, ki

pa temeljijo na dolgoročnem sodelovanju oz. partnerstvu

- večanje dodane vrednosti - višja stopnja tveganja - temelji na zaupanju - izboljšana odzivnost na spremembe v okolju - razvoj ključnih sposobnosti

Vir: Hoecht, Trott 2005

Strateška oblika zunanjega izvajanja lahko podjetju omogoči popolno izkoriščanje investicij zunanjih izvajalcev, njihovih inovacij in specializiranih sposobnosti, ki bi bile sicer stroškovno zelo visoke in praktično nemogoče za posnemanje v podjetju (Quinn, Hilmer, 1994; Nellore, Söderquist, 2000). Espino‐Rodrigues in Padron‐Robaina (2005) navajata nekatere učinke tradicionalne in strateške oblike zunanjega izvajanja, ki jih prikazuje tabela 11. Tabela 11: Primerjava učinkov tradicionalne in strateške oblike zunanjega izvajanja

Učinki tradicionalne oblike zunanjega izvajanja Učinki strateške oblike zunanjega izvajanja

- znižanje stroškov - izločajo se le aktivnosti, ki so dobro

nadzorovane - izvajanje aktivnosti in njihovi rezultati so

natančno določeni v pogodbi - znižanje investicij

- boljši dostop do znanja - izboljšana kakovost storitev - več inovacij - izboljšana fleksibilnost

Vir: Espino‐Rodrigues, Padron‐Robaina, 2005

Po pregledu literature smo nadalje ugotovili, da je malo empiričnih raziskav o strateški obliki zunanjega izvajanja, kar trdi tudi Mol (2007). Ena izmed njih je bila raziskava o strateški obliki zunanjega izvajanja med največjimi evropskimi podjetji (Knowles, 1996), ki je pokazala, da so bili razlogi za odločitev predvsem doseganje konkurenčne prednosti in večja inovativnost, glavni cilji pa zmanjšanje stroškov in kontrola nad njimi, izboljšanje izvedbe aktivnosti, boljša osredotočenost podjetja in dostop do najboljših sposobnosti. Ista raziskava je pokazala, da podjetja dajejo prednost več manjšim pogodbam z več zunanjimi izvajalci pred eno večjo pogodbo z enim zunanjim izvajalcem.


______________________ 72

3 Teoretična izhodišča proučevanja zunanjega izvajanja Proučevanje zunanjega izvajanja temelji na različnih teoretičnih konceptih. V literaturi najdemo tudi veliko raziskav zunanjega izvajanja, ki ne temeljijo eksplicitno na določeni teoretični podlagi oz. teoretične podlage ni možno ugotoviti, ali pa je v proučevanje zunanjega izvajanja vključenih več teorij. Razlogi so v tem, da je zunanje izvajanje kompleksen pojav, ki se pojavlja v več oblikah in ima več dimenzij, proučevanje zunanjega izvajanja nima dolgoletne zgodovine in ne obstaja enotna teorija, ki bi pojasnila pojav zunanjega izvajanja. V literaturi zasledimo mnenje, da področje teoretične obravnave odločanja podjetja o lastnem ali zunanjem izvajanju aktivnosti sega do Coasea (1937) in njegove teorije firme, kasneje pa so avtorji proučevali to vprašanje tudi z vidikov drugih teoretičnih izhodišč. Zato lahko zasledimo mnenje, da obstajajo soodvisnosti med teoretičnimi izhodišči, ki služijo za poučevanje zunanjega izvajanja, med katerimi ima vsako nekatere slabosti in prednosti, kar je odvisno tudi od vidika proučevanja. Po pregledu literature smo pri proučevanju zunanjega izvajanja med najpogosteje obravnavanimi teoretičnimi izhodišči zasledili naslednje: teorijo transakcijskih stroškov (ang. transaction cost theory), teorijo proizvodnih virov (ang. resource based view) v povezavi s ključnimi sposobnostmi podjetij (ang. core competencies), agencijsko teorijo (ang. agency theory), evolucijsko teorijo (ang. evolutionary theory), partnerstvo (ang. partnership) in teorijo odvisnosti virov (ang. resource‐dependent theory). Ob teh lahko zasledimo še nekatere druge teoretične osnove pri proučevanju zunanjega izvajanja, vendar se pojavljajo v bistveno manjši meri (npr. teorijo družbene menjave, teorijo delovanja z razlogom, teorijo primerjalnih prednosti, teorijo organizacijskega učenja, vedenjsko teorijo, teorijo politične moči, teorijo odnosov, teorijo iger, meje podjetja, in reinženiring podjetja). V nadaljevanju za potrebe disertacije pregledno obravnavamo izbrane teoretične vidike v kontekstu zunanjega izvajanja, ki jih lahko najpogosteje zasledimo v literaturi in sicer teorijo transakcijskih stroškov, teorijo proizvodnih virov, agencijsko teorijo in evolucijsko teorijo. 3.1 Teorija transakcijskih stroškov v kontekstu proučevanja zunanjega izvajanja V literaturi najdemo pogosto izraženo stališče, da je najvplivnejše teoretično izhodišče za zunanje izvajanje teorija transakcijskih stroškov (npr. Leachan et al., 2005; Sartoriusa, Kirsten, 2005; Araujo et al, 2003; Mahnke, 2001). V skladu s to teorijo podjetja izločajo aktivnosti tako dolgo, dokler so transakcijski stroški zunanjega izvajanja, vključno s stroški nadzora in sklenitve pogodbe nižji, kot bi bili transakcijski stroški internega izvajanja enakih aktivnosti. Transakcijske stroške je v svojih delih prvi omenjal Coase (1937), ki je želel pojasniti, zakaj se vse transakcije ne odvijajo na trgu, ampak tudi v podjetjih. Identificiral je stroške izvajanja transakcij na trgu, saj so lahko stroški iskanja in sklepanja dogovorov visoki. Zato je organizacija z avtoriteto in koordinacijo (podjetje) alternativni mehanizem cenovnega sistema (trga). Vendar pa tovrstni stroški ne nastanejo samo pri transakcijah na trgu, ampak tudi v hierarhiji (podjetju) (Arnold, 2000). Torej je osnovna ideja najti strukturo, ki bo imela najnižje stroške vsake transakcije, zato moramo podrobneje


______________________ 73

analizirati značilnosti transakcij. Njegovo delo je kasneje razvil Williamson (1975, 1979, 1985) v teorijo transakcijskih stroškov, ki temelji na predpostavkah omejene racionalnosti, oportunističnega vedenja, frekventnosti transakcij in asimetrije informacij. Omejena racionalnost se nanaša na omejenost ljudi, da bi se obnašali racionalno, zaradi omejene sposobnosti obdelave informacij. Ljudje so nagnjeni k temu, da se obnašajo oportunistično, kar vodi k uresničevanju lastnih interesov. Asimetrija informacij pa pomeni, da imajo sodelujoči različne informacije (McIvor, 2005). Težave s transakcijami in posledično višji transakcijski stroški pa naraščajo tudi takrat, ko imajo transakcije naslednje značilnosti (Poppo, Zenger, 1998): (1) specifičnost premoženja, (2) negotovost in (3) redkost. Torej so značilnosti transakcij tiste, ki določajo strukturo upravljanja. Williamson (1991) pravi, da je specifičnost transakcij njihov najpomembnejši vidik, nanaša pa se na specifičnost premoženja in človeškega kapitala. Specifičnost premoženja se nanaša na investicije v specifično premoženje za posamezno transakcijo (Williamson, 1985). V primerih, ko sta raven specifičnosti premoženja in negotovosti nizka, transakcije pa so relativno pogoste, se bodo transakcije odvijale na trgu. Za upravljanje tovrstnih transakcij na trgu so značilni kratkoročni odnosi med neodvisnimi podjetji. Če je raven specifičnosti premoženja srednja, so značilni bilateralni, srednjeročni pogodbeni odnosi, ki že povzročajo večjo odvisnost (McIvor, 2005). V skrajnih primerih je odločitev o opravljanju transakcij popolna vertikalna integracija ali popolno zunanje izvajanje vseh aktivnosti (McIvor, 2005). Kasnejša razširitev teorije transakcijskih stroškov pozna tudi vmesne oblike med trgom in hierarhijo, katerih namen je pridobivanje koristi obeh skrajnih možnosti – zniževanja transakcijskih stroškov na trgu in zniževanja stroškov managementa v podjetju (Virolainen, 1998; Kulmala et al., 2002). Osnovna značilnost teorije transakcijskih stroškov je uporaba primerne strukture – trga ali hierarhije – za koordinacijo aktivnosti, ki povzroča najnižje transakcijske stroške (Barney, Ouchi, 1986; Demsetz, 1988; Williamson, 1988; Reve, 1995; Groenewegen, 1996; Zylbersztajn, Farina, 1999). Teorija torej skuša razložiti, zakaj so nekatere ekonomske transakcije organizirane na trgu, druge pa v hierarhiji, ali pa se uporablja njuna kombinacija. Podjetje bo v skladu s to teorijo izbralo tisto opcijo, ki povzroča najnižje transakcijske stroške. Vendar pa mora upoštevati tudi možnost oportunističnega vedenja, ki pride do izraza predvsem takrat, ko je za izvajanje transakcij potrebno investirati v specifično premoženje. Teorija transakcijskih stroškov namreč utemeljuje, da je zunanje izvajanje močno povezano s specifičnostjo premoženja, ki vpliva na odločitev za zunanje izvajanje (Williamson, 1985). Specifično premoženje lahko vodi k oportunističnemu vedenju, ki zahteva zaščito s pogodbo, da bi se zaščitili interesi med podjetjem in zunanjim izvajalcem (Leachan et al., 2005). Iz tega sledi, da naj bi podjetja izločala aktivnosti, ki terjajo manj specifičnega premoženja, in sama izvajala aktivnosti, ki so bolj povezane s specifičnim premoženjem (Venkatesan, 1992). Podobno trdi tudi Arnold (2000), ki pravi, da se lahko proizvodi, ki jih je možno narediti le s premoženjem, ki je visoko specifično, uporabljajo v drugih transakcijah le z visokimi dodatnimi stroški. Proizvodi, ki so proizvedeni z nizko specifičnim premoženjem pa so lahko izločeni, saj nizka specifičnost pomeni, da mora biti pri transakciji izmenjanih malo informacij (Arnold, 2000), zunanji izvajalec pa je sposoben izvršiti naročila in izkoriščati ekonomijo obsega. Predvsem pa transakcije v tem primeru niso podvržene oportunističnemu vedenju. Izdelki in storitve, ki so proizvedeni z visoko specifičnim premoženjem,


______________________ 74

temeljijo na ključnih sposobnostih podjetja, podjetje pa bi jih naj obdržalo ter imelo nad njimi nadzor in odgovornost (interno izvajanje) (Arnold, 2000). Marshall (2001) pa je ugotovil, da obstajajo različni pristopi k managementu procesa izločanja zunanjega izvajanja, ki so povezani z nizko, srednjo in visoko stopnjo specifičnosti premoženja. V procesu izločanja aktivnosti lahko zasledimo elemente teorije transakcijskih stroškov, ko se podjetja odločajo za interno ali zunanje izvajanje aktivnosti na osnovi stroškov vsake možnosti (Freytag, Kirk, 2003; Momme, Hvolby, 2002; Canez et al., 2000). Po pregledu literature lahko ugotovimo, da je odločitev za interno ali zunanje izvajanje aktivnosti odvisna od osmih kriterijev (Kohtamaeki et al. 2006; Williamson, 1975, 1985; Ring, Van de Ven, 1992): oportunizma, omejene racionalnosti, tveganja, števila nakupov, informacijske asimetrije, specifičnosti premoženja, negotovosti okolja in pogostosti transakcij. Tabela 12 prikazuje kratek pregled avtorjev, ki so zunanje izvajanje proučevali z vidika teorije transakcijskih stroškov. Tabela 12: Pregled izbranih avtorjev, ki so zunanje izvajanje proučevali z vidika teorije transakcijskih stroškov Avtor Vsebina proučevanja zunanjega izvajanja

Lyons (1995) Proučevanje odločanja za zunanje izvajanje v podjetjih na osnovi teorije transakcijskih stroškov.

Murray, Kotabe (1999) Proučevanje strategije izvajanja storitev z vidika odločanja o lokaciji in o zunanjem ali notranjem izvajanju.

Love, Roper (2002) Proučevanje dejavnikov, ki vplivajo na odločitev za zunanje izvajanje za posamezne aktivnosti. Primerjava predvidenih ravni zunanjega izvajanja z dejansko doseženimi.

Dickmann, Tyson (2005) Raziskava internega in zunanjega izvajanja kadrovske funkcije

Leachman et al. (2005) Proučevanje uspešnosti proizvodnje zaradi zunanjega izvajanja.

Bardhan et al. (2006) Proučevanje odnosa med investicijami v informacijsko tehnologijo in strategijami proizvodnje ter njihov vliv na zunanje izvajanje procesov v proizvodnih podjetjih.

Lilly et al. (2005) Teoretični model organizacijskih in okoljskih značilnosti, ki vplivajo na uspešnost zunanjega izvajanja managementa človeških virov v podjetju.

Perrons, Platts (2005) Vpliv hitrosti sprememb v panogi na uspeh ali neuspeh posamezne strategije zunanjega izvajanja na radikalne inovacije.

Kulmala et al. (2002) Proučevanje obnašanja stroškov na enoto pri zunanjem izvajanju v javnem sektorju.

Yang et al. (2007) Opredelitev dejavnikov, ki vplivajo na odločitev za zunanje izvajanje procesov in na strukture modela odločanja.

Teorija transakcijskih stroškov torej ponuja osnovo za razumevanje odločitve o uporabi trga ali podjetja pri izvajanju transakcij in o mejah podjetja. Vendar pa lahko ugotovimo, da je ta teorija v nekaterih segmentih neprimerna. Že Williamson (1985) je v svojih delih analiziral prednosti in slabosti interne proizvodnje. Med slabostmi povečane interne proizvodnje navaja: (1) interna proizvodnja zmanjšuje možnosti podjetja, da bi zamenjalo obstoječe dobavitelje za druge, ki so bolj učinkoviti, (2) zahteva velike investicije v trajno premoženje, in (3) povečuje tveganje (npr. tveganje stavk


______________________ 75

zaposlenih). Med prednostmi interne proizvodnje pa navaja boljšo koordinacijo v podjetju. Zunanje izvajanje je zaželeno samo tako dolgo, dokler so stroški povezanih specifičnih investicij, stroški pogodbene nepopolnosti in stroški iskanja nižji od pričakovanih stroškovnih prednosti (Olsen, 2006). Zato je zunanje izvajanje velikokrat povezano s specializacijo in managerskimi teorijami ključnih sposobnosti (Olsen, 2006). Tudi Love in Roper (2002), ki sta proučevala zunanje izvajanje aktivnosti razvoja novih izdelkov na osnovi teorije transakcijskih stroškov, sta ugotovila, da ta teorija ne pojasni odločanja podjetij za zunanje izvajanje dovolj dobro, ampak jo je smiselno kombinirati s teorijo proizvodnih virov. Ko so investicije v specifično premoženje visoke, bi moralo podjetje v skladu s teorijo transakcijskih stroškov te transakcije izvajati interno. Vendar pa prav zaradi visokih investicij podjetja takšnih investicij ne izvajajo zmeraj sama, ampak uporabijo trg kot alternativo. To pa pomeni, da odločitev ne temelji samo na stroških specifičnih investicij, ampak tudi na stroških internega razvoja in izvajanja teh aktivnosti (McIvor, 2005). Pri tem oportunistično vedenje, ki nastaja na osnovi specifičnih investicij, predstavlja stroške pridobivanja sposobnosti v podjetju, kar posebej pride do izraza v visoko‐tehnoloških dejavnostih (Barney, 1999). Omejitev uporabe teorije transakcijskih stroškov je ta, da se osredotoča na minimiziranje kratkoročnih stroškov in da ne upošteva drugih pomembnih kriterijev odločanja za zunanje izvajanje, kot so socialni dejavniki in učenje v sodelovanju. Ob tem se teorija osredotoča na posamezne transakcije kot na enoto analize, hkrati pa tudi ne upošteva, da so v veliko panogah podjetja nujno vključena v kompleksne odnose, ki vključujejo visoko raven specifičnega premoženja, negotovosti in oportunističnega vedenja (McIvor, 2005). 3.2 Teorija proizvodnih virov in ključnih sposobnosti v kontekstu proučevanja zunanjega

izvajanja Po pregledu literature lahko ugotovimo, da je pri proučevanju zunanjega izvajanja teorija proizvodnih virov ob teoriji transakcijskih stroškov največkrat uporabljena, kar trdi tudi več drugih avtorjev (npr. McIvor, 2000; Yasuda, 2005). Začetke teorije proizvodnih virov je oblikovala Penrose (1959), ki je izpostavila pomembnost heterogenosti virov podjetij. Teorija proizvodnih virov skuša razložiti razlike v uspešnosti poslovanja med podjetji, ki izhajajo iz uporabe proizvodnih virov in iz sposobnosti podjetja (Barney, 1991). Viri in sposobnosti podjetja so razumljeni kot temelj, na katerem podjetje gradi svojo dolgoročno strategijo in dobiček (Grant, 1991). Teorija proizvodnih virov obravnava podjetje kot celoto proizvodnih in strateških virov ter zmožnosti, ki jih vodijo do različnih potencialov uspešnosti. Barney (1991) pravi, da so vsa podjetja med seboj različna, ker nimajo enake preteklosti, enakih izkušenj, organizacijske kulture ali enakega premoženja in sposobnosti. Proizvodni viri obsegajo vse, kar predstavlja prednosti ali slabosti podjetja oz. so tisti viri, ki so trajno vezani na podjetje (Wernerfelt, 1984). Klasifikacij proizvodnih virov je veliko, Penrose (1959) in Barney (1991) pa sta jih razdelila na tri skupine: (1) fizični oz. otipljivi viri, (2) človeški viri, in (3) organizacijski viri. Fizične vire sestavljajo oprema, nepremičnine, zemljišča, material. Človeške vire sestavljajo zaposleni, organizacijske vire pa rutine in spretnosti, s katerimi se koordinirajo človeški in fizični viri na


______________________ 76

produktiven način. Otipljive vire lahko jasno opazujemo in ocenjujemo, neotipljivi viri pa so tisti, ki jih ne moremo neposredno meriti. Med slednje spadajo ugled, kultura podjetja, sposobnosti koordinacije, nedokumentirano znanje in tehnologija. Vire in zmožnosti lahko opredelimo kot strateške, ko so vredni, redki, neposnemljivi in nenadomestljivi, in se lahko uporabljajo za doseganje konkurenčne prednosti. Temeljna razlika med viri in zmožnostmi je ta, da so viri sestavljeni iz potencialnih storitev, zmožnosti pa lahko opredelimo kot storitve, aktivnosti ali funkcije, ki se izvajajo na osnovi teh virov (Penrose, 1959). Osnovo za doseganje konkurenčnih prednosti predstavljajo tisti proizvodni viri in tiste sposobnosti podjetja, ki se razlikujejo od konkurenčnih ali so od njih boljši, njihove značilnosti pa so naslednje (Barney, 1991):

1. vrednost, če vodijo do izboljšanja učinkovitosti ali/in uspešnosti, 2. redkost, če jih ne posedujejo ostala podjetja ali jih poseduje le nekaj podjetij, 3. nenadomestljivost, če na trgu ne obstajajo alternativni viri, ki prinašajo enako vrednost kot

obstoječi viri, 4. nepopolna posnemljivost, če je bil njihov razvoj tržno pogojen, če obstaja vzročna nejasnost

ali če obstaja družbena kompleksnost. Peterafova (1993) je razvila teoretični okvir, ki vključuje štiri nujne pogoje oz. temeljne predpostavke, ki morajo veljati za proizvodne vire, da jih lahko pojmujemo kot strateške. Te temeljne predpostavke proizvodnih virov so (Peteraf, 1993):

1. Heterogenost: če ne bi obstajale razlike v učinkovitosti med proizvodnimi viri, potem ne bi moglo biti razlik med doseženimi rentami. Torej je heterogenost proizvodnih virov, ki vodi k različni učinkovitosti in zato k doseganju različnih rent, temeljni pogoj za doseganje konkurenčne prednosti (Peteraf, 1993) oz. kot pravi Barney (1991), bi s homogenimi viri lahko vsa podjetja izvajala enake strategije, zato med njimi ne bi bilo razlik in nobeno podjetje ne bi doseglo konkurenčnih prednosti.

2. Nepopolna mobilnost: proizvodni viri so popolnoma nemobilni, če z njimi ni mogoče trgovati (Peteraf, 1993). Med te vire spadajo tisti, ki nimajo povsem definiranih lastninskih pravic, ki jih ni možno knjigovodsko prikazati (Dierickx, Cool, 1989) in ki jih ni mogoče uporabiti za druge namene izven podjetja (Williamson, 1979). Vsi ostali viri so nepopolno mobilni, z njimi je možno trgovati, vendar je njihova vrednost v trenutni obliki rabe večja kot v katerikoli drugi (Peteraf, 1993). Zaradi nepopolne mobilnosti je s proizvodnimi viri možno trgovati le omejeno. Viri so nepopolno mobilni, ko so na nek način posebej razviti ali uporabljeni za določen namen v podjetju.

3. Ex‐ante omejitve konkurence: pred osnovanjem prednostne pozicije v proizvodnih virih mora obstajati omejena konkurenca za dosego takšnega položaja. Položaj proizvodnih virov je lahko vir doseganja večjih učinkov le, če ima podjetje priložnost, da jih pridobi v odsotnosti konkurence (Peteraf, 1993). Torej mora biti nakupna cena virov nižja od njihove neto vrednosti, da bi bilo možno doseči rento (Barney, 1986).

4. Ex‐post omejitve konkurence: konkurenti naj bi težko posnemali ali nadomeščali vire, ki prinašajo rente. Konkurenti težko posnemajo proizvodne vire, ki so vir konkurenčnih prednosti iz več razlogov. Med njimi so pomembni izolacijski mehanizmi na ravni podjetja (Dierickx, Cool, 1989) (na ravni panoge so to vstopne pregrade) in vzročne nejasnosti.


______________________ 77

Izolacijski mehanizmi obstajajo zaradi specifičnosti premoženja in omejene racionalnosti (med njimi so ovire za posnemanje in prednosti prve poteze). Vzročna nejasnost obstaja, ko konkurenti niso sposobni identificirati, kateri viri so vredni in kako jih oblikovati ali definirati (Reed, DeFillippi, 1990).

V teoriji proizvodnih virov so viri in sposobnosti podjetja razumljeni kot temelj, na katerem podjetje gradi svojo dolgoročno strategijo in dobiček (Grant, 1991). Stalk et al. (1992) trdijo, da so ključne aktivnosti podjetja pomemben del njegovih sposobnosti, ki jih sestavlja celota poslovnih procesov, ki konsistentno dodajajo nadnormalno vrednost. Iz teorije proizvodnih virov se je razvil koncept ključnih sposobnosti, vendar je njegova definicija nekonsistentna (Petts, 1997), zato v nadaljevanju podajamo tri najbolj značilne. Whitehall (1997) definira ključne sposobnosti kot celoto neotipljivega premoženja, ki ga konkurenti težko posnemajo, hkrati pa ga tudi podjetje samo težko nadomesti, če je uničeno ali poškodovano. Petts (1997) ključne sposobnosti definira kot unikatno kombinacijo tehnologij, znanja in sposobnosti, ki jih poseduje določeno podjetje na trgu. Ključne sposobnosti so običajno podlaga za celoto obstoječih in bodočih končnih proizvodov in storitev podjetja, značilnosti ključnih sposobnosti podjetja pa so kompleksnost, neotipljivost, neposnemljivost, trajnost, koristnost in nenadomestljivost. Prahalad in Hamel (1990) pravita, da ključne sposobnosti sestavlja neotipljivo premoženje podjetja, ki je sestavljeno iz sposobnosti, zmožnosti, znanj, izkušenj, ljudi, virov in intelektualne lastnine podjetja. Ključne sposobnosti podjetja je težko posnemati, zato predstavljajo sposobnost podjetja, da ustvarja posebno (unikatno) vrednost za svoje odjemalce. V največji meri sta koncept ključnih sposobnosti razvila prav Prahalad in Hamel (1990), ki pravita, da pravi viri konkurenčnih prednosti niso proizvodi, ampak sposobnost managementa, da združi sposobnosti zaposlenih in tehnologijo v kompetence, s katerimi se je moč prilagajati spremenjenim pogojem poslovanja. Kompetence so kombinacija tehnologije, managementa in kolektivnega učenja (Belcourt, 2006). Teorija proizvodnih virov predstavlja eno osnovnih teorij, ki razlaga, katere aktivnosti naj podjetje izvaja interno in katere naj izloči, kar hkrati predstavlja tudi delitev funkcij oz. aktivnosti na ključne in neključne oz. podporne (Dibbern et al., 2004). V skladu s to teorijo je odločitev za zunanje izvajanje strateške narave, ki lahko služi za nadomeščanje primanjkljaja virov in sposobnosti podjetja (Grover et al., 1998). Podjetje razvija svoje specifične vire, da bi se odzivalo na spremembe v okolju (Gottschalk, Solli‐Saether, 2005). Tudi koncept ključnih sposobnosti ima zelo velik vpliv na zunanje izvajanje, saj veliko avtorjev (npr. Bettis et al., 1992; Welch, Nayak, 1992; Venkatesan, 1992; Quinn, Hilmer, 1994; Rothery, Robertson, 1995) pri obravnavi zunanjega izvajanja izhaja iz ključnih sposobnosti. Vendar pa McIvor (2005, 49‐50) trdi, da v literaturi obstaja nekonsistentnost konceptov ključnih in podpornih aktivnosti ter sposobnosti13. Podjetje mora osredotočati svoje vire na celoto ključnih sposobnosti podjetja, kjer lahko doseže premoč (superiornost) in dodaja za odjemalce posebno unikatno vrednost tako, da izloča ostale aktivnosti, ki jih sicer tradicionalno izvaja samo (Quinn, Hilmer, 1994). Več avtorjev trdi, da zunanje izvajanje omogoča podjetju osredotočenost na ključne aktivnosti (Prahalad, Hamel, 1990; Hendry, 1995; Arnold, 2000). Skinner (1969) je ugotovil, da osredotočenje

13 Ključne in podporne aktivnosti ter sposobnosti so podrobneje obravnavane v poglavju 2.3.2.


______________________ 78

poslovanja na majhno, obvladljivo število aktivnosti, prinaša pozitivne učinke, ker podjetje lahko te aktivnosti zelo razvija. Hill in Duke‐Woolley (1983) ter Miles in Snow (1986) so ugotovili, da osredotočenost vodi do zunanjega izvajanja aktivnosti. Več drugih avtorjev (npr. Abernathy, Utterback, 1978; Harrigan, 1983; Miles, Snow, 1986; Hayes, Abernathy, 1980) je ugotovilo, da vertikalna integracija oz. interno izvajanje povzroča tveganje »zaklenjenosti« v specifično tehnologijo, zato je primernejša kombinacija z zunanjim izvajanjem. Tabela 13 prikazuje kratek pregled izbranih avtorjev, ki so zunanje izvajanje proučevali na osnovi teorije proizvodnih virov. Tabela 13: Kratek pregled avtorjev, ki so zunanje izvajanje proučevali z vidika teorije proizvodnih virov Avtor Vsebina proučevanja zunanjega izvajanja

Wang, Lo (2002) Proučevanje uspešnosti podjetij za odjemalce z vidika teorije proizvodnih virov.

Ordanini (2003) Raziskava učinkov sodelovanja med podjetji.

Hurmerinta‐Peltomaki, Nummela (2004)

Proučevanje najema specialističnih storitev malih podjetij na Finskem.

Bretherton, Chaston (2005) Analiza vpliva odvisnosti od virov na strategijo malih in srednje velikih podjetij v eni panogi.

Akhter, Robles (2006) Analiza povezave med izboljševanjem notranjih kompetenc podjetja in upravljanjem negotovosti iz okolja.

Hafeez, Malak, Zhang (2007) Analitični okvir za oceno ključnih in podpornih virov in sposobnosti.

Gilley, Rasheed (2000) Proučevanje zunanjega izvajanja in njegovega vpliva na uspešnost podjetij.

V skladu s teorijo proizvodnih virov odločitev o zunanjem oz. lastnem izvajanju aktivnosti temelji na tem, do kakšne mere lahko podjetje razvije svoje razlikovalne značilnosti, ki temeljijo na virih. Podjetja bi morala ključne vire, ki so temelj konkurenčne prednosti, obdržati v podjetju, ker doseganje konkurenčnih prednosti temelji na kumuliranju ključnih virov. Odločitev podjetja za zunanje izvajanje namreč vpliva na to, katere vire in sposobnosti bo v prihodnosti razvijalo samo in do katerih bo dostopalo na trgu. Podjetje se mora osredotočiti na ključne sposobnosti in razviti zavezništva z drugimi podjetji na tistih področjih, kjer lastnih virov nima, vendar jih potrebuje. To pa pomeni, da bo podjetje izločalo tiste aktivnosti, ki niso ključne. V skladu s teorijo proizodnih virov so potencialni kandidati za zunanje izvajanje vse tiste aktivnosti, ki niso ključne. Vendar pa podjetja ne izločajo vseh od njih, ampak samo nekatere. 3.3 Agencijska teorija v kontekstu proučevanja zunanjega izvajanja Agencijska teorija proučuje odnos med principalom in agentom. Principal je subjekt, ki naroča določene aktivnosti agentu in za njihovo izvedbo plača. Vendar je principal pri tem omejen pri svojih sposobnostih nadzora in presojanja agentovih vloženih inputov in outputov (Keil, 2005; Eisenhardt, 1985). To vodi do nezaupanja, kar je možno rešiti le z višjimi stroški nadzora. Tveganje aktivnosti agenta je višje pri kompleksnih aktivnostih. Agencijska teorija se ukvarja z rešitvijo dveh težav, ki


______________________ 79

izhajata iz agencijskega odnosa (Eisenhardt, 1985). Prvi problem je agencijski, ki nastane, kadar se razlikujejo cilji obeh med principalom in agentom ter principal težko nadzoruje agentovo delo ali je to nadzorovanje drago. Drug problem je problem delitve tveganja, ki nastane, kadar imata principal in agent različne preference do tveganja. Agencijska teorija se osredotoča na aktivnosti, s katerimi je mogoče ekonomizirati stroške odnosa, ki jih sestavljajo predvsem stroški nadziranja, stroški vezanja in rezidualna izguba. Stroški nadziranja so stroški principala, ki nadzira delo agenta. Stroški vezanja so stroški agenta, ki jih investira, da bi principal dokazal, da deluje v njegovem najboljšem interesu. Rezidualna izguba pa je izguba principala, ki nastane zaradi agentove namerne ali nenamerne napake ali nezmožnosti za maksimiranje principalovega premoženja. Agencijski stroški se razlikujejo od transakcijskih stroškov in jih je možno zmanjševati s povečano usposobljenostjo in motivacijo agenta. Keil (2005) povzema predpostavke agencijske teorije:

• Oba udeleženca sodelujeta na osnovi svobodne pogodbe in zasebne lastnine.

• Aktivnosti, ki jih izvaja agent in rezultati teh aktivnosti imajo vpliv na dobiček in uspeh principala.

• Principal agenta zaradi nepopolnih in asimetričnih informacij ter stroškov nadzora ne more povsem nadzorovati, kar vodi do ex‐ante negotovosti in v ex‐post izgubo. Manjša kot je možnost nadzora agentovih aktivnosti, večja je principalova negotovost.

• Med principalom in agentom obstajajo razlike v interesih. Agent se obnaša oportunistično, ker želi maksimizirati svoj pričakovani dobiček, namesto da bi deloval v skladu s cilji principala. Tri vrste oportunističnega vedenja so: skrite značilnosti, skriti nameni in skrite aktivnosti.

Če opazujemo zunanje izvajanje kot delitev ali izmenjavo informacij, potem se lahko v tem primeru pojavita tako moralni hazard, kot tudi škodljiva selekcija. Za sodelovanje pri zunanjem izvajanju je potrebna delitev informacij (Rebernik, Bradač, 2006). V primeru kooperativnega sodelovanja, ki predpostavlja izmenjavo informacij, bo vsak udeleženec razkril vse potrebne zasebne informacije. Nekateri udeleženci pa se vendarle lahko obnašajo oportunistično in razkrijejo le del zasebnih informacij (Brickley et al., 1996), pri čemer obstajata dve možnosti, ali jih ne posedujejo ali pa jih skrivajo, ker od njih pričakujejo določeno informacijsko rento. Sodelovanje je nemogoče, če udeleženca ne izmenjujeta svojih internih informacij (Rebernik, Mulej, 1999). Po mnenju Williamsona (1975) ter Barneya in Ouchija (1986) postanejo v tem procesu ključnega pomena omejena racionalnost, informacijska asimetrija in oportunistično vedenje. Pojem omejene racionalnosti kaže na to, da so človeške mentalne sposobnosti omejene in da ljudje ne morejo racionalno definirati in reševati kompleksnih problemov, kar od posameznikov zahteva medsebojno sodelovanje. Informacijska asimetrija pomeni, da stranki, ki sta udeleženi v transakciji, ne posedujeta enakih informacij, ki so pomembne za izvajanje transakcije. Kadar med pogodbenima strankama obstaja informacijska asimetrija, to pomeni, da ima ena stran zasebne informacije, ki ji prinesejo t.i. informacijsko rento, če ta informacija v sodelovanju ni razkrita. Agencijska teorija pojasnjuje, kako najbolje organizirati odnose, kjer ena stran opredeljuje aktivnosti, ki jih izvaja druga stran ter predpostavlja nepopolne informacije in negotovost, zaradi katerih nastaneta dva agencijska problema: škodljiva selekcija in moralni hazard (Kuada, 2006). Predpogodbeno ali ex‐ante


______________________ 80

oportunistično vedenje je poznano tudi kot škodljiva selekcija. Do problema škodljive selekcije pride, kadar obstaja asimetrija informacij, oz. ko ima ena stran zasebno informacijo o nečem, kar bo vplivalo na manjšo korist druge strani, torej gre za ex‐ante informacijski problem, pred sklenitvijo dogovora. Popogodbeno ali ex‐post oportunistično vedenje je poznano kot moralni hazard, ki se obratno nanaša na ex‐post informacijski problem, kjer ena stran lahko izpelje določeno dejanje v škodo druge strani po sprejetem dogovoru. Pojavi se, ko ena od stran zaradi lastnih koristi ne izvaja dogovorjenih dejavnosti, druga stran v transakciji pa ne more v celoti kontrolirati realizacije pogodbe (Brickley et al., 1996). Pri zunanjem izvajanju se lahko pojavi škodljiva selekcija, ko principal (naročnik) ne more preveriti trditev in lastnosti agenta (zunanjega izvajalca) (Aubert et al., 2003). Škodljiva selekcija naročniku otežuje izbiro primernega zunanjega izvajalca. Zato mora naročnik pred sklenitvijo pogodbe o zunanjem izvajanju zbrati čim več informacij o potencialnem zunanjem izvajalcu (Rebernik, Bradač, 2006). Vsi potencialni zunanji izvajalci najverjetneje predstavljajo in izpostavljajo predvsem svoje prednosti, zato je pomembno, da naročnik pridobi informacije tudi iz drugih relevantnih virov. Da bi se principal izognil škodljivi selekciji, mora zbrati vse pomembne razpoložljive informacije o zunanjem izvajalcu, saj le tako lahko odkrije njegove dejanske prednosti in slabosti. Greaver (1999) med potrebnimi informacijami navaja informacije o izvajalčevi finančni situaciji, njegovem ugledu, prednostih in slabostih, sodelovanju z drugimi strankami, managementu, zavezanosti k nenehnemu izboljševanju, izkušnjah s prehodnimi obdobji, pozitivni naravnanosti, o kulturnem ujemanju s potencialnim zunanjim izvajalcem, o njegovi fleksibilnosti, obravnavanju in spremljanju stroškov, pripravljenosti za delitev ključnih znanj in o pristopu k reševanju problemov. Principal mora upoštevati, da v določenem primeru niso vse sposobnosti enako pomembne, zato jih mora ovrednotiti (Rebernik, Bradač, 2006). Nekatere od navedenih lastnosti so še posebej pomembne pri strateški obliki zunanjega izvajanja, zaradi delitve tveganj in koristi razvoja. Odločitev, ki temelji le na najnižji ceni ponudnika, lahko predstavlja zadovoljivo rešitev za posamezne oblike zunanjega izvajanja (npr. tradicionalno), za druge pa je bolje za izbrati partnerja na podlagi skupnih ciljev (Aubert et al., 2003) in ovrednotenja več dejavnikov hkrati. Pri pojavu moralnega hazarda principal ne more zaznavati in spremljati agentovega vedenja brez stroškov (Brickley et al., 1996). Tako principal kot agent se lahko obnašata oportunistično, saj se v večini primerov pogodbeni stranki ne moreta povsem nadzorovati, ko je pogodba podpisana. To pa lahko pripelje do moralnega hazarda, kjer se ena stran ne drži dogovora, ampak deluje v lastnem interesu, saj druga stran nima dovolj informacij, da bi to lahko ugotovila. Problem torej vselej predstavljata izmenjava informacij in zavezanost k pogodbi (Rebernik, Bradač, 2006). Pri pogodbah o zunanjem izvajanju predstavlja najbolj očiten pojav moralnega hazarda zmanjšanje vloženega napora zunanjega izvajalca (agenta), ki se kaže v nižji kakovosti proizvodov (Rebernik, Bradač, 2006). Pojavi se vselej, razen v primeru, če je raven kakovosti storitev in izdelkov popolnoma natančno specificirana v pogodbi. Ob tem pa Aubert et al. (2003) trdijo, da je kljub natančno specificirani ravni storitev kakovost rezultatov odvisna od kakovosti meritvenega sistema in preverljivosti kakovosti storitev. Izognitev moralnemu hazardu je ključnega pomena pri strateški obliki zunanjega izvajanja, ker je nujna velika izmenjava internih informacij pri razvoju dolgoročnega razmerja. Obe strani lahko za zmanjšanje možnosti pojava moralnega hazarda uporabljata standarde kakovosti izvedbe storitev oz. izdelkov, benchmarking in plačila na podlagi kakovosti izvedbe (Brickley et al., 1996). Prva koraka


______________________ 81

za zmanjšanje verjetnosti pojava moralnega hazarda pa sta dobro definirana raven kakovosti izvedbe in redne kontrole kakovosti (Greaver, 1999). Nepopolna zavezanost predstavlja neizpolnjevanje obvez in obljub iz pogodb, njena resna posledica pa je oslabitev izvajanja specifičnih investicij (Aubert et al., 2003). Agent, ki je izvedel specifično investicijo, lahko postane ranljiv in žrtev oportunističnega vedenja naročnika (principala), zato se morda agent ne bo popolnoma zavezal za takšno razmerje. Najbolj klasičen način motivacije pri specifičnih investicijah je dinamična interakcija med udeleženci, ki lahko hkrati tudi zmanjša tveganja (Rebernik, Bradač, 2006). Udeleženci lahko pri zunanjem izvajanju uporabljajo različna merila in spodbude za to, da obdržijo interese dveh podjetij tesno usklajene in da spodbujajo poglabljanje odnosa in nenehno zavezanost za doseganje skupnih prizadevanj (Rebernik, Bradač, 2006). To predvsem pomeni, da imajo vpeljana merila na ravni podjetja, da nenehno izboljšujejo celoto spodbud in da uporabljajo merila na nižjih ravneh za ugotavljanje napredka (Linder, 2004). Kuada (2006) in Gulati (1995) podobno navajata, da je pri zunanjem izvajanju zelo pomembna graditev zaupanja med principalom in agentom, kar pomeni učenje obeh strani in razvoj odnosa v času. Humphrey in Schmitz (1998) trdita, da sodelujoče strani povečujejo zaupanje, ko ena drugi dokažejo, da se ne izdajajo in da so zavezane k razvoju odnosa. Gradnja zaupanja med sodelujočimi udeleženci pa temelji na odprtosti, sprejemanju drugih, podpori in dialogu (Inkpen, 1996; Kuada, 2006). Olsen (2006) proučuje zunanje izvajanje z drugega vidika in pravi, da v skladu z agencijsko teorijo prihaja v podjetju do omejene racionalnosti in oportunističnega vedenja zaposlenih, zaradi česar prihaja do konfliktnih ciljev in interesov med podjetjem in njegovimi zaposlenimi, kar povzroča probleme podjetju. Da bi podjetje zmanjšalo to neučinkovitost, lahko izloča svoje aktivnosti zunanjemu izvajalcu in nadzira njegov output ali izvedbo aktivnosti na podlagi pogodbe, ki temelji na rezultatih. 3.4 Evolucijska teorija in zunanje izvajanje aktivnosti Evolucijska teorija (Dosi, Marengo, 1994; Kogut, Zander, 1992, 1996; Nelson, Winter 1982; Nelson, 1991; Winter, 1984, 1988; Marengo, 1999; Teece et al., 1994) predstavlja jedro procesne teorije ekonomske organizacije. Osnovno vprašanje evolucijske teorije je, zakaj se podjetja v času razlikujejo v značilnostih, sposobnostih in uspešnosti. Teoretiki kot tri osnovne elemente evolucijske teorije predpostavljajo omejeno racionalnost (Cyert, March, 1963; Dosi, Egidi, 1991), osredotočenost na reševanje problemov in učenje kot osnovni enoti analize (Nelson, Winter, 1982), ter občutljivost kontekstualnega spomina in tirno pogojenost organizacijskega obnašanja (Dosi, Marengo, 1994). Omejena racionalnost pomeni, da so ljudje, vključeni v reševanje kompleksnih problemov, omejeno zmožni reševati te probleme zaradi omejenosti v znanju, sposobnostih in času. Zato je učenje v podjetjih tirno pogojeno (Dosi, Marengo, 1994), preteklo pridobljeno znanje namreč ovira prihodnje možnosti učenja (Cohen, Levinthal, 1989). Omejena racionalnost opozarja tudi na potrebo po


______________________ 82

spoznavni specializaciji (Mahnke, 2001), odgovor na to potrebo pa predstavljajo rutine, predvsem koordinacijske rutine in skupno reševanje problemov (Cyert, March, 1963). Posledično Nelson in Winter (1982) podjetje pojmujeta kot celoto specifičnih rutin. Rutine so selektivne in se spreminjajo z dinamiko učenja (Mahnke, 2001) in skupaj predstavljajo zmožnost podjetja (Selznick, 1957). Zaradi specifičnih rutin se tudi podjetja med seboj razlikujejo. Spremembe rutin so počasne, saj jih je težko spreminjati, spreminjajo pa se z učenjem, torej se lahko spreminjajo namensko. Ker je cilj podjetja doseči maksimalni dobiček, se bodo v podjetju ohranile tiste rutine, ki omogočajo večje dobičke, določi pa jih trg. V evolucijski teoriji je torej konkurenca na trgu selekcijski mehanizem podjetja. Podjetja med seboj konkurirajo z različnostjo proizvodov in poslovanja, oboje pa opredeljujejo rutine. Osrednja tema evolucijske teorije so torej dinamični procesi, s katerimi so določeni obnašanje podjetij in proizvodi (Nelson, Winter, 1982, 18). Evolucijska teorija ni v veliki meri uporabljena pri proučevanju zunanjega izvajanja, kot teoretično izhodišče pa jo najdemo predvsem v novejši literaturi. Olavarrieta in Ellinger (1997) sta pri proučevanju zunanjega izvajanja ob evolucijski teoriji uporabila tudi teorijo proizvodnih virov. Trdita, da je uporaba evolucijske teorije pri proučevanju zunanjega izvajanja naslednji korak pri poglobljenem razumevanju tega fenomena, saj je tovrstno sodelovanje dinamičen proces, ki obsega ohranjanje, povečevanje in razvoj virov za doseganje konkurenčne prednosti podjetij. Drug avtor, ki obsežneje proučuje zunanje izvajanje z vidika evolucijske teorije, je Mahnke (2001, 2002). Mahnke (2002) trdi, da je evolucijska teorija uporabna za proučevanje zunanjega izvajanja, saj upošteva dolgoročne posledice odločitve za zunanje izvajanje na dinamiko zmožnosti podjetja. Tudi Loh in Venkatraman (1992) pri proučevanju koristi in tveganj zunanjega izvajanja informacijske tehnologije med drugim uporabljata evolucijsko teorijo, vendar tega ne navajata eksplicitno. 3.5 Uporaba kombinacije teoretičnih izhodišč pri proučevanju zunanjega izvajanja V prejšnjih poglavjih obravnavana teoretična izhodišča nekateri avtorji pri proučevanju zunanjega izvajanja uporabljajo posamezno, drugi pa jih pri tem povezujejo med seboj, saj trdijo, da se dopolnjujejo. V tabeli 14 je prikazan pregled avtorjev, ki so zunanje izvajanje preučevali z vidika več teoretičnih izhodišč hkrati in kratka vsebina proučevanja. Tabela 14: Pregled nekaterih avtorjev, ki so pri proučevanju zunanjega izvajanja uporabili več teoretičnih izhodišč hkrati Avtor Uporabljene teorije Vsebina proučevanja zunanjega izvajanja


______________________ 83

Sartorius, Kirsten (2005) Teorija transakcijskih stroškov, teorija proizvodnih virov

Proučevanje odločanja podjetja za zunanje izvajanje na osnovi transakcijskih stroškov.

Yasuda (2005) Teorija transakcijskih stroškov, teorija proizvodnih virov

Primerjava teorije transakcijskih stroškov in teorije proizvodnih virov z vidika njune primernosti za pojasnjevanje različnih oblik sodelovanja med podjetji v visokotehnološkem okolju.

Espino‐Rodriguez, Padron‐Robaina (2005)

Teorija proizvodnih virov, teorija transakcijskih stroškov

Raziskava značilnosti, ki jih morajo imeti posamezne aktivnosti v hotelih, da jih je smiselno izločiti (s strateškega vidika).

Everaert et al. (2006) Teorija transakcijskih stroškov, teorija proizvodnih virov

Proučevanje razlogov, zaradi katerih mala in srednje velika podjetja izločajo računovodske storitve na osnovi dveh teorij.

Mahnke (2002) Teorija transakcijskih stroškov, evolucijska teorija, teorija meje podjetja

Proučevanje vertikalne dezintegracije in zunanjega izvajanja z vidika različnih teorij.

Sun, Lin, Sun (2002) Teorija transakcijskih stroškov, teorija odvisnosti virov, agencijska teorija

Proučevanje vplivnih dejavnikov partnerstva zunanjega izvajanja informacijskih sistemov med naročnikom in zunanjim izvajalcem na osnovi več teorij.

McIvor (2005) Teorija transakcijskih stroškov, teorija proizvodnih virov, teorija industrijske organizacije, teorija odnosov

Proučevanje uporabnosti posamezne teorije z vidika zunanjega izvajanja.

Urquhart (2002) Teorija transakcijskih stroškov, teorija ključnih sposobnosti, teorija proizvodnih virov, teorija odvisnosti virov, agencijska teorija, partnerstvo, teorija iger

Predstavitev vrst zunanjega izvajanja informacijskih sistemov in teorij, ki pojasnjujejo obnašanje udeležencev v teh odnosih.

Lee et al. (2000) Teorija proizvodnih virov, teorija odvisnosti virov, teorija transakcijskih stroškov, agencijska teorija, teorija politične moči in teorija družbene menjave

Analiza uporabnosti posameznih teorij z vidika proučevanja zunanjega izvajanja.

Hemphill, Vonortas (2002)

Teorija transakcijskih stroškov, nepopolne pogodbe, strateške mreže, teorija odvisnosti virov, teorija znanja, organizacijsko učenje, dinamične sposobnosti

Proučevanje poslovnih motivov za vključevanje v raziskovalna partnerstva na osnovi različnih teorij.


______________________ 84

Gottschalk in Solli‐Sæther (2005)

Ključne sposobnosti podjetja, teorija proizvodnih virov, neoklasična ekonomska teorija, teorija transakcijskih stroškov, teorija pogodb, agencijska teorija, teorija partnerstva, teorija menjave, teorija delničarjev, teorija socialne menjave, teorija meje podjetja

Analiza razvoja odnosa v zunanjem izvajanju. Z razvojem zunanjega izvajanja spreminja primernost različnih teoretičnih izhodišč.

Uporaba kombinacije teoretičnih izhodišč je primerna pri proučevanju zunanjega izvajanja, ker se teoretična izhodišča med seboj dopolnjujejo. Šele pri uporabi kombinacije teorij dobimo širšo sliko zunanjega izvajanja, saj je zunanje izvajanje večdimenzionalen pojav. V nadaljevanju obravnavamo uporabo več teoretičnih izhodišč pri proučevanju zunanjega izvajanje z vidika primernosti glede na področje proučevanja zunanjega izvajanja. Več avtorjev uporablja hkrati teorijo transakcijskih stroškov in teorijo proizvodnih virov v kombinaciji s ključnimi sposobnostmi. Teorija transakcijskih stroškov skuša razložiti, zakaj obstajajo podjetja, teorija proizvodnih virov pa, zakaj se podjetja med seboj razlikujejo. Prva teorija se torej osredotoča na vlogo učinkovitega managementa s pomočjo analize transakcij, druga pa na iskanje konkurenčnih prednosti s pomočjo analize virov. Pri analizi je pomembno upoštevati medsebojno povezanost obeh teorij, predvsem odnos med proizvodnimi in managerskimi sposobnostmi, kjer se bo podjetje odločilo za interno oz. zunanje izvajanje na osnovi dostopa do potrebnih sposobnosti z uporabo najprimernejšega modela upravljanja (McIvor, 2005, 57). Vendar pa teorija transakcijskih stroškov ni primerna vselej, predvsem ne v zelo dinamičnih okoljih, saj ne pojasni povsem vseh alternativ upravljanja (McIvor, 2005, 58). Interne in zunanje sposobnosti lahko namreč skupaj vodijo do nadpovprečne uspešnosti in konkurenčne prednosti. Osredotočenost le na stroške internih ali tržnih transakcij omejuje potencialne koristi, ki lahko nastanejo pri uporabi sodelovanja med podjetji. Teorija proizvodnih virov, podobno kot teorija ključnih sposobnosti, obravnava zunanje izvajanje kot strateško odločitev podjetja, ki nadomesti primanjkljaj virov (Grover et al., 1998). Podjetje razvije svoje specifične vire in jih prilagaja glede na spremembe v okolju. Pettus (2001) pa trdi, da podjetje razvija dinamične zmožnosti, da se prilagaja spremembam v okolju. Osnova teorije proizvodnih virov je v internih virih namesto v tržnih priložnostih in nevarnostih. Podjetja so heterogena, celote virov, ki jih ima vsako podjetje, pa so med seboj različne. Teorija proizvodnih virov pa pravi, da mora podjetje posedovati vire, ki so redki, težko posnemljivi in nezamenljivi, da bi doseglo trajno konkurenčno prednost, takšni viri pa so determinanta uspešnosti podjetja. Arnold (2000) je za proučevanje zunanjega izvajanja uporabil kombinacijo teorije transakcijskih stroškov in ključnih sposobnosti, kjer so ključni odgovori na tri vprašanja: ali je aktivnost visoko specifična, ali je aktivnost strateško pomembna in ali je aktivnost ključna sposobnost podjetja ter središče doseganja konkurenčnih prednosti. Odgovori na ta tri vprašanja podjetju pomagajo doseči


______________________ 85

optimalno obliko zunanjega izvajanja. Arnold (2000) trdi, da se teorija transakcijskih stroškov in ključne sposobnosti dopolnjujeta. Na eni strani teorija transakcijskih stroškov temelji na kratkoročnih odločitvah in na stroških. Če temu dodamo strateško pomembnost kot kakovost transakcij, s tem dodamo dolgoročni vidik. Strateška pomembnost je lahko definirana s stopnjo konkurenčnosti. Slika 17 podaja splošni model zunanjega izvajanja v kombinaciji s teorijo transakcijskih stroškov in ključnimi sposobnostmi. Slika 17: Proučevanje zunanjega izvajanja na osnovi kombinacije teorije transakcijskih stroškov in ključnih sposobnosti

Teorijo proizvodnih virov pa nekateri avtorji kombinirajo tudi z uporabo drugih teorij, ne le s teorijo transakcijskih stroškov. Tako teorija proizvodnih virov in teorija odvisnosti virov s strateškega vidika opazujeta vire podjetja kot osnovo za strategijo podjetja. Teorija odvisnosti virov se osredotoča na vire v zunanjem okolju, teorija proizvodnih virov pa na interne vire in zmožnosti (Lee et al., 2000). Cilj teh teorij je pridobivanje in ohranjanje konkurenčne prednosti s pomočjo redkih in vrednih virov, ki so pomembni za preživetje podjetja. Vendar pa teoriji ne upoštevata, kako upravljati odnos med podjetjem in njegovim okoljem. Ekonomske teorije, kot sta teorija transakcijskih stroškov in agencijska teorija, domnevajo, da so proizvodi najbolj učinkovito proizvedeni v specializiranih podjetjih, ki dosegajo ekonomijo obsega (Cheon et al., 1995). Teoriji pojasnjujeta predvsem značilnosti strukture internega upravljanja in upravljanja pogodb (Hallen et al., 1991). Vendar pa ne upoštevata drugih pomembnih dejavnikov pri odločanju za zunanje ali interno izvajanje, kot so okolje, strukture in strategije. Podjetja imajo ob stroškovnih tudi druge razloge za zunanje izvajanje (Lee et al., 2000). Drugi avtorji, predvsem na področju marketinga, predlagajo teorijo družbene

Povprečje panoge

Konkurenčnost

Konkuren‐čne

prednosti

…šibki,

nerelevantni

...relevantni za

odjemalce

…trajni

Alternativne oblike zunanjega izvajanja

Samo trg

Samo hierarhija

Hibridne oblike

Interno izvajanje

Interno zunanje izvajanje Eksterno zunanje izvajanje

Stopnja koordinacije na trgu

Stopnja koordinacije v hierarhiji

Teorija transakcijskih stroškov v povezavi z zunanjim izvajanjem

visoka specifičnost aktivnosti nizka

visoka strateška pomembnost aktivnosti nizka

Ključne sposobnosti v povezavi z zunanjim izvajanjem

…več‐stranski

Obstoječi viri in know‐how so…

Konkurenčne pomanjkljivosti

Ključne sposobnosti

Vir: Arnold, 2000


______________________ 86

menjave in teorijo politične moči kot primerni za proučevanje zunanjega izvajanja, predvsem pri nadaljevanju sodelovanja (Dwyer et al., 1987; Hallen et al., 1991; Sethuraman et al., 1988). Ti teoriji razlagata, zakaj podjetja vstopajo v tesnejše odnose z zunanjimi izvajalci (Lee et al., 2000) in odnose razumeta kot dinamične procese s specifičnim vzajemnim delovanjem, kjer dva udeleženca izvajata aktivnosti in izmenjujeta vredne vire. Teoriji domnevata tudi razvoj teh procesov v času, ko si sodelujoči strani izkažeta zaupanje. Zato nekateri avtorji trdijo (Klepper, 1994; Teng et al., 1995; Lee et al., 2000), da so družbene teorije uporabljene predvsem pri razvoju odnosa med podjetjem‐naročnikom in zunanjim izvajalcem. Nekatere druge teorije so primerne pri proučevanju drugih vidikov zunanjega izvajanja. Teorija partnerstva je primerna pri proučevanju norm, ki veljajo pri menjavi med partnerjema, saj je od njih odvisen uspeh odnosa (Hancox, Hackney, 2000). Pri proučevanju uspeha zunanjega izvajanja z vidika managementa in interesov posameznih interesnih skupin, je primerna uporaba teorije delničarjev, ki temelji na odgovornosti podjetja do lastnikov iz moralnih razlogov in na tem, da ne obstajajo prioritete med posameznimi interesnimi skupinami (Gottschalk, Solli‐Sæther, 2005). Na osnovi pregleda uporabe teoretičnih konceptov pri proučevanju zunanjega izvajanja lahko sklenemo, da na proučevanje zunanjega izvajanja vpliva več teoretičnih izhodišč. Kot smo lahko videli, je vsako teoretično izhodišče primerno za določen vidik proučevanja zunanjega izvajanja. Zato ostaja odprto vprašanje, ali je smiselno tako kompleksen koncept kot je zunanje izvajanje, uokviriti le v določeno teoretično izhodišče ali jih uporabiti več hkrati.


