dokumen perencanaan strategis: pancawarsa ix 2006-2011 · percaya bahwa umat katolik indonesia...

Dokumen Perencanaan Strategis: Pancawarsa IX 2006-2011

Unika Indonesia Atma Jaya August 2006

Jakarta, Indonesia

BAGIAN PERTAMA

I. PENDAHULUAN Universitas Katolik Indonesia Atma Jaya (Unika Atma Jaya) adalah sebuah universitas swasta

yang didirikan pada tahun 1960 oleh sejumlah tokoh awam Katolik. Para pendiri universitas ini

percaya bahwa umat Katolik Indonesia harus memberikan sumbangsih yang sangat berarti

dalam upaya pembangunan bangsa dalam bidang pendidikan tinggi sekaligus memperlihatkan

secara nyata nilai-nilai Gereja dan Katolik. Keyakinan ini dituangkan dalam ungkapan “Pro

ecclesia et patria.” (Untuk Gereja dan Bangsa).

Berbekal motivasi inilah mereka mendirikan Universitas Katolik Atma Jaya yang pada awalnya

hanya memiliki dua fakultas (Fakultas Ekonomi dan Fakultas Ilmu Sosial) dengan 149

mahasiswa. Komitmen dan kerja keras mereka ternyata berhasil menumbuhbesarkan

universitas. Dalam satu dasawarsa kemudian, telah berdiri enam fakultas dengan 1048

mahasiswa. Pada usianya yang ke-45 di tahun 2005, universitas telah memiliki delapan

fakultas dengan 15 program sarjan (S1), tiga program magister (S2) dan satu program doktor

(S3). Di dalamnya terdapat 12.808 mahasiswa, 398 pengajar purnawaktu, 2670 mahasiswa

baru, dan 2155 mahasiswa yang diluluskan.

Seiring dengan pertumbuhannya, Unika Atma Jaya juga membangun jaringan dan kerjasama

dengan pelbagai institusi nasional dan internasional. Di antara Universitas-universitas Katolik

Indonesia, Unika Atma Jaya merupakan anggota aktif dari Asosiasi Perguruan Tinggi Katolik

Indonesia (APTIK), yang berpusat di Kampus Unika Atma Jaya di Jalan Sudirman di jantung

kota Jakarta. Unika Atma Jaya juga menjadi anggota aktif dari Association of Southeast and

East Asian Catholic Colleges and Universities (ASEACCU) dan International Federation of

Catholic Universities (IFCU). Di samping itu, Unika Atma Jaya juga menggalang kerjasama

dan program pertukaran dengan pebagai organisasi internasional, LSM, universitas dan

lembaga-lembaga penelitian, seperti badan-badan PBB, Universitas Leuven, Nijmegen

Catholic University, Max Plank Institute, Katolischer Akademischer Auslaender-Dienst (KAAD),

dan masih banyak lagi.

Sejumlah kekhasan dan prestasi layak juga untuk dicatat. Unika Atma Jaya menjadi satu-

satunya universitas di antara universitas-universitas Katolik di Indonesia yang memiliki

fakultas kedokteran beserta rumah sakit pendidikannya sendiri yang didirikan pada tahun

1970-an. Dalam dasawarsa yang sama Unika Atma Jaya juga memelopori berdirinya pusat-

pusat yang bertujuan untuk memenuhi kebutuhan masyarakat: Pusat Pengembangan Etika

dan Pusat Kajian Pengembangan Masyarakat (sebelumnya: Pusat Penelitian Atma Jaya).

Perencanaan Stratejik Unika Atma Jaya (Dokumen Kerja) – Agustus 2006 – Halaman 1

Pada tahun 2002 Unika Atma Jaya menjadi universitas pertama di Indonesia yang membuka

program S1 Bioteknologi dengan peralatan laboratorium terlengkap.

Perkembangan dalam hal ukuran, jaringan, dan pencapaian tersebut di atas memperlihatkan

bahwa Unika Atma Jaya Jakarta telah berhasil mendapatkan kepercayaan dari masyarakat.

Kepercayaan tersebut terlihat pula dalam survei yang dibuat oleh Majalah Tempo pada tahun

2005 yang menempatkan Unika Atma Jaya pada peringkat ketiga di antara universitas-

universitas swasta yang dipilih oleh masyarakat.

Sebutan “katolik” pada nama Atma Jaya tidak menyurutkan minat orang-orang atau lembaga-

lembaga yang beridentitas agama dan keyakinan lain untuk menjadi mahasiswa dan bekerja

sama dengan Unika Atma Jaya. Sejak tahun-tahun pertama berdirinya, Unika Atma Jaya telah

dipertimbangkan sebagai sebuah tempat perjumpaan. Sekitar 50 persen mahasiswanya

berasal dari latar belakang bukan-katolik. Unika Atma Jaya juga telah memulai sejumlah

program kerjasama dengan pelbagai institusi baik yang sekular maupun yang berdasarkan

kepercayaan agama non-katolik.

II. KEKHASAN, VISI, MISI DAN SASARAN Misi universitas Katolik yang menjadi ciri khas menonjol Unika Atma Jaya tercermin dalam Ex

Corde Ecclesiae1. Berdasarkan enskiklik apostolik ini, ada empat misi dari sebuah universitas

katolik:

1. Dengan gembira berusaha menemukan kebenaran yang utuh tentang alam,

manusia dan Allah melalui jalan pengetahuan;

2. Secara intelektual memadukan dua tatanan realitas, iman dan ilmu pengetahuan;

3. Mengabdi pada martabat manusia;

4. Memberikan layanan tanpa pamrih dalam mewartakan kebenaran.

Di samping Ex Corde Ecclesiae, sumber identitas lain yang juga sama-sama penting adalah

perundangan mengenai sistem pendidikan Indonesia2, yang ditetapkan oleh Pemerintah

Indonesia tahun 2003. Sebagaimana dirumuskan dalam perundangan tersebut, tujuan sistem

pendidikan di Indonesia adalah membentuk kompetensi, karakter dan peradaban bangsa, dan

untuk membentuk peserta didik agar menjadi manusia yang memiliki karakter keimanan,

moral, kesehatan, kreatif, otonom, dan agar menjadi warga negara yang demokratis serta

bertanggung jawab.

1 Konstitusi Apostolik Paus Johanes Paulus II tentang Universitas-universitas Katolik yang dikeluarkan pada 15 Agustus 1990 2 Undang-undang Republik Indonesia Nomor 20 Tahun 2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional

Halaman 2 Perencanaan Stratejik Unika Atma Jaya (Dokumen Kerja) – Agustus 2006 –

Kekhasan-kekhasan tersebut sejalan dengan visi Unika Atma Jaya, seperti dirumuskan oleh

senat universitas pada tahun 2003, untuk menjadi

”menjadi perguruan tinggi terkemuka yang memiliki keunggulan akademik dan profesional di tingkat nasional dan internasional yang secara konsisten mewujudkan perpaduan antara iman kristiani, ilmu pengetahuan dan teknologi serta budaya Indonesia dalam upaya mencerdaskan kehidupan bangsa.“

Cita-cita kuat untuk mencapai keunggulan akademik dan profesional sejalan dengan

kekhasan universitas katolik dalam mencari kebenaran yang utuh tentang alam, manusia dan

Allah melalui jalan pengetahuan. Upaya pencarian itu dilakukan dengan satu maksud untuk

memadukan iman dan ilmu pengetahuan mengingat kedua hal tersebut seringkali

dipertentangkan. Unika Atma Jaya menambahkan aspek kebudayaan Indonesia ke dalam

perpaduan iman dan ilmu pengetahuan. Di samping upaya untuk menemukan kebenaran,

aspek lain dari visi universitas katolik adalah melayani martabat manusia dan tanpa pamrih

mewartakan kebenaran. Unika Atma Jaya menjalankan kedua hal terakhir tersebut di atas

dalam konteks upayanya untuk membangun bangsa.

Terdapat tiga wilayah kegiatan akademik sebagai pengejawantahan dari visi tersebut:

pengajaran dan pembelajaran, penelitian dan publikasi, dan layanan berbasis keahlian untuk

masyarakat. Dalam wilayah kegiatan pengajaran dan pembelajaran, visi ini bersesuaian

dengan perundangan sistem pendidikan Indonesia. Melalui kegiatan pengajaran dan

pembelajaran yang mengabdi pada martabat manusia dan pewartaan kebenaran dapat

tercapailah visi dari sistem pendidikan Indonesia untuk membangun kompetensi, karakter dan

peradaban bangsa.

Senat universitas pada tahun 2003 juga merumuskan misi yang harus dijalankan, dan

sasaran-sasaran yang harus dicapai untuk mewujudkan visi-visi tersebut di atas, yakni:

1. Menyelenggarakan pendidikan akademik dan profesi untuk pengembangan ilmu,

profesionalisme dan karakter peserta didik.

2. Menyelenggarakan penelitian dasar dan penelitian terapan untuk memajukan ilmu

pengetahuan, teknologi, dan seni budaya (IPTEKS).

3. Mendarmabaktikan keahlian dalam bidang IPTEKS untuk kepentingan

masyarakat.

4. Mengelola pendidikan tinggi secara efektif dan efisien dalam suasana akademik

yang beretika dan bermartabat.

Misi-misi tersebut dilaksanakan dengan sasaran untuk:

1. Menghasilkan lulusan-lulusan yang profesional, berintegritas tinggi, peduli pada

kepentingan masyarakat, beriorientasi global, dan tanggap terhadap kemajuan

IPTEKS.


2. Menghasilkan karya ilmiah dan penelitian yang dipublikasikan dan menjunjung

tinggi hak atas kekayaan intelektual (HAKI).

3. Melaksanakan kegiatan pengabdian masyarakat yang bermanfaat untuk

masyarakat.

4. Mengembangkan organisasi yang sehat dan transparan.

5. Mengembangkan sumber daya manusia yang profesional dan merasa bangga

menjadi bagian dari komunitas Unika Atma Jaya.

Sasaran-sasaran di atas juga sangat bersesuaian dengan kerangka dasar pengembangan

pendidikan tinggi 2003-2010 yang ditetapkan oleh Direktorat Jendral Pendidikan Tinggi3.

Dalam dokumen ini dinyatakan bahwa kebijakan-kebijakan dasar untuk pengembangan sistem

pendidikan tinggi di Indonesia diarahkan untuk mencapai daya saing bangsa, otonomi

institusional, dan kesehatan organisasi. Penyesuaian struktural ke dalam sistem pendidikan

nasional akan dilakukan untuk mencapai tiga target tersebut.

III. ANALISIS SWOT Dalam usianya yang lebih dari 40 tahun, Unika Atma Jaya menyadari bahwa dalam abad ke-

21 ia berada di tengah lingkungan global dan lokal yang secara mendasar berbeda dengan

masa ketika ia didirikan. Lingkungan baru ini membawa serta tuntutan-tuntutan yang lebih

berat yang niscaya tidak akan dapat dihadapi oleh Unika Atma Jaya jika dirinya tidak berubah.

Cara-cara yang sebelumnya ditempuh untuk melaksanakan misi-misinya tidak lagi memadai;

dan seharusnya dapat ditemukan cara-cara inovatif untuk mengelola tindakan-tindakannya

dalam mewujudkan visinya. Oleh karenanya menjadi sebuah keharusan bagi Unika Atma Jaya

untuk mencermati tren-tren yang dapat mempengaruhi eksistensinya, dan kemudian terus-

menerus melakukan analisis terhadap kondisinya terkini.

A. Tren-tren Global Tren paling siginifikan yang dapat mempengaruhi institusi-institusi pendidikan tinggi adalah

masuknya pendidikan dalam kapitalisme global. Pendidikan menjadi salah satu pasal dalam

General Agreement on Tariffs and Services (GATS). Tren tersebut meletakkan pendidikan

dalam satu situasi yang tidak pernah terjadi sebelumnya, situasi di mana pendidikan menjadi

bisnis jutaan dolar dalam suatu persaingan internasional tingkat tinggi. Dalam persaingan

bebas yang tampak seperti sebuah peperangan itu, universitas-universitas yang bermodal

besar dapat menggilas universitas-universitas yang lebih miskin.

3 Dikeluarkan di Jakarta pada 1 April 2003 oleh Satryo Soemantri Brodjojonegoro, Direktur Jendral Pendidikan Tinggi, Departemen Pendidikan Nasional Republik Indonesia


Tren penting lainnya adalah bangkitnya ekonomi berdasarkan pengetahuan. Pengetahuan

dan inovasi semakin dipertimbangkan sebagai faktor-faktor stratejik yang menentukan daya

tahan organisasi-organisasi bisnis. Akibatnya, tak terhindarkan bahwa pengetahuan kemudian

menjadi sebuah komoditas di pasar dunia di mana orang-orang dan organisasi-organisasi

yang memilikii lebih banyak pengetahuan akan lebih bernilai dan dengan demikian akan lebih

banyak mendapatkan penghasilan. Pendidikan tinggi dengan kegiatan-kegiatan penelitiannya

dianggap sebagai tempat di mana pengetahuan itu diproduksi, dan menjadi lembaga yang

penting bagi ekonomi pengetahuan.

Akibatnya, muncul juga tren penting lainnya. Pendidikan tinggi yang melatih orang menjadi

“pekerja pengetahuan” sekarang menghadapi tuntutan yang lebih tinggi dan kompleks dari

masyarakat. Ada lebih banyak orang yang ingin mendapatkan pendidikan sampai di tingkat

universitas. Pendidikan berubah menjadi sebuah proses pendidikan massa di mana

produktivitas dan efisiensinya sangat penting. Pada saat yang sama kehandalan dan kualitas

pendidikan tinggi menjadi faktor-faktor penting yang sangat dipertimbangkan oleh masyarakat.

Tiadanya faktor-faktor tersebut mengakibatkan institusi pendidikan tinggi manapun tidak akan

dipercaya oleh masyarakat. Pendidikan tinggi kemudian dianggap penting oleh masyarakat

karena ekonomi pengetahuan dilihat sebagai pendorong utama untuk terjadinya pertumbuhan.

Tugas sulit yang dihadapi oleh universitas-universitas abad ke-21 adalah bahwa pada saat

yang bersamaan ia harus menyempurnakan produktivitas, efisiensi dan kualitas dan sekaligus

mempertahankan kehandalannya.

Tren lain lagi yang sangat terkait dengan globalisasi adalah internasionalisasi pendidikan

tinggi. Meskipun pengertian globalisasi lebih terkait dengan implikasi ekonomi dan intensifikasi

kompetisi dalam skala global, konsep internasionalisasi lebih diarahkan kepada proses

„pengintegrasian dimensi internasional, interkultural, atau global ke dalam tujuan, fungsi-fungsi

atau penyelenggaraan pendidikan tinggi4.“ Inisiatif untuk memasukkan proses tersebut

merupakan respon HEI (higher education institutions – institusi-institusi pendidikan tinggi)

terhadap tantangan-tantangan yang ditegaskan oleh GATS yang menetapkan empat wilayah

jasa dalam industri pendidikan tinggi, yakni: 1) perdagangan lintas batas – baik model

pendidikan jarak jauh maupun model online, 2) konsumsi ke luar batas – para mahasiswa

melakukan perjalanan untuk belajar di luar negeri, 3) kehadiran secara komersial –

membangun kampus-kampus di luar negeri dan kerjasama-kerjasama lainnya, dan 4)

tersedianya orang-orang yang memiliki kapasitas – para konsultan dan tenaga pengajar

melakukan perjalanan. Sejumlah aktivitas dari internasionalisasi pendidikan tinggi yang perlu

dikembangkan adalah: perekrutan pelajar-pelajar internasional, penyelenggaraan program-

program sarjana di luar negeri, kerjasama internasional (pertukaran sarjana, pemberian

4 Definisi tentang internasionalisasi pendidikan ini diberikan oleh Jane Knight, asisten professor di Comparative International Development Education Center, Ontario Institute for Studies in Education, Universitas Toronto. Ia menyajikan definisi ini dalamsatu surat kabar di Center of International Higher Education at Boston College, didownload pada tanggal 9 Juni 2006 dari http://www/bc/edu/bc_org/avp/soe/cihe/newsletter/News33/text001.htm


penghargaan bersama, penelitian bersama), pelatihan, hibah penelitian dan Projek-projek luar

negeri, internasionalisasi kurikulum, dan lain sebagainya5. Jika institusi-institusi pendidikan

tinggi bersiap untuk masuk ke dalam orbit global, maka internasionalisasi pendidikan tinggi

memang merupakan sebuah proses yang tak terelakkan.

B. Tren-tren Nasional

Di samping tren-tren global dalam ekonomi pengetahuan dan pendidikan tinggi, ada sejumlah

tren lokal di Indonesia yang menjadi kepedulian dan tantangan-tantangan mendesak bagi

Unika Atma Jaya dalam upayanya mewujudkan visinya dan nilai-nilai Katolik di Indonesia.

Pertama, di Indonesia juga terjadi persaingan ketat di antara institusi-institusi pendidikan

tinggi. Statistik mutakhir (Januari 2006) dari Dirjen Pendidikan Tinggi Indonesia6

memperlihatkan bahwa di Jakarta – yang hanya merupakan satu kota saja - terdapat 318

institusi pendidikan tinggi dan ini merupakan jumlah terbesar, misalkan dibanding dengan 362

institusi pendidikan tinggi yang terdapat di seluruh propinsi Jawa Barat. Mayoritas institusi

pendidikan tinggi ini memberikan program-program studi yang kurang lebih sama bagi

segmen populasi yang terbatas, yakni, pelajar yang lulus SLTA dengan usia 17-19 tahun. Di

satu pihak, angka-angka ini memperlihatkan tingkat persaingan di antara institusi-institusi

pendidikan tinggi di Indonesia, khususnya di Jakarta. Di lain pihak, angka-angka tersebut juga

memperlihatkan terbukanya peluang sangat besar jika institusi-institusi pendidikan tinggi

memberikan program-program studi bagi segmen populasi di luar usia 17-19 tahun.

Kedua, ada peningkatan angka pengangguran lulusan universitas di Indonesia. Analisis yang

dibuat oleh perwakilan ILO di Indonesia pada tahun 20047 memperlihatkan bahwa antara

tahun 1979-1997 (sebelum krisis ekonomi) prosentase pengangguran sarjana yang dipasok

oleh universitas dengan keseluruhan jumlah pengangguran meningkat dari di bawah 2%

menjadi 12%. Jumlah ini kemungkinan besar meningkat setelah krisis ekonomik pada tahun

1997. Peningkatan ini terkait dengan semakin banyaknya jumlah universitas yang

bermunculan sementara jumlah peluang kerja hanya sedikit. Angka-angka ini memperlihatkan

bahwa program-program pendidikan tinggi belumlah efektif dalam menghasilan lulusan-

lulusan yang memiliki kualitas untuk memenuhi tuntutan kerja.; atau bahwa para lulusan

tersebut dididik dengan orientasi hanya untuk menemukan kerjadan bukannya untuk

menciptakan peluang kerja. Dalam situasi seperti ini, yang lebih dibutuhkan adalah program-

program pendidikan tinggi berkualitas yang mendidik para mahasiswanya untuk menjadi

5 Berdasarkan presentasi tentang “Trade in Education” oleh Profesor tony Adams, Direktur Program-program Internasional, Macquarie University, Sydney. Didownload pada tanggal 9 Juni 2006 dari www.idp.com/aeic/paspapers/26_1100_ProDev_IntGlob_pres_Adams.pdf 6 Diambil pada 20 Januari 2006 dari http://www.evaluasi.or.id 7 Dhanani, S (2004). Employment and Uneremployment in Indonesia, 1976-2000: Paradoxes and Issues. Diambil pada 1 Februari 2006 dari http://www.ilo.org/public/english/protection/ses/download/docs/indonesia.pdf


pencipta lapangan pekerjaan daripada program-program yang hanya produktif dalam angka

kelulusan mahasiswanya.

Ketiga, penting untuk dicatat pula bahwa tidak ada satu pun institusi pendidikan tinggi di

Indonesia yang dapat menempatkan dirinya di antara 100 institusi-institusi pendidikan tinggiI

teratas di Asia Pasifik atau 500 institusi-institusi pendidikan tinggi di dunia8. The Institute of

Higher Education, Shanghai Jiao Tong University, yang melakukan pemeringkatan akademik

terhadap universitas-universitas dunia9 sangat menekankan kualitas kinerja akademik yang

berkaitan dengan riset sebagai indikator dari kualitas institusi-institusi pendidikan tinggi. Hal ini

menunjukkan bahwa kualitas penelitian yang dilakukan oleh institusi-institusi pendidikan tinggi

di Indonesia sangat rendah. Hal ini seharusnya menjadi peringatan bagi universitas-

universitas di Indonesia. Kegiatan-kegiatan penelitian memainkan peranan penting atas

produksi pengetahuan yang sangat dihargai oleh ekonomi pengetahuan. Kualitas penelitian

yang buruk akan menyebabkan Indonesia tiak mampu berpartisipasi dalam ekonomi

pengetahuan, dan oleh karenanya akan terus tertinggal.

Keempat, sejalan dengan tren global internasionalisasi pendidikan tinggi, sejumlah institusi

pendidikan tinggi di Indonesia telah mengadopsi sejumlah langkah untuk

menginternasionalisasikan organisasi mereka. Meskipun demikian, langkah-langkah itu

terbatas pada sejumlah wilayah kegiatan yang lazim dilakukan dalam universitas-universitas

negeri tertentu seperti: program-program kembar (twinning) dengan universitas-universitas

dari negara-negara yang lebih maju yang memberikan gelar ganda bagi mahasiswa-

mahasiswa Indonesia, dan mahasiswa/sarjana yang belajar di luar negeri. Perekrutan

mahasiswa internasional, pembukaan program gelar di luar negeri, kerjasama-kerjasama

internasional selain daripada pertukaran sarjana, dan internasionalisasi kurikulum tidak

diadopsi oleh sebagian besar institusi-institusi pendidikan tinggi di Indonesia. Masyarakat

Indonesia tetap menjadi sekedar konsumen dari pendidikan tinggi internasional. Dalam situasi

seperti ini, institusi-institusi pendidikan tinggiI di Indonesia berada dalam posisi yang tidak

menguntungkan untuk memproduksi keuntungan ekonomik dan untuk membantu bangsa ini

mencapai daya saing dalam lingkup internasional.

C. Tren-tren dalam Gereja Katolik di Indonesia

Mengikuti semangat Konsili Vatikan II, Gereja Katolik di Indonesia telah membuat sejumlah

perubahan penting berkaitan dengan misi dan pelayanannya. Dalam konteks ini, awam katolik

selalu saja memainkan peranan penting dalam sumbangsih gereja untuk menyempurnakan

8 Academic Ranking of World Universities (2004). Top 500 World Universities. Diambil pada 1 Februari 2006 dari http://www.ed.sjtu.edu.cn/rank/2004/top500list.htm 9 Liu, and Cheng (2005). Academic Ranking of World Universities – Methodologies and Problems. Diambil pada 1 Februari 2006 dari http://ed/sjtu.ed.cn.rank/file/ARWU-M&P.pdf


kehidupan masyarakat melalui partisipasi langsung mereka dalam bidang-bidang sekular

seperti politik, hukum, pendidikan dan aspek-aspek sosio-kultural lainnya. Dewasa ini ada

sekitar 6,5 juta umat Katolik, atau tiga persen dari seluruh penduduk Indonesia.

Untuk meningkatkan sumbangsihnya terhadap Gereja dan juga terhadap masyarakat

Indonesia secara umum, Sidang Agung Gereja Katolik Indonesia pada tahun 2000 telah

memilih pemberdayaan komunitas-komunitas basis sebagai tema sentralnya. Untuk mencapai

tujuan ini pentinglah untuk mengembangkan kepemimpinan yang lebih partisipatif, juga untuk

mempersiapkan awam beriman yang lebih mandiri dan bertanggung jawab dalam

mengembangkan spiritualitas mereka sendiri dan juga dalam menyelesaikan masalah sehari-

hari mereka. Komunitas-komunitas basis tetap menjadi satu aspek penting dalam Sidang

Umum pada tahun 2005. Dengan meningkatnya problem-problem korupsi, sikap-sikap

sektarian dan kekerasan di Indonesia, maka perlu diberikan perhatian yang lebih besar

terhadap wilayah pendidikan nilai. Gereja mendorong umatnya untuk mengembangkan

habitus baru, sebuah gerakan moral baru, yang bersama dengan sektor-sektor lain dalam

masyarakat mengusahakan masyarakat madani yang lebih baik. Lebih jauh lagi, Gereja

menginginkan agar generasi muda mengambil tanggung jawab dan menjadi motivator dari

gerakan moral ini.

Sebagai salah satu universitas katolik di Indonesia yang memiliki kepedulian utama dalam

pendidikan orang-orang muda untuk warga negara yang baik, peluang Unika Unika Atma Jaya

adalah berpartisipasi dalam tiga wilayah: (a) pengembangan spiritualitas awam; (b)

penyiapan pemimpin-pemimpin awam masa depan dan (c) gerakan moral menuju pada

masyarakat madani yang lebih baik yang mencakup pendidikan nilai di samping dialog

antaragama dan antarbudaya.

D. Peluang-peluang Stratejik Di samping analisis di atas, masih tersisa satu pertanyaan: bidang pengetahuan/keahlian

manakah yang harus dipertimbangkan sebagai peluang-peluang stratejik yang harus

dikembangkan oleh bangsa ini dan lebih khusus lagi oleh Unika Atma Jaya? Sejumlah hal

berikut perlu lebih mendapatkan perhatian.

Pertama, seperti telah disebutkan di atas, di Indonesia tingkat pengangguran sudah sangat

mencemaskan. Dalam situasi ini, peluang yang dimiliki oleh institusi pendidikan tinggi adalah

tidak hanya mendidik pekerja-pekerja intelektual terampil yang berkualitas, tetapi juga

memompakan semangat dan keterampilan kewirausahaan di antara para mahasiswa dan

organisasi universitas. Institusi-institusi pendidikan tinggi perlu menghasilkan lebih banyak

wirausahawan yang membuka pasar dan peluang-peluang kerja baru. Lebih jauh lagi,


perhatian utama Unika Atma Jaya untuk mengembangkan spiritualitas dan kepemimpinan

awam akan mengarahkan peluang tersebut pada satu fokus yang lebih spesifik, yakni,

mendidik pemimpin-pemimpin kewirausahaan yang memiliki spiritualitas awam. Peluang ini

sangat relevan untuk semua fakultas, program-program studi dan pusat-pusat yang ada di

Unika Atma Jaya.

Kedua, Indonesia merupakan bangsa besar yang sedang menghadapi masalah sosial politik

sangat kompleks yang merupakan akibat dari tiga faktor sekaligus: pemerintahan yang lemah,

kapitalisme yang tidak etis dan korup, dan perpecahan bernuansa kekerasan di antara

komunitas-komunitas lokal. Lebih jauh lagi, di samping masalah-masalah yang disebabkan

oleh manusia, Indonesia juga sedang mengalami sejumlah bencana alam skala besar seperti

tsunami dan gempa bumi. Indonesia terletak di wilayah gempa dan oleh karenanya akan

menderita akibat potensi bencana alam. Bencana alam seperti itu yang dipadukan dengan

masalah sosial-politik yang kompleks telah melumpuhkan kemampuan bangsa untuk

menghadapi masalah-masalah di pelbagai wilayah kehidupan. Tentu saja insitusi-insitusi

pendidikan tinggi tidak dapat sendirian saja memecahkan masalah-masalah tersebut. Peluang

yang dimiliki oleh institusi pendidikan tinggi dalam menghadapi masalah-masalah sosial politik

itu adalah menampilkan diri sebagai teladan hidup terbaik dalam praktik-praktik ekonomik,

sosial dan organisasional; melakukan telaah-telaah yang relevan; dan memberikan pelayanan

bagi mereka yang tersisihkan. Bencana alam dan dampaknya bagi manusia juga membuka

peluang bagi fakultas-fakultas atau program-program studi yang terkait seperti Fakultas

Teknik, Psikologi, Pendidikan dan Kedokteran untuk memberikan program-program pemulihan

di wilayah bencana.

