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Dominique MAILHOT – 27 09 07 - Visite Jean Paul Charié
Le développement industriel en région Pays de la Loire
Dominique MAILHOT – 27 09 07 - Visite Jean Paul Charié 2
1. Pourquoi une action régionale? 2. Des actions au service d ’une stratégie
globale 3. Une organisation par projet et une culture
du partenariat 4. Des résultats et des perspectives
encourageantes
Dominique MAILHOT – 27 09 07 - Visite Jean Paul Charié 3
1. Pourquoi une action régionale?1. Pourquoi une action régionale? 2. Des actions au service d ’une stratégie
globale 3. Une organisation par projet et une culture
du partenariat 4. Des résultats et des perspectives
encourageantes
Dominique MAILHOT – 27 09 07 - Visite Jean Paul Charié 4
Dépenses intérieures brutes de R&D en 2002 (en points de PIB):
USA Japon UE à15
France Allemagne UK
TOTAL 2,59% 3,15% 1,98% 2,18% 2,52% 1,88%
Entreprises 1,63% 2,35% 1,08% 1,11% 1,67% 0,83%Etat 0,81% 0,56% 0,69% 0,75% 0,78% 0,59%
La France et Lisbonne : une R&D privée trop faible
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Croissance de la R&D privée, 1995-2003 Taux de croissance annuel moyen
Sur la période récente, selon l’OCDE, la France, la Pologne et la Slovaquie seraient les seuls pays à avoir vu leurs dépenses de R&D privées diminuer
…et une tendance préoccupante
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La France a connu une baisse de 40% en 7 ans de son excédent dans le commerce mondial des biens de haute technologie
Position de la France sur les biens de haute technologie
Une haute technologie en recul à l’export
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Le décrochage des régions françaises
Ensemble des régions françaises
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Les facteurs clés de succès des régions européennes
(étude ADIT 2005)
Une politique industrielle régionale structurée et ciblée:
Développer les pôles industrie recherche: pôles, clusters, filières, organisées autour de la collaboration
industrie recherche Définir des priorités stratégiques:
ne pas diluer les crédits croiser l ’approche secteurs industriels et technologies clés
Organiser une gouvernance efficace fédérer les acteurs autour d ’objectifs concertés faire participer les entreprises et les centres de connaissance
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Les systèmes régionaux d ’innovation
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Les systèmes régionaux d ’innovation
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Deux modèlesPays Basque
La transformation du Pays Basque 1980 : 20% de chômage, effondrement des industries
traditionnelles… 2006 : chômage à 5%, PIB/habitant supérieur à la
moyenne française, … Les facteurs clés de succès:
mise en place de 12 clusters : soutien collectif et non individuel
une stratégie de soutien à l ’innovation volontariste et structurée
une gouvernance claire en partenariat public/privé
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Deux modèlesHaute Autriche
La région de Haute Autriche 1,4 millions d’habitants, chômage < 4% taux de croissance de l’emploi le plus élevé en trente ans
(près de 50% contre 30% pour la moyenne du pays), dynamisme particulier de l’industrie.
Les facteurs clés de succès: une stratégie d ’innovation claire et structurée:
R&D, formation professionnelle, clusters, zones d ’activité, europe
8 clusters créés en 1998 1600 entreprises directement impliqués dans les clusters,
représentant 260 000 emplois une gamme de services structurée apportés par les clusters
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1. Pourquoi une action régionale? 2. Des actions au service d ’une 2. Des actions au service d ’une
stratégie globalestratégie globale 3. Une organisation par projet et une culture
du partenariat 4. Des résultats et des perspectives
encourageantes
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Quelle approche du Développement des entreprises?
Plusieurs approches : par secteur industriel par marché par territoire par thématique
Une approche par les besoins de l ’entreprise (=approche client)
Secte
ur
(Méc
aniqu
e,
Plastu
rgie…
)
Marché:
Automobile
Naval...
