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N° 189 I SEPTEMBRE 2005 I CETIM INFOS

Nimis antique, due credit ignaveInsector delendave carmina. Livi esse reor, memini ou plagosum mihi parvo. p.49




33dossier

Etat de l’art Points de vue Démarche Pratiques

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Une démarche pluridisciplinaire

Mécatronique la démarche

Une démarche pluridisciplinaire

Mécatronique la démarche

Si quaedam nimis antique, si peraque dure dicere credit

eos, ignave multa fatetur, et sapit et mecum facit et Iova

iudicat aequo. Non equidem insector delendave carmina

Livi esse reor, memini quae plagosum mihi dictare.

Si quaedam nimis antique, si peraque dure dicere credit

eos, ignave multa fatetur, et sapit et mecum facit et Iova

iudicat aequo. Non equidem insector delendave carmina

Livi esse reor, memini quae plagosum mihi dictare. ➔➔➔

N° 207 I JUILLET 2009 I CETIM INFOSN° 207 I JUILLET 2009 I CETIM INFOS

dossier C

etim

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hr. B

arr

et

Gérard OuryTél. : 03 44 67 36 [email protected] ➔

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La performanceorganisée

Terme en vogue, le Lean Manufacturing recouvre un grand nombre de concepts de gestion de la production avec à la base

l’élimination des gaspillages (lean signifie maigre, dégraissé) et l’amélioration continue. L’objectif : assurer une meilleure

productivité et une meilleure qualité en produisant mieux.

Dossier réalisé par Michel Quéruel et Jean-Claude Festinger

État de l’art Points de vue Démarche Pratique

Lean Manufacturing

Bâtir le Lean Manufacturing Aller au-delà de la simple boîte à outils p. 34

Agir avec méthode et convictionStratégies, plans d’action, résultats p. 37

Astrium : priorité au clientL’usine a doublé sa performance en l’espace d’un an p. 44

Identifier les gaspillages Les points-clés, les performances p. 47

CETIM INFOS I SEPTEMBRE 2005 I N° 189

dossier État de l’art Points de vue Démarche Pratique

34 Lean Manufacturing

Issu du système mis en place chez Toyota, le concept de « Lean Manufacturing » consiste à

rechercher la performance par l’élimination des gaspillages et l’amélioration continue. Si beaucoup

d’entreprises ont globalement appris à manier les outils permettant de « chasser le gaspi », il reste

encore des efforts à faire pour pérenniser les actions de progrès au sein d’une approche globale

qui implique et responsabilise les acteurs de la production.

explique Gérard Oury, du Cetim. Une mauvaise performance ou un dys-fonctionnement particulier doivent servir de révélateur. Ils doivent inciter le dirigeant à remette à plat son organisation plutôt que de s’engager tête baissée dans une action d’amélioration qui, dans bien des cas, ne sera pas adaptée à la problématique à résoudre. L’approche Lean impose une phase de réflexion qui oblige à inscrire la démarche dans le moyen et le long terme. La précipitation et le court terme sont les pires ennemis du Lean car la démarche demande entre trois et cinq ans pour être structurée. »

Sous peine de s’engager dans une mau-vaise direction, une véritable démarche d’amélioration continue débute donc par la réalisation d’un diagnostic.« Un bon nombre de PME nous contactent pour mettre en place une action ciblée (par exemple Smed, 5S, Kanban…), en prin-cipe destinée à éliminer une source de gas-pillage, confirme Gilles Seraut, du Cetim. Mais, lorsqu’on examine ensem-ble l’organisation de la production, on s’aperçoit souvent que le problème est plus vaste et qu’il faut articuler l’action dans un projet plus global, qui s’inscrit dans la durée. »

Bâtir le Lean Manufacturing

Aller au-delà de la simple boîte à outils

Stocks inutiles, fabrications défectueuses ou excessives, files d’attentes, manutentions superf lues, etc. Malgré les

progrès organisationnels accomplis ces dernières années, ces dysfonctionne-ments continuent de pénaliser bon nombre d’entreprises mécaniciennes. Certes, des outils permettant de chas-ser le gaspi (Juste à temps, Smed, 5S…) existent. Mais c’est une appro-che globale qui doit être privilégiée. « Mener une action d’amélioration ponc-tuelle sans prendre en compte l’ensemble de l’organisation n’est pas très efficace,

CETIM INFOS I JUILLET 2009 I N° 207

Une organisation bâtie sur le Lean : l’usine Astrium des Mureaux.