Ketiga, Indonesia adalah sebuah negeri yang sangat kaya dengan sumber daya alam, tetapi

celakanya sangat miskin dengan sumber daya manusia. Orang Indonesia memiliki

kemampuan sangat rendah untuk menghasilkan nilai tambah atas kekayaan sumber daya

alam yang dimiliki oleh Indonesia. Perekonomian Indonesia hanya didasarkan pada penjualan

bahan-bahan mentah sumber daya alam kepada negara lain, yang kemudian dijual kembali ke

Indonesia dengan nilai tambah yang lebih besar dan dengan harga yang lebih tinggi. Ada dua

peluang yang terbuka bagi institusi pendidikan tinggi yang muncul dari situasi ini. Dari

perspektif ekonomi dan manajemen, peluangnya adalah mengembangkan program-program

yang bertujuan untuk meningkatkan kapasitas masyarakat dalam mengelola bisnis. Fokus dari

peluang ini adalah pada pengembangan usaha-usaha bisnis skala kecil dan menengah di

kalangan masyarakat Indonesia. Dari perspektif teknologi, peluangnya adalah

mengembangkan pengetahuan, keahlian dan teknologi yang relevan, terjangkau,

berkesinambungan dan ramah lingkungan untuk memanfaat kekayaan sumber daya alam

yang tersedia di Indonesia. Ada dua wilayah teknologi stratejik yang dianggap relevan, yakni:

nutrisi dan enerji. Peluang spesifiknya adalah mengembangkan pengetahuan, keahlian dan


teknologi yang inovatif untuk memproduksi nutrisi dan enerji yang bermutu tinggi, terjangkau

dan berkesinambungan dari sumber-sumber daya alam yang tersedia di Indonesia.

Keempat, satu faktor penting yang menyebabkan rendahnya kualitas SDM Indonesia adalah

fakta bahwa mayoritas dari masyarakat Indonesia masih hidup dalam kualitas kehidupan yang

rendah, baik secara fisik maupun mental. Hal ini dapat dilihat berdasarkan fakta rendahnya

kualitas pelayanan kesehatan yang tersedia dan fakta tidak memadainya kuantitas dan

kualitas penelitian yang berkaitan dengan kesehatan dan kedokteran yang dilakukan dalam

konteks Indonesia. Sebagai universitas yang memiliki fakultas kedokteran dan psikologi,

terdapat peluang yang riil bagi Unika Atma Jaya untuk memberikan pelayanan kedokteran dan

kesehatan mental berbasis masyarakat, dan untuk mengembangkan tema-tema penelitian

yang relevan dalam bidang kesehatan mental dan kedokteran.

Kelima, keempat peluang stratejik yang disebutkan di atas muncul dari kondisi yang unik di

Indonesia. Di satu pihak Indonesia sedang menghadapi masalah-masalah yang sangat

kompleks di hamper semua aspek kehidupannya. Di lain pihak Indonesia juga memiliki

sumberdaya manusia-sosial-kebudayaan dan sumber daya alam yang sangat kaya yang

dapat dimanfaatkan untuk memajukan bangsa. Kondisi seperti ini telah menempatkan

Indonesia sebagai satu pokok kajian yang sangat kaya bagi pelbagai bidang studi. Posisi ini

tidak dimiliki oleh negara lain manapun. Peluang stratejik yang kelima dengan demikian

adalah menempatkan universitas-universitas di Indonesia ke dalam pasar pendidikan tinggi

internasional sebagai ahli dalam pelbagai studi regional yang spesifik berkaitan dengan kajian

terhadap alam, kehidupan dan sosio-kultural. Jika peluang ini diambil maka keunggulan

kompetitif bangsa juga akan meningkat.

E. Krisis-krisis yang Dihadapi Unika Atma Jaya Dewasa Ini Krisis-krisis tersebut di atas menghadapkan Unika Atma Jaya pada ancaman-ancaman

maupun peluang-peluang. Bagaimana situasi terakhir Unika Atma Jaya dalam menghadapi

ancaman-ancaman itu? Bagaimana ia dapat menghadapi ancaman-ancaman itu? Bagaimana

ia dapat mengambil sebanyak mungkin peluang yang ada? Sama seperti kebanyakan

universitas di Indonesia, target dari hampir semua program pendidikan tinggi yang ditawarkan

oleh Unika Atma Jaya ditujukan pada lulusan SLTA berusia 16-19 tahun10. Program-program

pendidikan tinggi seperti itu, dibandingkan dengan program-program akademik lainnya seperti

projek-projek penelitian dan kursus singkat, merupakan sumber pendapatan terbesar bagi

universitas. Uang kuliah dan akademik yang dibayarkan oleh orang tua peserta didik rata-rata

10Untuk perbandingan usia mahasiswa baru di pelbagai universitas di Indonesia, lihat: http://www.evaluasi.or.id/lanjut.html


jumlahnya mencapai 89,4% dari total pendapatan antara tahun 2000-2004. Sedangkan projek-

projek penelitian, kursus-kursus singkat dan kegiatan-kegiatan lainnya hanya menyumbang

10,6% dari keseluruhan pendapatan11.

Dalam 10 tahun terakhir, di antara delapan fakultas di Unika Atma Jaya yang memiliki

program S1, Fakultas Ekonomi dengan dua program studinya (Manajemen dan Akuntansi)

memberikan pendapatan yang paling besar (34,2% - 47,7%) dari total pendapatan universitas.

Fakultas ini memang fakultas yang memiliki jumlah mahasiswa terbanyak12. Urutan ke-2

dalam kontribusinya terhadap pendapatan universitas adalah Fakultas Kedokteran (9,8% -

17,7%)13.

Angka-angka pada struktur biaya14 memperlihatkan fakta yang lain lagi. Biro-biro dan unit-unit

di Unika Atma Jaya menyumbangkan prosentase sangat besar dari total biaya yang

dikeluarkan oleh Unika Atma Jaya (35,2% - 48,4%). Setelah biro dan unit, peringkat kedua

diduduki oleh Fakultas Kedokteran (13,7% - 16,4%) dan Fakultas Ekonomi (13,5% - 17,2%).

Perbandingan surplus/defisit di antara fakultas-fakultas, biro-biro dan unit-unit memperlihatkan

bahwa surplus yang didapatkan oleh fakultas-fakultas – terutama dari Fakultas Ekonomi –

untuk sebagian besar dikeluarkan sebagai biaya oleh biro-biro dan unit-unit15.

Angka-angka di atas memperlihatkan bahwa jika kondisi persaingan tingkat tinggi di antara

universitas-universitas dilihat sebagai sebuah ancaman bagi Unika Atma Jaya, maka fakta

tersebut memang menjadi ancaman yang serius. Dengan mudah dapat dikonstruksikan

bahwa jika jumlah mahasiswa baru atau peserta test masuk di Fakultas Ekonomi menurun

dengan tajam karena persaingan yang ketat di antara universitas-universitas, akibatnya

universitas tidak akan dapat membayar lagi karyawannya dan kemungkinan besar harus

mem-PHK karyawannya dan mengurangi anggaran biayanya.

Skenario seperti itu bisa saja terjadi dalam waktu dekat. Dalam tujuh tahun terakhir (1999 –

2005) hanya Fakultas Kedokteran yang mengalami peningkatan jumlah peserta test masuk.

Tiga program S1 lainnya (Manajemen, Akuntansi dan Psikologi) yang sebelumnya relatif

mencatat jumlah peserta test yang besar dalam periode tersebut memperlihatkan tren

berfluktuasi atau menurun16. Fakta bahwa Jakarta, tempat di mana Unika Atma Jaya berada,

merupakan kota yang memiliki jumlah terbesar institusi pendidikan tinggi, yang menawarkan

program-program S1 yang kurang lebih sama, menyebabkan setiap upaya untuk

meningkatkan jumlah calon mahasiswa baru menjadi sangat sulit. Krisis yang mungkin

11 Lihat Gambar Lampiran B.1. 12 Lihat Gambar Lampiran A.6. 13 Lihat Gambar Lampiran B.2. 14 Lihat Gambar Lampiran B.3. 15 Lihat Gambar Lampiran B.4. 16 Lihat Gambar Lampiran A.4.



dihadapi Unika Atma Jaya dalam waktu dekat semakin jelas jika kita mempertimbangkan

angka-angka pertumbuhan pendapatan dalam sembilan tahun terakhir (1996-2004)17. Angka-

angka itu memperlihatkan bahwa tren pertumbuhan pendapatan cenderung diam di tempat

atau berfluktuasi. Jika tren tersebut bertahan dalam 10 tahun berikutnya dan Unika Atma Jaya

tidak dapat meningkatkan pendapatannya, situasi tersebut kemudian sungguh-sungguh akan

menjadi sebuah krisis besar. Gambar 3.1 memperlihatkan ilustrasi itu.

Pendapatan vs BiayaIDR (mio)

250.000

200.000

150.000

100.000

Pendapatan Total50.000

- 2001 2002 2003 2004 2006 2007 20082000 2009 2010

Tahun

Biaya Total

Gambar 3.1 Projeksi Pertumbuhan Pendapat vs Biaya Dalam Pola “Business-as-usual“18

Projeksi yang diperlihatkan dalam gambar di atas didasarkan pada neraca keuangan lima

tahun terakhir dan asumsi bahwa Unika Atma Jaya tidak mampu menjalankan program-

program terobosan untuk memperoleh pendapatan alternatif, dan tidak mampu memperbaiki

efisiensi biayanya. Gambar itu memperlihatkan bahwa mulai tahun 2008, pertumbuhan biaya

akan mengalami peningkatan yang sistematik sementara pertumbuhan pendapatan

cenderung jalan di tempat19. Ini berarti bahwa Unika Atma Jaya akan mengalami defisit neraca

keuangan yang semakin besar. Jika tidak dilakukan tindakan yang berani, Unika Atma Jaya

memilih jalan menuju jurang kesulitan ekonomi. Untuk mengantisipasi kemungkinan situasi

krisis tersebut, Unika Atma Jaya perlu membuat perubahan-perubahan pengukuran untuk

memperbaiki struktur penerimaan dan biayanya, yakni meningkatkan pertumbuhan

pendapatan, menurunkan pertumbuhan biaya, dan mendistribusi ulang kontribusi penerimaan

dan pendapatan di atara fakultas-fakultas/bagian-bagian/ biro-biro/unit-unit. Agar dapat

melakukan hal ini, Unika Atma Jaya harus keluar dari cara pikir “tradisional“-nya dan juga

17 Lihat Gambar Lampiran B.5. 18 Gambar ini dibuat dengan data keuangan yang terbatas dan banyak asumsi kualitatif yang harus diuji kembali karena terbatasnya sistem yang ada saat ini, sehingga harus diinterpretasikan dengan hati-hati. 19 Lihat Gambar Lampiran B.7 untuk penjelasan mengenai parameter yang digunakan untuk mengkonstruksi projeksi tersebut.

praktik-praktik organisasionalnya sebagai insitusi pendidikan tinggi di Indonesia. Cara pikir

“tradisional“ akan menggiring Unika Atma Jaya mengambil cara tercepat dan termudah untuk

menghadapi situasi krisis dengan meningkatkan jumlah mahasiswa baru pada fakutas-fakultas

yang memiliki pasar yang menjanjikan20 (indikatornya adalah jumlah lulusan SLTA yang

menjadi peserta tes masuk).

Penerapan jalan keluar seperti itu tanpa perencanaan yang cermat dan hati-hati hanya akan

mengulang kisah juruan Manajemen dan Akuntansi di Fakultas Ekonomi. Sementara kedua

jurusan tersebut memberikan kontribusi prosentase pendapatan yang besar, rasio seleksi

antara jumlah peserta test masuk dengan jumlah mahasiswa baru relative rendah. Rasio

seleksi merupakan satu indikator penting untuk kualitas program-program pendidikan tinggi di

Indonesia. Rasio seleksi jurusan Manajemen dalam tujuh tahun terakhir berkisar antara 2,4

dan 4,1. Dalam kasus jurusan akuntansi rasio seleksinya berkisar antara 2,3 dan 2,9. Kedua

rasio tersebut hanya 1/3 sampai 1/5 rasio seleksi Fakultas Kedoketeran (4,1 – 9,8) dan

Fakultas Psikologi (7,0 – 16,7). Rasio antara jumlah mahasiswa dan jumlah dosen di Fakultas

Ekonomi memperlihatkan hal yang lain lagi21. Rasio mahasiswa-dosen merupakan indikator

lain atas kualitas pendidikan tinggi di Indonesia. Dalam tiga tahun terakhir (2003-2005) rasio

mahasiswa-dosen di fakultas ekonomi berkisar antara 64,3 sampai 68,1. Angka ini dapat

dibandingkan dengan rasio di fakultas kedoketeran yang berkisar antara 11,03 sampai 12,43.

Fakultas ekonomi menjadi satu contoh pengambilan keputusan yang mementingkan

peningkatan jumlah mahasiswa dengan mengorbankan kualitas.

Analisis di atas menyarankan bahwa agar dapat bertahan dalam lingkungan dengan

persaingan tingkat tinggi, Unika Atma Jaya memerlukan inovasi-inovasi untuk dapat

menangkap peluang-peluang baru dalam wilayah-wilayah baru kegiatan akademik. Untuk

dapat menjalankan program-program akademik yang inovatif seperti itu, Unika Atma Jaya

perlu mempertimbangkan tingkat investasi dan pendapatan dari setiap kategori program.

Dalam periode jangka pendek Unika Atma Jaya pertama-tama harus berfokus pada program-

program inovatif yang membutuhkan investasi yang rendah, sepertii penyempurnaan program-

program yang sudah tersedia, pendidikan berkelanjutan untuk peserta didik dewasa, dan

memberikan jasa konsultasi untuk penelitian terapan dan konsultasi berbasis profesi. Pada

saat yang bersamaan, juga perlu dipersiapkan program-program dengan investasi lebih besar,

seperti program-program sarjana berbasis penelitian, penelitian dasar, dan konsultasi berbasis

penelitian.

Skenario yang paling optimistik seharusnya adalah bahwa pada sisi „pendapatan“, Unika

Atma Jaya memiliki cukup keberanian untuk menjalankan program-program akademik yang

inovatif. Pada sisi „biaya“ skenario yang paling optimistik adalah bahwa Unika Atma Jaya

20 Lihat Gambar Lampiran A.4. 21 Lihat Gambar Lampiran A.8.



mampu mengalokasikan lebih banyak investasi pada sumber daya manusia dan pada saat

yang bersamaan meningkatkan efisiensi pada semua investasi non-SDM. Gambar 3.2 di

bawah ini memperlihatkan projeksi keuangan berdasarkan asumsi optimistik tersebut di atas

dan dipadukan dengan data-fata keuangan lima tahun terakhir.


250.000

200.000

150.000

100.000

Pendapatan Total50.000

- 2003 2004 2006 2007 2008

2000 2001 2002 2009 2010

Tahun

Biaya Total

Gambar 3.2 Projeksi Pendapatan vs Biaya Dalam Skenario Optimistis22

Jika kita membandingkan Gambar 3.1 dan 3.2, sangat jelas bahwa bahkan dengan asumsi-

asumsi yang paling optimistik pun untuk lima tahun mendatang (2006-2011) arah dari projeksi

keuangan masih tetap pesimistik. Satu-satunya penyempurnaan adalah penundaan selama

satu tahun (2008 ke 2009) untuk mengatasi kesulitan ekonomi. Dalam situasi seperti itu, satu-

satunya jalan keluar dari kesulitan ekonomi adalah membangun keberanian menatap masa

depan untuk membuat lompatan iman, dan pada saat yang bersamaan menjalankan strategi-

strategi cerdas untuk mendapatkan kepercayaan dan membangun jaring-jaring pendukung

dari badan-badan pendanaan eksternal, baik nasional maupun internasional, yang memiliki

kesamaan pandangan dan kepedulian seperti Unika Atma Jaya. Sayangnya strategi-strategi

seperti itu tidak dapat sepenuhnya direncanakan dalam satu cara tertentu yang membuat

Unika Atma Jaya mampu menyusun projeksi keuangan yang lebih baik daripada projeksi yang

paling optimistik.

Situasi-situasi tersebut di atas telah menempatkan Unika Atma Jaya sebagai satu organisasi

universitas yang menghadapi kelebihan tuntutan. Untuk dapat menghadapi tuntutan-tuntutan

seperti itu diperlukan jenis praktik-praktik organisasional dan kepemimpian tertentu. Hal ini

22 Gambar ini dibuat dengan data keuangan yang terbatas dan banyak asumsi kualitatif yang harus diuji kembali karena terbatasnya sistem yang ada saat ini, sehingga harus diinterpretasikan dengan hati-hati.

telah dirumuskan secara jelas hampir satu dekade lalu oleh Clark Kerr, mantan rektor

Universitas California:

Untuk pertama kalinya, dunia pembelajaran yang sungguh-sungguh berskala internasional, dengan tingkat persaingan sangat tinggi, muncul. Jika Anda ingin masuk dalam orbit tersebut, Anda harus melakukannya dengan memberi sumbangsih. Anda tidak dapat menyandarkan diri pada politik atau apapun lainnya. Anda harus memberikan porsi otonomi yang cukup bagi institusi-insitusi agar mereka dinamis dan dapat bergerak cepat dalam persaingan internasional. Anda harus mengembangkan kepemimpinan enterprenural sejalan dengan otonomi institusional.23

Kepemimpinan enterprenural merupakan satu kepemimpinan yang mengandaikan

keberanian, tanggung jawab dan resiko untuk melakukan satu kegiatan bisnis yang inovatif

untuk menciptakan nilai-nilai yang dapat menangkap peluang-peluang, dan dengan demikian

menghasilkan penerimaan/laba bagi organisasi. Kepemimpina seperti itu hanya dimungkinan

apabila otonomi institusional dapat diandaikan di pelbagai level organisasi. Di dunia

pendidikan tinggi, kewirausahaan mungkin harus didefinisikan ulang sedemikian rupa

sehingga sasaran untuk mendapatkan keuntungan tidak harus bertentangan dengan

kepentingan pendidikan, kepentingan masyarakat dan keberpihakan pada kaum miskin.

Praktik organisasional yang ada di Unika Atma Jaya dewasa ini memperlihatkan bahwa

universitas ini pada sekaligus menjadi organisasi yang di satu pihak sangat tersentralisir dan

di lain pihak sangat terfragmentasi/tak-terkoordinasi. Hal ini dapat dilihat dari praktik-praktik

perencanaan dan pengambilan keputusan keuangan. Di satu pihak, praktik perencanaan dan

pelaporan keuangan memperlihatkan bahwa Unika Atma Jaya merupakan organisasi yang

sangat tersentralisir. Hal ini dapat terlihat dari fakta bahwa rincian rencana anggaran harus

mendapatkan persetujuan dan pengawasan dari yayasan. Hanya dalam organisasi seperti

inilah orang dapat menemukan bahwa anggaran untuk makanan harus diatur melalui sebuah

surat keputusan yang dikeluarkan oleh yayasan. Di lain pihak, secara bersamaan Unika Atma

Jaya juga merupakan organisasi yang terfragmentasi dan tak-terkoordinasi. Hal ini dapat

dilihat dari praktik pemotongan anggaran. Alasan-alasan di belakang usulan anggaran tidak

dikomunikasikan dengan baik kepada para pengambil keputusan di tingkat atas dan mereka

melakukan pemotongan anggaran tanpa mempertimbangkan alasan-alasan yang ada di

belakang usulan anggaran tersebut. Pemotongan anggaran dilakukan sepenuhnya hanya

berdasarkan kebiasan-kebiasan yang sudah menjadi praktik di masa lampau. Indikasi lain dari

fragmentasi yang ada di Unika Atma Jaya adalah perbedaan antara periode program

akademik dan periode keuangan. Periode tahun keuangan mulai pada Januari sementara

tahun akademik mulai pada bulan Agustus setiap tahunnya. Diskrepansi itu tentu saja

menghambat Unika Atma Jaya untuk bisa membuat perencanaan yang baik. Organisasi yang

tersentralisir dan terfragmentasi seperti itu tentu saja akan melumpuhkan kemampuan untuk

23 Dikutip dari Burton R. Clark, Creating Entrepreneurial Universities: Organizational Pathways of Transformation, hal. 136 – Pergamon Press, 1998


menghadapi kelebihan tuntutan. Lebih jauh lagi, hal tersebut juga akan melumpuhkan

kemampuan untuk menangkap peluang-peluang dan memproduksi nilai-nilai ekonomik.

Universitas enterprenural yang bertujuan mengembangkan kemampuan untuk bertahan dan

menjadi unggul tentu saja membutuhkan infrastruktur yang dapat diperluas. Dibutuhkan lebih

banyak ruang dan fasilitas untuk menampung sekian banyak pengembangan kegiatan.

Pertanyaan yang dapat diajukan menyangkut hal ini adalah bagaimanakah kemampuan Unika

Atma Jaya untuk mengembangkan bangunan-bangunan dan fasilitas-fasilitasnya.

Saat ini Unika Atma Jaya memiliki dua kampus yang sudah berjalan selama lebih dari 45

tahun, yakni kampus Semanggi (2,6 hektar) dan kampus Pluit (4 hektar). Juga tersedia tanah

seluar 20 hektar yang direncanakan untuk pembangunan kampus baru. Sebanyak 11.000

mahasiswa terpusat di kampus Semanggi. Fakultas Kedokteran yang memiliki jumlah

mahasiswa sekitar 800 orang berlokasi di kampus Pluit. Lebih jauh lagi, Unika Atma Jaya

memiliki sekitar 398 karyawan akademik dan 365 karyawan non-akademik yang menempati

ruang per meter persegi lebih besar daripada mahasiswa. Distribusi seperti itu jelas

memperlihatkan bahwa Unika Atma Jaya perlu mendistribusi ulang populasinya ke kampus

baru yang sedang direncanakan di Bumi Serpong Damai. Di kampus Semanggi sendiri Unika

Atma Jaya menghadapi kekurangan ruang untuk perkuliahan sehari-hari. Unika Atma Jaya

saat ini juga memiliki satu bangunan tak-permanen dengan 28 ruang perkuliahan di dalamnya

yang ijinnya sudah habis pada tahun 2004 lalu. Jelas dibutuhkan bangunan-bangunan yang

lebih permanen untuk perkuliahan. Kampus pluit pada kenyataannya merupakan tempat yang

ideal untuk mengembangkan fakultas kedokteran yang memberikan pelayanan kesehatan dan

menghasilkan riset obat-obatan tropikal yang khas Indonesia. Meskipun demikian, dewasa ini

tempat tersebut menghadapi ancaman banjir akibat pembangunan gerdung-gedung di

sekitarnya dan infrastruktur transportasi. Ada kebutuhan mendesak untuk melakukan renovasi

besar-besaran untuk menghindari ancaman tersebut.

IV. TANTANGAN-TANTANGAN DAN STRATEGI

A. Tantangan-tantangan Situasi-situasi yang tergambar di atas telah menempatkan Unika Atma Jaya di persimpangan

jalan. Di satu pihak, tren global dan nasional telah menghasilkan sejumlah peluang dan

ancaman bagi Unika Atma Jaya. Di lain pihak, kondisi keuangan dan budaya organisasinya

telah membatasi kemampuannya untuk memanfaatkan kekuatan potensialnya dalam

menangkap peluang-peluang dan mengatasi ancaman-ancaman. Situasi tersebut

menciptakan tantangan-tantangan yang sangat kuat dan kebutuhan untuk


mengimplementasikan suatu keberanian dan pada saat yang bersamaan menerapkan

strategi-strategi yang bijaksana.

1. Tantangan kewirausahaan dan aliansi nasional/internasional

a. Bagaimana Unika Atma Jaya dapat menjalankan pengelolaan untuk membangun

organisasi yang efisien, produktif, akuntabel dan fleksibel yang mampu menanggapi

secara cepat peluang-peluang dan ancaman-ancaman; dan mampu memproduksi

kinerja kualitas akademik yang inovatif.

b. Bagaimana Unika Atma Jaya mampu membangun jaring-jaring/aliansi-aliansi

dukungan dengan stakeholder-stakeholder nasional dan internasional yang sejalan

dengan pendekatan win-win dan prinsip saling percaya untuk mendapatkan lebih

banyak dana agar dapat untuk meningkatkan kemampuan menjalankan terobosan

dalam kegiatan akademik.

c. Bagaimana Unika Atma Jaya dapat menempatkan dirinya sendiri secara stratejik

sebagai pemimpin dalam pasar pendidikan tinggi skala nasional, regional, dan

internasional dalam bidang-bidang fokus tertentu yang memperlihatkan kegiatan

akademik dengan terobosan dalam hal penciptaan nilai dan dengan demikian dapat

menarik minat mahasiswa, sarjana, pelaku bisnis dan stakeholder lainnya di tingkat

internasional.

d. Bagaimana Unika Atma Jaya dapat memperkaya staf dan mahasiswanya dengan

keterampilan akademik dan karakter-karakter professional, tidak hanya sebagai

pekerja/pencari kerja, tetapi juga sebagai pemimpin-pemimpin enterprenural yang

mampu melakukan inovasi dan menciptakan lebih banyak peluang kerja.

2. Tantangan keunggulan akademik-profesional skala internasional

a. Bagaimana Unika Atma Jaya dapat memanfaatkan sumber-sumber daya langka dan

dana-dana yang tersedia untuk mengembangkan kualitas program-program

pendidikan tingginya secara inovatif sesuai dengan standar-standar internasional.

b. Di samping keterampilan-keterampilan dan pengetahuan, juga merupakan tantangan

bagi Unika Atma Jaya untuk mengembangkan karakter-karakter akademik pada staf

dan mahasiswa-mahasiswanya, seperti: pencapaian keunggulan, kebiasaan-

kebiasaan pembelajaran di perguruan tinggi, dan integritas akademik.

c. Bagaimana Unika Atma Jaya dapat mengembangkan secara inovatif kualitas dan

kuantitas kinerja akademik yang terkait dengan penelitian agar dapat berpartisipasi

dan menjadi pemimpin dalam ekonomi pengetahuan internasional.

d. Bagaimana Unika Atma Jaya dapat mengembangkan secara inovatif kualitas dan

kuantitas jasa yang terkait dengan pendidikan dan penelitian yang sesuai dengan

standar internasional untuk memenuhi dan memecahkan permasalahan yang ada di

masyarakat.


3. Tantangan nilai-nilai katolik universal

a. Bagaimana Unika Atma Jaya dapat melayani stakeholder internal dan eksternalnya

yang memiliki martabat sebagai manusia meskipun di dalam masyarakat terjadi

perpecahan bernuansa kekerasan.

b. Bagaimana Unika Atma Jaya dapat mendidik mahasiswa-mahasiswanya dengan nilai-

nilai universal dan karakter-karakter yang kuat, seperti kepedulian terhadap tanggung

jawab sosial atau kepedulian terhadap keanekaragaman, sedemikian rupa sehingga

mereka dapat bertahan terhadap korupsi dan kekerasan di dalam masyarakat.

c. Bagaimana Unika Atma Jaya dapat menciptakan dan mendukung terjadinya dialog

yang manusiawi di antara pelbagai pihak yang berbeda (kepercayaan, kepentingan,

etnik/rasial dan sosio-ekonomik) baik di dalam maupun di luar universitas untuk

mencegah terjadinya kekerasan dan penyalahgunaan kekuasaan.

d. Bagaimana Unika Atma Jaya dapat membantu dan melayani mereka yang tersisihkan

dan tak diuntungkan akibat bencana alam, konflik sosial-kultural, atau ketidakadilan

ekonomik.