Territoire
entreprise
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Une approche centrée sur les besoins des entreprises
Leviers
externes
Leviers internes
Entrepriseétendue
Entrepriseindividuelle
Moyens d ’action : (conseil, formation, financement)
IINNOVATIONNNOVATION
PPERFORMANCEERFORMANCE
CCOMMERCIALOMMERCIAL
R&D
Organisation, aide à
l ’investissement
Diversificationinternational
Mutualisation, alliances
Projets R&Dcollaboratifs
Mise en réseau
d ’entreprises
méthodo innovation
Transferttechno
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Passer d ’un système illisible... L
eviers extern
es
Leviers internes
Entrepriseétendue
Entrepriseindividuelle
Dispositifs publics
IINNOVATIONNNOVATION
PPERFORMANCEERFORMANCE
CCOMMERCIALOMMERCIAL
Agence PLI
Aides individuelles Etat/région
Technopoles, incubateurs
Actions collectives
Centres de transfert technologique (CRITT,
…)
CCI
ANVAR
- Aide immatérielle- Aide matérielle
RDT
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… et d ’une logique de structures...
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…à une logique de projet L
eviers extern
es
Leviers internes
Entrepriseétendue
Entrepriseindividuelle
Dispositifs publics
Objectif Objectif PerformancePerformance
Prim ’exportPrim ’export
Fond Régional InnovationFond Régional Innovation
•Pôles de compétitivitéPôles de compétitivité
•Dynamiques de FilièresDynamiques de Filières
IINNOVATIONNNOVATION
PPERFORMANCEERFORMANCE
CCOMMERCIALOMMERCIAL
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DINAMIC Entreprises : Le dispositif d ’entrée de gamme
Cible : PME PMI 3 volets:
Performance interne Développement commercial
Innovation
Qualité, coûts, délais
Diversification des activité, croissance du CA
Une logique de résultats
Projets innovants (produits, procédés,
organisations…)
Une Méthodologie qui a fait ses preuves: Formation - conseil - gestion des
compétences Objectif : 300 PME PMI par an
Changer la culture des entreprises plutôt que donner des subventions
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informatique
IAA
électronique et télécom
automobile
aéronautique
Naval - nautisme
machines - biens d'équipement
trav des métauxss traitance
plasturgie
textile habillement cuir
électroménager
ameublement
-40%
-30%
-20%
-10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
% national
cro
iss
an
ce
19
98
20
03
Les pôles et les filièresComment déterminer des priorités?
There are now low tech industries, only low tech firms (M.Porter)
Pôle Enfant
Habitat de demain(maison bois)Biothérapies
Éco technologies
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Mécanique matériaux
Automobile
IAA
Informatique
Industries du bâtiment Végétal
spécialisé
Biothérapies
Électronique
Bois et Habitat de demain
Textile Habillement
Pôle enfant
Eco technologies
Taux de croissance
Stars
Mutations
Pépites
Degré de spécialisation
Lien avec un pôle labellisé
Action filière sans pôle labellisé
+
-
0
Les pôles et les filièresLes secteurs stratégiques
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7 pôles de compétitivité labellisés
D ’autres filières clés: bois ameublement textile habillement informatique électronique
Les pôles et les filièresLes secteurs stratégiques
Une douzaine de secteurs stratégiques
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1. Pourquoi une action régionale? 2. Des actions au service d ’une stratégie
globale 3. Une organisation par projet et une 3. Une organisation par projet et une
culture du partenariatculture du partenariat 4. Des résultats et des perspectives
encourageantes
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Une organisation par projet
Une gestion par projet mise en place dès 2005
Un chef de projet par secteur ou thème Des objectifs individualisés Une planification stratégique
Connaissance
Visites, Etudes
Animation
GT industrielsSyndicats réseauxInstitutionnelscolloques
Action
Actions co, AAP
Évaluation
IndicateursRetour d’expérience
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Connaissance
Visites, Etudes
Animation
GT industrielsSyndicats réseauxInstitutionnelscolloques
Action
Actions co, AAP
Évaluation
IndicateursRetour d’expérience
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Connaissance sectorielle:Des études au service des actions
Des études réalisées en interne DRIRE: objectif : 5 monographies par an Méthodologie : formation/ action avec AUDENCIA travail avec nos partenaires (fédérations pro, pôles…)