______________________ 87

4 Učinki zunanjega izvajanja aktivnosti 4.1 Koncept učinkov zunanjega izvajanja Z učinki zunanjega izvajanja razumemo pozitivne in negativne posledice, ki jih prinaša zunanje izvajanje, v nalogi pa jih obravnavamo z vidika podjetja‐naročnika. Lee (Lee et al., 2000) trdi, da je v literaturi zaslediti porast proučevanja vplivov zunanjega izvajanja odkar podjetja zunanje izvajanje obravnavajo kot strateško odločitev. Učinki so povezani z razlogi podjetja za zunanje izvajanje in s cilji, ki jih z zunanjim izvajanjem želijo doseči. Kljub temu pa v literaturi zasledimo malo avtorjev, ki bi eksplicitno povezovali razloge za zunanje izvajanje z učinki. Večina raziskav, ki meri učinke zunanjega izvajanja aktivnosti, se ne poglablja v iskanje povezav med razlogi, ki so podjetje vodili k tej odločitvi, in med učinki na podjetje, ampak temelji na obstoju zunanjega izvajanja aktivnosti v podjetju ter zanj ugotavlja določene učinke. Greaver (1998, 146) je eden redkih avtorjev, ki eksplicitno opozarja na to, da moramo pri merjenju uspešnosti podjetij na podlagi zunanjega izvajanja aktivnosti neposredno upoštevati tudi razloge za zunanje izvajanje aktivnosti. Ob njem tudi Blumberg (1998) navaja razloge za zunanje izvajanje in jih povezuje z učinki in pravi, da ima razlog znižanje stroškov učinka povečano učinkovitost in večjo donosnost sredstev, razlog nezmožnost lastnega proizvajanja ima učinke zmanjšano tveganje, povečano učinkovitost in večji prihodek, razlog ponudba komplementarnih proizvodov ima učinke v večji donosnosti investicij, boljšem izkoriščanju sposobnosti in doseganju ekonomije obsega. V literaturi zasledimo obravnavo učinkov zunanjega izvajanja na konceptualni in empirični ravni, različni avtorji pa učinke proučujejo z različnih vidikov in z različnimi merili, finančnimi in nefinančnimi oz. kvalitativnimi in kvantitativnimi14, ki jih podajamo v nadaljevanju. Hendry (1995) izhaja iz ravnotežja v poslovanju podjetja in trdi, da mora podjetje za doseganje pozitivnih učinkov zunanjega izvajanja najti ravnotežje med naslednjimi dejavniki: učinkovitostjo, kontrolo, osredotočenostjo, avtonomnostjo, koordinacijo, zavedanjem, motivacijo in učenjem. Meyer (1994) trdi, da je pri zunanjem izvajanju zelo pomembna specifikacija pogodbe, saj je v veliko primerih prav od njene kakovosti odvisen uspeh odnosa. Jumah in Wood (2000) pa ločita kratkoročne in dolgoročne učinke ter trdita, da kratkoročni učinki niso tako očitni kot dolgoročni. Franceschini (Franceschini et al., 2003) navaja, da zunanje izvajanje podjetju omogoča osredotočanje na ključne aktivnosti, na srednje‐ in dolgoročne cilje in na priložnosti za spremembe. Bettis et al. (1992), Lonsdale in Cox (2000) ter Quinn in Hilmer (1994) trdijo, da je izločanje intelektualnih in drugih sposobnosti, ki določajo razlikovalne značilnosti podjetja glede na konkurente, slaba strategija, saj zmanjšuje razlikovalne značilnosti podjetja. Beaumont in Sohal (2004) ugotavljata, da tri ali večletna pogodba o sodelovanju z zunanjim izvajalcem negativno vpliva na fleksibilnost podjetja. Greaver (1999, 146) pravi, da je merjenje uspešnosti zunanjega izvajanja odvisno od vrste podjetja, med merili učinkov pa navaja produktivnost, kakovost, točnost, stopnjo izkoriščenosti zmogljivosti, kreativnost, rezultate aktivnosti in finančne kazalnike. Drugi avtorji samo navajajo cele vrste potencialnih negativnih in pozitivnih učinkov zunanjega izvajanja. Med njimi Lankford in Parsa (1999) med pričakovanimi pozitivnimi učinki navajata znižanje

14 V nalogi sinonimno uporabljamo izraz finančni in kvantitativni kazalniki ter nefinančni in kvalitativni kazalniki.


______________________ 88

stroškov, dostop do specializiranega znanja, reinženiring procesov v podjetju, nove storitve, povečano produktivnost zaposlenih, izboljšan image podjetja. Med pričakovanimi negativnimi učinki pa navajata težavnost specifikacije rezultatov sodelovanja, slabo opredeljene pogodbe o sodelovanju, visoke skrite stroške. Na podoben način Embleton in Wright (1998) navajata celo vrsto pozitivnih in negativnih učinkov zunanjega izvajanja, ki jih povzemata po raziskavi družbe »Outsourcing Institute«. Med pozitivnimi učinki navajata (a) stroškovne prihranke, med katerimi mala podjetja dosegajo prednosti pri ekonomiji obsega, velika pa pri slabo upravljanih obrobnih aktivnostih, (b) časovne prihranke, (c) odkrivanje skritih stroškov, za katere podjetja do zunanjega izvajanja sploh niso vedela, da obstajajo, (d) osredotočanje na ključne aktivnosti, (e) priliv denarja od prodaje premoženja, ki ga je podjetje izločilo, (f) dostop do sposobnosti drugih podjetij, (g) reinženiring, (h) združljivost kultur sodelujočih podjetij, (i) povečanje vrednosti podjetja na trgu (delnic), (j) odgovornost zunanjega izvajalca za izvedbo v skladu s pogodbo, česar pri izvajanju v podjetju niso dosegali, (k) mir zaposlenih, (l) sprostitev delovne sile za druge aktivnosti, (m) dostop do specialističnih znanj, orodij in tehnologije, (n) izboljšanje produktivnosti, (o) premagovanje geografske oddaljenosti, (p) management se lahko osredotoča na druge aktivnosti, s tem ko izloča del svojih aktivnosti, (r) izboljšanje kakovosti, saj je zunanji izvajalec večji specialist. Med negativnimi učinki pa navajata (Embleton, Wright, 1998): (a) prenos kontrole na drugo podjetje, ki izvaja določene aktivnosti, (b) reverzibilnost, saj je težavno ponovno interno izvajati aktivnosti, ki jih izločimo, (c) primerjava med obstoječimi stroški in stroški zunanjega izvajanja lahko pokaže, da je zunanje izvajanje stroškovno neučinkovito, (d) zmanjšanje delovne vneme zaposlenih po uvedbi zunanjega izvajanja, (e) stroški upravljanja pogodbe, (f) spremljanje kakovosti storitev, (g) dobavitelji – zunanji izvajalci – lahko imajo več zunanjih izvajalcev in ne morejo vsem dajati prednosti, (h) degradacija zaposlenih, (i) sposobnost izločanja akitvnosti, saj je nekatere procese težko izločiti, (j) izguba fleksibilnosti, predvsem, če zunanje izvajanje zahteva dolgoročno pogodbo, (k) dostop konkurentov do tehnologije, (l) izguba priložnosti na dolgi rok, (m) zunanji izvajalec lahko ima dobiček, medtem ko ima podjetje, ki je izločilo aktivnosti, izgubo in (n) poslabšanje ugleda podjetja. Brown in Wilson (2005, 45‐47) navajata deset pričakovanih učinkov podjetij, ki izločajo svoje aktivnosti:

• Povečani učinki reinženiringa: cilj reinženiringa je izboljšanje ključnih kazalnikov uspešnosti, kot so stroški, kakovost, storitve in nove pobude. V podpornih funkcijah pogosto prihaja do težav prav na teh področjih, zato jih podjetja izločajo.

• Pridobitev dostopa do svetovno najboljših sposobnosti: najboljša podjetja veliko investirajo v tehnologijo, metodologijo in zaposlene, s sodelovanjem z njimi pa podjetje pridobi dostop do njih.

• Pridobitev denarnih sredstev: pri zunanjem izvajanju podjetja velikokrat prenesejo – prodajo sredstva zunanjemu izvajalcu in tako pridobijo denarna sredstva.

• Sprostitev virov za druge namene: vsako podjetje ima omejene vire, z izločitvijo določenih funkcij pa se sprostijo nekateri od njih, ki jih podjetje nato uporabi drugje. Največji učinki na tem področju pa so pri zaposlenih.

• Ocena problematičnih funkcij: z izločanjem funkcije podjetje le‐to tudi ponovno oceni in tako lahko ugotovi vzroke težav in jih odpravi.

• Izboljšanje osredotočenosti podjetja: zunanje izvajanje omogoči podjetju, da se osredotoča na svoje ključne aktivnosti.


______________________ 89

• Dostop do finančnih sredstev: zunanje izvajanje zmanjša potrebe po investiranju v podporne aktivnosti in s tem omogoča investicije v ključne.

• Nižji operativni stroški: podjetja, ki skušajo vse izvajati sama, se lahko srečujejo z visokimi stroški raziskav in razvoja ter marketinga, medtem ko z zunanjim izvajanjem dosežejo znižanje teh stroškov.

• Zmanjšanje tveganja: tveganja so povezana z investicijami podjetja, ki se povečujejo s hitrimi spremembami na trgu. Z zunanjim izvajanjem se tveganja razpršijo med več podjetij.

• Dostop do virov, ki jih podjetje nima: zunanje izvajanje je sprejemljiva opcija podjetij za dostop do potrebnih resursov, še posebej malih in novih podjetij.

Tudi Zhang in Cao (2002) navajata pozitivne učinke zunanjega izvajanja aktivnosti:

• Vpliv oz. moč: sinergija se doseže s kombiniranjem najboljših sposobnosti za izvajanje posameznih aktivnosti.

• Hitrost: odločanje je bolj osredotočeno in v skladu s postavljenimi cilji in ključnimi dejavnostmi podjetja ter zato enostavnejše in hitrejše.

• Delitev tveganja: zaradi mreženja se tveganja in nagrade razdelijo med sodelujoča podjetja.

• Neodvisnost: ker sodelovanje poteka na osnovi pogodb, podjetja ohranijo svojo samostojnost.

• Fleksibilnost: zaradi povečane hitrosti je sposobnost spreminjanja izdelkov ali storitev hitrejša, zato pa so tudi hitrejše prilagoditve glede na potrebe trga.

• Zvesti odjemalci: zaradi fleksibilnosti in hitrega odgovora so odjemalci pripravljeni plačati premijo za storitve.

• Manjše potrebe po kapitalu: zato, ker vsako podjetje potrebuje le opremo za izvajanje svojih ključnih dejavnosti.

• Povečane kapacitete: zaradi izločitve določenih aktivnosti ima podjetje povečane kapacitete internega izvajanja (npr. zaposlenim se sprosti število aktivnosti, ki jih morajo izvajati).

Hendry (1995) opredeljuje pozitivne in negativne učinke zunanjega izvajanja ter podaja njihov izvor. Med pozitivnimi učinki navaja prihranke pri stroških in večjo učinkovitost, ki izhajajo iz nižjih splošnih stroškov, boljše preglednosti nad stroški in neodvisnosti, večjo operativno fleksibilnost, ki izhaja iz razlike med delom po pogodbi in zaposlitvijo, večjo finančno fleksibilnost, ki izhaja iz nižjih fiksnih stroškov, večjo odzivnost na kratek rok, ki izhaja iz večjega zavedanja trga, boljšo kontrolo, ki izhaja iz preglednosti nad financami in pogodbe ter osredotočenost na ključne aktivnosti. Med negativnimi učinki navaja slabšo sposobnost učenja, ki izhaja iz večjega stresa in slabega pretoka informacij, manjšo robustnost, ki izhaja iz omejene zmožnosti neformalnega prilagajanja, zmanjšano odzivnost na dolgi rok zaradi slabše zavesti, slabšo sposobnost koordinacije, ki izhaja iz slabšega pretoka informacij in izgubo ključnih sposobnosti. Harland (Harland et al., 2005) med pozitivnimi učinki navaja osredotočenost na ključne aktivnosti, zmanjšanje stroškov, kratkoročne finančne učinke, povečano fleksibilnost in odzivnost na spremembe na trgu, med negativnimi pa težave pri razvoju novih sposobnosti managementa in zmožnosti odločanja, napake pri opredelitvi ključnih in podpornih aktivnosti in slab management odnosov. Schniederjans in Zuckweiler (2004) na osnovi pregleda literature učinke zunanjega izvajanja delita na pozitivne (osredotočenost na ključne aktivnosti, osredotočenost na najpomembnejše strateške cilje in delitev tveganja) in negativne (izguba kontrole


______________________ 90

nad kritičnimi funkcijami in nad zunanjimi izvajalci, težave merjenja kakovosti) posledice za management, pozitivne (nižji stroški režije, manjše investicije v tehnologijo in sprememba fiksnih stroškov v variabilne) in negativne (stroški se ne zmanjšajo in visoki stroški uvedbe zunanjega izvajanja) finančne posledice, pozitivne (boljši dostop do virov, boljša kakovost, krajši čas oblikovanja proizvodov in povečana fleksibilnost) in negativne (odvisnost od zunanjih izvajalcev in odgovornost za kakovost proizvodov zunanjega izvajalca) operativne posledice ter pozitivne (dostop do znanj zunanjega izvajalca in fleksibilnost pri določanju ravni zaposlenih) in negativne (manjša morala zaposlenih) posledice za človeške vire. Datar (2005) podaja primerjavo pozitivnih in negativnih učinkov za interno in zunanje izvajanje, kar prikazuje tabela 15. Tabela 15: Kritike in prednosti zunanjega in internega izvajanja aktivnosti

Interno izvajanje aktivnosti Zunanje izvajanje aktivnosti

Negativni učinki

Odvisnost od sposobnosti in znanj internih virov, ki morda niso aktualni in ne sledijo globalnim trendom tehnologije in procesov.

Možen tih upor zaposlenih, ki jih bo zunanje izvajanje prizadelo.

Višji fiksni stroški, ki so povezani s podpornimi viri. Tveganje delitve informacij z zunanjim izvajalcem.

Skriti stroški, ki negativno vplivajo na višino celotnih stroškov.

Možnost izgube kontrole nad kakovostjo in stroški procesov.

Zadrževanje talentov v neključnih funkcijah. Management kompleksnih izmenjav informacij med zunanjim izvajalcem in oddelkom v podjetju.

Potrebne investicije v podporno tehnologijo, ki pa je zaradi premajhne ekonomije obsega v podjetju neizkoriščena.

Oblikovanje, komuniciranje in upravljanje realističnih pričakovanj z zunanjim izvajalcem.

Visoki stroški zastarele tehnologije podjetja. Znanje in intelektualna lastnina, pridobljena v procesu optimizacije in oblikovanja procesov ostaneta v lasti zunanjega izvajalca.

Potreba po investiranju v večje kapacitete zaradi načrtovanih prihodnjih potreb podjetja.

Nekateri zaposleni z znanjem se pri prenosu virov na zunanjega izvajalca lahko izgubijo.

Integracija tehnologije in poslovne kulture med podjetjem in zunanjim izvajalcem.

Za podjetje, ki izloča aktivnosti, je pomembno, da se prepriča, da ima zunanji izvajalec znanje, ki je ustrezno zahtevam za izvajanje izločenih aktivnosti.

Pozitivni učinki

Popolni nadzor nad stroški in kakovostjo storitev v vseh elementih procesov.

Boljša preglednost nad vsemi elementi stroškov ki so sicer lahko skriti

Vse informacije se obravnavajo v podjetju, zato je odgovornost nad njihovo varnostjo in zasebnostjo neposredna.

Zmanjšanje osredotočenja managementa na procese in povečano osredotočanje na ključno poslovanje.

Znanje ostaja v podjetju. Sprememba fiksnih stroškov v variabilne.

Možnosti dodajanja novih storitev brez velikih investicij.


______________________ 91

Dostop do novih trgov ali tržnih segmentov.

Boljši dostop do najboljše prakse, ki se odraža v boljši kakovosti.

Vir: Datar, 2005

Nekateri avtorji se osredotočajo samo na pozitivne učinke izločenih aktivnosti. Tako Lacity et al. (2008) navajajo pozitivne učinke globalnega zunanjega izvajanja, ki jih nizajo od operativnih do strateških koristi, in sicer zmanjšanje operativnih stroškov, povečanje funkcijske in tehnične kakovosti, povečanje kontrole, povečanje fleksibilnosti zaposlenih, dostop do taktičnih virov zunanjega izvajalca, hitrejša izvedba storitev, izboljšanje izvedbe storitev, osredotočenost zaposlenih na aktivnosti z večjo dodano vrednostjo, dostop do strateških virov in sposobnosti zunanjega izvajalca, radikalna transformacija storitev, pomoč pri oblikovanju novih izdelkov in storitev in njihova komercializacija. Udo in Kick (1994) med potencialnimi pozitivnimi učinki zunanjega izvajanja informacijskih sistemov navajata prihranke pri stroških, integracijo poslovnih funkcij, povečano fleksibilnost celotnega sistema, zmanjšanje birokracije, povečanje produktivnosti, realokacijo virov, poenostavitev procesov vodenja, osredotočenje podjetja na ključna področja poslovanja, uspešnejše delo in zadovoljnejše zaposlene. Morris in Imri (1992) pa med najpomembnejšimi koristmi zunanjega izvajanja navajata znižanje stroškov in povečanje fleksibilnosti. Ob avtorjih, ki navajajo splošne učinke zunanjega izvajanja, tako pozitivne kot negativne, pa drugi na konceptualni ravni navajajo alternativne modele merjenja učinkov, med katerimi navajamo prispevke Gummessona (1998) in Mola (2007). Gummesson (1998) na konceptualni ravni podaja alternativen koncept medsebojnega vpliva treh učinkov pri zunanjem izvajanju – kakovosti, produktivnosti in dobička, ki jih prikazuje slika 18. Kot izhaja iz nje, ima izboljšana kakovost neposredno devet učinkov, ti pa nadalje prek naslednjih vmesnih učinkov vplivajo na povečanje produktivnosti, povečana produktivnost in drugi učinki pa vplivajo na povečanje dobička podjetja.


______________________ 92

Slika 18: Medsebojni vpliv učinkov kakovosti, produktivnosti in dobička pri zunanjem izvajanju

Harland et al. (2005) so analizirali pozitivne in negativne učinke zunanjega izvajanja na več ravneh, ravni podjetja, sektorjev in na nacionalni ravni. Predlagan model zunanjega izvajanja tako predstavlja enega izmed celovitih modelov, ki vključuje več elementov v podjetju in njegovem okolju, prikazuje pa ga slika 19. Slika 19: Konceptualni okvir zunanjega izvajanja

Dvig kakovosti

Dvig produktivnosti

Dvig dobička

Boljši image

Zvestejši kupci Nižji

stroški storitev

Nižji stroški nadzora in testiranj

Nižji stroški

popravil in odpada

Manj inventarja

Nižje terjatve

Krajši čas predelave

Večji delež kupcev

Večja prodaja

Večja ekonomija obsega

Nižji stroški proizvodnje Manjše

tekmovanje cen

Nižji stroški pritožb in garancij

Nižji stroški kapitala

Vir: Gummesson, 1998

Delničarji Poslovno okolje

Regulativa TehnologijaNove organizacijske,

sektorske in nacionalne strukture

v gospodarstvu

Strategija zunanjega izvajanja

Proces izločanja aktivnosti

Rezultati zunanjega izvajanja

Management odnosa

Politični okvir

Vir: Harland et al., 2005


______________________ 93

Tudi Mol (2007, 97‐99) podaja alternativni koncept učinkov zunanjega izvajanja in sicer na posamezne funkcije v podjetju, ki jih prikazuje tabela 16, vendar pa nič ne pove o vplivu na celotno podjetje, niti o tem, katere funkcije ima podjetje izločene. Tabela 16: Vpliv zunanjega izvajanja na posamezne funkcije v podjetju Funkcija Učinki zunanjega izvajanja Vrsta vpliva

Marketing Zunanje izvajanje lahko izboljša ali poslabša ponudbo podjetja, saj lahko cene proizvodov padejo, hkrati pa lahko upade tudi zanesljivost dobav.

Negativen do pozitiven

Nabava Zunanje izvajanje poveča nabavno funkcijo, saj ima podjetje nove odnose z zunanjimi izvajalci.

Pozitiven

Proizvodnja izdelkov oz. izvedba storitev

Zunanje izvajanje lahko poslabša kakovost dela, lahko pa jo tudi izboljša. V vsakem primeru pa zahteva management proizvodnje oz. izvedbe med več podjetji.


Finance Zunanje izvajanje v splošnem znižuje stroške ter spreminja fiksne stroške v variabilne.

Pozitiven

Informacijski sistemi Zunanje izvajanje lahko povzroči potrebo po kompleksnejšem informacijskem sistemu, ki vključuje več zunanjih izvajalcev, kar lahko v nekaterih primerih predstavlja resen tehnični izziv.


Računovodstvo Zunanje izvajanje lahko oslabi računovodske informacije, saj lahko zunanji izvajalec posreduje manj zanesljive in manj obsežne informacije.

Negativen

Človeški viri Zunanje izvajanje potencialno oslabi družbeno celovitost podjetja, hkrati pa je včasih težko oblikovati skupno kulturo z zunanjim izvajalcem.

Negativen

Logistika Zunanje izvajanje zapleta dobavno verigo, saj se število vpletenih podjetij povečuje, vendar hkrati zmanjšuje stroške zalog (npr. dobava ravno ob pravem času).


Vir: Mol, 2007

4.2 Operacionalizacija in merjenje učinkov zunanjega izvajanja V prejšnjem poglavju smo ugotovili, da veliko avtorjev učinke zunanjega izvajanja obravnava le na konceptualni ravni, saj je operacionalizacija merjenja učinkov zelo zahtevna in težavna. Uspeh zunanjega izvajanja se torej lahko meri z različnimi finančnimi in nefinančnimi oz. kvalitativnimi in kvantitativnimi učinki, po pregledu literature pa lahko ugotovimo, da so rezultati različnih raziskav med seboj nasprotujoči, avtorji pa pri operacionalizaciji merjenja učinkov uporabljajo različne metode. Lee et al. (2000) trdijo, da se raziskovanje uspešnosti zunanjega izvajanja ukvarja s vprašanjem uspeha ali neuspeha zunanjega izvajanja, običajno pa se meri z učinkovitostjo, zadovoljstvom, kakovostjo storitev, znižanjem stroškov, v splošnem pa je v večini raziskav uspešnost zunanjega izvajanja uporabljena kot odvisna spremenljivka.


______________________ 94

Monczka et al. (2005) so v raziskavi strateške oblike zunanjega izvajanja med drugim proučevali tudi dosežene učinke, ki so jih razdelili v dve skupini: na stroškovne in prihodkovne. Med stroškovnimi učinki, ki so jih merili, so bili (od največjega do najmanjšega izboljšanja) zmanjšanje investicij, povečanje konkurenčnosti, doseganje ciljev zmanjševanja podjetja, zmanjšanje operativnih stroškov, zmanjšanje razvojnih stroškov in sprememba fiksnih stroškov v variabilne. Med prihodkovnimi učinki pa so bili (od največjega do najmanjšega izboljšanja) izboljšana kakovost, skrajšanje odzivnosti podjetja, povečana fleksibilnost, rast prihodkov, hitrejše uvajanje na trg in dostop do trgov. Andrade in Furtado (2006) sta ugotovila, da je med učinki izločanja proizvodnje zunanjim izvajalcem lahko pospeševanje inovacij ob hkratnem zmanjšanju tveganja pri nepredvidljivem povpraševanju. Ta rezultat je posebej zanimiv, saj nekateri drugi avtorji trdijo, da zunanje izvajanje predvsem negativno vpliva na inovativnost podjetja (npr. Gilley, Rasheed, 2000). Leachman (Leachman et al., 2005) je meril uspešnost proizvodnje na osnovi zavezanosti podjetja k raziskavam in razvoju, stopnje zunanjega izvajanja in obračanja premoženja. Zavezanost podjetja k raziskavam in razvoju je meril kot delež izdatkov za raziskave in razvoj v dohodku od prodaje. Vendar pa med izdatki za raziskave in razvoj in med učinki teh izdatkov prihaja do časovnega zamika, ki je lahko različno dolg. Clark in Fujimoto (1991) predlagata uporabo splošnega (povprečnega) triletnega zamika pri merjenju učinkov. Stopnjo zunanjega izvajanja je Leachman (Leachman et al., 2005) meril na osnovi odločitve podjetja o lastni izdelavi ali zunanjem nakupu komponent, potrebnih v proizvodnem procesu. Večina dosedanjih raziskav zunanjega izvajanja je odločitev zanj merila kot enkratno odločitev, vendar pa ne more biti več obravnavana kot taka saj veliko dogovorov o sodelovanju vključuje kompleksne dogovore, ki vključujejo različne deleže zunanjega izvajanja posameznih aktivnosti (Leachman et al., 2005) in ki se spreminjajo v času trajanja sodelovanja. Za doseganje večje natančnosti merjenja stopnje zunanjega izvajanja, se kot merilo lahko uporabi delež zunanjega izvajanja vsakega podjetja (Poppo, Zenger, 1998). Pri tem pa stopnje zunanjega izvajanja temeljijo na večletnih pogodbah med proizvajalci in njihovimi dobavitelji. Stopnja zunanjega izvajanja se tako spremeni le, če podjetje sprejme temeljno odločitev o vertikalni integraciji (Leachman et al., 2005). Obračanje premoženja pa je primeren indikator sposobnosti podjetja, da pospešuje proces proizvodnje (Leachman et al., 2005). Med rezultati študije velja omeniti, da obstaja statistično značilna pozitivna korelacija med zavezanostjo raziskavam in razvoju ter zunanjim izvajanjem. Študija je tudi pokazala, da so podjetja z višjo stopnjo zunanjega izvajanja manj uspešna pri proizvodnji. Lonsdale (1999) in McIvor (2000) sta v svojih raziskavah ugotovila, da je le 5 % respondentov doseglo pomembne koristi od zunanjega izvajanja. Wild et al. (1999) ugotavljajo, da je tradicionalna oblika globalnega zunanjega izvajanja prinašala učinke predvsem v obliki nižanja stroškov (nižji stroški zaposlenih v državah z nižjimi stroški), medtem ko novejše oblike globalnega zunanjega izvajanja prinašajo učinke predvsem v obliki povečane produktivnosti, fleksibilnosti, hitrosti in inovacij pri razvoju poslovnih aplikacij ter dostop do nove tehnologije in sposobnosti. Minoli (1995) se osredotoča na negativne učinke zunanjega izvajanja in med njimi navaja izgubo kontrole, zmanjšanje fleksibilnosti pri dolgoročnih pogodbah, potrebo po managementu zunanjega izvajanja, dodatne stroške, vezanost na zastarelo tehnologijo, ki jo uporablja zunanji izvajalec.


______________________ 95

Hassanain in Al‐Saadi (2005), ki sta preučevala zunanje izvajanje v Savdski Arabiji, sta proučevala tudi učinke zunanjega izvajanja na tristopenjski lestvici (velik, srednji, majhen pozitivni učinek), ki sta jih zbrala na osnovi pregleda že obstoječe literature. Merila sta naslednje učinke: izboljšanje kakovosti storitev, znižanje stroškov na dolgi rok, povečanje uspešnosti, dostop do znanj specialistov izven podjetja, sprostitev časa managementa, ki se lahko osredotoča na bolj pomembna področja poslovanja podjetja in povečanje hitrosti izvedbe storitev. Ugotovila sta, da so podjetja dosegla velik pozitiven vpliv pri izboljšanju kakovosti storitev, zmanjšanju stroškov na dolgi rok, povečani uspešnosti, zmanjšanju obsega dela managementa, povečani kreativnosti in inovativnosti pri izboljševanju procesov in povečani hitrosti izvajanja aktivnosti, srednji pa pri pridobivanju znanj in sposobnosti, ki jih je imel zunanji izvajalec. Velik negativen vpliv pri zastarelosti pogodbe o zunanjem izvajanju, nižji inovacijski sposobnosti in izgubi kontrole, srednji negativni vpliv pri transakcijskih stroških, stroških nadzora in pri zaupanju, majhen negativni vpliv pa pri izgubi internih sposobnosti, izgubi internega znanja, stroških izločanja aktivnosti in zmanjšanju velikosti podjetja. Med raziskavami finančnih učinkov zunanjega izvajanja aktivnosti je Jones (2000) uporabil državne statistične podatke, da je spoznal, da morajo biti farmacevtska podjetja del globalne mreže znanja, če želijo ostati konkurenčna. Odločitve managerjev v ključnih farmacevtskih podjetjih večinoma niso bile za neposredno investiranje v biotehnologijo, ampak kupovanje internega znanja malih podjetij. Raziskave in razvoj, ki so bile do nedavnega ključna aktivnost farmacevtske industrije, se kupujejo na trgu. Slabost njegove raziskave je v tem, da je preučeval vpliv zunanjega izvajanja aktivnosti na posamezno funkcijo namesto na celotno podjetje (Jiang, Qureshi, 2006). Gilley in Rasheed (2000) sta učinke zunanjega izvajanja za podjetje razdelila na finančne in nefinančne. Nefinančne učinke sta merila na petstopenjski lestvici (1‐na dnu med podobnimi podjetji v panogi, 5‐na vrhu med podobnimi podjetji v panogi) glede na položaj podjetja glede na konkurenco v svoji panogi in sicer pri: izdatkih za raziskave in razvoj, rasti zaposlenih, procesnih inovacijah, produktnih inovacijah, plačah zaposlenih, zadovoljstvu zaposlenih, odnosih z odjemalci in odnosih z dobavitelji. Med finančnimi učinki so respondenti na petstopenjski lestvici (1‐na dnu med podobnimi podjetji v panogi, 5‐na vrhu med podobnimi podjetji v panogi) ocenili, kakšna je dobičkonosnost sredstev, dobičkonosnost prodaje in splošna uspešnost podjetja v primerjavi s podobnimi podjetji v panogi v dveh časovnih obdobjih – v zadnjih 12 mesecih in pred petimi leti (kontrolna spremenljivka). S tem so bili finančni in nefinančni učinki primerljivi. Proučevala pa sta naslednje učinke: dobičkonosnost sredstev, dobičkonosnost prodaje, splošno finančno uspešnost podjetja, izdatke za raziskave in razvoj, procesne inovacije, inovacije izdelkov in storitev, rast števila zaposlenih, moralo zaposlenih, odnose z odjemalci in odnose z dobavitelji. Rezultati raziskave so pokazali, da podjetja, ki intenzivno izločajo aktivnosti, ne dosegajo velikih neposrednih učinkov na povečevanje uspešnosti. Ugotovila sta, da so podjetja dosegala večje pozitivne učinke, kadar so izločala obrobne aktivnosti, predvsem pri inovativnosti, in kadar so delovala v stabilnejšem okolju. Trdita celo, da ima lahko zunanje izvajanje v izrazito dinamičnem okolju negativne učinke na uspešnost podjetja. Elmuti in Kathawala (2000) sta raziskovala cilje in dejanske učinke globalnega zunanjega izvajanja. Ugotavljala sta najbolj značilne cilje strategije zunanjega izvajanja, ki sta jih izbrala na osnovi drugih avtorjev (Casale, 1996; Jennings, 1997; Jones, 1997; Ramarapu et al., 1997; Kleppes, Jones, 1999; Bender, 1999). Respondenti so odgovorili, ali so cilj dosegli ali ne in kolikšno je bilo izboljšanje


______________________ 96

posameznega učinka. Pri vseh vrstah učinkov je dejansko izboljšanje znašalo največ 15 % in je bilo nižje ali enako načrtovanemu. Uspešnost podjetij pa sta merila s štirimi spremenljivkami: produktivnostjo, kakovostjo, zadovoljstvom in izvedbo. Podobno sta ugotovila Lacity in Hirschheim (1993), da zunanje izvajanje znižuje stroške v povprečju za 10 do 15 %. Tudi Laarhoven et al. (2000) so med proučevanjem učinkov zunanjega izvajanja ugotovili, da so podjetja dosegala največje učinke pri znižanju stroškov (zaradi sinergijskih učinkov in zmanjšanja investicij), manj pa pri izboljšanju kakovosti in storitev. Fan (2000) je v raziskavi zunanjega izvajanja med drugim ugotovil, da so podjetja v največji meri dosegala pozitivne učinke pri znižanju stroškov (v 64 %), sprostitvi internih virov (v 36 %), izboljšanju rani storitev (v 29 %), izboljšanju kakovosti (v 14 %) in večji fleksibilnosti (v 7 %). Loh in Venkatraman (1992) sta v raziskavi zunanjega izvajanja informacijske tehnologije ugotovila, da so osnovne pojasnjevalne determinante zunanjega izvajanja tehnične koristi, poslovne koristi, kontrola in tveganja oportunističnega vedenja. Ugotovila sta tudi, da zunanje izvajanje vodi do izboljšanja uspešnosti podjetja, vendar je velikost učinka odvisna od stroškovne strukture podjetja. Tudi Croom (2000) je ugotovil, da so med pozitivnimi učinki zunanjega izvajanja neposredno znižanje stroškov, sprememba fiksnih stroškov v variabilne, dostop do inovacij zunanjih izvajalcev in krajši čas vstopa na trg. Gay in Essinger (2000) sta v raziskavi zunanjega izvajanja med podjetji v Veliki Britaniji med drugim ugotovila, da so bili pozitivni učinki ne glede na vrsto aktivnosti, ki so se izločale: znižanje stroškov, zmanjšanje števila zaposlenih, povečana fleksibilnost, dostop do specializiranih znanj, izboljšanje storitev, osredotočenje na ključne aktivnosti, izboljšana kakovost, manjše potrebe po investicijah in boljši denarni tok. Ista raziskava je tudi pokazala, da so bili učinki zunanjega izvajanja v pričakovanjih ali nad njimi v 72 % anketiranih. Lysons (1996) je v raziskavi zunanjega izvajanja ugotovil, da so podjetja dosegla pozitivne finančne učinke zunanjega izvajanja po dveh letih, med negativnimi učinki pa so navedla težave s kakovostjo proizvodov, s komuniciranjem z zunanjim izvajalcem, s koordinacijo različnih zunanjih izvajalcev, z manjšo fleksibilnostjo podjetja in z odvisnostjo od zunanjega izvajalca. Nekateri avtorji proučujejo vpliv zunanjega izvajanja izbrane aktivnosti ali funkcije na podjetje. Moschuris in Kondylis (2006) sta proučevala učinke zunanjega izvajanja v bolnišnicah v Grčiji, kjer so respondenti na petstopenjski lestvici po pomembnosti ocenili izbrane učinke: prihranki pri stroških, zadovoljstvo odjemalcev, osredotočenje na ključne dejavnosti, fleksibilnost, pomanjkanje kapitala in pomanjkanje zaposlenih. Največje pozitivne učinke pa so podjetja dosegla pri povečanju zadovoljstva odjemalcev in znižanju stroškov. Boer et al. (2006) so raziskovali zunanje izvajanje logistike, med drugim tudi njegove učinke, kjer so navedli 11 možnih pozitivnih učinkov, respondenti pa so morali izbrati vse, ki bi ali so vplivali na podjetje (po vrsti od najpogosteje navedenega pozitivnega učinka navzdol): fleksibilnost izločenih aktivnosti, osredotočenje na ključne aktivnosti podjetja, povečana učinkovitost izločenih aktivnosti, dostop do znanja in informacij, prihranki pri stroških, izboljšanje storitev za odjemalce, reinženiring procesov, povezanih z aktivnostmi, ki so izločene, dostop do nove tehnologije in metod izvajanja aktivnosti, bolj učinkovita alokacija virov v podjetju, zmanjšanje tveganja in ustvarjanje vstopnih ovir za konkurente. Gonzalez et al. (2005) so proučevali tveganja pri zunanjem izvajanju informacijske tehnologije med velikimi podjetji, med katerimi navajajo odvisnost od zunanjega izvajalca, izgubo pomembnih sposobnosti, kvalificiranost zunanjega izvajalca in neizvajanje pogodbe, skrite stroške, nezmožnost ponovnega internega izvajanja izločenih aktivnosti in nezmožnost prilagoditve novi tehnologiji.


______________________ 97

Murray in Kotabe (1999) sta ugotavljala uspešnost podjetij pri različnih strategijah pridobivanja virov. Za merjenje uspešnosti sta uporabila model Rotha in Morrisona (1990), ki sta predlagala delitev uspešnosti na strateško tržno in finančno tržno uspešnost podjetja. Strateško tržno uspešnost sta merila na osnovi tržnega deleža in stopnje rasti prodaje, ki sta ju merila relativno glede na največje konkurente v zadnjih treh letih, uporabila pa sta petstopenjsko lestvico (1‐zelo slabše, 5‐zelo boljše). Kronbachov koeficient je bil 0,83. Finančno tržno uspešnost sta merila s tremi kazalniki, in sicer s dobičkonosnostjo prodaje, dobičkonosnostjo investicij in dobičkonosnostjo kapitala, prav tako v primerjavi s tremi največjimi konkurenti v zadnjih treh letih, na petstopenjski lestvici. Kronbachov koeficient je bil 0,84. Jiang in Qureshi (2006) predlagata merjenje učinkov zunanjega izvajanja aktivnosti s finančnimi kazalniki, za katere trdita, da so merljivi, in z nefinančnimi kazalniki, za katere pravita, da so nemerljivi ali merljivi samo posredno, med nje pa uvrščata stroškovno učinkovitost, produktivnost, dobičkonosnost, vrednost podjetja in kontrolo tveganja, kar prikazuje slika 20. Slika 20: S finančnimi kazalniki merljivi učinki zunanjega izvajanja

V tabeli 17 je predstavljen pregled pozitivnih učinkov, v tabeli 18 pa negativnih učinkov zunanjega izvajanja, ki so jih proučevali različni avtorji. Lee in Kim (2005) sta med drugim raziskovala uspeh zunanjega izvajanja na ravni podjetja na petstopenjski Likertovi lestvici. Bailey et al. (2002) so raziskovali učinke zunanjega izvajanja z vidika negativnega in pozitivnega vpliva na petstopenjski lestvici (+2‐velika korist, +1‐majhna korist, 0‐ni sprememb, ‐1‐majhna težava, ‐2‐velika težava). Espino‐Rodrigues in Padron‐Robaina (2005) sta uspešnost podjetij analizirala na osnovi 14 učinkov, ki sta jih merila na sedemstopenjski lestvici (1‐zelo pod pričakovanji, 7‐zelo nad pričakovanji).

Vrednost podjetja

Nemerljivi dejavniki: ‐ know‐how ‐ ekonomija razpona ‐ morala

DobičkonosnostStroškovna učinkovitost

Kontrola tveganja

Produktivnost

Merljivi dejavniki

Nemerljivi dejavniki: ‐ konkurenčne strategije podjetja ‐ sposobnost raziskav in razvoja ‐ načrt rasti

Zunanje izvajanje

Nemerljivi dejavniki: ‐ operativna fleksibilnost ‐ osredotočenost na ključne aktivnosti ‐ dostop do vrhunske tehnologije ‐ zagotavljanje večje kakovosti

Vir: Jiang, Qureshi, 2006


______________________ 98

Tabela 17: Pregled pozitivnih učinkov zunanjega izvajanja, ki so jih proučevali izbrani avtorji Avtor Pozitivni učinki zunanjega izvajanja

Sink, Langley, Gibson (1996) - povečanje kontrole nad aktivnostmi - zmanjšanje stroškov - izboljšanje storitev za odjemalce - osredotočenje na ključne aktivnosti - hiter vstop/izstop iz trga - ohranitev kapitala

Gilley, Rasheed (2000) - stroškovni učinki – znižanje stroškov - zmanjšanje investicij - fleksibilnost zaradi zmanjšanja odvisnosti od ene

tehnologije - hitrejše odzivanje na spremembe v okolju - osredotočenje na ključne sposobnosti - osredotočenost managementa na bistvena področja

poslovanja - realokacija resursov - izboljšanje kakovosti - razpršitev tveganja - dostop do nove tehnologije brez posebnih vlaganj

Elmuti, Kathawala (2000) - uspešnost podjetja - prihranki pri stroških - produktivnost - dolžina cikla - storitve za odjemalce - tržni delež - kakovost

Bailey, Masson, Raeside (2002) - splošno zadovoljstvo - znižanje stroškov (če je možno, ocenite za koliko % so se

stroški zmanjšali zaradi zunanjega izvajanja) - povečanje osredotočenosti managementa - izboljšanje kakovosti storitev - dostop do zunanjih sposobnosti - odnosi v panogi - izguba kontrole nad aktivnostmi - oportunistično vedenje zunanjega izvajalca - pravne težave - težave z zaupanjem

Harland, Knight, Lamming, Walker (2005) - omogočanje osredotočanja na ključne aktivnosti v podjetju

- zmanjšanje stroškov - povečanje fleksibilnosti resursov - boljša sposobnost odzivanja na potrebe trga - doseganje ekonomije obsega - dostop do najboljših sposobnosti in zmožnosti - zmanjšanje kulturnih ovir podjetja - nove ideje in kreativnost


______________________ 99

Espino‐Rodrigues, Padron‐Robaina (2005) - dobičkonosnost sredstev - meje dobičkonosnosti - dobičkonosnost podjetja - stopnja lastništva - dodatni prihodek - število novih izdelkov in storitev - zadovoljstvo/morala zaposlenih - stabilnost in rast zaposlenih - plače zaposlenih - stopnja zadovoljstva odjemalcev - stopnja zadovoljstva z odnosom z zunanjim izvajalcem - kakovost za odjemalce

Lee, Kim (2005) - osredotočenost na osnovne dejavnosti - povečanje svojih sposobnosti - dostop do novih spretnosti - doseg ekonomije razpona - zmanjšanje tveganja zastarelosti tehnologije - povečanje nadzora nad stroški - zadovoljstvo s celotnimi koristmi sodelovanja z drugimi

podjetji

Tabela 18: Pregled negativnih učinkov zunanjega izvajanja, ki so jih proučevali izbrani avtorji Avtor Negativni učinki zunanjega izvajanja

Sink, Langley, Gibson (1996) - zmanjšanje kontrole nad aktivnostmi - porast stroškov - odjemalci ne sprejmejo zunanjega izvajanja - izguba veščin - povečana odvisnost od zunanjega izvajalca - izguba verodostojnosti pri odjemalcih

Gilley, Rasheed (2000) - zmanjšanje inovativne sposobnosti - manjši prihranki pri stroških od pričakovanih, še posebej

pri tujih zunanjih izvajalcih - stroški nadzora nad zunanjim izvajanjem - težave s komunikacijo in koordinacijo aktivnosti

Harland, Knight, Lamming, Walker (2005) - napake pri identifikaciji ključnih aktivnosti lahko vodi do izločanja le‐teh

- težave pri ponovnem internem izvajanju aktivnosti - težave pri določanju kako blizu ključnim aktivnostim se

aktivnosti še lahko izločajo - pomanjkanje sposobnosti upravljanja odnosa zunanjega

izvajanja - naraščanje stroškov managementa odnosa - nerazumevanje zmožnosti in sposobnosti oblikovanja

primernega dogovora oz. pogodbe z zunanjim izvajalcem


______________________ 100

V tabeli 19 podajamo še pregled literature o pozitivnih in negativnih učinkih zunanjega izvajanja, povzet po Kremic et al. (2006). Tabela 19: Pregled pričakovanih učinkov v literaturi Pozitivni učinek Reference

Prihranki pri stroških Adler (2001), Antonucci et al. (1998), Champy (1996), Crone (1992), Drtina (1994), Dubbs (1992), Fan (2000), Gordon, Walsh (1997), Hendry (1995), Hubbard (1993), Jennings (2002), Kakabadse, Kakabadse (2000), Kriss (1996), Krizner (2000), Laabs (1993a, b), Laarhoven et al. (2000), Lankford, Parsa (1999), Large (1999), LaRock (1993), Lawes (1994), Lee (1994), McCray, Clark (999), Mehling (1998), Quinn, Hilmer (1994), Razzaque, Chen (1998), Roberts (2001), Tefft (1998), Tully (1993), Vining, Globerman (1999), Willcocks, Currie (1997), Willcocks et al. (1995)

Zmanjšanje investicij v kapital

Hubbard (1993), Kakabadse, Kakabadse (2000), Lawes (1994), McEachern (1996), Muscato (1998), Razzaque, Chen (1998), Tully (1993)

Priliv kapitala Blumberg (1998), Gordon, Walsh (1997), McEachern (1996)

Sprememba fiksnih stroškov v variabilne

Blumberg (1998), Kakabadse, Kakabadse (2000), Kelleher (1990), Razzaque, Chen (1998)

Izboljšanje kakovosti Blumberg (1998), Campbell (1995), Champy (1996), Hubbard (1993), Jennings (1997), Jennings (2002), Kakabadse, Kakabadse (2000), Kriss (1996), Laabs (1993a, b), Lee (1994), McEachern (1996), Mehling (1998), Roberts (2001), Tefft (1998), Willcocks et al. (1995)

Povečana hitrost izvedbe aktivnosti

Drew (1995), Dubbs (1992), Jennings (1997), Kakabadse, Kakabadse (2000), Kriss (1996), Krizner (2000), Quinn, Hilmer (1994), Razzaque, Chen (1998)

Večja fleksibilnost podjetja Antonucci et al. (1998), Campbell (1995), Drtina (1994), Gordon, Walsh (1997), Jennings (1997), Jennings (2002), Kakabadse, Kakabadse (2000a, b), Muscato (1998), Quinn, Hilmer (1994), Quinn (1999), Muscato (1998), Razzaque, Chen (1998), Roberts (2001), Tully (1993), Willcocks et al. (1995)

Dostop do najnovejše tehnologije/infrastrukture

Antonucci et al. (1998), Campbell (1995), Champy (1996), Crone (1992), Drtina (1994), Gordon, Walsh (1997), Kakabadse, Kakabadse (2000), Lankford, Parsa (1999), McEachern (1996), Mehling (1998), Muscato (1998), Roberts (2001), Wright (2001)

Dostop do sposobnosti in znanja Blumberg (1998), Campbell (1995), Gordon, Walsh (1997), Hill (1994), Hines, Rich (1998), Jennings (1997), Lankford, Parsa (1999), Large (1999), Lawes (1994), Mans (1998), McEachern (1996), Moran (1997), Muscato (1998), Razzaque, Chen (1998), Richardson (1997), Willcocks et al. (1995), Wright (2001)

Povečanje števila zaposlenih

Burzawa (1994), Gibson (1993), Gilbert (1999), Jennings (1997), Kakabadse, Kakabadse (2000), Large (1999), Lawes (1994), Razzaque, Chen (1998), Richardson (1997), Tefft (1998), Willcocks et al. (1995), Wright (2001)


______________________ 101

Izboljšana osredotočenost na ključne funkcije

Adler (2001), Antonucci et al. (1998), Blumberg (1998), Champy (1996), Crone (1992), Hubbard (1993), Jennings (2002), Kakabadse, Kakabadse (2000), Laabs (1993a, b), Lankford, Parsa (1999), Large (1999), Lawes (1994), Leavy (1996), McIvor, McHugh (2000), Mehling (1998), Moran (1997), Quinn, Hilmer (1994), Roberts (2001), Willcocks et al. (1995), Wolosky (1997), Wright (2001)

Prenehanje internega izvajanja problematičnih funkcij

McIvor (2000a), Willcocks, Currie (1997), Willcocks (1995)

Posnemanje konkurence Willcocks, Currie (1997), Willcocks et al. (1995)

Zmanjšanje političnih pritiskov in kontrol

Gordon, Walsh (1997), Hendry (1995), Kakabadse, Kakabadse (2000), Willcocks, Currie (1997), Willcocks et al. (1995)

Pravni predpisi Gordon, Walsh (1997), Kakabadse, Kakabadse (2000)

Izboljšana odgovornost/management

Domberger, Fernandez (1999), Hubbard (1993), Mehling (1998), Willcocks et al. (1995)

Negativni učinek Reference

Neuresničeni prihranki pri stroških ali skriti stroški

Alexander, Young (1996), Antonucci et al. (1998), Brown (1997), Dubbs (1992), Earl (1996), Elliot (1995), Hendry (1995), Jennings (1997), Jones (1993), Kakabadse,Kakabadse (2000), Lonsdale (1999), McEachern (1996), Prahalad, Hamel (1990), Quinn, Hilmer (1994), Willcocks et al. (1995)

Zmanjšana fleksibilnost

Management Accounting (1998), Antonucci et al. (1998), Bryce, Useem (1998), Gordon, Walsh (1997), McCray, Clark (1999), Roberts (2001), Tefft (1998), Willcocks, Currie (1997)

Slabo pripravljena pogodba ali slabo izbran zunanji izvajalec

Management Accounting (1997, 1998), Crone (1992), Domberger, Fernandez (1999), Gordon, Walsh (1997), Hill (1994), Jorgensen (1996), Klopack (2000), Krizner (2000), Lee, Kim (1999), Mullin (1996), Willcocks et al. (1995)

Izguba znanja ali sposobnosti podjetja in težave pri pridobivanju funkcij

Campbell (1995), Earl (1996), Gilbert (1999), Jennings (1997), Kakabadse, Kakabadse (2000), Kelleher (1990), Leavy (1996), McEachern (1996), McIvor (2000a), Paoli, Prencipe (1999), Prahalad, Hamel (1990), Quinn, Hilmer (1994), Quinn (1999), Roberts (2001), Willcocks, Currie (1997), Willcocks et al. (1995)

Izguba kontrole ali ključnih sposobnosti

Anthes (1991), Antonucci et al. (1998), Elliot (1995), Jennings (1997), Kakabadse, Kakabadse (2000), Katz (1995), Klopack (2000), Leavy (1996), Lonsdale (1999), McEachern (1996), Ngwenyama, Bryson (1999), Quinn, Hilmer (1994), Razzaque, Chen (1998), Roberts (2001)

Premik moči k zunanjemu izvajalcu

Antonucci et al. (1998), Campbell (1995), Kakabadse, Kakabadse (2000), Katz (1995), Lonsdale (1999), Quinn (1999), Quinn (1999), Roberts (2001), Willcocks, Currie (1997)

Težave z zunanjim izvajalcem (slaba kakovost, slab odnos, oportunistično vedenje, ni dostopa do najboljšega znanja ali tehnologije)

Avery (2000), Baden‐Fuller et al. (2000), Brown (1997), Bryce, Useem (1998), Earl (1996), Elliot (1995), Iyer, Kusnierz (1996), Kakabadse,Kakabadse (2000), Katz (1995), Laabs (1998), Lawes (1994), Lonsdale (1999), Mans (1998), Quinn, Hilmer (1994), Razzaque, Chen (1998), Roberts (2001), Vining, Globerman (1999), Willcocks, Currie (1997), Willcocks et al. (1995), Willis (1996)

Izguba odjemalcev, priložnosti ali ugleda

Blumberg (1998), Brown (1997), Kakabadse, Kakabadse (2000), Quinn, Hilmer (1994), Roberts (2001)


______________________ 102

Negotovost/spremembe v okolju Earl (1996), Gordon, Walsh (1997), Lawes (1994), Lonsdale (1999), Willcocks, Currie (1997)

Nizka morala in druge težave z zaposlenimi

Blumberg (1998), Gordon, Walsh (1997), Kakabadse, Kakabadse (2000), Quinn (1999), Razzaque, Chen (1998), Story (2000)

Izguba sinergije Campbell (1995), Willcocks, Currie (1997)

Oblikovanje konkurenta Klopack (2000)

Konflikt interesov Avery (2000), Gordon, Walsh (1997)

Varnost Graham (1996), Peltier (1996)

Napačne predstave o odgovornosti

Roberts (2001), Sherter (1997), Widger (1996)

Pravne ovire Gordon, Walsh (1997), Graham (1996)

Zmanjšanje sposobnosti Lafferty, Roan (2000) Vir: Kremic et al., 2006

Uspeh zunanjega izvajanja je v literaturi različno opredeljen, ugotovimo pa lahko, da ga različni avtorji opredeljujejo in merijo predvsem z različnimi finančnimi in nefinančnimi merili. Tudi pri operacionalizaciji merjenja učinkov avtorji uporabljajo različne metode, posebej zanimivo pa je, da nekateri avtorji tudi kvantitativne oz. finančne učinke merijo na Likertovih lestvicah in o teh učinkih sprašujejo respondente. Vendar je ta odločitev logična, saj je tako pridobljene učinke enostavneje primerjati z nefinančnimi oz. kvalitativnimi podatki.


______________________ 103

5 Mala in srednje velika podjetja kot predmet proučevanja Empirična raziskava temelji na malih in srednje velikih podjetjih, zato v nadaljevanju opredeljujemo mala in srednje velika podjetja, njihove značilnosti in posebnosti zunanjega izvajanja. 5.1 Opredelitev malih in srednje velikih podjetij Enoznačna, jasna definicija malih in srednje velikih podjetij ne obstaja (Bridge et al., 1998). Največkrat so definirana glede na določeno število zaposlenih, čeprav se ob tem kriteriju pojavljata še letni prihodek od prodaje in vrednost aktive, ta števila pa niso enaka v vseh državah. Najpogosteje je zgornja meja števila zaposlenih postavljena na 250 zaposlenih (npr. Evropska Unija), med tem ko je v Združenih državah Amerike ta meja 500 zaposlenih (Žakelj, 2004). Ob tem ločimo tri podskupine malih in srednje velikih podjetij; mikro, mala in srednje velika podjetja. V Sloveniji je velikost podjetij v skladu z Zakonom o gospodarskih družbah opredeljena s tremi kriteriji: povprečnim številom zaposlenih v zadnjem poslovnem letu, čistimi prihodki od prodaje v zadnjem poslovnem letu in z vrednostjo aktive ob koncu poslovnega leta. V tabeli 20 prikazujemo primerjavo kriterijev za velikost podjetij v Sloveniji in Evropski Uniji. Tabela 20: Primerjava kriterijev za velikost podjetij med Slovenijo in Evropsko Unijo

Mikro podjetja Mala podjetja Srednje velika

podjetja Velika podjetja

Število zaposlenih

Slovenija 0‐9 10‐49 50‐249 250 in več

Evropska Unija 0‐9 10‐49 50‐249 250 in več

Prihodek v mio EUR

Slovenija Do vključno 2 Od 2 do vključno 8,8

Od 8,8 do vključno 35

Nad 35

Evropska Unija Do vključno 2

Od 2 do vključno 10


Nad 50

Vrednost aktive oz. bilančna vsota v mio EUR

Slovenija Do vključno 2 Od 2 do vključno 4,4

Od 10 do vključno 17,5

Nad 17,5

Evropska Unija Do vključno 2



Nad 43

Vir: European Commission, 2007a; Zakon o gospodarskih družbah ZGD‐1B, 2008

Ugotovimo lahko, da je Slovenija s spremembami in dopolnitvami Zakona o gospodarskih družbah prilagodila opredelitve velikosti podjetij opredelitvi Evropske Unije. Pred tem namreč Slovenija uradno ni poznala opredelitve mikro podjetij, prav tako pa so bile vrednosti prihodkov in aktive drugače opredeljene.


______________________ 104

Evropska Unija je na novo ločila tri vrste malih in srednje velikih podjetij (European Commision, 2007a): (1) avtonomna podjetja, (2) partnerska podjetja in (3) povezana podjetja. Avtonomna podjetja so najbolj pogosta, izpolnjevati pa morajo naslednje zahteve (European Commision, 2007a):

• V lasti nima več kot 25 % katerega koli drugega podjetja,

• Ni v več kot 25 % lasti drugega zasebnega ali javnega podjetja ali drugih povezanih zasebnih ali javnih podjetij (razen, če je v lasti univerze, neprofitnih raziskovalnih centrov, tveganega kapitala, javnih investicijskih družb),

• Ne pripravlja konsolidiranih poročil in ni vključeno v drugo podjetje, ki pripravlja konsolidirana poročila.