B. Strategi Sebuah strategi besar menyediakan kerangka bagi suatu organisasi untuk dapat menghadapi

tantangan-tantangan dan untuk mencapai sasaran-sasarannya. Unika Atma Jaya

menggunakan Balanced Scorecard24 (BSC) untuk merumuskan strategi tingkat-korporat

sebagai sebuah peta keputusan-keputusan dan tindakan-tindakan yang akan menjadi cetak

biru untuk membuat peta strategi yang serupa pada tingkat unit bisnis di fakultas-faktultas,

departemen-departemen dan pusat-pusat. Peta strategi BSC memiliki empat fungsi, yakni,

1. mengklarifikasi dan menerjemahkan visi dan strategi ke dalam keputusan-keputusan

dan tindakan-tindakan;

2. mengkomunikasikan, menetapkan sasaran dan mengaitkan imbalan-imbalan dengan

ukuran-ukuran kinerja;

3. merencanakan, menetapkan target, memadukan inisiatif-inisiatif, dan mengalokasikan

sumber-sumber daya;

4. memberikan umpan balik dan pembelajaran stratejik.

24 Dirumuskan dengan melakukan sejumlah penyesuaian, didasarkan pada Kaplan & Norton (1996). Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Harvard Business Scholl Press: Boston, Massachusetts



Strategi tersebut mulai dengan perspektif kemasyarakatan di mana Unika Atma Jaya

mengambil posisi dalam usaha untuk membangun bangsa. Dari perspektif kemasyarakatan

ini, visi Unika Atma Jaya diterjemahkan sebagai „mencapai batas terjauh keunggulan bangsa“.

Hal ini dapat dicapai dengan cara memberikan tanggapan secara aktif terhadap tiga kelompok

tantangan yang digambarkan dalam bagian IV.A. Gambar 4.1 memperlihatkan peta strategi

tersebut.

Pert

umbu

han

& B

elaj

arPe

rspe

ktif

Keu

anga

nPr

oses

Inte

rnal

Pers

pekt

ifPe

lang

gan

Pers

pekt

if

Sosi

al

KemampuanMengambil

Keputusan Strategis

Kerjasama danMembuat tujuan yang

sejalan

Pembelajaran danPeningkatan Moral

Kerja KaryawanInovasi dan

Penyesuaian Diri

Revenue Mix

PertumbuhanPendapatan

Penghematan Biaya

Pertumbuhan Surplus

Penggalangan Dana & Hibah

Investasi Strategis

Dana Abadi

Relevansi/ Menciptakannilai tambah

Efisiensi Efektifitas Kualitas KompetensiDasar Inovasi Student

Centered

Integritas&

Rasa Hormat

Proses Belajar Mengajar

Sarjana Pasca Kursus/Sertifikasi

Penelitian

Dasar Terapan

Bisnis, Konsultansi & Pengabdian Masyarakat

Berdasar Profesi Berdasar Masalah

Pengalaman Belajar & Kerja

Knowledge Work Skills

Character Building

ModulBelajar

Wirausaha/Bekerja

Pengetahuan & Kekayaan Intelektual

PrototipeTeknologi

Buku/Jurnal

SumberPengetahuan

Keahlian & Pemecahan masalah

Indi-vidu

Organi-sasi

Masya-rakat

Brand Image & Market Segm.

Harga TerjangkauUntuk KelasMenengah

Reachable DeliveryPoint of Purchase

Harga Khusus u/yang ‘terpinggirkan

Beasiswa u/Yang Berkualitas

Above-the-line & Below-the-line Marketing Marketing Research & Identifikasi Kebutuhan Internasionalisasi Aliansi

SMU & Pelajar ALUMNI Peserta Di-

Dik DewasaSektor Swasta

Dan LSMUniversitas

& Kaum Cendekia Pemerintah LembagaDonor

Mencapai Keunggulan dan Daya Saing Bangsa dalam Pasar Pendidikan Tinggi International

Pengembangan BudayaEntrepreneurial

Keunggulan Akademik danProfesional Perwujudan Nilai-nilai Katolik

INFRASTRUKTUR

Sist

emK

euan

gan

&M

anaj

emen

Ase

tM

odul

ar

Man

ajem

enPe

lang

gan

&Pe

mas

aran

Jam

inan

Mut

u

Man

ajem

enIn

ovas

i&In

kuba

si

Man

ajem

enPe

nget

ahua

n&

Pros

esB

elaj

ar

Man

ajem

enA

ktiv

itas

Aka

dem

ik

Man

a-je

men

SDM

Sist

emPe

nduk

ung

Peng

ambi

lan

Kep

utus

an

Kea

dila

nTr

ust

Ras

a A

man

Aks

esib

ilita

sA

dapt

abili

tas

Rel

iabi

litas

Aku

ntab

iltas

Oto

nom

i

SUM

BER

DA

YA

MA

NU

SIA

STR

UK

TUR

& B

UD

AY

A O

RG

AN

ISA

SI

Tana

h&

Ban

guna

nFa

silit

asPe

nelit

ian

T I K

Perp

usta

kaan

& S

aran

aB

elaj

arSa

rana

Ola

hR

aga

& S

eni

BALANCED SCORE CARD ROAD MAP 2006-2011

Gambar 4.1 Peta Strategi Balanced Scorecard Unika Atma Jaya

Untuk dapat menanggapi tantangan-tantangan di atas, ada lima perspektif saling berkaitan

yang harus diperhatikan: finansial, pelanggan, proses internal, pembelajaran dan

pertumbuhan, dan infrastruktur. Perspektif finansial dan pelanggan harus dipertimbangkan

sebagai faktor penentu langsung untuk menanggapi tiga tantangan. Dari perspektif finansial,

Unika Atma Jaya harus mencapai pertumbuhan dalam pencapaian keuntungan. Dari

perspektif pelanggan, ia harus dapat melayani pelbagai pelanggan dengan kualitas produk

dan jasa, harga yang terjangkau, harga khusus dan beasiswa. Untuk dapat mencapai

pertumbuhan pencapaian keuntungan, Unika Atma Jaya harus menyempurnakan proses

internal, kemampuan pembelajaran dan pertumbuhan serta infrastrukturnya. Dari perspektif

proses internal, ada tujuh katerogri kegiatan akademik yang inovatif yang perlu dikembangkan

agar dapat menjadi pemimpin dalam pasar pendidikan tinggi internasional, yakni:

1. program-program pendidikan sarjana strata-1 yang inovatif;

2. program-program pendidikan pasca-sarjana yang berbasis profesi dan riset;

3. program-program pendidikan tinggi yang berkelanjutan dan lokakarya-

lokakarya/seminar-seminar untuk umum serta untuk kaum profesional;

4. penelitian terapan yang relevan dengan kebutuhan jangka-pendek dan jangka-

menengah dari pelbagai industri;

5. penelitian dasar yang menghasilkan pengetahuan dasar atau paten/prototip teknologi

yang memiliki nilai tinggi dalam ekonomi pengetahuan;

6. pemberian konsultasi berdsarkan profesi yang konsisten dengan latar belakang

pendidikan dari staf akademik dalam disiplin ilmu tertentu;

7. pemberian konsultasi berdasarkan riset/problem yang tumbur dari keahilan staf

akademik dalam wilayah-wilayah problem tertentu yang sesuai untuk masyarakat.

Kelima perspektif itu tidak dapat dijalankan secara bersamaan mengingat Unika Atma Jaya

menghadapi kelangkaan sumber daya. Oleh karenanya, sebagai bagian dari strateginya, di

samping peta strategi, Unika Atma Jaya perlu menetapkan urutan prioritas pada tahun-tahun

yang akan datang. Urutan tersebut dibuat sebagai perencanaan periode tiga sampai lima

tahuan berdasarkan perluasan geografi pasar, yakni: nasional, regional (Asia), dan

internasional25. Dokumen perencanaan stratejik ini menggambarkan urutan prioritas yang

meliputi periode lima tahun pertama.

Tema stratejik lima tahun pertama 2006-2011 adalah “menjadi pemimpin skala nasional dalam

bidang-bidang studi pendidikan tinggi yang inovatif bagi pengembangan kualitas sumber daya

manusia, kehidupan sosio-kulutral, ekonomi dan teknologi bangsa, untuk mencapai

kemampuan bersaing bangsa.“ Bidang-bidang studi yang dikembangkan haruslah didasarkan

pada kebutuhan-kebutuhan, masalah-masalah dan sumberdaya-sumberdaya nasional. Target

untuk strategi lima tahun pertama adalah Unika Atma Jaya menjadi pemimpin di pasar

nasional dalam pelayanan akademiknya. Strategi lima tahun kedua dan ketiga akan berfokus

pada internasionalisasi Unika Atma Jaya di pasar regional dan pasar global.

25 Tema Stratejik Lima Tahun Ke-2 2011-2016 adalah “Melampaui batas-batas nasional: Menjadi pemimpin regional (Asia) dalam studi-studi inovatif untuk mencamapi keunggulan kompetitif bangsa dalam pasar regional.” Lima tema strategi yang dijalankan pada lima tahun pertama dapat juga diimplementasikan pada periode lima tahun kedua. Meskipun demikian, targetnya tentu saja berbeda. Pada periode ini targetnya adalah menjadi pemimpin di pasar Asia dan untuk mencapai keunggulan bersaing bangsa Indonesia. Empat kategori jasa akademik harus memasuki pasar Asia. Program-program pembelajaran yang diberikan oleh Unika Atma Jaya harus dapat menarik minta para lulusan SLTA dan peserta didik usia lanjut untuk belajar di Unika Atma Jaya. Staf akademik Unika Atma Jaya harus memiliki kompetensi yang diakui dan dibutuhkan oleh institusi-insitusi di luar Indonesia. Para alumni dipekerjakan oleh perusahaan-perusahaan di Asia. Pengetahuan dan teknologi yang dikembangkan oleh para peneliti di Unika Atma Jaya diakui dan dibutuhkan oleh orang-orang dan lembaga-lembaga di wilayah Asia. Demikian juga, jasa-jasa yang diberikan oleh Unika Atma Jaya juga dibutuhkan di wilayah Asia. Tema stratejik lima tahun ketiga 2016-2021: Melampaui batas-batas Asia: memasuki pasar internasional. Sama seperti pada periode lima tahun pertama dan kedua, lima tema strategi juga dapat diimplementasikan pada periode ketiga. Tetapi targetnya adalah memasuki pasar internasional, melampaui batas-batas Asia.



Periode lima tahun pertama terdiri dari strategi dengan lima tema:

a) 2006-2007: mengembangkan konsolidasi internal infrastruktur dan aliansi-aliansi yang

kokoh untuk menyempurnakan praktik-praktik perencanaan, organisasi, sumber daya

manusia, keuangan, fasilitas-fasilitas/bangunan-bangunan dan proses-proses akademik

yang ada dalam universitas.

Masalah utama dalam tema ini adalah „bagaimana Unika Atma Jaya dapat meningkatkan

efisiensi, produktivitas dan kualitas praktik-praktik perencanaan, organisasi, sumber daya

manusia, keuangan, dan fasilitas-fasilitasnya tanpa mengorbankan nilai-nilai katolik-

universal.“

Prioritas pada tahun pertama

Pert

umbu

han

& B

elaj

arPe

rspe

ktif

Keu

anga

nPr

oses

Inte

rnal

Pers

pekt

ifPe

lang

gan

Pers

pekt

if

Sosi

al

KemampuanMengambil

Keputusan Strategis


sejalan

Penghematan Biaya


Investasi Strategis

Efisiensi EfektifitasIntegritas

&Rasa Hormat


Sarjana Pasca

Penelitian Bisnis, Konsultansi & Pengabdian Masyarakat



Character Building

Pengetahuan & Kekayaan Intelektual Keahlian & Pemecahan masalah

Aliansi

SMU & Pelajar ALUMNI Sektor Swasta

Dan LSMLembaga

Donor

INFRASTRUKTUR

Sist

emK

euan

gan

&M

anaj

emen

Ase

tM

odul

ar

Man

ajem

enA

ktiv

itas

Aka

dem

ik

Sist

emPe

nduk

ung

Peng

ambi

lan

Kep

utus

an

Kea

dila

nR

elia

bilit

asA

kunt

abilt

as

STR

UK

TUR

& B

UD

AY

A O

RG

AN

ISA

SI T I K

BALANCED SCORE CARD ROAD MAP 2007

Gambar 4.2 Prioritas Pada Tahun Pertama (Diambil Dari Peta Strategi BSC)

Proses penyempurnaan pada aspek-aspek di atas tidak dapat dijalankan secara

bersamaan mengingat kelangkaan dana dan sumber daya lainnya. Dalam tahun pertama,

prioritas tertinggi akan difokuskan pada upaya untuk menjalankan praktik-praktik

perencanaan, finansial, organisasi dan peningkatan sumber daya manusia. Pada saat

yang bersamaan penyempurnaan kegiatan-kegiatan akademik akan memasuki tahap

persiapan di mana pada tahap ini akan dijalankan program-program dengan investasi

rendah; fokus dan arah wilayah-wilayah akademik akan didiskusikan, diputuskan dan

disosialisasikan; unit-unit dan pusat-pusat yang dianggap mendukung akan didirikan; staf

dan uraian tugasnya akan dirumuskan; dan staf akan dilatih dan disesuaikan dengan

tugas mereka.

Sejalan dengan peningkatan fasilitas-fasilitas, strategi mirip spiral akan diterapkan di tiga

lokasi kampus dalam rangka mendistribusi ulang kegiatan-kegiatan akademik yang saat

ini terpusat di Kampus Semanggi. Pada 2006 sejumlah fasilitas (gedung) di kampus Pluit

ditingkatkan, pada 2007 di kampus Semanggi, pada 2009 di kampus baru BSD. Dalam

periode lima-tahun kedua lingkaran tersebut akan dimulai lagi setelah beberapa kegiatan

akademik dapat dipindahkan ke kampus baru BSD. Kampus Pluit akan dibangun untuk

kegiatan-kegiatan akademik yang berkaitan dengan kesehatan-dan-kedokteran; kampus

Semanggi untuk kegiatan-kegiatan yang terkait dengan bisnis; sementara kampus baru

BSD akan difokuskan untuk kegiatan-kegiatan akademik tingkat sarjana strata-1,

pascasarjana, dan doktoral yang membutuhkan fasilitas laboratorium.

Menimbang Unika Atma Jaya mengalami kesulitan keuangan serius yang akan

melumpuhkan kemampuannya untuk membuat penyempurnaan-penyempurnaan penting

dalam lima tahun berikutnya, maka sangat pentinglah untuk mengembangkan aliansi yang

kuat dan jarring-jaring pendukung dengan pelbagai stakeholder, terutama dengan

lembaga-lembaga dana dan industri-industri terkait yang memiliki kesamaan visi dan

kepedulian. Untuk dapat memelihara dan mempertahankan aliansi-aliansi dan jarring-

jaring seperti itu perlu diterapkan strategi win-win yang akan menyebabkan setiap

stakeholder terkait juga dapat mencapai sasaran-sasaran mereka. Satu strategi penting

yang terkait dengan upaya ini adalah memberikan skema kompetisi untuk memenangkan

hadiah dan penghargaan kepada staf yang mampu mendapatkan banyak dana untuk

mendukung pengembangan program-program yang inovatif.

b) 2007-2008: mencapai kemampuan bersaing universitas dalam pasar nasional melalui

pengembangan kompetensi inti, kualitas, posisi pasar yang relevan dan unik dengan

tingkat investasi moderat.

Dengan pengandaian bahwa Unika Atma Jaya telah cukup melakukan peningkatan dalam

infrastruktur dan jarring-jaring pendukungnya, pertanyaan pokok dalam tema kedua

adalah “bagaimana Unika Atma Jaya dapat mengembangkan warna yang unik dalam

kegiatan-kegiatan akademik, kompetensi inti, kualitas dan relevansinya untuk menangkap

peluang-peluang dan memenuhi kebutuhan-kebutuhan bangsa dewasa ini meskipun

Unika Atma Jaya menghadapi keterbatasan dana dan sumber daya.”



Kebijakan untuk menyeragamkan pendidikan tinggi pada era Orde Baru selama lebih dari

30 tahun telah menghancurkan inovasi-inovasi bidang pendidikan tinggi untuk memenuhi

kebutuhan masyarakat yang selalu berubah. Kebijakan seperti itu bermuara pada

program-program pembelajaran yang tak terbedakan di antara universitas-universitas dan

menghasilkan kelebihan pasokan pekerja-pekerja dengan jenis keterampilan tertentu saja.

Sekarang dengan masuknya pendidikan tinggi ke pasar global, universitas-universitas

tradisional yang memiliki program-program pembelajaran yang mirip harus bersaing satu

sama lain untuk mempertahankan pendapatan mereka ketika merekrut mahasiswa-

mahasiswa baru.

Prioritas-prioritas pada tahun kedua

Pert

umbu

han

& B

elaj

arPe

rspe

ktif

Keu

anga

nPr

oses

Inte

rnal

Pers

pekt

ifPe

lang

gan

Pers

pekt

if

Sosi

al

KemampuanMengambil

Keputusan Strategis


sejalan

Penghematan Biaya


Investasi Strategis


&Rasa Hormat


Sarjana Pasca




Character Building


Aliansi


Dan LSMLembaga

Donor

INFRASTRUKTUR

Sist

emK

euan

gan

&M

anaj

emen

Ase

tM

odul

ar

Man

ajem

enA

ktiv

itas

Aka

dem

ik

Sist

emPe

nduk

ung

Peng

ambi

lan

Kep

utus

an

Kea

dila

nR

elia

bilit

asA

kunt

abilt

as

STR

UK

TUR

& B

UD

AY

A O

RG

AN

ISA

SI T I K


Jam

inan

Mut

u Ras

a A

man

Aks

esib

ilita

s


Kualitas KompetensiDasar

Terapan

Buku/Jurnal

Indi-vidu

Organi-sasi

Pemerintah

Kualitas ProdukDan Layanan


Keunggulan Akademik danProfesional

Gambar 4.3 Prioritas Dalam Tahun Kedua

Untuk dapat mencapai kemampuan bersaingnya dan juga pengembalian investasi yang di

atas rata-rata, tujuh kategori jasa akademik akan dikembangkan sedemikian rupa

sehingga jasa-jasa tersebut memperlihatkan kualitas unik di atas rata-rata yang dapat

dibedakan dari universitas-universitas lainnya. Di antara tiga kategorinya,

mengembangkan program-program pendidikan tinggi yang inovatif akan diberi prioritas

tertinggi karena kompetensi-kompetensi untuk menjalankan program-program seperti itu

telah dimiliki oleh fakultas-fakultas. Kualitas dan relevansi program-program pendidikan

tinggi yang tradisional akan disempurnakan. Inovasi akan diarahkan untuk

mengembangkan program-program pendidikan tinggi yang berkelanjutan, seperti

program-program non-gelar dan program-program diploma bagi para profesional untuk

memenuhi kebutuhan langsung masyarakat profesional dan masyarakat bisnis. Pada

tahun kedua ini, pengembangan riset dan dan kegiatan konsultasi akan berfokus pada

pembuatan kontrak penelitian dan konsultasi profesional yang tidak berdasarkan riset

untuk mendapatkan pemasukan di luar program-program pendidikan. Program-program

riset jangka panjang yang sangat penting untuk mengembangkan kompetensi inti akan

dilaksanakan pada tahun keempat karena untuk itu dibutuhkan lebih banyak investasi dan

persiapan. Meskipun demikian, investasi dan persiapan seperti itu sudah harus dimulai

pada tahun kedua.

Setiap fakultas di Unika Atma Jaya akan mendorong inisiatif di antara staf akademik untuk

membangun kompetensi akademik inti mereka secara konsisten untuk memenuhi

kebutuhan-kebutuhan masyarakat dan sampai pada keputusan untuk mengembangkan

warna unik tertentu dari jasa akademik yang diberikan. Semua program akademik akan

melakukan proses pemantauan, evaluasi dan penyempurnaan untuk menjamin

kualitasnya.

c) 2008-2009: mengamankan target pasar nasional dan memperluas segmen pasar yang

potensial melalui strategi pemasaran yang terintegrasi dan aliansi-aliansi/ komunikasi-

komunikasi yang kuat dengan stakeholder-stakeholder eksternal seperti para sarjana,

persatuan orangtua-murid-guru, alumni dan para profesional.

Prioritas-prioritas pada tahun ketiga



Pert

umbu

han

& B

elaj

arPe

rspe

ktif

Keu

anga

nPr

oses

Inte

rnal

Pers

pekt

ifPe

lang

gan

Pers

pekt

if

Sosi

al

KemampuanMengambil

Keputusan Strategis


sejalan

Penghematan Biaya


Investasi Strategis


&Rasa Hormat


Sarjana Pasca




Character Building


Aliansi


Dan LSMLembaga

Donor

INFRASTRUKTUR

Sist

emK

euan

gan

&M

anaj

emen

Aset

Mod

ular

Man

ajem

enA

ktiv

itas

Aka

dem

ik

Sist

emPe

nduk

ung

Peng

ambi

lan

Kep

utus

an

Kea

dila

nR

elia

bilit

asA

kunt

abilt

as

STR

UK

TUR

& B

UD

AYA

OR

GA

NIS

ASI T I K


Jam

inan

Mut

u Ras

a A

man

Aks

esib

ilita

s



Terapan

Buku/Jurnal

Indi-vidu

Organi-sasi

Pemerintah

Kualitas Produk&Layanan



Marketing Research & Identifikasi Kebutuhan

ALUMNI Peserta Di-Dik Dewasa

Universitas& Kaum Cendekia



Above-the-line & Below-the-line Marketing

Man

ajem

enPe

lang

gan

&Pe

mas

aran

Kursus/Sertifikasi Terapan Berdasar Profesi

Gambar 4.4 Prioritas Dalam Tahun Ketiga

Setelah mengkonsolidasikan inftrastruktur dengan proses-proses “sisi produksi”-nya,

Unika Atma Jaya akan berfokus pada penyempurnaan proses-proses “sisi-pasar“-nya

dengan menjalankan strategi pemasaran yang terintegrasi dan membangun aliansi-aliansi

dengan stakeholder-stakeholder eksternal untuk memperkuat posisinya di pasar nasional.

Pertumbuhan tingkat penerimaan dari pendidikan tinggi lanjutan bagi para profesional

diharapkan dapat meningkat. Upaya-upaya untuk meningkatkan pertumbuhan seperti itu

mencakup memperbanyak publikasi hasil-hasil penelitian, kegiatan-kegiatan pemasaran

untuk mempromosikan pelbagai program pendidikan tinggi yang diberikan oleh Unika

Atma Jaya, dan mengelola relasi-relasi dengan stakeholder yang telah disebutkan di atas.

Pengelolaan yang baik atas relasi dengan pelanggan akan diarahkan untuk mendapatkan

tanggapan-tanggapan kritis untuk meningkatkan kualitas dan relevansi dari program-

program akademik, dan pada saat yang bersamaan mendapatkan kepercayaan dari para

stakeholder.

Ada sejumlah perangkat penting yang perlu dikembangkan secara sistematik untuk

mendukung manajemen pemasaran dan manajemen relasi pelanggan, yakni, database

SMA-SMA, orang tua, murid, alumni, sarjana dan profesional, yang dapat digunakan untuk

menganalisis pasar dan kemungkinan-kemungkinan perluasannya; database kompetensi-

kompetensi dan kegiatan-kegiatan staf akademik untuk menganalisis sumber-sumber

daya yang tersedia; jaringan ilmuwan internasional; dokumen-dokumen pembanding pada


level internasional; situs-situs resmi inggris-indonesia; dan pelatihan dalam bahasa inggris

serta jasa yang berorientasi pada pelanggan. Tiga perangkat terakhir merupakan bagian

dari kegiatan persiapan untuk strategi internasionalisasi. Kegiatan promosi above-the-line

dan below-the-line akan diintegrasikan sebagai sebuah strategi pemasaran sejalan

dengan kebijakan harga untuk memperkuat posisi pasar tanpa mengorbankan kepedulian

untuk bisa memberikan layanan-layanan yang terjangkau bagi mayoritas masyarakat

Indonesia. Layanan-layanan yang terjangkau itu akan diberikan bagi kelompok-kelompok

yang tersisih melalui beasiswa dan hibah.

d) 2009-2010: mengembangkan infrastruktur yang fleksibel dan jasa-jasa akademik yang

inovatif dan penuh terobosan untuk menangkap peluang-peluang yang lebih besar agar

dapat memenuhi tuntutan-tuntutan masyarakat yang senantiasa berubah.

Prioritas-prioritas pada tahun keempat

Pert

umbu

han

& B

elaj

arPe

rspe

ktif

Keu

anga

nPr

oses

Inte

rnal

Pers

pekt

ifPe

lang

gan

Pers

pekt

if

Sosi

al

KemampuanMengambil

Keputusan Strategis


sejalan

Penghematan Biaya


Investasi Strategis


&Rasa Hormat


Sarjana Pasca




Character Building


Aliansi


Dan LSMLembaga

Donor

INFRASTRUKTUR

Sist

emK

euan

gan

&M

anaj

emen

Ase

tM

odul

ar

Man

ajem

enA

ktiv

itas

Aka

dem

ik

Sist

emPe

nduk

ung

Peng

ambi

lan

Kep

utus

an

Kea

dila

nR

elia

bilit

asA

kunt

abilt

as

STR

UK

TUR

& B

UD

AY

A O

RG

AN

ISA

SI T I K


Jam

inan

Mut

u Ras

a A

man

Aks

esib

ilita

s



Terapan

Buku/Jurnal

Indi-vidu

Organi-sasi

Pemerintah










Man

ajem

enPe

lang

gan

&Pe

mas

aran



ModulBelajar

Wirausaha/Bekerja

PrototipeTeknologi

SumberPengetahuan

Masya-rakat

Dasar Berdasar Masalah

Inovasi StudentCentered

Revenue Mix


Pertumbuhan Surplus

Dana Abadi

Man

ajem

enIn

ovas

i&In

kuba

si

Man

ajem

enPe

nget

ahua

n&

Pros

esB

elaj

ar

Man

a-je

men

SDM



Penyesuaian Diri

Trus

tA

dapt

abili

tas

Oto

nom

i

Gambar 4.5 Prioritas Pada Tahun Keempat

Pada tahun keempat dilakukan kembali penyempurnaan kegiatan-kegiatan ”sisi-produksi”

dan infrastruktur-infrastruktur pendukungnya. Penyempurnaan pada tahun keempat akan

lebih maju dan relevan dibandingkan dengan sebelumnya. Penyempurnaan-

penyempurnaan pada empat infrastruktur pendukung yang intangible, yakni, praktik-

praktik perencanaan, organisasi, praktik-praktik finansial dan sumber daya manusia akan

diarahkan pada staf akademik pendukung untuk mengembangkan kompetensi-

kompetensi inovatif mereka agar dapat menangkap peluang-peluang yang lebih besar.