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Construire les fondations, la charpente, le toit Le déploiement de la stratégie Lean impose aussi de suivre une méthode rigoureuse décrite dans le concept de « maison » du système de production Toyota. Il faut d’abord stabiliser les fondations en instaurant, par exemple, des procédures permettant d’éliminer les gaspillages. Construire les fondations consiste à prendre des mesures de rationalisa-tion, à instaurer des standards au niveau des procédures afin d’éliminer les effets de la variabilité et de stabi-liser l’organisation de la production. Autrement dit, il faut supprimer les gaspillages au niveau des f lux d’in-formations et des f lux physiques. Concrètement, cela consiste à se poser des questions basiques sur le véritable intérêt de faire, par exemple, signer et contresigner tel ou tel document administratif, sans véritable valeur ajoutée. Mais cela peut conduire aussi à essayer de comprendre pourquoi le processus de traitement de telle com-mande varie de un à huit jours.Il faut aussi charpenter la maison (en instaurant une organisation en flux tirés en particulier) afin d’obtenir un toit solide, un système d’amélioration continue qui garantit l’excellence. Charpenter l’organisation passe par l’application de principes comme :

l’arrêt de la production au premier défaut, l’élimination des causes d’er-reur, l’analyse des problèmes, le réa-ménagement des équipements de production, le changement rapide d’outils et, surtout, la mise en place d’une organisation qui tire les f lux. Le Kanban asservit la production à la demande De fait, l’organisation en flux tirés est un pilier fondamental de la démarche Lean. Contrairement à l’organisation industrielle en flux poussés de type Materials Requirements Planning (MRP) exclusivement basée sur des prévisions, les f lux tirés installent le client au cœur de l’organisation. Cette technique constitue un véritable outil de pilotage du système productif. À partir des informations données en temps réel par la circulation d’étiquet-tes, on asservit la production à la demande.La méthode Kanban, mot japonais qui signifie étiquette, constitue également un précieux outil de management visuel. La ligne de production devient transparente. Tous les acteurs du flux industriel voient, en temps réel, ce qui n’est pas normal et disposent des infor-mations dont ils ont besoin. Dans cette organisation, qui répond en temps et en quantité à la variété de la demande, les opérateurs prennent en charge la

Points de vue Démarche PratiqueÉtat de l’art

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N° 207 I JUILLET 2009 I CETIM INFOS

Cetim

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et

Gérard Oury, du Cetim : « La précipitation et le court terme sont les pires ennemis du Lean. »

Cetim, Chr. Barret, Astrium


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production au quotidien (program-mation, fabrication, livraison). Ils lais-sent ainsi du temps à l’encadrement qui peut « sortir le nez du guidon » et anti-ciper les problématiques de moyen et long termes. Afin d’optimiser leur organisation en flux tirés, certaines entreprises com-binent le Kanban (pour le pilotage des ateliers) et un logiciel comme AD6 pour le dimensionnement et l’optimi-sation des flux et des stocks. Grâce à ce type de solution, le groupe Decayeux, leader européen des boîtes aux lettres, a réduit de près de 40 % ses stocks et

Lean Manufacturing


ses en-cours tout en améliorant la maî-trise de ses délais. L’entreprise dispose par ailleurs d’un outil qui lui permet de calculer et de simuler la capacité de sa ligne de fabri-cation en fonction de la demande. Elle peut dimensionner les stocks et les en-cours. Elle peut repérer les gou-lots d’étranglement, savoir exactement ce qui se passe dans l’atelier et pour-quoi, par exemple, une pièce attend par terre. Avec cette solution qui intègre la logi-que Kanban (sans mettre en œuvre un système de circulation d’étiquet-

Un peu d’histoire Le problème de la première ligne d’assemblage en flux continu du monde, mis en place en 1913 chez Ford, c’est son

incapacité à fournir de la variété. À l’époque, la Ford T n’est pas simplement limitée à une couleur, elle est également

limitée à une seule spécification. Cela signifie que tous les châssis du modèle T sont absolument identiques jusqu’à

la fin de la production en 1926. Quand les clients ont souhaité plus de choix, Ford a semblé perdu.

Dans les années 1930, puis après la Seconde Guerre mondiale, des experts de Toyota inventent le système de

production Toyota (TPS). Ce système va à l’encontre de la production de masse « à l’américaine » selon laquelle la

meilleure façon de réduire les coûts unitaires de production est d’amortir les coûts fixes en produisant plus avec un

personnel invariant. Cela augmente la taille des lots et réduit au strict minimum les coûts de changements d’outils.