Partnersko podjetje je definirano kot (European Commision, 2007a) podjetje, ki oblikujejo finančno partnerstvo z drugimi podjetji brez neposredne kontrole. Ta podjetja niso avtonomna, vendar pa tudi niso povezana. Za partnersko podjetje je značilno:

• V lasti ima 25 % ali več drugega podjetja,

• Podjetja niso povezana, kar pomeni, da nimajo več kot 50 % deleža drugega podjetja,

• Podjetja ne pripravljajo konsolidiranih poročil. Povezana podjetja pa oblikujejo skupino podjetij s posredno ali neposredno kontrolo, ki vključuje tudi večinski delež (glasovalnih) pravic (European Commision, 2007a). 5.2 Značilnosti malih in srednje velikih podjetij Mala in srednje velika podjetja so bila pred letom 1980 manj pomemben del nacionalnih gospodarstev, z nizko produktivnostjo in prihodki (Albaladejo, Romijn, 2000). Vendar pa so se razmere v osemdesetih letih pričele spreminjati in mala in srednje velika podjetja so pričela pridobivati na pomenu za nacionalna gospodarstva. Vertikalne povezave velikoserijske proizvodnje so se zmanjševale, uveljavile pa so se fleksibilne in vitke oblike proizvodnje, decentralizirani sistemi organizacij, ki so se razvijali v obliki mrež in podizvajalstva (Albaladejo, Romijn, 2000). Na mala in srednje velika podjetja, ki delujejo v sodobnih, dinamičnih gospodarstvih, vpliva več dejavnikov. Žakelj (2004) deli dejavnike, ki vplivajo na njihovo delovanje, na notranje in zunanje. Na zunanje dejavnike ta podjetja nimajo vpliva, delijo pa se na (Žakelj, 2004): makroekonomsko okolje, trgovinsko politiko in delovanje državnih inštitucij. Na notranje dejavnike podjetja imajo vpliv, Žakelj (2004) pa jih deli na dostop do informacij, dostop do napredne tehnologije ter znanja, kakovost zaposlene delovne sile in dostop do finančnih virov. Ker imajo mala in srednje velika podjetja vpliv predvsem na notranje dejavnike in ker so za nalogo pomembni predvsem ti dejavniki, v nadaljevanju prikazujemo samo njih. Mala in srednje velika podjetja do informacij težje dostopajo kot velika, zato uporabljajo različne oblike povezav, kot so npr. grozdi. Tudi ovire pri pridobivanju in izkoriščanju sodobne tehnologije podjetja lažje premagujejo pri povezavah tako z velikimi kot tudi manjšimi podjetji. Ena največjih ovir malih in srednje velikih podjetij za rast in razvoj pa je pomanjkanje ljudi z ustrezno izobrazbo in delovnimi izkušnjami, težave pa imajo tudi pri pridobivanju finančnih virov (Žakelj, 2004).


______________________ 105

Mala in srednje velika podjetja so pomembna zaradi svojega potenciala za zaposlovanje (Bridge et al., 1998, 102). V Evropski Uniji so, na primer, mala in srednje velika podjetja socialno in ekonomsko zelo pomembna, saj predstavljajo 99 % vseh podjetij (25 držav članic) in zagotavljajo 75 milijonov delovnih mest ter prispevajo k podjetništvu in inoviranju (European Commision, 2007b). Tudi v Sloveniji je ta podatek primerljiv, saj je kar 99,72 % podjetij malih in srednje velikih (Rus, Rebernik, 2007, 133). Vendar pa jih od velikih podjetij ob velikosti ločijo tudi druge značilnosti, zato jih je potrebno obravnavati ločeno od velikih podjetij. Bridge et al. (1998, 136‐138) navajajo razlikovalne značilnosti malih in srednje velikih podjetij, med katere uvrščajo odsotnost funkcijskih managerjev, učenje na delovnem mestu, investicije in viri, diskontinuiteta, podjetnikova identifikacija s podjetjem in vrednost. Management v malih podjetjih velikokrat sestavlja le ena oseba, česar prednost je preglednost nad managementom, hkrati pa predstavljajo nasprotja med posameznimi aktivnostmi slabost. Ob tem veliko podjetnikov svoja znanja pridobiva sproti na delovnem mestu. Večina investicij in virov se uporablja le za doseganje kratkoročnih pozitivnih učinkov, ob tem pa lahko zasledimo odsotnost dolgoročnega načrtovanja. Naslednja značilnost je preobremenjenost zaposlenih, saj dodatna zaposlitev še zmeraj ni stroškovno upravičena, čeprav so obstoječi zaposleni že preobremenjeni z delom. Podjetnik se identificira s podjetjem v tolikšni meri, kot se nameščeni manager ne more, zato je takšna zaposlitev profesionalnega managerja lahko tvegana. Tudi vrednosti so predvsem vezane na tiste od podjetnika in se odražajo v njegovih nagnjenostih do rasti podjetja, standardov kakovosti in odnosih z zaposlenimi. Podobno Longenecker in Moore (1991, 41‐48) med značilnostmi malih podjetij navajata oblikovanje novih delovnih mest, uvajanje inovacij, pospeševanje konkurence, podporo velikih podjetij in učinkovito proizvajanje izdelkov in izvajanje storitev. Razlikovalne značilnosti malih in srednje velikih podjetij vodijo do nekaterih značilnih posledic. Posledice majhnosti podjetij lahko razdelimo v nekaj skupin (Bridge et al., 1998, 132‐135): kultura, vpliv, viri in ambicije. Kultura malih in srednje velikih podjetij je povezana s potrebami, željami in sposobnostmi lastnika oz. lastnikov. Osredotočena so na neodvisnost, fleksibilnost, povezanost z dobavitelji in odjemalci, delujejo individualno in v mrežah s pogodbenimi partnerji, pripravljena so sprejemati tveganje in so bolj kratkoročno usmerjena. Mala podjetja imajo tudi manj vpliva, npr. na okolje in trge. Majhnost jim omogoča hitrejše odgovore na spremembe v okolju in na trgu, vendar pa imajo v nasprotju z velikimi podjetji malo vpliva. Mala podjetja se soočajo s pomanjkanjem virov, hkrati pa jim je tudi otežen dostop do njih. Največja razlika med malimi in velikimi podjetji pa je v ambicijah lastnikov in managerjev. Medtem, ko velika podjetja večinoma vodi profesionalni management, katerega cilj je maksimiranje vrednosti podjetja, pa mala podjetja večinoma upravljajo lastniki, ki dajejo prednost osebnim koristim pred maksimiranjem poslovnih rezultatov. 5.3 Mala in srednje velika podjetja in zunanje izvajanje aktivnosti Večina literature na področju zunanjega izvajanja temelji na proučevanju velikih podjetij, mala pa so precej zapostavljena. Menimo, da je to precej neutemeljeno, vendar razumljivo, saj veliko raziskav zunanjega izvajanja temelji na študijah primerov, kjer je veliko bolj pomembno proučevanje velikih kot malih podjetij,


______________________ 106

Freel (2000) trdi, da je potreba malih in srednje velikih podjetij po sodelovanju predvsem posledica nadomeščanja in dopolnjevanja omejenih internih virov, kar je v literaturi predmet raziskav od osemdesetih let dalje. V nadaljevanju prikazujemo nekaj novejših raziskav zunanjega izvajanja med malimi in srednje velikimi podjetji, večina pa jih je še zmeraj med velikimi. Arbore in Ordanini (2006) sta analizirala tri dejavnike – vlogo podjetja, lokacijo in strategije zunanjega izvajanja, ki pojasnjujejo razlike v digitaliziranosti med malimi podjetji. Med drugim sta ugotovila, da uporaba zunanjega izvajanja mogoča premagovanje ovir velikosti in lokacije podjetij. Hurmerinta‐Peltomaki in Nummela (2004) sta proučevala potrebe malih in srednje velikih podjetij po specializiranih storitvah (med 400 finskimi podjetjih različnih panog). Ugotovila sta povezavo med življenjskim ciklom podjetja in potrebami po specializiranih storitvah ter ugotovila, da so potrebe po posameznih storitvah odvisne od velikosti podjetja. Das in He (2006) sta analizirala kriterije za izbiro partnerjev, s katerimi sta želela prikazati, kako naj mala podjetja izberejo velika podjetja kot svoje partnerje, saj večina literature temelji predvsem na velikih podjetjih. Narula (2004), ki je proučeval sodelovanje na področju raziskav in razvoja med malimi in srednje velikimi podjetji, trdi, da veliko podjetij eksterno razvija tehnologijo, kar vodi do vse več mrež med podjetji, in ima hkrati določene prednosti in slabosti za mala in srednje velika podjetja. Med njegovimi ugotovitvami je, da dosegajo mala in srednje velika podjetja večje koristi od zunanjega izvajanja raziskav in razvoja kot velika. Ob tem tudi trdi, da mala in srednje velika podjetja raje uporabljajo zunanje izvajanje kot strateška zavezništva, predvsem zaradi manjših tveganj in nižjih stroškov managementa. Baxendale (2004) se ukvarja z vprašanjem kako se lastnik malega podjetja odloči za zunanje ali interno izvajanje aktivnosti na osnovi kvantitativne analize stroškov, med katere so vključene različne vrste stroškov. Vendar avtor na koncu ugotavlja, da so ob kvantitativnih merilih potrebna tudi kvalitativna merila, ki se morajo med seboj dopolnjevati. Ena obsežnejših raziskav o sodelovanju med malimi in srednje velikimi podjetji je »Observatory of European SMEs« (2004), ki je leta 2003 proučevala značilnosti sodelovanja med malimi in srednje velikimi podjetji15. Raziskava je ugotavljala razloge za sodelovanje, med katerimi je bil na prvem mestu dostop do novih in večjih trgov in značilnosti sodelovanja, med katerimi je ugotavljala formalnost sodelovanja, število partnerjev in internacionalnost sodelovanja. Mala in srednje velika podjetja v skoraj 50 % sodelujejo z drugimi podjetji, vendar obstajajo velike razlike med posameznimi državami, največ jih ima enega ali dva partnerja, večina partnerjev pa je domačih. Raziskava je ugotavljala tudi dinamiko sodelovanja, kjer je med ugotovitvami, da se razlogi za sodelovanje v času spreminjajo, da jih največ pogosto sodeluje s partnerji (dve od treh podjetij sodelujeta s partnerji najmanj enkrat tedensko), mikro in mala podjetja pa imajo pogostejše odnose s partnerji kot srednje velika. Velika večina podjetij sodeluje s partnerji več kot pet let, kar je pokazatelj trajnih in močnih odnosov, ki temeljijo na zaupanju. Hkrati tudi večina podjetij ne namerava zamenjati partnerjev. Med ovirami je najpogosteje navedena izguba neodvisnosti, ki ji sledi pomanjkanje informacij o potencialnih partnerjih. Raziskava je ugotavljala tudi povezavo med sodelovanjem in konkurenčno močjo, kjer je osem od desetih podjetij izrazilo povečanje konkurenčne moči. Kot navaja raziskava, tudi druge raziskave ugotavljajo pozitivne učinke sodelovanja malih in srednje velikih podjetij.

15 Sodelovanje med podjetji je bilo opredeljeno kot medsebojno sodelovanje med neodvisnimi malimi in srednje velikimi podjetji s posebnim razlogom in predstavlja več kot enkraten posel.


______________________ 107

Na osnovi pregleda literature lahko ugotovimo, da je raziskav zunanjega izvajanja med malimi in srednje velikimi podjetji relativno malo v primerjavi s proučevanjem velikih podjetij. Tudi to je razlog, da smo se odločili, da empirično raziskavo izvedemo na vzorcu malih in srednje velikih podjetij.


______________________ 108

I. EMPIRIČNI DEL

6 Empirična raziskava 6.1 Opredelitev predmeta empiričnega proučevanja in ciljev raziskave Empirični del disertacije temelji na teoretičnih izhodiščih, obravnavanih v prejšnjih poglavjih. Dosedanje raziskave zunanjega izvajanja aktivnosti, ki so bile citirane v teoretičnem delu, kažejo na potrebo po celovitejšem pristopu k proučevanju tega pojava. Iz pregleda področja in evidentirane problematike namreč izhaja, da so v kontekstu zunanjega izvajanja aktivnosti najpogosteje obravnavana velika podjetja, mala in srednje velika pa so pogosto spregledana. Ob tem največ raziskav obravnava proces izločanja aktivnosti, ki jim sledi analiza učinkov zunanjega izvajanja aktivnosti, predvsem z vidika učinkovitosti. Šele v zadnjih letih najdemo raziskave vpliva zunanjega izvajanja aktivnosti tudi na druge kazalnike. Ugotovimo lahko tudi, da se dosedanje raziskave osredotočajo predvsem na proučevanje posameznih poslovnih funkcij ali aktivnosti (npr. logistične, finančne, informacijskega sistema), ki so izločene (npr. Fink, 1994; Londe, Maltz, 1992; Rao, Young, 1994; Webster et al., 1997). Splošen cilj empirične raziskave je ugotoviti in analizirati značilnosti zunanjega izvajanja aktivnosti ter proučiti njegov vpliv na uspešnost na vzorcu slovenskih malih in srednje velikih podjetjih v izbranih panogah, v skladu s postavljenimi hipotezami. Ostali cilji empirične raziskave so:

• Na osnovi različnih študij oblikovati model merjenja značilnosti zunanjega izvajanja aktivnosti in njihove povezanosti z uspešnostjo podjetja. Cilj je oblikovati širši in celovitejši model od dosedanjih, ki bo upošteval več značilnosti ter več kazalnikov poslovne uspešnosti.

• Preučiti razlike v zunanjem izvajanju aktivnosti med različno uspešnimi podjetji. Na osnovi opredeljenega modela značilnosti zunanjega izvajanja aktivnosti bomo analizirali posamezne značilnosti in povezave med njimi ter kazalniki uspešnosti poslovanja podjetij.

• Empirično preveriti oblikovani model in podati spoznanja iz analize. Model bomo preverili na vzorcu slovenskih malih in srednje velikih podjetij ter potrdili oz. ovrgli postavljene hipoteze.

Namen empirične raziskave zunanjega izvajanja aktivnosti je ugotoviti, kakšne so značilnosti zunanjega izvajanja in kako je le‐to kot orodje podjetnikov in managerjev povezano z uspešnostjo podjetij na vzorcu slovenskih podjetij. Proučevanje je usmerjeno na mikro raven, enota analize so podjetja.


______________________ 109

6.2 Razvoj modela raziskave 6.2.1 Model Model raziskovanja temelji na teoretičnih izhodiščih, ki smo jih povezali s pojavi v stvarnosti. Dosedanje raziskave kažejo na povezanost med posameznimi značilnostmi zunanjega izvajanja in kazalniki uspešnosti podjetij (npr. Gilley, Rasheed, 2000; Everaert et al, 2006; Heshmati, Pietola, 2004; Ghodeswar, Vaidyanathan, 2008; Jumah, Wood, 2000; Beaumont, Sohal, 2004). V nadaljevanju predstavljen model vključuje več dimenzij oz. značilnosti zunanjega izvajanja, saj smo na osnovi literature ugotovili, da je zunanje izvajanje v praksi določeno z več značilnostmi hkrati, kar ugotavljajo tudi nekateri drugi avtorji (npr. Mol, 2007). Zato smo najznačilnejše dimenzije zunanjega izvajanja povezali v celovit multidimenzionalni model, ki vključuje najznačilnejše dimenzije zunanjega izvajanja ter jih povezuje z uspešnostjo podjetij, kar prikazuje slika 21. Multidimenzionalni model obsega značilnosti zunanjega izvajanja, ki vključujejo tri konstrukte, in sicer razloge za zunanje izvajanje, izbrane značilnosti odnosov pri zunanjem izvajanju in značilnosti izločenih aktivnosti. Ti konstrukti so med seboj povezani, hkrati sestavljajo tradicionalno in strateško obliko zunanjega izvajanja, povezani pa so z uspešnostjo podjetij, kot prikazuje model.


______________________ 110


______________________ 111

Slika 21: Multidimenzionalni model proučevanja značilnosti zunanjega izvajanja aktivnosti in njegova povezava z uspešnostjo podjetij

Podjetja, ki izločajo aktivnosti

Značilnosti odnosov v zunanjem izvajanju

Zunanje izvajanje aktivnosti (v celoti, delno ali v sodelovanju) Čas trajanja sodelovanja Število zunanjih izvajalcev Lokacija zunanjih izvajalcev Velikost zunanjih izvajalcev

Izločene aktivnosti – nabava, proizvodnja, marketing, prodaja, distribucija in transport, računovodstvo in finance, administracija, upravljanje človeških virov, informacijski sistem in informacijska tehnologija, raziskave in razvoj, pravne storitve, poprodajne storitve, druge posloven storitve Vrste izločenih aktivnosti – ključne, blizu ključnim, podporne

Stroškovni razlogi Prihodkovni razlogi Razvojni razlogi Organizacijski razlogi Razlog izboljšanja kontrole in zmanjšanja tveganja Razlog osredotočenja na ključne dejavnosti Razlog previsokih začetnih investicij Razlog premajhen obseg aktivnosti

Strateška oblika zunanjega izvajanja aktivnosti

Finančni kazalniki: Gospodarnost Produktivnost Donosnost sredstev Nefinančni kazalniki: Kakovost in fleksibilnost Inovativnost Vpliv na stroške Vpliv na investicije

Tradicionalna oblika zunanjega izvajanja aktivnosti

H1a, H1b, H1c, H1d, H1e

H4a, H4b, H4c, H4d, H5a, H5b

H6a, H6b, H6c, H6d, H6e

H2a, H2b, H3a, H3b, H3c

H7a, H7b, H7c, H7d

H8b

H8a

Uspešnost podjetja

Izločene aktivnosti in njihove značilnosti

Razlogi za zunanje izvajanje aktivnosti

Dimenzije zunanjega izvajanja aktivnosti


______________________ 112

6.2.2 Spremenljivke modela Kot izhaja iz multidimenzionalnega modela, je vanj vključenih več spremenljivk, ki jih opredeljujemo v nadaljevanju in so bile uporabljene v empirični raziskavi. Na tem mestu je potrebno opozoriti na težavnost operacionalizacije proučevanja zunanjega izvajanja, kar še posebej pride do izraza pri kompleksnih modelih, zato smo se pri tem srečali tudi z nekaterimi omejitvami. Med njimi so predvsem omejitve obsega vprašalnika, zaradi česar smo morali omejiti število dimenzij, ki smo jih proučevali, in na poglobljenost proučevanja posameznih konceptov. Ob tem smo morali proučevane koncepte prilagoditi tako, da so bili razumljivi za respondente, a še vedno teoretično konsistentni. V nadaljevanju pojasnjujemo posamezne koncepte multidimenzionalnega modela. Najprej opredeljujemo dimenzije zunanjega izvajanja, ki so sestavljene iz izločenih aktivnosti in njihovih značilnosti, razlogov za zunanje izvajanje in značilnosti odnosov z zunanjimi izvajalci, nato značilnosti tradicionalne in strateške oblike zunanjega izvajanja ter na koncu učinke zunanjega izvajanja, ki smo jih razdelili na finančne in nefinančne. 6.2.2.1 Dimenzije zunanjega izvajanja aktivnosti Pri opredelitvi zunanjega izvajanja smo izhajali iz širokih definicij, kot sta jo podala npr. Gilley in Rasheed (2000). Za potrebe empirične raziskave smo zunanje izvajanje respondentom pojasnili kot: zunanje izvajanje pomeni, da z izbranimi podjetji (enim ali več) sodelujete po potrebi, občasno ali stalno, lahko na osnovi pogodbe (npr. pogodba o poslovnem sodelovanju) ali drugega dogovora, to podjetje pa vam dobavlja dogovorjene storitve ali izdelke. Za ta podjetja so se v praksi uveljavila različna imena: partnerji, kooperanti, podizvajalci, ključni dobavitelji, ipd. Na osnovi pregleda obstoječe literature in teoretičnih konceptov smo dimenzije zunanjega izvajanja aktivnosti razdelili v tri velike skupine, in sicer:

• izločene aktivnosti in njihove značilnosti,

• razlogi za zunanje izvajanje aktivnosti,

• značilnosti odnosov v zunanjem izvajanju. 1. skupina: Izločene aktivnosti in njihove značilnosti Na osnovi proučene literature smo identificirali seznam splošnih aktivnosti, ki niso specifične za posamezno panogo. Avtorji (npr. Greaver, 1999; Espino‐Rodrigues, Padron‐Robaina, 2005; McIvor, 2005; Burkholder, 2005; Arnold, 2000; Bailey et al., 2002) navajajo različne aktivnosti, ki jih podjetja izločajo, po pregledu literature pa lahko sklepamo, da podjetja v praksi izločajo vse aktivnosti. Na osnovi literature in omejitev, ki smo jih imeli zaradi obsežnosti vprašalnika, smo za potrebe raziskave zbrali splošen nabor aktivnosti. Pri tem smo se oprli na več avtorjev (Greaver, 1999; Gilley, Rasheed, 2000; Bailey et al., 2002; McIvor, 2005; O'Regan et al., 2005), ki so že proučevali različne funkcije, skupine ali posamezne aktivnosti, na njihovi osnovi pripravil nabor aktivnosti ter jih v vprašalniku dodatno pojasnili:


______________________ 113

• Nabava: drugo podjetje izvaja vse ali nekatere aktivnosti, kot so iskanje in izbor dobaviteljev, izvajanje naročil in vodenje dokumentacije o naročilih, vodenje zalog.

• Proizvodnja: drugo podjetje za proučevano podjetje izdeluje/proizvaja različne polizdelke in izdelke v materialni obliki, ki jih le‐to zatem uporablja za izdelavo svojih izdelkov.

• Marketing: drugo podjetje izvaja vse ali nekatere aktivnosti, kot so načrtovanje in oblikovanje marketinških akcij, ki obsegajo oblikovanje oglasov, izbor izvajalcev.

• Prodaja: išče in pridobiva kupce, sprejema naročila in jih obdeluje, izvaja naročila.

• Distribucija in transport: drugo podjetje izvaja vse ali nekatere aktivnosti, kot so skladiščenje, razpečava, prevoz.

• Računovodstvo in finance: drugo podjetje izvaja vse ali nekatere aktivnosti, kot so vodenje knjigovodstva, materialnega knjigovodstva, izstavljanje, vodenje in plačevanje računov, obračun plač, sestavljanje bilanc, pripravljanje načrtov bilanc, priprava investicijskih načrtov.

• Administracija: drugo podjetje izvaja vse ali nekatere aktivnosti, kot so vodenje pisarne, sprejem in obdelava pošte, vodenje dokumentacije, fotokopiranje, sprejem klicev.

• Upravljanje človeških virov: drugo podjetje izvaja vse ali nekatere aktivnosti, kot so izvedba zaposlitvenih oglasov, izvedba razgovorov in izbor prijavljenih kandidatov na razpisana delovna mesta, vodenje evidenc zaposlenih, priprava načrtov razvoja zaposlenih.

• Informacijski sistemi in informacijska tehnologija: drugo podjetje izvaja vse ali nekatere aktivnosti, kot so nabava in vzdrževanje računalniške in programske opreme, razvoj programske opreme, načrtovanje IS, oblikovanje in vzdrževanje spletnih strani, oddaja strežnikov ali prostora na strežnikih.

• Raziskave in razvoj: drugo podjetje izvaja vse ali nekatere aktivnosti, kot so temeljne in aplikativne raziskave ali razvoj novih izdelkov, storitev in procesov.

• Pravne storitve: drugo podjetje izvaja vse ali nekatere aktivnosti, kot so priprava in sklepanje pogodb, zastopanje v sporih.

• Poprodajne storitve za odjemalce: drugo podjetje izvaja vse ali nekatere aktivnosti, kot so telefonska ali osebna pomoč kupcem, sprejemanje reklamacij, obdelava in odprava reklamacij, dobava rezervnih delov, svetovanje o uporabi izdelkov.

• Druge poslovne storitve: drugo podjetje izvaja vse ali nekatere aktivnosti, kot so izobraževanje, prevajanje, poslovno svetovanje, vzdrževanje, management, čiščenje, vzdrževanje.

Ker nas je zunanje izvajanje raziskav in razvoja še posebej zanimalo, smo respondente dodatno vprašali, katere aktivnosti raziskav in razvoja izvaja zunanji izvajalec (temeljne raziskave, aplikativne raziskave in tehnično‐tehnološke razvojne aktivnosti – razvoj praktičnih rešitev) in kakšen je njegov organizacijski status (univerza oz. fakulteta, javne ali zasebne neodvisne raziskovalne organizacije, druga zasebna podjetja iz industrije ali raziskovalci posamezniki). Za izločene aktivnosti smo želeli ugotoviti tudi, katere med njimi so za podjetje ključne in katere podporne. Velik del literature s področja zunanjega izvajanja namreč temelji na Porterjevi delitvi aktivnosti na ključne in podporne. Vendar pa sta Gilley in Rasheed (2000) ugotovila, da delitev aktivnosti na ključne in podporne v skladu s Porterjevim modelom ni vselej ustrezna, saj podjetja v


______________________ 114

praksi različno pojmujejo svoje ključne in podporne aktivnosti. Podjetij zato nismo neposredno spraševali o ključnosti ali podpornosti ampak smo to ugotavljali na osnovi več posrednih vprašanj. Vprašanja, na osnovi katerih smo ugotavljali, katere so ključne in podporne aktivnosti, smo oblikovali na osnovi obstoječe literature in sicer smo uporabili spoznanja več avtorjev, med katerimi so bili: Espino‐Rodriguez, Padron‐Robaina (2005), Gilley in Rasheed (2000) ter Arnold (2000). Espino‐Rodriguez in Padron‐Robaina (2005) sta respondente spraševala o pomembnosti posamezne aktivnosti, o potrebnih specifičnih znanjih in informacijah za izvedbo aktivnosti, o povezanosti posamezne aktivnosti s posameznimi zaposlenimi, o pomembnosti zamenljivosti aktivnosti, o višini stroškov pri prenosu internega izvajanja aktivnosti na zunanjega izvajalca in pri iskanju zunanjih izvajalcev, o potrebi po izboljšanju posameznih aktivnosti, in o tem, do kakšne mere so trenutni stroški aktivnosti v skladu s pričakovanji. Gilley in Rasheed (2000) sta ugotavljala ključnost aktivnosti na osnovi dveh kazalnikov in sicer so respondenti vsako aktivnost ocenili glede na njeno pomembnost za rast prodaje in dobičkonosnost na petstopenjski Likertovi lestvici, ki sta ju združila v en indikator ključnih in podpornih aktivnosti. Arnold (2000) je v raziskavi ugotavljal ključne in podporne aktivnosti s tremi vprašanji: (1) ali je aktivnost zelo specifična, (2) ali je aktivnost strateško pomembna, in (3) ali je aktivnost osrednji del konkurenčne prednosti podjetja. Na osnovi navedenih empiričnih raziskav in nekaterih lastnih spoznanj smo ključne in podporne aktivnosti (skupine aktivnosti so bile enake kot pri vprašanju o tem, katere aktivnosti se izločajo) ugotavljali na petstopenjski Likertovi lestvici na osnovi naslednjih treh vprašanj, ki so predstavljala konstrukt za ugotavljanje oz. delitev aktivnosti na ključne in podporne:

• Koliko izkušenj in dodatnega izobraževanja je potrebnega za izvedbo posameznih skupin aktivnosti v vašem podjetju, pri čemer je 1 ‐ zelo malo posebnih znanj, 2 ‐ malo posebnih znanj, 3 ‐ srednje veliko posebnih znanj, 4 ‐ precej veliko posebnih znanj, 5 ‐ zelo veliko posebnih znanj.

• Kako hitro in enostavno bi lahko zamenjali zaposlene v vašem podjetju, ki opravljajo posamezne skupine aktivnosti, pri čemer je 1 ‐ zelo enostavno, 2 ‐ delno enostavno, 3 ‐ srednje enostavno, 4 ‐ precej težko, 5 ‐ zelo težko.

• Kako pomembna je posamezna skupina aktivnosti za dobičkonosnost vašega podjetja, pri čemer je 1‐ nepomembna, 2 ‐ malo pomembna, 3 ‐ srednje pomembna, 4 ‐ precej pomembna, 5 ‐ zelo pomembna.

2. skupina: Razlogi za zunanje izvajanje Kot smo ugotovili v poglavju 2.2, v literaturi najdemo veliko dejavnikov, ki vplivajo na zunanje izvajanje. Pri operacionalizaciji raziskave smo jih poimenovali razlogi za zunanje izvajanje. Veliko avtorjev razloge za zunanje izvajanje proučuje na Likertovih lestvicah glede na njihovo pomembnost (npr. Bhatnagar et al., 1999; Bailey et al., 2002), drugi pa ugotavljajo razloge, ki so vplivali na odločitev za zunanje izvajanje (npr. Fan, 2000; Espino‐Rodriguez, Padron‐Robaina, 2005). V empirični raziskavi so respondenti izrazili stopnjo strinjanja (na petstopenjski Likertovi lestvici od nestrinjanja do popolnega strinjanja) z več trditvami, ki predstavljajo osnovne in druge razloge. V skupino osnovnih razlogov spadajo: stroškovni, prihodkovni, razvojni, organizacijski in kadrovski razlogi. V skupino drugih razlogov, ki smo jih uporabili pri proučevanju tradicionalne in strateške


______________________ 115

oblike zunanjega izvajanja, spadajo razlogi: izboljšanje kontrole in zmanjšanje tveganja, osredotočenost na ključne dejavnosti, previsoke začetne investicije in premajhen obseg aktivnosti. Razloge za zunanje izvajanje smo v empirični raziskavi proučevali s trditvami, respondenti pa so jih ocenjevali glede na strinjanje z njimi. V raziskavi smo uporabili naslednje trditve, ki smo jih oblikovali na osnovi pregleda literature:

• V podjetju smo želeli znižati različne skupine stroškov, kot so fiksni in operativni stroški, stroški dela (stroškovni razlogi).

• V podjetju smo želeli povečati prihodke in trg ter se razširiti na nove trge (prihodkovni razlogi).

• V podjetju smo potrebovali nova znanja in tehnologijo, nove ideje ter izboljšane in nove izdelke (razvojni razlogi).

• Želeli smo transformirati podjetje, izboljšati fleksibilnost in zmanjšati težave z vodenjem (organizacijski razlogi).

• V podjetju nismo imeli ustreznih zaposlenih s pravim znanjem in sposobnostmi (kadrovski razlogi).

• V podjetju smo želeli izboljšati kontrolo nad aktivnostmi in zmanjšati tveganje (drugi razlogi ‐ kontrola in tveganje).

• V podjetju smo se želeli osredotočiti predvsem na naše ključne dejavnosti (drugi razlogi – osredotočenost).

• Začetne investicije za izvajanje aktivnosti so bile previsoke (drugi razlogi – investicije).

• Obseg teh aktivnosti je premajhen za njihovo izvajanje v podjetju ali jih potrebujemo le občasno (drugi razlogi – obseg aktivnosti).

3. skupina: Značilnosti odnosov z zunanjimi izvajalci Podjetja vzpostavijo z zunanjimi izvajalci različne odnose, ki se razlikujejo med seboj po številnih značilnostih. Med značilnostmi odnosov z zunanjimi izvajalci smo proučevali naslednje:

a) obseg: zunanje izvajanje aktivnosti v celoti, delno ali v sodelovanju, b) čas: trajanje sodelovanja z zunanjimi izvajalci ter c) razpršenost: število zunanjih izvajalcev za posamezno aktivnost, njihova velikost in lokacija.

Ad a) Obseg: Za vsako skupino aktivnosti, ki so jo respondenti izločili, so odgovorili, v kolikšnem deležu je izločena – delno, v celoti ali v sodelovanju. Izločanje aktivnosti v celoti pomeni, da zunanji izvajalec izvaja celotno določeno aktivnost. Delno izločanje aktivnosti pomeni, da zunanji izvajalec izvaja le dele določenih aktivnosti oz. njihove podaktivnosti. Zunanje izvajanje določenih aktivnosti v sodelovanju pa pomeni, da podjetja te aktivnosti izvajajo skupaj in imajo ponavadi tudi skupne vire, značilno pa je za bolj sofisticirane aktivnosti, ki so hkrati bolj tvegane in rezultati manj determinirani. Pri ugotavljanju deležev aktivnosti, ki so izločene, so drugi avtorji (npr. Gilley, Rasheed, 2000) ugotavljali, kolikšen delež (na odstotek natančno) posamezne aktivnosti je v zunanjem izvajanju, kar je za potrebe naše raziskave preveč poglobljen podatek, hkrati pa je z vidika respondenta le‐to težko oceniti, zato smo uporabili samo tri zgoraj navedene različne možnosti, ki imajo dovolj jasne razlikovalne značilnosti.


______________________ 116

Ad b) Čas: Trajanje odnosa z zunanjim izvajalcem je pomembno zaradi doseganja pozitivnih učinkov sodelovanja, zato smo respondente vprašali o tem, če z zunanjim izvajalcem sodelujejo občasno, po potrebi, kratkoročno (pogodba do 1 leta), srednjeročno (pogodba od 1 do 3 leta) ali dolgoročno (pogodba nad 3 leta). Hkrati pa je pri srednjeročnih in dolgoročnih odnosih pomembno tudi ohranjanje fleksibilnosti odnosa. Zato smo dodatno ugotavljajli, kdaj so nazadnje spremenili dogovor o pridobivanju posameznih aktivnosti in sicer pred manj kot pol leta, pred pol do 1 leta, pred 1 do 3 leti ali pred več kot 3 leti. Ad c) Razpršenost: Podjetja imajo lahko za izvajanje določenih aktivnosti enega ali več zunanjih izvajalcev. V raziskavi smo ugotavljali, ali imajo podjetja enega, dva oz. tri ali več zunanjih izvajalcev. Ker je raziskava potekala med malimi in srednje velikimi podjetji, nas je zanimala tudi velikost zunanjih izvajalcev, ki smo jo ugotavljali glede na število zaposlenih, ali so to mikro (0‐9 zaposlenih), mala (10‐49), srednje velika (50‐249) ali velika podjetja (250 in več zaposlenih). Lokacijo zunanjega izvajalca smo razdelili na Slovenijo, Evropo in ostale dele sveta, saj podrobnejših podatkov o lokaciji za potrebe raziskave nismo potrebovali. 6.2.2.2 Tradicionalna in strateška oblika zunanjega izvajanja aktivnosti V literaturi lahko zasledimo predvsem tri oblike zunanjega izvajanja, tradicionalno, transformacijsko in strateško. Vendar pa so razlike med temi tremi oblikami velikokrat premalo razločevalne, ali pa ene in iste značilnosti posamezni avtorji umeščajo med različne oblike, zato je njihovo merjenje v literaturi še precej nedognano, operacionalizacija merjenja teh oblik pa nedorečena. Ker med transformacijsko in strateško obliko ni velikih razlik, smo pri proučevanju posameznih oblik zunanjega izvajanja uporabili le tradicionalno in strateško. Ti dve obliki se v skladu s teorijo razlikujeta po razlogih, zaradi katerih se podjetja odločajo za zunanje izvajanje in po učinkih, ki jih podjetja želijo doseči. Na osnovi pregleda literature smo ugotovili, da se oblike zunanjega izvajanja v osnovi identificirajo z razlogi, zaradi katerih podjetja izločajo aktivnosti. Zato smo pri operacionalizaciji ugotavljanja tradicionalne in strateške oblike zunanjega izvajanja uporabili razloge, zaradi katerih so se podjetja odločila za zunanje izvajanje. Tradicionalno obliko zunanjega izvajanja smo tako opredelili s:

• stroškovnimi razlogi,

• kadrovskimi razlogi,

• investicijskimi razlogi,

• razlogi izboljšanja kontrole,

• razlogi premajhnega obsega aktivnosti. Strateško obliko pa smo opredelili z:

• organizacijskimi razlogi,

• razvojnimi razlogi,

• prihodkovnimi razlogi,

• razlogi osredotočenosti na ključne aktivnosti.


______________________ 117

6.2.2.3 Učinki zunanjega izvajanja aktivnosti Z učinki zunanjega izvajanja razumemo vplive, ki jih ima zunanje izvajanje na podjetja, torej kakšne posledice ima zanje. Čeprav podjetja pričakujejo predvem pozitivne učinke zunanjega izvajanja, pa so ti lahko tudi negativni, kar je v svojih empiričnih raziskavah ugotovilo veliko avtorjev (npr. Lysons, 1996; Gilley, Rasheed, 2000). V literaturi zasledimo več pozitivnih učinkov kot negativnih, morda tudi zato, ker se nekateri avtorji osredotočajo le na pozitivne učinke (npr. Croom, 2000; Gay, Essinger, 2000), drugi pa upoštevajo oboje (npr. Espino‐Rodriguez, Padron‐Robaina, 2005; Bailey et al., 2002). V raziskavi smo se odločili proučevati vplive oz. povezanost zunanjega izvajanja z uspešnostjo na ravni podjetij. Merjenje uspešnosti podjetja zajema merjenje, ocenjevanje in presojanje s pomočjo izbranih finančnih in nefinančnih kazalnikov. Pod pojmom uspešnost smo zajeli tudi pojem učinkovitost, ki se nanaša na interno kategorijo v smislu pretvarjanja inputov v outpute, in nekatere druge nefinančne kazalce uspešnosti. Z največ težavami se raziskovalci soočajo prav pri operacionalizaciji merjenja učinkov zunanjega izvajanja. Po pregledu literature smo ugotovili, da avtorji uporabljajo različne vrste meril uspešnosti, med katerimi so finančni in nefinančni. Veliko avtorjev meri te učinke (tako finančne kot nefinančne) na Likertovi lestvici (npr. Gilley, Rasheed, 2000; Freel, 2002). Pri tem respondenti ocenjujejo, kolikšne pozitivne ali negativne učinke zunanjega izvajanja na podjetje ugotavljajo glede na izbrane kazalce. V raziskavi smo se odločili proučevati finančne in nefinančne učinke s pomočjo več kazalcev. Podatke o nefinančnih učinkih smo pridobili na osnovi vprašalnika. Za potrebe raziskave smo na osnovi obstoječe literature zbrali listo učinkov oz. posledic, ki so jih respondenti ocenili na petstopenjski Likertovi lestvici (1 ‐ veliko poslabšanje, 2 ‐ delno poslabšanje, 3 ‐ nespremenjeno, 4 ‐ delno izboljšanje, 5 ‐ veliko izboljšanje):

• število procesnih inovacij,

• število novih izdelkov in storitev,

• izdatki za raziskave in razvoj,

• dostop do ljudi z izkušnjami,

• kakovost storitev,

• kakovost izvajanja aktivnosti v podjetju,

• sprostitev virov podjetja za druge namene,

• prilagodljivost poslovanja podjetja,

• osredotočenost na ključne aktivnosti podjetja,

• dopolnitev obstoječih virov v podjetju,

• pridobitev spretnosti in sposobnosti od drugega podjetja,

• stroški pridobljenih storitev na trgu v primerjavi z lastnim izvajanjem,

• zmanjšanje investicij. Finančne učinke pa smo merili na osnovi uradnih bilančnih podatkov anketiranih podjetij, čeprav so v takšnih primerih rezultati povezav med vzroki in posledicami nekoliko slabši, kot če bi tudi o finančnih učinkih vprašali respondente, saj so njihove percepcije o pozitivnih in negativnih učinkih velikokrat


______________________ 118

drugačne. Prav to pa je bil razlog, da smo uporabili uradne finančne podatke, saj smo se tako izognili pristranskosti. Finančne kazalnike smo zbrali za tri leta – od 2005 do 2007 – med katerimi smo izbrali tri izmed v literaturi najpogosteje omenjenih finančnih kazalnikov uspešnosti podjetja: produktivnost, gospodarnost in donosnost sredstev. Na osnovi pridobljenih podatkov iz GVIN baze smo izračunali povprečne stopnje rasti teh treh kazalnikov v omenjenem časovnem obdobju. Gospodarnost prikazuje intenzivnost odmika skupnih prihodkov od skupnih odhodkov. Podjetje je poslovno uspešnejše, če je vrednost tega kazalnika večja od 1 (kar pomeni, da je na 100 evrov skupnih odhodkov doseglo več kot 100 evrov skupnih prihodkov). Gospodarnost in povprečno stopnjo rasti gospodarnosti smo za anketirana podjetja izračunali, kot sledi.

kjer je k=leto

Kazalnik produktivnosti pove, kolikšen znesek skupnih prihodkov je bil v gospodarski družbi ugotovljen na posameznega zaposlenega. Podjetje je poslovno uspešnejše, če je ugotovilo na zaposlenega čim večji znesek skupnih prihodkov in če je ugotovilo čisti dobiček. Produktivnost in povprečno stopnjo rasti produktivnosti smo za anketirana podjetja izračunali, kot sledi.

kjer je k=leto

Donosnost sredstev prikazuje, kako uspešno je bilo poslovodstvo pri upravljanju sredstev. Kaže, koliko čistega dobička oziroma čiste izgube je podjetje ugotovilo na vsakih 100 evrov obstoječih sredstev ne glede na to, kako so financirana. Gospodarska družba posluje uspešneje, če je vrednost tega kazalnika čim večja. Donosnost sredstev in povprečno stopnjo rasti donosnosti sredstev smo za anketirana podjetja izračunali, kot sledi.

kjer je k=leto


______________________ 119

Ker nismo proučevali vseh panog, vpliva panoge na uspešnost podjetja nismo posebej upoštevali. 6.2.3 Raziskovalne hipoteze Osnovno raziskovalno vprašanje, na katero smo v doktorski raziskavi iskali odgovore, je: Kakšne so značilnosti zunanjega izvajanja aktivnosti v slovenskih malih in srednje velikih podjetjih in kako so izbrane značilnosti, agregirane v tradicionalni in strateški obliki zunanjega izvajanja aktivnosti, povezane z uspešnostjo poslovanja teh podjetij? Ali lahko torej s pomočjo zunanjega izvajanja aktivnosti (in če, katere oblike) pozitivno vplivamo na uspešnost poslovanja malih in srednje velikih podjetij? Iz tega ključnega raziskovalnega vprašanja izhaja osrednja teza doktorske disertacije: Posamezne skupine značilnosti zunanjega izvajanja aktivnosti v malih in srednje velikih podjetjih ter značilnosti, ki opredeljujejo tradicionalno in strateško zunanje izvajanje aktivnosti, so značilno pozitivno povezane z uspešnostjo teh podjetij. Osnovno tezo smo preverjali z več parcialnimi hipotezami in sicer: Hipoteza 1a: Podjetja, ki izločajo aktivnosti iz organizacijskih razlogov, izločajo predvsem

ključne aktivnosti. Hipoteza 1b: Podjetja, ki izločajo aktivnosti iz razvojnih razlogov, izločajo predvsem ključne

aktivnosti. Hipoteza 1c: Podjetja, ki izločajo aktivnosti iz prihodkovnih razlogov, izločajo predvsem

ključne aktivnosti. Hipoteza 1d: Podjetja, ki izločajo aktivnosti iz stroškovnih razlogov, izločajo predvsem

podporne aktivnosti. Hipoteza 1e: Podjetja, ki izločajo aktivnosti iz kadrovskih razlogov, izločajo predvsem

podporne aktivnosti. Hipoteza 2a: Podjetja, ki izločajo podporne aktivnosti, jih v večji meri izločajo dolgoročno, kot

tista, ki izločajo ključne aktivnosti. Hipoteza 2b: Podjetja, ki izločajo podporne aktivnosti, jih v večji meri izločajo domačim

partnerjem, kot tista, ki izločajo ključne aktivnosti. Hipoteza 3a: Podjetja, ki izločajo ključne aktivnosti, jih v večji meri izločajo v sodelovanju, kot

tista, ki izločajo podporne aktivnosti. Hipoteza 3b: Podjetja, ki izločajo ključne aktivnosti, jih v večji meri izločajo kratkoročno, kot

tista, ki izločajo podporne aktivnosti. Hipoteza 3c: Podjetja, ki izločajo ključne aktivnosti, jih v večji meri izločajo tujim partnerjem,

kot tista, ki izločajo podporne aktivnosti.


______________________ 120

Hipoteza 4a: Podjetja, ki izločajo raziskave in razvoj, jih v večji meri izločajo v sodelovanju,

kot tista, ki izločajo podporne in ključne aktivnosti. Hipoteza 4b: Podjetja, ki izločajo raziskave in razvoj, jih v večji meri izločajo tujim partnerjem,

kot tista, ki izločajo podporne in ključne aktivnosti. Hipoteza 4c: Podjetja, ki izločajo raziskave in razvoj, jih v večji meri izločajo dolgoročno, kot

tista, ki izločajo podporne aktivnosti. Hipoteza 4d: Podjetja, ki izločajo raziskave in razvoj, jih v večji meri izločajo velikim

podjetjem, kot tista, ki izločajo podporne in ključne aktivnosti. Hipoteza 5a: Število zunanjih izvajalcev podpornih aktivnosti se ne razlikuje od števila

zunanjih izvajalcev ključnih aktivnosti. Hipoteza 5b: Velikost zunanjih izvajalcev podpornih aktivnosti se ne razlikuje od velikosti

zunanjih izvajalcev ključnih aktivnosti. Hipoteza 6a: Izločanje aktivnosti iz organizacijskih razlogov je pogosteje pozitivno povezano z

nefinančnimi kazalniki uspešnosti kot s finančnimi. Hipoteza 6b: Izločanje aktivnosti iz razvojnih razlogov je pogosteje pozitivno povezano z

nefinančnimi kazalniki uspešnosti kot s finančnimi. Hipoteza 6c: Izločanje aktivnosti iz prihodkovnih razlogov je pogosteje pozitivno povezano z

nefinančnimi kazalniki uspešnosti kot s finančnimi. Hipoteza 6d: Izločanje aktivnosti iz stroškovnih razlogov je pogosteje pozitivno povezano s

finančnimi kazalniki uspešnosti kot z nefinančnimi. Hipoteza 6e: Izločanje aktivnosti iz kadrovskih razlogov je pogosteje pozitivno povezano s

finančnimi kazalniki uspešnosti kot z nefinančnimi. Hipoteza 7a: Zunanje izvajanje podpornih aktivnosti je pogosteje pozitivno povezano s

finančnimi kazalniki uspešnosti kot nefinančnimi. Hipoteza 7b: Zunanje izvajanje ključnih aktivnosti je pogosteje pozitivno povezano z

nefinančnimi kazalniki uspešnosti kot finančnimi. Hipoteza 7c: Zunanje izvajanje raziskav in razvoja je pogosteje pozitivno povezano z

nefinančnimi kazalniki uspešnosti kot finančnimi. Hipoteza 7d: Zunanje izvajanje ključnih aktivnosti ter hkrati raziskav in razvoja je pogosteje

pozitivno povezano z nefinančnimi kazalniki uspešnosti kot finančnimi. Hipoteza 8a: Razlogi za zunanje izvajanje, ki sestavljajo tradicionalno obliko zunanjega

izvajanja, so pogosteje pozitivno povezani s finančnimi kazalniki uspešnosti kot z nefinančnimi.

Hipoteza 8b: Razlogi za zunanje izvajanje, ki sestavljajo strateško obliko zunanjega izvajanja, so pogosteje pozitivno povezani z nefinančnimi kazalniki uspešnosti kot s finančnimi.


______________________ 121

6.3 Viri podatkov, populacija in vzorec 6.3.1 Viri podatkov Za izvedbo empirične raziskave smo uporabili podatke iz različnih virov. Na osnovi baze Poslovnega registra Slovenije smo dobili število podjetij v dejavnostih, ki bodo analizirane v nalogi. Osnova za empirično analizo so bili primarno, z anketnim vprašalnikom, pridobljeni podatki o zunanjem izvajanju aktivnosti in njegovih značilnostih, ki smo jih dodatno dopolnili s finančnimi podatki iz podatkovne baze GVIN. V vzorec smo zajeli le podjetja, za katera so bili finančni podatki dostopni v letih od 2005 do 2007, vir informacij v tem primeru pa je bila baza Poslovnega registra Slovenije. 6.3.2 Populacija Populacijo sestavljajo slovenska mala in srednje velika podjetja (gospodarske družbe) iz dejavnosti D (predelovalne dejavnosti) in K (poslovanje z nepremičninami, najem in poslovne storitve) v skladu s standardno klasifikacijo dejavnosti iz leta 2002, ki so imela med 10 in 249 zaposlenih v letu 2007. Tabela 21 prikazuje število podjetij za dejavnost D in K v letu 2006 po posameznih velikostnih razredih glede na število zaposlenih. Tabela 21: Število podjetij v dejavnostih K in D glede na število zaposlenih

Velikostni razredi podjetij glede na število zaposlenih 1‐9 10‐49 50‐249 250 in več

D dejavnost 15.627 1.569 582 157

K dejavnost 21.950 822 117 18

Skupaj 37.577 2.391 699 175 Vir: SURS, 2008

V slučajni vzorec smo vključili mala in srednje velika podjetja, to je tista, ki so imela v letu 2007 med 10 in 249 zaposlenih oseb. V izbranih velikostnih razredih predstavljajo mala podjetja 77,4 %, srednje velika pa 22,6 % podjetij. 6.3.3 Značilnosti slučajnega vzorca Izbrani slučajni vzorec podjetij odraža značilnosti proučevane populacije. V nadaljevanju prikazujemo značilnosti podjetij v vzorcu glede na velikost, dejavnost in funkcijo respondentov v podjetju. Anketiranih je bilo 154 podjetij, od katerih je bilo glede na število zaposlenih 21 % srednje velikih (od 50 do 249 zaposlenih) in 79 % malih podjetij (od 10 do 49 zaposlenih), kar prikazuje slika 22. Slika 22: Delež anketiranih podjetij glede na velikost po kriteriju števila zaposlenih, 2007


______________________ 122

Kot smo že omenili, smo v vzorec zajeli le dve dejavnosti v skladu s standardno klasifikacijo dejavnosti iz leta 200216, in sicer dejavnost D – predelovalne dejavnosti, in dejavnost K ‐ poslovanje z nepremičninami, najem in poslovne storitve. V vzorcu (N=154) je bilo 31 % anketiranih podjetij iz dejavnosti K in 69 % anketiranih iz dejavnosti D, kar prikazuje slika 23. Slika 23: Delež anketiranih podjetij glede na dejavnost, 2007

Za zagotovitev relevantnih odgovorov smo kot respondente določili osebe, ki so v podjetjih na najvišjih delovnih mestih, takšnih, da lahko sprejemajo odločitve o zunanjem izvajanju in so hkrati dovolj dobro informirani, da lahko presojajo, kakšna je uspešnost zunanjega izvajanja. Anketirani so bili v 42,9 % direktorji oz. predsedniki uprave, v 26,6 % managerji oz. vodje na nižjem nivoju, v 10,4 % funkcijski direktorji oz. člani uprave, v 10,4 % namestniki direktorja oz. predsednika uprave ter v 9,7 % na ostalih vodilnih delovnih mestih, kar prikazuje slika 24. Med anketiranimi je bilo 50 % moških in 50 % žensk. Slika 24: Deleži anketiranih oseb glede na funkcijo v podjetju

16 Pri vzorčenju smo uporabili standardno klasifikacijo iz leta 2002, saj v času izvajanja anketiranja podatki iz nove standardne klasifikacije iz leta 2008 še niso bili na voljo.


______________________ 123

6.4 Zbiranje podatkov, oblikovanje vprašalnika in izvedba raziskave Pri izbiri metodologije zbiranja podatkov smo se soočili z več omejitvami, saj ima vsaka metoda določene prednosti in slabosti. Na voljo smo imeli osebno, telefonsko in internetno anketiranje. Med njimi smo izbrali telefonsko anketiranje, ki je bilo dodatno računalniško podprto (ang. CATI – computer assisted telephone interviewing). Med osnovnimi prednostmi telefonskega anketiranja z računalniško podporo so: najmanjši delež manjkajočih in nepopolnih odgovorov ter manjše možnosti za napačno razumevanje vprašanj in odgovorov, hitrejša in cenejša izvedba raziskave zaradi večje avtomatizacije ter predhodnega testiranja vprašalnika, avtomatizacija vprašalnika omogoča vnaprejšnje definiranje vseh variant odgovorov s preskoki in posameznimi sklopi odgovorov, enostavno določanje kvot, izboljšana kontrola izvajanja vprašalnika in evidenca vseh klicev. Med slabostmi tega načina zbiranja podatkov so predvsem omejenost dolžine in trajanja vprašalnika, odsotnost osebnega stika z anketarjem, omejenost pri pojasnjevanju vprašanj ter omejenost predvsem na zaprti tip vprašanj. Anketiranje je izvedel zunanji izvajalec (podjetje RM Plus), s katerim smo izoblikovali najprimernejši vrstni red vprašanj v vprašalniku. Izvajalec je nato izvedel anketiranje ter pripravil čisto podatkovno bazo SPSS, ki je vsebovala identifikacijske podatke o anketiranih podjetjih. Anketiranje je bilo opravljeno v času od 21.4.2008 do 5.5.2008. Tako pridobljenim podatkom smo nato iz GVIN baze dodali še potrebne finančne podatke. Vprašalnik smo oblikovali na osnovi lastnih teoretičnih in empiričnih spoznanj ter tovrstnih spoznanj drugih avtorjev, kar smo podrobneje opisali v teoretičnem delu naloge. Pri izdelavi končne verzije vprašalnika smo težili k zmanjševanju števila vprašanj in doseganju njegove konsistentnosti s teoretičnimi izhodišči ter postavljenimi hipotezami. Obliko vprašalnika smo prilagodili načinu anketiranja, kar pomeni, da ni vseboval odprtih vprašanj, da je bil enostaven za izpolnjevanje in je vseboval pojasnila za anketirance. Vprašalnik je bil sestavljen iz več tipov vprašanj, in sicer zaprta vprašanja, odgovori na Likertovi lestvici, izbor ene ali nekaj ponujenih možnosti in vpisovanje numeričnih podatkov. Vprašalnik je v celoti na voljo v prilogi 1.


______________________ 124

Ker smo uporabili računalniško podprto anektiranje, so bili po koncu anketiranja vsi podatki vneseni v bazo, onemogočeno je bilo podvajanje anketiranja posameznega podjetja, vnosi pa so bili sproti kontrolirani, zato podrobno naknadno preverjanje dobljenih rezultatov ni bilo potrebno. Tako pridobljena baza podatkov je bila osnova za empirično analizo, ki sledi v nadaljevanju. 6.5 Uporabljene statistične metode 6.5.1 Pregled uporabljenih statističnih metod pri proučevanju zunanjega izvajanja V dosedanjih empiričnih raziskavah zunanjega izvajanja aktivnosti so bile uporabljene različne znanstvene metode. Kljub temu, da je v zadnjih desetletjih postalo raziskovanje zunanjega izvajanja aktivnosti zelo proučevano področje, pa veliko raziskav temelji predvsem na kvalitativnih študijah primerov (npr. Jiang, Qureshi, 2006; Salonen, 2004; Boer et al., 2006; Wittorf, 1998; Dickmann, Tyson, 2005; Young, 2005; Ding, Stoner, 2004), ki jih nekateri kombinirajo z anketnimi vprašalniki (npr. Gottschalk, Solli‐Sæther, 2005). Šele v zadnjih letih lahko zasledimo študije o posledicah oz. učinkih zunanjega izvajanja aktivnosti za podjetja, predvsem na učinkovitost posamezne izločene aktivnosti ali na učinkovitost celotnega podjetja (Elmuti, Kathawala, 2000), in na produktivnost (Heshmati, Pietola, 2004; Olsen, 2006). Zunanje izvajanje aktivnosti se proučuje na različnih ravneh, od posameznih aktivnosti, funkcij in procesov (npr. Dapiran et al., 1996; House, Stank, 2001; Gutiérrez, Durán, 1997; Galanaki, Papalexandris, 2005), do podjetij, sektorjev in (inter)nacionalnih ravni (npr. Harland et al., 2005; Hassanain, A‐Saadi, 2005). Zunanje izvajanje aktivnosti se proučuje s kvantitativnimi (npr. Schniederjans, Zuckweiler, 2004) in kvalitativnimi (npr. Harland et al., 2005; Dickmann, Tyson, 2005) metodami raziskovanja ali v njuni kombinaciji. Higgins in Rodriguez (2006) sta v raziskavi zunanjega izvajanja aktivnosti raziskav in razvoja v farmacevtski industriji uporabila metodologijo študije dogodkov (ang. event study methodology), deskriptivno statistiko, korelacijsko analizo, probit model in regresijsko analizo. Korelacijsko analizo sta uporabila tudi Wilding in Juriado (2004). Aktas in Ulengin (2005), ki sta raziskovala zunanje izvajanje aktivnosti logistične funkcije z vidika obsega in učinkovitosti zunanjega izvajanja aktivnosti na podlagi anketnih vprašalnikov, sta v analizi uporabila faktorsko analizo in klastersko analizo. Perots (Perots et al., 2005) je vpliv trdnosti odnosa z zunanjim izvajalcem na učinkovitost na ravni podjetij proučeval z univariatno analizo. Med njegovimi ugotovitvami je tudi ta, da dolgoročni odnos ne vpliva na razvoj radikalnih inovacij, kakor tudi ne vpliva hitrost sprememb v panogi. Bertolini (Bertolini et al., 2004) je uporabil metodo Delfi za analizo izbora zunanjega izvajanja storitev vzdrževanja. Enako metodo je uporabil Harland (Harland et al., 2005) pri raziskovanju prednosti in slabosti zunanjega izvajanja aktivnosti na ravni podjetij, sektorjev in držav. Gowan in Mathieu (2005) sta uporabila multivariatno analizo, saj je ta vrsta analize, kot trdita avtorja, pogosto uporabljena na področju raziskovanja zunanjega izvajanja aktivnosti. Multivariatno in univariatno analizo je v raziskavi zunanjega izvajanja informacijskih sistemov uporabil tudi Gonzales (Gonzales et al., 2005). Hong (Hong et al., 2004) je uporabil logit pristop pri raziskovanju značilnosti podjetij pri zunanjem izvajanju logističnih storitev. Beaumont in Sohal (2004) sta uporabila analizo razlik (M‐ANOVA) pri raziskavi odločitve za zunanje izvajanje aktivnosti. De


______________________ 125

Koster in Warffemius (2005) sta analizirala zunanje izvajanje aktivnosti skladiščenja s pomočjo ANOVA, f‐testa in t‐testa. Perrons in Platts (2005) sta v svoji raziskavi vpliva hitrosti sprememb v sektorju na strategije zunanjega izvajanja radikalnih inovacij uporabila neparametrične metode in korelacijsko analizo. Korelacijsko analizo pa sta v raziskavi determinant inovacijske sposobnosti uporabila tudi Romijn in Albaladejo (2002). Jiang in Qureshi (2006) sta analizirala metodologijo dosedanjih empiričnih raziskav s področja zunanjega izvajanja aktivnosti, podatke pa sta črpala iz izbranih mednarodnih baz. Ugotovila sta, da je 40,4 % v raziskavo zajetih člankov obsegalo študije primerov, 24,9 % jih je temeljilo na anketnih vprašalnikih, 17,1 % člankov je predlagalo konceptualni okvir, 14,8 % jih je temeljilo na matematičnem modeliranju, in 2,8 % na finančnih podatkih. 6.5.2 Uporabljene statistične metode v nalogi Pri empirični analizi rezultatov anketiranja smo uporabili več vrst analiz. Težava družboslovnih znanosti je, da so pojavi težje merljivi kot v naravoslovju, zato je izbira primerne metode še posebej pomembna. Statistično analizo smo izvedli s pomočjo statističnega paketa za analizo podatkov SPSS, ki je eden izmed zelo razširjenih programov za tovrstne analize. V analizi smo uporabili metode, predstavljene v nadaljevanju. 1. Univariatna analiza Univariatna analiza predstavlja osnovo za nadaljnje analize, njen osnovni namen pa je podati pregled deskriptivnih (opisnih) statistik, med katerimi so poleg frekvenčne porazdelitve najpogosteje uporabljene:

• Frekvenčna porazdelitev spremenljivk: prikaz porazdelitve vrednosti in variiranja spremenljivke.