Ada sejumlah perangkat yang penting yang diperlukan, yakni, pelatihan staf untuk

mengembangkan rencana bisnis yang baik (praktik-praktik perencanaan dan keuangan);

dan sistem organisasi serta keuangan yang fleksibel-akuntabel. Perencanaan yang baik

akan membuat upaya sistematik untuk mengembangkan keahilan berdasarkan riset

menjadi lebih realistik. Praktik-praktik keuangan yang lebih baik akan membuat investasi

jangka-panjang dan lebih mahal dapat tercapai. Organisasi yang fleksibel-akuntabel dan

sistem keuangan modular akan menyebabkan pendirian pusat-pusat atau lembaga-

lembaga studi atau program-program pascasarjana menjadi lebih mudah sambil tetap

dapat dipertanggungjawabkan dan dipantau. Pusat-pusat/lembaga-lembaga/program-

program pascasarjana seperti itu penting untuk meningkatkan pertumbuhan pendapatan

yang diharapkan pada tahun ini dari program-program pendidikan tinggi yang inovatif, riset

yang berfokus pada keahlian dan kegiatan konsultasi berdasarkan penelitan.

Untuk mendukung inisiatif-inisiatif dan penyempurnaan terobosan layanan akademik,

Unika Atma Jaya akan membutuhkan bangunan-bangunan dan fasilitas-fasilitas lain yang

lebih banyak dan lebih baik. Pada tahun keempat, kampus baru BSD akan dibangun untuk

menampung kegiatan-kegiatan pengembangan kegiatan-kegiatan akademik.

e) 2010-2011: menciptakan pasar-pasar baru yang terkait dengan kompetensi untuk

menempatkan terobosan kegiatan-kegiatan akademik Unika Atma Jaya sebagai pelopor

dan untuk menangkap lebih banyak peluang melalui strategi pemasaran yang inovatif

serta aliansi-aliansi yang kokoh dengan industri-industri yang relevan serta stakeholder-

stakeholder nasional dan regional.

Pada tahap ini, pertumbuhan pendapatan dari program-program pascasarjana dan

doktoral, riset yang berfokus pada keahilan dan konsulitas berdasarkan riset yang

membutuhkan investasi tingkat tinggi dan perencanaan yang lebih baik diharapkan dapat

meningkat. Untuk memastikan terjadinya pertumbuhan tersebut, strategi pemasaran yang

inovatif dan aliansi yang kokoh dengan industri-industri yang relevan merupakan hal-hal

penting untuk menempatkan terobosan-terobosan kegiatan akademik Unika Atma Jaya

sebagai pelopor di pasar nasional dan regional. Strategi pemasaran yang inovatif yang

didasarkan pada analisis data pasar akan diarahkan pada upaya untuk menemukan bagi



layanan akademik Unika Atma Jaya pasar yang lebih besar dan relatif terabaikan.

Demikian juga, aliansi-aliansi dengan industri-industri yang relevan dan stakeholder-

stakeholder nasional serta regional lainnya adalah hal-hal penting untuk menghubungkan

kegiatan-kegiatan penciptaan-nilai yang unggul dengan berkembangnya kebutuhan-

kebutuhan dalam masyarakat.

Strategi internasionalisasi akan lebih ditekankan dan lebih matang pada tahap ini.

Fokusnya adalah menempatkan Unika Atma Jaya dan masyarakat Indonesia pada

umumnya, tidak hanya sebagai konsumen, tetapi juga sebagai produser pendidikan tinggi

internasional yang stratejik. Untuk dapat mencapai tujuan ini, kegiatan-kegiatan

internasionalisasi seperti rekrutmen mahasiswa-mahasiwa internasional, pembukaan

program-program di luar negeri, dan kerjasama internasional (pertukaran sarjana,

pemberian penghargaan bersama, riset bersama), pelatihan, bantuan dan projek-projek

luar negeri, internasionalisasi kurikulum akan dapat meningkat secara sistematik.

Prioritas-prioritas pada tahun kelima

Pert

umbu

han

& B

elaj

arPe

rspe

ktif

Keu

anga

nPr

oses

Inte

rnal

Pers

pekt

ifPe

lang

gan

Pers

pekt

if

Sosi

al

KemampuanMengambil

Keputusan Strategis


sejalan

Penghematan Biaya


Investasi Strategis


&Rasa Hormat


Sarjana Pasca




Character Building


Aliansi


Dan LSMLembaga

Donor

INFRASTRUKTUR

Sist

emK

euan

gan

&M

anaj

emen

Ase

tM

odul

ar

Man

ajem

enA

ktiv

itas

Aka

dem

ik

Sist

emPe

nduk

ung

Peng

ambi

lan

Kep

utus

an

Kea

dila

nR

elia

bilit

asA

kunt

abilt

as

STR

UK

TUR

& B

UD

AY

A O

RG

AN

ISA

SI T I K


Jam

inan

Mut

u Ras

a A

man

Aks

esib

ilita

s



Terapan

Buku/Jurnal

Indi-vidu

Organi-sasi

Pemerintah








Harga Terjangkauu/ Kelas Menengah


Man

ajem

enPe

lang

gan

&Pe

mas

aran



ModulBelajar

Wirausaha/Bekerja

PrototipeTeknologi

SumberPengetahuan

Masya-rakat

Dasar Berdasar Masalah

Inovasi StudentCentered

Revenue Mix


Pertumbuhan Surplus

Dana Abadi

Man

ajem

enIn

ovas

i&In

kuba

si

Man

ajem

enPe

nget

ahua

n&

Pros

esB

elaj

ar

Man

a-je

men

SDM



Penyesuaian Diri

Trus

tA

dapt

abili

tas

Oto

nom

i

Perwujudan Nilai-nilai Katolik


Harga Khusus u/yang ‘terpinggirkan

Beasiswa u/Yang Berkualitas

Internasionalisasi

SUM

BER

DA

YA

MA

NU

SIA

Tana

h&

Ban

guna

nFa

silit

asPe

nelit

ian

Perp

usta

kaan

& S

aran

aB

elaj

arSa

rana

Ola

hR

aga

& S

eni

Gambar 4.6 Prioritas Pada Tahun Kelima


Kelima tema strategi ini tidak seharusnya dilihat sebagai satu garis lurus sederhana. Lebih

baik melihatnya sebagai sebuah perkembangan prioritas dari masing-masing tema.

Kegiatan-kegiatan yang terkait dengan masing-masing tema dapat dilaksanakan secara

simultan pada satu periode waktu yang sama dengan tingkat prioritas yang berbeda.

Gambar 4.7 di bawah ini memperlihatkan perkembangan prioritas tersebut.

Tingkat Prioritas

Gambar 4.7 Pergerakan Prioritas Implementasi

BAGIAN KEDUA

V. PORTOFOLIO PROGRAM AKADEMIK Portofolio program akademik menggambarkan kekhasan-kekhasan dan kemampuan-

kemampuan Unika Atma Jaya yang harus dicapai melalui kegiatan-kegiatannya dalam

pengajaran dan pembelajaran, penelitian, dan jasa-jasa konsultasi serta kemasyarakatan.

Berkaitan dengan kegiatan pengajaran dan pembelajaran, saat ini di Unika Atma Jaya

terdapat 15 program studi pada tingkat sarjana strata-1, yaitu: Fakultas Ekonomi (Studi

Pembangunan, Akuntansi, dan Manajemen), Fakultas Ilmu Administrasi, Fakultas Ilmu

Pendidikan (Pendidikan Bahasa Inggris, Kataketik, Bimbingan dan Konseling, dan Pendidikan

Guru Sekolah Dasar), Fakultas Teknik (Teknik Mesin, Teknik Elektro, dan Teknik Industri),

Fakultas Hukum, Fakultas Kedokteran, Fakultas Psikologi, dan Fakultasi Bioteknologi.

Pada tingkat pascasarjana, Unika Atma Jaya memiliki tiga program studi. Pertama, Linguistik

Terapan Bahasa Inggris yang menyediakan program magister dan program doktor. Kedua,

program magister manajemen dengan tiga konsentrasi, yakni Manajemen Sumber Daya

Manusia, dan Pemasaran. Dan ketiga adalah program Magister Profesional Psikologi dengan

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Tahun

Tema 1 Tema 2 Tema 3 Tema 4

Tema 5

dua bidang konsentrasi, yakni Psikologi Klinik dan Psikologi Industri & Organisasi (Lihat

Lampiran … untuk rincian setiap program studi).

Untuk kegiatan penelitian dan konsultasi, saat ini di bawah koordinasi Lembaga Penelitian dan

Pengabdian pada Masyarakat, universitas memiliki enam pusat, yakni Pusat Kajian dan

Pengembangan Masyarakat, Pusat Pengembangan Etika, Pusat Penelitian Kesehatan

Masyarakat, Pusat Kajian Asia Timur, dan Pusat Pemberdayaan Masyarakat.

A. TANTANGAN-TANTANGAN STRATEJIK 1. Hampir semua program studi, kecuali Fakultas Bioteknologi – baik pada tingkat sarjana

strata-1 maupun tingkat pascasarjana – yang diberikan oleh Unika Atma Jaya merupakan

program-program generik, yang tidak menarik bagi para mahasiswa baru dan tidak sesuai

dengan tuntutan masyarakat. Di lain pihak, sebagai suatu lembaga pendidikan tinggi,

Unika Atma Jaya memainkan peranan penting dalam mempersiapkan pemimpin-

pemimpin masa depan dengan kualitas pengetahuan dan keterampilan teknis yang tinggi,

yang memiliki kepemimpinan dan semangat kewirausahaan, dan yang menghargai

martabat manusia sebagai nilai-nilai tertinggi. Berdasarkan informasi ini, ada dua hal

penting yang harus dipertimbangkan oleh Unika Atma Jaya. Pertama, Unika Atma Jaya

perlu mengevaluasi program-program studi yang ada dan memperbaharui program-

program studi tersebut serta menghapus program studi yang tidak lagi sesuai dengan

kebutuhan masyarakat. Kedua, Unika Atma Jaya harus menyadari bahwa semua proses

pendidikan harus diberikan oleh para pengajar yang berkualitas dan memiliki reputasi

yang secara terus-menerus memperbaharui diri dengan pengetahuan mutakhir dan yang

menerapkan pendekatan-pendekatan baru dalam proses belajar-mengajar yang dapat

meningkatkan motivasi, kreativitas, pemikiran kritis dan keterampilan pemecahan

masalah. Semua kualifikasi hanya dapat diraih jika universitas mendukung dan

memfasilitasi (misalnya dengan kebijakan) para dosennya untuk mengembangkan

keahlian mereka melalui riset dan konsultasi yang melibatkan partisipasi mahasiswa,

sedemikian rupa sehingga mereka menjadi ahli dalam satu bidang yang spesifik. Keahlian

mereka akan memberikan nuansa pada isi program-program studi, dan kemudian secara

langsung akan mempengaruhi pengembangan program studi yang diberikan oleh

universitas untuk dapat menjadi lebih spesifik dan unik. Demikian juga, kegiatan-kegiatan

penelitian akan mendorong para mahasiswa untuk melakukan penelitian secara mandiri

dan oleh karenanya mereka menjadi ahli juga. Dengan demikian, terlihat bahwa dukungan

universitas untuk mendorong para dosennya untuk melakukan penelitian dan menjadi ahli

merupakan hal yang mendasar. Di samping itu, penting juga bagi setiap program studi

untuk memfokuskan programnya menjadi lebih spesifik dan unik.


2. Untuk mempersiapkan para pemimpin masa depan yang memiliki kualitas pengetahuan

dan keterampilan teknis, proses pendidikan harus didukung oleh fasilitas-fasilitas yang

memadai, seperti laboratorium-laboratorium yang tepat guna, ruangan-ruangan untuk

kegiatan belajar-mengajar, perpustakaan-perpustakaan, ruangan-ruangan bagi para

dosen untuk mempersiapkan perkuliahan, dan lain sebagainya. Meskipun demikian,

kampus Semanggi (2,6 hektar) dan kampus Pluit (4 hektar) terlalu kecil dan terlalu padat

untuk menampung kegiatan-kegiatan 12.794 mahasiswa, 398 dosen tetap dan 384 staf

administratif. Berkaitan dengan terbatasnya ruang dan demi mempertahankan kualitas

proses pendidikan, oleh karenanya jumlah mahasiswa untuk program-program gelar yang

regular (yang membutuhkan periode waktu lama untuk menyelesaikan studi) tidak akan

ditambah. Penambahan jumlah hanya akan ditoleransi sebesar 1% setiap tahunnya, dan

jumlah tersebut tidak akan didistribusikan secara merata ke semua program studi.

Meskipun demikian, untuk program-program non-gelar yang ditargetkan untuk para

peserta didik dewasa yang dilaksanakan secara irregular dan hanya membutuhkan

periode waktu studi yang pendek, penambahan jumlahnya tidak akan dibatasi. Oleh

karenanya, dapat dipahami jika dalam lima tahun yang akan datang Unika Atma Jaya

tidak dakan membuka program studi baru apa pun juga pada tingkat Sarjana Strata-1.

Demikian juga, Unika Atma Jaya harus berani mengambil keputusan untuk memindahkan

sebagian kegiatannya ke kampus baru Bumi Serpong Damai.

3. Pengetahuan dan keterampilan-keterampilan kewirausahaan, dan semangat

kewirausahaan adalah hasil yang paling diharapkan dari semua kegiatan pendidikan yang

dilaksanakan oleh Unika Atma Jaya. Hasil yang diharapkan ini harus dicapai melalui

proses pendidikan di tingkat sarjana strata-1 dan tingkat pascasarjana. Misalnya, Fakultas

Ilmu Administrasi akan memfokuskan program studinya pada kewirausahaan pada bisnis

ritel seperti perusahaan-perusahaan skala kecil dan menengah. Fakultas Hukum akan

memfokuskan program studinya pada bidang Hukum Ekonomi dan Bisnis, dengan

perhatian khusus pada hak milik intelektual. Demikian juga, Unika Atma Jaya ditantang

untuk memasok ahli-ahli teknologi yang dapat memenuhi kebutuhan masyarakat akan

pemanfaatan yang arif atas sumber daya alam untuk menghasilkan enerji dan nutrisi yang

dapat terjangkau dan tersedia terus-menerus. Unika Atma Jaya juga merlihat bahwa ahli-

ahli kedokteran sangat dibutuhkan karena kualitas kehidupan dari kebanyakan populasi

masih tetap rendah. Di samping itu, Unika Atma Jaya ditantang untuk memberikan solusi

bagi kapitalisme yang tak-etis dan korup melalui transparansi publik dan akuntabilitas.

Semua tantangan ini akan ditanggapi dengan mendirikan jenjang pendidikan yang lebih

tinggi. Untuk maksud ini, direncanakan bahwa dalam lima tahun mendatang (sekitar tahun

2009) Unika Atma Jaya akan membuka lima program magister, yakni: Magister Teknik,

Magister Bioteknologi, Magister Kedokteran Tropis, Magister Akuntansi dan Magister

Hukum.


4. Mencetak sumber daya manusia berkualitas yang memiliki kepemimpinan kuat dan

keterampilan-keterampilan teknis juga akan ditargetkan pada peserta didik dewasa. Oleh

karenanya, pelbagai program non-gelar (misalnya kursus-kursus jangka pendek

bersertifikat) yang memberikan lebih sedikit konsep-konsep teoritik dan lebih berfokus

pada hal-hal praktis seharusnya dikembangkan dan disediakan oleh Unika Atma Jaya.

Pelbagai pengalaman yang dimiliki oleh pusat-pusat penelitian adalah hal-hal yang

potensial untuk mengembangkan program non-gelar yang baru, dan di masa yang akan

datang diharapkan bahwa program-program non-gelar tersebut dapat dikembangkan

menjadi program gelar.

B. SASARAN

Memastikan bahwa portofolio akademik dapat terus dinamis dan adaptif untuk menjawab

kebutuhan-kebutuhan ekternal dan pilihan individual.

C. STRATEGI-STRATEGI 1. Membuat evaluasi dan tinjauan teratur terhadap portofolio akademik.

2. Memastikan bahwa universitas memiliki proses yang kuat untuk evaluasi biaya dan

membuat keputusan berdasarkan program evaluasi biaya.

3. Membangun suatu sistem dan kebijakan yang mendorong staf fakultas untuk melahirkan

inovasi melalui kegiatan-kegiatan riset mereka.

4. Memberikan bimbingan dan pendampingan teknis kepada semua dosen untuk

mengembangkan jenjang karir mereka yang mengarah pada kewirausahaan.

5. Memfokuskan setiap program studi agar menjadi lebih spesifik dan unik, misalnya:

Fakultas Ekonomi berfokus pada manajemen jasa; Fakultas Ilmu Administrasi berfokus

pada kewirausahaan usaha kecil dan menengah, komunikasi bisnis, bisnis internasional,

dan bisnis ritel; Fakultas Hukum berfokus pada Hukum Ekonomi dan Bisnis khususnya

hak milik intelektual; Fakultas Psikologi berfokus pada masalah-masalah psikologi di

daerah perkotaan; Fakultas Kedokteran berfokus pada kesehatan perkotaan dan penyakit-

penyakit dalam; dan Fakultas Bioteknologi berfokus pada nutrisi genomik.

D. TINDAKAN-TINDAKAN

Tahun 2006-2007


a. Sosialisasi konsep kewirausahaan kepada semua proram studi.

b. Memberikan fasilitas-fasilitas pendukung, yakni: kebijakan untuk inisiatif-inisiatif

penelitian, bantuan teknis untuk pengembangan karir, dan lain sebagainya.

c. Membuat persiapan untuk lima program Magister.

d. Mengevaluasi program-program baru yang potensial baik untuk program gelar

maupun non-gelar, seperti: Disain Grafis, Pariwisata, Media dan Komunikasi, Gender

Mainstreaming, Bisnis Ritel, Usaha Kecil dan Menengah, Pencarian Dana untuk LSM,

dan lain sebagainya.

e. Mempersiapkan kegiatan-kegiatan belajar-mengajar yang akan dilaksanakan di

kampus baru Bumi Serpong Damai.

Tahun 2008-2011

f. Menjalankan pelbagai program non-gelar

g. Mengevaluasi program-program studi yang sudah berjalan, memperbaharui isi dari

setiap program studi, dan jika perlu menghapuskan matakuliah-matakuliah yang tidak

relevan.

h. Memulai lima program Magister.

VI. PENGAJARAN DAN PEMBELAJARAN Pengajaran dan pembelajaran merupakan kegiatan inti dari semua proses pendidikan di Unika

Atma Jaya. Bab ini menggambarkan proses belajar-mengajar dan pengalaman-pengalaman

pembelajaran dari para mahasiswa yang diharapkan dan yang harus diterapkan oleh semua

program studi.

A. TANTANGAN-TANTANGAN STRATEJIK

1. Unika Atma Jaya bertanggung jawab untuk memberi para mahasiswanya

pengetahuan dan keterampilan-keterampilan yang mereka butuhkan untuk menjadi

pemimpin-pemimpin masa depan, tidak hanya sebagai pencari kerja tetapi sebagai

pembuka lapangan kerja atau pencipta lapangan kerja. Meskipun demikian, berkaitan

dengan tingginya rasio antara mahasiswa baru yang diterima dengan jumlah pelamar

di sejumlah fakultas, dan menurunnya jumlah lulusan SMA yang masuk ke Unika

Atma Jaya, kemungkinan besar karena lebih tertarik pada universitas-universitas

pesaing dan karena masalah-masalah ekonomi, dapat dikatakan bahwa kualitas dari

mahasiswa yang masuk ke sejumlah fakultas adalah agak rendah. Situasi ini bahkan

memburuk karena atmosfer akademik dan juga proses belajar-mengajar yang

diterapkan oleh kebanyakan dosen tidak merangsang motivasi, kreativitas, cara


berpikir kritis dan keterampilan pemecahan masalah dari para mahasiswa. Faktor-

faktor berikut ini, seperti tidak efisiennya kurikulum (angka kredit yang kecil dan

kemiripan mata kuliah yang diberikan di beberapa program studi), rendahnya

prosentase mahasiswa yang memiliki IPK tinggi (>3,0), rendahnya prosentase

mahasiswa yang menyelesaikan studi dalam waktu empat tahun atau kurang,

rendahnya motivasi belajar para mahasiswa yang diperlihatkan dari keengganan

mereka untuk membaca buku dan menggunakan perpustakaan, dianggap relevan

untuk mempertanyakan kualitas proses belajar-mengajar di Unika Atma Jaya. Lebih

jauh lagi, sejumlah dosen memperlihatkan motivasi yang rendah untuk melakukan

penelitian dan tidak secara terus-menerus memperbaharui pengetahuan mereka

akibat terlalu banyaknya tugas mengajar dan tidak adanya kebijakan yang mendorong

mereka untuk berinisiatif melakukan penelitian. Dengan demikian, jelaslah bahwa

penyempurnaan kualitas belajar-mengajar yang merangsang motivasi, kreativitas,

cara berpikir kritis dan keterampilan pemecahan masalah, misalnya pembelajaran

berdasarkan masalah dan pembelajaran kolaboratif, merupakan faktor utama yang

harus dilihat sebagai prioritas oleh Unika Atma Jaya. Untuk tujuan ini, pentinglah bagi

Unika Atma Jaya untuk secara terus-menerus memantau dan mengevaluasi kualitas

proses-proses pendidikannya.

2. Kewirausahaan juga harus diperlihatkan melalui cara Unika Atma Jaya mengelola

fleksibilitas dan efisiensi kurikulum dari setiap program studi. Fleksibilitas kurikulum di

mana mahasiswa memiliki kemungkinan untuk mendapatkan kredit ketika mereka

mengambil matakuliah dari program studi yang berbeda sehingga mereka bisa

memperoleh gelar ganda tentu akan menarik bagi mahasiswa haruslah diupayakan

sebagai satu kemungkinan. Juga harus diupayakan efisiensi dalam pengembangan

kurikulum, khususnya dalam penetapan angka kredit untuk setiap matakuliah.

Memberikan angka kredit yang besar untuk setiap matakuliah akan memotivasi dosen

dan mahasiswa untuk memfokus dan lebih mendalami bidang-bidang peminatan

tertentu sedemikian rupa sehingga mengarahkan mereka untuk menjadi seorang ahli.

Demikian juga, fleksibilitas dan efisiensi kurikulum akan dapat membantu mahasisa

untuk mempersingkat masa studi mereka.

3. Satu faktor penting yang dapat mempengaruhi pengembangan semangat dan

keterampilan kewirausahaan di antara para dosen dan mahasiswanya adalah

kerjasama dan relasi dengan sektor-sektor industri. Relasi yang baik antara para

dosen dengan industri akan memberikan para dosen wawasan tentang penerapan

konsep-konsep teoritik dalam dunia nyata, dan relasi ini akan berdampak positif bagi

terserapnya lulusan universitas oleh dunia kerja. Informasi ini mengisyaratkan bahwa

Unika Atma Jaya akan senantiasa mempertahankan kerjasama dan relasinya dengan

dunia industri.


4. Mengacu pada tuntutan masyarakat di abad ke-21, Unika Atma Jaya juga

bertanggung jawab untuk memberikan para lulusannya pengetahuan dan

kerterampilan-keterampilan yang dibutuhkan untuk komunitas global. Oleh karenanya,

salah satu tantangan penting bagi Unika Atma Jaya adalah internasionalisasi progam-

program studinya. Untuk mencapai tujuan ini, jelaslah bahwa mempersiapkan semua

dosen dengan pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan untuk melaksanakan

program internasional – yakni: mampu menyesuaikan diri dengan pengetahuan

mutakhir, mampu memberikan perkuliahan dalam bahasa Inggris, mampu

menggunakan metode-metode pengajaran yang lebih maju, dan lain sebagainya,

merupakan hal-hal penting dan harus difasilitasi oleh universitas. Dengan kata lain,

universitas harus mendorong semua dosennya untuk memiliki kemampuan-

kemampuan yang dibutuhkan untuk internasionalisasi program-program studi. Di

samping itu, untuk tujuan internasionalisasi tersebut, universitas harus meninjau ulang

kurikulum yang ada dan ini dari setiap mata kuliah untuk dapat memenuhi tuntutan

dari universitas-universitas lain di luar negeri. Meskipun internasionalisasi program

studi di Unika Atma Jaya baru akan dijalankan pada siklus kedua dari rencana

stratejiknya, perencanaan sudah harus dibuat pada siklus pertama rencana stratejik.

B. SASARAN

Mendapatkan mahasiswa-mahasiswa unggulan dan menghasilkan lulusan-lulusan yang

berkualitas tinggi dengan menyediakan lingkungan belajar berbasis kampus kelas satu

yang memberikan sarjana strata-1 dan pascasarjana dengan kualitas tertinggi.

C. STRATEGI-STRATEGI

Untuk mendapatkan mahasiswa-mahasiswa yang unggul 1. Melakukan evaluasi terus-menerus terhadap ujian masuk untuk meningkatkan kualitas

calon-calon mahasiswa.

2. Melakukan sistem rekrutmen mahassiwa baru yang meningkatkan proporsi mahasiwa-

mahasiswa yang paling berbakat secara intelektual untuk meninggikan tingkat kinerja

akademik.

Untuk memberikan lingkungan belajar berbasis-kampus kelas satu 3. Melakukan pemantauan dan evaluasi terus-menerus atas proses belajar dan

mengajar melalui sistem penjaminan mutu.

4. Mengembangkan pengalaman pembelajaran dengan kualitas yang sangat tinggi bagi

para mahasiswa dengan memasukkan dan memadukan pembelajaran yang berpusat


pada mahasiswa, pembelajaran berdasarkan-masalah, dan metode pembelajaran

berdasarkan-kompetensi dalam kurikulum adaptif 3-5 tahun yang ditinjau terus-

menerus sehingga sesuai dengan kebutuhan-kebutuhan komunitas lokal, regional,

dan global.

5. Menciptakan lingkungan belajar di mana kualitas dan inovasi dalam pengajaran dan

pembelajaran menjadi bernilai berkat dukungan fasilitas-fasilitas unggul yang dapat

diakses dengan mudah, tersedianya informasi mutakhir, dan layanan terhadap

mahasiswa-mahasiswa unggul.

6. Memberikan lingkungan sosial dan lingkungan belajar yang sebaik mungkin yang

didasarkan pada standar etika dan kualitas yang tinggi dalam keanekaragaman

peluang-peluang pembelajaran di dalam konteks multikultural Indonesia.

Untuk memberikan pendidikan berkualitas tinggi jenjang sarjana strata-1 dan pascasarjana 7. Memberikan program studi yang fleksibel yang memungkinkan mahasiswa untuk

mengambil matakuliah peminatan antar-disiplin, dan kemungkinan untuk

mendapatkan gelar ganda.

8. Mengembangkan program pendidikan yang kooperatif atau program pendidikan di

tempat kerja yang memberikan kepada para mahasiswa pengalamanan kerja yang

terkait dengan bidang studi mereka dan mendapatkan bayaran profesional yang

wajar.

9. Menghasilkan lulusan-lulusan dengan pengetahuan dan identitas yang sesuai dengan

dan memberikan dampak positif yang penting bagi komunitas melalui kurikulum yang

diperkaya dengan riset-riset terkini, praktik profesional dan evaluasi yang

meningkatkan kualifikasi dan jenjang karir dari para lulusan.

10. Mengembangkan kolaborasi antar-institusi, nasional dan internasional, dalam

pemberian pembelajaran dan pengajaran.

Internasionalisasi program studi

11. Mendorong semua program studi untuk mempersiapkan internasionalisasi program-

program studi mereka.