Des études plus poussées sur certains secteurs clés:
mécanique métallurgie benchmark international du pôle biothérapies Etude de marché international sur les composites
Une règle : des études au service d ’actions
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Connaissance
Visites, Etudes
Animation
GT industrielsSyndicats réseauxInstitutionnelscolloques
Action
Actions co, AAP
Évaluation
IndicateursRetour d’expérience
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Animation:Déterminer des stratégies collectives
Comment susciter des dynamiques collectives dans les filières? positionnement de la DRIRE : impulser des actions mais le pilotage doit
être fait par les entreprises travail de réflexion stratégique avec les principaux partenaires: entreprises,
fédérations professionnelles, pôles, collectivités Exemple : Filière automobile
Plusieurs structures mises en place : pôle de compétitivité, Institut automobile du Mans
Des projets R&D financés et des actions collectives, mais des résultats insuffisants face à la crise du secteur
Mise en place d ’un contrat de développement: tous les partenaires associés (pôle, IAM, fédérations professionnelles, CRCI) une vision globale des enjeux : innovation, développement durable, formation,
GPEC, financement, international…
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Animation:L ’exemple de l ’automobile
2005 2006 2007 2008
Création du pôleAHDG
EMERGENCE:- mobilisation des entreprises- création de dynamiques collectives
CONSOLIDATION:- premiers projets R&D- actions collectives (ERVISTA)
DEVELOPPEMENT:Plan stratégique structuré :•Innovation•Développement durable•Performance•RH, gestion des compétences•Financement des entreprises
Création de l ’IAM
Contrat de développement:
Pôle, IAM, UIMM, plastiouest, MEDEF,
CRCI
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Objectifs partagés sur une même filière
Moyens mis en synergie dans une logique de résultat
Évaluation des résultats et reporting
Pouvoirs publics:Etat, Région
Représentants des entreprises:Pôles, fédérations professionnelles, associations d ’entreprises, CRCI
•Animation : pôles, SEM, CCI…•Dispositifs d ’appui aux entreprises: DINAMIC, International•Soutien aux projets : DRIRE, Région, OSEO, FEDER•Formation : OPCA
Plan d ’action stratégique
Mode de pilotage associant tous les signataires
Contrat de développement
Animation:Mettre en synergie les acteurs
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1 - Aboutir à une filière d ’excellence• Améliorer la performance et l ’organisation de chaque entreprise individuelle• Créer des groupements d ’entreprises• Améliorer les relations entre Donneurs d ’ordre et rang 2 grâce à l ’entreprise étendue
2 – Utiliser l ’écologie comme un levier de création de valeur • Faire de l ’écoconception un élément de différenciation pour les entreprises • Identifier des nouvelles filières de valorisation
3 – Faire de la région une référence européenne dans l ’innovation pour le haut de gamme• électronique embarquée• sensoriel• excellence industrielle
4 – Internationaliser la filière
Axes support
Axes de développement de la filière
5 – Répondre aux besoins en compétences des entreprises
6 – Trouver des solutions de financement permettant le développement des entreprises
Animation:exemple de plan stratégique : filière automobile
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Aboutir à une filière d ’excellence
1. Améliorer la performance individuelle des entreprises régionales (coûts qualités, délais, innovation, commercial)
1.1 xxx entreprises dans DINAMIC
1.2 développer la démarche d ’amélioration continue : partage de ressources et de moyens (expert à temps partagé, investissement…)
1.3 dispositifs de la FIEV (à définir)
2. Susciter des alliances afin d ’atteindre une taille critique ou mutualiser des moyens
2.1 alliances horizontales : mutualisation de moyens (cf 1.2,)
2.2 alliances offensives :atteindre la taille critique pour prospecter en commun ou innover (ex : MECARESO)
2.3 alliances descendantes : suscitée par une opportunité de marché chez un DO
3. Améliorer les relations DO/fournisseurs dans la filière
3.1 Veille sur l ’application du protocole délais de paiement (DRIRE)
3.2 Améliorer le niveau de connaissances juridiques dans la filière (nombre d ’entreprises impliquée dans l ’action co)