• Aritmetična sredina: količnik med vsoto vseh vrednosti ene spremenljivke in skupnim številom obravnavanih statističnih enot, imenovana tudi aritmetično povprečje, ki smo jo v nadaljevanju označili z »M«. Standardna napaka povprečja je standardni odklon vzorčnih aritmetičnih sredin od aritmetične sredine statistične množice, označili pa smo jo z oznako »SE«.

• Standardni odklon: kvadratni koren iz povprečnega kvadratnega odklona vrednosti spremenljivke od aritmetične sredine in meri razpršenost vrednosti spremenljivke okoli aritmetične sredine; pri normalni porazdelitvi bi 68,3 % enot padlo +/‐ 1 standardni odklon od povprečja, 95,4 % enot pa +/‐ 2 standardna odklona od povprečja. Standardni odklon je koren variance.

• Mediana: vrednost, za katero velja, da ima polovica obravnavanih statističnih enot manjšo ali enako, polovica pa večjo vrednost spremenljivke.


______________________ 126

• Modus: vrednost spremenljivke, ki ima največjo frekvenco pojavljanja – najpogostejša vrednost.

2. Bivariatna analiza Bivariatna analiza je uporabna za testiranje povezav ali razlik med spremenljivkami. Med tovrstnimi analizami so predvsem:

• Korelacijska analiza, ki meri jakost linearne povezanosti med dvema spremenljivkama s korelacijskim koeficientom. Njegova vrednost se lahko nahaja na intervalu od ‐1 do +1, kjer ‐1 pomeni popolno negativno linearno povezanost, 0 pomeni, da linearne povezanosti med spremenljivkama ni, +1 pa pomeni popolno in pozitivno linearno povezanost med spremenljivkama. Označili so ga z r. Posamezno domnevo, da je rxy≠0, bomo sprejeli, če bo p<0,10.

• T‐test, ki se uporablja za ugotavljanje statistično značilnih razlik v aritmetičnih sredinah med dvema skupinama spremenljivk. Ločimo t‐test neodvisnih vzorcev in odvisnih vzorcev, v nalogi bomo uporabili t‐test neodvisnih vzorcev.

Vrednosti spremenljivk smo pogosto uredili v kontingenčne tabele, v katerih ugotavljamo frekvence statističnih enot s posamezno vrednostjo spremenljivke ali z vrednostjo spremenljivke iz določenega intervala vrednosti. Uporabljamo jih za izračun statistik, ki kažejo na povezanost med spremenljivkama. 3. Multivariatna analiza Med multivariatimi metodami smo uporabili faktorsko in regresijsko analizo. Pojasnjujemo pa tudi merjenje zanesljivosti lestvic. Faktorska analiza je metoda za redukcijo števila spremenljivk, s katero analiziramo povezave med spremenljivkami in skušamo najti novo množico spremenljivk, ki imajo skupne značilnosti. Cilj faktorske analize je ugotoviti, ali je možno zveze med opazovanimi spremenljivkami pojasniti z manjšim številom posredno opazovanih spremenljivk ali faktorjev, torej zmanjšanje števila spremenljivk in njihovo združevanje. Metode faktorske analize so metoda glavnih komponent, metoda največjega verjetja, alfa faktorska analiza ter image faktorska analiza. Metode faktorske analize nam običajno ne dajo zadovoljivih rezultatov za interpretacijo, zato se odločimo za rotacijo faktorskih osi, saj te niso fiksne, kar pomeni, da jih s ciljem iskanja najboljše strukture lahko rotiramo. Pri tem lahko uporabimo pravokotne ali poševne rotacije. Faktorsko analizo lahko uporabimo vedno, ko se srečujemo z večjim številom spremenljivk, ki jih je zaradi različnih razlogov, kot sta preglednost in lažje upravljanje, smiselno združiti v skupine. Uporabili smo metodo glavnih komponent (ang. principal components), kjer se v analizi upošteva celotna varianca v podatkih. Po tej metodi so faktorji določeni tako, da prvi faktor pojasni največji del celotne variance, drugi faktor največji del s prvim faktorjem še nepojasnjene variance vseh opazovanih spremenljivk itd. (Cramer, 1997). Osnovni model faktorske analize oblikujemo s pomočjo n števila spremenljivk, ki jih želimo uporabiti v analizi.


______________________ 127

Namen faktorske analize je vsako spremenljivko izraziti kot kombinacijo faktorjev. V prvi fazi izrazimo opazovane spremenljivke Xi, kjer je i = 1, 2,…, n z novimi faktorji Fj, kjer je j = 1, 2,…,n.

…

Kjer so aij faktorske uteži, ki povedo korelacijo med spremenljivkami in faktorjem. Korelacije se lahko nahajajo na intervalu od ‐1 do +1 in predstavljajo koeficient, enak tistemu v korelacijski analizi. V drugi fazi izvajanja faktorske analize želimo določiti m faktorjev, ki pojasnjujejo čim večji delež variance opazovanih spremenljivk (m<n).

Vsoto kvadratov faktorskih uteži za k‐ti faktor imenujemo lastna vrednost λk.

Vsoto kvadratov faktorskih uteži za m faktorjev imenujemo komunaliteta in jo za posamezno opazovano spremenljivko Xi, kjer je i = 1, 2,…,n označimo s hi

2:

Izraža prispevek m faktorjev k pojasnitvi variance opazovane spremenljivke Xi. Lastna vrednost izraža tisti del celotne variance, ki je pojasnjen s k‐tim faktorjem. Druga faza faktorske analize se zaključi z določitvijo števila faktorjev, ki jih bomo upoštevali v nadaljnjih analizah

(upoštevajoč različne kriterij, npr, λk > 1). V tretji fazi opredelimo vsebinski pomen izbranih faktorjev. Pri tem si pomagamo z rotacijo faktorjev in faktorskimi utežmi aik, ki izražajo moč zveze med i‐to spremenljivko in k‐tim faktorjem. Regresijska analiza pa je metoda, s katero analiziramo odnos med odvisno spremenljivko in več neodvisnimi spremenljivkami. V prvi fazi regresijske analize postavimo regresijski model, ki ga testiramo na določenem vzorcu. S pomočjo regresijske analize nato ocenimo parametre modela in njegov statistični pomen. Pri uporabi multiple regresijske analize smo uporabili vzorčni pristop, kjer smo s pomočjo metode najmanjših kvadratov za linearno funkcijo dobili ocene regresijskih koeficientov ai, kjer je i = 1, 2,…,n, ki smo jo zapisali kot:


______________________ 128

Kjer je: n = število spremenljivk X k = 1,2,… N, N = število opazovanj Odvisna spremenljivka Yk predstavlja izbrani kazalnik uspešnosti k‐tega podjetja in sicer gospodarnost, produktivnost, donosnost sredstev, inovativnost, kakovost in fleksibilnost, stroški, inovacije. Merjenje pojavov v družbenih znanostih velikokrat temelji na lestvicah. Lestvica je običajno sestavljena iz več spremenljivk, ki posredno merijo določen pojav. Zato mora biti lestvica zanesljiva, spremenljivke, ki tvorijo eno lestvico pa korelirane med seboj. Zanesljivost lestvice merimo s Cronbach alfa koeficientom. Cronbach alfa ima vrednosti od 0 do 1 in pove, kolikšna je variabilnost v odgovorih. Večja kot je vrednost, zanesljivejša je lestvica.


______________________ 129

7 Rezultati empirične raziskave V tem poglavju prikazujemo izsledke empirične raziskave, ki smo jih strukturirali po vsebinskih sklopih. Pred preverjanjem hipotez smo morali podatke analizirati, da smo dobili primerne inpute za nadaljnjo analizo, s katero smo preverjali postavljene hipoteze. V naslednjem podpoglavju prikazujemo izhodiščno analizo, katere rezultate smo nato uporabili pri preverjanju hipotez. 7.1 Izhodiščna analiza za preverjanje hipotez Da bi dobili temeljni vpogled v značilnosti raziskovanega pojava, na osnovi katerega bomo lahko zatem preverili postavljene hipoteze, smo najprej proučili značilnosti izločenih aktivnosti, razmejili ključne in podporne aktivnosti, ugotovili razloge za zunanje izvajanje ter raziskali značilnosti odnosov z zunanjimi izvajalci. Posebej smo analizirali značilnosti zunanjega izvajanja raziskav in razvoja ter ugotovili finančne in nefinančne učinke zunanjega izvajanja. Naše ugotovitve podajamo v nadaljevanju. 7.1.1 Značilnosti izločenih aktivnosti Temelj celotne raziskave predstavlja zunanje izvajanje posameznih aktivnosti, na osnovi katerih smo opredelili, če podjetja sploh uporabljajo zunanje izvajanje. Empirično proučevanje smo zato pričeli z analizo aktivnosti, ki jih podjetja izločajo, kjer smo na osnovi preučene literature vnaprej opredelili trinajst skupin aktivnosti, ki smo jih proučevali. Ker smo želeli poglobiti razumevanje zunanjega izvajanja, smo ugotavljali še, katere od trinajstih navedenih aktivnosti podjetja izločajo in v kolikšnem deležu. Za potrebe analize smo predvideli 4 možne vrednosti spremenljivke, pri čemer 1 pomeni, da podjetje samo izvaja aktivnost, 2, da delno izloča aktivnost, 3, da izloča aktivnost v celoti in 4, da podjetje izvaja določeno aktivnost v sodelovanju z zunanjim izvajalcem. Tabela 22 prikazuje značilnosti posameznih izločenih aktivnosti brez tistih anketiranih podjetij, ki sama izvajajo določene aktivnosti (torej v tabelo niso vključeni odgovori 1 – podjetje samo izvaja določeno aktivnost, zato je najnižja vrednost 2 – stolpec Min). Tabela 22: Rezultati analize izločenih aktivnosti

Izločena aktivnost Min Max N Povprečje Standardni odklon

Standardna napaka

Nabava 2 3 16 2,44 0,512 0,128

Proizvodnja 2 4 46 2,33 0,598 0,088

Marketing 2 4 29 2,28 0,591 0,110

Prodaja 2 4 24 2,33 0,565 0,115


______________________ 130

Distribucija in transport

2 4 86 2,43 0,564 0,061

Računovodstvo in finance

2 3 71 2,39 0,492 0,058

Administracija 2 3 5 2,40 0,548 0,245

Upravljanje človeških virov

2 4 31 2,45 0,568 0,102

Informacijski sistemi in informacijska tehnologija

2 4 92 2,55 0,600 0,063

Raziskave in razvoj 2 4 48 2,44 0,681 0,098

Pravne storitve 2 4 123 2,76 0,497 0,045

Poprodajne storitve 2 4 21 3,00 0,707 0,154

Druge poslovne storitve

2 4 113 2,50 0,553 0,052

Na sliki 25 prikazujemo načine izvajanja aktivnosti: lastno izvajanje aktivnosti (oznaka »ne«) oziroma zunanje izvajanje aktivnosti v celoti, delno ali v sodelovanju. Slika 25: Deleži izločenih aktivnosti glede na vrsto sodelovanja

Podjetja v vzorcu v največji meri (skupaj delno, v celoti ali v sodelovanju) izločajo pravne (79,9 % anketiranih) in druge poslovne storitve (73,4 % anketiranih), v najmanjši pa administrativne (3,3 % anketiranih) in nabavne storitve (10,4 % anketiranih). Delno zunanje izvajanje je namenjeno predvsem dopolnjevanju obstoječih internih virov, ki so prav v malih in srednje velikih podjetjih pogosto preobremenjeni ali pa so obremenjeni neenakomerno. Z delnim zunanjim izvajanjem nekaterih izmed aktivnosti mala in srednje velika podjetja namesto pridobivanja novih lastnih virov le‐te nadomeščajo z zunanjim izvajanjem aktivnosti. Delno izločanje


______________________ 131

aktivnosti pomeni, da zunanji izvajalec izvaja le dele določenih aktivnosti oz. njihove podaktivnosti, anketirana podjetja pa v največji meri delno izločajo druge poslovne storitve (38,3 %) ter distribucijo in transport (33,8 %), v najmanjši meri pa administracijo (1,9 %) in poprodajne storitve (3,2 %). V celoti podjetja v največji meri izločajo pravne (55,8 %) in druge poslovne storitve (33,1 %), v najmanjši meri pa administrativne (1,3 %) in marketinške (2,6 %) aktivnosti. Zunanje izvajanje določenih aktivnosti v sodelovanju pomeni, da podjetja te aktivnosti izvajajo skupaj in imajo običajno tudi skupne vire, kar od sodelujočih podjetij terja največ angažiranja, zato je tudi značilnejše za zahtevnejše aktivnosti, ki so hkrati bolj tvegane, rezultati pa velikokrat niso določeni vnaprej. Zunanje izvajanje aktivnosti v sodelovanju je veliko bolj zahtevno od zunanjega izvajanja aktivnosti v celoti ali delno. V sodelovanju mala in srednje velika podjetja v največji meri izvajajo raziskave in razvoj, informacijske sisteme in informacijsko tehnologijo ter poprodajne aktivnosti (vsako aktivnost izloča 3,25 % anketiranih), ki imajo zgoraj omenjene značilnosti. V sodelovanju pa nobeno izmed anketiranih podjetij ne izvaja administracije, nabave ter računovodstva in financ, ki veljajo za bolj rutinske aktivnosti. Vendar pa podjetja zunanje izvajanje v sodelovanju uporabljajo v bistveno manjšem obsegu kot v celoti ali delno. V raziskavi smo proučevali zunanje izvajanje proizvodnih in storitvenih aktivnosti. Primerjava z drugimi empiričnimi raziskavami pokaže, da so nekateri avtorji (Byrne, 1996; Elmuti, Kathawala, 2000) ugotovili, da podjetja v največji meri izločajo proizvodne aktivnosti, medtem, ko so drugi avtorji (Brown, Wilson, 2005; Bailey et al., 2002) ugotovili, da prevladujejo storitvene aktivnosti. V naši raziskavi so rezultati podobni slednjim, saj prevladuje zunanje izvajanje storitev, proizvodne aktivnosti so šele na sedmem mestu od trinajstih proučevanih aktivnosti. Ob tem so rezultati zunanjega izvajanja storitev podobni rezultatom drugih raziskav, saj podjetja v največji meri izločajo druge poslovne storitve, kar je ugotovil Bailey (Bailey et al., 2002), informacijsko tehnologijo in informacijske sisteme, kar sta ugotovila Brown in Wilson (2005), vendar pa v nasprotju z njunimi ugotovitvami slovenska podjetja v majhni meri izločajo administrativne storitve. Tudi aktivnosti distribucije in transporta podjetja izločajo v veliki meri, kar sovpada z ugotovitvami drugih avtorjev (npr. Rao, Young, 1994; Brown, Wilson, 2005). Ugotovimo lahko, da zunanje izvajanje posameznih aktivnosti med slovenskimi podjetji sovpada z aktivnostmi, ki jih izvajajo podjetja drugod po svetu. Vendar se moramo zavedati, da se trend izločanja posameznih aktivnosti v času spreminja in se lahko že v nekaj letih značilnosti izločanja posameznih aktivnosti precej spremenijo. V svetu je največje spremembe v zadnjih letih doživelo zunanje izvajanje raziskav in razvoja, ki je v preteklosti veljalo za povsem nesprejemljivo strategijo podjetja. Tudi te aktivnosti slovenska podjetja izločajo, žal pa nimamo primerljivih podatkov drugih slovenskih raziskav iz preteklosti, da bi lahko ugotavljali trend rasti izločanja teh aktivnosti. Zgodovinsko gledano se je zunanje izvajanje aktivnosti najprej pričelo izvajati na področju proizvodnje, šele kasneje se je pričelo pospešeno uporabljati tudi v storitvenih aktivnostih. Tudi anketirana slovenska mala in srednje velika podjetja izločajo predvsem storitvene aktivnosti, proizvodne pa le slabih 30 %, kar potrjuje primerljivost zunanjega izvajanja slovenskih podjetij s podjetji v drugih državah.


______________________ 132

7.1.2 Ključne in podporne aktivnosti V skladu s teoretičnimi izhodišči zunanjega izvajanja in z nekaterimi empiričnimi raziskavami smo želeli ugotoviti, če podjetja izločajo podporne ali ključne aktivnosti ali oboje. Razvojno gledano se je namreč trend zunanjega izvajanja prevesil od izločanja podpornih aktivnosti h izločanju ključnih. V preteklosti je veljalo pravilo, da podjetja izločajo predvsem podporne aktivnosti, kar pomeni tiste aktivnosti, ki ne prispevajo veliko k doseganju konkurenčnih prednosti in večanju uspešnosti. Ugotavljanje ključnih in podpornih aktivnosti je zelo nedognano, avtorji uporabljajo različne pristope, vendar prevladujeta dva. Prvi je uporaba obstoječih razdelitev aktivnosti na ključne in podporne (npr. v skladu s Porterjevo razdelitvijo), drugi pa vsakokratno ugotavljanje tovrstnih aktivnosti na proučevanem vzorcu. Slednji pristop smo uporabili tudi v naši raziskavi, saj menimo, da vnaprejšnje določanje ključnih in podpornih aktivnosti ni uporabno, predvsem zato, ker podjetja različno pojmujejo ključnost in podpornost, proučevali smo različne panoge, ob tem pa so tudi drugi avtorji ugotovili bistvene razlike med lastnimi rezultati in opredeljenimi ključnimi in podpornimi aktivnostmi na osnovi obstoječih delitev. Ključne in podporne aktivnosti smo razmejevali na podlagi oblikovanja konstrukta treh vprašanj za 13 različnih aktivnosti (nabava, proizvodnja, marketing, prodaja, distribucija in transport, računovodstvo in finance, administracija, upravljanje človeških virov, informacijski sistemi in informacijska tehnologija, raziskave in razvoj, pravne storitve, poprodajne storitve in druge storitve). Ključne in podporne aktivnosti smo opredeljevali s tremi značilnostmi in sicer:

• s potrebnimi izkušnjami in dodatnim izobraževanjem za izvedbo posameznih aktivnosti (na lestvici od 1 do 5, kjer je: 1 ‐ zelo malo posebnih znanj, 2 ‐ malo posebnih znanj, 3 ‐ srednje veliko posebnih znanj, 4 ‐ precej veliko posebnih znanj, 5 ‐ zelo veliko posebnih znanj),

• z enostavnostjo zamenjave zaposlenih, ki opravljajo posamezne aktivnosti (na lestvici od 1 do 5, kjer je: 1 ‐ zelo enostavno, 2 ‐ delno enostavno, 3 ‐ srednje enostavno, 4 ‐ precej težko, 5 ‐ zelo težko) in

• s pomembnostjo posameznih aktivnosti za dobičkonosnost podjetja , (na lestvici od 1 do 5, kjer je: 1 ‐ nepomembna, 2 ‐ malo pomembna, 3 ‐ srednje pomembna, 4 ‐ precej pomembna, 5 ‐ zelo pomembna).

Na osnovi korelacijske analize smo ugotovili, da so vsa tri vprašanja za vsako aktivnost, ki sestavljajo konstrukt, med seboj povezana, vse povezave pa imajo Cronbachov alfa koeficient večji od 0,6, kar pomeni sprejemljivo interno konsistentnost konstrukta, zato lahko trdimo, da je lestvica dovolj zanesljiva. Hkrati pa vrednost korelacijskih koeficientov ni nikjer dosegla vrednosti pod 0,3, kar bi predstavljalo neznatno povezanost med spremenljivkami, zato ne bomo izločili nobenega vprašanja. Spodnje tabele od 23 do 35 prikazujejo rezultate korelacijske analize za posamezne aktivnosti.


______________________ 133

Tabela 23: Korelacijski koeficienti med posameznimi kategorijami konstrukta ključnih in podpornih aktivnosti nabave

Nabava

Cronbach Alpha ,694

izkušnje in dodatno

izobraževanje

hitrost in enostavnost zamenjave zaposlenih

pomembnost aktivnosti za

dobičkonosnost

Pearsonov korelacijski koeficient

1

Statistična značilnost (2‐stranska)

izkušnje in dodatno izobraževanje

N 152


,469(**) 1


,000


N 149 150


,434(**) ,423(**) 1


,000 ,000

pomembnost aktivnosti za dobičkonosnost

N 152 150 153

** Korelacija je statistično značilna na ravni 0.01 (2‐stranska).

Tabela 24: Korelacijski koeficienti med posameznimi kategorijami konstrukta ključnih in podpornih aktivnosti proizvodnje

Proizvodnja

Cronbach Alpha ,854


izobraževanje



dobičkonosnost


1



N 149


,684(**) 1


,000


N 146 147


,653(**) ,637(**) 1


,000 ,000


N 149 147 153



______________________ 134

Tabela 25: Korelacijski koeficienti med posameznimi kategorijami konstrukta ključnih in podpornih aktivnosti marketinga

Marketing

Cronbach Alpha ,804


izobraževanje



dobičkonosnost


1



N 151


,524(**) 1


,000


N 150 151


,573(**) ,629(**) 1


,000 ,000


N 151 151 153


Tabela 26: Korelacijski koeficienti med posameznimi kategorijami konstrukta ključnih in podpornih aktivnosti prodaje

Prodaja

Cronbach Alpha ,756


izobraževanje



dobičkonosnost


1



N 151


,596(**) 1


,000


N 149 150


,404(**) ,530(**) 1


,000 ,000


N 151 150 153



______________________ 135

Tabela 27: Korelacijski koeficienti med posameznimi kategorijami konstrukta ključnih in podpornih aktivnosti distribucije in transporta


Cronbach Alpha ,735


izobraževanje



dobičkonosnost


1



N 148


,386(**) 1


,000


N 146 149


,507(**) ,568(**) 1


,000 ,000


N 148 149 153


Tabela 28: Korelacijski koeficienti med posameznimi kategorijami konstrukta ključnih in podpornih aktivnosti računovodstva in financ

Računovodstvo in finance

Cronbach Alpha ,767


izobraževanje



dobičkonosnost


1



N 151


,529(**) 1


,000


N 149 150


,493(**) ,530(**) 1


,000 ,000


N 151 150 153



______________________ 136

Tabela 29: Korelacijski koeficienti med posameznimi kategorijami konstrukta ključnih in podpornih aktivnosti administracije

Administracija

Cronbach Alpha ,786


izobraževanje



dobičkonosnost


1



N 151


,563(**) 1


,000


N 150 151


,487(**) ,616(**) 1


,000 ,000


N 151 151 153


Tabela 30: Korelacijski koeficienti med posameznimi kategorijami konstrukta ključnih in podpornih aktivnosti upravljanja človeških virov


Cronbach Alpha ,711


izobraževanje



dobičkonosnost


1



N 151


,562(**) 1


,000


N 149 150


,328(**) ,439(**) 1


,000 ,000


N 151 150 153



______________________ 137

Tabela 31: Korelacijski koeficienti med posameznimi kategorijami konstrukta ključnih in podpornih aktivnosti informacijskih sistemov in informacijske tehnologije

Informacijska tehnologija in informacijski sistemi

Cronbach Alpha ,707


izobraževanje



dobičkonosnost


1



N 148


,504(**) 1


,000


N 145 148


,419(**) ,386(**) 1


,000 ,000


N 148 148 153


Tabela 32: Korelacijski koeficienti med posameznimi kategorijami konstrukta ključnih in podpornih aktivnosti raziskav in razvoja

Raziskave in razvoj

Cronbach Alpha ,829


izobraževanje



dobičkonosnost


1



N 149


,569(**) 1


,000


N 146 147


,596(**) ,686(**) 1


,000 ,000


N 149 147 153



______________________ 138

Tabela 33: Korelacijski koeficienti med posameznimi kategorijami konstrukta ključnih in podpornih aktivnosti pravnih storitev

Pravne storitve

Cronbach Alpha ,769


izobraževanje



dobičkonosnost


1



N 150


,448(**) 1


,000


N 148 148


,484(**) ,619(**) 1


,000 ,000


N 150 148 153


Tabela 34: Korelacijski koeficienti med posameznimi kategorijami konstrukta ključnih in podpornih aktivnosti poprodajnih storitev

Poprodajne storitve

Cronbach Alpha ,784


izobraževanje



dobičkonosnost


1



N 150


,500(**) 1


,000


N 147 149


,516(**) ,572(**) 1


,000 ,000


N 150 149 153



______________________ 139

Tabela 35: Korelacijski koeficienti med posameznimi kategorijami konstrukta ključnih in podpornih aktivnosti drugih poslovnih storitev


Cronbach Alpha ,796


izobraževanje



dobičkonosnost


1



N 149


,441(**) 1


,000


N 147 149


,568(**) ,696(**) 1


,000 ,000


N 149 149 153


Iz konstrukta treh vprašanj, katerih analiza interne zanesljivosti in korelacije je prikazana v zgornjih tabelah, smo oblikovali 13 novih spremenljivk, katerih značilnosti prikazuje tabela 36. Nove spremenljivke smo izračunali kot povprečno vrednost vsakega konstrukta treh vprašanj. Tabela 36: Značilnosti novih spremenljivk za 13 aktivnosti

Aktivnosti Min Max N Povprečje Mediana Standardni odklon

Standardna napaka

Nabava_k 1 5 149 3,709 3,667 0,845 0,0692

Proizvodnja_k 1 5 146 3,849 4,000 1,139 0,0943

Marketing_k 1 5 150 3,82 4,000 0,918 0,0750

Prodaja_k 1 5 149 4,139 4,333 0,794 0,0651

Distribucija in transport_k

1 5 146 3,064 3,000 0,926 0,0766

Računovodstvo in finance_k

1 5 149 3,633 3,667 0,924 0,0757

Administracija_k 1 5 150 3,12 3,000 0,902 0,0736

Upravljanje človeških virov_k

1 5 149 3,676 3,667 0,816 0,0668

Informacijski sistemi in informacijska tehnologija_k

1 5 145 3,846 4,000 0,824 0,0684

Raziskave in razvoj_k 1 5 146 3,909 4,000 0,964 0,0798

Pravne storitve_k 1 5 148 3,392 3,333 0,916 0,0753

Poprodajne storitve_k 1 5 147 3,492 3,667 0,876 0,0723

Druge poslovne storitve_k

1 5 147 2,916 3,000 0,943 0,0778


______________________ 140

Na tej osnovi lahko določimo ključne in podporne aktivnosti. V literaturi najdemo več načinov razvrščanja aktivnosti na podporne in ključne. Nekateri avtorji uporabljajo povprečno vrednost ocene (npr. Gilley, Rasheed, 2000). Ključne in podporne aktivnosti lahko določimo tudi na osnovi mediane. Espino‐Rodriguez in Padron‐Robaina (2005) pa sta za določanje strateške pomembnosti aktivnosti uporabila faktorsko analizo. Tako bi lahko tudi sami na osnovi mediane razdelili aktivnosti na ključne in podporne, vendar smo se odločili, da bomo za razdelitev aktivnosti uporabili faktorsko analizo. Rezultati faktorske analize so prikazani v tabeli 37. Komunalitete, ki izražajo delež variance spremenljivke, ki je pojasnjen z vsemi faktorji v analizi, so pri vseh spremenljivkah sprejemljive (več kot 0,5), zato nobene aktivnosti nismo izločili. Tudi testi zanesljivosti, ki kažejo na smiselnost faktorske analize, so povsod v priporočljivih mejah. Število faktorjev smo opredelili na osnovi lastne vrednosti (celotna varianca, pojasnjena z določenim faktorjem), ki je morala biti večja od 1,0 in na osnovi pojasnjene celotne variance, ki je v našem primeru znašala 68,897. To pomeni, da lahko 68,9 % celotne variance vseh spremenljivk pojasnimo s faktorji, ki imajo lastno vrednost večjo od 1,0. Uporabili smo quartimax rotacijo faktorjev, ki prevede problem na maksimizacijo četrtih potenc faktorskih uteži. Ta rotacijski postopek poenostavlja strukturo po vrsticah v faktorski matriki. Rezultat faktorske analize so trije faktorji. V en faktor smo uvrstili tiste aktivnosti, ki so na en faktor obtežene z vrednostjo, večjo od 0,6. Tabela 37: Faktorska analiza ključnih in podpornih aktivnosti

Rotirani faktorji Aktivnosti Komunalitete

Faktor 1 Faktor 2 Faktor 3

Faktorji analize

Testi zanesljivosti

Pravne storitve_k ,520 ,880 ,191 ‐,149 Podporne aktivnosti

Administracija_k ,728 ,867 ,095 ,141 Podporne aktivnosti

Računovodstvo in finance_k

,724 ,853 ‐,031 ‐,001 Podporne aktivnosti

Druge poslovne storitve_k

,629 ,772 ,138 ,121 Podporne aktivnosti

Upravljanje človeških virov_k


Informacijski sistemi in informacijska tehnologija_k

,781 ,624 ,336 ‐,133 Podporne aktivnosti

Distribucija in transport_k


Raziskave in razvoj_k

,552 ,276 ,761 ‐,025 Ključne aktivnosti

Marketing_k ,731 ,430 ,732 ,101 Ključne aktivnosti

Prodaja_k ,703 ,434 ,713 ,078 Ključne aktivnosti

Poprodajne storitve_k

,832 ,507 ,683 ,004 Ključne aktivnosti

Nabava_k ,703 ,134 ,613 ,557 Ključne aktivnosti

Kaiser‐Meyer‐Olkinov test ustreznopsti

vzorca: 0,891

Barttletov test sferičnosti:

χ2(78)=990,873 p=0,000

Zbirna

pojasnjenost variance: 68,897%


______________________ 141

Proizvodnja_k ,750 ,089 ,101 ,856 Ključne aktivnosti

Na osnovi faktorske analize smo med podporne aktivnosti uvrstili pravne storitve, administracijo, računovodstvo in finance, druge poslovne storitve, upravljanje človeških virov, informacijske sisteme in informacijsko tehnologijo ter distribucijo in transport, ki sestavljajo faktor 1. Če upoštevamo rezultate povprečnih vrednosti v tabeli 36 tistih aktivnosti, ki sestavljajo faktor 2 in faktor 3 (iz tabele 37), bomo za potrebe nadaljnje analize te aktivnosti združili v eno skupino. Tako dobljeno skupino bomo poimenovali »ključne aktivnosti« ter jo primerjali s podpornimi aktivnostmi. Med ključne aktivnosti smo torej uvrstili raziskave in razvoj, marketing, prodajo, poprodajne storitve, nabavo in proizvodnjo. Takšni rezultati so v skladu z rezultati drugih empiričnih raziskav in teoretičnimi izhodišči. Podobno kot so ugotovili nekateri drugi avtorji (npr. Arnold, 2000; Espino‐Rodrigues, Padron‐Robaina, 2005; Gilley, Rasheed, 2000), se tudi rezultati naše analize ključnih in podpornih aktivnosti razlikujejo od Porterjevih, zato lahko sklenemo, da vnaprejšnje določanje ključnih in podpornih aktivnosti ni smiselno. 7.1.3 Značilnosti razlogov za zunanje izvajanje V raziskavi smo ugotavljali tudi razloge zaradi katerih podjetja izločajo aktivnosti. Teh razlogov lahko najdemo v literaturi celo vrsto. Mi smo proučevali devet skupin razlogov, zaradi katerih podjetja izločajo aktivnosti, oblikovali pa smo jih na osnovi teoretičnih in empiričnih raziskav. V prvi fazi smo oblikovali pet skupin razlogov: (1) stroškovne, (2) prihodkovne, (3) razvojne, (4) organizacijske in (5) kadrovske, v drugi fazi smo dodali še štiri t.i. »druge razloge«, in sicer (6) osredotočenost, (7) kontrola in tveganje, (8) investicije in (9) obseg aktivnosti. Respondente smo na lestvici od 1 do 5 (1 ‐ se sploh ne strinjate, 2 ‐ se delno strinjate, 3 ‐ se niti strinjate niti ne strinjate, 4 ‐ se večinoma strinjate, 5 ‐ se povsem strinjate) vprašali o strinjanju s posameznimi trditvami, ki so sestavljale posamezne skupine razlogov in so prikazani v poglavju 6.2.2.1 in tabeli 38, ki prikazuje rezultate deskriptivne analize vseh proučevanih razlogov za zunanje izvajanje.


______________________ 142

Tabela 38: Rezultati deskriptivne analize razlogov za zunanje izvajanje

Razlogi Min Max N Povprečje Standardni odklon

Standardna napaka

Stroškovni razlogi »V podjetju smo želeli znižati različne skupine stroškov, kot so fiksni in operativni stroški, stroški dela.«

1 5 154 3,63 1,293 0,104

Prihodkovni razlogi »V podjetju smo želeli povečati prihodke in trg ter se razširiti na nove trge.«

1 5 154 3,45 1,391 0,112

Razvojni razlogi »V podjetju smo potrebovali nova znanja in tehnologijo, nove ideje ter izboljšane in nove izdelke.«

1 5 154 3,78 1,162 0,094

Organizacijski razlogi »Želeli smo transformirati podjetje, izboljšati fleksibilnost in zmanjšati težave z vodenjem.«

1 5 154 3,53 1,238 0,100

Kadrovski razlogi »V podjetju nismo imeli ustreznih zaposlenih s pravim znanjem in sposobnostmi.«

1 5 154 3,55 1,268 0,102

Drugi razlogi – osredotočenost »V podjetju smo se želeli osredotočiti predvsem na naše ključne dejavnosti.«

1 5 154 4,01 1,069 0,086

Drugi razlogi – kontrola in tveganje »V podjetju smo želeli izboljšati kontrolo nad aktivnostmi in zmanjšati tveganje.«

1 5 154 3,60 1,123 0,090

Drugi razlogi – investicije »Začetne investicije za izvajanje aktivnosti so bile previsoke.«

1 5 154 2,91 1,270 0,102

Drugi razlogi – obseg aktivnosti »Obseg teh aktivnosti je premajhen za njihovo izvajanje v podjetju ali jih potrebujemo le občasno.«

1 5 154 3,84 1,138 0,092

Iz tabel 39 do 47 vidimo, da se podjetja v povprečju za zunanje izvajanje najpogosteje odločajo zaradi potreb po novem znanju in tehnologiji, novih idejah in izdelkih (M=3,78, SE=0,094) in zaradi želje po znižanju stroškov (M=3,63, SE=0,104). Kar 67,6 % anketiranih se je večinoma ali povsem strinjalo s trditvijo, da so se za zunanje izvajanje odločili, ker so v podjetju potrebovali nova znanja in tehnologijo, nove ideje ter izboljšane nove izdelke (M=3,78, SE=1,16). Najmanj pomemben razlog za zunanje izvajanje pa so potrebna začetna investicijska vlaganja (M=2,91, SE=0,102), pa tudi povečanje prihodkov (M=3,45, SE=0,112). V tabelah 39 do 47 so prikazani rezultati deskriptivne statistike – frekvence – posameznih razlogov.


______________________ 143

Tabela 39: Rezultati analize stroškovnih razlogov

Frekvenca Odstotek

Kumulativni odstotek

1‐se sploh ne strinjam 14 9,1 9,1

2‐se delno strinjam 16 10,4 19,5

3‐se niti strinjam niti ne strinjam 35 22,7 42,2

4‐se večinoma strinjam 37 24,0 66,2

5‐se povsem strinjam 52 33,8 100,0

Skupaj 154 100,0

Tabela 40: Rezultati analize prihodkovnih razlogov

Frekvenca Odstotek







Skupaj 154 100,0

Tabela 41: Rezultati analize razvojnih razlogov

Frekvenca Odstotek







Skupaj 154 100,0

Tabela 42: Rezultati analize organizacijskih razlogov

Frekvenca Odstotek







Skupaj 154 100,0

Tabela 43: Rezultati analize kadrovskih razlogov

Frekvenca Odstotek







Skupaj 154 100,0


______________________ 144

Tabela 44: Rezultati analize drugih razlogov – osredotočenost na ključne aktivnosti

Frekvenca Odstotek







Skupaj 154 100,0

Tabela 45: Rezultati analize drugih razlogov – izboljšanje kontrole in zmanjšanje tveganja

Frekvenca Odstotek







Skupaj 154 100,0

Tabela 46: Rezultati analize drugih razlogov – previsoke začetne investicije

Frekvenca Odstotek







Skupaj 154 100,0

Tabela 47: Rezultati analize drugih razlogov – premajhen obseg aktivnosti

Frekvenca Odstotek







Skupaj 154 100,0

Kar 57,8 % anketiranih se je povsem ali večinoma strinjalo s trditvijo, da so bili stroški razlog za zunanje izvajanje, 9 % anketiranih pa je izjavilo, da to sploh ni bil razlog. Kar 16,2 % anketiranih je odgovorilo, da povečanje prihodkov in razširitev na nove trge ni bil razlog, hkrati jih je 28,6 % izjavilo, da je to bil razlog za zunanje izvajanje. Zelo pomembni so bili za anketirana podjetja razvojni razlogi, saj se je kar 67,6 % anketiranih povsem ali večinoma strinjalo s trditvijo, da so se za zunanje izvajanje odločili, ker so potrebovali nova znanja in tehnologijo, nove ideje ter izboljšane in nove izdelke. Le 6,5 % anketiranih pa je izjavilo, da to sploh ni bil razlog za zunanje izvajanje. Organizacijski razlogi niso bili tako pomembni, saj se je s trditvijo, da so se za zunanje izvajanje odločili zaradi želje po


______________________ 145

transformiranju podjetja, izboljšanju fleksibilnosti in zmanjšanju težav z vodenjem, povsem strinjalo 24,7 % anketiranih. S trditvijo, da so se za zunanje izvajanje odločili zaradi pomanjkanja ustreznih zaposlenih s pravim znanjem in sposobnostmi, pa se je povsem ali delno strinjalo 55,8 % anketiranih. Ugotovimo lahko, da anketirana podjetja izločajo aktivnosti iz podobnih razlogov, kot so jih identificirale druge raziskave. Zanimiva je ugotovitev, da podjetja v večji meri izločajo aktivnosti zaradi stroškovne strani poslovanja, precej manj pa zaradi prihodkovne. Spodbudni pa so rezultati, da podjetja v veliki meri izločajo aktivnosti iz razvojnih in organizacijskih razlogov, še posebej, ker smo proučevali mala in srednje velika podjetja, ki v osnovi težijo predvsem h kratkoročnemu zniževanju stroškov in povečevanju prihodkov. Hkrati pa manjša pomembnost kadrovskih razlogov kaže na to, da se podjetja ne spopadajo s prevelikimi težavami pridobivanja ustreznih zaposlenih. Analiza rezultatov »drugih razlogov« pokaže, da se je kar 74 % anketiranih povsem ali večinoma strinjalo s trditvijo, da so se za zunanje izvajanje odločili zaradi osredotočenosti na ključne aktivnosti. Tudi premajhen obseg aktivnosti je precej pomemben razlog, saj se je 64,3 % respondentov povsem ali večinoma strinjalo s to trditvijo. Nad 50 % anketirancev pa se je tudi povsem ali pretežno strinjalo s trditvijo, da so se za zunanje izvajanje odločili zaradi izboljšanja kontrole in zmanjšanja tveganja. Nasprotno pa opazimo, da previsoke začetne investicije niso pomemben razlog za zunanje izvajanje. 7.1.4 Značilnosti odnosov z zunanjimi izvajalci Med značilnostmi odnosov z zunanjimi izvajalci smo ugotavljali lokacijo, število in velikost zunanjih izvajalcev, trajanje odnosov in deleže izločenih aktivnosti. 7.1.4.1 Lokacija zunanjega izvajalca Podjetja sodelujejo z zunanjimi izvajalci z različnih lokacij, na tej osnovi pa se odnosi različno imenujejo, kot npr. domača, mednarodna ali celo globalna oblika zunanjega izvajanja. V empirični raziskavi smo ugotavljali, od kod so zunanji izvajalci po posameznih aktivnostih, pri čemer so anketiranci imeli na voljo tri možnosti: da so zunanji izvajalci iz Slovenije, Evrope ali od drugod po svetu. Rezultati so prikazani na sliki 26.


______________________ 146

Slika 26: Lokacija zunanjih izvajalcev

Ugotovimo lahko, da je zunanje izvajanje glede na lokacijo zunanjih izvajalcev zelo osredotočeno, saj ima večina anketiranih podjetij zunanje izvajalce iz Slovenije. Podrobnejši vpogled v povezave med posameznimi aktivnostmi in lokacijo zunanjih izvajalcev prikazujemo v kontingenčni tabeli povzeti v tabeli 48. Tabela 48: Rezultati analize lokacije zunanjih izvajalcev po posameznih aktivnostih

Lokacija zunanjega izvajalca

Slovenija Evropa

Ostali deli sveta

Število 9 2 1Nabava da

% v nabava 75,0% 16,7% 8,3%

Število 34 3 2Proizvodnja da

% v proizvodnja 87,2% 7,7% 5,1%

Število 20 4 0Marketing da

% v marketing 83,3% 16,7% 0,0%

Število 13 6 0Prodaja da

% v prodaja 68,4% 31,6% 0,0%

Število 32 6 1Raziskave in razvoj da

% v raziskave in razvoj 82,1% 15,4% 2,6%

Število 15 1 1Poprodajne storitve da

% v poprodajne storitve 88,2% 5,9% 5,9%

Število 62 8 1Distribucija in transport

da % v distribucija in transport

87,3% 11,3% 1,4%

Število 54 0 0Računovodstvo in finance

da % v računovodstvo in finance

100,0% 0,0% 0,0%

Število 4 0 0Administracija da

% v administracija 100,0% 0,0% 0,0%

Upravljanje človeških da Število 21 3 0


______________________ 147

virov % v upravljanje človeških virov

87,5% 12,5% 0,0%

Število 64 5 0Informacijski sistemi in informacijska tehnologija

da % v IS in IT17 92,8% 7,2% 0,0%

Število 90 0 0Pravne storitve da

% v pravne storitve 100,0% 0,0% 0,0%

Število 84 2 0Druge poslovne storitve

da % v druge storitve 97,7% 2,3% 0,0%

Na osnovi povzetka rezultatov v kontingenčni tabeli, kjer smo ugotavljali koliko zunanjih izvajalcev iz posameznih lokacij imajo podjetja po posameznih aktivnostih, ugotovimo, da imajo anketirana podjetja zunanje izvajalce iz ostalih delov sveta med podpornimi aktivnostmi le pri zunanjem izvajanju distribucije in transporta. Sicer pa imajo anketirana podjetja iz ostalih delov sveta največji delež zunanjih izvajalcev na področju nabave (8,3 %) in proizvodnje (5,1 %). Zunanjih izvajalcev iz Evrope imajo podjetja največ na področju prodaje (31,6 %), vendar pa na tem področju nimajo nobenega zunanjega izvajalca iz ostalih delov sveta. Na področju administracije, računovodstva in financ ter pravnih storitev proučevana podjetja sodelujejo samo z zunanjimi izvajalci iz Slovenije. Nasprotno z našimi rezultati pa v literaturi (npr. Diehl 1999; Glass, Saggi, 2001) zasledimo veliko mednarodnega zunanjega izvajanja. Vendar pa so ti rezultati pričakovani vsaj iz dveh razlogov. Prvi razlog je, da proučujemo mala in srednje velika podjetja, ki večinoma delujejo v lokalnem okolju, drugi pa, da je v Sloveniji stopnja internacionalizacije podjetij še nizka. Z večjo vpetostjo slovenskih podjetij v mednarodno poslovanje lahko pričakujemo tudi večjo internacionalizacijo zunanjega izvajanja. 7.1.4.2 Velikost zunanjih izvajalcev Ena izmed značilnosti zunanjih izvajalcev, ki smo jo ugotavljali, je tudi njihova velikost merjena s številom zaposlenih. Rezultati so prikazani na sliki 27.

17Kratica IS in IT je oznaka za informacijske sisteme in informacijsko tehnologijo.


______________________ 148

Slika 27: Velikost zunanjih izvajalcev

Zunanje izvajanje posameznih aktivnosti glede na velikost zunanjih izvajalcev je strnjeno prikazano v tabeli 49. Tabela 49: Velikost zunanjih izvajalcev po posameznih aktivnostih

Velikost zunanjega izvajalca glede na število zaposlenih

Mikro (0‐9)

Malo (10‐49)

Srednje veliko (50‐

249)

Veliko (250 in več)

Število 2 2 4 4Nabava da

% v nabava 16,7% 16,7% 33,3% 33,3%

Število 16 16 3 3Proizvodnja da

% v proizvodnja 41,0% 41,0% 7,7% 7,7%

Število 15 4 1 4Marketing da

% v marketing 62,5% 16,7% 4,2% 16,7%

Število 6 5 4 3Prodaja da

% v prodaja 31,6% 26,3% 21,1% 15,8%

Število 22 9 4 3Raziskave in razvoj da % v raziskave in

razvoj 56,4% 23,1% 10,3% 7,7%

Število 11 4 2 0Poprodajne storitve da % v poprodajne

storitve 64,7% 23,5% 11,8% 0,0%

Število 21 22 13 14Distribucija in transport da % v distribucija in

transport 29,6% 31,0% 18,3% 19,7%

Število 38 11 3 1Računovodstvo in finance


70,4% 20,4% 5,6% 1,9%

Administracija da Število 2 1 1 0


______________________ 149

% v administracija 50,0% 25,0% 25,0% 0,0%

Število 11 5 7 1Upravljanje človeških virov

da % v upravljanje človeških virov

45,8% 20,8% 29,2% 4,2%

Število 38 23 4 3Informacijski sistemi in informacijska tehnologija

da % v IS in IT 55,1% 33,3% 5,8% 4,3%

Število 71 15 1 2Pravne storitve da

% v pravne storitve 78,9% 16,7% 1,1% 2,2%

Število 38 37 9 0Druge poslovne storitve da

% v druge storitve 44,2% 43,0% 10,5% 0,0%

Največ anketiranih podjetij izloča aktivnosti mikro podjetjem na področju pravnih storitev (78,9 %) ter računovodstva in financ (70,4 %), najmanj pa na področju nabave (16,7 %) ter distribucije in transporta (29,6 %). Malim podjetjem anketirana podjetja najpogosteje izločajo aktivnosti drugih poslovnih storitev (43,0 %) in proizvodnih aktivnosti (41,0 %), najredkeje pa aktivnosti nabave in marketinga ter pravne storitve (vsako 16,7 %). Anketirana podjetja srednje velikim podjetjem najpogosteje izločajo aktivnosti nabave (33,3 %) in upravljanja človeških virov (29,2 %), najredkeje pa pravne storitve (1,1 %) in marketing (4,2 %). Velikim podjetjem pa najpogosteje izločajo aktivnosti nabave (33,3 %) ter distribucije in transporta (19,7 %). Velikim podjetjem pa sploh ne izločajo aktivnosti administracije, drugih poslovnih storitev in poprodajnih storitev. V splošnem lahko ugotovimo, da mala in srednje velika podjetja sodelujejo z velikimi podjetji v veliko manjši meri kot z enako velikimi ali manjšimi od sebe. 7.1.4.3 Število zunanjih izvajalcev Podjetja imajo lahko za izvajanje določene aktivnosti enega ali več zunanjih izvajalcev, zato smo v empirični raziskavi ugotavljali, koliko podjetij jim izvaja posamezne aktivnosti. Respondenti imeli na razpolago tri odgovore – da sodelujejo z enim, dvema oz. tremi ali več podjetji. Slika 28 in tabela 50 prikazujeta rezultate analize števila zunanjih izvajalcev po posameznih aktivnostih.


______________________ 150

Slika 28: Število zunanjih izvajalcev po posameznih aktivnostih

Tabela 50: Rezultati analize števila zunanjih izvajalcev po posameznih aktivnostih

Število zunanjih izvajalcev Eden Dva Trije ali več

Število 5 1 10Nabava da

% v nabava 31,3% 6,3% 62,5%

Število 8 6 32Proizvodnja da

% v proizvodnja 17,4% 13,0% 69,6%

Število 9 9 11Marketing da

% v marketing 31,0% 31,0% 37,9%

Število 7 8 9Prodaja da

% v prodaja 29,2% 33,3% 37,5%

Število 20 10 18Raziskave in razvoj da

% v raziskave in razvoj 41,7% 20,8% 37,5%

Število 11 4 6Poprodajne storitve da

% v poprodajne storitve 52,4% 19,0% 28,6%

Število 18 17 51Distribucija in transport da % v distribucija in

transport 20,9% 19,8% 59,3%

Število 68 2 1Računovodstvo in finance da % v računovodstvo in

finance 95,8% 2,8% 1,4%

Število 5 0 0Administracija da

% v administracija 100,0% 0,0% 0,0%

Število 24 4 3Upravljanje človeških virov


77,4% 12,9% 9,7%

Število 60 20 12Informacijski sistemi in informacijska tehnologija

da % v IS in IT 65,2% 21,7% 13,0%

Število 90 24 9Pravne storitve da

% v pravne storitve 73,2% 19,5% 7,3%


______________________ 151

Število 31 20 62Druge poslovne storitve da

% v druge storitve 27,4% 17,7% 54,9%

Anketirana podjetja aktivnosti administracije izločajo samo enemu zunanjemu izvajalcu. Nasprotno pa ima kar 69,6 % anketiranih podjetij tri ali več zunanjih izvajalcev na področju proizvodnje, ki ji sledi nabava (62,5 %). Vendar pa ima 13 % anketiranih podjetij za zunanje izvajanje proizvodnje dva zunanja izvajalca in 17,4 % enega. Kar 95,8 % anketiranih ima samo enega zunanjega izvajalca na področju zunanjega izvajanja računovodstva in financ, 77,4 % pa na področju upravljanja človeških virov. Z dvema zunanjima izvajalcema največ anketiranih podjetij sodeluje na področju prodaje (33,3 %) in marketinga (31 %). 7.1.4.4 Trajanje odnosov z zunanjimi izvajalci Trajanje odnosov z zunanjimi izvajalci smo za potrebe empirične raziskave opredelili kot čas trajanja sodelovanja s posameznim zunanjim izvajalcem za posamezne aktivnosti. Respondenti so trajanje sodelovanja opredelili kot dolgoročno, če je pogodba sklenjena za več kot 3 leta, kot srednjeročno, če je pogodba sklenjena za 1 do 3 leta, kot kratkoročno, če je pogodba sklenjena za največ 1 leto, ali kot občasno, če podjetja med seboj sodelujejo po potrebi. Rezultati so prikazani na sliki 29. Slika 29: Trajanje sodelovanja z zunanjimi izvajalci

Povezave med posameznimi aktivnostmi ter trajanjem sodelovanja z zunanjimi izvajalci smo prikazali s pomočjo kontingenčne tabele, katere rezultate prikazuje tabela 51.


______________________ 152

Tabela 51: Analiza trajanja sodelovanja na področju posameznih aktivnosti Trajanje sodelovanja

Občasno Kratkoročno Srednjeročno Dolgoročno

Število 4 7 1 4Nabava da

% v nabava 25,0% 43,8% 6,3% 25,0%

Število 14 10 9 13Proizvodnja da

% v proizvodnja 30,4% 21,7% 19,6% 28,3%

Število 8 7 5 9Marketing da

% v marketing 27,6% 24,1% 17,2% 31,0%

Število 6 2 6 10Prodaja da

% v prodaja 25,0% 8,3% 25,0% 41,7%

Število 26 5 5 11Raziskave in razvoj da % v raziskave in

razvoj 55,3% 10,6% 10,6% 23,4%

Število 8 3 1 9Poprodajne storitve da % v poprodajne

storitve 38,1% 14,3% 4,8% 42,9%

Število 38 18 10 20Distribucija in transport

da % v distribucija in transport

44,2% 20,9% 11,6% 23,3%

Število 5 7 6 52Računovodstvo in finance


7,1% 10,0% 8,6% 74,3%

Število 1 1 0 3Administracija da

% v administracija 20,0% 20,0% 0,0% 60,0%

Število 9 6 3 13Upravljanje človeških virov


29,0% 19,4% 9,7% 41,9%

Število 27 17 4 42Informacijski sistemi in informacijska tehnologija

da % v IS in IT 30,0% 18,9% 4,4% 46,7%

Število 62 18 6 36Pravne storitve da

% v pravne storitve 50,8% 14,8% 4,9% 29,5%

Število 49 24 9 30Druge poslovne storitve

da % v druge storitve 43,8% 21,4% 8,0% 26,8%

Tabela 51 prikazuje, kako podjetja z vidika trajanja sodelovanja izločajo posamezne aktivnosti. Anketirana podjetja v največjem deležu dolgoročno sodelujejo na področju računovodstva in financ (74,3 %), administracije (60 %) ter informacijskih sistemov in tehnologije (46,7 %), v najmanjšem pa na področju distribucije in transporta (23,3 %) ter raziskav in razvoja (23,4 %). Srednjeročno največ sodelujejo na področju prodajnih aktivnosti (25 %), na področju administracije pa med anketiranimi podjetji ni imelo nobeno podjetje sklenjene pogodbe o srednjeročnem sodelovanju. Kratkoročno pa anketirana podjetja največ izločajo aktivnosti nabave (43,8 %), v najmanjšem pa prodaje (8,3 %). Občasno sodelovanje je najbolj značilno za aktivnosti raziskav in razvoja (55,3 %) ter pravne storitve, najmanj značilno pa je za računovodstvo in finance (7,1 %).