1. Proses Penjaminan Mutu

Tahun 2006-2007

a. Mendirikan Unit Penjaminan Mutu pada tingkat universitas


b. Mendirikan sebuah pusat layanan untuk pengajaran dan pembelajaran

c. Membentuk satu kepanitaan untuk melakukan evaluasi terus-menerus atas ujian

saringan masuk yang digunakan untuk seleksi mahasiswa baru

Tahun 2007-2011

d. Melakukan survei yang teratur terhadap para lulusan dan perusahaan-perusahaan

yang merekrut para lulusan Unika Atma Jaya, untuk memantau dan, jika diperlukan

menyempurnakan relevansi dan kualitas dari program-program pendidikan yang

diberikan

e. Meninjau dan memperbaiki kurikulum yang ada baik pada tingkat sarjana srata-1

maupun pascasarjana untuk membuatnya lebih spesifik dan unik dalam kompetensi

intinya dan dapat menarik pasar.

2. Pengembangan potensi dan kemampuan kerja mahasiswa yang seutuhnya

Tahun 2006-2008

a. Sejalan dengan visi universitas, menetapkan sebagai matakuliah wajib universitas,

yakni: Pengantar Filsafat dan/atau Logika, dan Multikulturalisme, dan pada tingkat

fakultas mata kuliah Etika Profesi sebagai matakuliah wajib, dan Filsafat Ilmu

Pengetahuan serta Filsafat Manusia sebagai matakuliah pilihan.

b. Mengembangkan dan memelihara kerjasama dan relasi dengan industri dengan

mengundang para praktisi dan perusahaan pemberi kerja untuk meninjau ulang

kurikulum dan memberikan masukan tentang apa yang dibutuhkan olehh lulusan

universitas.

Tahun 2009-2011

c. Mengidentifikasi dan mengembangkan program baru yang inovatif pada tingkat

sarjana strata-1 dan pascasarjana.

d. Meninjau ulang kurikulum untuk gelar ganda dan program antardisiplin.

3. Reformasi Pedagogik

Tahun 2006-2007

a. Menyempurnakan fungsi unit pembimbingan mahasiswa.

b. Mengembangkan kemampuan berpikir di perguruan tinggi dan pembelajaran yang

dikendalikan oleh diri sendiri melalui pengarahan-pengarahan yang berorientasi pada

proses.


Tahun 2008-2011

c. Mendorong para dosen untuk memberikan tugas membaca dan menulis dari buku-

buku teks berbahasa Inggris, jurnal-jurnal, internet, agar para mahasiswa terbiasa

untuk mengemukakan gagasan mereka dalam Bahasa Inggris.

d. Mendorong para dosen beberapa matakuliah untuk memberikan kuliah mereka dalam

Bahasa Inggris.

4. Sumber Daya Manusia

Tahun 2007-2011

a. Memberikan program pelatihan regular untuk peningkatan kemampuan bagi para

dosen dalam pelbagai metode belajar-mengajar yang terbaru dan mutakhir.

b. Menyiapkan program pelatihan regular bagi para dosen untuk mengajar dalam bahasa

Inggris.

5. Dukungan untuk Inovasi dalam Pengajaran dan Pembelajaran

Tahun 2006-2007

a. Menetapkan sistem imbalan untuk inovasi dan keunggulan dalam klausul

pembelajaran dan pengajaran.

Tahun 2008-2011

a. Mendirikan pusat pengembangan belajar dan mengajar.

6. Kebutuhan-kebutuhan Organisasional

Tahun 2006-2007

a. Menetapkan sistem administrasi akademik pada tingkat universitas yang

memungkinkan mahasiswa untuk mengambil matakuliah-matakuliah antardisiplin.

b. Mengembangkan IT kampus untuk pembelajaran secara elektronik (e-learning) dan

peningkatan terus-menerus kualitas layanan akademik kepada para mahasiwa.

Tahun 2008-2009

c. Menetapkan sistem administrasi akademik pada tingkat universitas yang

memungkinkan mahasiswa untuk mengambil dua gelar sekaligus.

d. Memelihara kerjasama dengan universitas-universitas APTIK untuk membuat

program dua gelar dan matakuliah-matakuliah antardisiplin.

e. Membuat kemitraan dengan universitas-universitas luar negeri untuk

internasionalisasi program-program studi.


VII. PENDIDIKAN BERKELANJUTAN DAN KONSULTANSI Sebagai sebuah institusi pendidikan tinggi, Unika Atma Jaya juga memiliki fungsi-fungsi lain,

yakni: (1) memberikan kesempatan bagi setiap anggota masyarakat untuk secara terus-

menerus mengembangkan pengetahuan dan keterampilan-keterampilannya melalui program

pendidikan seumur hidup, dan (2) menerapkan pengetahuan dan keterampilan-keterampilan

yang dibutuhkan untuk pembentukan masyarakat madani yang lebih baik melalui layanan

konsultasinya. Bagian ini menggambarkan program pendidikan seumur hidup dan kegiatan-

kegiatan konsultasi yang dapat diberikan oleh Unika Atma Jaya dalam lima tahun mendatang.


1. Tren lingkungan lokal dan global dalam bentuk meningkatnya tuntutan akan pengetahuan

dan inovasi sebagai faktor-faktor penting yang mempengaruhi daya-tahan setiap

organisasi – organisasi pemerintah maupun non-pemerintah, organisasi industri dan

bisnis, organisasi kemasyarakatan, dan lain sebagainya, mengarah pada meningkatnya

kebutuhan akan pekerja-pekerja terampil dan profesional. Kebutuhan itu harus ditanggapi

oleh Unika Atma Jaya dengan memberikan kepada semua anggota masyarakat

kesempatan untuk mengembangkan pengetahuan dan keterampilan-keterampilan mereka

melalui program-program pendidikan seumur hidup.

2. Sekitar 80% pendapatan universitas berasal dari program-program gelar reguler yang

diberikan oleh program-program studi pada tingkat sarjana strata-1 dan pascasarjana.

Akibatnya, Unika Atma Jaya akan menghadapi resiko ketika jumlah mahasiswa yang

diterima berkurang. Karena alasan itulah, penting bagi Unika Atma Jaya untuk

menciptakan pendapatan dari kegiatan-kegiatan yang berbeda, seperti program

pendidikan seumur hidup dan kegiatan-kegiatan konsultasi.

3. Sebagai anggota masyarakat, Unika Atma Jaya memainkan peranan penting dalam

meningkatkan kualitas hidup masyarakatnya. Untuk tujuan ini, pengembangan

pengetahuan dan keterampilan-keterampilan melalui kegiatan-kegiatan pendidikan harus


dapat diterapkan dan dipergunakan dalam masyarakat riil demi kehidupan masyarakat

yang lebih baik. Oleh karenanya, Unika Atma Jaya harus memberikan layanan konsultasi

kepada komunitas.

B. SASARAN-SASARAN 1. Menyediakan program-program seumur hidup yang inovatif untuk mahasiswa dari

pelbagai kalangan dan dengan demikian memberikan alternatif bagi Unika Atma Jaya

untuk mendapatkan pemasukan.

2. Berpartisipasi dalam pengembangan masyarakat lokal dan regional yang mencakup

layanan kepada masyarakat, pengembangan budaya, sosial dan ekonomik, pemberian

konsultasi, dan peningkatan wacana intelektual serta debat politik di masyarakat luas.

C. STRATEGI-STRATEGI 1. Menyiapkan kebijakan dan perlengkapan yang mempermudah penerapan pendidikan

berkelanjutan dan kegiatan-kegiatan konsultasi.

2. Melakukan survei terhadap permintaan pasar akan program-program pendidikan

berkelanjutan.

3. Memberikan program-program sertifikat baik regular maupun non-reguler yang sesuai

dengan kebutuhan masyarakat.

4. Membentuk kemampuan para dosen untuk bisa menjalankan program-program

pendidikan berkelanjutan dan kegiatan-kegiatan konsultasi.

5. Mendorong para dosen untuk memberikan konsultasi.

6. Memberikan konsultasi pada pelbagai aspek kehidupan masyarakat, seperti: kesehatan,

pendidikan, hukum, teknik, dan lain sebaginya, untuk meningkatkan kualitas hidup

masyarakat.

D. TINDAKAN-TINDAKAN Tahun 2006-2007

a. Mendirikan pusat pendidikan berkelanjutan pada tingkat universitas.


b. Melakukan survei untuk menentukan kelompok-kelompok prospektif peserta didik dewasa

untuk pendidikan berkelanjutan, dan program-program yang yang diminati dan dibutuhkan

oleh masyarakat.

c. Mengidentifikasi program-program pendidikan berkelanjutan yang dapat diberikan oleh

setiap program studi dan mengidentifikasi keahlian staf akademik untuk menjalankan

program tersebut.

d. Membangun sistem (sistem prosedural dan peraturan-peraturan) di tingkat universitas

yang mempermudah penerapan progam-program pendidikan berkelanjutan dan kegiatan-

kegiatan konsultasi.

e. Melakukan pelatihan pengembangan kemampuan untuk mempersiapkan staf yang

berbobot untuk menjalankan program-program pendidikan berkelanjutan dan kegiatan-

kegiatan konsultasi.

f. Memelihara dan mengembangkan kerjasama dan relasi dengan pelbagai lembaga yang

membutuhkan jasa konsultasi.

Tahun 2009-2011

g. Mengevaluasi dan memantau efektivitas pelaksanaan program-program pendidikan

berkelanjutan.

h. Meningkatkan jumlah staf akademik yang memberikan layanan konsultasi.

VIII. PENELITIAN DAN BEASISWA Penelitian di Unika Atma Jaya dilakukan di fakultas-fakultas dan di lembaga penelitian melalui

pusat-pusat. Orientasi penelitian tingkat fakultas mencakup penelitian dasar dan peneltian

terapan, khususnya dengan menggunakan pendekatan satu disiplin ilmu saja. Dewasa ini,

bagaimanapun, banyak staf fakultas yang masih terpusat pada bahan-bahan pengajaran dan

melihat penelitian hanya sebagai sarana untuk mendapatkan posisi yang lebih tinggi dalam

jenjang karir mereka. Sementara itu, penelitian yang dilakukan di pusat-pusat merupakan

penelitian terapan atau penelitian kebijakan dengan pendekatan multidisiplin. Pada konteks

nasional, Unika Atma Jaya saat ini dikenal dengan penelitian-penelitiannya yang memberikan

kontribusi penting berkaitan dengan isu-isu sosial (seperti anak-anak, pekerja, kesehatan

perkotaan) dan berkaitan dengan bio-teknologi (terutama teknologi pangan). Pada masa yang

akan datang, penelitian di fakultas-fakultas akan dikembangkan untuk mendukung kegiatan-

kegiatan pengajaran dan pembelajaran, sementara penelitian di pusat-pusat dijalankan untuk

mendapatkan alternatif pemasukan melalui projek-projek penelitian berdasarkan kontrak.



Internal 1. Profesi peneliti yang mendapatkan bayaran rendah. Sebagai sebuah universitas, Unika

Atma Jaya terikat dengan kebijakan nasional tentang pendidikan tinggi yang mendasarkan

jenjang karir staf akademik pada kinerja pengajaran. Kondisi ini menyebabkan penelitian

menjadi kegiatan yang tidak menarik dan menyebabkan sebagian besar peneliti tidak

mendapatkan bayaran memadai sesuai dengan keterampilan mereka dan waktu

pelaksanaan penelitian yang mereka alokasikan.

2. Hambatan-hambatan dalam melakukan penelitian. Sebagai akibat penerapan kebijakan

nasional, beban staf akademik lebih banyak pada bidang pengajaran dan oleh karenanya

mereka tidak memiliki cukup waktu untuk melakukan penelitian.

3. Sedikitnya jumlah staf akademik purnawaktu yang tertarik, aktif dan produktif melakukan

penelitian. Menurut peraturan nasional, sebuah universitas diperingkatkan berdasarkan

jumlah publikasi yang dihasilkannya (harus 50% dari keseluruhan jumlah staf akademik).

Sehubungan dengan hal tersebut, Unika Atma Jaya menganggarkan dana penelitian

untuk staf akademiknya dalam jumlah yang berkelimpahan. Akan tetapi jumlah dana yang

dialokasikan untuk setiap projek penelitian dipandang terlalu kecil dan tidak terlalu

menantang untuk menarik minat staf akademik untuk mengembangkan keterampilan

meneliti. Tercatat bahwa Unika Atma Jaya memiliki 398 tenaga akademik purnawaktu,

tetapi mereka yang menggunakan dana penelitian hanya sekitar 70 staf saja setiap

tahunnya.

4. Terbatasnya jumlah publikasi ilmiah. Meskipun sejumlah pusat dan fakultas telah

melakukan penelitian sejak lama, akan tetapi jumlah publikasi penelitian ilmiah dalam

jurnal-jurnal nasional dan internasional masih terlalu kecil dibandingkan dengan jumlah

staf akademik universitas.

5. Lemahnya pengendalian mutu atas projek-projek penelitian. Salah satu usaha universitas

untuk membangun lingkungan penelitian adalah dengan mengangkat seorang koordinator

penelitian di setiap fakultas. Meskipun demikian peran koordinator ini (dan juga lembaga

penelitian) untuk mengendalikan kualitas penelitian yang dihasilkan oleh

fakultas/universitas termasuk standar etis dalam melakukan dan mempublikasikan

penelitian belum berfungsi dengan baik.

6. Tidak ada pedoman khusus yang mengatur hubungan antara penelitian-penelitian yang

dilakukan di fakultas-fakultas dan penelitian-penelitian yang dilakukan di pusat-pusat; hal

ini akan berdampak terhadap keterlibatan staf akademik dalam projek-projek penelitian

interdisiplin yang dilakukan oleh universitas.

7. Sejumlah pusat penelitian (misalnya PKAT, PPE) tidak mempunyai fokus yang jelas

sehingga menyebabkan mereka tidak mendapatkan pengakuan dan tidak dapat

membangun dasar pengetahuan yang konsisten dan handal. Lebih jauh lagi, kebijakan

baru untuk merelokasi staf di pusat-pusat ke fakultas-fakultas juga akan menyulitkan

eksistensi mereka untuk diakui sebagai para peneliti multidisiplin.


8. Cita-cita untuk menjadi universitas enterprenural menyebabkan penelitian

menanggung kewajiban untuk mendatangkan alternatif pendapatan bagi

universitas melalui projek-projek penelitian berdasarkan kontrak.

Eksternal 1. Masih ada banyak sumber-sumber potensial dana penelitian baik dari lembaga-lembaga

pemerintahan maupun swasta yang belum dimanfaatkan.

2. Ada peningkatan kebutuhan dari industri, pemerintah, dan masyarakat luas untuk

melakukan kerjasama dalam melakukan penelitian sesuai dengan kepentingan mereka.

3. Pentingnya membangun dan memelihara kerjasama penelitian yang berkesinambungan

dalam skala nasional (sektor pemerintah dan swasta) dan skala internasional.

B. SASARAN

Mengembangkan pojek-projek penelitian berkualitas tinggi dan inovatif dengan fokus pada

masalah-masalah perkotaan yang dapat memberikan kontribusi penting secara nasional dan

regional dalam pengembangan ilmu pengetahuan dan teknologi, penyempurnaan proses

pendidikan, kebijakan public dan kualitas kehidupan.

C. STRATEGI-STRATEGI Projek-projek penelitian dibuat dengan tujuan membangun pengetahuan utuh atas isu-isu

perkotaan yang terkait dengan budaya dan masyarakat Indonesia, teknologi berbasis

kebutuhan pada tingkat lokal, nasional, dan regional.

1. Meninjau ulang semua kebijakan/peraturan dan prosedur-prosedur yang terkait dengan

dana penelitian dan insentif bagi para peneliti.

2. Membangun kemampuan staf akademik untuk melakukan penelitian dan publikasi (baik

pada level nasional dan internasional) dengan melakukan pelatihan terus-menerus untuk

meningkatkan keterampilan-keterampilan penelitian.

3. Menyempurnakan kualitas penelitian untuk mendapatkan hibah/penghargaan penelitian

kompetitif dengan membentuk dewan peninjau penelitian pada tingkat universitas dan

fakultas dan pada saat yang bersamaan mengawasi isu-isu etis selama proses penelitian.

4. Mendorong projek-projek penelitian yang sesuai dengan keunikan dari setiap program

studi untuk lima tahun ke depan:


Penelitian di Fakultas Ekonomi difokuskan pada bidang-bidang yang terkait dengan

manajemen jasa, manajemen akuntansi, sistem informasi akunting, akuntansi keuangan

dan perpajakan, ekonomi makro, ekonomi pembangunan, dan ekonomi keuangan.

Penelitian di Fakultas Ilmu Administrasi difokuskan pada kajian bisnis perkotaan,

mencakup penelitian pada etos kerja, etika bisnis dan nilai-nilai yang dimiliki oleh

wiraswasta skala besar dan kecil di wilayah-wilayah perkotaan, dan penelitian terapan

tentang perilaku konsumen perkotaan.

Penelitian di Fakultas Pendidikan berfokus pada (a) keterampilan pengajaran bahasa

Inggris untuk SD dan SMP, (b) pendidikan katekis dan kebutuhan-kebutuhan gereja

(kelompok remaja, dewasa dan eksekutif) menuju pengembangan iman, (c) penelitian

dalam bidang pendidikan: pembelajaran, metode, para guru, peserta didik dengan

kebutuhan-kebutuhan khusus, orang miskin, dan prospek karir bagi para lulusan dan (d)

penelitian pada pendidikan MIPA dan ketidakmampuan belajar.

Penelitian di Fakultas Teknik berfokus pada mekanisme simulasi dalam industri

menggunakan mekatronik, pneumatik, hidrolik dengan memanfaatkan sistem elektronik,

instrumentasi yang cerdas, dan pemrograman untuk otomatisasi dan sistem

pengendalian. Termasuk di dalamnya juga adalah penelitian pada rancangan sistem kerja

dan ergonomic, perencanaan dan pengendalian sistem produksi, sistem modeling dan

simulasi.

Penelitian di Fakultas Hukum akan diarahkan pada hukum-hukum kelembagaan dan

perorangan pada hukum ekonomi bisnis, hukum privat, hukum pidana, hukum

kenegaraan, dan hukum internasional.

Penelitian di Fakultas Kedokteran terutama akan diarahkan pada biologi-molekuler,

penyakit dalam, dan kesehatan masyarakat.

Penelitian di Fakultas Psikologi akan berfokus pada pengembangan pengukuran

psikologi dan program-program intervensi untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan

masyarakat perkotaan. Hasil-hasil penelitian akan digunakan untuk jasa konsultasi bagi

masyarakat (lembaga-lembaga pendidikan, pemerintah, rumah sakit, dunia industri,

keluarga dan perorangan).

Penelitian di Fakultas Teknobiologi akan difokuskan pada (a) eksplorasi

keanekaragaman hayati di Indonesia, (b) teknobiologi terapan untuk meningkatkan nilai

produk lokal (dari lowly fermented soybean cake menjadi nutraceuticals), dan nutri-

genomics di samping farmasi-genomics.


5. Melakukan penelitian terapan dalam kerjasama dengan lembaga-lembaga pemerintahan,

industri-industri dan masyarakat.

6. Meningkatkan sumber-sumber pendapatan yang potensial dari penelitian, khususnya

projek-projek penelitian berbasis kontrak.

7. Mengevaluasi kembali peran lembaga penelitian Atma Jaya dan pusat-pusatnya untuk

meningkatkan pengembangan pengukuran klaster dan kritikal untuk penelitian, dan

meningkatkan jumlah projek-projek penelitian antardisiplin dan inovatif yang

mengeksplorasi isu-isu perkotaan.

8. Melakukan projek-projek penelitian yang bertujuan untuk menyempurnakan proses

pembelajaran di dalam universitas untuk mendorong terjadinya sinergi antara kegiatan

penelitian dan kegiatan belajar-mengajar.

9. Mengembangkan data yang absah dan pengetahuan tentang isu-isu perkotaan yang

terkait dengan konteks Indonesia.


1. Tahun Pertama:

a. Menetapkan panitia penelitian di tingkat universitas dan fakultas

b. Menunjuk tim peninjau eksternal untuk mengevaluasi peran lembaga penelitian/

pusat-pusat/koordinator penelitian di fakultas dan menyiapkan satu strategi untuk

pengembangannya lebih lanjut.

c. Meninjau ulang (setiap tahun) skema remunerasi dan insentif bagi para peneliti yang

sekarang ini masih diberlakukan.

d. Meningkatkan jumlah hibah penelitian agar penelitian menjadi satu kegiatan yang

menarik.

e. Meningkatkan pemanfaatan hibah penelitian dengan meninjau ulang beban mengajar

staf akademik.

f. Memberikan pelatihan-pelatihan pengembangan keterampilan menulis yang sesuai

dengan standar nasional dan internasional kepada para peneliti/dosen.

g. Melakukan penelitian-penelitian tematik antar-lembaga (tentang isu-isu perkotaan).

h. Berpartisipasi pada kompetisi nasional untuk mendapatkan penghargaan penelitian

kompetitif.

i. Menetapkan dewan peninjau penelitian yang salah satu tugasnya adalah mengawasi

isu-isu etis selama proses penelitian.

2. Tahun Kedua:


a. Melakukan penelitian tematik (konteks Indonesia) yang memberikan kontribusi bagi

pengembangan ilmu pengetahuan dan yang relevan dengan setiap fakultas dan

pusat.

b. Membangun kerjasama dengan Atma Jaya University Press untuk menerbitkan

sekurang-kurangnya satu publikasi hasil-hasil penelitian.

c. Menunjuk tim editorial untuk membantu para peneliti mempublikasikan penelitian

mereka dalam jurnal-jurnal internasional/nasional.

d. Melakukan penelitian terapan dalam kerjasama dengan lembaga-lembaga

pemerintah, industri, dan masyarakat yang terkait dengan klaster industrial.

e. Mendirikan unit pengendalian mutu untuk penelitian.

3. Tahun Ketiga:

a. Meningkatkan jumlah publikasi pada jurnal-jurnal terakreditasi, baik pada tingkat

nasional maupun internasional.

b. Melakukan kerjasama penelitian dengan universitas-universitas negeri/lembaga-

lembaga penelitian (Jaringan APTIK) atau universitas-universitas regional (Malaysia,

Filipina, Thailand).

c. Memenangkan penghargaan penelitian kompetitif di tingkat nasional.

4. Tahun Keempat: a. Mengembangkan peneltian tematik (konteks Indonesia) yang memberikan kontribusi

bagi pengembangan ilmu pengetahuan yang relevan dengan setiap fakultas atau

pusat.

b. Mengembangkan penelitian terapan kolaboratif dengan lembaga-lembaga pemerintah,

industri dan masyarakat.

c. Meningkatkan kerja sama penelitian dengan universitas-universitas negeri/lembaga-

lembaga penelitian atau universitas-universitas regional.

d. Meningkatkan jumlah publikasi penelitian dalam jurnal nasional dan internasional.

5. Tahun Kelima: a. Meningkatkan sampai 80% penggunaan dana penelitian universitas oleh staf

akademik.

b. Meningkatkan penelitian antardisipliner pada tingkat universitas

c. Meningkatkan publikasi penelitian yang diterbitkan oleh Atma Jaya University Press.

IX. ALIANSI DAN INTERNASIONALISASI


Unika Atma Jaya telah menggalang aliansi-aliansi dengan pelbagai lembaga baik nasional

maupun lembaga-lembaga luar negeri, dalam banyak bidang. Meskipun demikian, situasi

global dan nasional dewasa ini mendesak Unika Atma Jaya untuk mempertimbangkan

pentingnya aliansi untuk pendidikan tinggi.

Berdasarkan Tri Darma Perguruan Tinggi, yang mencakup pengajaran (dan kegiatan

akademik lainnya), penelitian dan pengabdian kepada masyarakat, aliansi-aliansi yang

dilakukan oleh Unika Atma Jaya juga harus mencakup aliansi untuk 1) pengembangan

akademik, 2) pengembangan penelitian, dan 3) pengembangan layanan kepada masyarakat;

dan sebagai tambahannya adalah aliansi untuk 4) pengembangan sumber daya manusia.

Untuk mendapatkan pemahaman yang utuh tentang aliansi-aliansi yang dilakukan oleh Unika

Atma Jaya, bab ini akan memaparkan analisis atas tantangan-tantangan yang dihadapi oleh

Unika Atma Jaya menyangkut isu aliansi. Mulai dengan memetakan tantangan-tantangan

tersebut ke dalam dua kelompok, yakni, isu-isu internal dan isu-isu eksternal, bab ini

kemudian akan memaparkan sasaran-sasaran dan strategi-strategi dalam aliansi, sesuai

dengan empat kategori pengembangan yang sudah disebutkan sebelumnya.


Internal

1. Aliansi-aliansi yang ada sekarang ini tidak dijalankan secara maksimal. Penyebabnya

adalah fakta bahwa baik staf akademik, staf non-akademik maupun para mahasiswa tidak

memiliki kompetensi yang memadai dalam bahasa asing dan dalam memaparkan

argumen. Penyebab lainnya adalah terbatasnya jumlah staf yang memiliki keahlian untuk

melakukan kegiatan-kegiatan dalam aliansi-aliansi untuk pengembangan akademik.

2. Kemungkinan untuk membuat aliansi dengan dunia industri belum dijajagi secara

memadai. Ada kekurangan yang serius dalam aliansi dengan dunia industri dan

masyarakat. Akibatnya, peserta didik dewasa yang potensial sebagai salah satu target

aliansi telah terabaikan. Berkaitan dengan hal ini, peluang-peluang untuk aliansi dalam

pengembangan akademik, termasuk pengembangan kurikulum untuk fakultas-fakultas

yang sudah ada maupun yang akan didirikan, belum dimanfaatkan secara baik.

3. Tidak berjalannya kemitraan/aliansi yang berkesinambungan antara universitas,

pemerintah, sektor swasta, dan masyarakat. Penyebab di balik situasi ini adalah karena

kerjasama tersebut dan kemampuan untuk memelihara kerjasama itu cenderung berpusat

pada segelintir orang saja dan tidak ada generasi penerusnya.


4. Aliansi-aliansi dengan alumni belum dijajagi secara maksimum.

5. Universitas memiliki keterbatasan wewenang dalam proses pengambilan keputusan,

termasuk untuk menggalang aliansi-aliansi.

Eksternal 1. Universitas-universitas lain secara aktif berusaha mendapatkan dan menangkap peluang-

peluang untuk beraliansi. Sejalan dengan sangat pesatnya jumlah institusi-institusi

pendidikan tinggi swasta, universitas-universitas lain – baik negeri maupun swasta –

menjadi lebih agresif menangkap peluang untuk beraliansi dengan lembaga-lembaga

domestik dalam pengembangan akademik, termasuk pengembangan fakultas-fakultas

yang sudah ada atau program-program baru (seperti program dua gelar).

2. Ada tren baru yang berkembang di antara lembaga-lembaga pemberi dana di mana

mereka memberikan lebih banyak peluang kepada non-universitas, seperti LSM dan

perorangan yang dianggap dapat dipercaya oleh lembaga-lembaga pemberi dana.

3. Ketika membangun aliansi-aliansi dengan pelbagai institusi, tekanan pasar dapat

memperlemah karakteristik universitas, misalnya keberpihakan pada rakyat miskin.

B. SASARAN-SASARAN

Memperkuat dan mengembangkan aliansi-aliansi dengan komunitas-komunitas akademik dan

non-akademik (sektor pemerintah dan swasta) dan juga masyarakat luas di Indonesia maupun

di luar negeri, untuk memperbaiki kompetensi internal sehingga bisa mendapatkan

keuntungan kompetitif terutama pada wilayah studi perkotaan, berdasarkan prinsip-prinsip

berikut ini:

1. Aliansi harus memiliki sasaran-sasaran stratejik yang jelas dan juga memberikan informasi

yang jelas tentang bagaimana sasaran dari mitra kita akan mempengaruhi sukses di pihak

kita.