Le TPS propose, au contraire, de ne fabriquer que les véhicules dont la vente est assurée. La mise en place d’un tel

système implique notamment de limiter la taille des lots à produire et donc de changer souvent et rapidement d’outils.

De plus, il n’est plus question pour les ingénieurs de s’occuper des machines individuellement, mais plutôt du flux

des produits tout au long du processus de fabrication. Ce processus et la pensée Lean sont décrits dans le livre

« The Machine That Changed the World » de James P. Womack, Daniel T. Jones et Daniel Roos, publié en 1990.

➔ À RETENIR

tes), l’utilisateur peut définir l’endroit précis où placer les panneaux d’in-formation et installer les stocks inter-médiaires. Il peut aussi définir des indicateurs de performance vraiment pertinents. Cette solution met en œuvre toute une batterie de supports visuels qui simplifie grandement le quotidien des opérateurs en place sur la ligne de fabrication. En un seul coup d’œil sur le tableau, l’opérateur sait exac-tement où il en est et connaît préci-sément l’état d’avancement de la production. ■

DR

« Il faut articuler l’action dans un projet plus global », Gilles Seraut, Cetim.

Gare à la méthode ! • Susciter l’adhésion. Le dirigeant de l’entreprise est le principal artisan de

la réussite ou de l’échec d’une démarche Lean. Il doit d’abord faire adhérer

au projet le « premier cercle » des cadres qui l’entourent car celui-ci constitue

parfois le premier frein. Il n’est jamais agréable de changer ses habitudes

parce que l’entreprise décide de fonctionner de manière transversale et non

plus pyramidale.

• Impliquer. L’entreprise doit largement impliquer les salariés dans la démarche

dès son lancement afin qu’ils comprennent les enjeux, les objectifs et les

mécanismes. Il est hasardeux de déployer le Lean avant d’avoir vérifié que

chaque niveau hiérarchique, au sein de l’entreprise, a les mêmes objectifs.

• Responsabiliser. Une fois le plan d’amélioration défini, la direction doit

désigner un ou des responsables Lean qui assureront le suivi sur le terrain et

seront des « relais » au sein de l’entreprise.

• Communiquer. Une fois la démarche lancée, la direction doit constamment

communiquer sans oublier de mettre en place un système permettant de

partager les bonnes pratiques.

• Inscrire la démarche dans la durée. Attention à la dictature du court terme.

Structurer la démarche Lean et mettre en place une organisation qui élimine

vraiment les gaspillages en continu prend plusieurs années.

➔ CLÉS


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L’enchaînement Kanban rend l’entre-prise réactive puisque c’est l’opérateur, directement depuis son poste de tra-vail, qui fournit les informations nécessaires à la prise de décision de fabrication et d’approvisionnement. La méthode Kanban constitue égale-ment un précieux outil de manage-ment visuel. Grâce à elle, la ligne de production devient « transparente » et tous les acteurs du flux industriel disposent, en temps réel, des infor-mations dont ils ont besoin. Ainsi, le Kanban optimise le couplage entre l’outil industriel et la demande. Il engendre la réduction des en-cours et des stocks, la suppression des goulots d’étranglement, etc.

Optimiser la « Supply Chain » en flux tirés Conscient de la puissance de la méthode Kanban, mais aussi de ses

Albert Deloin est depuis longtemps convaincu des limites des systèmes d’or-ganisation industrielle en

f lux poussés de type MRP (Mana-gement Requirements Planning) exclusivement basés sur des prévi-sions. « Tout serait parfait si la réalité correspon-dait aux prévisions, mais comme ce n’est pas le cas les ateliers chargés de produire passent leur temps à corriger le tir », expli-que Albert Deloin. La solution : l’organisation Juste à temps (JAT) en flux tirés qui permet d’installer le client au cœur de l’orga-nisation afin que son besoin et ses exigences remontent le long du flux, d’aval en amont. Le client « bat la cadence » et l’entre-prise, grâce à sa nouvelle organisation, répond en temps et en quantité à la variété de la demande. Pour cela, l’en-treprise adapte régulièrement ses prin-cipaux paramètres de fabrication ou d’approvisionnement (taille de lots, délais alloués, stock de sécurité, etc.), et en particulier la Consommation moyenne journalière (CMJ) à la réa-lité de l’activité.