______________________ 153

Pri trajnejšem sodelovanju z določenim zunanjim izvajalcem je za ohranjanje fleksibilnosti pomembno spreminjanje in obnavljanje pogodbe, saj njena nespremenljivost vodi do stagniranja. Zato smo med tistimi anketiranimi podjetji, ki imajo sklenjene srednje‐ in dolgoročne pogodbe, ugotavljali tudi, kdaj so jih nazadnje spreminjali in dopolnjevali, rezultati pa so prikazani na sliki 30. Anketiranci so izbirali med možnostmi sprememb dogovora oz. pogodbe o zunanjem izvajanju pred manj kot pol leta, pred pol do enega leta, pred enim do treh let ali pred več kot tremi leti. Slika 30: Zadnje spremembe in dopolnitve dolgoročnih in srednjeročnih pogodb z zunanjimi izvajalci

Podjetja izločajo nabavne aktivnosti v 25 % dolgoročno in v 43,8 % kratkoročno, hkrati pa je 60 % anketiranih, ki izločajo te aktivnosti srednje‐ ali dolgoročno, spremenilo pogodbo o sodelovanju v zadnjem letu dni. Podjetja izločajo proizvodne aktivnosti kratkoročno v 21,7 % in v dolgoročno 28,3 %. Med njimi je 59,1 % tistih podjetij, ki sodelujejo srednje‐ in dolgoročno, spremenilo dogovor pred manj kot enim letom. 24,1 % anketiranih podjetij izloča marketinške aktivnosti kratkoročno in 31 % dolgoročno; od tistih, ki te aktivnosti izločajo srednje‐ in dolgoročno pa jih je 57,1 % spremenilo dogovor pred manj kot enim letom. Podjetja, ki izločajo aktivnosti prodaje, jih izločajo le v 8,3 % kratkoročno in v 41,7 % dolgoročno. Srednjeročni ali dolgoročni dogovor o zunanjem izvajanju prodaje pa je kar 75 % anketiranih spremenilo v zadnjem letu. Raziskave in razvoj izloča 10,6 % anketiranih kratkoročno in 23,4 % dolgoročno. Podjetja, ki imajo sklenjene dolgoročne in srednjeročne pogodbe o zunanjem izvajanju raziskav in razvoja, so jih v 75 % spremenile v zadnjem letu, ostalih 25 % pa pred več kot 3 leti. Kratkoročni dogovor o zunanjem izvajanju poprodajnih aktivnosti ima sklenjenih 14,3 % anketiranih podjetij, dolgoročnega pa 42,9 %. Distribucijo in transport anketirana podjetja izločajo kratkoročno v 20,9 %, dolgoročno pa v 23,3 %. Kar 33,3 % anketiranih podjetij pa je dolgoročni ali srednjeročni dogovor o zunanjem izvajanju distribucije in transporta spremenilo pred več kot 3 leti. Računovodstvo in finance kar 74,3 % anketiranih podjetij izloča dolgoročno, le 10 % pa kratkoročno. Dogovori so tudi najbolj statični, saj je 48,3 % anketiranih spremenilo dolgoročni in srednjeročni dogovor pred več kot tremi leti. Administrativne aktivnosti ima dolgoročno izločene 60 % anketiranih, kratkoročno pa 20 %. Aktivnosti upravljanja človeških virov pa ima dolgoročno izločenih 41,9 % anketiranih, kratkoročno pa 19,4 %; 43,8 % tistih, ki te aktivnosti izločajo srednje‐ in dolgoročno, je spremenilo dogovor pred več kot tremi leti. Informacijske sisteme


______________________ 154

in informacijsko tehnologijo 46,7 % podjetij izloča dolgoročno in 18,9 % kratkoročno. Pravne storitve dolgoročno izloča 29,5 %, kratkoročno pa 14,8 % anketiranih podjetij. Druge poslovne storitve dolgoročno izloča 26,8 % anketiranih, kratkoročno pa 21,4 %. Srednje‐ in dolgoročne pogodbe na področju drugih poslovnih storitev je pred več kot tremi leti nazadnje spremenilo 46,2 % anketiranih. Pred manj kot tremi leti, a več kot enim letom je največ podjetij spremenilo pogodbo o sodelovanju na področju administracije (33,3 %), nobeno podjetje pa je v tem času ni spremenilo na področju raziskav in razvoja. Pred pol do enega leta je pogodbo o zunanjem izvajanju največ podjetij spremenilo na področju poprodajnih storitev (40 %), raziskav in razvoja (37,5 %) ter prodaje (37,5 %). Pred manj kot pol leta je največ podjetij spremenilo dogovor na področju proizvodnje (40,9 %) in nabave (40 %). V celoti lahko ugotovimo, da relativno velik delež anketiranih podjetij, ki imajo sklenjene dolgoročne in srednjeročne pogodbe, na vseh področjih sodeluje dolgoročno nespremenljivo, kar bi moralo negativno vplivati na ohranjanje fleksibilnosti. 7.1.5 Značilnosti zunanjega izvajanja raziskav in razvoja V raziskavi smo pri zunanjem izvajanju raziskav in razvoja podrobneje proučili, katere v skupini teh aktivnosti izvajajo zunanji izvajalci in s kakšnimi organizacijami sodelujejo. Respondenti so imeli na voljo več možnosti, izbrali pa so lahko vse, ki veljajo zanje, na vprašanje pa so odgovarjali le tisti, ki imajo izločene aktivnosti raziskav in razvoja (teh je bilo 47). Med podjetji, ki izločajo aktivnosti raziskav in razvoja smo ugotavljali, če izločajo aktivnosti temeljnih raziskav, aplikativnih raziskav ali tehnično‐tehnoloških razvojnih aktivnosti. Pojasnila za področja raziskav in razvoja so bila naslednja (SURS, 2007):

• Temeljne raziskave: temeljna raziskava je eksperimentalno ali teoretično delo, s katerim želimo pridobiti predvsem novo znanje o osnovah pojavov in zaznavnih dejstev.

• Aplikativne raziskave: aplikativna raziskava je izvirno raziskovanje, ki se usmerja predvsem k praktičnemu cilju ali namenu. To so lahko tudi industrijske raziskave.

• Tehnično‐tehnološke razvojne aktivnosti – razvoj praktičnih rešitev: To so predvsem aktivnosti načrtovanja in razvoja konkretnih novih ali izboljšanih izdelkov in storitev.

Rezultate prikazuje slika 31. Ker je vsak respodnent lahko izbral več odgovorov, je vsota deležev odgovorov večja od 100 %.


______________________ 155

Slika 31: Vrste aktivnosti pri zunanjem izvajanju raziskav in razvoja

Med aktivnostmi raziskav in razvoja anketirana podjetja v največji meri izločajo tehnično‐tehnološke razvojne aktivnosti, katerih namen je pridobiti nove ali izboljšane praktične rešitve, ki so tudi takoj aplikabilne. Kar 70,8 % anketiranih podjetij, ki izločajo aktivnosti raziskav in razvoja, izloča razvojne aktivnosti in sicer v največjem deležu delno, v najmanjšem pa v sodelovanju. Temeljne raziskave izloča 33,3 % anketiranih podjetij, ki izločajo aktivnosti raziskav in razvoja, aplikativne raziskave pa 27,1 %. Torej lahko ugotovimo, da mala in srednje velika podjetja v precejšnji meri izločajo tudi temeljne in aplikativne raziskave. Kar 18,8 % anketiranih podjetij izvaja vse tri skupine raziskovalno‐razvojnih aktivnosti, 10,4 % izvajajo dve aktivnosti, 54,2 % izvaja samo eno izmed teh treh skupin aktivnosti, 16,6 % anketiranih pa ni poznalo odgovora o izločenih aktivnostih. Zanimiva je ugotovitev, da predvsem mala podjetja izločajo vse tri skupine raziskovalno‐razvojnih aktivnosti, medtem ko srednje velika podjetja v bistveno manjši meri (le eno srednje veliko podjetje v vzorcu). Med vrstami organizacij, ki so zunanji izvajalci na področju raziskav in razvoja, so respondenti navedli vse, ki jim izvajajo aktivnosti, na voljo pa so bili: univerze oz. fakultete, javne ali zasebne neodvisne raziskovalne organizacije, druga zasebna podjetja iz gospodarstva ter raziskovalci posamezniki. Vsak respondent je lahko izbral več odgovorov, rezultate prikazuje slika 32. Slika 32: Izločanje aktivnosti raziskav in razvoja različnim organizacijam


______________________ 156

Rezultati izločanja aktivnosti proučevanim skupinam organizacij in posameznikom kažejo, da podjetja izločajo aktivnosti vsem približno na enaki ravni. Nekoliko več zasebnim podjetjem iz gospodarstva (43,75 %) in nekoliko manj z raziskovalcem posameznikom (31,25 %), medtem ko univerzam oz. fakultetam ter neodvisnim raziskovalnim organizacijam izločajo te aktivnosti v enakem deležu (37,5 %). Torej anketirana podjetja izločajo aktivnosti raziskav in razvoja vsem vrstam organizacij, vendar pa pri zunanjem izvajanju temeljnih raziskav in razvojnih aktivnosti v največji meri sodelujejo z zasebnimi podjetji iz gospodarstva, pri aplikativnih raziskavah pa z neodvisnimi raziskovalnimi organizacijami. Podjetja v največji meri izločajo aktivnosti delno, ne glede na vrsto organizacije. Nobeno od anketiranih podjetij ne izvaja aktivnosti raziskav in razvoja v sodelovanju z zasebnimi podjetji iz gospodarstva. 7.1.6 Finančni in nefinančni učinki zunanjega izvajanja Večina avtorjev deli merjenje učinkov zunanjega izvajanja na merjenje finančnih in nefinančnih učinkov. Različni avtorji proučujejo vpliv zunanjega izvajanja na različnih ravneh; na ravni aktivnosti oz. poslovne funkcije, na ravni celotnega podjetja ali pa celo na ravni panoge. V naši raziskavi smo ugotavljali vpliv zunanjega izvajanja na celotno podjetje. To smo lahko storili iz več razlogov. Prvič, ker smo proučevali mala in srednje velika podjetja, na katera spremembe na delu podjetja v večji meri vplivajo na celotno podjetje prav zaradi majhne velikosti, in drugič, ker smo proučevali večje število aktivnosti in se nismo osredotočili na proučevanje le ene skupine aktivnosti. Finančne učinke zunanjega izvajanja smo proučevali za obdobje treh let (od 2005 do 2007), in sicer s pomočjo treh v literaturi najpogosteje omenjenih finančnih kazalnikov uspešnosti podjetja. To so gospodarnost, produktivnost in donosnost sredstev. Na osnovi pridobljenih podatkov iz GVIN baze smo izračunali povprečne stopnje rasti izbranih kazalnikov v omenjenem časovnem obdobju18. Nefinančne učinke smo ugotavljali na osnovi anketnega vprašalnika, kjer smo respondente vprašali o vplivu zunanjega izvajanja v zadnjih treh letih (od 2005 do 2007) na petstopenjski lestvici od 1 ‐ veliko poslabšanje do 5 ‐ veliko izboljšanje za izbranih 13 področij. Rezultati analize nefinančnih učinkov zunanjega izvajanja v zadnjih treh letih so prikazani v tabeli 52. Tabela 52: Značilnosti nefinančnih učinkov

Izločena aktivnost Min Max N Povprečje Standardni odklon

Standardna napaka

Število procesnih inovacij 1 5 152 3,39 0,701 0,0568

Število novih izdelkov in storitev 1 5 152 3,49 0,737 0,0598

Izdatki za raziskave in razvoj 1 5 152 3,24 0,728 0,0590

Dostop do ljudi z izkušnjami 1 5 152 3,64 0,792 0,0643

Kakovost storitev 2 5 151 3,76 0,700 0,0569

18 Uporabljeni kazalniki so pojasnjeni v poglavju 6.2.2.3.


______________________ 157

Kakovost izvajanja aktivnosti v podjetju

1 5 151 3,69 0,732 0,0596

Sprostitev virov podjetja za druge namene

1 5 150 3,48 0,800 0,0653

Prilagodljivost poslovanja podjetja 2 5 150 3,78 0,713 0,0582

Osredotočenost na ključne aktivnosti podjetja

2 5 150 3,92 0,755 0,0617

Dopolnitev obstoječih virov v podjetju

2 5 151 3,66 0,756 0,0615

Pridobitev spretnosti in sposobnosti od drugega podjetja

2 5 152 3,55 0,735 0,0596

Stroški pridobljenih storitev na trgu v primerjavi z lastnim izvajanjem

1 5 152 3,42 0,785 0,0637

Zmanjšanje investicij 1 5 152 3,20 0,838 0,0680

Kot prikazuje tabela 52, so bile povprečne vrednosti odgovorov med 3,20 in 3,92. Največje pozitivne učinke so podjetja v povprečju v zadnjih treh letih zaradi zunanjega izvajanja dosegala pri osredotočenosti podjetja na ključne aktivnosti in pri prilagodljivosti poslovanja. Najslabše učinke pa so v povprečju dosegala pri zmanjšanju investicij ter pri izdatkih za raziskave in razvoj, kar pomeni, da zunanje izvajanje v povprečju ne vpliva pozitivno na zmanjševanje teh izdatkov. Podrobne rezultate analize posameznih učinkov – frekvenčne porazdelitve – prikazujejo tabele 53 do 65. Tabela 53: Rezultati analize nefinančnega učinka »Število procesnih inovacij«

Frekvenca Odstotek Veljaven odstotek


1‐veliko poslabšanje 1 ,6 ,7 ,7

2‐delno poslabšanje 5 3,2 3,3 3,9

3‐nespremenjeno 91 59,1 59,9 63,8

4‐delno izboljšanje 44 28,6 28,9 92,8

5‐veliko izboljšanje 11 7,1 7,2 100,0

Skupaj 152 98,7 100,0

Tabela 54: Rezultati analize nefinančnega učinka »Število novih izdelkov in storitev«





3‐nespremenjeno 79 51,3 52,0 55,9



Skupaj 152 98,7 100,0

Tabela 55: Rezultati analize nefinančnega učinka »Izdatki za raziskave in razvoj«



1‐veliko poslabšanje 2 1,3 1,3 1,3


______________________ 158


3‐nespremenjeno 102 66,2 67,1 74,3



Skupaj 152 98,7 100,0

Tabela 56: Rezultati analize nefinančnega učinka »Dostop do ljudi z izkušnjami«





3‐nespremenjeno 60 39,0 39,5 44,1



Skupaj 152 98,7 100,0

Tabela 57: Rezultati analize nefinančnega učinka »Kakovost storitev«




3‐nespremenjeno 47 30,5 31,1 33,8



Skupaj 151 98,1 100,0

Tabela 58: Rezultati analize nefinančnega učinka »Kakovost izvajanja aktivnosti v podjetju«





3‐nespremenjeno 50 32,5 33,1 37,1



Skupaj 151 98,1 100,0

Tabela 59: Rezultati analize nefinančnega učinka »Sprostitev virov podjetja za druge namene«





3‐nespremenjeno 77 50,0 51,3 57,3



Skupaj 150 97,4 100,0


______________________ 159

Tabela 60: Rezultati analize nefinančnega učinka »Prilagodljivost poslovanja podjetja«




3‐nespremenjeno 52 33,8 34,7 36,0



Skupaj 150 97,4 100,0

Tabela 61: Rezultati analize nefinančnega učinka »Osredotočenost na ključne aktivnosti podjetja«




3‐nespremenjeno 43 27,9 28,7 30,0



Skupaj 150 97,4 100,0

Tabela 62: Rezultati analize nefinančnega učinka »Dopolnitev obstoječih virov v podjetju«




3‐nespremenjeno 62 40,3 41,1 44,4



Skupaj 151 98,1 100,0

Tabela 63: Rezultati analize nefinančnega učinka »Pridobitev spretnosti in sposobnosti od drugega podjetja«




3‐nespremenjeno 69 44,8 45,4 50,0



Skupaj 152 98,7 100,0

Tabela 64: Rezultati analize nefinančnega učinka »Stroški pridobljenih storitev na trgu v primerjavi z lastnim izvajanjem«





3‐nespremenjeno 74 48,1 48,7 55,9



Skupaj 152 98,7 100,0


______________________ 160

Tabela 65: Rezultati analize nefinančnega učinka »Zmanjšanje investicij«





3‐nespremenjeno 91 59,1 59,9 71,1



Skupaj 152 98,7 100,0

Ko navedene nefinančne učinke primerjamo z rezultati nekaterih drugih raziskav (npr. Hassanain, Al‐Saadi, 2005), vidimo, da po njihovih ugotovitvah nekatera podjetja dosegajo velike pozitivne učinke, druga pa velike negativne. Naši rezultati se od drugih raziskav razlikujejo, saj so pri vseh proučevanih učinkih nekatera anketirana podjetja odgovorila, da zaznavajo veliko izboljšanje. Hkrati pa pri štirih učinkih (prilagodljivosti poslovanja, osredotočenosti na ključne aktivnosti, dopolnjevanju obstoječih virov v podjetju ter pridobivanju spretnosti in sposobnosti od zunanjega izvajalca) nobeno od anketiranih podjetij ne zaznava velikega poslabšanja. Zanimiv je rezultat, da podjetja dosegajo pozitivne učinke tudi na področju inovativnosti, kar je sicer v skladu z ugotovitvami nekaterih drugih avtorjev (npr. Andrade, Furtado, 2006), vendar pa v nasprotju s tistimi, ki trdijo, da zunanje izvajanje negativno vpliva na inovativnost (npr. Gilley, Rasheed, 2000). V raziskavi je samo 3,9 % anketirancev odgovorilo, da zaznavajo veliko ali delno poslabšanje na področju števila procesnih inovacij, izdelkov in storitev, in hkrati čez 30 %, da zaznavajo delno ali veliko izboljšanje na tem področju. Ostali rezultati doseganja nefinančnih učinkov so podobni tistim, ki so jih ugotovili drugi avtorji (npr. Fan, 2000), vendar ugotavljamo, da anketirana podjetja v povprečju zaznavajo večje učinke, kot so jih ugotovili nekateri drugi avtorji (npr. Elmuti, Kathawala, 2000; Lacity, Hirschheim, 1993). Ker je število nefinančnih učinkov veliko, smo želeli njihovo število zmanjšati, kar najlažje naredimo s faktorsko analizo, katere namen je reduciranje števila spremenljivk. V tabeli 66 so prikazani rezultati Pearsonove korelacijske analize. Povezave med spremenljivkami so povsod pozitivne in v večini primerov tudi statistično značilne. Celoten konstrukt ima Cronbach Alpha vrednost enako 0,808, kar predstavlja zadostno interno konsistentnost konstrukta, da lahko izvedemo faktorsko analizo.


______________________ 161


______________________ 162

Tabela 66: Korelacijski koeficienti za nefinančne učinke

Cronbach Alpha: 0,808

Število procesnih inovacij

Število novih

izdelkov in storitev

Izdatki za raziskave in

razvoj

Dostop do ljudi z

izkušnjami

Kakovost storitev


Sprostitev virov podjetja za druge

namene

Prilagodljivost poslovanja

Osredotoče‐nost na ključne

aktivnosti

Dopolnitev obstoječih

virov v podjetju


Stroški pridobljenih storitev na trgu v

primerjavi z lastnim izvajanjem

Zmanjšanje investicij

Pearsonov korelacijski koeficient 1 Statistična značilnost (2‐stranska)


N 152

Pearsonov korelacijski koeficient ,299 (**) 1 Statistična značilnost (2‐stranska) ,000

Število novih izdelkov in storitev

N 152 152

Pearsonov korelacijski koeficient ,411(**) ,234(**) 1 Statistična značilnost (2‐stranska) ,000 ,004

Izdatki za raziskave in razvoj

N 152 152 152

Pearsonov korelacijski koeficient ,143(***) ,139(***) ,174(*) 1 Statistična značilnost (2‐stranska) ,079 ,087 ,032

Dostop do ljudi z izkušnjami

N 152 152 152 152

Pearsonov korelacijski koeficient ,284(**) ,368(**) ,257(**) ,434(**) 1 Statistična značilnost (2‐stranska) ,000 ,000 ,001 ,000 Kakovost storitev N 151 151 151 151 151

Pearsonov korelacijski koeficient ,377(**) ,260(**) ,243(**) ,247(**) ,552(**) 1 Statistična značilnost (2‐stranska) ,000 ,001 ,003 ,002 ,000


N 151 151 151 151 150 151

Pearsonov korelacijski koeficient ,044 ,028 ,071 ,262(**) ,279(**) ,383(**) 1

Statistična značilnost (2‐stranska) ,597 ,733 ,385 ,001 ,001 ,000

Sprostitev virov podjetja za druge namene N 150 150 150 150 149 150 150

Pearsonov korelacijski koeficient ,332(**) ,194(*) ,310(**) ,264(**) ,399(**) ,358(**) ,306(**) 1 Statistična značilnost (2‐stranska) ,000 ,017 ,000 ,001 ,000 ,000 ,000

Prilagodljivost poslovanja podjetja

N 150 150 150 150 149 150 149 150

Pearsonov korelacijski koeficient ,210(*) ,227(**) ,279(**) ,422(**) ,473(**) ,378(**) ,375(**) ,557(**) 1 Statistična značilnost (2‐stranska) ,010 ,005 ,001 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000

Osredotočenost na ključne aktivnosti podjetja N 150 150 150 150 149 150 149 149 150

Pearsonov korelacijski koeficient ,284(**) ,239(**) ,272(**) ,323(**) ,420(**) ,447(**) ,392(**) ,498(**) ,550(**) 1 Statistična značilnost (2‐stranska) ,000 ,003 ,001 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000


N 151 151 151 151 150 151 150 150 150 151

Pearsonov korelacijski koeficient ,275(**) ,148(***) ,143(***) ,476(**) ,334(**) ,398(**) ,320(**) ,310(**) ,417(**) ,424(**) 1 Statistična značilnost (2‐stranska) ,001 ,069 ,079 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000

Pridobitev spretnosti in sposobnosti od drugega podjetja N 152 152 152 152 151 151 150 150 150 151 152

Pearsonov korelacijski koeficient ‐,034 ,101 ,086 ,168(*) ,046 ,034 ,035 ,274(**) ,192(*) ,242(**) ,111 1 Statistična značilnost (2‐stranska) ,675 ,215 ,292 ,039 ,572 ,680 ,672 ,001 ,019 ,003 ,175

Stroški pridobljenih storitev na trgu v primerjavi z lastnim izvajanjem N 152 152 152 152 151 151 150 150 150 151 152 152

Pearsonov korelacijski koeficient ,173(*) ,090 ,105 ,116 ,146(***) ,253(**) ,255(**) ,150(***) ,204(*) ,190(*) ,166(*) ,185(*) 1 Statistična značilnost (2‐stranska) ,033 ,270 ,197 ,154 ,074 ,002 ,002 ,067 ,012 ,019 ,041 ,023 Zmanjšanje investicij N 152 152 152 152 151 151 150 150 150 151 152 152 152

*** Correlation is significant at the 0.10 level (2‐tailed). ** Correlation is significant at the 0.01 level (2‐tailed). * Correlation is significant at the 0.05 level (2‐tailed).


______________________ 163


______________________ 164

Rezultati faktorske analize, ki smo jo uporabili za zmanjšanje števila nefinančnih učinkov, so prikazani v tabeli 67. Komunalitete so pri vseh spremenljivkah sprejemljive, nižjo vrednost opazimo le pri »številu novih izdelkov in storitev« ter pri »izdatkih za raziskave in razvoj«, vendar smo ohranili tudi ti dve. Tudi testi zanesljivosti so povsod v priporočljivih mejah, ki kažejo na smiselnost faktorske analize. Število faktorjev smo opredelili na osnovi lastne vrednosti (celotna varianca, pojasnjena z določenim faktorjem), ki je morala biti večja od 1,0 in na osnovi pojasnjene celotne variance, ki je v našem primeru znašala 60,228. To pomeni, da lahko 60,2 % celotne variance vseh spremenljivk pojasnimo s faktorji, ki imajo lastno vrednost večjo od 1,0. Uporabili smo quartimax rotacijo faktorjev. Rezultat faktorske analize so trije faktorji. V skladu z nekaterimi priporočili v literaturi se v en faktor uvrščajo spremenljivke, ki so na enega obtežene višje kot 0,5 (npr. Miller et al., 2002). V našem primeru smo v en faktor uvrstili tiste aktivnosti, ki so na en faktor obtežene z vrednostjo, večjo od 0,563. Tabela 67: Faktorska analiza nefinančnih učinkov

Rotirani faktorji Nefinančni učinki

Komunalitete Faktor 1 Faktor 2 Faktor 3 Faktor 4

Faktorji analize

Testi zanesljivosti


,636 ,208 ,735 ‐,192 ,124

Število novih izdelkov in storitev

,420 ,176 ,618 ,058 ‐,062

Izdatki za raziskave in razvoj

,487 ,165 ,670 ,107 ‐,003

Inovativnost

Dostop do ljudi z izkušnjami

,586 ,714 ‐,052 ,015 ‐,269

Kakovost storitev

,598 ,667 ,373 ‐,113 ,038


,622 ,584 ,318 ‐,240 ,351

Sprostitev virov podjetja za druge namene

,632 ,599 ‐,266 ‐,116 ,435

Prilagodljivost poslovanja podjetja

,554 ,563 ,309 ,367 ,082

Osredotočenost na ključne aktivnosti podjetja

,624 ,738 ,150 ,234 ,038


,584 ,681 ,196 ,250 ,139

Kakovost in fleksibilnost

Kaiser‐Meyer‐Olkinov test ustreznosti vzorca: 0,829

Barttletov test sferičnosti:

χ2(78)=495,622 p=0,000

Zbirna

pojasnjenost variance: 60,288 %


______________________ 165


,548 ,727 ,001 ‐,128 ‐,059

Stroški pridobljenih storitev na trgu v primerjavi z lastnim izvajanjem

,795 ,140 ‐,006 ,878 ,066 Stroški

Zmanjšanje investicij

,751 ,143 ,067 ,120 ,844 Investicije

Na osnovi faktorske analize smo dobili štiri faktorje, ki smo jih poimenovali glede na značilnosti učinkov: (1) kakovost in fleksibilnost, (2) inovativnost, (3) stroški in (4) investicije. Te faktorje smo kot štiri nove spremenljivke uporabili v nadaljnjih izračunih, kjer smo ugotavljali povezanost podpornih in ključnih aktivnosti z uspešnostjo podjetij. Ugotovimo lahko, da so faktorji, ki smo jih dobili v pričujoči raziskavi, podobni rezultatom raziskav drugih avtorjev. Vendar so spremenljivke, ki tvorijo faktor kakovost in fleksibilnost, v drugih raziskavah tvorile dva faktorja. Nasprotno pa v literaturi najdemo evidenco o tem, da investicije skupaj s stroški tvorijo en faktor (npr. Espino‐Rodrigues, Padron‐Robaina, 2005), v našem primeru pa rezultat predstavljata dva faktorja. V nadaljnjih poglavjih uporabljamo rezultate osnovne analize za nadaljnjo analizo, s katero smo preverjali postavljene hipoteze. 7.2 Analiza dimenzij zunanjega izvajanja Osnovno raziskovalno vprašanje in teza doktorske naloge v prvem delu nakazujeta na proučevanje posameznih značilnosti oz. dimenzij zunanjega izvajanja in povezav med njimi, v drugem delu pa na povezavo teh značilnosti z uspešnostjo podjetij. V skladu z literaturo s področja zunanjega izvajanja je pomembna delitev aktivnosti podjetja na ključne in podporne, saj se razlikujejo značilnosti izločanja vsake od teh dveh skupin aktivnosti. Na osnovi teoretičnih izhodišč in rezultatov nekaterih empiričnih raziskav smo opredelili hipoteze od 1 do 519, ki se nanašajo na povezave ključnih in podpornih aktivnosti s posameznimi značilnostmi zunanjega izvajanja. V naslednjih podpoglavjih analiziramo dimenzije zunanjega izvajanja in postavljene hipoteze potrjujemo oziroma zavračamo.

19 Hipoteze so navedene v poglavju 6.2.3.


______________________ 166

7.2.1 Povezava med ključnimi in podpornimi aktivnostmi ter razlogi za zunanje izvajanje V tem poglavju preizkušamo domneve od 1a do 1e. V skladu s teoretičnimi koncepti podjetja različne aktivnosti izločajo iz različnih razlogov, saj želijo doseči različne učinke. Izbrali smo pet skupin razlogov, ki se najpogosteje pojavljajo v literaturi. V tabeli 48 prikazujemo povzetek rezultatov v kontingenčni tabeli in sicer smo prikazali samo del, ki je pomemben za našo analizo. V analizi nas je zanimala povezava med posameznimi razlogi in aktivnostmi, zato smo združili odgovore posameznih razlogov in sicer odgovore 1 – se ne strinjam, 2 – se delno strinjam, in 3 – se niti strinjam niti ne strinjam, smo združili v odgovor »ne«, ki pomeni, da to ni razlog za zunanje izvajanje. Odgovora 4 – se večinoma strinjam in 5 – se povsem strinjam, pa smo združili v odgovor »da«, ki pomeni, da to je razlog za zunanje izvajanje posamezne aktivnosti. Tudi odgovore o zunanjem izvajanju posameznih aktivnosti smo združili in sicer tiste, ki so odgovorili, da izločajo izbrane aktivnosti v celoti, delno ali v sodelovanju, smo združili v odgovor »da«, ki pomeni, da je določena aktivnost izločena, odgovor »ne« pa smo obdržali nespremenjen. V tabeli 68 so prikazani odgovori tistih podjetij, ki vsako posamezno aktivnost izločajo, strukturirana pa so glede na razlog za izločanje aktivnosti. Razlogi za zunanje izvajanje so natančno opisani v točki 7.1.3. Tabela 68: Povzetek rezultatov izločanja aktivnosti iz posameznih razlogov Stroškovni

razlogi Prihodkovni

razlogi Razvojni razlogi

Organizacijski razlogi

Kadrovski razlogi

Proizvodnja 67,4 % 58,7 % 73,9 % 60,9 % 67,4 %

Nabava 68,8 % 93,8 % 81,3 % 68,8 % 50,0 %

Marketing 79,3 % 69,0 % 75,9 % 58,6 % 69,0 %

Prodaja 58,3 % 66,7 % 62,5 % 62,5 % 54,2 %

Raziskave in razvoj 60,4 % 62,5 % 77,1 % 62,5 % 60,4 %

Poprodajne storitve 61,9 % 81,0 % 76,2 % 66,7 % 52,4 %

Povprečna vrednost ključnih aktivnosti 66 % 72 % 74 % 63 % 59 %

Distribucija in transport 55,8 % 60,5 % 72,1 % 59,3 % 57,0 %

Računovodstvo in finance 64,8 % 63,4 % 30,6 % 56,3 % 52,1 %

Administracija 80,0 % 80,0 % 40,0 % 60,0 % 40,0 %

Upravljanje človeških virov 48,4 % 48,4 % 58,1 % 64,5 % 54,8 %


62,0 % 58,7 % 70,7 % 57,6 % 57,6 %

Pravne storitve 57,7 % 56,1 % 65,9 % 57,7 % 55,3 %

Druge poslovne storitve 58,4 % 56,6 % 66,4 % 61,9 % 60,2 %

Povprečna vrednost podpornih aktivnosti

61 % 60 % 58 % 60 % 54 %

Z enostranskim t‐testom smo preverjali domneve od 1a do 1e. Rezultate prikazuje tabela 69.


______________________ 167

Tabela 69: Test razlik med podpornimi in ključnimi aktivnostmi glede na razloge za izločanje aktivnosti

Levenov test enakosti varianc

t‐test razlik povprečnih vrednosti

F Stat. znač.

t df Stat. znač.

(1‐stranska)

Razlika v povprečnih vrednostih

Standardna napaka razlike

95% interval zaupanja razlike

Stroškovni razlogi

,096 ,762 1,009 11 ,167 ,05002 ,04959 ‐,05913 ,15918

Prihodkovni razlogi

1,066 ,324 1,798 11 ,050 ,11421 ,06351 ‐,02556 ,25399

Razvojni razlogi

5,071 ,046 2,531 8,048 ,017 ,16798 ,06637 ,01508 ,32087


,638 ,441 2,033 11 ,033 ,03719 ,01830 ‐,00308 ,07746

Kadrovski razlogi

1,026 ,333 1,246 11 ,119 ,05043 ,04048 ‐,03866 ,13952

Podjetja, ki izločajo aktivnosti iz stroškovnih razlogov, v povprečju izločajo ključne aktivnosti v 66 %, podporne pa v 61 %. Iz prihodkovnih razlogov anketirana podjetja v povprečju izločajo ključne aktivnosti v 72 %, podporne pa v 60 %. V povprečju 74 % podjetij izloča ključne aktivnosti in 58 % podporne aktivnosti iz razvojnih razlogov. Podjetja, ki izločajo aktivnosti iz organizacijskih razlogov, v povprečju izločajo ključne aktivnosti v 63 %, podporne pa v 60 %. Podjetja, ki izločajo aktivnosti iz kadrovskih razlogov, izločajo ključne aktivnosti povprečno v 59 %, podporne pa v 54 %. Preverjali smo trditve, ali podjetja iz posameznih razlogov izločajo predvsem podporne oz. predvsem ključne aktivnosti. Podjetja, ki izločajo aktivnosti iz organizacijskih razlogov, statistično značilno pogosteje izločajo ključne aktivnosti kot podporne (p=0,033). Torej lahko potrdimo hipotezo 1a. Podjetja, ki izločajo aktivnosti iz razvojnih razlogov, statistično značilno pogosteje izločajo ključne aktivnosti kot podporne (p=0,017). Potrdimo lahko tudi hipotezo 1b. Tudi podjetja, ki izločajo aktivnosti iz prihodkovnih razlogov, statistično značilno pogosteje izločajo ključne aktivnosti kot podporne (p=0,05). Torej lahko potrdimo še hipotezo 1c. Vendar pa podjetja iz stroškovnih (p=0,167) in kadrovskih (p=0,119) razlogov ne izločajo statistično značilno pogosteje ključnih aktivnosti kot podpornih, zato ne moremo potrditi hipotez 1d in 1e. 7.2.2 Povezava med ključnimi in podpornimi aktivnostmi ter izločanjem aktivnosti delno, v celoti

ali v sodelovanju V tem poglavju preverjamo domnevi 3a in 4a. Podjetja lahko izločajo določene aktivnosti v celoti ali delno, lahko pa jih izvajajo tudi v sodelovanju oz. skupaj z zunanjim izvajalcem. Slednje je tudi najzahtevnejše, zato smo sklepali, da na tak način izvajajo aktivnosti, ki so zahtevnejše in od katerih pričakujejo večje učinke. To pa so predvsem ključne aktivnosti in še posebej aktivnosti raziskav in razvoja. Slika 33 prikazuje zunanje izvajanje aktivnosti v celoti, delno ali v sodelovanju glede na ključne in podporne aktivnosti v povprečju ter glede na aktivnosti raziskav in razvoja.


______________________ 168

Slika 33: Zunanje izvajanje aktivnosti v celoti, delno ali v sodelovanju glede na skupine aktivnosti

V povprečju izvajajo podjetja ključne aktivnosti v sodelovanju v 8,6 %, podporne pa v 2,6 %. Vendar pa raziskave in razvoj izvaja v sodelovanju samo 10,4 % anketiranih podjetij. V celoti podjetja v največji meri izločajo podporne aktivnosti, v najmanjši pa raziskave in razvoj, kar je razumljiv rezultat, saj podporne aktivnosti ne zahtevajo veliko angažiranja podjetja‐naročnika, če je pogodba o zunanjem izvajanju dobro specificirana. Hkrati aktivnosti, ki so za določeno podjetje podporne, večkrat predstavljajo šibko točko, težave in pomanjkljivosti pri izvedbi, kar je tudi pogost razlog za izločanje in sicer v celoti. Ključne aktivnosti določenega podjetja pa zagotavljajo doseganje konkurenčnih prednosti in omogočajo razvoj, zato te aktivnosti podjetja v večji meri kot podporne aktivnosti izločajo le delno in v sodelovanju. Podobno velja za raziskave in razvoj, katerih rezultate je velikokrat težko določiti vnaprej, ker pa spadajo med ključne aktivnosti, je prav tako pričakovano, da jih podjetja izločajo le delno ali pa jih izvajajo v sodelovanju z zunanjimi izvajalci. Tabeli 70 in 71 prikazujeta rezultate enostranskega t‐testa izločanja podpornih in ključnih aktivnosti v povprečju glede na to, ali se aktivnosti izločajo delno, v celoti ali v sodelovanju. Tabela 70: Izločanje aktivnosti delno, v celoti ali v sodelovanju glede na povprečje ključnih in podpornih aktivnosti

Izločanje aktivnosti Aktivnosti N Povprečje Standardni odklon

Standardna napaka

Ključne aktivnosti 6 ,6180 ,20162 ,08231Delno izločanje aktivnosti

Podporne aktivnosti 7 ,5259 ,12117 ,04580

Ključne aktivnosti 6 ,2957 ,15070 ,06152Izločanje aktivnosti v celoti


Ključne aktivnosti 6 ,0864 ,08191 ,03344Izločanje aktivnosti v sodelovanju Podporne aktivnosti 7 ,0258 ,01964 ,00742


______________________ 169

Tabela 71: Enostranski t‐test izločanja aktivnosti delno, v celoti ali v sodelovanju pri podpornih in ključnih aktivnostih



F Stat. znač.

t df Stat. znač.

(1‐stranska)




Delno izločanje aktivnosti

1,198 ,297 1,017 11 ,165 ,09207 ,09054 ‐,10722 ,29135

Izločanje aktivnosti v celoti

1,407 ,261 ‐2,070 11 ,031 ‐,15263 ,07373 ‐,31492 ,00965

Izločanje aktivnosti v sodelovanju

4,091 ,068 1,907 11 ,041 ,06058 ,03177 ‐,00933 ,13050

Iz tabele 70 je razvidno, da podjetja v povprečju delno izločajo ključne aktivnosti v 61,8 % in podporne aktivnosti v 52,6 %. V celoti povprečno izločajo ključne aktivnosti v 29,6 %, podporne pa v 44,8 %. V sodelovanju pa v povprečju izločajo ključne aktivnosti v 8,6 %, podporne pa v 2,6 %. Iz tabele 71 izhaja, da v sodelovanju podjetja statistično značilno (p=0,041) pogosteje izločajo ključne aktivnosti kot podporne. Torej lahko potrdimo hipotezo 3a, da podjetja v sodelovanju pogosteje izločajo ključne aktivnosti kot podporne. Predpostavljali smo tudi, da podjetja aktivnosti raziskav in razvoja v sodelovanju izločajo pogosteje kot podporne in ključne aktivnosti. Pri zunanjem izvajanju raziskav in razvoja ter podpornih aktivnosti v sodelovanju so statistično značilne razlike, podjetja pa statistično značilno pogosteje (t(6)=‐3,735, p=0,005) izločajo raziskave in razvoj kot podporne aktivnosti, kar je v skladu s hipotezo 4a. Pri zunanjem izvajanju raziskav in razvoja ter ključnih aktivnosti v sodelovanju statistično značilnih razlik ni, podjetja torej ne izločajo statistično značilno pogosteje raziskav in razvoja kot ključnih aktivnosti (t(5)=‐0,202, p=0,424), kar ni v skladu s hipotezo 4a. Torej hipoteze 4a ne moremo potrditi v celoti, ampak le delno. 7.2.3 Povezava med ključnimi in podpornimi aktivnostmi ter trajanjem zunanjega izvajanja V tem poglavju preverjamo domneve 2a, 3b in 4c. V skladu z literaturo podjetja podporne aktivnosti pogosteje izločajo dolgoročno, ključne pa kratkoročno. Razlog je v tem, da so podporne aktivnosti za podjetje tiste, ki so manj pomembne, vendar vseeno potrebne za njegovo delovanje. Ker ne prinašajo konkurenčne prednosti, je najpomembneje zagotavljati njihovo nemoteno izvajanje s primerno ravnjo kakovosti in stroškov. Nasprotno pa ključne aktivnosti prispevajo k doseganju konkurenčne prednosti in so zato veliko bolj pomembne za podjetje. Zato je pri njih pomembnejše kakovostno izvajanje, kar pa je lažje zagotavljati s kratkoročnimi pogodbami ali z dolgoročnimi pogodbami, ki so zelo fleksibilne in se lahko hitro spreminjajo in dopolnjujejo. Ob tem dolgoročna vezanost na enega zunanjega izvajalca na ključnem področju poslovanja podjetja lahko privede do prevelike odvisnosti od njega, hkrati pa se


______________________ 170

lahko zunanji izvajalec razvija v drugačni smeri kot podjetje‐naročnik in zato ne izpolnjuje več njegovih zahtev. Dolgoročna vezanost pa lahko tudi »uspava« zunanjega izvajalca, da ne sledi razvoju naročnika. Kljub temu, da so aktivnosti raziskav in razvoja ključne aktivnosti, smo zanje predvidevali, da jih podjetja izločajo dolgoročno, saj so to specifične aktivnosti, ki bi naj temeljile na dolgoročnem partnerstvu in zaupanju med sodelujočimi podjetji. Slika 34 prikazuje rezultate analize občasnega, kratkoročnega, srednjeročnega in dolgoročnega izločanja ključnih in podpornih aktivnosti v povprečju ter aktivnosti raziskav in razvoja. Slika 34: Primerjava trajanja sodelovanja na področju ključnih in podpornih aktivnosti

Za potrebe preizkušanja hipotez 2a, 3b in 4c smo ugotavljali le statistično značilne razlike kratkoročnega in dolgoročnega zunanjega izvajanja s ključnimi in podpornimi aktivnostmi. Tabela 72: Izločanje aktivnosti kratkoročno in dolgoročno glede na povprečje ključnih in podpornih aktivnosti

Trajanje zunanjega izvajanja

Aktivnosti N Povprečje Standardni odklon

Standardna napaka

Ključne aktivnosti 6 ,2047 ,12981 ,05300Kratkoročno


Ključne aktivnosti 6 ,3205 ,08373 ,03418Dolgoročno


Tabela 73: Enostranski t‐test izločanja ključnih in podpornih aktivnosti glede na trajanje sodelovanja



F Stat. znač.

t df Stat. znač. (1‐stranska)




Kratkoročno 4,036 ,070 ,495 11 ,315 ,02552 ,05153 ‐,08788 ,13893

Dolgoročno 3,216 ,100 ‐1,340 11 ,103 ‐,11164 ,08331 ‐,29501 ,07172

Tabeli 72 in 73 prikazujeta rezultate enostranskega t‐testa med povprečjem podpornih in ključnih aktivnosti za kratkoročno in za dolgoročno zunanje izvajanje. Podjetja podpornih aktivnosti


______________________ 171

dolgoročno ne izločajo statistično značilno pogosteje (t(11)=‐1,34, p=0,103) kot ključne aktivnosti. Tudi ključnih aktivnosti podjetja kratkoročno ne izločajo statistično značilno (t(11)=0,495, p=0,315) pogosteje kot podporne aktivnosti. Podjetja tudi aktivnosti raziskav in razvoja ne izločajo dolgoročno statistično značilno (t(6)=0,987, p=0,181) pogosteje kot podporne aktivnosti. Na tej osnovi ne moremo potrditi nobene od hipotez 2a, 3b in 4c. 7.2.4 Povezava med ključnimi in podpornimi aktivnostmi ter velikostjo zunanjih izvajalcev V tem poglavju preizkušamo domnevi 4d in 5b. Podjetja sodelujejo z različno velikimi podjetji, vendar so mala in srednje velika podjetja specifična, saj imajo veliko manjšo pogajalsko moč kot velika. In ker proučujemo značilnosti zunanjega izvajanja z vidika podjetij, ki izločajo aktivnosti, smo predpostavljali, da velikost zunanjih izvajalcev ni odvisna tega, ali se izločajo podporne ali ključne aktivnosti. Ponovno pa smo izpostavili raziskave in razvoj, ki so specifične. Ker so mala podjetja veliko manj aktivna na področju raziskav in razvoja, smo predvidevali, da podjetja v večji meri izločajo aktivnosti raziskav in razvoja velikim podjetjem kljub njihovi pogajalski poziciji. Slika 35 prikazuje velikosti zunanjih izvajalcev po posameznih skupinah aktivnosti, kjer vidimo, da med ključnimi in podpornimi aktivnostmi ter raziskavami in razvojem praktično ni razlik v posamezni velikostni skupini zunanjega izvajalca. Slika 35: Velikost zunanjih izvajalcev glede na vrsto izločenih aktivnosti

V povprečju izloča ključne aktivnosti mikro podjetjem 45,5 % anketiranih podjetij, malim 24,6 %, srednje velikim 14,7 % in velikim 13,5 %. Podporne aktivnosti pa v povprečju izloča mikro podjetjem 53,4 %, malim 27,2 %, srednje velikim 13,6 % in velikim 4,6 % anketiranih podjetij. Če analiziramo samo podjetja, ki izločajo raziskave in razvoj, ugotovimo, da jih te aktivnosti izloča 56,4 % mikro podjetjem, 23,1 % malim, 10,3 % srednje velikim ter 7,7 % velikim podjetjem. Podjetja pa aktivnosti raziskav in razvoja ne izločajo statistično značilno (t(5)=0,471, p=0,328) pogosteje velikim podjetjem kot ključne aktivnosti. Hkrati raziskav in razvoja podjetja tudi ne izločajo statistično značilno (t(6)=‐


______________________ 172

0,42, p=0,345) pogosteje velikim podjetjem kot podporne aktivnosti. Torej hipoteze 4d ne moremo potrditi. Razlike v velikosti zunanjih izvajalcev pri zunanjem izvajanju ključnih in podpornih aktivnosti smo analizirali s pomočjo ugotavljanja razlik v povprečnih vrednostih med podpornimi in ključnimi aktivnostmi, kar prikazujeta tabeli 74 in 75. Tabela 74: Izločanje aktivnosti mikro, malim, srednje velikim in velikim podjetjem glede na povprečje ključnih in podpornih aktivnosti

Velikost zunanjega izvajalca Aktivnosti N Povprečje Standardni odklon

Standardna napaka

Ključne aktivnosti 6 ,4548 ,19075 ,07787Mikro podjetje


Ključne aktivnosti 6 ,2455 ,08946 ,03652Malo podjetje


Ključne aktivnosti 6 ,1473 ,10714 ,04374Srednje veliko podjetje


Ključne aktivnosti 6 ,1353 ,11464 ,04680Veliko podjetje


Tabela 75: Test razlik med zunanjim izvajanjem ključnih in podpornih aktivnosti glede na velikost zunanjega izvajalca



F Stat. znač.

t df Stat. znač.

(2‐stranska)




Mikro podjetje ,388 ,546 ‐,803 11 ,439 ‐,07945 ,09898 ‐,29731 ,13841

Malo podjetje ,198 ,665 ‐,520 11 ,613 ‐,02621 ,05043 ‐,13720 ,08477

Srednje veliko podjetje

,065 ,804 ,183 11 ,858 ,01090 ,05954 ‐,12015 ,14196

Veliko podjetje 1,535 ,241 1,734 11 ,111 ,08919 ,05145 ‐,02405 ,20243

Test razlik je pokazal, da v povprečju pri zunanjem izvajanju podpornih in ključnih aktivnosti ni statistično značilnih razlik pri niti pri eni velikostni skupini zunanjih izvajalcev (mikro podjetja: t(11)=‐0,803, p=0,439, mala podjetja: t(11)=‐0,520, p=0,613, srednje velika podjetja t(11)=0,804, p=0,858 in velika podjetja t(11)=1,734, p=0,111). Tako lahko potrdimo hipotezo 5b, saj ni statistično značilnih razlik med izločanjem ključnih in podpornih aktivnosti velikim podjetjem.


______________________ 173

7.2.5 Povezava med ključnimi in podpornimi aktivnostmi ter lokacijo zunanjega izvajalca V tem poglavju preverjamo domneve 2b, 3c in 4b. Podjetja lahko imajo zunanje izvajalce iz različnih držav. Ker proučujemo mala in srednje velika podjetja, za katere je v veliki meri značilno lokalno delovanje, smo predvideli, da izločajo aktivnosti predvsem podjetjem iz Slovenije. Kljub temu pa smo sklepali, da podporne aktivnosti v večji meri izločajo podjetjem iz Slovenije kot ključne aktivnosti, in obratno, da podjetjem iz tujine v večji meri izločajo ključne kot podporne aktivnosti. Takšen sklep temelji na tem, da so ključne aktivnosti pomembnejše kot podporne za doseganje konkurenčnih prednosti. Izločanje ključnih aktivnosti tujim zunanjim izvajalcem v večji meri prispeva k širšemu dostopu do novega znanja, izdelkov in storitev kot zunanje izvajanje aktivnosti domačim podjetjem. Slika 36 prikazuje posamezne lokacije zunanjih izvajalcev glede na izločene podporne in ključne aktivnosti v povprečju ter aktivnosti raziskav in razvoja. Slika 36: Lokacija zunanjih izvajalcev glede na vrsto izločenih aktivnosti

Ugotovimo lahko, da je med anketiranimi podjetji pri zunanjem izvajanju glede na lokacijo zunanjih izvajalcev zelo mala variabilnost. Velika večina podjetij ima namreč zunanje izvajalce iz Slovenije. Anketirana podjetja ključne aktivnosti v večji meri kot podporne izločajo tujim zunanjim izvajalcem, tako iz Evrope kot tudi iz drugih delov sveta. Ne moremo pa trditi, da raziskave in razvoj v največji meri izločajo tujim zunanjim izvajalcem. Za potrebe nadaljnje analize smo združili rezultate lokacije zunanjih izvajalcev iz Evrope in iz ostalih delov sveta ter iz njiju oblikovali spremenljivko »tujina«. Rezultate razlik med podpornimi in ključnimi aktivnostmi v povprečju glede na lokacijo zunanjega izvajalca prikazujeta tabeli 76 in 77.


______________________ 174

Tabela 76: Izločanje aktivnosti zunanjim izvajalcem iz Slovenije in tujine glede na povprečje ključnih in podpornih aktivnosti

Lokacija zunanjega izvajalca Aktivnosti N Povprečje Standardni odklon

Standardna napaka

Ključne aktivnosti 6 ,8070 ,07626 ,03113Slovenija


Ključne aktivnosti 6 ,1930 ,07626 ,03113Tujina


Tabela 77: Enostranski t‐test izločanja podpornih in ključnih aktivnosti glede na lokacijo zunanjih izvajalcev


t‐test enakosti povprečnih vrednosti

F Stat. znač.

t df Stat. znač.

(1‐stranska)




Slovenija ,339 ,572 ‐3,848 11 ,001 ‐,14333 ,03725 ‐,22532 ‐,06134

Tujina ,339 ,572 3,848 11 ,001 ,14333 ,03725 ,06134 ,22532

Tabela 77 prikazuje rezultate enostranskega t‐testa izločanja podpornih in ključnih aktivnosti v povprečju glede na lokacijo zunanjega izvajalca. Ugotovimo, da podjetja podporne aktivnosti v povprečju izločajo slovenskim podjetjem v 95,0 %, ključne pa v 80,7 %. Podjetja statistično značilno pogosteje (t(11)=‐3,848, p=0,001) izločajo domačim zunanjim izvajalcem podporne aktivnosti kot ključne. Tudi pri izločanju aktivnosti tujim zunanjim izvajalcem so med podpornimi in ključnimi aktivnostmi v povprečju razlike statistično značilne, podjetja pa statistično značilno (t(11)= 3,848, p=0,001) pogosteje v povprečju izločajo ključne aktivnosti kot podporne. Na osnovi dobljenih rezultatov lahko potrdimo hipotezo 2b, saj podjetja slovenskim zunanjim izvajalcem v večji meri izločajo podporne kot ključne aktivnosti, in hipotezo 3c, saj podjetja tujim zunanjim izvajalcev v večji meri izločajo ključne aktivnosti kot podporne. Podjetja aktivnosti raziskav in razvoja ne izločajo statistično značilno (t(5)=0,164, p=0,438) pogosteje tujim zunanjim izvajalcem kot ključne aktivnosti. Vendar pa podjetja statistično značilno pogosteje (t(6)=‐2,092, p=0,04) izločajo raziskave in razvoj tujim zunanjim izvajalcem kot podporne aktivnosti. Tako lahko hipotezo 4b potrdimo le delno, saj podjetja tujim zunanjim izvajalcem raziskave in razvoj izločajo pogosteje kot podporne aktivnosti, vendar pa manj pogosto kot ključne aktivnosti. V literaturi lahko zasledimo veliko podatkov o mednarodnem zunanjem izvajanju, kar je v nasprotju z našimi rezultati. Vendar pa so, podobno kot smo ugotovili v točki 7.1.4.1, ti rezultati pričakovani vsaj iz dveh razlogov. Prvi razlog je, da proučujemo mala in srednje velika podjetja, ki večinoma delujejo v lokalnem okolju, drugi pa, da je v Sloveniji stopnja internacionalizacije podjetij na nizki ravni. Tudi na osnovi teh rezultatov lahko pritrdimo, da je potrebno pospeševati internacionalizacijo malih in srednje velikih podjetij.


______________________ 175

7.2.6 Povezava med podpornimi in ključnimi aktivnostmi ter številom zunanjih izvajalcev V tem poglavju preskušamo domnevo 5a. Na osnovi literature s področja zunanjega izvajanja smo sklepali, da ni razlik v številu zunanjih izvajalcev med ključnimi in podpornimi aktivnostmi ter aktivnostmi raziskav in razvoja. Slika 37 prikazuje število zunanjih izvajalcev za posamezne skupine aktivnosti v povprečju. Slika 37: Število zunanjih izvajalcev v povprečju za ključne in za podporne aktivnosti ter za raziskave in razvoj

Ugotovimo lahko, da med ključnimi in podpornimi aktivnostmi v povprečju obstajajo bistvene razlike, in da imajo podjetja, ki izločajo ključne aktivnosti, večje število zunanjih izvajalcev kot tista podjetja, ki izločajo podporne aktivnosti, kar je jasno vidno na sliki 37. Najmanjše razlike med podpornimi in ključnimi aktivnostmi v povprečju so pri podjetjih, ki imajo dva zunanja izvajalca, pri tistih, ki imajo enega ali tri in več pa so razlike velike. Pri zunanjem izvajanju ključnih aktivnosti ima v povprečju manj podjetij enega zunanjega izvajalca kot pri zunanjem izvajanju podpornih aktivnosti. Obratno pa podjetja, ki izločajo aktivnosti trem ali več zunanjim izvajalcem, v večjem deležu izločajo ključne aktivnosti kot podporne. Razlog za takšne razlike lahko najdemo v tem, da si podjetja pri izločanju posamezne aktivnosti več zunanjim izvajalcem na ključnih področjih zagotovijo večjo varnost pri morebitnih težavah z enim izmed njih. Ker smo predpostavljali, da je število partnerjev neodvisno od tega, ali se izločajo ključne ali podporne aktivnosti, smo v nadaljevanju ugotavljali, če obstajajo statistično značilne razlike med tema dvema skupinama aktivnosti. Rezultate analize razlik pri zunanjem izvajanju med podpornimi in ključnimi aktivnostmi prikazujeta tabeli 78 in 79.


______________________ 176

Tabela 78: Izločanje aktivnosti enemu, dvema oz. trem ali več zunanjim izvajalcem glede na povprečje ključnih in podpornih aktivnosti Število zunanjih izvajalcev za posamezno aktivnost

Aktivnosti N Povprečje Standardni odklon

Standardna napaka

Ključne aktivnosti 6 ,3382 ,11933 ,04872En zunanji izvajalec


Ključne aktivnosti 6 ,2059 ,10359 ,04229Dva zunanja izvajalca


Ključne aktivnosti 6 ,4559 ,16370 ,06683Trije ali več zunanjih izvajalcev Podporne aktivnosti 7 ,2080 ,25223 ,09534

Tabela 79: Test razlik med podpornimi in ključnimi aktivnostmi glede na število zunanjih izvajalcev



F Stat. znač.

t df Stat. znač.