2. Aliansi harus memuat taktik, tidak hanya tujuan.

3. Aliansi harus didasarkan pada asumsi bahwa kesediaan untuk belajar dari mitra aliansi

adalah hal yang harus dijunjung tinggi.

4. Aliansi harus saling menguntungkan

5. Aliansi harus membuka kemungkinan untuk melakukan perbandingan atas praktik-praktik

yang baik, kemungkinan mendapatkan imbalan yang memadai secara finansial untuk

tercapainya peningkatan kualitas staf dan pengalaman mahasiswa.

C. STRATEGI-STRATEGI Strategi Umum


1. Menetapkan mekanisme evaluasi untuk aliansi-aliansi yang saat ini ada mencakup: (a)

kewajiban-kewajiban yang tertulis dalam MOU, (b) aturan-aturan dasar, (c) Keuangan, (d)

lain-lain.

2. Menetapkan consortium regional berdasarkan keunggulan-keunggulan kompetitif.

3. Melakukan upaya-upaya untuk desentralisasi pengambilan keputusan, termasuk masalah-

masalah keuangan.

Strategi untuk Setiap Pengembangan 1. Pengembangan sumber daya manusia

a) Melanjutkan aliansi yang sudah ada dengan fokus studi lanjut untuk para staf

b) Memberikan akses yang lebih luas untuk mendapat informasi mengenai beasiswa

2. Pengembangan akademik

a) Memperluas kerjasama antar perpustakaan-perpustakaan universitas dan institusi-

institusi lainnya.

b) Membangun kerjasama dengan dunia industri yang mencakup pengembangan

kurikulum, dan praktek kerja di perusahaan.

c) Membangun aliansi-aliansi dengan universitas-universitas lain dalam pembukaan

fakultas-fakultas baru dan dalam mengelola departemen-departemen tersebut.

d) Melakukan upaya untuk mendapatkan persetujuan/pengesahan dari institusi-institusi

di luar negeri atas gelar dan kredit yang diambil dari universitas, untuk mahasiswa-

mahasiswa yang berasal dari luar negeri atau untuk mahasiswa-mahasiswa dalam

program-prorgam pertukaran.

3. Pengembangan Penelitian

a) Memperbaiki mekanisme pelatihan bagi para pengganti yang akan melaksanakan

kerjasama dengan pelbagai institusi-institusi lain.

b) Menciptakan sistem yang kondusif untuk memulai dan melaksanakan aliansi-aliansi

dengan institusi-institusi lainnya.

c) Membuka peluang yang lebih besar untuk aliansi dengan dunia industri dalam bidang

penelitian.

d) Membuka peluang yang lebih besar dalam aliansi multidisiplin dengan pemerintah –

dunia industri – masyarakat.

4. Pengembangan dalam pengabdian/kontribusi kepada masyarakat

a) Menangkap potensi pasar peserta didik dewasa melalui penyelenggaraan pelatihan-

pelatihan, perkuliahan, dan pendidkan bersertifikat lainnya.

b) Membangun aliansi-aliansi dengan dunia industri dalam wilayah pengabdian kepada

masyarakat.

c) Memperbaiki aliansi dengan komunitas sekitar untuk pengabdian/sumbangan kepada

masyarakat.


D. TINDAKAN-TINDAKAN Tahun Pertama

1) Menjalankan sampai semaksimal mungkin aliansi yang sudah ada saat ini dalam hal

pengembangan akademik bagi para staf.

2) Memperbesar akses atas informasi mengenai beasiswa studi untuk staf akademik, staf

non-akademik dan para lulusan.

3) Memperbaharui bank data yang akurat tentang keahlian staf agar tersedia informasi untuk

melakukan aliansi.

4) Melibatkan staf yang lebih muda dalam proses pembukaan kerjasama dengan insititusi

lain agar para staf yunior lebih mampu untuk melanjutkan kerjasama yang sudah ada.

Tahun Kedua 1) Mempersiapkan usulan tentang proses pengambilan keputusan yang lebih

terdesentralisasi untuk pengembangan sumber daya manusia, staf akademik dan non-

akademik.

2) Meningkatkan kemampuan kerjasama para staf yunior untuk melanjutkan kerjasama yang

sudah ada.

3) Menangkap potensi pasar peserta didik dewasa melalui penyelenggaraan pelatihan-

pelatihan, perkuliahan, dan pendidikan bersertifikat lainnya.

4) Membangun aliansi-aliansi dengan institusi-institusi lain: industrsi, institusi pendidikan,

organisasi profesional, komunitas, dan alumni, mencakup:

a) Pengembangan kurikulum dan praktek kerja perusahaan untuk para mahasiswa

b) Penelitian bersama

c) Pengabdian/sumbangan kepada masyarakat.

d) Lain-lain

Tahun Ketiga 1) Menjajagi kemungkinan-kemungkinan aliansi internasional, mencakup:

a) Praktek kerja untuk para mahasiswa

b) Penelitian bersama

c) Program dua gelar

2) Mempersiapkan pelaksanaan aliansi internasional, mencakup:

a) kemampuan-kemampuan staf

b) Kemampuan-kemampuan mahasiswa

c) Administrasi

Tahun Keempat 1) Memulai aliansi internasional untuk program dua gelar

a) membuat MOU dengan universitas-universitas lain


b) Melaksanakan program tersebut.

Tahun Kelima 1) Mengevaluasi keseluruhan tindakan, untuk mendapatkan masukan untuk tahap

selanjutnya perencanaan stratejik.


BAGIAN TIGA

X. SUMBER-SUMBER BELAJAR DAN TEKNOLOGI INFORMASI KOMUNIKASI

Belajar adalah untuk setiap orang, dan bukan hanya untuk mahasiswa. Kegiatan tersebut

mencakup penguasaan topik-topik bidang ilmu dan juga penguasaan keterampilan belajar. Di

Unika Atma Jaya, keterampilan belajar dijelaskan dalam konteks pengembangan

pengetahuan atau siklus pengetahuan.

Sumber-sumber belajar merupakan sumber-sumber yang diperlukan yang secara

menyeluruh dapat menyempurnakan kualitas pembelajaran. Sumber-sumber tersebut dapat

berupa manusia (dosen, rekan sejawat, peneliti, alumni, orang tua, dan lain sebagainya),

organisasi (industri, pusat penelitian, organisasi profesi), dan bukan-manusia (bahan-bahan

cetakan, barang-barang non-cetakan, barang-barang elektronik, perangkat lunak, komputer,

dan lain sebagainya).

A. TANTANGAN-TANTANGAN STRATEJIK 1. Tantangan-tantangan Eksternal

• Kemajuan yang sangat pesat dalam bidang teknologi informasi komunikasi (TIK) telah

mempercepat siklus pengetahuan. Siklus pengetahuan mencakup penciptaan,

penyebaran, akses, penggunaan, dan penciptaan-ulang pengetahuan lintas-

kelompok, lintas-institusi, lintas-bangsa, dan lintas-disiplin- ilmu. Dengan bantuan TIK,

kegiatan-kegiatan ini dapat dengan mudah terjadi, tanpa terkait dengan perbedaan

waktu dan tempat. Akibatnya, pengetahuan berkembang dengan sangat cepat

sehingga sulitlah bagi setiap orang untuk menggenggam pengetahuan baru tersebut

bahkan pengetahuan yang berada di dalam bidangnya sendiri.

• Dalam lingkungan yang kaya informasi ini, sekedar memiliki pengetahuan tentang

subjek tertentu saja tidaklah memadai. Orang perlu juga mempelajari “bagaimana cara

belajar”. Mereka harus memiliki seperangkat kemampuan untuk mengenali apa dan

kapan informasi-informasi itu dibutuhkan, mengidentifikasi dan menempatkan

informasi yang dibutuhkan, menggunakan dan mengkomunikasikan informasi tersebut

secara etis dan efektif. Seperangkat kemampuan ini disebut sebagai melek informasi

yang pada kenyataannya merupakan kendaraan untuk menuju pembelajaran yang



otonom dan seumur hidup. Melek informasi dengan demikian dewasa ini menjadi lebih

penting dibandingkan dengan waktu-waktu sebelumnya.

Keterampilan Meneliti • Keterampilan Membaca

• Keterampilan Berpikir Kritis • Keterampilan Memecahkan

Masalah Penciptaan Kembali Pengetahuan

Keterampilan Menulis

Penggunaan

Penyimpanan dan Pengorganisiran Pengetahuan

AksesKeterampilan Riset Kepustakaan dan Internet

Penyebaran

Pencarian – Pemrosesan - Peminjaman

Keterampilan Presentasi Publikasi Elektronik

2. Tantangan-tantangan Internal

• Seperti dirumuskan dalam Bab V (Portofolio), salah satu kekhasan dari lulusan Unika

Atma Jaya adalah kemampuan mereka untuk secara terus-menerus berkembang

menjadi lebih baik. Kemampuan untuk belajar terus-menerus ini juga merupakan

tuntutan bagi seseorang untuk dapat bertahan dalam era pengetahuan.

• Meskipun demikian, praktik-praktik pengajaran dan pembelajaran Unika Atma Jaya

dewasa ini dan juga sarana-sarananya tidak mendukung pengembangan kemampuan

tersebut (lihat Bab VI).

• Unika Atma Jaya masih menggunakan pendekatan fragmentaris ke dalam tahap-

tahap siklus pengembangan pengetahuan (lihat gambar di atas).

• Input-input dan output-output (sumber-sumber daya) kegiatan-kegiatan akademik ada

secara tersebar-sebar dan sulit untuk diakses.

• Masih ada banyak anggota paguyuban widyani Unika Atma Jaya yang buta informasi.

Pdahal keterampilan ini niscaya dibutuhkan jika dosen dan mahasiswa diharapkan

mengakses informasi ke seluruh penjuru dunia secara lebih efisien dan efektif melalui

perpustakaan-perpustakaan dan internet, dan jika mereka juga diharapkan dapat

memberikan sumbangan yang berarti pada pengembangan pengetahuan.

• Situasi di atas membuat sinergi di antara (baik yang berbeda maupun yang mirip)

kegiatan-kegiatan akademik, departemen-departemen, dan bidang-bidang ilmu, sulit

untuk terjadi dan dengan demikian menghambat terjadinya pengembangan

pengetahuan.

• Di Unika Atma Jaya, perpustakaan-perpustakaan belum terpadu ke dalam kurikulum

dan kegiatan-kegiatan ilmiah (pengajaran, penelitian, dan pengabdian kepada

masyarakat).

• Perpustakaan hanya memainkan peranan yang kecil dalam siklus pengetahuan.

Perpustakaan terutama hanya melakukan kegiatan pencarian, pemrosesan dan

peminjaman. Dalam era pengetahuan seperti ini, perpustakaan seharusnya

memperluas peran mereka dari sekedar manajemen informasi menjadi manajemen

pengetahuan. Ia seharusnya berurusan dengan pengetahuan eksplisit dan juga

pengetahuan implisit, dan pelatihan melek informasi, jika mereka ingin memberikan

kontribusi yang berarti untuk kualitas proses dan hasil dari proses pembelajaran para

dosen dan mahasiswa.

• Perpustakaan-perpustakaan masih kekurangan staf berkualitas yang mampu

memainkan peran aktif dan inovatif dalam memfasilitasi manajemen pengetahuan dari

setiap individu dan unit di dalam universitas.

• Gedung perpustakaan di Semanggi dapat menampung hanya 20% dari seluruh

jumlah mahasiswa. Gedung tersebut tidak memiliki cukup ruangan untuk studi pribadi,

ruang diskusi, ruang-ruang pertemuan, dan ruang staf.

• Studio Teknologi Pendidikan Unika Atma Jaya masih belum dimanfaatkan dan

diperlengkapi secara memadai. Fasilitas ini sangat dibutuhkan untuk mengembangkan

media belajar-mengajar partisipatoris.

• Tidak ada sarana e-learning di dalam universitas ini.

• Meskipun Unika Atma Jaya telah memiliki akses internet 24 jam, tetapi akses tersebut

masih terbatas dalam kecepatannya (1.536 kbps) dan juga dalam jumlah komputer

yang tersedia di kampus (35 mahasiswa/komputer).

B. Sasaran Mengembangkan budaya dan infrastruktur institusional untuk sumber-sumber belajar dan

fasilitas manajemen pengetahuan.


C. Strategi-strategi Membangun pusat sumber daya belajar terpadu bagi paguyuban widyani yang terlibat dalam

kegiatan pengajaran, pembelajaran, penelitian dan pengabdian kepada masyarakat. Hal ini

untuk memastikan bahwa untuk tugas dan kebutuhan yang berbeda-beda, pengguna dapat

mengakses sebagian besar sarana dan layanan pembelajaran hanya melalui satu pintu

(virtual maupun fisik). Mereka tidak perlu mengubah tampilan komputer atau pergi ke tempat

yang berbeda untuk memenuhi pelbagai kebutuhan belajar mereka. Hal ini dapat dicapai

dengan:

1. database terpadu, teknologi informasi, informasi, dan sarana dan layanan media yang

dibutuhkan untuk manajemen pengetahuan mereka.

Database menyimpan:

1) semua informasi yang dibutuhkan untuk semua kegiatan akademik, misalnya,

informasi mengenai para ahli yang tersedia di dalam maupun di luar Unika Atma Jaya,

homepages yang relevan, output dari semua kegiatan akademik dalam multiformat

(fulltext, kepustakaan, multimedia, e-journals, e-books, bahan-bahan pengajaran, dan

lain sebagainya), kebijakan-kebijakan dan peraturan-peraturan (internal, nasional,

internasional), beasiswa, hibah penelitian.

2) Program-program, perangkat lunak (untuk disain, analisis data, pencetakan,

presentasi, penerbitan, antivirus, dan lain sebagainya).

Sarana-sarana dan layanan teknologi informasi termasuk:

1) penelitian dan pengembangan TIK (misalnya keamanan jaringan, sistem intelejen,

mesin pencari, e-learning, e-questionnaires, dan lain sebagainya).

2) Pelatihan dan konsultasi yang dibutuhkan untuk peningkatan keterampilan dalam

bidang teknologi informasi komunikasi.

3) Peralatan-peralatan pelengkap (misalnya konferensi video, notebook, LCD, scanners,

dan lain sebagainya).

Sarana dan layanan informasi mencakup:

1) layanan perpustakaan

2) klinik informasi

3) klinik penulisan

4) pelatihan mendapatkan informasi

5) dan lain sebagainya.

Sarana dan layanan media memainkan peranan penting dalam penggunaan teknologi

multimedia dalam kegiatan belajar-mengajar, penelitian, dan pengabdian kepada


masyarakat. Di dalamnya tercakup juga fotografi, produksi film, disain web, transfer

format, dan pelatihan di dalam bidang-bidang ini.

2. Melengkapi pusat sumber belajar ini dengan staf berbobot yang dapat membantu

manajemen pengetahuan yang dilakukan oleh individu-individu dan organisasi-organisasi

dan memperbaiki melek informasi mereka (yang mencakup kemampuan untuk

menggunakan sumber-sumber informasi secara etis, legal dan efektif).

3. Menyediakan akes virtual ke dalam sarana-sarana dan layanan-layanan ini melalui web-

based sistem yang memiliki karakteristik PIPES (partisipatorik, integral, proaktif, efisien,

smart).

4. Menempatkan sarana-sarana dan layanan-layanan ini ke dalam satu gedung yang

memiliki karakteristik berikut ini: tempatnya sangat menarik, hijau, sehat (termasuk

ergonomik), pintar (swa-kendali), berbasis-kegiatan, pusat gaya belajar/bekerja, tenang,

nyaman, fleksibel (termasuk teknologi bergerak), dan transparan.

D. Tindakan-tindakan

1. Merancang database, teknologi informasi, informasi, dan sarana serta layanan media

(2007).

2. Merancang dan mengembangkan pusat sumber pembelajaran virtual yang terpadu

dengan kegiatan-kegiatan belajar-mengajar, peneltian dan pengabdian kepada

masyarakat (2007-)

3. Merancang gedung (2008 – Kampus Semanggi; 2009 – Kampus BSD)

4. Mengembangkan pusat sumber belajar virtual dan fisik (2007)

5. Mengembangkan modul-modul pelatihan melek informasi (2007)

6. Merekrut dan melatih staf yang dibutuhkan (2006-2007)

7. Melatih paguyuban widyani agar dapat memanfaatkan secara optimal penggunaan

fasilitas dan layanan-layanan (termasuk mengembangkan bahan-bahan multimedia)

(2007 - )

XI. PENJAMINAN MUTU A. Tantangan-tantangan Stratejik


a. Dalam konteks Unika Atma Jaya, saat ini belum ada sistem baku untuk memonitor,

mengimplementasikan dan mengembangkan proses penjaminan mutu untuk

pengajaran dan pembelajaran, penelitian dan manajemen pendidikan.



b. Tidak ada proses monitoring dan evaluasi yang dilakukan berkaitan dengan

pemanfaatan dana-dana yang didapatkan dari hibah kompetisi dan sumber-sumber

lainnya.

2. Tantangan-tantangan eksternal

a. Tuntutan akan perbaikan mutu yang diberikan oleh institusi pendidikan tinggi sebagai

hasil dari persaingan ketat di antara institusi pendidikan tinggi,

b. Pendanaan dari pemerintah yang didasarkan pada kompetisi menuntut monitoring

internal dan sistem evaluasi untuk mengontrol pemanfaatannya.

c. Perbandingan dalam lingkup internasional

d. Tersedianya jumlah tenaga profesional eksternal.

B. Sasaran Membangun satu sistem untuk proses penjaminan mutu yang mencakup audit dan

penyempurnaan serta kesesuaiannya dengan standar eksternal di Unika Atma Jaya yang

dapat diimplementasikan secara efektif dan efisien berdasarkan konsep Plan-Do-Check-

Action (PDCA) yang berkesinambungan.

C. Strategi-strategi:

1. Menyusun sistem penjaminan mutu akademik di Unika Atma Jaya yang mencakup semua

domain/wilayah (akademik dan non-akademik).

PDCA

PDCA

PDCA

PDCA

SDCA

SDCA

SDCA

SDCA

Mutu Prioritas SDCA

Stakeholder - in

Proses berikutnya adalah stakeholder kita

Bicara dengan menggunakan data

S: Standard


2. Memastikan bahwa konsep penjaminan mutu benar-benar diinternalisasikan dan

dipraktikkan.

3. Mempersiapkan semua infrastruktur penting yang dibutuhkan untuk memastikan

terlaksananya seluruh siklus penjaminan mutu.

4. Menyempurnakan kompetensi-kompetensi sumber daya manusia yang akan dilibatkan

dalam proses penjaminan mutu.

PROSES SIKLUS PENJAMINAN MUTU

Menyusun Standar

Implementasi dalam Proses Monitoring Akademik Kegiatan Akademik

Audit Internal Penyempurnaan Kualitas

Rumusan Koreksi Evaluasi Diri

D. Target-target

1. Akhir tahun 2006:

• Sistem penjamiman mutu akademik sudah harus selesai dibuat.

2. Akhir tahun 2007:

• Sosialisasi proses sistem penjaminan mutu sudah harus selesai dilakukan.

• Proses monitoring dan evaluasi akademik sudah harus dimulai.

• Revisi sistem penjaminan mutu akademik sudah harus selesai dikerjakan.

• Melakukan beberapa percobaan awal strategi-strategi baru.

3. 2008-2011:

• Satu siklus utuh penjaminan mutu, terdiri dari pengendalian mutu dan peningkatan

mutu, harus sudah selesai dilaksanakan.

XII. Pemasaran dan Komunikasi Dua bentuk kegiatan ini terpisah satu sama lain dalam struktur organiasasi mengingat maing-

masing kegiatan ini memiliki tanggung jawab yang berbeda. Komunikasi digunakan untuk

menggantikan Public Relations (PR) dalam konteks bahwa komunikasi mencakup lebih

banyak pekerjaan sehingga tanggung jawab PR adalah di bawah lingkup komunikasi

(Catatan: John Davies menyarankan agar kedua hal ini berada di bawah satu unit).

A. Tantangan-tantangan stratejik Tantangan-tantangan internal:

1. Universitas tidak memiliki unit pemasaran dan komunikasi ini; oleh karenanya,

2. tidak ada strategi induk apa pun berkaitan dengan isu-isu ini

3. Universitas tidak memiliki staf profesional purnawaktu dalam bidang ini yang

bertanggungjawab untuk membuat dan melaksanakan strategi pemasaran dan

komunikasi

4. Universitas belum pernah memutuskan segmen, target, dan posisi pasarnya

5. Universitas tidak memiliki “pooling data“ apa pun yang dipergunakan untuk

memasarkan universitas

6. Universitas tidak memiliki layanan yang dikelola dengan baik mencakup publikasi

tentang semua hal seperti produk-produk universitas, pengabdian kepada

masyarakat, program-program ekstra-kurikuler, dan lain sebagainya.

7. Universitas tidak memiliki strategi komunikasi apa pun menyangkut kampus baru BSD

dan isu-isu terkait

8. Universitas tidak mengalokasikan anggaran dalam bentuk prosentase dari

pendapatannya untuk pemasaran dan komunikasi.

Tantangan-tantangan eksternal:

1. Unika Atma Jaya merupakan satu-satunya universitas katolik di Jabodetabek yang

memberikan nilai-nilai katolik.

2. Berdasarkan hasil pertemuan antara “Focus Group Discussion“ dan para stakeholder,

dirumuskan bahwa citra Unika Atma Jaya sebagai pusat moral dan etika saat ini agak

merosot.

3. Para pesaing Unika Atma Jaya secara agresif mengambil segmen pasar Unika Atma

Jaya dan mengembangkan program-program dan layanan-layanan baru yang

memenuhi kebutuhan para konsumen.


4. Unika Atma Jaya belum secara optimal memanfaatkan relasinya dengan pemerintah,

sektor publik, dan media komunikasi untuk memperkenalkan citranya kepada

masyarakat.

B. Sasaran-sasaran Berdasarkan tantangan-tantangan tersebut di atas, Unika Atma Jaya menetapkan sasaran-

sasarannya untuk lima tahun mendatang sebagai berikut:

1. Universitas memiliki strategi pemasaran dan komunikasinya sendiri dan dapat

menerapkan strategi tersebut sesuai dengan kekhasan-kekhasan dasarnya.

2. Universitas akan membangun kesadaran mereknya.

3. Universitas dapat mencapai sasaran-sasaran pemasaran dan komunikasinya.

4. Universitas dapat membuat pelbagai program dan jasa untuk konsultasi dan

pendidikan berkelanjutan serta penelitian.

C. Strategi-strategi Strategi Nasional

1. Unika Atma Jaya merencakan untuk mendirikan Biro Pemasaran dan Komunikasi

dengan orang-orang profesional yang bertanggung jawab untuk merancang dan

melaksanakan strategi-strategi.

2. Unika Atma Jaya akan mengumpulkan data-data akurat dari riset pasar sehigga dapat

membuat keputusan tentang segmentasi, target dan positioningnya.

3. Unika Atma Jaya akan memaksimalkan komunikasi-komunikasi internal dan

eksternalnya dengan mendayagunakan website serta publikasinya.

4. Unika Atma Jaya akan memperkuat relasinya dengan pemerintah, sektor publik dan

swasta, dan media komunikasi untuk memperkuat citra positifnya.

5. Unika Atma Jaya akan memiliki „pooling data“ untuk pemasaran dan komunikasinya.

6. Unika Atma Jaya akan mengalokasikan anggaran untuk unit/divisi pemasaran dan

komunikasi.

Strategi Internasional

1. Unika Atma Jaya akan mempublikasikan program-program, layanan-layanan, dan

kegiatan-kegiatannya dalam bahasa Inggris.

2. Unika Atma Jaya akan meningkatkan kemampuannya untuk masuk ke dalam pasar

internasional.


D. Tindakan-tindakan Dalam rencana tahun pertama, Unika Atma Jaya akan

1. bekerja sama dengan Komisi Reformasi Organisasi dan Personalia untuk membentuk

unit pemasaran dan komunikasi yang didukung oleh orang-orang yang profesional di

bidangnya.

2. bekerjasama dengan LPPM (Lembaga Penelitian dan Pengabdian Masyarakat) untuk

melakukan riset pemasaran tentang segmentasi, target, dan positioning universitas

dalam konteks masyarakat sekitar, termasuk konsultasi, pendidikan berkelanjutan dan

penelitian.

3. mempublikasikan media komunikasi cetak sebagai satu sarana untuk komunikasi

internal dan eksternal

4. bekerjasama dengan unit teknologi informasi untuk mempersiapkan SDM yang

mampu menangani wesbsite universitas (isi web, pengelolaan web) sehingga website

Unika Atma Jaya dikelola secara profesional.

5. membuat program-program yang sesuai dengan keahlian staf fakultas sehingga dapat

memenuhi kebutuhan-kebutuhan konsumen untuk tujuan kampus BSD mulai dari

kemitraan dengan media lokal, nasional, sampai dengan media internasional.

6. membuat sistem “pooling data“ yang digunakan untuk tujuan pemasaran

7. menugaskan staf fakultas untuk mengambil kursus bahasa Inggris

8. mengalokasikan anggaran dalam prosentase dari pendapatannya untuk tujuan

pemasaran.

Dalam rencana tahun kedua, Unika Atma Jaya akan

1. mengevaluasi rencana lima tahun pertama dan melanjutkan implementasi program

yang sedang berjalan

2. memutuskan segmen, target dan posisi pasar universitas berdasarkan hasil dari riset

pasar

3. menetapkan strategi pemasaran berdasarkan butir #2

4. mengimplementasikan strategi-strategi (butir #3) berdasarkan perencanaan, prosedur,

tahap-tahap dan anggarannya.

Dalam rencana tahun ketiga, Unika Atma Jaya akan

1. mempertahankan pencapaian dari rencana tahun pertama dan keduanya terutama

dalam menyelamatkan pasar targetnya

2. menjajagi kemungkinan untuk memasuki “pasar non-tradisional”.

Dalam rencana tahun keempat, Unika Atma Jaya akan


1. memberikan umpan balik kepada unit pemasaran dan komunikasi tentang “produk”

dan layanan berdasarkan riset pemasaran yang telah dijalankan secara

berkesinambungan.

Dalam rencana tahun kelima, Unika Atma Jaya akan

1. memasarkan produk-produk dan layanan-layanan yang telah dirancang, dibuat dan

dikembangkan pada tahun sebelumnya.

XIII. DUKUNGAN UNTUK MAHASISWA Dukungan mahasiswa adalah semua yang dibutuhkan mahasiswa untuk mengembangkan

potensi-otensi mereka demi kehidupan masa depan dan kehidupan akademik yang berhasil.

Dukungan tersebut meliputi sumber-sumber daya (orang, sarana, informasi, dan lain

sebagainya), program-program, kegiatan-kegiatan, dan lingkungan yang kondusif (peluang-

peluang dan penyemangat).

A. Tantangan-tantangan stratejik Unika Atma Jaya tentu saja menginginkan para mahasiswanya berhasil tidak hanya dalam hal

akademik, tetapi juga dalam kehidupan pribadi, sosial, dan profesionalnya di masa yang akan

dating baik pada level nasional maupun level internasional. Untuk tujuan itu, universitas telah

menyediakan sejumlah layanan, yakni, layanan pendanaan, pelbagai kegiatan ekstra-

kurikuler, bimbingan, dan persiapan kerja.