3.3 Diffuser les outils NTIC dans la filière (outil ALFA)
Ambition Objectifs stratégiques Indicateurs à l’horizon 2009
Animation:exemple de plan stratégique : filière automobile
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Utiliser l ’écologie comme un levier de création de valeur
1. Faire de l ’éco-conception un élément de différenciation
1.1 Formation à la démarche d ’éco conception (aspect économique,)
1.2 Réaliser un état des lieux sur les pratiques d ’éco conception dans la filière régionale
1.3 Développer une approche adaptée aux besoins de la filière régionale
3. Créer de nouvelles filières de valorisation
3.1 Identifier des filières à potentiel pour le territoire
3.2 soutenir la mise en place de xxx nouvelles filières de valorisation
Ambition Objectifs stratégiques Indicateurs à l’horizon 2009
2. Gains de productivité grâce à l ’énergie
2.1 Diagnostics énergétiques
Animation:exemple de plan stratégique : filière automobile
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Faire de la région une référence européenne dans l ’innovation pour le secteur Haut de Gamme
1. Être en avance de phase sur les normes et standards de systèmes embarqués
1.1 Création d ’un écosystème autour d ’AUTOSAR (objectif : attirer les équipementiers et constructeurs mondiaux)
1.2 Participation à l ’évolution des standards Télécom / Automobile
2. Caractériser la perception sensorielle dans le haut de gamme
2.1 Développement d ’un projet de R&D (lien avec les IAA ou EMC2,croisement sciences dures/molles)
2.2 Créer un écosystème autour du sensoriel (projet européen, lien avec pôle véhicule du futur)
3. Méthode et moyens pour atteindre l ’excellence industrielle...
3.1 Développement des coopérations et projets collaboratifs produits/process/organisation
3.2 Développement de la valeur ajoutée
Ambition Objectifs stratégiques Indicateurs à l’horizon 2011
Animation:exemple de plan stratégique : filière automobile
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Connaissance
Visites, Etudes
Animation
GT industrielsSyndicats réseauxInstitutionnelscolloques
Action
Actions co, AAP
Évaluation
IndicateursRetour d’expérience
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Les actionsLes moyens financiers
Crédits directement gérés par la DRIRE: action collective DRIRE (CPER / Hors CPER)
4 M€ / an effet levier de 4,2 en moyenne
cofinancement du CR systématique
Autres financements pour les politiques d ’innovation et de compétitivité
CPER DRTEFP (GPEC, EDEC) DRRT : conseil technologique
FEDER investissements structurants projets R&D transfert de technologie
Financement de la R&D (FUI, OSEO AII, ANR) International (Ubifrance)
Mettre tous ces financements au service d ’une stratégie régionale
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Les actions : Les interventions directes de la DRIRE
Actions collectives 2002 2006
0 €
2 000 000 €
4 000 000 €
6 000 000 €
8 000 000 €
10 000 000 €
12 000 000 €
14 000 000 €
16 000 000 €
18 000 000 €
2002 2003 2004 2005 2006
0
5
10
15
20
25
30
budget total
Part Etat
nombre d'actions
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Organismes de formation (OPCA)
CCI
Incubateur et pépinières
Agence régionale d ’innovation
Agence régionale de développement, comités d ’expansion
Pôle 1directeur
filière 2directeur
Niveau de coordination à définir : - Mise à disposition de personnel - participation aux actions
Niveau de coordination à définir : - Mise à disposition de personnel - participation aux actions
Objectif : mettre en synergie les différents financements publics
Fonction
Montage de projets R&D
Entreprises innovantes
Prospection investisseurs étrangers
Appui aux PME (DINAMIC)
Gouvernance des pôles et des filières
Les actions : La mobilisation des structure
Formation
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Des projets structurants pour ancrer les pôles dans les territoires
Programme Cap Compétences (20 M€) Projet Techno ’campus EMC2
plate forme R&D sur les composites 16 000 m2, 300 chercheurs consortium :AIRBUS, EADS, CETIM, Grandes écoles Financements publics : 38 M€ (Région, Etat, FEDER,
collectivités)
Les actions : Des projets majeurs
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Connaissance
Visites, Etudes
Animation
GT industrielsSyndicats réseauxInstitutionnelscolloques
Action
Actions co, AAP
Évaluation
IndicateursRetour d’expérience