(2‐stranska)




En zunanji izvajalec

4,027 ,070 ‐2,366 11 ,037 ‐,31892 ,13477 ‐,61555 ‐,02228

Dva zunanja izvajalca

,070 ,797 1,342 11 ,207 ,07099 ,05289 ‐,04542 ,18741

Trije ali več zunanjih izvajalcev

1,736 ,214 2,058 11 ,064 ,24792 ,12047 ‐,01722 ,51307

Tabela 79 prikazuje, da obstajajo statistično značilne razlike med zunanjim izvajanjem podpornih in ključnih aktivnosti v povprečju pri podjetjih, ki imajo enega zunanjega izvajalca (t(11)=‐2,366, p=0,037). Vendar pa pri tistih, ki imajo za eno izločeno aktivnost dva (t(11)=1,342, p=0,207) ali tri in več (t(11)= 2,058, p=0,064) zunanjih izvajalcev pa ni statistično značilnih razlik med zunanjim izvajanjem podpornih in ključnih aktivnosti. Tako ne moremo potrditi hipoteze 5a, da število partnerjev ni odvisno od tega, ali se izločajo ključne ali podporne aktivnosti. Torej lahko hipotezo 5a potrdimo le delno, saj se povprečni delež podjetij, ki izločajo podporne aktivnosti enemu samemu zunanjemu izvajalcu statistično značilno razlikuje od povprečja podjetij, ki izločajo ključne aktivnosti. 7.3 Analiza povezanosti izbranih dimenzij zunanjega izvajanja z uspešnostjo podjetij Vpliv zunanjega izvajanja na uspešnost podjetij se v skladu s teoretičnimi izhodišči razlikuje glede na posamezne dimenzije zunanjega izvajanja. Zato bomo v nadaljevanju proučevali povezave:

• med razlogi za zunanje izvajanje in uspešnostjo podjetij,

• med podpornimi in ključnimi aktivnostmi ter uspešnostjo podjetij ter

• med strateško in tradicionalno obliko zunanjega izvajanja in uspešnostjo podjetij. Te povezave so vključene v hipotezah od 6 do 8.


______________________ 177

7.3.1 Povezanost med razlogi za zunanje izvajanje in uspešnostjo podjetij V tem poglavju preizkušamo domneve 6a do 6d. Podjetja izločajo aktivnosti, ker želijo doseči določene pozitivne učinke. Vendar pa v realnosti učinki niso zmeraj pozitivni. Podjetja naj bi dosegala tiste učinke, ki so hkrati tudi razlogi, zaradi katerih so se odločila za sodelovanje. Torej bi morali biti učinki zunanjega izvajanja povezani z razlogi, kot ugotavljajo tudi nekateri avtorji (npr. Hendry, 1995; Greaver, 1999). V raziskavi smo za vsak razlog ugotavljali njegovo povezanost s posameznimi finančnimi in nefinančnimi učinki s pomočjo korelacijske analize. Povzetek rezultatov korelacijske analize med posameznimi razlogi in izbranimi finančnimi in nefinančnimi kazalniki uspešnosti podjetja je prikazan v tabeli 80. Senčeni rezultati prikazujejo statistično značilne povezave. Tabela 80: Povzetek rezultatov korelacijske analize med razlogi za zunanje izvajanje ter finančnimi in nefinančnimi učinki


Inovativ‐nost

Stroški Investicije Donosnost Gospodar‐

nost Produktiv‐

nost


,202(*) ‐,035 ,198(*) ,075 ,060 ,049 ,102


,014 ,675 ,016 ,368 ,501 ,554 ,222

Stroškovni razlogi

N 147 147 147 147 127 146 144


,056 ,186(*) ,236(**) ,046 ,125 ,041 ‐,021


,500 ,024 ,004 ,578 ,161 ,622 ,804

Prihodkovni razlogi

N 147 147 147 147 127 146 144


,137(***) ,155(***) ,119 ‐,016 ‐,016 ,066 ‐,201(*)


,098 ,061 ,150 ,848 ,857 ,429 ,016

Razvojni razlogi

N 147 147 147 147 127 146 144


,147(***) ,264(**) ,180(*) ,047 ,045 ‐,009 ,082


,075 ,001 ,029 ,570 ,619 ,909 ,328


N 147 147 147 147 127 146 144


,243(**) ,026 ‐,086 ‐,048 ‐,234(**) ,024 ‐,117


,003 ,750 ,301 ,563 ,008 ,773 ,164

Kadrovski razlogi

N 147 147 147 147 127 146 144

*** Korelacija je statistično značilna na ravni 0,10 (2‐stranska). ** Korelacija je statistično značilna na ravni 0,01 (2‐stranska). * Korelacija je statistično značilna na ravni 0,05 (2‐stranska).


______________________ 178

Zunanje izvajanje zaradi znižanja različnih stroškov je statistično značilno pozitivno povezano z zniževanjem stroškov, vendar je povezava zelo šibka (r=0,198, p=0,016), in z doseganjem večje kakovosti in fleksibilnosti (r=0,202, p=0,014) podjetja, torej z dvema nefinančnima učinkoma. Stroškovni razlogi so sicer z vsemi ostalimi kazalniki razen z inovativnostjo povezani neznatno pozitivno (statistično neznačilno). Razlog povečanje prihodkov je statistično značilno, vendar neznatno pozitivno povezan s povečano inovativnostjo (r=0,186, p=0,024) in šibko z zmanjševanjem stroškov (r=0,236, p=0,004). Z ostalimi kazalniki razen s produktivnostjo je ta razlog statistično neznačilno, vendar neznatno pozitivno povezan. Razvojni razlog je statistično značilno pozitivno povezan z doseganjem fleksibilnosti in kakovosti (r=0,137, p=0,098) ter inovativnosti (r=0,155, p=0,061), negativno pa s produktivnostjo (r=‐0,201, p=0,016). Organizacijski razlog se pozitivno povezuje s povečano inovativnostjo (r=0,264, p=0,001), nižjimi stroški podjetij (r=0,180, p=0,029) in povečano kakovostjo in fleksibilnostjo (r=0,137, p=0,098), vendar so vse povezave šibke. Sodelovanje z drugimi podjetji zaradi pomanjkanja ustreznih zaposlenih je pozitivno povezano z doseganjem večje kakovosti in fleksibilnosti (r=0,243, p=0,003), vendar pa je negativno povezano z donosnostjo (r=‐0,234, p=0,008). Ugotovimo lahko, da so vse povezave relativno šibke, kar pomeni, da na te neposredne povezave vplivajo tudi drugi dejavniki. Vendar pa je smiselno ugotavljati povezanost razlogov z učinki na podjetje, vendar bi bilo morda smotrno uporabiti bolj strukturirane razloge, da bi dobili podrobnejše rezultate. Postavljene hipoteze bomo v tem primeru skušali potrditi oz. zavrniti na osnovi statistično značilnih povezav med posameznimi razlogi ter finančnimi in nefinančnimi kazalniki uspešnosti. Statistično značilne povezave med organizacijskimi razlogi za zunanje izvajanje in njegovimi učinki smo uspeli dokazati le za nefinančne učinke, vse povezave pa so pozitivne. Zato lahko potrdimo hipotezo 6a. Podobno velja za hipotezo 6b, ki jo prav tako lahko potrdimo. Uspeli smo namreč dokazati statistično značilne pozitivne povezave zunanjega izvajanja iz razvojnih razlogov z dvema nefinančnima kazalnikoma. Ob tem najdemo statistično značilne povezave med razvojnimi razlogi in enim finančnim kazalnikom, vendar je povezava negativna. Tudi zunanje izvajanje iz prihodkovnih razlogov je statistično značilno pozitivno povezano z dvema nefinančnima kazalnikoma in z nobenim nefinančnim, torej lahko potrdimo tudi hipotezo 6c. Tudi zunanje izvajanje iz stroškovnih razlogov je statistično značilno pozitivno povezano z dvema nefinančnima kazalnikoma. Vendar smo predvidevali, da se bo zunanje izvajanje zaradi znižanja stroškov odrazilo predvsem v finančnih kazalnikih, zato hipoteze 6d ne moremo potrditi. Tudi zunanje izvajanje iz kadrovskih razlogov je statistično značilno pozitivno povezano z enim nefinančnim učinkom in hkrati negativno z enim finančnim učinkom, zato tudi hipoteze 6e ne moremo potrditi. 7.3.2 Povezanost med podpornimi in ključnimi aktivnostmi ter uspešnostjo podjetij V literaturi lahko najdemo različne rezultate povezanosti med zunanjim izvajanjem posameznih aktivnosti in uspešnostjo podjetij. Nekatere pretekle raziskave so pokazale pozitivno povezanost med posameznimi aktivnostmi in različnimi vidiki uspešnosti, druge negativno. V raziskavi smo pri ugotavljanju uspešnosti uporabljali finančne in nefinančne kazalnike, ki smo jih opredelili v poglavjih 6.2.2.3 in 7.1.6.


______________________ 179

Za ugotavljanje povezav med zunanjim izvajanjem posameznih aktivnosti ter finančnimi in nefinančnimi učinki smo uporabili korelacijsko analizo. Korelacije so zbirno prikazane v tabeli 81, kjer so osenčene statistično značilne povezave med aktivnostmi in učinki. Šest aktivnosti je statistično značilno povezanih s finančnimi ali nefinančnimi učinki. Nefinančna kazalnika »kakovost in fleksibilnost« ter »stroški« nista statistično značilno povezana z nobeno izmed aktivnosti. Tabela 81: Povzetek rezultatov korelacijske analize med zunanjim izvajanjem posameznih aktivnosti ter finančnimi in nefinančnimi učinki


Inovativnost Stroški Investicije Donosnost Gospodar‐

nost Produk‐tivnost


‐,275 ,044 ‐,106 ,261 ‐,196 ‐,275 ‐,410


,320 ,877 ,707 ,348 ,541 ,342 ,145Nabava

N 15 15 15 15 12 14 14


,042 ,264(***) ‐,001 ,013 ‐,020 ‐,009 ‐,052


,796 ,099 ,997 ,937 ,905 ,955 ,742Proizvodnja

N 40 40 40 40 37 43 42


,028 ,317 ‐,168 ,046 ,354(***) ‐,022 ‐,128


,890 ,114 ,412 ,825 ,076 ,912 ,517

Marketing

N 26 26 26 26 26 28 28


‐,159 ,043 ‐,106 ,247 ,220 ‐,126 ‐,039


,492 ,853 ,649 ,280 ,337 ,566 ,859Prodaja

N 21 21 21 21 21 23 23


‐,086 ‐,090 ‐,073 ,085 ,274(***) ,096 ,019


,576 ,557 ,636 ,579 ,083 ,527 ,901

Raziskave in razvoj

N 45 45 45 45 41 46 45


‐,082 ‐,090 ,059 ,022 ,012 ‐,056 ,142


,730 ,707 ,805 ,927 ,963 ,820 ,561

Poprodajne storitve

N 20 20 20 20 16 19 19



‐,122 ,085 ‐,063 ‐,014 ,012 ,063 ,088


______________________ 180


,284 ,454 ,583 ,904 ,923 ,574 ,435

N 79 79 79 79 73 82 81


‐,091 ‐,261(*) ,017 ,048 ,267(*) ,261(*) ,245(*)


,465 ,033(*) ,889 ,700 ,043 ,032 ,046

Računovod‐stvo in finance

N 67 67 67 67 58 68 67


‐,773 ,645 ‐,481 ,264 ‐,745 ‐,947(*) ‐,706


,125 ,240 ,412 ,668 ,255 ,014 ,183Administracija

N 5 5 5 5 4 5 5


,219 ‐,008 ‐,259 ,068 ‐,132 ,209 ,230


,245 ,967 ,167 ,722 ,512 ,276 ,230


N 30 30 30 30 27 29 29


,049 ,153 ,018 ‐,086 ,133 ‐,065 ‐,070


,657 ,160 ,868 ,431 ,235 ,551 ,523


N 86 86 86 86 81 87 86


‐,010 ,167(***) ‐,005 ‐,018 ,174(***) ,066 ‐,076


,918 ,070 ,956 ,844 ,084 ,480 ,422

Pravne storitve

N 118 118 118 118 100 116 114


‐,073 ‐,074 ,075 ,184(***) ,093 ,177(***) ‐,051


,458 ,451 ,446 ,059 ,370 ,068 ,607


N 106 106 106 106 96 107 105


Zunanje izvajanje proizvodnih aktivnosti je statistično značilno (p=0,10) pozitivno povezano z inovativnostjo, povezava pa je šibka (r=0,264). Zunanje izvajanje proizvodnje pa je (sicer statistično neznačilno) negativno povezano z vsemi tremi finančnimi kazalniki in s stroški, pozitivno pa s kakovostjo in fleksibilnostjo ter investicijami.


______________________ 181

Zunanje izvajanje marketinga je statistično značilno (p=0,10) pozitivno povezano z donosnostjo podjetij, korelacija med njima pa je srednje močna (r=0,354). Statistično neznačilno pa je pozitivno povezano z inovativnostjo, kakovostjo in fleksibilnostjo ter investicijami, negativno pa s stroški, gospodarnostjo in produktivnostjo. Zunanje izvajanje raziskav in razvoja je statistično značilno (p=0,083) pozitivno povezano z donosnostjo, vendar je povezava šibka (r=0,274). Z ostalima finančnima kazalnikoma je povezano zelo šibko pozitivno, vendar statistično neznačilno. Hkrati pa je negativno, vendar zelo neznatno, povezano z vsemi nefinančnimi kazalniki, razen z zmanjšanjem investicij. Zunanje izvajanje računovodstva in financ je statistično značilno (p=0,033) negativno povezano z inovativnostjo podjetja, povezava pa je šibka (r=‐0,261). Hkrati pa je zunanje izvajanje teh aktivnosti statistično značilno (p<0,05) pozitivno povezano z donosnostjo (r=0,267), gospodarnostjo (r=0,261) in produktivnostjo (r=0,245), vendar so povezave šibke. Statistično neznačilno pa je zunanje izvajanje računovodstva in financ pozitivno povezano z zmanjšanjem strokov in investicij, negativno pa z doseganjem kakovosti in fleksibilnosti. Zunanje izvajanje administracije pa je statistično značilno (p=0,014) negativno povezano z gospodarnostjo, povezava pa je zelo močna (r=‐0,947). Statistično neznačilno pa je zunanje izvajanje administracije zelo negativno povezano z ostalima finančnima kazalnikoma, hkrati pa tudi s fleksibilnostjo in kakovostjo ter stroški. Vendar pa je, sicer statistično neznačilno, močno pozitivno povezano z inovativnostjo, pa tudi z zmanjšanjem investicij. Zunanje izvajanje pravnih storitev je statistično značilno (p<0,10) pozitivno povezano z inovativnostjo (r=0,167) in donosnostjo (r=0,174), vendar so povezave neznatne. Statistično neznačilno pa je pozitivno povezano z gospodarnostjo, negativno pa s kakovostjo in fleksibilnostjo, stroški, investicijami in produktivnostjo. Zunanje izvajanje drugih poslovnih storitev je statistično značilno (p<0,10) pozitivno povezano z investicijami (r=0,184) in z gospodarnostjo (r=0,177), vendar so povezave neznatne. Statistično neznačilno pa je sicer neznatno negativno povezano s kakovostjo in fleksibilnostjo, inovativnostjo in produktivnostjo pozitivno pa s stroški in donosnostjo. Zunanje izvajanje ostalih aktivnosti ni statistično značilno povezano z nobenim kazalnikom, statistično neznačilno pa je nabava negativno povezana z vsemi kazalniki, razen z inovativnostjo in investicijami, kjer pa je jakost povezave neznatna. Zunanje izvajanje prodaje je sicer statistično neznačilno šibko pozitivno povezano z zmanjšanjem investicij in povečano donosnostjo, neznatno pozitivno pa s povečano inovativnostjo. Z ostalimi kazalniki je zunanje izvajanje prodaje povezano statistično neznačilno negativno. Zunanje izvajanje poprodajnih storitev ima z vsemi kazalniki statistično neznačilne povezave, pa še te so neznatne. Med njimi so pozitivne povezave z zmanjšanjem stroškov in investicij, donosnostjo in produktivnostjo, negativne pa s kakovostjo in fleksibilnostjo, inovativnostjo in gospodarnostjo.


______________________ 182

Statistično neznačilno je zunanje izvajanje distribucije in transporta povezano z vsemi kazalniki, vendar neznatno pozitivno z vsemi tremi finančnimi kazalniki ter z inovativnostjo, neznatno negativno pa s tremi nefinančnimi – kakovostjo in fleksibilnostjo, stroškovnimi prihranki in zmanjšanjem investicij. Zunanje izvajanje upravljanja človeških virov je, sicer statistično neznačilno pozitivno povezano z gospodarnostjo, produktivnostjo, zmanjšanjem investicij ter povečanjem kakovosti in fleksibilnosti, negativno pa s stroški in inovacijami in donosnostjo. Statistično neznačilno pa je zunanje izvajanje informacijskih sistemov in informacijske tehnologije pozitivno povezano s kakovostjo in fleksibilnostjo, inovativnostjo, stroškovnimi prihranki in donosnostjo, negativno pa z investicijami, gospodarnostjo in produktivnostjo. Pri potrjevanju hipotez o povezavi med posameznimi skupinami aktivnosti in uspešnostjo podjetij bomo izhajali iz statistično značilnih povezav med aktivnostmi in kazalniki. Tri podporne aktivnosti so statistično značilno pozitivno povezane s finančnimi kazalniki (to so računovodstvo in finance, pravne storitve in druge poslovne storitve) ena pa negativno (to je administracija). Z nefinančnimi kazalniki pa sta statistično značilno pozitivno povezani dve aktivnosti, ena pa negativno. Torej lahko sprejmemo hipotezo 7a, saj je zunanje izvajanje podpornih aktivnosti statistično značilno močneje pozitivno povezano s finančnimi kazalniki kot nefinančnimi. Med ključnimi aktivnostmi pa sta statistično značilno pozitivno s finančnimi kazalniki povezani dve aktivnosti, z nefinančnimi pa ena, kar pomeni, da hipoteze 7b ne moremo potrditi. Raziskave in razvoj so statistično značilno (in sicer pozitivno) povezane le s finančnim kazalnikom donosnost, z nobenim od nefinančnih kazalnikov pa niso povezane statistično značilno, kar pomeni, da hipoteze 7c ne moremo potrditi. Ker aktivnosti nismo vnaprej razdelili na ključne in podporne, nismo vedeli, v katero skupino bodo spadale raziskave in razvoj. Izkazalo se je, da spadajo med ključne aktivnosti. Prav zato pa ne moremo potrditi hipoteze 7d, ki pravi, da je zunanje izvajanje ključnih aktivnosti ter raziskav in razvoja statistično značilno močneje pozitivno povezano z nefinančnimi kazalniki kot finančnimi. 7.3.3 Povezanost med tradicionalno in strateško obliko zunanjega izvajanja ter uspešnostjo

podjetij V tem poglavju preskušamo domnevi 8a in 8b. Med oblikami zunanjega izvajanja smo proučevali tradicionalno in strateško obliko. Na osnovi literature smo ugotovili, da sta ti dve obliki opredeljeni z razlogi in učinki, ki jih podjetja želijo doseči. Za vsako obliko so značilni drugačni razlogi in učinki. Pri operacionalizaciji proučevanja tradicionalne in strateške oblike zunanjega izvajanja smo vsaki obliki v skladu z literaturo določili posamezne skupine razlogov. Tradicionalno obliko zunanjega izvajanja smo opredelili z naslednjimi skupinami razlogov:

- stroškovni razlogi, - kadrovski razlogi, - investicijski razlogi, - razlogi izboljšanja kontrole in zmanjšanja tveganja, - razlogi obsega poslovanja.


______________________ 183

Strateško obliko zunanjega izvajanja pa smo opredelili z naslednjimi skupinami razlogov: - organizacijski razlogi, - razvojni razlogi, - prihodkovni razlogi, - razlogi osredotočenosti in razvoja ključnih sposobnosti.

Anketiranci so za vse razloge za zunanje izvajanje, ki smo jih obravnavali v poglavju 7.1.3 in dodatne razloge, med katere spadajo izboljšanje kontrole, premajhen obseg poslovanja in razvoj ključnih sposobnosti, izrazili strinjanje s trditvami o posameznih razlogih, zaradi katerih se je podjetje odločilo, da določene aktivnosti izvaja drugo podjetje, pri čemer je 1 ‐ se anketirani sploh ne strinja, 2 ‐ se delno strinja, 3 ‐ se niti strinja niti ne strinja, 4 ‐ se večinoma strinja, 5 ‐ se povsem strinja. Rezultate analize razlogov, ki sestavljajo tradicionalno obliko zunanjega izvajanja, prikazuje slika 38, kjer smo zaradi boljše preglednosti združili odgovora »se sploh ne strinjam« in »se delno strinjam« ter razloga »se večinoma strinjam« in »se povsem strinjam«. Slika 38: Rezultati analize razlogov za zunanje izvajanje, ki sestavljajo tradicionalno obliko zunanjega izvajanja

Slika 39 pa prikazuje rezultate analize razlogov, ki sestavljajo strateško obliko zunanjega izvajanja. Ugotovimo lahko, da so razlike med razlogi, ki sestavljajo strateško obliko zunanjega izvajanja manjše kot med razlogi, ki sestavljajo tradicionalno obliko. Slika 39: Rezultati analize razlogov, ki sestavljajo strateško obliko zunanjega izvajanja

Tudi v tem delu ugotavljanja vpliva izbranih značilnosti zunanjega izvajanja na uspešnost podjetij smo uporabili v poglavjih 6.2.2.3 in 7.1.6 opredeljene finančne in nefinančne učinke.


______________________ 184

S korelacijsko analizo smo ugotavljali, kako so posamezni razlogi povezani s posameznimi finančnimi in nefinančnimi kazalniki. V tabeli 80 so prikazane korelacije med stroškovnimi, prihodkovnimi, razvojnimi, organizacijskimi in kadrovskimi razlogi in med posameznimi kazalniki. V tabeli 82 pa prikazujemo še rezultate korelacijske analize med ostalimi razlogi za zunanje izvajanje in med kazalniki uspešnosti poslovanja. Tabela 82: Povzetek rezultatov korelacijske analize med ostalimi razlogi za zunanje izvajanje ter finančnimi in nefinančnimi učinki


Inovativ‐nost

Stroški Investicije Donosnost Gospodar‐

nost Produktiv‐

nost


,045 ,054 ,167(*) ,122 ,009 ‐,003 ‐,107


,589 ,514 ,044 ,140 ,917 ,973 ,200

Investicijski razlogi

N 147 147 147 147 127 146 144


,044 ,222(**) ,111 ,020 ,065 ‐,024 ‐,220(**)


,594 ,007 ,182 ,807 ,467 ,777 ,008

Razlogi izboljšanja kontrole in zmanjšanja tveganja

N 147 147 147 147 127 146 144


,226(**) ‐,044 ‐,101 ,215(**) ‐,027 ‐,001 ,012


,006 ,599 ,225 ,009 ,763 ,993 ,885

Razlogi obsega poslovanja

N 147 147 147 147 127 146 144


,218(**) ,042 ,181(*) ‐,082 ,058 ‐,089 ,052


,008 ,618 ,028 ,322 ,516 ,283 ,537

Razlogi osredotočenosti

N 147 147 147 147 127 146 144


Korelacijska analiza prikazuje povezavo med dvema spremenljivkama. V tabeli 82 so osenčeno označene statistično značilne povezave. Med razlogom izboljšanja kontrole in zmanjšanja tveganja ter produktivnostjo je povezava statistično značilno negativna (r = ‐0,22, p = 0,008). Vse ostale statistično značilne povezave so pozitivne. Med njimi so investicijski razlogi povezani s stroški (r = 0,167, p = 0,04), razlogi izboljšanja kontrole in zmanjšanja tveganja pa z inovativnostjo (r = 0,22, p = 0,007). Razlogi premajhnega obsega poslovanja so statistično značilno pozitivno povezani z doseganjem kakovosti in fleksibilnosti (r = 0,226, p = 0,006) in z investicijami (r = 0,215, p = 0,009). Zunanje izvajanje zaradi povečanja osredotočenosti na ključne dejavnosti pa je statistično značilno pozitivno povezano z doseganjem kakovosti in fleksibilnosti (r = 0,218, p = 0,008) ter doseganjem stroškovnih prihrankov (r = 0,181, p = 0,028).


______________________ 185

Za preverjanje domnev 8a in 8b bomo upoštevali le statistično značilne povezave med razlogi in učinki. Ugotovimo, da so razlogi, ki sestavljajo tradicionalno obliko zunanjega izvajanja, statistično značilno pozitivno povezani predvsem z nefinančnimi kazalniki (sedem statistično značilnih pozitivnih povezav je med stroškovnimi razlogi ter kakovostjo in fleksibilnostjo ter stroškovnimi učinki, med kadrovskimi razlogi ter kakovostjo in fleksibilnostjo, med investicijskimi razlogi ter stroškovnimi učinki, med razlogom izboljšanja kontrole in zmanjšanja tveganja ter inovativnostjo, in med obsegom poslovanja ter kakovostjo in fleksibilnostjo in investicijami), s finančnimi pa ni nobene statistično značilne pozitivne povezave, ampak samo dve negativni (med kadrovskimi razlogi in donosnostjo ter med razlogom izboljšanja kontrole in zmanjšanja tveganja tar med produktivnostjo). Na tej osnovi ne moremo potrditi hipoteze 8a, saj razlogi, ki sestavljajo tradicionalno obliko zunanjega izvajanja, niso pogosteje pozitivno povezani s finančnimi kazalniki uspešnosti kot z nefinančnimi. Pri razlogih, ki sestavljajo strateško obliko zunanjega izvajanja, pa ugotovimo določene statistično značilne pozitivne povezave med vsemi razlogi in določenimi nefinančnimi kazalniki (med prihodkovnimi razlogi ter inovativnostjo in stroškovnimi učinki, med razvojnimi razlogi in kakovostjo in fleksibilnostjo ter inovativnostjo, med organizacijskimi razlogi in med kakovostjo in fleksibilnostjo, inovativnostjo in stroškovnimi učinki ter med razlogom osredotočenost in kakovostjo in fleksibilnostjo ter stroškovnimi učinki). Med razlogi, ki sestavljajo strateško obliko zunanjega izvajanja, ter med finančnimi učinki pa najdemo samo eno statistično značilno negativno povezavo (med razvojnimi razlogi in produktivnostjo). Torej lahko potrdimo hipotezo 8b, saj smo ugotovili, da so statistično značilne pozitivne povezave le z nefinančnimi učinki. Na osnovi korelacijske analize smo ugotovili, kakšne so povezave med posameznimi razlogi in posameznimi finančnimi in nefinančnimi učinki. Vendar pa nam tovrstna analiza ničesar ne pove o vzročno‐posledičnih povezavah med spremenljivkami. Zato kot dodatno ilustracijo h korelacijski analizi razlogov, ki sestavljajo tradicionalno in strateško obliko zunanjega izvajanja dodajamo še regresijsko analizo. Da bi ugotovili, kakšne so vzročno‐posledične povezave med več neodvisnimi spremenljivkami in odvisno, smo uporabili multiplo regresijsko analizo. V ta namen smo v model vključili devet neodvisnih spremenljivk, ki sestavljajo tradicionalno in strateško obliko zunanjega izvajanja. Odvisne spremenljivke pa so bili finančni in nefinančni kazalniki. Model smo opredelili z 9 (=n) spremenljivkami:

• Prva pojasnjevalna spremenljivka so stroškovni razlogi za zunanje izvajanje (oznaka STR_R).

• Druga pojasnjevalna spremenljivka so prihodkovni razlogi za zunanje izvajanje (oznaka PRIH_R).

• Tretja pojasnjevalna spremenljivka so potrebe po povečani kontroli nad aktivnostmi in zmanjšanju tveganja (oznaka KONTR_R).

• Četrta pojasnjevalna spremenljivka so razvojni razlogi za zunanje izvajanje (oznaka RAZV_R).

• Peta pojasnjevalna spremenljivka so organizacijski razlogi za zunanje izvajanje (oznaka ORG_R).

• Šesta pojasnjevalna spremenljivka so kadrovski razlogi za zunanje izvajanje (oznaka KADR_R).

• Sedma pojasnjevalna spremenljivka je osredotočenost na ključne aktivnosti (oznaka OSRED_R).

• Osma pojasnjevalna spremenljivka so investicijski razlogi, torej razlog za zunanje izvajanje so bile prevelike začetne investicije (oznaka INVEST_R).


______________________ 186

• Deveta pojasnjevalna spremenljivka predstavlja premajhen obseg aktivnosti za njihovo izvajanje v podjetju ali le občasne potrebe po izbranih aktivnostih (oznaka OBSEG_R).

Po opredelitvi spremenljivk modela lahko zapišemo njegov matematični izraz povezav med spremenljivkami. Prvi model je matematično izražen tako:

Kjer pomeni: k = 1,2,…N, N = 154 = število opazovanj Yj = ocenjena vrednost posameznega kazalnika uspešnosti podjetja, kjer je j = 1,2,…,7, izbran kazalnik uspešnosti Rezultati multiple linearne regresije so prikazani v tabeli 83. Regresijsko analizo smo izvedli sedemkrat, saj imamo 7 odvisnih spremenljivk, ki se nanašajo na uspešnost poslovanja. To so finančni (donosnost, gospodarnost in produktivnost) in nefinančni (kakovost in fleksibilnost, inovativnost, stroški in investicije) kazalniki, opredeljeni v poglavjih 6.2.2.3 in 7.1.6. Rezultati regresijske analize v tabeli 83, prikazujejo naslednje: v prvem stolpcu je zaporedna številka regresijskega modela, v drugem stolpcu je zapisana odvisna spremenljivka v modelu. Tretji stolpec prikazuje rezultate F statistike, s katero testiramo primernost modela kot celote. Naslednjih devet stolpcev predstavlja ocene regresijskih koeficientov, t statistike in stopnjo značilnosti preizkusa p pri testiranju domneve, da je regresijski koeficient statistično značilno različen od 0. Zadnji trije stolpci prikazujejo determinacijski koeficient R2 in popravljeni determinacijski koeficient R2, s katerim ocenjujemo, kolikšen delež celotne variance odvisne spremenljivke je pojasnjen z regresijskim modelom, ter Durbin‐Watsonovo d‐statistiko, s katero smo preverili avtokorelacijo slučajnih odklonov (statistika je lahko med 0 in 4). Ugotovimo lahko, da je d‐statistika v sprejemljivih mejah, saj je v meji med 1,6 in 2,4. Tudi vrednost VIF statistike, ki meri multikolinearnost, je v vseh primerih malo čez 1 in nobena ni nad 2, kar je dovolj nizka vrednost, da regresij zaradi multikolinearnosti ni potrebno popravljati.


______________________ 187

Tabela 83: Rezultati regresijske analize vpliva tradicionalne in strateške oblike zunanjega izvajanja na uspešnost poslovanja podjetij

Št. Yk ANOVA

F statistika Stalni člen

Prva sprem.: STR_R

Druga sprem.: PRIH_R

Tretja sprem.: KONTR_R

Četrta sprem.: RAZV_R

Peta sprem.: ORG_R

Šesta sprem.: KADR_R

Sedma sprem.: OSRED_R

Osma sprem.: INVEST_R

Deveta sprem.: OBSEG_R

R2 Popravljen

R2

Durbin‐Watsonova statistika

1 Donosnost F = 1,147 p = ,336

1,582 t = 1,855

‐,020 t = ‐,164 p = ,870

,089 t = ,677 p = ,500

,059 t = ,342 p = ,733

‐,123 t = ‐,725 p = ,470

,058 t = ,380 p =,705

‐,311 t = ‐2,551 p =,012**

,145 t = ,987 p =,326

,043 t = ,343 p =,732

‐,003 t = ‐,021 p =,983

,081 ,010 1,932

2 Gospodarnost F = ,423 p = ,921

,996 t = 24,703

,004 t = ,726 p = ,469

,002 t = ,317 p = ,752

‐,006 t = ‐,792 p = ,430

,007 t = 1,007 p = ,316

,000 t = ‐,055 p =,956

,003 t = ,611 p =,542

‐,009 t = ‐1,311 p =,192

‐,001 t = ‐,101 p =,920

,002 t = ,295 p =,768

,027 ‐,037 1,888

3 Produktivnost F = 3,100 p = ,002**

1,280 t = ,000

,019 t = ,939 p = ,350

,005 t = ,251 p = ,802

‐,088 t = ‐3,274 p = ,001**

‐,035 t = ‐1,355 p = ,178

,076 t = 3,049 p =,003**

‐,029 t = ‐1,427 p =,156

,023 t = ,960 p =,339

‐,036 t = ‐1,764 p =,080***

,011 t = ,520 p =,604

,172 ,117 1,961

4 Kakovost in fleksibilnost

F = 3,248 p = ,001**

‐2,140 t = ‐4,429

,181 t = 2,559 p = ,012*

‐,020 t = ‐,272 p = ,786

‐,113 t = ‐1,267 p = ,207

,112 t = 1,320 p = ,189

,058 t = ,699 p =,486

,144 t = 2,122 p =,036*

,102 t = 1,242 p =,216

‐,082 t = ‐1,182 p =,239

,168 t = 2,307 p =,023*

,176 ,122 2,098

5 Inovativnost F = 2,180 p = ,027*

‐,517 t = ‐1,038

‐,170 t = ‐2,332 p = ,021*

,130 t = 1,725 p = ,087***

,090 t = ,978 p = ,330

‐,015 t = ‐,172 p = ,864

,211 t = 2,473 p =,015*

,009 t = ,134 p =,894

‐,078 t = ‐,922 p =,358

‐,027 t = ‐,380 p =,704

,011 t = ,151 p =,880

,125 ,068 1,925

6 Stroški F = 2,103 p = ,033*

‐,828 t = ‐1,661

,086 t = 1,170 p = ,244

,071 t = ,936 p = ,351

‐,015 t = ‐,158 p = ,874

‐,008 t = ‐,094 p = ,925

,021 t = ,248 p =,804

‐,084 t = ‐1,201 p =,232

,153 t = 1,811 p =,072***

,115 t = 1,607 p =,110

‐,096 t = ‐1,276 p =,204

,121 ,064 1,769

7 Investicije F = 1,710 p = ,092***

‐,691 t = ‐1,370

,035 t = ,474 p = ,636

,060 t = ,787 p = ,432

,027 t = ,288 p = ,773

‐,052 t = ‐,590 p = ,556

,047 t = ,544 p =,587

‐,050 t = ‐,698 p =,487

‐,169 t = ‐1,975 p =,050*

,089 t = 1,220 p =,224

,232 t = 3,056 p =,003**

,101 ,042 2,007

*** Statistična značilnost na ravni 0,10 (2‐stranska). ** Statistična značilnost na ravni 0,01 (2‐ stranska). * Statistična značilnost na ravni 0,05 (2‐ stranska).


______________________ 188

Osredotočili se bomo na analizo modelov od 3 do 7, ki so kot celota statistično značilni. Modeli od 1 do 3 imajo kot odvisne spremenljivke finančne kazalnike (donosnost, gospodarnost in produktivnost). Na produktivnost statistično značilno pozitivno vpliva zunanje izvajanje zaradi organizacijskih

razlogov ( 0,076, t = 3,049, p = 0,003), vendar pa nanjo negativno vplivata zunanje izvajanje

zaradi povečevanja kontrole in zmanjševanja tveganja ( ‐0,088, t = ‐3,274, p = 0,001) in zaradi

previsokih začetnih investicij ( ‐0,036, t = ‐1,764, p = 0,080). Model kot celota je sicer statistično značilen (F = 3,100, p = 0,002), vendar pa za ostale razloge nismo uspeli potrditi statistično značilne povezave. To pomeni, da dva razloga, ki spadata med tradicionalno obliko zunanjega izvajanja (kontrola ter začetne investicije) negativno vplivata na finančni kazalnik produktivnost. Medtem, ko zunanje izvajanje iz organizacijskih razlogov, ki spada med razloge, ki sestavljajo strateško obliko zunanjega izvajanja, pozitivno vpliva na produktivnost. Na donosnost negativno vpliva pomanjkanje

ustreznih zaposlenih ( ‐0,311, t = ‐2,551, p = 0,012), vendar pa celoten model ni statistično značilen (F = 1,147, p = 0,336), zato ne moremo sklepati, da ta razlog vpliva na donosnost podjetja, ampak je najverjetneje posledica slučajnih vplivov. Potrditi tudi nismo uspeli statistično značilnih vplivov posameznih razlogov na gospodarnost poslovanja. Pri ugotavljanju vpliva razlogov na nefinančne učinke (modeli od 4 do 7, kjer so odvisne spremenljivke nefinančni kazalniki kakovost in fleksibilnost, inovativnost, stroški in investicije) lahko ugotovimo, da so vsi štirje modeli merjenja nefinančnih učinkov kot celota statistično značilni. Na doseganje večje kakovosti in zmanjševanje tveganja (F = 3,248, p = 0,001) statistično značilno pozitivno vplivajo trije razlogi za zunanje izvajanje in sicer zunanje izvajanje zaradi doseganja

stroškovnih prihrankov ( 0,181, t = 2,559, p = 0,012), zaradi pomanjkanja ustreznih zaposlenih

( 0,144, t = 2,122, p = 0,036) in zaradi premajhnega obsega poslovanja na določenem segmentu

( 0,168, t = 2,307, p = 0,023). Vsi trije omenjeni razlogi pa sestavljajo tradicionalno obliko zunanjega izvajanja. Doseganje kakovosti in fleksibilnosti podjetja je v največji meri odvisno od zaposlenih in če sposobni zaposleni v podjetju primanjkujejo, jih s pomočjo zunanjega izvajanja podjetje lahko nadomesti ter tako povečuje svojo kakovost in fleksibilnost. Če bi podjetja sama izvajala tiste aktivnosti, ki jih potrebujejo le občasno ali tiste, katerih obseg je premajhen za učinkovito lastno izvajanje, bi s tem dodatno obremenila obstoječe zaposlene, kar bi negativno vplivalo na kakovost in fleksibilnost, zato je smotrno tovrstne aktivnosti izločiti. Na inovativnost (F = 2,180, p = 0,027) statistično značilno pozitivno vpliva zunanje izvajanje iz

prihodkovnih razlogov ( 0,130, t = 1,725, p = 0,087) in iz organizacijskih razlogov ( 0,211, t = 2,473, p = 0,015), ki spadata v strateško obliko zunanjega izvajanja, pri ostalih razlogih pa statistično značilnega vpliva nismo uspeli potrditi. V organizacijske razloge smo vključili potrebo podjetja po transformiranju podjetja, izboljšanju fleksibilnosti in zmanjšanju težav z vodenjem. Tovrstne spremembe, ki jih podjetje tudi dejansko izvede, lahko prinašajo velike izboljšave. Če so med zaposlenimi pozitivno sprejete, lahko to vpliva na njihovo povečano inovativnost, ki pa jo seveda mora vodstvo podjetja znati izkoristiti. Na nižje stroške zunanjega izvajanja v primerjavi z lastnim izvajanjem statistično značilno pozitivno

vpliva zunanje izvajanje, ki je potreba po osredotočenosti na svoje ključne dejavnosti ( 0,153, t = 1,811, p = 0,072), ki spada v strateško obliko zunanjega izvajanja. Ta model je v celoti statistično


______________________ 189

značilen (F = 2,103, p = 0,033), vendar pa ga ne moremo pojasniti z ostalimi spremenljivkami. V skladu s teoretičnimi osnovami (npr. Greaver, 1999) bi morali biti učinki zunanjega izvajanja posledica stroškovnih razlogov za zunanje izvajanje, vendar pa v našem primeru nismo uspeli potrditi statistično značilnega vpliva stroškovnih razlogov za zunanje izvajanje na prihranke pri stroških,

vendar pa je vpliv pozitiven ( 0,086, t = 1,170, p = 0,244). Model doseganja investicijskih prihrankov je v celoti statistično značilen (F = 1,710, p = 0,092), nanj pa statistično značilno pozitivno vplivata zunanje izvajanje zaradi premajhnega obsega določenih

aktivnosti ali, ker jih podjetje potrebuje le občasno ( 0,232, t = 3,056, p = 0,003), kar spada v tradicionalno obliko zunanjega izvajanja, in zunanje izvajanje z namenom doseganja večje

osredotočenosti na ključne dejavnosti podjetja ( ‐0,169, t = ‐1,975, p = 0,050), kar pa spada v strateško obliko zunanjega izvajanja. Torej, če bi podjetje zaradi dodatnih aktivnosti, ki jih potrebujejo občasno ali v manjši meri, moralo veliko investirati, je bolj smotrno te aktivnosti izločiti. Pri proučevanju rezultatov regresijske analize ugotovimo, da je model kot celota statistično značilen za pet odvisnih spremenljivk, za dve pa ne. Statistične značilnosti nismo uspeli dokazati za dva finančna učinka v modelu kot celoti in sicer za gospodarnost in donosnost. Zunanje izvajanje iz proučevanih razlogov na gospodarnost podjetij skorajda nima nobenega vpliva, pa tudi na donosnost razlogi vplivajo zelo malo. Če upoštevamo le pozitivne in negativne predznake razlogov, ki sestavljajo tradicionalno in strateško obliko zunanjega izvajanja ugotovimo, da strateška oblika pogosteje pozitivno vpliva na uspešnost kot tradicionalna oblika. Sklenemo lahko, da zunanje izvajanje v splošnem bolj pozitivno kot negativno prispeva k uspešnosti podjetij. Vendar pa hkrati ugotovimo, da lahko z zunanjim izvajanjem pojasnimo le manjši delež uspešnosti podjetij, kar pomeni, da uspešnost vpliva tudi veliko drugih dejavnikov. Vsekakor pa s primerno obliko zunanjega izvajanja lahko večamo uspešnost malih in srednje velikih podjetij.


______________________ 190


______________________ 191

8 Sklepna spoznanja 8.1 Ključne ugotovitve Doktorska disertacija obravnava področje zunanjega izvajanja aktivnosti, katerega pomen v svetu sicer narašča, vendar pa je proučevanje omejeno predvsem na velika podjetja. Zato smo se v nalogi osredotočili na zunanje izvajanje med malimi in srednje velikimi podjetji. Ker je zunanje izvajanje večdimenzionalen pojav, smo si zadali nalogo pojasniti njegove temeljne dimenzije ter njegove povezave z uspešnostjo podjetij. Pri tem smo izhajali iz teoretičnih izhodišč in nekaterih empiričnih spoznanj preteklih raziskav. Empirični del proučevanja je usmerjen na raven podjetij, celotno proučevanje zunanjega izvajanja pa je potekalo z vidika podjetij, ki izločajo aktivnosti. V središču proučevanja disertacije je zunanje izvajanje, pri njegovem proučevanju pa smo se soočali z naslednjimi problemi:

• Proučevanje zunanjega izvajanja je relativno novo, zato je na tem področju še veliko odprtih možnosti proučevanja, hkrati pa to predstavlja tudi nekatere metodološkr nedorečenosti.

• Ker je zunanje izvajanje orodje podjetij, ki se je najprej pričelo pojavljati v praksi in šele nato znanstveno proučevati, ne obstaja skupno teoretično izhodišče, na katerem bi temeljilo njegovo proučevanje.

• Ker je zunanje izvajanje večdimenzionalen pojav, je skorajda nemogoče zajeti vse dimenzije v en model. Problem je izbrati dovolj celovit model, ki bo odražal temeljne značilnosti zunanjega izvajanja, a bo hkrati imel le toliko dimenzij, kot je najmanj potrebno za celovito proučevanje. Večina avtorjev je do sedaj proučevala le manjše število dimenzij, zato s tega vidika ostaja problem parcialnosti še zmeraj odprt.

• Mala in srednje velika podjetja so v kontekstu zunanjega izvajanja zapostavljena, kljub njihovemu pomenu, ki ga imajo v razvitih gospodarstvih. Zaradi posebnosti malih in srednje velikih podjetij so težavne neposredne primerjave preteklih proučevanj z našim.

Na osnovi zgoraj omenjenih problemov proučevanja zunanjega izvajanja smo se v disertaciji soočili z več izzivi, med katerimi izpostavljamo tri. Prvi izziv je bil jasno definiranje zunanjega izvajanja. Zaradi parcialnosti proučevanja tega pojava se namreč njegovo definiranje velikokrat zožuje, kar pa za naše širše obravnavanje pojava ni bilo sprejemljivo. Zato smo z uporabljeno opredelitvijo zunanjega izvajanja skušali pojav obseči čim širše. Drugi izziv je bil oblikovati model proučevanja zunanjega izvajanja, ki bo zajel vse temeljne dimenzije zunanjega izvajanja. Na osnovi kritičnega pregleda obstoječe literature smo oblikovali model s tremi skupinami dimenzij, vsaka od njih pa je vsebovala več pojavov. S tem smo oblikovali multidimenzionalni model proučevanja dimenzij zunanjega izvajanja, ki smo ga povezali z uspešnostjo podjetij, saj je namen zunanjega izvajanja preseči nekatere slabosti in pomanjkljivosti podjetja ter doseči izboljšanje v različnih učinkih poslovanja na ravni podjetij. Tretji izziv je bil prilagoditi proučevanje zunanjega izvajanja na mala in srednje velika podjetja, kar je bilo pomembno predvsem pri operacionalizaciji raziskave. V osnovi je naloga razdeljena na dva dela, teoretični in empirični. V teoretičnem delu disertacije smo v drugem poglavju proučili koncept zunanjega izvajanja. Pri tem smo izhajali iz zunanjega izvajanja, ki


______________________ 192

smo ga na osnovi pregleda literature razdelili na tri vsebinske sklope, odločitev za zunanje izvajanje, proces izločanja aktivnosti in odnos z zunanjim izvajalcem. Proces izločanja aktivnosti je v literaturi proučevan v največji meri, zato se vanj nismo poglabljali, pač pa smo izbrali odločanje za zunanje izvajanje in odnos z zunanjim izvajalcem. Cilj poglavja je bil prikazati kako širok in kompleksen pojem je ter koliko različnih dimenzij ima. Temeljni prispevek tega poglavja je v strnjenem, a celovitem pregledu obsežnega koncepta zunanjega izvajanja. Tretje poglavje obravnava teoretična izhodišča proučevanja zunanjega izvajanja. Ugotovili smo, da pri proučevanju zunanjega izvajanja avtorji uporabljajo različna teoretična izhodišča, ki jih nekateri celo kombinirajo med seboj. V disertaciji smo se omejili na štiri najpogosteje uporabljena teoretična izhodišča ter jih proučili v kontekstu zunanjega izvajanja. Ker zunanje izvajanje predstavlja le del vsebine, ki jo obravnavajo oz. obsegajo, nobena od teorij v zadostni meri ne pojasni tega pojava. Zato ugotavljamo, da je pri proučevanju zunanjega izvajanja smotrno kombinirati več teoretičnih izhodišč, saj se le‐ta med seboj dopolnjujejo in upoštevajo različne perspektive ali se osredotočajo na različne segmente zunanjega izvajanja v širšem smislu. Zunanje izvajanje ima določene učinke na podjetja, kar obravnavamo v četrtem poglavju. Učinki so lahko pozitivni ali negativni, odražajo pa se kot finančni ali nefinančni učinki. V literaturi so učinki večinoma poimenovani koristi in so v večji meri tudi proučevani le pozitivni učinki, ali pa se proučujejo pozitivni in negativni učinki, ki se med seboj razlikujejo. Menimo, da je takšno pojmovanje koristi in stroškov neustrezno, saj se lahko pojavijo izboljšanja ali poslabšanja enega in istega kazalnika. Ob tovrstnih nejasnostih pa je še zahtevnejša operacionalizacija učinkov, saj jih je težko neposredno meriti, ker prispevajo le določen del k celotni uspešnosti podjetja. Ob tem pa se učinki lahko v določenih primerih pojavijo kratkoročno, v drugih dolgoročno, na nekaterih segmentih delujejo negativno, v drugih pozitivno, zato je njihovo ovrednotenje zelo težavno. Kot smo že omenili, je proučevanje zunanjega izvajanja v malih in srednje velikih podjetjih zapostavljeno v primerjavi z velikimi podjetji, kar je bil osnovni razlog, da smo se odločili za proučevanje tega segmenta podjetij. V petem poglavju smo tako predstavili temeljne razlikovalne značilnosti malih in srednje velikih podjetij v primerjavi z velikimi podjetji v kontekstu zunanjega izvajanja. Po opredelitvi teoretičnih konceptov v šestem in sedmem poglavju prikazujemo rezultate empirične analize. V empiričnem delu disertacije smo preverjali hipoteze, ki smo jih oblikovali na osnovi teoretičnih spoznanj. Osrednje raziskovalno vprašanje disertacije je bilo: »Kakšne so značilnosti zunanjega izvajanja aktivnosti v slovenskih malih in srednje velikih podjetjih in kako so izbrane značilnosti, agregirane v tradicionalni in strateški obliki zunanjega izvajanja aktivnosti, povezane z uspešnostjo poslovanja teh podjetij? Ali lahko torej s pomočjo zunanjega izvajanja aktivnosti (in če, katerih oblik) pozitivno vplivamo na uspešnost poslovanja malih in srednje velikih podjetij?« Na osnovi temeljnega vprašanja je bila teza doktorske disertacije: »Posamezne skupine značilnosti zunanjega izvajanja aktivnosti v malih in srednje velikih podjetjih ter značilnosti, ki opredeljujejo tradicionalno in strateško obliko zunanjega izvajanja aktivnosti, so značilno pozitivno povezane z uspešnostjo teh podjetij.«


______________________ 193

Odgovor na temeljno raziskovalno vprašanje in raziskovalno tezo smo iskali s pomočjo več hipotez, ki so prikazane v nadaljevanju. Ob hipotezah je skrajno desno prikazana še njihova potrditev ali zavrnitev.

Hipoteza 1a: Podjetja, ki izločajo aktivnosti iz organizacijskih razlogov, izločajo predvsem ključne aktivnosti.

Da

Hipoteza 1b: Podjetja, ki izločajo aktivnosti iz razvojnih razlogov, izločajo predvsem ključne aktivnosti.

Da

Hipoteza 1c: Podjetja, ki izločajo aktivnosti iz prihodkovnih razlogov, izločajo predvsem ključne aktivnosti.

Da

Hipoteza 1d: Podjetja, ki izločajo aktivnosti iz stroškovnih razlogov, izločajo predvsem podporne aktivnosti.

Ne

Hipoteza 1e: Podjetja, ki izločajo aktivnosti iz kadrovskih razlogov, izločajo predvsem podporne aktivnosti.

Ne

Hipoteza 2a: Podjetja, ki izločajo podporne aktivnosti, jih v večji meri izločajo dolgoročno, kot tista, ki izločajo ključne aktivnosti.

Ne

Hipoteza 2b: Podjetja, ki izločajo podporne aktivnosti, jih v večji meri izločajo domačim partnerjem, kot tista, ki izločajo ključne aktivnosti.

Da

Hipoteza 3a: Podjetja, ki izločajo ključne aktivnosti, jih v večji meri izločajo v sodelovanju, kot tista, ki izločajo podporne aktivnosti.

Da

Hipoteza 3b: Podjetja, ki izločajo ključne aktivnosti, jih v večji meri izločajo kratkoročno, kot tista, ki izločajo podporne aktivnosti.

Ne

Hipoteza 3c: Podjetja, ki izločajo ključne aktivnosti, jih v večji meri izločajo tujim partnerjem, kot tista, ki izločajo podporne aktivnosti.

Da

Hipoteza 4a: Podjetja, ki izločajo raziskave in razvoj, jih v večji meri izločajo v sodelovanju, kot tista, ki izločajo podporne in ključne aktivnosti.

Delno

Hipoteza 4b: Podjetja, ki izločajo raziskave in razvoj, jih v večji meri izločajo tujim partnerjem, kot tista, ki izločajo podporne in ključne aktivnosti.

Delno

Hipoteza 4c: Podjetja, ki izločajo raziskave in razvoj, jih v večji meri izločajo dolgoročno, kot tista, ki izločajo podporne aktivnosti.

Ne

Hipoteza 4d: Podjetja, ki izločajo raziskave in razvoj, jih v večji meri izločajo velikim podjetjem, kot tista, ki izločajo podporne in ključne aktivnosti.

Ne

Hipoteza 5a: Število zunanjih izvajalcev podpornih aktivnosti se ne razlikuje od števila zunanjih izvajalcev ključnih aktivnosti.

Delno

Hipoteza 5b: Velikost zunanjih izvajalcev podpornih aktivnosti se ne razlikuje od velikosti zunanjih izvajalcev ključnih aktivnosti.

Da

Hipoteza 6a: Izločanje aktivnosti iz organizacijskih razlogov je pogosteje pozitivno povezano z nefinančnimi kazalniki uspešnosti kot s finančnimi.

Da

Hipoteza 6b: Izločanje aktivnosti iz razvojnih razlogov je pogosteje pozitivno povezano z nefinančnimi kazalniki uspešnosti kot s finančnimi.

Da

Hipoteza 6c: Izločanje aktivnosti iz prihodkovnih razlogov je pogosteje pozitivno povezano z nefinančnimi kazalniki uspešnosti kot s finančnimi.

Da


______________________ 194

Hipoteza 6d: Izločanje aktivnosti iz stroškovnih razlogov je pogosteje pozitivno povezano s finančnimi kazalniki uspešnosti kot z nefinančnimi.

Ne

Hipoteza 6e: Izločanje aktivnosti iz kadrovskih razlogov je pogosteje pozitivno povezano s finančnimi kazalniki uspešnosti kot z nefinančnimi.

Ne

Hipoteza 7a: Zunanje izvajanje podpornih aktivnosti je pogosteje pozitivno povezano s finančnimi kazalniki uspešnosti kot nefinančnimi.

Da

Hipoteza 7b: Zunanje izvajanje ključnih aktivnosti je pogosteje pozitivno povezano z nefinančnimi kazalniki uspešnosti kot finančnimi.

Ne

Hipoteza 7c: Zunanje izvajanje raziskav in razvoja je pogosteje pozitivno povezano z nefinančnimi kazalniki uspešnosti kot finančnimi.

Ne

Hipoteza 7d: Zunanje izvajanje ključnih aktivnosti ter hkrati raziskav in razvoja je pogosteje pozitivno povezano z nefinančnimi kazalniki uspešnosti kot finančnimi.

Ne

Hipoteza 8a: Razlogi za zunanje izvajanje, ki sestavljajo tradicionalno obliko zunanjega izvajanja, so pogosteje pozitivno povezani s finančnimi kazalniki uspešnosti kot z nefinančnimi.

Ne

Hipoteza 8b: Razlogi za zunanje izvajanje, ki sestavljajo strateško obliko zunanjega izvajanja, so pogosteje pozitivno povezani z nefinančnimi kazalniki uspešnosti kot s finančnimi.

