dossiê o segredo são as pessoas

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dossi EXECUO

O sEgrEdO sOAntes dA disciplinA, dA liderAnA e dos processos, h Algo mAis urgente pArA implementAr umA estrAtgiA: so As pessoAs, tAnto As de dentro dA empresA como As de forA. Quem AfirmA isso o consAgrAdo especiAlistA em gesto tom peters, em entrevistA exclusivA

as PEssOas

P

ode-se dizer que um dos primeiros registros de execuo benfeita de uma estratgia de que se tem notcia na histria da humanidade aparece no livro As mil e uma noites. Nele, a bela Sherazade consegue evitar e, por fim, reverter a prpria pena de morte e a das mulheres de seu reino em geral, contando uma histria atrs da outra para o rei, criando suspense em relao ao final de cada uma e passando lies subliminares. Para fazer isso, tem liderana, disciplina, cultura organizacional e processo, mas tambm algo mais na verdade, algo antes: pessoas suficientemente capacitadas para executar e comprometidas com isso. No caso, ela mesma algum de dentro da organizao Sherazade, para manter a analogia e sua irm, Duniazade, encarregada de pedir as histrias, ouvi-las como destinatria principal e aplaudi-las o equivalente a uma pessoa de fora das fronteiras corporativas. Em entrevista exclusiva a Adriana Salles Gomes, editora-executiva de HSM Management, um dos maiores especialistas da gesto mundial, Tom Peters garante que 98% do sucesso de um negcio tem a ver com execuo e 99% disso depende de pessoas e explica por qu. Em seu mais recente livro, The little big things, o sr. coloca a execuo como a segunda prioridade da agenda executiva. Por qu? Qual a primeira? A prioridade nmero um so as pessoas. Minha mensagem nos ltimos 30 anos tem sido: pessoas, pessoas e pessoas. Em primeiro, em segundo e em terceiro lugar. Uma boa estratgia uma boa ideia, mas, sem mo de obra fabulosa para execut-la, quase uma piada. Costumo dizer que

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98% do sucesso de um negcio tem a ver com execuo, e 99% da execuo tem a ver com pessoas. Costuma-se pensar em mo de obra fabulosa apenas para empresas inovadoras e sofisticadas, como as high-tech. Em empresas mais simples, a diferena tambm so as pessoas? O que aprendi que mo de obra fabulosa no importa apenas para empresas inovadoras, como as de alta tecnologia; o talento sempre o gerador de lucro por definio. Tive o grande prazer, em um evento em So Paulo, de conhecer a empresria Luiza Helena, por exemplo. O que o Magazine Luiza mostra, e se encontra isso tambm nos Estados Unidos, que mo de obra fabulosa faz toda a diferena tanto no setor do varejo que atende o extrato mais baixo do mercado como em um negcio supersexy de alta tecnologia, como o Google. Nas escolas de negcios ainda ensinam que os nmeros so a parte hard [dura e slida] da gesto e as pessoas so a parte soft [suave e, portanto, menos impactante]. Est absolutamente errado. Se voc quer timos nmeros, primeiro precisa ter timas pessoas, o que mais difcil e slido. O conceito de excelncia sua marca registrada. No entanto, o sr. no acha que os gestores o misturam com a ideia de perfeio e que, como as pessoas no so perfeitas, eles acabam separando pessoas e excelncia? Sim, isso acontece e muito. uma inverso de valores, porque excelncia tem a ver com imperfeio. Quer um exemplo? Quando v o desempenho de um esportista ou de um msico, voc reconhece a excelncia imediatamente; ningum precisa explic-la. Um computador que executa perfeitamente uma msica no contm excelncia. Eu me lembro de ter visto, em um estdio de gravao de msica, um cartaz que dizia: No esquea que sua melhor performance no a mais perfeita. a performance com mais energia, paixo e emoo. Acho que isso absolutamente certo. Muitos msicos pop esto a milhares de quilmetros de distncia da perfeio, mas fazem voc sair do show com a sensao de que sua vida mudou. No tem nada a ver com marketing tambm. Tem a ver com algo humano, com detalhes de execuo que so intrinsecamente humanos. Deus est nos detalhes o que dizia [o arquiteto] Mies van der Rohe. A execuo tambm est nos detalhes? Com certeza. Eles so as pequenas grandes coisas sobre as quais escrevi [the little big things, o ttulo do livro].

Voltando aos nmeros: essa excelncia que vem de pessoas envolvidas se mede? Sim, excelncia desempenho e, se h excelncia, ela aparecer em parmetros mensurveis, como o da qualidade e o do lucro. Entretanto, desempenho tem a ver sobretudo com envolvimento e entusiasmo. Isso o que vai aparecer. O sr. acha que as empresas podem parecer um tanto falsas por conta desse discurso da execuo perfeita? Nas redes sociais online ambos participamos do Twitter, por exemplo, s vezes noto rejeio a certo artificialismo... Concordo plenamente com voc. por isso que as pessoas de uma empresa precisam aparecer. Ento, excelncia e execuo so a mesma coisa? Eu diria que execuo a diferena entre vencer e perder e que h execues vitrias que no so excelentes. O trabalho feito e gera xito, mas no abala estruturas.