• Layanan pendanaan

Unika Atma Jaya memberikan beasiswa bagi para mahasiswa berbakat yang

membutuhkan bantuan keuangan untuk studi mereka. Meskipun demikian, sumber

dana yang tersedia jauh dari mencukupi. Jumlah mahasiswa yang menerima

beasiswa kurang dari 4%.

Layanan ini dijalankan oleh Yayasan Atma Jaya dengan bantuan sejumlah

sukarelawan. Akibatnya, universitas tidak dapat berbuat banyak ketika ada keluhan

mengenai layanan ini.

• Kegiatan-kegiatan ekstra-kurikuler

Kita semua menyadari bahwa kegiatan-kegiatan kurikuler saja tidak mencukupi untuk

membantu mahasiswa mengembangkan potensi-potensi mereka seperti mandiri,

kreatif, produktif, dan menjadi warga negara yang bertanggung jawab. Kegiatan-


kegiatan dan sarana-sarana ekstrakurikuler dibutuhkan untuk melengkapi dengan

keterampilan-keterampilan lunak yang menjadi kunci untuk kehidupan profesional dan

kehidupan pribadi yang sukses hari ini. Keterampilan-keterampilan lunak termasuk

kemampuan-kemampuan seperti komunikasi efektif, kreativitas, cara berpikir analitis,

diplomasi, fleksibilitas, kesiapan untuk berubah, pemecahan masalah, kepemimpinan,

membangun tim, keterampilan mendengarkan, etika kerja, kemahiran berbahasa,

disiplin diri, percaya diri, manajeman waktu, dan lain sebagainya.

Di Unika Atma Jaya, kegiatan-kegiatan ekstra-kurikuler dikelola pada tingkat fakultas

dan tingkat universitas, yakni melalui organisasi-organisasi kemahasiswaan. Pada

tingkat fakultas, kegiatan-kegiatan ekstra-kurikuler dijalankan oleh badan perwakilan

mahasiswa (BPM), badan eksekutif mahasiswa (BEM) dan perkumpulan-perkumpulan

mahasiswa berdasarkan bidang ilmu. Mereka berada di bawah pembantu dekan

bidang kemahasiswaan (PD III). Di tingkat universitas, pengembangan keterampilan-

keterampilan lunak mahasiswa dijalankan oleh Unit-unit kegiatan mahasiswa (UKM).

Sekarang ini ada 25 UKM dengan pelbagai bidang kegiatan (misalnya, pelatihan

manajemen, diskusi ilmiah, penelitian, debat dalam bahasa Inggris, olah raga, bela

diri, bantuan kesehatan, kegiatan kerohanian, fotografi, dan lain sebagainya). Ratusan

kegiatan dilakukan setiap tahunnya. Termasuk di dalamnya adalah seminar-seminar,

pelatihan-pelatihan, kunjungan pabrik, pertunjukan seni dan musik, partisipasi dalam

kompetisi nasional dan internasional, dan lain sebagainya. BKAK bertanggung jawab

untuk kegiatan-kegiatan (program-program dan keuangan) pada tingkat universitas.

BKAK juga mengelola keuangan untuk kegiatan-kegiatan di tingkat fakultas.

Sayangnya, BKAK tidak memiliki gambaran besar mengenai apa yang seharusnya

dipelajari oleh mahasiswa. Akibatnya, BKAK tidak memiliki target-target (waktu dan

kualitas) dan perencanaan serta program-program terpadu untuk pengembangan

keterampilan-keterampilan lunak mahasiswa. Program-program dan kegiatan-kegiatan

pada umumnya dirancang dari bawah oleh mahasiswa sendiri. Kegiatan-kegiatan ini

tidak saling melengkapi. Mereka tidak menjalankan fungsinya secara bersama-sama

secara efisien dan dengan cara yang terorganisir. Tidak pernah dilakukan evaluasi

terhadap efektivitas dari program-program ini. Kegiatan-kegiatan ini secara pukul rata

didukung begitu saja meskipun ada perbedaan-perbedaan dalam relevansinya

terhadap pengembangan mahasiswa. Untuk meningkatkan tingkat partisipasi

mahasiswa, sejak 2005 universitas menuntut setiap mahaisswa sekurang-kurangnya

mengumpulkan 15 satuan kredit partisipasi (SKP) untuk kegiatan-kegiatan ini sebelum

mereka dapat mengambil ujian akhir.


Kegiatan-kegiatan ekstra-kurikuler juga kekurangan dana dan sarana. Tidak semua

UKM memiliki kantor sekretariat. Sarana-sarana olah raga yang tersedia di kampus

tidak luput dari penggunaan obat-obatan terlarang dan pencurian.

• Persiapan kerja

BKAK mengorganisir pameran bursa-kerja dalam kerjasama dengan pelbagai

perusahaan dua kali setahun. Kegiatan ini dimaksudkan untuk membantu program-

program rekrutmen perusahaan dan membantu mahasiswa tahun-tahun akhir untuk

menemukan lapangan kerja. Biro ini juga mengelola homepage alumni yang

memfasilitasi komunikasi antara mahasiswa (alumni) dengan perusahaan-

perusahaan. Meskipun demikian, kegiatan-kegiatan ini dan sarana-sarananya tidak

mencukupi untuk mempersiapkan mahasiswa masuk ke dalam dunia kerja. Mereka

membutuhkan pelatihan dan bimbingan untuk hal ini. Mahasiswa-mahasiswa

penyandang cacat tubuh membutuhkan dukungan BKAK untuk meyakinkan calon-

calon majikan mereka tentang kemampuan mereka (bahwa cacat yang mereka

sandang tidak berhubungan dengan kemampuan mereka).

• Bimbingan

Universitas saat ini hanya menyediakan satu konselor untuk melayani lebih dari

10.000 mahasiswa. Ia memberikan bimbingan pastoral dan psikologis. Penasehat

akademik masih belum terlalu berperan dalam membantu mahasiswa mengatasi

masalah-masalah akademik dan non-akademik mereka.

Semua layanan tersebut di atas dirancang tanpa mempertimbangkan juga mahasiswa-

mahaiswa yang sudah lanjut usia dan juga mahasiswa-mahasiswa asing.

Lebih jauh lagi, di Unika Atma Jaya, menjadi pemandangan sehari-hari bahwa mahasiswa

berkumpul sepanjang hari terutama di kampus Semanggi. Di lain pihak, juga menjadi kesulitan

bagi mahasiswa untuk menemukan tempat-tempat di mana mereka dapat bekerja bersama-

sama. Hal ini tentu saja tidak kondusif bagi pengembangan mahasiswa.

Universitas masih belum memiliki layanan bagi para mahasiswa yang cacat, layanan

kesehatan mahasiswa, layanan urusan internasional (untuk membantu mahasiswa yang

menginginkan pengalaman akademik dan non-akademik internasional), dan akomodasi untuk

mahasiswa (termasuk tempat tinggal). Masih terdapat kebutuhan yang terus meningkat akan

layanan-layanan ini.


B. Sasaran

Mendirikan pusat layanan mahasiswa yang dapat memfasilitasi pengembangan mereka

seutuhnya sebagai warga dunia.

C. Strategi-strategi Membangun pusat dukungan mahasiswa terpadu yang melibatkan orang-orang dewasa

dan sejawat, dan sumber-sumber internal serta eksternal. “Terpadu“ di sini berarti bahwa

sejauh mungkin pusat ini menjadi pusat sumber-sumber daya dan pusat layanan yang dapat

diakses dari satu pintu (secara virtual maupun fisik). Pusat tersebut mencakup sarana-sarana

dan layanan-layanan virtual dan fisik berikut ini:

1. layanan keuangan (termasuk pinjaman keuangan dan beasiswa untuk mahasiswa);

2. program-program pengembangan keterampilan lunak yang regular, berkelanjutan

dan terintegrasi;

3. kantor urusan internasional;

4. bimbingan karir dan perpustakaan;

5. kantor akomodasi mahasiswa (membantu mahasiswa untuk menemukan tempat

tinggal yang aman dan terjangkau);

6. kantor bimbingan;

7. layanan kesehatan (termasuk layanan bagi mereka yang cacat);

8. pusat olahraga indoor dan outdoor;

9. sarana-sarana belajar, diskusi, seminar, dan pertunjukan seni yang mudah diakses

dan dilihat.

Sarana-sarana dan layanan-layanan ini harus dirancang untuk pelbagai jenis orang (cacat,

orang dewasa, dan lain sebagainya), jika diperlukan.


1. mengevaluasi dan menyempurnakan program-program dan manajemen beasiswa

(2007)

2. merancang skema terbaik pinjaman keuangan bagi mahasiswa reguler (2007)

3. menyediakan database tentang beasiswa yang tersedia baik dari dalam maupun dari

luar Unika Atma Jaya (2007)

4. mengevaluasi efektivitas BKAK, UKM-UKM dan semua asosiasi mahasiswa di tingkat

fakultas (termasuk program-program dan kegiatan-kegiatan mereka (2007)


5. merancang program-program pengembangan keterampilan lunak yang efektif,

termasuk kegiatan-kegiatannya, modul-modulnya, dan lain sebagainya, kemudikan

menyebarkannya dan memadukan semuanya itu ke dalam semua program dan

kegiatan asosiasi-asosiasi mahasiswa reguler (2007-2008)

6. mendirikan kantor urusan internasional (termasuk rekrutmen) (2008)

7. membangun kantor urusan kerja (termsauk rekrutmen) 2007- )

8. membangun kantor akomodasi (2007 - )

9. membangun kantor konseling (2007 - )

10. membangun kantor layanan bagi orang cacat (2009 - )

11. membangun pusat lingkungan olahraga yang aman (2009)

12. membangun ruangan-ruangan dan sarana-sarana belajar, diskusi, seminar dan

pertunjunjukan seni yang mudah diakses dan dilihat (2009)

XIV. REFORMASI ORGANISASI

A. Tantangan-tantangan Stratejik


a. Organisasi Unika Atma Jaya saat ini agar terlalu besar (ada 300 jabatan yang

tersedia di dalam Unika Atma Jaya, mulai dari rektor sampai dengan tingkat

supervisor, yang terkait dengan pendanaan secara finansial)

b. Uraian pekerjaan/tugas, hak-hak, tanggung jawab, dan prosedur pelaksanaan

standar untuk setiap unit yang belum dirumuskan secara baik dan terkoordinasi

c. Banyak didirikannya unit-unit fungsional baru yang tidak ditempatkan dalam

struktur organisasi Unika Atma Jaya

d. Banyak prosedur operasional yang birokratik dan oleh karenanya membutuhkan

waktu lama untuk bisa dilaksanakan

e. Ada kebutuhan yang sungguh riil untuk merumuskan ulang relasi antara

Universitas dan Yayasan, khususnya berkaitan dengan keuangan dan personalia

f. Tidak ada standar untuk mendirikan dan membubarkan unit-unit dalam organisasi

Unika Atma Jaya

g. Unika Atma Jaya masih belum memiliki tipe dan bentuk organisasi yang tepat

yang akan membantu organisasi ini untuk melakukan kegiatan-kegiatan akademik

dan pendukung-akademik secara efisien

h. Dokumen-dokumen baku yang dapat digunakan sebagai panduan organisasional

untuk melakukan prosedur pelaksanaan standar masih belum tersedia

i. Bagaimana menyempurnakan kesepakatan dan inisiatif antar-fakultas

2. Tantangan-tantangan Eksternal


a. Untuk merespon globalisasi dunia pendidikan dan persaingan ketat di antara

universitas-universitas nasional dan internasional, struktur organisasi Unika Atma

Jaya harus menjadi sangat efektif dan efisien dalam menanggapi perubahan-

perubahan

b. Kebjakan dan peraturan pemerintah mengenai Badan Hukum Pendidikan (BHP)

(saat ini sedang dalam proses penyusunan oleh DPR-RI) yang berisi pedoman-

pedoman organisasi institusi pendidikan tinggi

c. Organisasi saat ini tidak dilengkapi untuk menjadi universitas abad ke-21 yang

lebih enterprenural dan lebih modern

B. Sasaran-sasaran Sasaran untuk mereformasi organisasi UAJ untuk menjadi organisasi yang sehat mencakup:

1. struktur organisasi yang efisien

2. organisasi yang luwes dan dinamik (cepat tanggap terhadap perubahan-perubahan)

3. transparan dalam manajemen

4. semangat kewirausahaan sebagai budaya organisasi

5. pengembangan stratejik, secara terus-menerus dan konstan memandang masa depan

C. Strategi-strategi

1. mengimplementasikan konsep otonomi dan relasi anara universitas dan Yayasan

Atma Jaya

2. Memperkuat rektorat dan biro-biro agar dapat mengimplementasikan perubahan-

perubahan

3. menghapuskan kesimpangsiuran dalam praktek-praktek organisasi yang ada saat ini

4. memperkuat praktik-praktik perencanaan stratejik di semua level menyangkut:

i. Perenancaan Tahunan

ii. Perencanaan Fakultas

iii. Penyatuan tahun akademik dan tahun anggaran keuangan

D. Tindakan-tindakan 2007:

1. Mendirikan unit-unit baru yang diperlukan

2. Mendokumentasikan pedoman baku organisasi, mencakup:


a. Pedoman untuk penyusunan Rencana Jangka-Panjang/Rencana Stratejik

b. Pedoman struktur organisasi dan uraian tugas

c. Pedoman untuk penyusunan rencana tahunan dan rencana anggaran

d. Pedoman untuk prosedur-prosedur kegiatan (prosedur baku kegiatan)

e. Pedoman untuk pelaporan manajemen secara periodik untuk setiap unit

3. Mencapai kesepakatan dengan Pengurus Yayasan tentang implementasi relasi-relasi

yang telah didefinisikan ulang

4. Merancang dan melakukan pelatihan-pelatihan untuk semua karyawan sebagai

konsekuensi dari perubahan dalam sistem organisasi

5. Mengevaluasi dan memantau secara terus-menerus praktik-praktik organisasi untuk

mengetahui adanya ketidakefisienan dan mengatasinya. Proses evaluasi dan

pemantauan ini akan dijalankan sampai tahun 2011.


BAGIAN EMPAT

XV. KEUANGAN

A. Tantangan-tantangan Stratejik 1. Saat ini, tidak ada rasio standar yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja keungan

Oleh karena itu:

- Universitas tidak memiliki sistem peringatan awal

- Universitas bekerja tanpa patokan yang tepat

- Universitas tidak akan dapat mengantisaspi potensi-potensi masalah dalam jangka

panjang.

2. Universitas tidak memiliki angka-angka pembanding yang handal untuk dibandingkan

dengan rasio-rasio keuangannya. Akibatnya, beberapa konsekuesni dapat muncul, yakni:

- Universitas tidak akan pernah dapat menetapkan suatu target secara tepat

- Universitas dapat berjalan secara tidak efisien dan hal ini berkaitan dengan tidak

adanya angka-angka pembanding yang tepat

- Terkait dengan butir tersebut di atas, universitas dapat mengalami kinerja keuangan

yang berada di bawah prestasi tanpa dapat memantau hal tersebut.

- Akibat tidak mencukupinya informasi yang dimiliki, universitas tidak dapat menetapkan

target-target yang terjangkau dan realitastik untuk kinerja keuangannya.

- Terkait dengan butir terakhir di atas, fakultas-fakultas dan unit-unit tidak dapat

menyusun anggaran mereka sendiri secara tepat akibat kurangnya informasi kinerja

keuangan mereka.

3. Struktur pendapatan yang buruk (lihat lampiran):

- Sangat tergantung pada uang kuliah (pendapatan dari mahasiswa)

- Tidak adanya sumber dana alternatif yang memadai untuk memperkuat struktur

penerimaan.

4. Terkait dengan masalah pendapatan yang buruk, kesinambungan penghasilan dalam

jangka panjang ikut terpengaruh (lihat lampiran):

- Pertumbuhan pendapatan yang datar-datar saja (setelah penyesuaian terhadap

tingkat inflasi


- Kuatnya korelasi antara pertumbuhan pendapatan dan pertumbuhan jumlah

mahasiswa.

- Pertumbuhan biaya riil lebih tinggi daripada pertumbuhan pendapatan riil.

5. Sebagaimana telah disinggung pada bab sebelumnya, universitas harus mengurangi

ketergantungannya pada uang kuliah. Untuk dapat melakukan hal itu, semua unit di

universitas seharusnya menjalankan konsep enterprenural yang memberikan kontribusi

pada pendapatan unit dan juga universitas. Konsep enterprenural tersebut seharusnya

dibangun berdasarkan kekuatan-kekuatan dan peluang-peluang yang dimiliki oleh unit-unit

seperti telah dibicarakan pada bab sebelumnya.

6. Pendanaan yang dibutuhkan oleh universitas untuk melakukan perluasan dan

pembangunan sarana-sarana fisik yang baru (termasuk pembangunan kampus ke-3 di

BSD) sangat terbatas.

B. Sasaran: Membuat konsep yang lebih baik dalam keuangan dan akunting di universitas. Sistem yang

baru harus dapat menghasilkan infromasi keuangan berkualitas untuk mendukung

pengambilan keputusan para pimpinan universitas. Oleh karenanya, perlu perubahan radikal

dalam cara berpikir keuangan dan akunting dari konsep “kasir“ ke konsep “manajer

keuangan“. Otoritas keuangan harus mengusahakan secara serius tercapainya hal ini. Dua

prasyarat harus dipenuhi, yakni: kemandirian (keleluasaan untuk membuat kebijakan-

kebijakan dan keputusan-keputusan) dan kompetensi (pengetahuan, orang-orang, dan

sistem). Sementara itu, universitas dapat menciptakan iklim persaingan yang sehat dengan

menerapkan sistem imbalan bagi setiap dampak positif terhadap tingkat pendapatan

universitas sehingga setiap unit terdorong untuk memberikan kinerja yang lebih baik daripada

“bisnis seperti biasa“.

C. Strategi-strategi: Untuk bisa merespon tantangan-tantangan yang ada sejumlah strategi penyempurnaan telah

dirumuskan. Strategi-strategi tersebut dibagi menjadi dua fokus, yakni fokus internal –

khususnya ke bagian keuangan – dan fokus eksternal – lebih terkait dengan bagian-bagian

lainnya. Lebih jauh lagi, penting untuk dicatat bahwa strategi-strategi ini dibuat berdasarkan

asumsi bahwa prasarana teknologi informasi dapat diandalkan. Kolaborasi di antara unit-unit

dan fakultas-fakultas untuk menjalankan strategi-strategi ini juga harus menjadi keunggulan

yang mencolok bagi kepentingan universitas.


Fokus Internal:

1. Penganggaran

Juga penting untuk membuat sistem penganggaran yang mencerminkan tidak hanya

angka-angka anggaran sebelumnya dan realisasinya, tetapi juga, lebih penting lagi, harus

didasarkan pada rencana induk yang telah dikembangkan pada tingkat stratejik

universitas. Anggaran tersebut harus mencerminkan kelayakan setiap program yang

diusulkan dan unit harus dapat memberikan argumentasi tentang kelayakan dan relevansi

program tersebut sesuai dengan cetak birunya.

Oleh sebab itu, diperlukan komunikasi yang terbuka dan jujur antara Yayasan Atma Jaya

(sebagai pemilik uang) dan universitas (unit-unit, fakultas-fakultas, biro-biro) ketika

kemacetan terjadi selama proses penganggaran. Problem-problem harus didiskusikan dan

diklarifikasi tanpa prasangka dari kedua belah pihak.

2. Sistem Akunting yang cukup fleksibel untuk merespon perubahan-perubahan

Untuk dapat menampung kegiatan-kegiatan kewirausahaan, universitas (atau bagian

keuangan) harus menggunakan sistem akunting yang sesuai agar dapat menangni

kegiatan-kegiatan ini di dalam universitas dan agar dapat memberikan laporan yang

bermanfaat untuk tujuan pemantauan. Sistem tersebut harus memiliki kemampuan untuk

menampung level yang paling detil dari universitas sehingga kinerja universitas dapat

diukur dengan lebih tepat.

3. Tenaga kerja terampil (terlatih dengan baik)

Fakultas-fakultas, unit-unit dan biro-biro harus memiliki tenaga kerja yang memiliki

pengetahuan memadai tentang keuangan dan akunting, anggaran, audit, monitoring.

Lebih jauh lagi, mutlak dibuat skema pelatihan untuk membantu orang-orang ini secara

berkesinambungan untuk menghadapi kemajuan-kemajuan yang dibuat terkait dengan

isu-isu kewirausahaan.

4. Kebijakan audit dan prosedur-prosedur

Instrumen-instrumen audit disempurnakan untuk meningkatkan kemampuan universitas

memonitor kinerja keuangannya tidak hanya berdasarkan laporan keuangan atau laporan

rugi laba tetapi juga sesuai dengan kegiatan-kegiatannya riilnya. Sampai pada level

tertentu, instrumen audit harus menghasilkan suatu mekanisme kontrol untuk memonitor

kegiatan-kegiatan yang didasarkan pada kinerja riil. Hal ini harus diterapkan di semua

level universitas.


Fokus Eksternal

Fokus eksternal untuk strategi keuangan terutama didasarkan atas temuan menyangkut

struktur pendapatan dan daya tahannya untuk jangka panjang. Berdasarkan hal tersebut

maka:

1. Mengurangi ketergantungan

Terkait dengan struktur pendapatan yang buruk, universitas harus mulai mengurangi

ketergantungannya terhadap pendapatan dari uang kuliah. Pada umumnya, angka –angka

tersebut akan menurun secara perlahan-lahan (misalnya 5% per tahun), akan tetapi usaha

untuk mengurangi ketergantungan harus dilakukan untuk bisa mencapai kemampuan

mempertahankan tingkat pendapatan yang konstan untuk jangka panjang.

2. Konsep Universitas Enterprenural

Untuk mengurangi ketergantungan, universitas harus mulai membangun jiwa

kewirausahaan di nantara fakultas-fakultas dan unit-unitnya. Setiap unit atau fakultas

harus mulai menciptakan peluang-peluang yang dapat memberikan kontribusi bagi

pendapatan universitas. Model enterprenural harus menghasilkan ide-ide baru untuk

memperoleh pendapatan dari sumber-sumber selain uang kuliah. Sejumlah tindakan

dapat disebutkan di sini:

a. Pendidikan berkelanjutan

Diyakini bahwa pendidikan berkelanjutan merupakan alternatif sumber pendapatan

yang paling cepat bisa didapatkan karena hanya membutuhkan waktu sekitar 1-2

tahun. Lebih jauh lagi, tidak dibutuhkan banyak investasi untuk melakukan program ini

karena fakultas-fakultas seharusnya sudah memiliki sumber-sumber dayanya. Dengan

demikian, alternatif ini akan membawa dampak yang besar bagi universitas dan harus

dipertimbangkan secara serius.

b. Penelitian

Seperti telah disebut dalam bagian portofolio akademik, kegiatan penelitian harus

dijadikan target sebagai salah satu alternatif sumber pendapatan universitas.

Universitas dapat berkonsentrasi pada dua skenario: (1) penelitian kontrak, dan (2)

penelitian jangka panjang (paten). Dalam strategi lima tahun, universitas harus

melanjutkan riset kontraknya dan, jika dimungkinkan memperbesar proporsinya

dengan melakukan sinergi di antara unit-unit. Ketika keterlibatan itu semakin besar,

dampaknya bagi universitas harus meningkat pula. Penelitian jangka panjang, di lain

pihak, harus disiapkan sejak sekarang, terutama dalam hal sumber daya dan

pengetahuan karena hasilnya akan memberi dampak jauh lebih besar bagi universitas

dibandingkan dengan penelitian kontrak.


c. Konsultasi

Universitas juga dapat mempertimbangkan konsultasi sebagai salah satu alternatif

sumber pendapatan. Pada permulaannya, universitas mungkin harus

menginvestasikan jumlah yang besar untuk pengembangan sumber daya manusia

dan pengetahuan untuk melakukan pekerjaan konsultasi, dan dalam strategi lima

tahun hasil yang signifikan mungkin belum dapat terlalu diharapkan. Akan tetapi,

ketika kepercayaan terhadap universitas semakin meningkat, dapat diyakini bahwa

universitas akan mendapatkan pemasukan dari kegiatan konsultasi. Kepercayaan

tersebut berasal dari reputasi universitas, dampak penelitian-penelitian universitas,

para akademisi dan lain sebagainya.

3. Sistem imbalan yang wajar

Strategi keuangan harus juga mengembangkan sistem imbal jasa bagi setiap unit yang

memperlihatkan kinerja yang lebih baik dibandingkan dengan unit lain. Skenarionya harus

didasarkan pada jumlah sumbangsih dan daya tahannya untuk menopang struktur

pendapatan universitas.

D. Tindakan-tindakan Berdasarkan strategi-strategi di atas, sejumlah tindakan nyata harus diambil, yakni:

1. 1-3 Tahun ke depan (sasaran utama: efisiensi)

Universitas harus melakukan konsolidasi internal, terutama dalam empat wilayah berikut

ini:

a. Yang pertama dan yang paling utama adalah mengusahakan kemandirian dari Yayasan

Atma Jaya sampai pada tingkat tertentu. Kurangnya kemandirian ini akan

menciptakan jurang antara situasi „apa yang seharusnya bisa dicapai“ dan „apa yang

menjadi kenyataan“. Universitas tidak dapat membuat sistem keuangan dan

akuntingnya sendiri yang dapat menampung tantangan-tantangan stratejik universitas.

b. Membuat sistem akunting yang dapat menudkung pertumbuhan universitas. Sistem

akunting tersebut harus dapat mengukur keigatan-kegiatan sampai pada tingkat yang

paling rinci, yakni: program studi. Dengan demikian, sangat dianjurkan untuk

menetapkan sistem akunting modular di mana program studi merupakan level data

yang paling awal.

c. Membuat sistem anggaran yang baik, yakni: proses yang transparan, pengendalian

yang baik dan dapat diukur secara mudah. Salah satu contoh sistem anggaran yang

baik adalah sistem anggaran yang menggunakan kegiatan yang paling rinci sebagai


dasarnya. Setiap kegiatan memberi kontribusi bagi keseluruhan proses dan proses

tersebut berakhir dengan satu data menyeluruh yang terdiri dari setiap rincian angka

dari setiap unit. Berdasarkan hal tersebut, setiap data harus memiliki rinciannya

sendiri dan menjadi mudah untuk dikendalikan.

d. Menyempurnakan kompetensi sumber daya manusia, terutama dalam bidang

keuangan dan akunting. Sejumlah tindakan dapat dilakukan, seperti pelatihan, dan

pembimbingan

Setelah mencapai sasaran efisiensi iani, diharapkan bahwa „inti“ dari strategi dengan

fokus internal (#1 - #3) dapat tercapai.