Da

V nadaljevanju podajamo skupne ugotovitve o značilnostih zunanjega izvajanja v slovenskih malih in srednje velikih podjetjih ter o njegovem prispevku k uspešnosti teh podjetij. Pri proučevanju zunanjega izvajanja smo uporabili več teoretičnih izhodišč, saj smo po pregledu literature s tega področja ugotovili, da je smotrna njihova kombinacija, ker posamezna teorija upošteva le določen vidik ali segment zunanjega izvajanja, s čimer pa ne ponuja dovolj celovitega vpogleda v tako kompleksen pojav kot je zunanje izvajanje. Uporabili smo štiri teoretična izhodišča, in sicer teorijo proizvodnih virov in transakcijskih stroškov ter agencijsko in evolucijsko teorijo, saj menimo, da le njihova uporaba v kombinaciji zaobseže več vidikov oz. dimenzij zunanjega izvajanja, ki smo jih proučevali v enem modelu. Za proučevanje značilnosti zunanjega izvajanja v slovenskih malih in srednje velikih podjetjih smo v osnovi morali ugotoviti, katere aktivnosti in v kolikšni meri jih podjetja izločajo. Ker je v Sloveniji na področju zunanjega izvajanja zelo malo raziskav, nismo mogli vnaprej sklepati o tem, kolikšen delež podjetij sploh ima zunanje izvajanje aktivnosti. Na osnovi teoretičnih izhodišč, ki pravijo, da se mala in srednje velika podjetja soočajo s primanjkljajem virov, smo predpostavljali, da bo zadosten delež podjetij izločal aktivnosti, kar se je v raziskavi izkazalo za pravilno predpostavko. Anketirana podjetja so skupaj izločala vseh trinajst aktivnosti (proizvodnja, nabava, prodaja, marketing, distribucija in transport, računovodstvo in finance, administracija, raziskave in razvoj, upravljanje človeških virov, informacijski sistemi in informacijska tehnologija, pravne storitve, poprodajne storitve in druge poslovne storitve), ki smo jih proučevali v raziskavi, zato lahko sklepamo, da večina malih in srednje velikih podjetij izloča vsaj eno aktivnost. Te aktivnosti smo za potrebe nadaljnje analize razdelili na ključne in podporne. V skladu s teorijo proizvodnih virov in ključnih sposobnosti so ključne aktivnosti tiste, ki temeljijo na redkih proizvodnih virih in sposobnostih podjetja, imajo pa posebno vrednost za


______________________ 195

podjetje, so redki, nenadomestljivi in jih je težko posnemati, podjetju prinašajo konkurenčne prednosti in ga vodijo k uspehu. Običajno sestavljajo manjši del vseh virov in sposobnosti podjetja. V raziskavi smo ugotovili, da med ključne aktivnosti spadajo proizvodne, nabavne, prodajne, marketinške, poprodajne ter raziskave in razvoj, ostale pa med podporne. Izločajo pa vse med njimi, ne glede na to, ali so aktivnosti ključne ali podporne, kar so v zadnjih letih ugotovili tudi nekateri drugi avtorji (npr. Cheesley, 1997; Harland et al., 2005; Globerman, Vining, 2004). Ob tem smo ugotovili podobno kot že nekateri avtorji pred nami (npr. Arnold, 2000; Espino‐Rodrigues, Padron‐Robaina, 2005; Gilley, Rasheed, 2000), da se rezultati analize ključnih in podpornih aktivnosti razlikujejo od Porterjevih, zato se pridružujemo avtorjem, ki trdijo, da vnaprejšnje opredeljevanje ključnih in podpornih aktivnosti ni smiselno. Ugotovili smo, da slovenska mala in srednje velika podjetja v največji meri izločajo aktivnosti delno (več kot polovica) in v celoti, veliko manj pa v sodelovanju. Vendar pa primerjava med ključnimi in podpornimi aktivnostmi podjetij pokaže, da v povprečju ključne aktivnosti podjetja v večji meri izločajo delno in v sodelovanju kot pa podporne aktivnosti, ki jih v največji meri izločajo v celoti. Takšni rezultati so pričakovani iz več razlogov. Prvič, izvajanje aktivnosti v sodelovanju z zunanjim izvajalcem je najzahtevnejša oblika zunanjega izvajanja, saj je povezana z največjim potrebnim angažiranjem vpletenih podjetij, zato je bilo pričakovati, da bo delež podjetij, ki izločajo aktivnosti v sodelovanju, majhen. Ob tem je takšna oblika primerna za aktivnosti, ki so bolj tvegane zaradi nedoločenih ali slabo določenih rezultatov, kot so npr. raziskave in razvoj. Drugič, delno zunanje izvajanje aktivnosti, katerega namen je predvsem dopolnjevanje internih virov podjetij, zahteva od podjetij manj angažiranja v času trajanja odnosa z zunanjim izvajalcem, vendar več kot zunanje izvajanje določenih aktivnosti v celoti, saj morajo koordinirati aktivnosti lastnega izvajanja, ki so jih obdržali v podjetju, s tistim delom aktivnosti, ki so jih izločili. Tretjič, v splošnem je zunanje izvajanje aktivnosti v celoti namenjeno predvsem rutinskim aktivnostim, ki so enostavne in jih druga, specializirana podjetja, izvajajo učinkoviteje, hitreje ali bolj kakovostno, ne zahtevajo pa od njih velikih razvojnih vlaganj. Vse to pa so značilnosti podpornih aktivnosti, ki jih podjetja tudi najpogosteje izločajo v celoti. Ker je zunanje izvajanje multidimenzionalen pojav, so razen tega, ali gre za zunanje izvajanje v celoti, delno ali v sodelovanju pomembne tudi druge značilnosti. Proučevali smo najpomembnejše med njimi – to so trajanje zunanjega izvajanja, velikost, število in lokacija zunanjih izvajalcev. Mala in srednje velika podjetja izločajo aktivnosti predvsem mikro in malim podjetjem, srednje velikim in velikim pa le v manjšem deležu. Takšen rezultat je predvsem posledica pogajalske moči, ki jo imajo različno velika podjetja. Ker proučujemo zunanje izvajanje z vidika podjetij, ki so naročniki zunanjega izvajanja, je takšen rezultat pričakovan, saj naročniki v večji meri definirajo zahteve, ki jih morajo izpolnjevati zunanji izvajalci, z njimi pa se je potrebno tudi pogoditi o pogojih sodelovanja ter skleniti dogovor o zunanjem izvajanju, pri čemer imajo mala podjetja manj pogajalske moči kot velika. Če bi proučevali, v kolikšnem obsegu so mala in srednje velika podjetja zunanji izvajalci velikim podjetjem, bi bil rezultat najverjetneje drugačen. Predvidevamo, da bi ugotovili, da bi velika podjetja v večji meri sodelovala z malimi podjetji kot z velikimi. Zanimiva je ugotovitev, da proučevana podjetja v večji meri izločajo velikim podjetjem ključne aktivnosti ter aktivnosti raziskav in razvoja kot pa podporne aktivnosti. Hkrati pa izločajo mikro podjetjem ključne aktivnosti v manjši meri kot


______________________ 196

podporne aktivnosti. Takšen rezultat je posledica pomena ključnih aktivnosti, ki jih imajo le‐te za podjetja. Velika podjetja imajo namreč akumuliranega več znanja in drugih virov, ki malim podjetjem omogočajo dostop do novega znanja in hitrejšega razvoja na njihovih ključnih področjih poslovanja, kar jim dodatno omogoča doseganje konkurenčnih prednosti. Iz enakega razloga imajo podjetja pri zunanjem izvajanju ključnih aktivnosti večje število zunanjih izvajalcev kot pri zunanjem izvajanju podpornih aktivnosti, kjer prevladuje en zunanji izvajalec. Z večjim številom zunanjih izvajalcev za posamezno ključno aktivnost si podjetja zagotovijo tudi nemoteno izvajanje teh aktivnosti, več zunanjih izvajalcev pa hkrati povečuje konkurenčnost med njimi, kar prispeva h kakovosti izvedbe aktivnosti. Tudi trajanje zunanjega izvajanja se razlikuje med podpornimi in ključnimi aktivnostmi. Pri zunanjem izvajanju podpornih aktivnosti prevladuje dolgoročno izločanje aktivnosti, ki se tudi najredkeje spreminja. Slaba polovica podjetij je namreč dolgoročni oz. srednjeročni dogovor o zunanjem izvajanju spremenila pred več kot tremi leti. Občasno, kratkoročno in srednjeročno pa podjetja v večji meri izločajo ključne aktivnosti kot podporne. Ob tem pa so tudi spremembe dogovorov o zunanjem izvajanju ključnih aktivnosti bolj dinamične in se spreminjajo veliko bolj pogosto kot o zunanjem izvajanju podpornih aktivnosti. To je prav tako posledica pomena, ki ga imajo ključne aktivnosti za podjetja v primerjavi s podpornimi aktivnostmi. Izvajanje ključnih aktivnosti je veliko bolj dinamično kot izvajanje podpornih aktivnosti, in se tudi hitreje spreminja zaradi razvoja, kar je potrebno za ohranjanje konkurenčne prednosti. Slabost zunanjega izvajanja malih in srednje velikih podjetij v Sloveniji je, da imajo zunanje izvajalce v zelo velikem deležu iz Slovenije. Ta ugotovitev pa sovpada z nizko stopnjo internacionalizacije slovenskih malih in srednje velikih podjetij in negativno vpliva na povečevanje konkurenčnosti in inovativnosti, ki sta v Sloveniji že sicer na nizki ravni. Na osnovi navedenih skupnih značilnosti odnosov z zunanjimi izvajalci lahko sklenemo, da ima zunanje izvajanje ključnih aktivnosti precej drugačne značilnosti kot zunanje izvajanje podpornih aktivnosti. Podjetja se za zunanje izvajanje odločajo iz različnih razlogov. V raziskavi smo proučevali devet skupin razlogov, iz katerih se podjetja odločajo za zunanje izvajanje, med katerimi so bili povečanje prihodkov, zmanjšanje stroškov, razvoj podjetja, organizacijski razlogi, težave s pridobivanjem ali obstoječimi zaposlenimi, potreba po večji osredotočenosti na ključne dejavnosti podjetja, potreba po izboljšanju kontrole in zmanjšanju tveganja, premajhen obseg določenih aktivnosti ali le občasne potrebe po njih in previsoke začetne investicije za izvajanje določene aktivnosti. Najpogosteje se podjetja za zunanje izvajanje odločajo zaradi osredotočenosti na ključne dejavnosti. Iz tega razloga v povprečju izločajo ključne in podporne aktivnosti skoraj v enakem deležu. Sledi pa mu zunanje izvajanje zaradi premajhnega obsega določene aktivnosti za izvajanje v podjetju ali pa jo potrebujejo le občasno, kar pomeni, da izločajo aktivnosti kot dopolnitev lastnih virov, to pa sovpada z ugotovitvijo, da iz tega razloga v večji meri izločajo podporne kot ključne aktivnosti. Podjetja pa skorajda ne izločajo aktivnosti zaradi tega, ker bi bile za izvajanje določenih aktivnosti potrebne visoke začetne investicije, kar lahko pomeni dvoje. Prvič, da imajo dober dostop do finančnih virov, in drugič, da za izvajanje posameznih aktivnosti niso potrebna velika vlaganja. Na osnovi pregleda literature smo ugotovili, da sta s posameznimi razlogi opredeljeni strateška in tradicionalna oblika zunanjega izvajanja. Tradicionalno obliko, katere cilji so predvsem zniževanje različnih stroškov in izločanje rutinskih in podpornih aktivnosti, ob tem pa izboljšanje kontrole in


______________________ 197

reševanje težav s kadri, smo opredelili z naslednjimi razlogi: stroškovnimi, kadrovskimi in investicijskimi razlogi, izboljšano kontrolo in premajhnim obsegom izvajanja posameznih aktivnosti. Strateško obliko, katere cilji so med drugim doseganje konkurenčnih prednosti, povečevanje prihodka in razvoj podjetja, pa smo opredelili s prihodkovnimi, razvojnimi in organizacijskimi razlogi ter s potrebo po večji osredotočenosti na ključne aktivnosti. Ugotovili smo, da podjetja izločajo aktivnosti predvsem iz razlogov, ki sestavljajo strateško obliko zunanjega izvajanja, manj pa iz razlogov, ki sestavljajo tradicionalno obliko. Iz tega lahko sklepamo, da so že presegla prvo fazo zunanjega izvajanja, kjer podjetja izločajo aktivnosti predvsem iz stroškovnih in ostalih razlogov, ki sestavljajo tradicionalno obliko zunanjega izvajanja. Seveda ti razlogi še zmeraj obstajajo, vendar niso več med najpomembnejšimi, kar smo ugotovili tudi v naši raziskavi. Oblika zunanjega izvajanja je namreč odvisna od pogojev, v katerih podjetja delujejo, in ki se nanašajo predvsem na poslovno okolje, konkurenčnost in inovativnost drugih podjetij ter na nacionalne gospodarske pogoje. Ker smo ugotovili, da prevladujejo razlogi strateške oblike zunanjega izvajanja, lahko sklepamo, da so slovenska mala in srednje velika podjetja primerljiva z drugimi podjetji v razvitih gospodarstvih. Za vsako od proučevanih oblik zunanjega izvajanja pa so značilni tudi različni učinki, ki se kažejo v kazalnikih uspešnosti podjetja. Med učinki tradicionalne oblike naj bi prevladovali finančni učinki, med učinki strateške oblike pa nefinančni učinki. K uspešnosti podjetja pogosteje pozitivno prispevajo razlogi, ki sestavljajo strateško obliko zunanjega izvajanja kot razlogi, ki sestavljajo tradicionalno obliko, kar pomeni, da strateška oblika zunanjega izvajanja pogosteje prispeva k uspešnosti od tradicionalne. Vendar pa smo pri obeh oblikah zunanjega izvajanja ugotovili pogostejši vpliv na nefinančne kazalnike kot finančne. To pomeni, da se učinki na podjetja kažejo predvsem v t.i. »mehkih dejavnikih« poslovanja. Vendar pa je to lahko tudi posledica uporabe različne metode pridobivanja podatkov vsake skupine kazalnikov, saj smo nefinančne ugotavljali s pomočjo anketnega vprašalnika, finančne pa na osnovi uradnih bilančnih podatkov anketiranih podjetij. Različen pristop za ugotavljanje vsake skupine kazalnikov nekateri avtorji opuščajo prav zaradi različnih percepcij o izboljšanju oz. poslabšanju določenega kazalnika, kar pa po drugi strani vnaša subjektivnost v proučevanje, kar pa je bil hkrati razlog, da smo v raziskavi uporabili uradne bilančne podatke. Torej lahko tako s strateško kot tudi s tradicionalno obliko zunanjega izvajanja prispevamo k večji uspešnosti malih in srednje velikih podjetij, vendar lahko s strateško obliko podjetja dosežejo več pozitivnih učinkov. Kljub vsemu pa se morajo pri uporabi zunanjega izvajanja kot orodja za povečevanje uspešnosti podjetja zavedati, da le‐to prispeva samo določen delež k celotni uspešnosti podjetij in da nanjo vpliva tudi veliko drugih dejavnikov, vsekakor pa tudi zunanje izvajanje prispeva pomemben delež k temu. 8.2 Implikacije raziskave in predlogi nadaljnjih raziskav V doktorski disertaciji smo podali odgovore na zastavljeno raziskovalno vprašanje in osrednjo tezo, menimo pa tudi, da smo uspeli uresničiti tudi pričakovane izvirne znanstvene prispevke. Vendar pa so znanstvene ugotovitve brez prave vrednosti, če jih ne apliciramo tudi v praksi.


______________________ 198

Ugotovili smo, da je zunanje izvajanje aktivnosti splošno sprejeto orodje podjetnikov in managerjev v podjetjih vseh velikosti, zato je smotrno tudi njegovo proučevanje, s katerim skušamo podati implikacije za njegovo čim bolj učinkovito uporabo in spodbujanje v primerni obliki. Prispevek doktorske naloge vidimo v tem, da podaja osnovni koncept proučevanja zunanjega izvajanja v malih in srednje velikih podjetjih, katerih proučevanje je velikokrat, sicer neupravičeno, zanemarjeno. Z izbranimi proučevanimi dimenzijami smo skušali obseči predvsem najpomembnejše med njimi z vidika malih podjetij, ki se soočajo z drugačnimi izzivi kot velika podjetja. Baza znanja, ki je nastala z disertacijo, je uporabna za več ciljnih skupin, tako s teoretičnega vidika kot tudi z vidika podjetnikov in managerjev, snovalcev vladne politike in podpornega okolja. Oblikovali smo namreč novo vedenje o značilnostih zunanjega izvajanja med slovenskimi malimi in velikimi podjetji in o njegovih povezavah z uspešnostjo podjetij, ki v takšnem obsegu še ni bilo proučevano. Disertacija ponuja širok vpogled v zunanje izvajanje med slovenskimi malimi in srednje velikimi podjetji in je zato uporaben vir podatkov za podjetnike. Pri primerjanju rezultatov raziskave z njihovo situacijo v podjetju namreč lahko ugotovijo, katere značilnosti in kakšno obliko zunanjega izvajanja izbrati pri izločanju posameznih aktivnosti ter kakšne učinke lahko dosežejo z uporabo zunanjega izvajanja. Nenazadnje pa iz rezultatov empirične analize lahko podjetniki razberejo tudi, na katera bistvena področja z vidika zmanjševanja tveganja morajo biti pozorni že pri odločanju za zunanje izvajanje in nato pri upravljanju odnosa z zunanjimi izvajalci. Za snovalce politike in podporno okolje disertacija ponuja odgovore na nekatera vprašanja o tem, katere oblike zunanjega izvajanja pospeševati in kako svetovati podjetnikom že v času odločanja za zunanje izvajanje. Pri tem izpostavljamo najbolj aktualne možnosti, to so ukrepi za spodbujanje mednarodnega zunanjega izvajanja in zunanjega izvajanja na področju raziskav in razvoja s primerno zaščito intelektualne lastnine, svetovanje v procesu izločanja aktivnosti, še posebej ključnih aktivnosti ter informiranje podjetnikov o tem, da zunanje izvajanje ni čudežno zdravilo za doseganje uspešnosti podjetij, ampak le orodje, ki sicer lahko pripomore h konkurenčnosti in uspešnosti podjetij, vendar le, če je vključeno v celotno strategijo podjetja in primerno upravljano. Rezultati empirične raziskave so pokazali, da zunanje izvajanje prispeva k uspešnosti podjetij, čeprav na uspešnost vplivajo tudi drugi dejavniki. Z raziskavo smo posebej opozorili na pomembnost različnih strategij zunanjega izvajanja, ko se izločajo ključne in podporne aktivnosti podjetij. Ker vpogled v določen proučevan pojav ni nikoli dovolj poglobljen, ob tem pa se njegove značilnosti tudi spreminjajo v času, je smotrno proučevanje zunanjega izvajanja tudi v prihodnosti. Predlogi nadaljnjih raziskav v bistvu izhajajo iz mehčanja omejitev, ki smo si jih bili prisiljeni postaviti v disertaciji. Navajamo tiste, ki obetajo, da bi lahko prinesle nova spoznanja in obogatila naše razumevanje zunanjega izvajanja aktivnosti. Prva omejitev je bil subjekt proučevanja. To so bila podjetja, ki izločajo aktivnosti. Podjetij, ki te zunanje aktivnosti izvajajo, nismo raziskovali. Proučevanje obeh vidikov primerjalno za določeno podjetje bi dalo dodaten vpogled v ravnanje podjetij v dveh različnih vlogah. Druga omejitev je bila proučevano število aktivnosti. V nadaljnjih raziskavah bi bilo smotrno proučevati posamezne aktivnosti bolj poglobljeno in ugotavljati, katere aktivnosti v vsaki skupini aktivnosti podjetja izločajo. V takšni raziskavi pa bi lahko podrobneje raziskovali tudi deleže izločenih aktivnosti, kvalitetnejša pa


______________________ 199

bi bila tudi razdelitev aktivnosti na ključne in podporne. Tretjič, zaradi obsežnosti raziskave smo se morali omejiti na izbrano število dimenzij zunanjega izvajanja. Večje število dimenzij ali njihovo še bolj podrobno proučevanje bi seveda omogočilo bolj detajlni vpogled vanje in s tem bolj prispevalo tudi k ugotavljanju vpliva na uspešnost podjetij. Četrta omejitev se nanaša na merjenje učinkov in je morda ena izmed najkompleksnejših med omejitvami. Namreč, odločili smo se za proučevanje izboljšanja oz. poslabšanja finančnih in nefinančnih kazalnikov, ki smo jih merili na različne načine. S tem, ko smo finančne kazalnike merili na osnovi uradnih bilančnih podatkov podjetij, smo se izognili tveganju subjektivnosti, po drugi strani pa večina avtorjev ugotavlja, da je pridobivanje obeh vrst kazalnikov primernejše na osnovi vprašalnikov, saj o obojih odloča ista oseba, ki ima enake percepcije o izboljšanju oz. poslabšanju posameznega kazalnika. Tako bi v prihodnjih raziskavah veljalo tudi finančne kazalnike meriti na osnovi vprašalnikov, uradne podatke pa uporabiti kot kontrolne spremenljivke. Petič, z merjenjem uspešnosti podjetij je povezana tudi omejitev na proučevanje le tistih podjetij, ki imajo najmanj eno aktivnost v zunanjem izvajanju, kar je bil pogoj za sodelovanje v raziskavi. S tem smo se odrekli možnosti primerjanja uspešnosti med tistimi podjetji, ki izločajo aktivnosti, in tistimi, ki jih ne izločajo. V nadaljnjih raziskavah zunanjega izvajanja bi vsekakor predstavljala analiza razlik v uspešnosti teh dveh skupin podjetij pomemben znanstveni prispevek k poznavanju tega pojava. Šesta omejitev je proučevanje izbranih panog in le dveh velikostnih skupin podjetij. Za potrebe raziskave smo se omejili na dve panogi. Ob tem smo proučevali samo mala in srednje velika podjetja, izpustili pa smo mikro in velika. Dodatno proučevanje velikih podjetij bi omogočilo primerjavo med malimi in srednje velikimi ter velikimi podjetji, ki se med seboj najbolj razlikujeta v značilnostih. Menimo, da smo z disertacijo dosegli cilje, ki smo si jih zastavili z dispozicijo ter z njo pripomogli k boljšemu razumevanju pojava zunanjega izvajanja in njegovih posledic za mala in srednje velika podjetja. Odgovori na raziskovalno vprašanje so prispevali k boljšemu razumevanju zunanjega izvajanja z več vidikov. Z znanstvenega vidika smo razjasnili nekatere teoretične koncepte zunanjega izvajanja, med drugim, da je zunanje izvajanje večdimenzionalen koncept, ki ga je smiselno proučevati z več teoretičnimi izhodišči hkrati in da se učinki zunanjega izvajanja kažejo na ravni celotnega podjetja. Z družbenega vidika smo podali odgovor, da zunanje izvajanje aktivnosti prispeva pomemben delež k pospeševanju učinkovitosti, uspešnosti, inovativnosti in konkurenčnosti malih in srednje velikih podjetij. Z vidika oblikovalcev politike pa smo ugotovili, da lahko s pospeševanjem določenih oblik zunanjega izvajanja prispevajo k uspešnejšemu poslovanju in razvoju malih in srednje velikih podjetij.


______________________ 200


______________________ 201

Literatura

• Abernathy, W., Utterback, J. (1978). Patterns of industrial innovation, Technology review, 80, 40‐47.

• Accenture Outlook. (2001). Accenture Outlook Special Edition: Partners in change, dostopno online: www.line56.com/research/download/ accenture_outlook_partners.pdf [17.03.2004].

• Adler, P.S. (2001). Market, Hierarchy and Trust: The Knowledge Economy and the Future of Capitalism, Organization Science, 12(2), 215‐234.

• Adler, P.S. (2003). Making the HR outsourcing decision, MIT Sloan Management Review, 45, 53‐60.

• Afuah, A. (2000). How much do your co‐opetitors’ capabilities matter in the face of change?, Strategic Management Journal, 21(3), 387‐404.

• Akhter S.H., Robles, F. (2006). Leveraging internal competency and managing environmental uncertainty: Propensity to collaborate in international markets, International Marketing Review, 23(1), 98‐115.

• Aktas, E., Ulengin, F. (2005). Outsourcing logistics activities in Turkey, The Journal of Enterprise Information Management, 18(3), 316‐329.

• Albaladejo, M., Romijn, H. (2000). Determinants of innovation capability in small uk firms: an empirical analysis, Working Paper 00.13, Eindhoven Centre for Innovation Studies, The Netherlands.

• Alexander, M., Young, D. (1996). Strategic outsourcing, Long Range Planning, 29(1), 116‐119.

• Andandre, C., Furtado, J. (2006). Innovation and manufacturing in assembly industries: a comparative analysis of outsourcing approaches on automobiles and electronics, GERPISA 14th International Colloquium, Paris.

• Anderson, M.C. (1997). A primer in measuring outsourcing results, National productivity review, 17(1), 33‐41.

• Ang, S., Straub, D.W. (1998). Production and transaction economies and IS outsourcing: a study of the US banking industry, MIS Quarterly, 22(4), 535‐548.

• Anthes, G.H (1991). Outsourcing may be the only answer for many, Computerworld, 25(12), 51.

• Antonucci, Y.L., Lordi, F.C., Tucker, J.J. III (1998). The pros and cons of IT outsourcing, Journal of accountancy, 185(6), 26‐31.

• Araujo, L., Dubois, A., Gadde, L.E. (2003). The Multiple Boundaries of the Firm, Journal of Management Studies, 40(5), 1255‐1277.

• Arbore, A., Ordanini, A. (2006). Broadband Divide Among SMEs: The role of size, location and outsourcing strategies, International Small Business Journal, 24(1), 83‐99.

• Arnold, U. (2000). New dimensions of outsourcing: a combination of transaction cost economics and the core competencies concept, European Journal of Purchasing and Supply Management, 6(1), 23‐29.

• Arora, A., Gambardella, A. (1990). Complimentarity and external linkages: the strategies of the large firms in biotechnology, Journal of Industrial Economics, 38, 361‐379.

• Ashkenas, R., Ulrich, D., Jick, T., Kerr, S. (1995). The boundaryless organization: breaking the chains of organizational structure, Jossey‐Bass, San Francisco, CA.

• Aubert, B., Rivard, S., Patry, M. (1996). A transaction cost approach to outsourcing behavior: some empirical evidence, Information & Management, 30, 51‐64.

• Aubert, B.A., Patry, M., Rivard, S. (2003). A tale of two outsourcing contracts, an agency‐theoretical perspective, Wirtschaftsinformatik, 45(2), 181‐190.

• Avery, G. (2000). Outsourcing public health laboratory services: a blueprint for determing whether to privatize and how, Public administration review, 60(4), 330‐337.


______________________ 202

• Baden‐Fuller, C., Targett, D., Hunt, B. (2000). Outsourcing to outmanoeuvre, European management journal, 18(3), 285‐295.

• Bagchi, P.K., Virum, H. (1998). Logistical alliances: trends and prospects in integrated europe, Journal of Business Logistics, 19(1), 191‐213.

• Bailey, W., Masson, R., Raeside, R. (2002). Outsourcing in Edinburgh and the Lothians, European Journal of Purchasing and Supply Management, 8(2), 83‐95.

• Balachandra, R. (2004). Outsourcing R&D, Working paper 05‐004, Institute for Global innovation Management, Northeastern University, dostopno online: http://web.cba.neu.edu/igim/thoughtLeadership/working_papers/igim_wp05‐04.pdf [9.12.2007].

• Balachandra, R., Friar J.H. (1997). Factors for success in R&D projects and new product innovation: contextual framework, IEEE Transactions on Engineering Management, 44(3), 276‐287.

• Bardhan, I.R., Whitaker, J., Mithas, S. (2006). Antecedents of Business Process Outsourcing in Manufacturing Plants, Proceedings of the 39th Hawaii International Conference on System Sciences.

• Barney, J.B. (1986). Strategic factor markets: Expectations, luck and business strategy, Management Science, 31, 1231‐1241.

• Barney, J.B. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of Management, 17(1), 99‐120.

• Barney, J.B. (1999). How a firm’s capabilities affect boundary decisions, Sloan Management Review, 40(3), 137‐147.

• Barney, J.B., Ouchi, W.G. (1986). Organizational economics, San Francisco: Jossey‐Bass.

• Barrar, P., Wood, D., Jones, J., Vedovato, M. (2002). The efficiency of accounting service provision, Business Process Management Journal, 8(3), 195‐217.

• Barthelemy, J. (2001). The hidden costs of IT outsourcing, Sloan Management Review, 42(3), 60‐69.

• Baxendale, S.J. (2004). Outsourcing opportunities for small businesses: a quantitative analysis, Business Horizons, 47(1), 51‐58.

• Beaumont, N., Sohal, A. (2004). Outsourcing in Australia, International Journal of Operations & Production Management, 24(7), 688‐700.

• Beimborn, D. (2006). A Model for Simulation Analyses of Cooperative Sourcing in the Banking Industry, Proceedings of the 39th Hawaii International Conference on System Sciences.

• Belcourt, M. (2006). Outsourcing: the benefits and the risks, Human Resource Management Review, 16(2), 269‐279.

• Bell, M. (1984). Learning and the Accumulation of Industrial Technological Capacity in Developing Countries. In: Fransman, M., King, K. (eds.), Technological Capability in the Third World. London: Macmillan, 187‐209.

• Bender, P. (1999). Market momentum in managing manpower, Outsourcing Journal, dostopno online: www.outsourcing_journal. com/issues [17.03.2004].

• Benn, I., Pearcy, J. (2002). Strategic Outsourcing: Exploiting the Skills of Third Parties, Hodder Arnold H&S.

• Berg, T., Young, A. (2001). The future of outsourcing. Gartner Group, Strategic Analysis.

• Bergant, Ž. (2004). Zunanje opravljanje dejavnosti v finančni funkciji združbe, 36. simpozij o sodobnih metodah v računovodstvu, financah in reviziji, Portorož, 7.‐9. aprila 2004, Ljubljana: Zveza ekonomistov Slovenije: Zveza računovodij, finančnikov.

• Bergsman, S. (1994). Pace to oursource slows a bit as companies assess cost savings, National Real Estate Investor, 36(8), 26‐42.

• Bers, J.S. (1992). Outsourcing: a deal or dilemma for FMs?, Facilities Design & Management, 11(3), 54‐57.


______________________ 203

• Bertolini, M., Bevilacqua, M., Braglia, M., Frosolini, M. (2004). An analytical method for maintenance outsourcing service selection, International Journal of Quality & Reliability Management, 21(7), 772‐788.

• Bettis, R., Bradley, S.P., Hamel, G. (1992). Outsourcing and industrial decline, Academy of Management Executive, 6(1), 7‐22.

• Bhatnagar, R., Sohal, A. and Millen, R. (1999. Third party logistics services: a Singapore perspective, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 29(9), 569‐587.

• Bienstock, C.C. and Mentzer, J.R. (1999). An experimental investigation of the outsourcing decision for motor carrier transportation, Transportation Journal, 39(1), 42‐59.

• Blumberg, F. D. (1998). Strategic assessment of outsourcing and downsizing in the service market, Managing Service Quality, 8(1), 5‐18.

• Boer, L., Gaytan, J., Arroyo, P. (2006). A satisficing model of outsourcing, Supply Chain Management: An International Journal, 11(5), 444–455.

• Boyson, S., Corsi, T., Dresner, M., Rabinovich, E. (1999). Managing effective third party logistics relationships: what does it take?, Journal of Business Logistics, 20(1), 73‐100.

• Bradač, B. (2004). Odločanje za outsourcing v malih podjetjih, diplomsko delo, Maribor.

• Brandes, H., Lilliecreutz, J., Brege, S. (1997). Outsourcing – success or failure?, European Journal of Purchasing & Supply Management, 3(2), 63‐75.

• Bretherton, P., Chaston, I. (2005). Resource dependency and SME strategy: an empirical study, Journal of Small Business and Enterprise Development, 12(2), 274‐289.

• Brickley, J.A., Smith, C.W., Zimmerman, J.L. (1996). Organizational architecture: a managerial economics approach, New York, Irwin.

• Bridge, S., O'Neill, K., Cromie, S. (1998). Understanding enterprise, entrepreneurship, and small business, 2nd ed., New York, Palgrave Macmillan.

• Brockhoff, K. (1992). R&D cooperation between firms ‐ a perceived transaction cost perspective, Management Science, 38, 514‐524.

• Brown, D., Wilson, S. (2005). The Black book of outsourcing: how to manage the changes, challenges and opportunities, USA, John Wiley&Sons.

• Brown, L.B. (1997). Outsourcing at LSU: an interview with Stanley Wilder, Library Administration & Management, 12(1), 4‐6.

• Bryce D., Useem M. (1998). The impact of corporate outsourcing on company value, European Management Journal, 9 (Special Issue), 115‐126.

• Bühner, R., Tuschke, A. (1997). Outsourcing, Die Betriebswirtschaft, 57(1), 20‐30.

• Burkholder, N.C. (2005). Outsourcing: the definitive view, applications and implications, Hoboken, Wiley.

• Burstow, A. (1994). A Client’s Guide to Deciding the Duration of a Facilities Management Contract, Facilities, 12(13), 14‐18.

• Burzawa, S. (1994). Benefits outsourcing evolves to meet human resources challenges and changes, Employee Benefit Plan Review, 49(1), 36‐37.

• Byrne, J.A (1996). Has outsourcing gone too far?, Business Week, 26‐28.

• Campbell, J.D. (1995). Outsourcing in maintenance management: a valid alternative to self‐provision, Journal of Quality in Maintenance Engineering, 1(3), 18‐24.

• Canez, L., Platts, K., Probert, D. (2000). Developing a framework for make‐or‐buy decisions, International Journal of Operations & Production Management, 20(11), 1313‐1330.

• Capgemini. (2005). Time for Transformation Strategic Outsourcing in the Automotive Supplier Industry, dostopno online: www.capgemini.com [17.11.2006].

• Capgemini. (2004). Adapting to change: Strategic Change Enabled Through Transformational Outsourcing, dostopno online: www.capgemini.com [3.10.2006].


______________________ 204

• Casale, F.J. (1996). Introduction to Outsourcing, The Outsourcing Institute, p. 1.

• Cassiman, B., Veugelers, R. (2006). In search of complementarity in innovation strategy: internal R&D and external knowledge acquisition, Management Science, 52(1), 68‐82.

• Champy, J. (1996). Better governement, not necessarily smaller, Government Executive, 28( 9), 7‐10.

• Charles, D., Howells, J. (1992). Technology Transfer in Europe: Public and Private Networks, Belhaven Press.

• Chase, R.B., Jacobs, F.R., Aquilano, N.J. (2004). Operations Management for Competitive Advantage, 10th ed., Boston, Irwin/McGraw‐Hill.

• Cheesley, P. (1997). Outsourcing of clinical support services, MBA Project thesis, Bath, University of Bath.

• Cheon, M.J., Grover, V., Teng, J.T.C. (1995) Theoretical perspective on the outsourcing of information systems. Journal of Information Technology, 10, 209‐219.

• Cheon, M.J., Grover, V., Teng, T.C. (1995). Theoretical perspectives on the outsourcing of information systems, Journal of Information Technology, 10(4), 209‐219.

• Chesbrough, H.W. (2003). The era of open innovation, MIT Sloan Management Review, 44(3).

• Christoper, M.G. (1985). The Strategy of Distribution Management, Vermont, Gower.

• Clark, K. B., Fujimoto, T. (1991). Product Development Performance: Strategy, Organization and Management in the World Auto Industry. Cambridge, Harvard Business School Press.

• Claver, E., Gonzales, R., Gasco, J., Llopis, J. (2002). Information systems outsourcing: reasons, reservations and success factors, Logistics Information Management, 15(4), 294‐308.

• Coase, R.H. (1937). The Nature of the Firm, Economica, 4, November, 386‐405.

• Cohen, L., Young, A. (2006). Multisourcing: moving beyond outsourcing to achieve growth and agility, USA, Gartner Inc.

• Cohen, W., Levinthal, D. (1989). Innovation and learning: the two faces of R&D, The Economic Journal, 99, 569‐596.

• Cole‐Gomolski, B. (1998). CIOs split 50‐50 on outsourcing, Computerworld, 32(49), 41‐42.

• Cook, M. (2005). Global outsourcing, CapGemini, dostopno online: www.capgemini.com [19.11.2006].

• Corbett, M.F. (1999). Multiple factors spur outsourcing growth, Outsourcing Journal.

• Corbett, M.F. (2002). The Global Outsourcing Market 2002, Corbett & Associates, New York, www.corbettassociates.com, [6.10.2004].

• Corbitt, B., Al‐Qirim, N. (2004). E‐Business, Government and Small and Medium‐Size Enterprises: Opportunities and Challenges, Pensylvania, Idea publishing Group.

• Cousins, P. (2002). A conceptual model for managing long‐term inter‐organisational relationships, European Journal of Purchasing & Supply Management, 8(3), 71‐82.

• Cox, A. (1996). Relational competence and strategic procurement management, European Journal of Purchasing and Supply Management, 2(1), 57‐70.

• Croisier, G. (1998). The governance of external research: empirical test of some transaction‐cost related factors, R&D Management, 28, 289‐298.

• Crone, R. (1992). Negotiating an outsourcing agreement, Journal of Bank Management, 68(3), 59‐62.

• Croom, S.R. (2000). The impact of Web‐based procurement on the management of operating resources supply, The Journal of Supply Chain Management, Winter, 4‐13.

• Curran, J., Stanworth, J. (1983). Franchising in the modern economy: towards a theoretical understanding, Int. Small Bussnes Journal, 2, 8‐26.

• Currie, W. (2000), "The supply‐side of IT outsourcing: the trend towards mergers, acquisitions and joint ventures", International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 30(3/4), 238‐254.

• Currie, W.L., Willcocks, L.P. (1998). Analysing four types of IT sourcing decisions in the context of scale, client/supplier interdependency and risk mitigation, Information Systems Journal, 8(2), 119‐143.


______________________ 205

• Cyert, R.M., March, J.G. (1963). A Behavioural Theory of the Firm, Englewood Cliffs, Prentice‐Hall.

• Damanpour, F. (1992).Organizational innovation: a meta‐analysis of effects of determinants and moderators, Academy of Management Journal, 34(3), 555‐590.

• Damanpour, F. (1996). Organizational complexity and innovation: developing and testing multiple contingency models, Management Science, 42, 693‐716.

• Dapiran, P., Lieb, R., Millen, R., Sohal, A. (1996). Third party logistics services usage by large Australian firms, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 26(10), 36‐45.

• Datar, R.S (2005). De‐Mystifying Sourcing, Patni white paper.

• Daugherty, P.J., Stank, T.P., Rogers, D.S. (1996). Third‐party logistics service providers: purchasers' perceptions, International Journal of Purchasing and Materials Management, 32(2), 23‐29.

• De Koster, M.B.M., Warffemius, P.M.J. (2005). American, Asian and third‐party international warehouse operations in Europe: A performance comparison, International Journal of Operations & Production Management, 25(8), 762‐780.

• Demsetz, H. (1988). The theory of the firm revisited, Journal of Law & Econ. Organization, 4(1).

• Dibbern, J., Goles, T., Hirschheim, R., Jayatilaka, B. (2004). Information Systems Outsourcing: A Survey and Analysis of the Literature, The DATA BASE for Advances in Information Systems, 35(4), 6‐102.

• Dickmann, M., Tyson, S. (2005). Outsourcing payroll: beyond transaction‐cost economics, Personnel Review, 34(4), 451‐467.

• Diehl, M. (1999). The Impact of International Outsourcing on the Skill Structure of Employment: Empirical Evidence from German Manufacturing Industries, Kiel Working Paper No. 946, dostopno online: http://opus.zbw‐kiel.de/volltexte/2003/37/pdf/303446994.pdf [19.10.2007].

• Dierickx, I., Cool, K. (1989). Asset stock accumulation and sustainability of competitive advantage. Management Science, 35, 1504‐1511.

• Ding, F.Y., Stoner, A. (2004). An evaluation procedure for materials service centers, Supply Chain Management: An International Journal, 9(2), 197‐204.

• DiRomualdo, A. and Gurbaxani, V. (1998), ``Strategic intent for IT outsourcing'', Sloan Management Review, Vol. 39 No. 4, Summer, pp.67‐80.

• Domberger, S., Fernandez, P. (1999). Public‐Private Partnerships for Service Delivery, Business Strategy Review, 10(4), 29‐39.

• Dosi, G., Egidi, M. (1991). Substantive and Procedural Uncertainty. An Exploration of Economic Behaviours in Complex and Changing Environments, Journal of Evolutionary Economics, 1, 145‐168.

• Dosi, G., Marengo, L. (1994). On the tangled discourse between transaction cost economics and competence‐based views of the firm, in: Foss, N., Mahnke, V., (eds.). Competence, government and entrepreneurship, Oxford university press.

• Drew, S.A.W. (1995). Accelerating innovation in financial services, Long Range Planning, 28(6), 131.

• Drtina, R.E. (1994). The outsourcing decision, Management Accounting, 75(9), 56‐62.

• Dubbs, D. (1992). Balancing benefits of outsourcing vs in‐house, Facilities Design & Management, 11(8), 42‐44.

• Duening, N. T. (2005). Essentials of Outsourcing, John Wiley & Sons.

• Dwyer, F.R., Schurr, P.H., Oh, S. (1987). Developing buyer‐seller relationships, Journal of Marketing, 51, 11‐27.

• Dyer, J.H., Singh, H. (1998). The relational view: cooperative strategy and sources of interorganizational competitive advantage, Academy of Management Review, 23.

• Earl, M.J. (1996). The risk of outsourcing IT, Sloan Management Review, 37(3), Spring, 26‐32.

• Eisele, J. (1994). Opting for outsourcing: both sides of the story, Buildings, 88.

• Eisenhardt, K.M. (1985). Control: organizational and economic approaches, Management Science, 31(2), 134‐149.

• Elliot, V. (1995). Outsourcing without risk, Journal of Property Management, 60(1), 40‐41.


______________________ 206

• Elliott, T.L.I., Torkko, D.E. (1996). World‐class outsourcing strategies, Telecommunications, 30(8), 47‐49.

• Ellram, L.M., Maltz, A.B. (1995). The Use of Total Cost of Ownership Concepts to Model the Outsourcing Decision, International Journal of Logistics Management, 6(2), 55‐66.

• Elmuti, D., Kathawala, Y. (2000). The effects of global outsourcing strategies on participants' attitudes and organizational effectiveness, International Journal of Manpower, 21(2), 112‐128.

• Embelton, R. P., Wright, C. P. (1998). A practical guide to successful outsourcing, Empowerment in Organizations, 6(3), 94‐106.

• Espino‐Rodrıguez, T.F., Padron‐Robaina, V. (2004). Outsourcing and its impact on operational objectives and performance: a study of hotels in the Canary Islands, International Journal of Hospitality Management, 23, 287‐306.

• Espino‐Rodriguez, T.F., Padron‐Robaina, V. (2005). A review of outsourcing from the resource‐based view of the firm, International Journal of Management Reviews, 8(1), 49‐70.

• Espino‐Rodriguez, T.F., Rodriguez‐Diaz, M. (2008). Effects of internal and relational capabilities on outsourcing: an integrated model, Industrial Management & Data Systems, 108(3), 328‐345.

• Ettlie, J., Reza, E. (1992). Organizational integration and process innovation, Academy of Management Journal, 34(4), 795‐827.

• European Commission. (2007a). The new SME definition: User guide and model declaration, dostopno online: http://ec.europa.eu/enterprise/enterprise_policy/sme_definition/sme_user_guide.pdf [25.1.2008].

• European Commission. (2007b). MSP na prvem mestu, dostopno online: http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/docs/sme_pack_sl.pdf [25.1.2008].

• European Commission. (2004). Observatory of European SMEs: SMEs and cooperation, no 5, dostopno online: http://ec.europa.eu/enterprise/enterprise_policy/analysis/doc/smes_observatory_2003_report8_en.pdf [25.1.2008].

• European Industrial Research Management Association. (1997). Core competences and R&D, dostopno online: http://www.eirma.org [9.9.2006].

• Everaert, P., Sarens, G., Rommel, J. (2006). Outsourcing of Accounting Tasks in SMEs: An extended TCE Model, Working paper, University of Gent.

• Ewaltz, D.B. (1991). How integrated should your company be?, Journal of Business Strategy, 12(4), 52‐5.

• Fan, Y. (2000). Strategic outsourcing: evidence from British companies, Marketing Intelligence & Planning, 18(4), 213‐219.

• Fernie, J. (1999). Outsourcing distribution in UK retailing, Journal of Business Logistics, 20(2), 83‐95.

• Fill, C., Visser, E. (2000). The outsourcing dilemma: a composite approach to the make or buy decision, Management Decision, 38(1), 43‐50.

• Fink, D. (1994). A Security Framework for Information Systems Outsourcing, Information Management & Computer Security, 2(4), 3‐8.

• Fitzgerald, G., Willcocks, L. (1994). Contract and partnerships in the outsourcing of IT, Proceeding of the 15th International Conference on Information Systems, Vancouver, British Columbia, Canada, 91‐98.

• Forcht, K.A., Tsai, Y‐W.A. (1994). Security and Network Management, Information Management & Computer Security, 2(4), 35‐41.

• Franceschini, F., Galetto, M., Pignatelli, A., Varetto, M. (2003). Outsourcing: guidelines for a structured approach, Benchmarking: An International Journal, 10(3), 246‐260.

• Freel, M. S. (2000). Barriers to Product Innovation in Small Manufacturing Firms, International Small Business Journal 18(2), 60–80.


______________________ 207

• Freeman C., Soete L. (1997). The Economics of Industrial Innovation, Pinter, London.

• Freytag, P., Kirk, L. (2003). Continuous strategic sourcing, Journal of Purchasing and Supply Management, 9(3), 135‐150.

• Fritsch, M., Lukas, R. (2001). Who cooperates on R&D?, Research Policy, 30, 297‐312.

• Galanaki A.‐E., Papalexandris, N. (2005). Outsourcing of human resource management services in Greece, International Journal of Manpower, 26(4), 382‐396.

• Gavin, A.T., Matherly, C.M. (1997). Outsourcing: an operational auditing perspective, Managerial Auditing Journal, 12(3), 116‐122.

• Gay C. L., Essinger J. (2000). Inside Outsourcing, dostopno online: http://www.outsourcingjournal.com/ [18.4.2006].

• Gelrich, T., Gewald, H. (2005). Sourcing, risk and the financial market, dostopno online: http://is2.lse.ac.uk/asp/aspecis/20050061.pdf [3.10.2007].

• Ghodeswar , B., Vaidyanathan, J. (2008). Business process outsourcing: an approach to gain access to world‐class capabilities, Business Process Management Journal, 14(1), 23‐38.

• Gibson, B.J., Mundy, R.A., Sink, H.L. (1995). Supplier certification: application to the purchase of industrial transportation services, Logistics and Transportation Review, 31(1), 63‐74.

• Gibson, V.M. (1993). Outsourcing can save money and increase efficiency, HR Focus, 70(3), 19.

• Gilbert, G. (1999). Outsourcing services aid bureau reporting, Property & Casualty/Risk & Benefits Management, 103(21), 10‐22.

• Gillett, J. (1994). The cost‐benefit of outsourcing: assessing the true cost of your outsourcing strategy, European Journal of Purchasing & Supply Management, 1(1), 45‐47.

• Gilley, K.M., Rasheed, A. (2000). Making More by Doing Less: An Analysis of Outsourcing and its Effects on Firm Performance, Journal of Management, 26(4), 763‐790.

• Glass, A.J., Saggi, K. (2001). Innovation and wage e!ects of international outsourcing, European Economic Review, 45, 67‐86.

• Globerman, S., Vining, A.R. (2004). The Outsourcing Decision: A Strategic Framework, Vancouver, Simon Fraser University.

• Gonzalez, R., Gasco, J., Llopis, J. (2005). Information systems outsourcing risks: a study of large firms, Industrial Management & Data Systems, 105(1), 45‐62.

• Gopalakrishnan, S., Bierly, P. (2001). Analyzing innovation adoption using a knowledge‐based approach, Journal Eng. Technol. Management, 18,107‐130.

• Gopalakrishnan, S., Damanpour, F. (1997). A review of innovation research in economics, sociology and technology management, The International Journal of Management Science, 25(1), 15‐28.

• Gordon, M.L., Walsh, T.P. (1997). Outsourcing technology in government: owned, controlled, or regulated institutions, Journal of Government Information, 24(4), 267‐283.

• Gottschalk, P., Solli‐Sæther, H. (2005). Critical success factors from IT outsourcing theories: an empirical study, Industrial Management & Data Systems, 105(6), 685‐702.

• Gottschalk, P., Solli‐Saether, H. (2006). Maturity model for IT outsourcing relationships, Industrial Management & Data Systems, 106(2), 200‐212.

• Gowan, A.J., Mathieu, R.G. (2005). The importance of management practices in IS project performance: An empirical study, The Journal of Enterprise Information Management, 18(2), 235‐255.

• Graham, R. (1996). Outsourcing – the major legal issues, Information Security Technical Report, 1(3), 51‐56.

• Granstrand, O., Bohlin, E., Oskarsson, C., Sjoberg, N. (1992). External technology acquisition in large multitechnology corporations, R&D Management, 22, 111‐133.

• Grant, R.M. (1991). The resource‐based theory of competitive advantage: Implications for strategy formulation. California Management Review, 33(3), 114–135.


______________________ 208

• Greaver, M. (1999). Strategic outsourcing: A structured approach to outsourcing decisions and initiatives, USA, American Management Association.

• Gupta, U.G., Gupta, A. (1992). Outsourcing the IS function: is it necessary for your organisation?, Information Systems Management, 44‐50.

• Gutiérrez, G., Durán, A. (1997). Information technology in logistics: a Spanish perspective, Logistics Information Management, 10(2), 73‐79.

• Haberberg, A., Rieple, A. (2001). The Strategic Management of Organisations, Pearson Education Ltd.

• Hancox, M., Hackney, R. (2000). IT outsourcing: frameworks for conceptualizing practice and perception, Information Systems Journal, 10(3), 217‐237.

• Harland, C., Knight, L., Lamming, R., Walker, H. (2005). Outsourcing: assessing the risks and benefits for oranizations, sectors and nations, International Journal of Operations & Production Management, 25(9) 831‐850.

• Harler, C. (2000). Opting for outsourcing, Business Communications Review, 30(7), 56‐61.

• Harrigan, R.K. (2003). Vertical Integration, Outsourcing and Corporate Strategy, Beard Books.

• Harris, A., Giunipero, L.C., Hult, G.T.M. (1998). Impact of Organizational and Contract Flexibility on Outsourcing Contracts, Industrial Marketing Management, 27, 373‐384.

• Harry L. Sink, H.L., Langley, C.J. (1996). Buyer observations of the US third‐party logistics market, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 26(3), 38‐46.

• Hassanain, M.A., Al‐Saadi, S. (2005). A framework model for outsourcing asset management services, Facilities, 23(1/2), 73‐81.

• Häusler, J., Hohn, H.‐W. and Lütz, S. (1994). Contingencies of innovative networks: a case study of successful interfirm R&D collaboration, Research Policy, 23, 47‐66.

• Hayes, R.H., Abernathy, W.J. (1980). Managing our way to economic decline, Harvard Business Review, 58(4), 67‐77.

• Hemphill, T.A., Vonortas, S.N. (2003). Strategic Research Partnerships: A Managerial Perspective, Technology Analysis & Strategic Management, 15(2), 255‐271.

• Hendry, J. (1995). Culture, community and networks: the hidden cost of outsourcing, European Management Journal, 13(2), 193‐200.

• Heshmati, A. (2003). Productivity growth, efficiency and outsourcing in manufacturing and sercive industries, Journal of economic surveys, 17(1).

• Hesmati, A., Pietola, K. (2004). The relationship between corporate competitiveness strategy, innovation, increased efficiency, productivity growth and outsourcing, dostopno online: http://147.46.167.195/upload/contents/Nega_kts_semi_18.pdf [9.11.2006].

• Higgins, M.J., Rodriguez, D. (2006). The outsourcing of R&D through acquisitions in the pharmaceutical industry, Journal of Financial Economics, 80(2), 351‐383.

• Hill, D.M. (1994). Outsourcing provides strategic benefits, Credit World, 83(1), 15‐16.

• Hill, T.J., Duke‐Woolley (1983). Progression or regression in facilities focus, Strategic Management Journal, 7, 109‐121.

• Hines, P. and Rich, N. (1998). Outsourcing competitive advantage: the use of supplier associations, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 28(7), 524‐546.

• Hoecht, A., Trott, P. (2005). Innovation risks of strategic outsourcing, Technovation, 26(5‐6), 672‐681.

• Hong, J., Chin, A.T.H., Liu, B. (2004). Firm‐Specific Characteristics and Logistics Outsourcing by Chinese Manufacturers, Asia Pacific Journal of Marketing and Logistics, 16(3), 23‐36.

• Horvat, R. (2003). Prednosti in slabosti zunanjega izvajanja računovodenja, 35. simpozij o sodobnih metodah v računovodstvu, financah in reviziji, Ljubljana, Zveza ekonomistov Slovenije, Zveza računovodij, finančnikov in revizorjev Slovenije.


______________________ 209

• House, R.G., Stank, T.P. (2001). Insights from a logistics partnership, Supply Chain Management: An International Journal, 6(1), 16‐20.

• Howells, J., James, A. (2001). Corporate decisionmaking on the sourcing of technological knowledge, PREST Discussion Paper No. 1, PREST, University of Manchester.

• Howells, J., James, A., Malik, K. (2003). The sourcing of technological knowledge: distributed innovation processes and dynamic change, R&D Management, 33(4), 395‐404.

• Hubbard, G.M. (1993). How to make that tough outsourcing decision work for you, Facilities Design & Management, 12(7), 46‐49.

• Inkpen, A. (1996). Creating knowledge through collaboration, California Management Review, 39, 123‐140.

• Iyer, N.K., Kusnierz, R.T. (1996). You can outsource many activities but not fraud!, Information Security Technical Report, 1(3), 33‐37.

• Jakomin, I. (2006). Outsourcing v logistiki z vidika ponudbe slovenskih podjetij, Trendi v slovenski in evropski logistiki ter vpliv njene razvitosti na konkurenčnost podjetij. Ljubljana, Planet GV.

• Jennigs, D. (1997). Strategic guidelines for outsourcing decisions. Strategic Change, 6, 85–96.

• Jennings, D. (2002). Strategic sourcing: benefits, problems and a contextual model, Management Decision, 40(1), 26‐34.

• Jiang, B., Frazier, G.V., Prater, E. L. (2006). Outsourcing effects on firms’ operational performance, International Journal of Operations & Production Management, 26(12), 1280‐1300.

• Jiang, B., Qureshi, A. (2006). Research on outsourcing results: current literature and future opportunities, Management Decision, 44(1), 44‐55.

• Johnson, M. (1997). Outsourcing in Brief, Institute of Management Foundation, London, Butterworth Heinemann.

• Jones, D. (1993). Costs as well as benefits from outsourcing, Financial Technology International Bulletin, 10(10), 5‐6.

• Jones, O. (2000). Innovation Management as a post‐modern phenomenon: the outsourcing of pharmaceutical R&D, British Journal of Management, 11(4), 341‐356.

• Jones, W. (1997). Outsourcing basics, Information Systems Management, 14, 66‐69.

• Jorgensen, J. (1996). Managing the risks of outsourced IT, Internal Auditor, 53(6), 54‐59.

• Jumah, A., Wood, D. (2000). Outsourcing implications on companies' profitability and liquidity: a sample of UK companies, Work Study, 49(7), 265‐274.

• Kakabadse, A., Kakabadse, N., (2002). Trends in outsourcing, European Management Journal, 20(2), 189‐198.

• Kakabadse, N., Kakabadse, A. (2000). Outsourcing: a paradigm shift, Journal of Management Development, 19(8), 670‐728.

• Karlsson, C., Olsson, O. (1998). Product Innovation in Small and Large Enterprises, Small Business Economics, 10(1), 31‐46.

• Katz, D.M. (1995). A ‘counter wave’ to outsourcing hits the shore, National Underwriter, 99(6), 9.

• Katz, J.S., Martin, B.R. (1997). What is research collaboration?, Research Policy, 26(1), 1‐18.

• Kavčič, S., Slapničar, S. (1998). Služba za analizo poslovanja v organizacijski sestavi podjetij, Naše gospodarstvo, 44(5/6), 673‐684.

• Keil, P. (2005). Principal Agent Theory and its Application to Analyze Outsourcing of Software Development, EDSER'05, May 15, St. Louis, USA.

• Kelleher, J. (1990). The dollars and sense of outsourcing: sometimes a great notion, Computerworld, 24(2), 76‐77.

• Kern, T., Blois, K. (2002). Norm development in outsourcing relationship, Journal of Information Technology, 17, 32‐42.

• Kippenberg, T. (1997). Outsourcing – how close to the core can you go?, The Antidote, Issue 9.


______________________ 210

• Klainguti, E. (2000). Outsourcing comes into fashion, Banker, 150(898), 82.

• Klepper, R. J. (1994). Outsourcing relationships, in Khosrowpour, M. (ed.) Managing Information Technology Investment With Outsourcing, Harrisburg, PA: IDEA Group, 218‐243.

• Kleppes, R., Jones, W. (1999). Effectively managing the outsourcing relationships, dostopno online: www.Outsourcing.com/articles/itsserve [28.10.2006].

• Klopack, T.G. (2000). Balancing the risks and the benefits, Drug Discovery Today, 5(4), 157‐160.

• Knowles, L. (1996). Outsourcing, Canadian Business, 69(6), May, 87‐92.

• Kogut, B., Zander, U. (1992). Knowledge of the firm, combinative capabilities, and the replication of technology, Organization Science, 3, 383–397.

• Kogut, B., Zander, U. (1996). What firms do? Coordination, identity, and learning, Organization science, 7(5), 502‐518.

• Kohtamaeki, M., Vesalainen, J., Varamaeki, E., Vuorinen, T. (2006). The governance of partnerships and a strategic network, Management Decision, 44(8), 1031‐1051.

• Kremic, T., Tukel. O.I., Rom, W. (2006). Outsourcing decision support: a survey of benefits, risks, and decision factors, Supply Chain Management: An International Journal, 11(6), 467‐482.

• Kriss, C.J. (1996). Appeal of outsourcing grows as competition intensifies, Best’s Review, 97(5), 69‐73.

• Krizner, K. (2000). New strategies let companies concentrate on their core competencies, Frontline Solutions, 1(4), 30‐33.

• Krošlin, T. (2004). Vpliv dejavnikov invencijsko‐inovacijskega potenciala na uspešnost podjetij, magistrsko delo, Maribor.

• Kuada, J. (2006). Outsourcing and Off‐shoring: Some Theoretical Perspectives, Working paper series, International Business Economics, Denmark.

• Kulmala, H., Paranko, J., Uusi‐Rauva, E. (2002). The role of cost management in network relationships, International Journal of Production Economics, 79, 33‐43.