Le Kanban : premier outil de l’organisation en flux tirés Bien utilisé, le Kanban constitue un véritable outil de pilotage du système productif. Il permet d’asservir le sys-tème de production à la demande, à partir des informations données en temps réel, par la circulation d’éti-quettes. Quand une étiquette revient chez le fournisseur, ce dernier est alerté que son client vient de consommer une référence et, en fonction du paramé-trage, il lance la production. Il est interdit de produire sans étiquette.

Pour le dirigeant du cabinet lyonnais Albert Deloin SA, les entreprises doivent repenser leur organisation

en fonction des commandes de leurs clients. Elles doivent aussi adapter les paramètres de fabrication

et d’approvisionnement à la réalité de l’activité.

Albert Deloin, cabinet de conseil Albert Deloin SA

L’organisation en flux tirés fait maigrir la production

Démarche PratiqueÉtat de l’art

manques (pas d’historique, pas de mesure des besoins capacitaires, etc.), Albert Deloin a développé une gamme de logiciels implémentant un moteur de planification JAT en f lux tirés. Les logiciels de la gamme AD6 regroupent l’ensemble des fonc-tions de contrôle, de pilotage et de calculs absents de la méthode manuelle. « En ce sens, les logiciels AD6 sont notre réponse au constat : le Juste à temps cherche son informatique », conti-nue Albert Deloin.L’organisation en f lux tirés est le socle ou le point de départ de la démarche Lean de l’entreprise. Elle permet de déléguer aux opérateurs la réalité quotidienne de la production (pro-grammation, fabrication, livraison). Elle offre du temps à l’encadrement pour « sortir le nez du guidon » et anticiper les problématiques de moyen et long termes. ■

Points de vue

DR

Pour Albert Deloin, « l’organisation en flux tirés est le socle de la démarche Lean ».


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Lean Manufacturing

État de l’art Démarche Pratique

semaines contre vingt auparavant. Pour ce faire, les moyens de pro-duction ont été réorganisés de façon à ce que chaque opérateur puisse intervenir sur plusieurs machines. Parallèlement, le management visuel a été instauré. « Nous avons déve-loppé le management visuel afin d’im-pliquer les opérateurs des ateliers de production et de montage », ajoute Jean-Marc Vandenbulke.

Un grand tableau d’informationLes agents de maîtrise connaissent la charge de l’usine quatre semaines à l’avance. Chaque jeudi, ils planifient la charge de chaque machine pour la semaine à venir, en tenant compte des priorités. Si une opportunité se présente d’accélérer les f lux, la charge est immédiatement adaptée. Un grand tableau mural, où sont iden-tifiés des groupes de machines et des groupes d’opérateurs, fournit l’ordon-nancement général des tâches de cha-cune des sections de l’usine. L’agent de maîtrise peut charger de manière très précise chaque machine ou cha-que groupe de machines, avec l’indi-cation de l’opérateur impliqué dans le déroulement de chaque affaire.Une fiche de travail est éditée par le système informatique pour cha-que opération unitaire, puis insérée dans l’une des bannettes fixées au tableau mural. Ainsi, chaque opé-rateur est informé de sa propre charge, cinq jours à l’avance. Dès lors, chacun peut anticiper les opé-rations à venir (notamment les temps de réglage) avant que l’opération en cours ne soit achevée. Dans les bannettes murales, les opé-rations à exécuter sur la totalité des machines de l’atelier se trouvent consignées. Une première rangée de

Créée en 1950 par Jacques Douce, la société Douce Hydro produit des vérins hydrauliques et des accu-

mulateurs à piston à la demande.« Nous fabriquons des produits pour huit secteurs-clés : l’énergie, l’offshore, les presses, l’armement, le génie civil, la marine, la sidérurgie et le levage- manutention », explique Jean-Marc Vandenbulke, l’actuel dirigeant qui a repris l’entreprise en 1990.

Impliquer les opérateursPour cette société installée à Albert dans la Somme, les affaires marchent et il faut pouvoir répondre à la deman-de. Une première réflexion sur l’or-ganisation de la production a été lancée dans le cadre du programme Acamas initié par la FIM avec le sou-tien du Cetim. Les objectifs : réduire les temps d’attente interopérations et fabriquer les gros vérins en douze

Société technologique en forte progression, Douce Hydro veut accélérer ses flux de production

et… accroître de 50 % le chiffre d’affaires d’ici 2011. Les moyens : une réorganisation de la

production, le management visuel et l’implication du personnel.