2. 4-5 tahun ke depan (sasaran utama: efektivitas dan perlindungan aset)

Dengan menjalankan tindakan a sampai e, diyakini bahwa dalam tahun ke-4 universitas

akan dapat mengumpulkan data keuangan yang berkualitas, dan struktur pendapatan

universitas akan lebih baik. Oleh karenanya:

a. Universitas dapat memprioritaskan penyempurnaan kebijakan dan prosedur keuangan

yang terkait dengan proses bisnis, dan mengembangkan satu skala pengukuran untuk

mengevaluasi proses bisnis. Dengan demikian, akan dihasilkan mekanisme

pengendalian dan standarisasi proses.

b. Otoritas keuangan dapat mulai menekankan strategi keuangan ke dalam strategi

pendanaan dan strategi alokasi asset dengan menerapkan tindakan 2a, didukung

dengan data keuangan time-series. Hasilnya dapat memproduksi pengetahuan

tentang bagaimana menemukan sumber-sumber keuangan terbaik untuk universitas

dan menemukan cara terbaik untuk mengalokasikan dana-dana universitas.

c. Membuat sistem imbalan yang adil, seperti telah disebutkan di atas, didasarkan pada

sejumlah faktor pertimbangan, seperti besar-kecilnya kontribusi terhadap keseluruhan

pendapatan dan kemampuannya untuk menopang struktur pendapatan di masa

depan. Sistem imbalan ini dapat diimplementasikan dalam tahun-tahun awal (tahun

pertama atau tahun kedua)) untuk meningkatkan usaha-usaha positif yang

menghasilkan perubahan-perubahan positif.

Dengan tercapainya sasaran efektivitas dan perlindungan aset ini, diharapkan bahwa

strategi fokus internal (#4 - #7) dan strategi fokus eksternal dapat dicapai.

3. Seharusnya, setiap aspek dari tindakan-tindakan ini; seperti sistem, dan kebijakan-

kebijakan serta prosedur-prosedur ditinjau ulang secara regular untuk mempertahankan

relevansinya dengan kemajuan-kemajuan yang diperoleh universitas.



Tabel 1: Rencana Tindakan

3Tahun

1 2 4 5

Efesiensi o Kemandiriano Sistem Pencatatan/Akuntingo Sistem perencanaan anggarano Kompetensi SDM

Efektivitas & Perlindungan Aseto Pengendalian, Pengukurano Mulai Mengembangkan Strategi Keuangano Membangun Sistem Imbalan yang adil

Tindakan-tindakan

Catatan Perubahan warna memperlihatkan penyempurnaan kualitas dari setiap aktivitas

4. Akhirnya, usaha untuk menciptakan kegiatan-kegiatan enterprenural harus mempengaruhi

sejumlah posisi keuangan. Beberapa kegiatan ini mungkin saja memberikan dampak yang

besar terhadap struktur pendapatan universitas akan tetapi lebih sering terjadi untuk tiga

tahun pertama ke depan posisi keuangan tidaklah terlalu bagus seperti diperlihatkan

dalam Gambar 1.

Grafik total pendapatan pada Gambar 1 berpotongan dengan grafik total biaya pada tahun

2007-2009. Hal ini berarti bahwa untuk tiga tahun pertama, dengan fokus pada efisiensi

dan penciptaan mekanisme keuangan yang baik akan menghasilkan pertumbuhan

pendapatan yang lambat sementara pertumbuhan biaya berjalan seperti biasa. Akibatnya,

universitas dapat menghadapi situasi yang sulit dalam tiga tahun pertama. Meskipun

demikian, situasi tersebut akan berubah ketika infrastruktur keuangan telah siap dan

portofolio akademik juga telah siap untuk diterapkan sepenuhnya. Seperti terlihat pada

tahun 2009-2011, pertumbuhan penerimaan mulai meningkat secara mencolok

dibandigkan dengan pertumbuhan biaya. Memang, ini merupakan proyeksi, tetapi asumsi-

asumsi dasar yang dipergunakan dalam model ini adalah realistik untuk posisi universitas

dan sebagai sebuah hasil situasi seperti itu kemungkinan besar akan dapat tercapai.



250.000

200.000

150.000

100.000

Total Pendapatan50.000

2001 - 2003 2004 2006 2007 20082000 2002 2009 2010

Tahun

Total Biaya

Gambar 1: Proyeksi Keuangan 5 tahun

Berikut ini adalah asumsi-asumsi dasar utama untuk model tersebut:

a. Pertumbuhan pendapatan didasarkan pada tiga faktor penting, yakni: pendidikan

berkelanjutan, penelitian, dan konsultasi.

b. Pendidikan berkelanjutan akan dengan segera dimulai karena diandaikan bahwa

setiap fakultas telah memiliki semua sumber daya yang dibutuhkan. Faktor

dampaknya tinggi.

c. Penelitian akan diprioritaskan pada penelitian berdasarkan kontrak untuk tiga tahun

pertama meskipun dampaknya tidak terlalu mencolok. Sementara itu, portofolio

akademik harus mulai berkonsentrasi pada penelitian jangka panjang yang

memberikan dampak lebih besar untuk universitas. Diandaikan bahwa penelitian

jangka panjang mulai benar-benar akan dijalankan pada tahun 2009, yang pada grafik

diperlihatkan dengan peningkatkan pendapatan yang signifikan. Apabila hal ini

dimungkinkan, maka akan membawa dampak yang sangat besar bagi universitas,

tidak hanya menyangkut jumlah pendapatan akan tetapi juga keberlangsungannya

untuk waktu lama.

d. Konsultasi menggunakan asumsi yang sama dengan penelitian. Untuk tiga tahun

pertama, universitas berkonsentrasi pada model konsultasi „sebagaimana adanya“,

dengan keuntungan yang rendah dan faktor dampak yang rendah untuk universitas,

karena universitas memiliki sumber daya yang cukup untuk melakukan tugas tersebut.

Meskipun demikian, konsultasi yang tidak berdasarkan penelitian ini tidak seharusnya

menjadi satu-satunya target bagi universitas untuk jangka panjang. Dengan

memproduksi hasil-hasil penelitian yang berdampak tinggi, diharapkan bahwa

universitas dapat memanen tuaian dari usaha-usaha penelitian di bidang-bidang lain,

misalnya: konsultasi berdasarkan penelitian dengan menjual pengetahuan dan

keahlian kepada masyarakat. Diharapkan bahwa universitas dapat memulai konsultasi

model ini pada tahun 2009.

e. Semua asumsi pertumbuhan biaya didasarkan pada struktur pendapatan,

kemampuan universitas untuk menekan biaya menjadi lebih efisien dan dampaknya

terhadap universitas.

f. Model seutuhnya disajikan pada bab lampiran (Lampiran B di bawah judul Projeksi

Keuangan).

XVI. STRATEGI-STRATEGI PERSONALIA

A. Tantangan-tantangan Stratejik

Rekrutmen calon karyawan dan proses seleksi:

1. Kebijakan-kebijakan dan prosedur-prosedur rekrutmen masih tertulis dalam dokumen-

dokumen yang tersebar. Evaluasi dan monitoring sangat lemah.

2. Belum ada dokumen rekrutmen tertulis apa pun yang berisi kriteria standar

kompetensi dan prestasi kerja dari calon pelamar.

Dalam proses penempatan untuk karyawan non-akademik:

1. Tidak ada panduan tertulis yang jelas tentang penempatan untuk karyawan-karyawan

yang baru diterima.

2. Tidak ada orientasi yang diberikan kepada karyawan-karyawan baru tentang

organisasi Unika Atma Jaya.

Dalam proses pengembangan sumber daya manusia:

1. Program-program pelatihan yang didasarkan pada kebutuhan fakultas-fakultas baru

mulai diberikan kepada anggota fakultas.

2. Jenjang karir untuk staf non-akademik belum didisain.

3. Penilaian kinerja baru diterapkan belakangan ini dan membutuhan evaluasi lebih jauh

lagi.

4. Database lengkap mengenai prestasi karyawan belum terdokumentasi dengan baik.

5. Rotasi kerja belum dipahami dengan baik sebagai strategi promosi dalam proses

pengembangan karir.

6. Terdapat kebutuhan untuk membangun kesadaran pemimpin dalam setiap level

tentang pentingnya memahami dan menjalankan fungsi manajerial seperti

mengembangkan dan membimbing bawahan-bawahan mereka.


7. Terdapat kebutuhan-kebutuhan baru untuk masa depan berkaitan dengan

pembelajaran elektronik, ICT, dan lain sebagainya.

Masalah-masalah lain:

1. Terdapat satu kebutuhan untuk reorientasi/mempertajam filosofi visi dan misi Unika

Atma Jaya.

2. Iklim dan budaya organisasi tidak kondusif untuk pengembangan karyawan.

3. Dewasa ini tidak ada proses terpadu antara rencana pengembangan program-

program studi dan rekrutmen staf.

4. Lemahnya kemampuan berbahasa Inggris staf secara umum.

5. Tidak memadainya kompetensi staf akademik dalam menjalankan penelitian.

B. Sasaran-sasaran: Berdasarkan isu-isu stratejik tersebut di atas, sasaran-sasaran untuk lima tahun ke depan

dalam hal sumber daya manusia adalah:

1. Menciptakan sistem manajemen sumber daya manusia yang efisien dan efektif, tidak

berlebihan jumlahnya, memiliki kebijakan dan aturan-aturan yang jelas dan baku mulai

dari proses rekrutmen dan seleksi sampai dengan jaenjang karir dan pemeliharaan

sumber serta pengembangan sumber daya manusia.

2. Memproduksi sumber daya manusia Unika Atma Jaya yang memiliki kompetensi

dalam bidang mereka dengan semangat memberikan layanan dan perhatian yang

prima, dan mampu secara positif dan efektif menghadapi masa depan universitas dan

prioritas-prioritas strategi saat ini.

C. Strategi-strategi: Untuk dapat mencapai sasaran-sasaran tersebut di atas, langkah-langkah berikut ini perlu

dilakukan:

1. Menciptakan budaya organisasi yang kondusif dengan menata ulang semua sistem

dan menyempurnakan mutu komunikasi organisasi.

2. Membuat peta situasi sumber daya manusia yang menyeluruh melalui audit SDM

untuk mendapatkan gambaran yang lengkap dan menyeluruh tentang kondisi faktual

SDM Unika Atma Jaya dewasa ini. Hasil akhir dari audit SDM adalah data mengenai

semua analisis posisi saat ini dari mulai penerima tamu sampai dengan rektor,

termasuk beban kerja dari setiap posisi dan spesifikasi yang dibutuhkan.


3. Berdasarkan pemetaan di atas, membuat manajemen SDM yang meliputi seluruh

proses rekrutmen, seleksi, sampai jenjang karir, perencanaan pengembangan dan alih

generasi sumber daya manusia

4. Mempersiapkan „strategi besar“ SDM yang disesuaikan dengan perencanaan dan

kebutuhan-kebutuhan fakultas/lembaga penelitian/biro/unit.

5. Program-program perencanaan pergantian SDM melalui „data orang bertalenta“.

D. Tindakan-tindakan Meningkatkan “kemampuan” staff:

1. Menyelenggarakan pelbagai jenis pelatihan belajar-mengajar berdasarkan proses,

pembelajaran kolaboratif dan pendekatan-pendekatan/metode-metde pembelajaran

yang berpusat pada mahasiswa (2006-2011).

2. Menyusun program pelatihan staff dalam pengajaran berbahasa Inggris (2006-2011).

3. Menyusun program pelatihan dalam keterampilan e-learning dan keterampilan

mengajar (2006-2011).

4. Memberikan pelatihan-pelatihan pengembangan keterampilan penulisan ilmiah sesuai

dengan standar nasional dan internasional bagi para peneliti/dosen (2006-2011).

Manajemen Sumber Daya Manusia:

1. Meningkatkan dan menyempurnakan fungsi dan struktur manajemen SDM ke dalam

satu unit (divisi personalia dan SDM) yang bertanggung jawab untuk membuat dan

melaksanakan cetak biru karyawan Unika Atma Jaya (2006-2007).

2. Meninjau kebijakan-kebijakan/peraturan-peraturan, prosedur-prosedur dan proses

aliran yang terkait dengan pengembangan SDM (2006-2007).

3. Menambah jumgah dosen yang berbobot melalui program rekrutmen yang baru dan

inovatif, misalnya pertukaran dosen, kemitraan (2006-2007).

4. Memperbaharui database keahlian staf agar tersedia informasi untuk perencanaan

studi lanjut staf dan kebutuhan-kebutuhan kompetensi baru. (2007).

5. Menyusun sistem jenjang karir, baik untuk tenaga akademik maupun tenaga

administratif pendukung umum atau pendukung kegiatan akademik (2006-2007)

6. Menyusun sistem pemeliharaan dan pengembangan SDM dalam bentuk pelatihan,

peringatan, dan bentuk-bentuk lain untuk keseluruhan karyawan Unika Atma Jaya

(2006).

7. Mempersiapkan SDM yang sesuai dengan “strategi besar“ fakultas/lembaga

penelitian/biro/unit (2006-2011).

8. Mengevaluasi perbandingan beban kerja melalui audit SDM.

9. Menyusun sistem yang terkait dengan kesejahteraan karyawan dan persiapan

pensiun (2008).



Proses Aliran Sumber Daya Manusia

Audit SDM

Kebutuhan-kebutuhan Personalia Memproduksi Data: • Analisis pekerjaan

(spesifikasi pekerjaan, kompetensi kerja, dan standar kinerja tugas).

Rekrutmen dan Seleksi: • Analisis beban kerja. • Kecocokan dengan

kebutuhan-kebutuhan personalia

• Prosedur yang jelas • Proses yang jelas dalam

menunjuk pewawancara • Patokan wawancara yang

jelas • Instrument dan kriteria

penilaian yang baku

Pengembangan SDM Orientasi Organisasi

• Jenjang karir yang jelas • Pelatihan keterampilan/

kompetensi • Sistem Imbalan dan

Ganjaran • Rotasi dan Mutasi

Sistem Persiapan Pensiun • Konseling Pensiun • Sosialisasi Peraturan-

peraturan

• Regenarasi

• Pemberdayaan

XVII. GEDUNG, RUANG, DAN FASILITAS-FASILITAS

A. Tantangan-tantangan Stratejik Tantangan-tantangan Internal:

1. Terkait dengan terbatasnya sumber dana yang tersedia, tantangan yang kita hadapi

adalah bagaimana mengelola perluasan dan pengembangan fasilitas-fasilitas fisik di

tiga kampus.

2. Dengan keterbatasan sarana-sarana fisik yang saat ini ada, tantangannya adalah

bagaimana dapat mendukung tercapai tujuan-tujuan yang dinyatakan dalam bab

Portofolio (menghasilkan lulusan-lulusan yang memiliki kekhasan: unggul, integritas

akademik, tanggung jawab dan kepedulian sosial, dan menghargai keanekaragaman).

3. Bagaimana Unika Atma Jaya menciptakan sinergi dengan lingkungan sekitar kampus

untuk memberikan sarana-sarana fisik bagi para staf dan mahasiswa? Sinergi

tersebut membuahkan kebutuhan-kebutuhan yang harus disesuaikan dengan

kekhasan yang berbeda-beda di tiap-tiap kampus.

4. Bagaimana Unika Atma Jaya meningkatkan keamanan dan kenyamanan untuk semua

stakeholder, termasuk orang-orang yang lanjut usia, mereka dengan cacat fisik, ibu-

ibu yang bekerja, dan para pangguna teknologi nirkabel?

Tantangan-tantangan Eksternal:

1. Bagaimana Unika Atma Jaya mengelola sarana-sarana fisiknya sebagai satu sarana

promosi?

2. Bagaimana Unika Atma Jaya memanfaatkan secara efektif dan efisien keterbatasan

ruangan yang tersedia di kampus Semanggi?

3. Bagaimana Unika Atma Jaya memproduksi lulusan yang berkualitas meskipun

menghadapi perubahan-perubahan lingkungan sekitar (khususnya di kampus

Semanggi) menjadi sebuah distrik pusat perniagaan?

B. Sasaran Sasaran yang akan dicapai dalam lima tahun berikutnya adalah menyediakan sarana-sarana

fisik yang memenuhi semua kebutuhan staf dan mahasiswa agar dapat tercipta suasana

akademik yang kondusif di kampus-kampus kita.


C. Strategi Untuk bisa mencapai sasaran tersebut di atas, strategi yang harus dijalankan adalah:

1. Membuat cetak biru pembangunan kampus ke-3 Unika Atma Jaya yang meliputi:

sarana-sarana layanan untuk mahasiswa dan dosen; layanan kesehatan, toko buku,

bank, toko mahasiswa, kantin, dan studio.

2. Melakukan evaluasi dan monitoring secara periodik untuk menilai efisiensi

pemanfaatan ruang perkuliahan dan ruang-ruang lain di kampus Semanggi dan

kampus Pluit.

3. Melakukan kerjasama dan kegiatan-kegiatan pengumpulan dana lainnya untuk

mendukung pembangunan sarana-sarana fisik di tiga kampus.

4. Membuat daftar prioritas pembangunan sarana-sarana fisik untuk semua kampus

(Semanggi, Pluit, BSD), berdasarkan evaluasi periodik. Perluasan sarana-sarana fisik

akan dimulai dengan kampus Pluit (untuk fakultas Kedokteran), dan bergerak ke

kampus Semanggi, kemudian ke kampus BSD. Siklus ini akan diulang pada periode

lima tahun kedua.

5. Membuat kebijakan yang terintegrasi dengan baik berkaitan dengan proses akademik,

sumber daya manusia, dan pemanfaatan sarana-sarana. Hasil dari kebijakan ini

adalah tingkat pemanfaatan yang optimal atas ruang-ruang perkuliahan dan ruang-

ruang lain di kampus Semanggi dan kampus Pluit.

D. Tindakan-tindakan Monitoring dan evaluasi

1. Mengevaluasi pemanfaatan ruang-ruang kelas dan ruang-ruang lainnya setiap tahun

di kampus Semanggi dan kampus Pluit (2006-2011).

2. Mengevaluasi tingkat keamanan dan kenyamanan pengguna untuk semua sarana

fisik secara periodik setiap tahun (2006-2011).

3. Memberdayakan SDM, dengan spesialisasi pemeliharaan sarana fisik, melalui

pelatihan rutin setiap tahun agar mereka dapat memelihara sarana-sarana fisik (2006-

2011).

4. Secara bertahap memperbaharui peralatan-peralatan dan sarana-sarana yang sudah

tua, rusak, atau tidak akurat lagi, dan menambah peralatan-peralatan dan sarana-

sarana yang baru dan modern sehingga menudkung proses belajar-mengajar di

Fakultas Kedokteran (2006-2008).

Kerjasama dan Pendanaan

1. Membuka peluang penggunaan sarana-sarana fisik di kampus Semanggi (seperti

ruang-ruang kelas dan ruang-ruang pertemuan) untuk tujuan komersil (2006-2011).


2. Menjalin kerjasama dengan pihak-pihak eksternal (misalnya alumni, industri, dan

lembaga-lembaga pendanaan lainnya) yang dapat menghasilkan pemasukan untuk

mendukung pendanaan bagi pembangunan kampus dan perluasan kampus yang

sudah ada (2006-2011).

3. Mempererat kerjasama dengan pihak-pihak eksternal yang terkait dengan tujuan

promosi dan pemasaran untuk memenuhi meningkatnya kebutuhan-kebutuhan di

kampus Semanggi, misalnya tersedianya toko-toko buku, pusat-pusat kebugaran, dan

lain sebagainya.

4. Menjalin kerjasama dengan Perusahaan Jawatan Kereta Api (PJKA) untuk

membangun satu stasiun dan jalur kereta api dekat kampus BSD.

Pembangunan Sarana-sarana Fisik

1. Perluasan bangunan kampus Pluit untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan Fakultas

Kedokteran (2006).

2. Renovasi kluster mahasiswa agr menjadi lebih nyaman bagi mahasiswa ketika

mereka melakukan kegiatan-kegiatan di luar kegiatan belajar mengajar (2007).

3. Membangun sarana-sarana olahraga dan kantin sebagai persiapan sebelum

dimulainya pembangunan bangunan baru di kampus Semanggi (awal 2007).

4. Membangun bangunan baru (Gedung F) di kampus Semanggi yang meliputi: ruang

untuk perpustakaan, laboratorium computer, laboratorium-laboratorium, ruang

pertemuan, ruang diskusi, studio, dan ruang pertemuan video (akhir 2007).

5. Menyediakan sarana-sarana dan ruangang-ruangan pendukung mahasiswa

(misalnya: konseling, kegiatan-kegiatan ekstrakurikuler, dan lain sebagainya) (2008).

6. Menyediakan sarana-sarana dan ruangan-ruangan untuk mendukung dimulainya

pusat sumber daya pembelajaran terpadu di gedung baru (Gedung F) di kampus

Semanggi (2008).

7. Memulai pembangunan kampus baru BSD yang ramah terhadap lingkungan dan

masyarakat sekitar (2009).

8. Mencari pihak luar yang dapat menyediakan sarana transportasi antar-kampus

(khususnya untuk kampus Semanggi-BSD) (2009).

9. Menetapkan sarana untuk pusat sumber daya pembelajaran terpadu di kampus Pluit

dan kampus BSD secara bertahap. (akan mulai pada tahun 2009-2011 dan

dilanjutkan pada periode lima tahun kedua).

10. Membangun gedung parkir yang luas di kampus BSD. (2010).

11. Membangun wisma tamu yang memadai dengan ruang pertemuan atau fasilitas-

fasilitas lokakarya (untuk 100 orang) di dalam kampus BSD. (2011).

Kebijakan Terpadu (Menyangkut Proses Akademik, SDM, dan Sarana Fisik)


1. Membuat kebijakan terpadu terkait dengan jadual perkuliahan di dalam ruangan,

SDM, dan pemanfaatan ruangan-ruangan kuliah di kampus Semanggi. Dengan

demikian dapat tercapai pemanfaatan secara optimal ruang-ruang kuliah. (2007-2011)

2. Membuat kebijakan terpadu terkait dengan jadual pengajaran di dalam ruangan, SDM,

dan pemanfaatan ruangan-ruangan kuliah di kampus BSD yang berlokasi di tempat

terpisah. (2010-2011).

XVIII. TEKNOLOGI INFORMASI

A. Tantangan-tantangan Stratejik:

Internal:

1. Bagaimana menyediakan sarana-sarana teknologi informasi yang dapat memenuhi

kebutuhuhan-kebutuhan dari semua paguyuban widyani Unika Atma Jaya untuk

membagikan pengetahuan dengan karakteristik: beredar cepat, efisien dan efektif,

dan dengan mudah dapat diakses dari manapun dan kapanpun.

2. Bagaimana sarana-sarana teknologi informasi ini dapat mendekatkan secara virtual

ketiga kampus yang letaknya berjauhan?

Eksternal:

1. Pesaing Unika Atma Jaya kelihatannya lebih meyakinkan dalam mempromosikan

sarana-sarana teknologi informasi mereka, sementara pada kenyataannya sarana-

sarana teknologi informasi yang diberikan oleh Unika Atma Jaya tidak berada di

bawah standar yang diberikan oleh para pesaing itu.

2. Berkaitan dengan perkembangan yang sangat cepat dan dinamis dalam teknologi

informasi, bagaimana Unika Atma Jaya dapat mengalokasikan investasi secara

efektif?

B. Sasaran

Memberikan sarana teknologi informasi terpadu di lingkungan Unika Atma Jaya yang dapat

memenuhi kebutuhan semua staf (baik akademik maupun non-akademik) dan mahasiswa, di

mana sarana itu dapat melayani secara cepat, efisien dan efektif, dan dapat dengan mudah

diakses kapanpun dan dari manapun.


C. Strategi-strategi 1. Menghasilkan lulusan-lulusan yang dapat berinteraksi dengan baik terhadap sarana-

sarana informasi teknologi.

2. Memastikan pembangunan sarana-sarana teknologi informasi di kampus baru BSD

direncanakan dengan baik.

3. Untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan pengetahuan dan informasi yang bergerak

dengan cepat bagi paguyuban widyani Unika Atma Jaya (baik mahasiswa maupun

staf), perlu dibangun pusat sumber daya pembelajaran.

4. Mengoptimalkan ruangan-ruangan yang tersedia di kampus Semanggi dan Pluit

dengan membuat daftar prioritas berkaitan dengan pembangunan sarana-sarana

teknologi informasi.

5. Mengevaluasi sarana-sarana teknologi informasi secara rutin untuk mengetahui

keterbatasan-keterbatasan dan penggunaannya secara tidak tepat.

6. Menciptakan kerjasama antara universitas dean pabrikan teknologi informasi

berdasarkan relasi yang saling menguntungkan.

7. Meningkatkan kesadaran tentang pentingnya pengetahuan akan teknologi informasi

kepada para staf, dosen, dan mahasiswa dengan melakukan pelatihan secara rutin.

8. Menyediakan server dokumen yang memadai untuk menyimpan bahan-bahan

perkuliahan bagi para mahasiwa yang dengan mudah dapat dijangkau kapan pun dari

dari manapun.


1. Melakukan proses pengumpulan data semua sarana teknologi informasi di Unika

Atma Jaya untuk mengetahui secara tepat kondisi dan spesifikasi dari setiap sarana

tersebut. Melalui pengumpulan data, kita juga dapat menentukan kebutuhan-

kebutuhan dan tuntutan-tuntutan prasarana teknologi informasi yang harus dipenuhsi

di setiap unit. Langkah berikutnya adalah mengevaluasi setiap tiga bulan keterbatasan

dari setiap unit (2006-2011).

2. Mengevaluasi keamanan dan jaringan sistem komputer secara rutin dan (jika

dibutuhkan) menambah atau meningkatkan perangkat keras dan perangkat lunak

untuk mendukung keamanan sistem tersebut (2006-2011).

3. Mengumpulkan data dan implementasi kebutuhan-kebutuhan teknologi informasi

untuk mendukung pembelajaran jarak jauh dan pusat pembelajaran virtual

(kebutuhan-kebutuhan bisa mencakup perangkat keras maupun perangkat lunaknya)

(2006-2011).


4. Membangun Pusat Komputer untuk memberikan layanan satu pintu akan teknologi

informasi di lingkungan Unika Atma Jaya. Pembangunan unit ini akan diikuti dengan

rencana kerja dan rencana sistem teknologi informasi. (2007).

5. Pembangunan pusat data yang leluasa dan memadai di kampus BSD (2009).

6. Menambah dan memperbaiki computer-komputer serta sarana-sarana teknologi

informasi di kluster mahasiswa agar lebih nyaman bagi mahasiswa (2007).

7. Pengumpulan data dan pemenuhan kebutuhan-kebutuhan teknologi informasi untuk

laboratorium-laboratorium komputer yang harus tersedia di gedung baru kampus

semanggi (Gedung F).

8. Penyediaan komputer-komputer di sejumlah titik stratejik di gedung-gedung kampus

Unika Atma Jaya yang menyimpan informasi tentang Unika Atma Jaya dan tentang

mahasiswa (sehingga mahasiswa dapat mencari informasi dengan mudah). (2007).

9. Meningkatkan secara bertahap lebar pita sambungan internet (2006-2011).

10. Memperbanyak secara bertahap wilayah-wilayah hotspot sampai semua area kampus

tecakup (Semanggi, Pluit dan BSD) (2006-2011).

11. Pemanfaatan kartu pintar baik untuk mahasiswa maupun staf (2007).

12. Menyediakan satu tempat penyimpanan yang memadai (server file) untuk meyimpan

bahan-bahan pengajaran dan pembelajaran.

13. Melakukan pelatihan-pelatihan dalam teknologi informasi secara regular dalam

kerjasama dengan unit-unit terkait (2006-2011).

14. Mengusulkan kompensasi yang lebih menarik bagi para ahli teknologi informasi.

Kompensasi itu dapat saja dalam bentuk remunerasi atau dana khusus untuk

pembimbingan atau pelatihan-pelatihan di luar Unika Atma Jaya (2006).

15. Melakukan pelatihan-pelatihan untuk SDM teknologi informasi yang saat ini ada (2-4

kali setahun) (2006-2011).


dokumen perencanaan strategis: pancawarsa ix 2006-2011 · percaya bahwa umat katolik indonesia...

Documents