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Évaluation:La culture du résultat
Détermination d ’indicateurs de mesure: obligation dans chaque convention (norme ISO)
Évaluation des résultats au moment du paiement
Enquêtes de satisfaction pour chaque action Évaluation « lourde » pour de gros
programmes Cap Compétences pôles de compétitivité (DIACT)
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Évaluation:Industrialiser les méthodes
Une démarche pragmatique: expérimenter sur certaines filières ou territoires généraliser ensuite les bonnes pratiques
Créer des outils de référence: Soutien méthodologique aux PME PMI:
Dinamic Entreprises Travail collaboratif donneur d ’ordre/ fournisseurs
Cap Excellence Alliance inter entreprises:
appel à projet « groupements d ’entreprises » en cours
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1. Pourquoi une action régionale? 2. Des actions au service d ’une stratégie
globale 3. Une organisation par projet et une culture
du partenariat 4. Des résultats et des perspectives 4. Des résultats et des perspectives
encourageantesencourageantes
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Signature du contrat le 15 juin 2005 53 entreprises inscrites = 50% des PME de plus de 10 salariés
du secteur Contenu du programme :
conseil aux entreprises appui au financement international accord pilote de formation des salariés
Des résultats encourageants bon taux de satisfaction des entreprises plus de perte d ’emplois : démarche offensive sur la formation nouveaux marchés pour les entreprises implication des financeurs privés
Contrat de développement habillement :coupler développement économique et
formation des salariés
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Lancement en juin 2005 Situation de grande précarité du secteur Contenu du programme:
prestations individuelles (conseil, performance…) programme d ’alliances d ’entreprises
Résultats obtenus: Mobilisation: 51 entreprises sur un effectif de 85 27 entreprises dans 5 clusters: Moules, moules protos, Maintenance moules,
Outillage, diversification Aéro, (400 000 €. de CA réalisés sous GMES) Création d'une première société commerciale commune issue d'une alliance
générée par l'action. 4 autres groupes en cours d'apprentissage de business collaboratif.
Bon taux de satisfaction dans l'ensemble notamment pour les PMI en grande difficulté
Action collectives moulistes:Créer des alliances inter entreprises
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Origine : appel à projet SPL de 1999 Une montée en puissance progressive:
lancement: émergence du cluster, définition d ’une stratégie
collective phase de concentration
partenariat avec le donneur d ’ordre (chantiers de l ’atlantique)
phase de diversification prospection sur les marchés potentiels : off shore,
aéronautique, éolien, BTP, ferroviaire
Des résultats : 70 entreprises / 5600 emplois prise de commande dans certains marchés (off
shore) renforcement du partenariat avec les donneurs
d ’ordre Extension du réseua aux entreprises de
l ’aéronautique : NEOPOLIA Rapprochement en cours avec le pôle EMC2
Pôle marine:Un cluster bien structuré
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Objectifs : améliorer l ’ergonomie des postes de travail en les simulant grâce à la réalité virtuelle
Partenaires CLARTE PME
PCMI (53) AMS (49) Bretagne Atelier (35)
Grande entreprise INERGY MANN&HUMMEL
Projet ERVISTA:Une coopération équipementiers / PME
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… Comment aller plus loin...
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Comment aller plus loinLever certains freins
Répondre à la pénurie de main d ’œuvre
tous les secteurs touchés : informatique, navale, aéronautique…
Imaginer des approches nouvelles:mutualisation des compétences, groupements d ’employeursRenforcer les synergies avec les politiques de l ’emploi et de l ’éducation
Faire grandir nos PME taille inférieure à celles des pays
étrangers (Allemagne) freins culturels et financiers
Changement de la culture d ’entreprise (DINAMIC…)Soutien aux alliances d ’entreprises (boîte à outil juridique)repenser les mécanismes de financement
Mobiliser les PME en masse dans les pôles
exemple Haute Autriche
Repenser les procédures de soutien à l ’innovation (OSEO, pôles de compétitivité)Renforcer les synergies avec les politiques de la recherche
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