Jean-Marc Vandenbulke, p.-d.g. de Douce Hydro

Le management visuel pour accélérer les flux

bannettes contient les indications sur les produits à réaliser au cours de la semaine suivante. La deuxième rangée est réservée à la charge pour laquelle les matières sont disponibles dans le parc de stockage des aciers. Enfin, dans la troisième rangée, figurent les données concernant la charge à venir pour laquelle les matières ne sont pas encore disponibles. « L’opérateur, qui connaît ainsi précisé-ment sa charge, a tout pour réussir : la bonne pièce, le bon outil, le bon pro-gramme de commande numérique, les bons moyens de contrôle », poursuit Jean-Marc Vandenbulke. Pour produire plus et encore plus vite, un investissement de 12 millions d’euros a été décidé afin d’accroître de 5 000 m² le hall d’assemblage et de production. L’objectif ? Porter le chif-fre d’affaires aux alentours de 43 mil-lions d’euros en 2010 et 60 millions en 2011. ■

Points de vue

Jean-Marc et Franck Vandenbulke, dirigeants de Douce Hydro.

DR

Le haut de gamme, hautes performances Douce Hydro fabrique des vérins

sophistiqués d’alésage compris

entre 32 mm et 1 500 mm, dont

la course s’étend de 10 mm à

24 m, avec une pression atteignant

1 500 bars, une vitesse de 3 m/s,

une grande durée de vie (de 20 à

40 ans).

Les accumulateurs à piston

restituent quant à eux de forts

débits (plus de 500 l/min) de fluides

agressifs à haute température.

Douce hydro réalise un chiffre

d’affaires de 35 millions d’euros en

2009 dont 80 % à l’export.

Elle emploie 185 personnes.

➔ CLÉS


dossier 39


Démarche PratiqueÉtat de l’art

D’une manière générale, les responsables indus-triels ne vont pas aussi vite qu’ils le voudraient

pour déployer le Lean Manufacturing dans leurs entreprises. L’obstacle : ils avancent seul !Fort de ce constat, Ardi Rhône-Alpes Performance a mis en place, depuis 2007, des journées d’échanges inspirées du concept de la « Gemba Walk ». Ces journées regroupent une douzaine de cadres d’entreprises (res-ponsables de production, d’organi-sation industrielle ou encore de l’amélioration continue) ne se connaissant pas, au départ, mais tous concernés par la problématique liée au déploiement du Lean. Ces réunions ont lieu toutes les six semaines et se déroulent chez l’un des membres du groupe. L’objectif : définir en commun les solutions aux problématiques d’organisation indus-trielle auxquelles l’entreprise qui reçoit le groupe est confrontée. La journée est organisée par un chargé de mission de l’Ardi et un « sensei » (terme japonais pour désigner un maître ou celui qui sait). Ce spécialiste du Lean, formé à l’école Toyota et possédant au moins dix ans d’expérience dans ce domai-ne, joue un rôle décisif. Il est à la fois l’œil neuf au niveau des entreprises et celui qui pose les questions qui dérangent. Son rôle : aider les parti-cipants à bien cerner les problémati-ques, à les formuler clairement puis à les hiérarchiser par ordre d’impor-tance afin de faire avancer le groupe vers les bonnes solutions. Pour que le croisement d’expériences soit enrichissant, l’Ardi constitue des groupes qui mettent en présence des cadres de petites, moyennes ou gran-des entreprises appartenant à des

Toutes les six semaines, une douzaine de responsables industriels se rencontrent durant une journée.

Objectif : définir ensemble des solutions permettant d’optimiser le système de production

de l’entreprise visitée.

Philippe Moulin, directeur performance, Ardi Rhône-Alpes

« Gemba Walk » : apprendre en marchant

aussi le suivi mis en œuvre par l’Ar-di Rône-Alpes dans le cadre de l’opé-ration. Chaque participant reçoit, en effet, le compte rendu de la journée puis des informations sur les résultats obtenus suite aux diverses actions engagées sur le terrain. Tous ont la possibilité d’accéder à un extranet appelé Opéra, où sont capitalisées les bonnes pratiques et l’expertise col-lective engrangée par les groupes au fil du temps. Ce puissant vivier d’ex-pertise représente en quelque sorte la mémoire des Gemba Walk. ■

Points de vue

secteurs d’activité très variés. Après quelques journées passées ensemble, la confiance s’installe entre les par-ticipants qui acceptent plus facile-ment la critique. Chacun est conscient qu’il faut en passer par là pour trou-ver la solution à ses problèmes !