• Laabs, J. (1998). The dark side of outsourcing, Workforce, 77(9), 42‐48.

• Laabs, J.J. (1993a). Successful outsourcing depends on critical factors, Personnel Journal, 72(10), 51‐60.

• Laabs, J.J. (1993b). Why HR is turning to outsourcing, Personnel Journal, 72(9), 92‐101.

• Laarhoven, P.V., Berglund, M., Peters, M. (2000). Third‐party logistics in Europe ‐ five years later, Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 30(5), 425‐442.

• Lacity, M.C., Hirschheim, R. (1993). The information systems outsourcing bandwagon, Sloan Management Review, 35(1), 73‐86.

• Lacity, M.C., Hirschheim, R. (1995). Beyond the Information Systems Outsourcing Bandwagon, Chichester, Wiley.

• Lacity, M.C., Willcocks, L.P. (2001). Global Information Technology Outsourcing: in Search of Business Advantage, New York, Wiley.

• Lafferty, G., Roan, A. (2000). Public sector outsourcing: implications for training and skills, Employee Relations, 22(1), 76‐85.

• Lammers, M. (2004). Make, Buy or Share ‐ Combining Resource Based View, Transaction Cost Economics and Production Economies, Wirtschaftsinformatik, 46(3), 204‐212.

• Lankford M. W., Parsa, F. (1999). Outsourcing: a primer, Management Decision, 37(4), 310‐316.

• Large, J. (1999). Outsourcing: a new way to do business, Corporate Finance, September, 6‐9.

• LaRock, S. (1993). Outsourcing benefits administration: three views presented, Employee Benefit Plan Review, 48(2), 50‐52.

• Lawes, A. (1994). Contracting out, New Library World, 95(4), 8‐12.

• Leachman, C., Pegels, C.C., Shin, S.K. (2005). Manufacturing performance: evaluation and determinants, International Journal of Operations & Production Management, 25(9), 851‐874.


______________________ 211

• Leavy, B. (1996). Outsourcing strategy and a learning dilemma, Production and Inventory Management Journal, 37(4), 50‐54.

• Lee, J.N., Kim, Y.G. (1999). Effect of partnership quality on IS outsourcing success: conceptual framework and empirical validation, Journal of Management Information Systems, 15(4), 29‐61.

• Lee, J.N., Kim, Y.G. (2005). Understanding Outsourcing Partnership: A Comparison of Three Theoretical Perspectives, IEEE Transactions on engineering management, 52(1), 43‐58.

• Lee, S.A. (1994). Plug in to outsourcing, Pension World, 30(6), 50‐52.

• Leiblein, M.J., Miller, D.J. (2003). An empirical examination of transaction‐ and firm‐level influences on the vertical boundaries of the firm, Strategic Management Journal, 24(9), 839‐859.

• Leifer, R., Colarelli O’Connor, G., Peters, L.S., Rice, M., Veryzer, R.W., McDermott, C.M. (2000). Radical Innovation, Boston, Harvard Business School Press.

• Lilly, J.D., Gray, D.A., Virick, M. (2005). Outsourcing the human resource function: environmental and organizational characteristics that affect HR performance, Journal of Business Strategies, 22(1), 55‐73.

• Linder, J. (2004). Outsourcing as a strategy for driving transformation, Strategy & Leadership, 32(6), 26‐31.

• Linder, J., Cole, I.M., Jacobson, L.A. (2002). Business transformation through outsourcing, Strategy & Leadership, 30(4), 23‐28.

• Linder, Jane. (2004). Outsourcing for Radical Change: A Bold Approach to Enterprise Transformation, Accenture.

• Loh, L., Venkatraman, N. (1992). Determinants of Information Technology Outsourcing: A Cross‐Sectional Analysis, Journal of Management Information Systems, 9(1), 7‐24.

• Londe, B.J., Maltz, A.B. (1992). Some Propositions About Outsourcing The Logistics Function, The International Journal of Logistics Management, 3(1), 1‐11.

• Longenecker, J.G., Moore, C.W. (1991). Small business management: an entrepreneurial emphasis, 8th ed.,Cincinnati, South‐Western Publishing.

• Lonsdale, C. (1999). Effectively managing vertical supply relationships: a risk management model for outsourcing, Supply Chain Management: An International Journal, 4(4), 176‐183.

• Lonsdale, C., Cox, A. (2000). The historical development of outsourcing: the latest fad, Industrial Management & Data Systems, 100(9), 444‐450.

• Love, S., Roper, J.H. (2002). Innovation and export performance: evidence from the UK and German manufacturing plants, Research Policy, 31(7), 1087‐1102.

• Lundvall, B.A. (1988). Innovation as an interactive process: from user producer interaction to the national system of innovation, in: Dosi et al. (ed.), Technical Change and Economic Theory, London & New York, Pinter Publishers.

• Mahnke, V. (2001). The process of vertical dis‐integration: an evolutionary perspective on outsourcing, Journal of Management and Governance, 5, 353‐739.

• Management Accounting (1997). Fewer than one‐fifth handle outsourcing properly, Management Accounting, 75(9), 12.

• Management Accounting (1998). Outsourcing deals not delivering what the customer expects?, Management Accounting, 76(6), 7.

• Mans, J. (1998). Maintenance: do it yourself or farm it out?, Dairy Foods, 99(5), 37.

• Marengo, L. (1999). Decentralisation and market mechanisms in collective problem‐solving, Mimeo.

• Martin, R., Harris, M. (2000). Decentralization, integration, and the post‐bureaucratic organization: the case of R&D, Journal of Management Studies, 34(4), 563‐85.

• May, S.A. (1998). Business process outsourcing: a new test of management competence, Career Development International, 3(4), 136‐141.

• McCray, G.E., Clark, T.D. (1999). Using system dynamics to anticipate the organizational impacts of outsourcing, System Dynamics Review, 15(4), 345‐373.


______________________ 212

• McEachern, S. (1996). Market memo: risk‐shared outsourcing will soar as build‐or‐buy solution, Health Care Strategic Management, 14(1), 1‐20.

• McIvor, R. (2000). A practical framework for understanding the outsourcing process, Supply Chain Management: An International Journal, 5(1), 22‐36.

• McIvor, R. (2005). The outsourcing process: strategies for evaluation and management, Cambridge, Cambridge University Press.

• McIvor, R., McHugh, M. (2000). Collaborative buyer supplier relations: implications for organization change management, Strategic Change, 9(4), 221‐236.

• McIvor, R.T., Mulvenna, M.D., Humphreys, P.K. (1997). A hybrid knowledge‐based system for strategic purchasing, Expert Systems with Applications, 12(4), 497‐512.

• Medvešek Miloševič, M. (2007). Medtodološka navodila za popis raziskovalno‐razvojne dejavnosti v poslovnem sektorju, Statistični urad RS, dostopno online: http://www.stat.si/doc/pub/23‐MG‐086‐0701.pdf [22.2.2008].

• Mehling, H. (1998). NASA’s new way of doing business, Computer Reseller News, 804, 105‐106.

• Mentzer, J.T., DeWitt, W., Keebler, J.S., Min, S., Nix, N.W., Smith, C.D., Zacharia, Z.G. (2001). Defining supply chain management, Journal of Business Logistics, 22(2), 1‐26.

• Meyer, M.H., Utterback, J.M. (1993). The product family and the dynamics of core capability, Sloan Management Review, 34(3), 29‐47.

• Michael S. Spencer, S.M., Rogers, D.S., Daugherty, P.J. (1994). JIT Systems and External Logistics Suppliers, International Journal of Operations & Production Management, 14(6), 60‐74.

• Miles, R., Snow, C. (1986). Organizations: new concepts for new forms, California Management Review, 28(3), 62‐73.

• Millen, R., Sohal, A., Lieb, R., Wassenhowe, L. (1997). Benchmarking Australian firms’ usage of contract logistics services: a comparison with American and Western European practice, Benchmarking for Quality Management & Technology, 4(1), 34‐46.

• Mintzberg, H. (1978). Patterns in Strategy Formation. Management Science, 24(9), 934‐948.

• Mol, M.J. (2005). Does being R&D intensive still discourage outsourcing? Evidence from Dutch manufacturing, Research Policy, 34, 571‐582.

• Mol, M.J. (2007). Outsourcing: Design, Process and Performance, Cambridge, Cambridge University Press.

• Momme, J., Hvolby, H‐H. (2002). An outsourcing framework: action research in the heavy industry sector, European Journal of Purchasing and Supply Management, 8(4), 185‐196.

• Momme, J. (2001). Framework for Outsourcing: based on theoretical review and empirical findings from Danish heavy industry, in: Hvolby, H.H. (ed.), The Fourth SME International Conference, Department of Production. Aalborg University, Denmark, 265‐274.

• Monczka, R.M., Carter, J.R., Markham, W.J., Blascovich, J.D., Slaight, T.H. (2005). Outsourcing Strategically for Sustainable Competitive Advantage, A Joint Research Study, CAPS Research/A.T. Kearney, Inc., Tempe, AZ/Alexandria, VA.

• Moran, H. (1997). Outsourcing forges new management strategies, Chemical Market Reporter, 252(2), 6‐8.

• Morris, J., Imri, R. (1992). Japanese style subcontracting—Its impact on European industries, Long Range Planning, 26(4), 53‐58.

• Mulej, M., Ženko, Z. (2004). Dialektična teorija sistemov in invencijsko‐inovacijski management, Maribor, Ekonomsko‐poslovna fakulteta.

• Mullin, R. (1996). Managing the outsourced enterprise, Journal of Business Strategy, 17(4), 28‐32.

• Muscato, D.J. (1998). Outsourcing: effective strategy for ancillary departments and core businesses, Secured Lender, 54(1), 8‐10.


______________________ 213

• Mylott, Th.R. (1995). Computer Outsourcing: Managing the Transfer of Information Systems, Englewood Cliffs, Prentice Hall.

• Narula, R. (1999). In‐house R&D, outsourcing or alliances? Some strategic and economic considerations, working paper, University of Oslo.

• Narula, R. (2004). R&D collaboration by SMEs: new opportunities and limitations in the face of globalisation, Technovation, 24, 153‐161.

• Nellore R., Soderquist K. (2000) Strategic Outsourcing Through Specifications, Omega, 28, 525‐540.

• Nelson, R., Winter, S. (1982). An evolutionary theory of economic change. Cambridge, The Belknap Press.

• Nelson, R. (1991). Why do firms differ and how does it matter? Strategic Management Journal, 12, 61‐74.

• Ngwenyama, O.K., Bryson, N. (1999). Making the information systems outsourcing decision: a transaction cost approach to analyzing outsourcing decision problems, European Journal of Operational Research, 115(2), 351‐367.

• Nord, R.W., Tucker, S. (1987). Implementing routine and radical innovations, Lexington, MA.

• O’Regan, N., Sims, M., Ghobadian, A. (2005). High performance: ownership and decision‐making in SMEs, Management Decision, 43(3), 382‐396.

• OECD. (2005). Oslo Manual, Guidelines for collecting and interpreting innovation data, OECD in CSTP, Francija.

• Ogorelc, A. (2001). Outsourcing v podjetniški logistiki: izbira zunanjih izvajalcev, Naše gospodarstvo, 47(5‐6), 454‐466.

• Ogorelc, A. (2002). Načrtovanje zunanje oskrbe v podjetniški logistiki, Naše gospodarstvo, 48(1‐2), 117‐131.

• Oh, W., Gallivan, M. J. (2004). An Empirical Assessment of Transaction Risks of IT Outsourcing Arrangements: An Event Study, 37th Hawaii International Conference on System Sciences, Hawaii.

• Olavarrieta, S., Ellinger, A.E. (1997). Resource‐based theory and strategic logistics, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 27(9/10), 559‐587.

• Olsen RF, Ellram LM. (1997). A portfolio approach to supplier relationships, Industrial Marketing Management, 26, 101‐113.

• Olsen, K.B. (2006). Productivity Impacts of Offshoring and Outsourcing: A Review, DSTI Working Paper 2006/1, Directorate for Science, Technology and Industry, OECD, Paris.

• Paoli, M. and Prencipe, A. (1999). The role of knowledge bases in complex product systems: some empirical evidence from the aero engine industry, Journal of Management Governance, 3(2), 137‐160.

• Peljhan, D. (1999). Pomen zunanjega izvajanja dejavnosti za uspešno poslovanje podjetij, Organizacija, 32(1), 15‐22.

• Peltier, T. (1996). The risk of allowing outside staff access to your information systems, Information Security Technical Report, 1(3), 18‐28.

• Penrose, E. (1959). The Theory of the Growth of the Firm, Oxford, Basil Blackwell.

• Pepper, B. (1996). Trends in outsourcing, Information Security Technical Report, 1(3), 8‐10.

• Perrons, K.R., Richards, G.M., Platts, K. (2005). What the hare can teach the tortoise about make‐buy strategies for radical innovations, Management Decisions, 43(5), 670‐690.

• Perrons, R.K., Platts, K. (2005). The role of clockspeed in outsourcing decisions for new technologies: insights from the prisoner’s dilemma, Industrial Management & Data Systems, 104(7), 624‐632.

• Peteraf, M.A. (1993). The cornerstones of competitive advantage: A resource‐based view, Strategic Management Journal, 14, 179‐191.

• Pisano, G.P. (1990). The R&D boundaries of the firm: an empirical analysis, Administrative Science Quarterly, 35, 153‐176.


______________________ 214

• Pisano,G.P., Shan, W., Teece, D.J. (1988). Joint ventures and collaboration in the biotechnology industry, in: Mowery, D.C. (ed.), International collaborative ventures in US manufacturing, Cambridge, Ballinger Publishing.

• Poppo, L., Zenger, T. (1998). Testing alternative theories of the firm: transaction cost, knowledge‐based, and measurement explanations for make‐or‐buy decisions in information services, Strategic management Journal, 19, 853‐877.

• Porter, M. (1980). Competitive strategy, New York, Free Press.

• Porter, M.E. (1985). The Competitive Advantage, New York, Free Press.

• Power, M.J., Desouza, K., Bonifazi, C. (2006). The Outsourcing Handbook, London, Kogan Page.

• Prahalad, C.K., Hamel, G. (1990). The core competence of the corporation, Harvard Business Review, 68(3), 79–93.

• Prahalad, C.K., Hamel, G. (1994). The core competence of the corporation, Harvard Business Review, 68(3), 79‐91.

• Probert, D.R. (1996), The practical development of a make or buy strategy: the issue of process positioning, Integrated Manufacturing Systems, 7(2), 44‐51.

• Quélin, B., Duhamel, F. (2003). Bringing Together Strategic Outsourcing and Corporate Strategy: Outsourcing Motives and Risks, European Management Journal, 21(5), 647‐661.

• Quinn, J.B. (1995). On the edge of outing, The Alliance Analyst, available at: www.alliance.analyst.com, 3.

• Quinn, J.B. (1999). Strategic outsourcing: leveraging knowledge capabilities, Sloan Management Review, 40(4), Summer, 9‐22.

• Quinn, J.B. (2000). Outsourcing innovation: the new engine of growth, Sloan Management Review, 41(4), 13‐28.

• Quinn, J.B., Doorley, T.L., Paquette, P.C. (1990). Technology in services: Rethinking strategic focus, Sloan Management Review, 31(2), 79‐87.

• Quinn, J.B., Hilmer, F.G. (1994). Strategic outsourcing, Sloan management Review, 35(4), 43‐55.

• R. Sethuraman, Anderson, J. C., Narus, J. A. (1988). Partnership advantage and its determinants in distributor and manufacturer working relationships, J. Bus. Res., 17, 327‐347.

• Ramarapu, N., Parzinger, M., Lado, A. (1997). Issues in foreign outsourcing, Information Systems Management, Spring, 7‐31.

• Rao, K., Young, R.R. (1994). Global Supply Chains: Factors Influencing Outsourcing of Logistics Functions, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 24(6), 11‐19.

• Razzaque, M.A.A., Chen, S.C. (1998). Outsourcing of logistics functions: a literature survey, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 28(2), 89‐107.

• Rebernik, M., Bradač, B. (2006). Cooperation and opportunistic behaviour in transformational outsourcing, Kybernetes, 35(7/8), 1005‐1013.

• Rebernik, M., Mulej, M. (1999). On cooperative and effective participation, Problems of … Participation and Connection, Center for Innovation and Cooperative Technology, Amsterdam.

• Rebernik, M., Tominc, P., Duh, M., Rus, M., Krošlin, T., Bradač, B., Močnik, D., Pušnik, K. (2006). Slovenski podjetniški observatorij 2005, Maribor, Ekonomsko‐poslovna fakulteta.

• Reed, R., DeFillippi, R.J. (1990). Causal ambiguity, barriers to imitation and sustainable competitive advantage, Academy of Management Review, 15 (January), 88‐102.

• Reuvid, J., Hinks, J. (2001). Managing Business Support Services: Strategies for Outsourcing and Facilities Management, Second Edition. The United Kingdom, Kogan Page.

• Reve, T. (1995). The Firm as a Nexus of Internal and External Contracts. Sydney, Dartmouth.

• Reyniers, D.J., Tapiero, C.S. (1995). The delivery and control of quality in supplier‐producer contacts, Management Sciences, 41(10), 1581‐1589.


______________________ 215

• Richardson, H.L. (1997). Efficiency: that’s an order, Transportation & Distribution, November, 100‐106.

• Rigby, D., Zook, C. (2002). Open‐market innovation, Harvard business review, 80(10), 80‐89.

• Ring, P.S., Van de Ven, A.H. (1992). Structuring cooperative relationships between organizations, Strategic Management Journal, 13, 483–498.

• Roberts, P. (2001). Corporate competence in FM: current problems and issues, Facilities, 19(7‐8), 269‐275.

• Romijn, H., Albaladejo, M. (2002). Determinants of innovation capabilities in small electronics and software firms in southeast England, Research Policy, 31, 1053‐1067.

• Roth, K., Morrison, A.J. (1990). An Empirical Analysis of the Integration‐Responsiveness Framework in Global Industries, Journal of International Business Studies, 21(4), 541‐564.

• Rothery, B., Robertson, I. (1996). The Truth About Outsourcing, Gower Pub.Co.

• Rothwell, R. (1994). Towards the fifth‐generation innovation process, International Marketing Review, 11(1), 7‐31.

• Rothwell, R., Dodgson, M. (1991). External linkages and innovation in small and medium‐sized enterprises, R&D Management, 21(2), 125‐138.

• Rus, M., Rebernik, M. (2007). Slovenska podjetja v letu 2005, v: Rebernik, M., Krošlin, T. (ur.), Podobe slovenskega podjetništva v letu 2006, Maribor, Ekonomsko‐poslovna fakulteta.

• Salonen, A. (2004). Managing outsourced support services: observations from case study, Facilities, 22(11/12), 317‐322.

• Sartorius, K., Kirsten, J.F., (2005). Can small‐scale farmers be linked to agribusiness? The timber experience. Agrekon.

• Sawhney, M., Prandelli, E., Verona, G. (2003). The power of innomediation, MIT Sloan Management Review, 77‐82.

• Schaffhauser, D. (2006). Data Center Outsourcing, dostopno online: www.sourcingmag.com [21.2.2007].

• Schilling, M., Steensma, K. (1999). Technological change, globalization, and the adoption of modular organizational forms, working paper, Boston, Boston University.

• Schniederjans, J. M., Zuckweiler, M. K. (2004). A quantitative approach to the outsourcing‐insourcing decision in an international context, Management Decision, 42(8), 974‐986.

• Selznick, P. (1957). Leadership in Administration, Berkeley, University of California Press.

• Seuring, S. (2003). Strategic supply chain management – from focused factories to focused supply chains, in: Seuring, S., Müller, M., Goldbach, M., Schneidewind, U. (Eds), Strategy and Organization in Supply Chains, Physica, Heidelberg, 181‐196.

• Sharpe, M. (1997). Outsourcing, organizational competitiveness, and work, Journal of Labor Research, Fall, 535‐549.

• Sheridan May, A. (1998). Business process outsourcing: a new test of management competence, Career Development International, 3/4, 136‐141.

• Sherter, A. (1997). The perils of benefits outsourcing: a cautionary tale, Employee Benefit Plan Review, 51(8), 40‐42.

• Shooter, R., Waller, A. (2004). Outsourcing in the property industry now and in the future, available online: www.remitconsulting.com [11.9.2006].

• Sink, H.L., Langley, C.J. (1997). A managerial framework for the acquisition of third‐party logistics services, Journal of Business Logistics, 18(2), 163‐189.

• Skinner, W. (1969). Manufacturing‐missing link in corporate strategy, Harvard Business‐Review, 47 (May–June), 136‐145.

• Snow, C., Miles, R., Coleman, H.J. (1992). Managing 21st century network organizations, Organizational Dynamics, 20(3), 5‐20.


______________________ 216

• Stabell, C.B., Fjeldstad, O.D. (1998). Configuring value for competitive advantage: on chains, shops, and networks, Strategic Management Journal, 19(5), 413‐437.

• Stalk, G., Evans, P., Shulman, E. (1992). Competing on capabilities: The new rules of corporate stategy, Harvard Business Review, 70, 57‐69.

• Story, M. (2000). Outsourcing unlimited, New Zealand Management, 47(2), 28‐33.

• Sun, S‐Y., Lin, T‐C., Sun, L.P‐C. (2002). The Factors Influencing Information Systems Outsourcing Partnership – A Study Integrating Case Study and Survey Research methods, Proceedings of the 35th Hawaii International Conference on System Sciences.

• SURS. (2004). Inovacijska dejavnost v predelovalnih in izbranih storitvenih dejavnostih, Slovenija, 2001‐2002, dostopno online: http://www.stat.si/ [29.1.2008].

• SURS. (2005). Povpraševanje po storitvah, prva statistična objava, dostopno online: http://www.stat.si/ [29.1.2008].

• SURS. (2007). Raziskovanje in razvoj, znanost in tehnologija, metodološka pojasnila, dostopno online: http://www.stat.si/letopis/2007/MP/07‐07_slo.pdf [22.2.2008].

• SURS.,( 2008). Slovenija v številkah, dostopno online: http://www.stat.si/doc/pub/slo_figures_08.pdf [22.2.2008].

• Tayles, M., Drury, C. (2001). Moving from make/buy to strategic sourcing: the outsource decision process, Long Range Planning, 34(5), 605‐622.

• Teece, D.J., Pisano, G., Shuen, A. (1994). Dynamic capabilities and strategic management, working paper, Harvard Business School.

• Tefft, J. (1998). Outsourcing benefits administration: pros and cons, Employee Benefit Plan Review, 52(8), 32‐37.

• Teng, J., Cheon, M., Grover, V. (1995). Decisions to outsource information systems functions: testing a strategy‐theoric‐discrepancy model, Decision Sciences, 26(1), 75‐103.

• Thomas, L. G. (1988). Multifirm strategies in the U.S. pharmaceutical industry, in: Mowery, D. C. (ed.), International Collaborative Ventures in U.S. Manufacturing, Cambridge, Ballinger, 147‐181.

• Thomke, S., Von Hippel, E. (2002). Customers as innovators: a new way to create value, Harvard Business Review.

• Tully, S. (1993). The modular corporation, Fortune, 127(3), 106‐115.

• Turnbull, P., Oliver, N., Wilkinson, B. (1992). Buyer‐supplier relations in the UK automotive industry: strategic implications of the Japanese manufacturing model, Strategic Management Journal, 13(2), 159‐168.

• Udo, J.G., Kick, C.R. (1994). Effectiveness of Information System Downsizing: A Survey of the top IS Users, Industrial Management & Data Systems, 94(2), 16‐22.

• Urquhart, C. (2002). Applications of outsourcing theory to collaborative purchasing and licensing, VINE, 32(4), 63.

• Van Laarhoven, P., Berglund, M., Melvyn Peters, M. (2000). Third‐party logistics in Europe – five years later, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 30(5), 425‐442.

• Venkatesan, R. (1992). Strategic sourcing: to make or not to make, Harvard Business Review, 70(6), 98‐107.

• Veselko, G., Jakomin, I. (2004). Je outsourcing čudežno sredstvo za zmanjšanje stroškov?, Logistika & transport, 3, 6‐9.

• Veugelers, R., B. Cassiman (1999). Make and Buy in Innovation Strategies: Evidence from Belgian Manufacturing Firms, Research Policy, 28, 63‐80.

• Vining A., Globerman S. (1999). A Conceptual Framework for Understanding the Outsourcing Decision, European Management Journal, 17(6), 645‐654.

• Virolainen, V. (1998). Motives, circumstances and success factors in partnership sourcing, Research Paper 71, Lappeenranta University of Technology.


______________________ 217

• Walsh, J.F. (1996). Second generation outsourcing: a fresh look at methodology, Compensation & Benefits Management, 12(3), 59‐62.

• Wang, Y., Lo, H.P. (2002). Multi‐level competition and the integrated hierarchical model of competitive advantages in turbulent environments: a resource‐based view, Foresight ‐ The journal of future studies, strategic thinking and policy, 4(3), 38‐50.

• Webster, M., Alder, C., Muhlemann, A.P. (1997). Subcontracting within the supply chain for electronics assembly manufacture, International Journal of Operations & Production Management, 17(9), 827‐841.

• Welch, J.A., Nayak, P.R. (1992). Strategic sourcing: a progressive approach to the make‐or‐buy, The Academy of Management Executive, 6(1), 23‐31.

• Werber, B. (2005). Zunanje izvajanje razvoja informacijskih sistemov kot alternativa za velike organizacije, Sinergija metodologij, Kranj, Moderna organizacija.

• Wernerfelt, B. (1984). A resource‐based view of the firm, Strategic Management Journal, 5, 272‐280.

• Whitehall, M. (1997). The theory and practice of competence‐based competition, Long Range Planning, 30(4), 615‐620.

• Whittington, R. (1990). The changing structure of R&D: from centralisation to fragmentation, in: Loveridge, R., Pitt, M. (Ed.), The Strategic Management of Technological Change, Chichester, Wiley, 183‐204.

• Widger, I.J. (1996). Rightsourcing is replacing outsourcing, Telecommunications, 30(6), 99.

• Wild, J., Wild, K., Han, J. (1999). International business: an Integrated Approach, Prentice‐hall, Englewood Cliffs.

• Wilding, R., Juriado, R. (2004). Customer perceptions on logistics outsourcing in the European consumer goods industry, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 34(8), 628‐644.

• Willcocks, L., Fitzgerald, G., Feeny, D. (1995). Outsourcing IT: the strategic implications, Long Range Planning, 28(5), 59‐70.

• Willcocks, L., Lacity, M. (1999). IT outsourcing in insurance services: risk, creative contracting and business advantage, Information Systems Journal, 9, 163‐180.

• Willcocks, L.P., Currie, W.L. (1997). Information technology in public services: towards the contractual organization?, British Journal of Management, 8(1), 107‐120.

• Williamson, O. (1991). Strategizing, Economizing and Economic Organization, Strategic Management Journal, 12, Special Issue, 75‐94.

• Williamson, O.E. (1975). Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications, New York, Free Press.

• Williamson, O.E. (1979). Transaction‐cost economics: the governance of contractual relations', The Journal of Law and Economics, 22(2), 233‐261.

• Williamson, O.E. (1985). The Economic Institution of Capitalism, New York, Free Press.

• Williamson, O.E. (1988). The logic of economic organization', Journal of Law Economics and Organization, 4(1), 65‐93.

• Williamson, O.E. (1996). Economic and organizations: a primer, California Management Review, 38(2), 131‐146.

• Williamson, O.E. (2000). The new institutional economics: taking stock, looking ahead, Journal of Economic Literature, 38, 595‐613.

• Willis, M. (1996). Outsourcing benefits administration: a disciplined process for conducting a thorough cost‐benefit analysis, Compensation & Benefits Management, 12(1), 45‐53.

• Winkleman, M., Dole D., Pinkard, L., Molloy, J. (1993). The outsourcing source book, Journal of Business Strategy, 14(3), 52‐56.


______________________ 218

• Winter, S. (1988). Knowledge and competence as strategic assets, in: Teece, D. (ed.), The Competitive Challenge: Strategies for Industrial Innovation and Renewal, Cambridge, Ballinger, 159‐183.

• Winter, S.G. (1984). Schumpeterian Competition in Alternative Technological Regimes, Journal of Economic Behavior and Organization, 5, 287‐320.

• Wittorf, R. (1998). Outsourcing photocopying in a library: one experience, The Bottom Line: Managing Library Finances, 11(3), 101‐104.

• Wolosky, H.W. (1997). Turning to outsourcing, The Practical Accountant, 30(11), 65‐68.

• Wright, L. (2001). Market viewpoint: outsourcing is a no‐claims bonus, Insurance Brokers’ Monthly & Insurance Adviser, 51(1), 12‐15.

• Yakhlef, A. (2005). Immobility of tacit knowledge and the displacement of the locus of innovation, European Journal of Innovation Management, 8(2), 227‐239.

• Yang, D.H., Seongcheol, K., Nam, C., Min, J.W. (2007). Developing a decision model for business process outsourcing, Computers & Operations Research, 34(12), 3769‐3778.

• Yasuda, H. (2005). Formation of strategic alliances in high‐technology industries: comparative study of the resource‐based theory and the transaction‐cost theory, Technovation, 25(7), 763‐770.

• Young, P. C., Hood, J. (2003). Risk and the Outsourcing of Risk Management Services: The Case of Claims Management, Public Budgeting & Finance, 23(3), 109‐119.

• Young, S. (2005). Outsourcing in the Australian health sector: The interplay of economics and politics, International Journal of Public Sector Management, 18(1), 25‐36.

• Zakon o gospodarskih družbah ZGD‐1B. (2008). Zakon o spremembah in dopolnitvah Zakona o gospodarskih družbah (ZGD‐1B), Uradni list RS, št. 68/2008.

• Zhang, Q., Cao, M. (2002). Business process reengineering for flexibility and innovation in manufacturing, Industrial Management & Data Systems, 102(3), 146‐152.

• Zhu, Z., Hsu, K., Lillie, J. (2001). Outsourcing – a strategic move: the process and the ingredients for success, Management Decision, 39(5), 373‐378.

• Zineldin, M., Bredenlöw, T. (2003). Strategic alliance: synergies and challenges, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 33(5), 449‐464.

• Zylbersztajn, D., Farina, E., 1999. Strictly coordinated food systems: exploring the limits of the Coasian Firm, Internatinoal Food Agribus. Management Review, 2(2), 249‐265.

• Žakelj, L. (2004). Razvoj malih in srednje velikih podjetij v Sloveniji in Evropski uniji, Ljubljana, Urad Republike Slovenije za makroekonomske analize in razvoj.


______________________ 219

Priloge Priloga 1: Vprašalnik V empiričnem delu naloge smo uporabili vprašalnik, katerega vprašanja so prikazana v nadaljevanju. 1. Katero od aktivnosti, ki vam jih bomo v nadaljevanju navedli, za vas v celoti ali delno opravlja drugo podjetje? Prosimo vas, da za vsako od navedenih aktivnosti odgovorite z ne ali da in v kolikšnem deležu – malem, polovico, večinoma ali v celoti. Če določene aktivnosti izvajate skupaj, v sodelovanju z drugim podjetjem, odgovorite v sodelovanju.

Skupine aktivnosti

Nabava ne da, delno da, v celoti da, v sodelovanju

Proizvodnja ne da, delno da, v celoti da, v sodelovanju

Marketing ne da, delno da, v celoti da, v sodelovanju

Prodaja ne da, delno da, v celoti da, v sodelovanju

Distribucija/transport ne da, delno da, v celoti da, v sodelovanju

Računovodstvo / finance ne da, delno da, v celoti da, v sodelovanju

Administracija ne da, delno da, v celoti da, v sodelovanju

Upravljanje človeških virov ne da, delno da, v celoti da, v sodelovanju

Informacijski sistemi / informacijska tehnologija

ne da, delno da, v celoti da, v sodelovanju

Raziskave in razvoj ne da, delno da, v celoti da, v sodelovanju

Pravne storitve ne da, delno da, v celoti da, v sodelovanju

Po‐prodajne storitve za odjemalce ne da, delno da, v celoti da, v sodelovanju

Druge poslovne storitve (npr. vzdrževanje, čiščenje, izobraževanje, svetovanje)

ne da, delno da, v celoti da, v sodelovanju

Navodilo: Če je odgovor »da,…«), potem za vsako skupino aktivnosti (nabava, proizvodnja, marketing, prodaja, distribucija/transport, računovodstvo / finance, administracija, upravljanje človeških virov, informacijski sistemi / informacijska tehnologija, raziskave in razvoj, pravne storitve, poprodajne storitve za odjemalce, druge poslovne storitve) vprašamo vprašanja od 2 do 5, pri raziskavah in razvoju pa tudi vprašanji 5a in 5b. 2. Ali vaše podjetje z drugimi podjetji sodeluje pretežno (vprašamo za vsako aktivnost, za katero je bil pri vprašanju 1 odgovor »da,…«):

Občasno, po potrebi

Kratkoročno, pogodba do 1 leta

Srednjeročno, pogodba od 1 do 3 leta

Dolgoročno, pogodba nad 3 leta


______________________ 220

Navodilo: Vprašanje 2.1 vprašamo, če je odgovor na vprašanje 2 »srednjeročni« ali »dolgoročni«. 2.1. Kdaj ste nazadnje spremenili dogovor (ustno ali pisno) o pridobivanju aktivnosti (vprašamo za vsako aktivnost, za katero je bil pri vprašanju 1 odgovor »da,…«):

Pred manj kot pol leta

Pred pol do 1 leta Pred 1 do 3 leta Pred več kot 3 leti

3. Koliko drugih podjetij za vas izvaja aktivnosti (vprašamo za vsako aktivnost, za katero je bil pri vprašanju 1 odgovor »da,…«):

Eno Dve Tri ali več

4. Kako veliko je oz. kako velika so povprečno ta podjetja glede na število zaposlenih?

Mikro (0‐9 zaposlenih)

Malo (10‐49) Srednje veliko (50‐249)

Veliko (250 in več)

5. Od kod je podjetje, ki za vas izvaja aktivnosti (vprašamo za vsako aktivnost, za katero je bil pri vprašanju 1 odgovor »da,…«):

Iz Slovenije Iz Evrope Iz ostalih delov sveta

Navodilo: Vprašanji 5a in 5b vprašamo samo pripodjetjih, ki izločajo aktivnosti raziskav in razvoja: 5a. Katere aktivnosti raziskav in razvoja izvaja drugo podjetje za vas?

Temeljne raziskave Aplikativne raziskave

Tehnično‐tehnološke razvojne aktivnosti – razvoj praktičnih rešitev

Ne vem

5b. S katerimi od naštetih organizacij sodelujete pri raziskavah in razvoju?

Univerza / fakulteta

Javne ali zasebne neodvisne raziskovalne organizacije

Druga zasebna podjetja (iz industrije)

Raziskovalci posamezniki

Ne vem


______________________ 221

6. Na skali od 1 do 5 ocenite, koliko izkušenj in dodatnega izobraževanja je potrebnega za izvedbo posameznih skupin aktivnosti v vašem podjetju, pri čemer je (1‐zelo malo posebnih znanj, 2‐malo posebnih znanj, 3‐srednje veliko posebnih znanj, 4‐precej veliko posebnih znanj, 5‐zelo veliko posebnih znanj):

Nabava 1 2 3 4 5

Proizvodnja 1 2 3 4 5

Marketing 1 2 3 4 5

Prodaja 1 2 3 4 5

Distribucija / transport 1 2 3 4 5

Računovodstvo / finance 1 2 3 4 5

Administracija 1 2 3 4 5

Upravljanje človeških virov 1 2 3 4 5

Informacijski sistemi / informacijska tehnologija 1 2 3 4 5

Raziskave in razvoj 1 2 3 4 5

Pravne storitve 1 2 3 4 5

Po‐prodajne storitve za odjemalce 1 2 3 4 5


1 2 3 4 5

7. Na skali od 1 do 5 ocenite, kako hitro in enostavno bi lahko zamenjali zaposlene v vašem podjetju, ki opravljajo posamezne skupine aktivnosti, pri čemer je (1‐zelo enostavno, 2‐delno enostavno, 3‐srednje enostavno, 4‐precej težko, 5‐zelo težko):

Nabava 1 2 3 4 5


Marketing 1 2 3 4 5

Prodaja 1 2 3 4 5










1 2 3 4 5


______________________ 222

8. Na skali od 1 do 5 ocenite, kako pomembna je posamezna skupina aktivnosti za dobičkonosnost vašega podjetja, pri čemer je (1‐zelo malo nepomembna, 2‐malo pomembna, 3‐srednje pomembna, 4‐precej pomembna, 5‐zelo pomembna):

Nabava 1 2 3 4 5


Marketing 1 2 3 4 5

Prodaja 1 2 3 4 5










1 2 3 4 5

9. Na lestvici od 1 do 5 ocenite, kako se strinjate s trditvami o posameznih razlogih, zaradi katerih se je vaše podjetje odločilo, da skupino aktivnosti v celoti ali delno za vas opravlja drugo podjetje, pri čemer je 1‐se sploh ne strinjate, 2‐se delno strinjate, 3‐se niti strinjate niti ne strinjate, 4‐se večinoma strinjate, 5‐se povsem strinjate?

V podjetju smo želeli znižati različne skupine stroškov, kot so fiksni in operativni stroški, stroški dela.

1 2 3 4 5

V podjetju smo želeli povečati prihodke in trg ter se razširiti na nove trge.

1 2 3 4 5

V podjetju smo želeli izboljšati kontrolo nad aktivnostmi in zmanjšati tveganje.

1 2 3 4 5

V podjetju smo potrebovali nova znanja in tehnologijo, nove ideje ter izboljšane in nove izdelke.

1 2 3 4 5

Želeli smo transformirati podjetje, izboljšati fleksibilnost in zmanjšati težave z vodenjem.

1 2 3 4 5

V podjetju nismo imeli ustreznih zaposlenih s pravim znanjem in sposobnostmi.

1 2 3 4 5

V podjetju smo se želeli osredotočiti predvsem na naše ključne dejavnosti.

1 2 3 4 5

Začetne investicije za izvajanje aktivnosti so bile previsoke. 1 2 3 4 5

Obseg teh aktivnosti je premajhen za njihovo izvajanje v podjetju ali jih potrebujemo le občasno.

1 2 3 4 5


______________________ 223

10. Na skali od 1 do 5 ocenite, kakšne so za vaše podjetje posledice sodelovanja z drugimi podjetji v zadnjih 3 letih, pri čemer je (1‐veliko poslabšanje, 2‐delno poslabšanje, 3‐nespremenjeno, 4‐delno izboljšanje, 5‐veliko izboljšanje):

Število procesnih inovacij 1 2 3 4 5

Število novih izdelkov in storitev 1 2 3 4 5

Izdatki za raziskave in razvoj 1 2 3 4 5

Dostop do ljudi z izkušnjami 1 2 3 4 5

Kakovost storitev 1 2 3 4 5

Kakovost izvajanja aktivnosti v podjetju 1 2 3 4 5

Sprostitev virov podjetja za druge namene 1 2 3 4 5

Prilagodljivost poslovanja podjetja 1 2 3 4 5

Osredotočenost na ključne aktivnosti podjetja 1 2 3 4 5

Dopolnitev obstoječih virov v podjetju 1 2 3 4 5

Pridobitev spretnosti in sposobnosti od drugega podjetja 1 2 3 4 5

Stroški pridobljenih storitev na trgu v primerjavi z lastnim izvajanjem 1 2 3 4 5

Zmanjšanje investicij 1 2 3 4 5

Navodilo: Vprašanje 11 vprašamo samo tiste anketirance, ki so pri vprašanju 1 odgovorili na vse aktivnosti z NE. 11. Navedli vam bomo nekaj trditev o možnih vzrokih, zakaj nobene od prej navedenih skupin aktivnosti za vas ne izvaja drugo podjetje. Prosimo vas, da za vsako trditev ocenite, v kolikšni meri se strinjate z njo in sicer z oceno na lestvici od 1 do 5, pri čemer je 1‐se sploh ne strinjate, 2‐se delno strinjate, 3‐se niti strinjate niti ne strinjate, 4‐se večinoma strinjate, 5‐se povsem strinjate.

Aktivnosti zahtevajo visoko stopnjo kontrole nad izvajanjem. 1 2 3 4 5

Ne bi dosegali prihrankov pri stroških. 1 2 3 4 5

Sodelovanje bi povzročilo težave z intelektualno lastnino in transferjem tehnologije.

1 2 3 4 5

Drugim podjetjem ne zaupamo. 1 2 3 4 5

Vodstvo našega podjetja je proti tovrstnemu sodelovanju. 1 2 3 4 5

Postali bi odvisni od drugih podjetij. 1 2 3 4 5

Podjetje bi postalo nefleksibilno. 1 2 3 4 5

Pravni sistem ovira sodelovanje. 1 2 3 4 5

Druga podjetja nimajo razvite potrebne tehnologije, opreme ali znanja, da bi za nas lahko izvajala aktivnosti.

1 2 3 4 5

Kulturi podjetij se ne ujemata. 1 2 3 4 5


______________________ 224

Demografski vprašanji 12. Kakšen je vaš položaj v podjetju:

Glavni direktor oz. predsednik uprave

Funkcijski direktor oz. član uprave

Namestnik direktorja oz. predsednika uprave

Manager oz. vodja na nižjem nivoju

Drugo

13. Anketar zabeleži spol anketirane osebe:

Moški Ženski


______________________ 225

Delovni življenjepis

Osebni podatki Priimek: BRADAČ Ime: Barbara Datum rojstva: 21.3.1980 E‐naslov: barbara.bradac@uni‐mb.si

Izobraževanje Obdobje: 2006 – 2009 Izobraževanje: Doktorski študij Institucija: Ekonomsko‐poslovna fakulteta, Univerza v Mariboru Naslov doktorskega dela: Značilnosti zunanjega izvajanja aktivnosti in njegova povezava z

uspešnostjo poslovanja malih in srednje velikih podjetij v Sloveniji Obdobje: 2004 – 2006 Izobraževanje: Magistrski znanstveni študij Institucija: Ekonomsko‐poslovna fakulteta, Univerza v Mariboru Naslov magistrskega dela: *Nadaljevanje študija po merilih za prehode – prehod na

doktorski študij brez izdelave magistrske naloge Obdobje: 1999 – 2004 Izobraževanje: Dodiplomski študij Institucija: Ekonomsko‐poslovna fakulteta, Univerza v Mariboru Naslov diplomskega dela: Odločanje za outsourcing v malih podjetjih

Dodatno izobraževanje Obdobje: 2005 ‐ 2006 Izobraževanje: Doktorski seminar: Doctoral Track in Entrepreneurship, Innovation

& Finance 2005 ‐ 2006 Naziv in status ustanove: European Institute for Advanced Studies in Management, Belgija Vsebine izobraževanja: 1. Workshop in entrepreneurship research methodology

2. Workshop in themes and topics in entrepreneurship research

3. Doctoral tutorial Zaposlitev Obdobje 2008 – Organizacija Univerza v Mariboru, Ekonomsko‐poslovna fakulteta Delovno mesto Asistentka za področje podjetništva in ekonomike podjetij


______________________ 226

(pedagoško delo in raziskovalno delo) Obdobje 2005 – 2008 Organizacija Univerza v Mariboru, Ekonomsko‐poslovna fakulteta, Inštitut za

podjetništvo in management malih podjetij Delovno mesto Mlada raziskovalka (raziskovalno delo)

Obdobje 2004 – 2005 Organizacija Univerza v Mariboru, Ekonomsko‐poslovna fakulteta, Inštitut za

podjetništvo in management malih podjetij Delovno mesto Raziskovalka asistentka (raziskovalno delo)

Raziskovalno delo Vključenost v raziskovalni program:

• Raziskovalni program P5‐0023: Podjetništvo za inovativno družbo (1/2004 – 12/2008), vodja: prof. dr. Rebernik Miroslav; člani: Polona Tominc, Vojko Potočan, Gregor Radonjič, Jožica Knez‐Riedl, Damijan Mumel, Mojca Duh, Matjaž Mulej, Barbara Bradač

Vključenost v ciljne raziskovalne programe:

• Ciljni raziskovalni program V5‐0917: Regionalni podjetniški monitor in družbene vrednote (09/2004 – 8/2006), vodja: prof. dr. Rebernik Miroslav; člani: Polona Tominc, Matej Rus, Tadej Krošlin, Ksenja Pušnik, Barbara Bradač, Andrej Fištravec, Miran Lavrič

• Ciljni raziskovalni program V5‐0809: Slovenski podjetniški observatorij in Globalni podjetniški monitor (10/2003 – 9/2006), vodja: prof. dr. Rebernik Miroslav; člani: Jožica Knez‐Riedl, Polona Tominc, Mojca Duh, Matej Rus, Karin Širec, Tadej Krošlin, Diana Močnik, Ksenja Pušnik, Barbara Bradač

• Ciljni raziskovalni program V5‐0209: Zagotavljanje vključenosti Slovenije v globalni in evropski podjetniški monitoring s pomočjo Global Entrepreneurship Monitor in Slovenski podjetniški observatorij (10/2006 – 9/2009), vodja: prof. dr. Rebernik Miroslav; člani: Jožica Knez‐Riedl, Matej Rus, Karin Širec, Tadej Krošlin, Diana Močnik, Ksenja Pušnik, Barbara Bradač

Vključenost v projekte sodelovanja z gospodarstvom:

• Gospodarska zbornica Slovenije: Pomen razvojnih partnerstev med slovenskimi malimi in velikimi podjetji (9/2005 – 3/2006), vodja: prof. dr. Miroslav Rebernik

• Gospodarska zbornica Slovenije, Območna zbornica Maribor: Presoja učinkovitosti podpornega okolja podjetništva na lokalni in regionalni ravni (2004), vodja: prof. dr. Miroslav Rebernik


______________________ 227

Vključenost v mednarodne projekte:

• Promoting craft and SMEs in the area of European standardisation (2004 ‐ 2007), za European Commission, vodja slovenskega dela: prof. dr. Miroslav Rebernik

• A study on practices and policies in the social enterprise sector in Europe (2005 ‐ 2007), za European Commission, vodja slovenskega dela: prof. dr. Miroslav Rebernik

• Benchmarking regional and national support services for SMEs in the field of intellectual and industrial property rights (2005 ‐ 2007), za European Commission, vodja slovenskega dela: prof. dr. Miroslav Rebernik

• Employment Initiatives for an Ageing Workforce in teh New Member States Plus Romania and Bulgaria (8/2005 ‐ 3/2006), za European Commission, vodja slovenskega dela: prof. dr. Miroslav Rebernik

• Providing reasonable accommodation for persons with disabilities in the EU – best practices and financing schemes (2008), za European Commission, vodja slovenskega dela: prof. dr. Miroslav Rebernik

• Cluster policy mapping (2007), za Oxford Research Norway, vodja slovenskega dela: prof. dr. Miroslav Rebernik

• INTERREG III A Sosedski program Slovenija / Madžarska / Hrvaška 2004‐2006, Podjetniški potencial raziskovalno‐razvojnih aktivnosti na univerzitetnih središčih in njihov prenos v mala in srednja podjetja (MSP) v čezmejni regiji (7/2002 ‐ 1/2003), IRP – Inštitut za raziskovanje podjetništva (naročnik), vodja raziskovalnega dela: prof. dr. Miroslav Rebernik

• The Interaction Between Local Employment Development and Corporate Social Responsibility (2007 ‐ 2008), for European Commission

• Leonardo da Vinci – project Creative trainer (2007‐2009), vodja slovenskega dela: prof. dr. Miroslav Rebernik

• Leonardo da Vinci – project ESIL European sustainable innovation licence (2008‐2010), vodja slovenskega dela: prof. dr. Miroslav Rebernik

• Tempus project: ICES‐International centre for entrepreneurial studies (2007‐2009), vodja slovenskega dela: prof. dr. Miroslav Rebernik

Organizacijski odbori konferenc

• PODIM 29 – Konferenca o podjetništvu in inoviranju Maribor (2009)




• STIQE 2008 – 9th International conference on linking systems thinking, innovation, quality, entrepreneurship and environment, junij 2008

• STIQE 2006 – 8th International conference on linking systems thinking, innovation,


______________________ 228

quality, entrepreneurship and environment, junij 2006

Pomembnejše bibliografske enote (COBISS izpis) ČLANKI IN DRUGI SESTAVNI DELI 1.01 Izvirni znanstveni članek 1. REBERNIK, Miroslav, BRADAČ, Barbara. Cooperation and opportunistic behaviour in transformational outsourcing. Kybernetes, 2006, vol. 35, no. 7/8, str. 1005‐1013. [COBISS.SI‐ID 8858140] 1.08 Objavljeni znanstveni prispevek na konferenci 3. REBERNIK, Miroslav, BRADAČ, Barbara. Cooperation and opportunistic behaviour in transformational outsourcing. V: BULZ, Nicolae (ur.), STOICA, Marcel (ur.), MULEJ, Matjaž (ur.), GRIGORESCU, Adriana (ur.), DYCK, Robert G. (ur.), LIKAR, Borut (ur.), TRČEK, Denis (ur.), SI‐FENG, Liu (ur.), MEDVEDEVA, Tat'iana A. (ur.), POTOČAN, Vojko (ur.), VALLÉE, Robert (ur.), JIMÉNEZ‐LÓPEZ, Elohim (ur.), LEBE, Sonja Sibila (ur.), SCHWANINGER, Markus (ur.). Proceedings of The WOSC 13th International Congress of Cybernetics and Systems, 6‐10 July, 2005, Maribor, Slovenia. Maribor: Faculty of Economics and Business, 2005, vol. 6, str. 103‐110. [COBISS.SI‐ID 8139036] 4. BRADAČ, Barbara. Impact of outsourcing on efficiency of Slovenian SMEs and connections between outsourcing and growth ambitions of the lead entrepreneur. V: BRADAČ, Barbara (ur.), MULEJ, Matjaž (ur.), REBERNIK, Miroslav (ur.). Proceedings of the 3rd Symposium of Doctoral Students in STIQE Topics of the University of Maribor (Slovenia) and University of Klagenfurt (Austria): a part of STIQE 2006, Maribor, Slovenia, 27th June 2006. Maribor: Faculty of Economics and Business, Institute for Entrepreneurship and Small Business Management: Slovenian Society for Systems Research, cop. 2006, str. 12‐17. [COBISS.SI‐ID 8899868] 5. REBERNIK, Miroslav, KROŠLIN, Tadej, BRADAČ, Barbara. The absorptive capacity of SMEs as a barrier to regional development. V: RENT XX: conference papers. [Compact disc ed.]. [S.l.: s.n.], 2006, 19 str. [COBISS.SI‐ID 8936220] 6. REBERNIK, Miroslav, BRADAČ, Barbara, PUŠNIK, Ksenja. Increasing absorptive capacity by unlearning. V: LASKER, George Eric (ur.), HIWAKI, Kensei (ur.). Sustainable development and global community. Vol. VII : social costs of sustainable development .... Windsor (Ont., Can.): International Institute for Advanced Studies in Systems Research and Cybernetics, cop. 2006, str. [13]‐17. [COBISS.SI‐ID 9567004]


______________________ 229

7. REBERNIK, Miroslav, BRADAČ, Barbara. The role of adaptation and learning of entrepreneurs in managing outsourcing relationships. V: Conference proceedings. [S.l.: s.n.], 2007, 20 str. [COBISS.SI‐ID 9183516] 8. BRADAČ, Barbara, REBERNIK, Miroslav. The role of entrepreneur in socially responsible outsourcing. V: LASKER, George Eric (ur.), HIWAKI, Kensei (ur.). Sustainable development and global community. Vol. VIII : economic globalization vs. sustainable development .... Windsor (Ont., Can.): International Institute for Advanced Studies in Systems Research and Cybernetics, cop. 2007, str. [39]‐43. [COBISS.SI‐ID 9566236] 9. ŠIREC, Karin, BRADAČ, Barbara. Networking impact on SMEs growth : the evidence from Slovenia. V: REBERNIK, Miroslav (ur.), RUS, Matej (ur.), KROŠLIN, Tadej (ur.), BRADAČ, Barbara (ur.). The power of networking : proceedings of the 28th Conference on Entrepreneurship and Innovation Maribor ‐ PODIM, Maribor, 27th‐28th March 2008. Maribor: IRP Institute for Entrepreneurship Research, 2008, str. 239‐253. [COBISS.SI‐ID 9440796] 1.12 Objavljeni povzetek znanstvenega prispevka na konferenci 10. REBERNIK, Miroslav, KROŠLIN, Tadej, BRADAČ, Barbara. The absorptive capacity of SMEs as a barrier to regional development. V: LAVEREN, Eddy (ur.), CRIJNS, Hans (ur.). Entrepreneurship: a driver for sustainable growth in a global and knowledge‐based environment : book of abstracts and CD‐ROM papers. Antwerpen; Oxford: Intersentia, cop. 2006, str. 80. [COBISS.SI‐ID 8936732] 11. REBERNIK, Miroslav, BRADAČ, Barbara. The role of adaptation and learning of entrepreneurs in managing outsourcing relationships. V: Abstracts. [S.l.: s.n.], 2007, str. 275. [COBISS.SI‐ID 9184284] 12. BRADAČ, Barbara. Characteristics of outsourcing and its impact on performance of Slovenian SMEs. V: WDOWIAK, Malgorzata A. (ur.), SCHWARZ, Erich J. (ur.), MULEJ, Matjaž (ur.). Entrepreneurship and innovation in Europe : abstracts : proceedings of the 5th International Doctoral Symposium. Klagenfurt: Klagenfurt University, Department of Innovation Management and Entrepreneurship, cop. 2007, str. 8‐10. [COBISS.SI‐ID 9441564] 1.16 Samostojni znanstveni sestavek ali poglavje v monografski publikaciji 13. BRADAČ, Barbara, REBERNIK, Miroslav. Standardizacija v evropskih malih in srednje velikih podjetjih. V: REBERNIK, Miroslav (ur.), KROŠLIN, Tadej (ur.), REBERNIK, Miroslav, TAJNIKAR, Maks, TOMINC, Polona, DUH, Mojca, ŠIREC, Karin, PUŠNIK, Ksenja, BRADAČ, Barbara, RUS, Matej, KROŠLIN, Tadej. Podobe slovenskega podjetništva v letu 2006, (Slovenski podjetniški observatorij). Maribor: Ekonomsko‐poslovna fakulteta, 2007, str. 109‐128. [COBISS.SI‐ID 9379356] 14. BRADAČ, Barbara, REBERNIK, Miroslav. Značilnosti zunanjega izvajanja v slovenskih malih in srednje velikih podjetjih. V: ŠIREC, Karin (ur.), REBERNIK, Miroslav (ur.), REBERNIK, Miroslav, ŠIREC, Karin, TOMINC, Polona, MOČNIK, Dijana, DUH, Mojca, RUS, Matej, BRADAČ, Barbara, CRNOGAJ,


______________________ 230

Katja, PODGORNIK, Rok. Različnost kot podjetniška priložnost : slovenski podjetniški observatorij 2007/08, (Slovenski podjetniški observatorij). Maribor: Ekonomsko‐poslovna fakulteta, 2008, str. 67‐81. [COBISS.SI‐ID 9703452] MONOGRAFIJE IN DRUGA ZAKLJUČENA DELA 2.01 Znanstvena monografija 15. OVIN, Rasto, JAGRIČ, Timotej, OPLOTNIK, Žan, KOREZ‐VIDE, Romana, KRAMBERGER, Boštjan, VOLŠEK, Nataša, BRATINA, Borut, REBERNIK, Miroslav, TOMINC, Polona, PUŠNIK, Ksenja, BOBEK, Vito, JEŠOVNIK, Peter, JURŠE, Milan, ŠLEBINGER, Monika, BRADAČ, Barbara, MILES, Keith. Ekonomske in socialne reforme : priložnost ali tveganje?. Maribor: Ekonomsko‐poslovna fakulteta, Inštitut za ekonomsko diagnozo in prognozo, 2006. 159 str., graf. prikazi, tabele. ISBN 961‐6354‐42‐6. [COBISS.SI‐ID 56313345] 16. PUŠNIK, Ksenja, ŠLEBINGER, Monika, BRADAČ, Barbara, REBERNIK, Miroslav. The age as resource : active ageing in Slovenia and new EU member states. Maribor: Faculty of Economics and Business, 2007. 140 str., graf. prikazi, tabele. ISBN 978‐961‐6354‐69‐1. [COBISS.SI‐ID 59380225]

doktorska disertacija - old.epf.uni-mb.siold.epf.uni-mb.si/ediplome/pdfs/bradac-barbara-dok.pdf ·...

Documents