muitos msicos pop esto A Quilmetros de distnciA dA perfeio, mAs lhe do A sensAo de Que suA vidA mudouCheguei concluso, com toda minha experincia, de que so trs as palavras que fazem uma empresa realmente valer a pena: execuo, pessoas e excelncia. Porque fazer o que conta (execuo), porque o comeo e o fim de tudo so as pessoas e porque preciso ter qualidade e emoo no que se faz (excelncia). Se esse fosse um exerccio de livre associao de palavras, acho que a primeira que me viria mente ao falar de pessoas seria diversidade, bandeira sua h pelo menos 15 anos. Neste mundo da terceirizao e pela inovao aberta, atribuem-se diversidade de parceiros muitos problemas de execuo. Como minimizar os problemas? Bem, como voc sabe, sempre que o assunto diversidade, comeo falando das mulheres como fora de trabalho. Para ser franco, a Amrica Latina, o Brasil includo, est um pouco atrasada no pleno uso do talento das mulheres nos negcios, o que significa que a regio joga no lixo metade do potencial da sociedade. Quando se jogam 50% dos ativos no lixo, automaticamente no se faz boa execuo. Executar com diversidade tambm diz respeito inovao, que vem da mistura de diferentes tipos de pessoas: jovens, idosos, de negcios pequenos e grandes, indivduos com muita formao escolar e os que se formaram nas ruas.HSMManagement 83 novembro-dezembro 2010 hsmmanagement.com.br 85

A entrevista foi concedida a Adriana Salles Gomes, editora-executiva de HSM MANAGEMENT.

dossi EXECUOSAIbA mAIS Sobre TOM PETERSJ se disse de Tom Peters que, se Peter Drucker inventou a gesto moderna, ele a pintou em tecnicolor. Outros o chamam de pop star da administrao e alguns at o identificam com o que seria um militante de esquerda nessa rea. O fato indiscutvel que Peters um dos benchmarks do pensamento de gesto contemporneo. Foi dele o primeiro e at hoje o maior best-seller da rea, o livro In search of excellence, que escreveu com Robert Waterman (no Brasil, traduzido como Vencendo a crise). O incio desse livro, publicado em 1982, revela quem Peters: No existem empresas excelentes. Ele no tem pruridos em mudar de ideia e se contradizer, quando o caso, porque, como diz, a realidade cheia de contradies e paradoxos. O pensador tem experincia diversificada. Antes de ser consultor da prestigiosa McKinsey & Co., em 1974, trabalhou no Pentgono, o centro militar dos Estados Unidos, por dois anos. Fez mestrado em engenharia civil na Cornell University e MBA em Stanford. Hoje lidera o The Tom Peters Group, sediado em Palo Alto, Califrnia. Escreveu vrios outros livros, entre os quais o recente The little big things 163 ways to pursue excellence (ed. HarperCollins). Sou a favor das pessoas inteligentes, no me entenda mal. No entanto, o que conta mesmo, para executar bem a inovao ou qualquer projeto que seja, a diversidade de pessoas, com sua diversidade de conhecimentos. No estou falando de cidadania corporativa, de fazer incluso social. Sou um homem de negcios e vejo o lado prtico disso, no moral. Independentemente de fazer um Brasil melhor no que se refere a justia social, com o que concordo, importante ter negcios melhores, e eles o sero quando as equipes forem mais diversificadas, refletindo os diferentes segmentos de consumidores. Esse princpio de misturar pessoas diversas faz com que as pessoas de fora da organizao tambm pesem para a boa execuo. No isso? Certamente. H quem alegue que o discurso bonito, mas a prtica no, pelos riscos e impossibilidade de gerenciar a diversidade... uma desculpa absolutamente imoral dizer que impossvel gerenciar a diversidade. Isso me deixa doente. o gestor que incapaz. Sabe por qu? Pessoas so pessoas, mesmo quando so diferentes. Sei que a cultura hispnica no igual do Oriente Mdio, mas tanto espanhis como rabes querem estar com outras pessoas, gostam de ouvi-las. Quanto ao risco do fracasso da execuo, sinceramente, ele existe sempre, com ou sem gente diferente. O risco do fracasso algo sobre o qual o sr. escreveu muito. Entretanto, os gestores continuam tendo pavor do erro. S quem ainda no entendeu que avanar cometer erros. No mundo de hoje, voc tem de fazer coisas novas o tempo todo, certo? Essa a premissa. O mundo est se movendo muito rpido, por conta da tecnologia, da globalizao e assim por diante. Sempre que voc tenta coisas novas, comete erros. No se iluda! Isso acontece quando est aprendendo a cozinhar, quando est treinando um esporte ou quando est fazendo negcios! Acho chato quando as pessoas contra-argumentam com a frase Voc no pode recompensar pessoas que so descuidadas. claro que no. No entanto, se essas pessoas se esforam muito, erram e aprendem alguma coisa, so heris. Quero recompens-las por tentar algo novo, porque delas que deve vir a boa execuo e a excelncia tambm! Isso vale para empresas com trs funcionrios e com 30 mil. Que empresas aplicam isso de verdade na rotina diria fora a Apple ou o Google? Adoro dar exemplos do varejo, porque o setor geralmente tido como o menos avan