Une précieuse source d’enrichissement mutuelLes participants aux trois groupes déjà mis en place par l’Ardi appré-cient les résultats obtenus, tant comme hôtes recevant le groupe que comme visiteurs. Dans le premier cas, ils disposent, en fin de journée, de plusieurs pistes d’amélioration qu’il ne leur reste plus qu’à expéri-menter sur le terrain. Dans le second cas, ils repartent en ayant pu béné-ficier, durant une journée, de l’ex-périence des plus rodés. « La Gemba Walk est un lieu privilégié d’échanges des bonnes pratiques, explique Philippe Moulin. Elle permet à chacun de prendre du recul durant une journée et de découvrir d’autres manières d’aborder et de résoudre des problèmes. C’est aussi une précieuse source d’enrichissement mutuel. Tout le monde, y compris le sen-sei, renforce son expertise du Lean et repart avec des nouvelles pistes d’amélio-ration continue. » Les membres du groupe apprécient

DR

Une méthode pour faire descendre les managers sur le terrain La Gemba Walk a été inventée par Toyota afin d’obliger les acteurs de la production à descendre

sur le terrain pour échanger avec les opérationnels autour des problématiques soulevées par

l’organisation du système de production.

Le processus comprend plusieurs étapes : choisir un périmètre d’action (atelier, lignes de

production, etc.) ; remonter les flux ; questionner les opérationnels ; échanger avec les autres

participants. Après la visite, chacun livre son analyse de la situation à chaud.

➔ À RETENIR

« La Gemba Walk est un lieu privilégié d’échanges des bonnes pratiques… », explique Philippe Moulin.


Lean Manufacturingdossier


40État de l’art Démarche Points de vue Pratique

hommes en permanence car la démarche impose de constamment résoudre de nouveaux problèmes.

CI : Quelles sont les erreurs à éviter ? GL : Considérer le Lean comme un outil de réduction de main d’œuvre et des coûts. Son véritable but est de créer de la valeur en éliminant les gaspillages. Mais, l’entreprise doit immédiatement réaffecter les res-sources dégagées vers de nouvelles tâches.

CI : Comment les managers peuvent-ils se former ?GL : L’offre continue à se structurer, mais il reste encore des progrès à faire. Notamment pour s’approprier rapidement les compétences néces-saires pour construire la démarche, la structurer, la déployer puis l’ins-

Cetim Infos : Comment analysez-vous la situation du Lean en France ?Gilbert Liégeois : Beaucoup d’entre-prises prétendent « faire du Lean », mais, en fait, elles se contentent d’ap-pliquer des outils du Lean. D’ailleurs, on ne « fait » pas du Lean, on insuf-f le le mode de pensée Lean dans toute l’entreprise, car c’est le seul moyen de pérenniser les résultats obtenus. Cela suppose que les mana-gers changent radicalement leurs habitudes et que l’entreprise inscrive son action dans la durée.

CI : Quelles sont les précautions à prendre avant de démarrer ? GL : Même si certains outils du Lean comme les 5S ou le Smed sont susceptibles d’apporter des gains rapides, les entreprises doivent éviter d’entamer une démarche Lean en se lançant dans leur application sans avoir mené une réf lexion préalable plus approfondie et plus globale. Si l’entreprise va trop vite en besogne et cherche à brûler les étapes, les salariés concernés risquent de ne pas comprendre à quoi sert réellement ce type d’action ponctuelle et com-ment elle se situe par rapport à la démarche d’amélioration globale. Les industriels doivent également limiter le cadre de leur projet initial afin d’en assurer au mieux le succès. Il est important, aussi, qu’ils confient le pilotage de la démarche à un manager expérimenté et pragmati-que ayant une connaissance appro-fondie de la pensée Lean. Ce manager doit impérativement savoir observer et décrypter ce qui se passe sur le terrain, là où se crée la valeur, là où se réalisent les progrès. Tenace et déterminée, cette perle rare doit aussi être capable de motiver les

Le Lean est encore trop peu appliqué de manière réellement opérationnelle dans les entreprises

françaises. Bien plus, beaucoup confondent encore les outils du Lean et la pensée Lean.

Pour pérenniser les résultats, les managers doivent impérativement changer leurs habitudes.

Gilbert Liégeois, directeur de l’Institut Lean France

Insuffler la pensée Lean dans les entreprises

crire dans le long terme afin de la pérenniser. La seule manière de se former au Lean est de le pratiquer, jour après jour, sur le terrain. Et les managers doivent montrer l’exemple, en appliquant eux-mêmes les prin-cipes Lean qu’ils demandent à leurs salariés de respecter.

CI : Quelle est le rôle de l’Institut Lean France en la matière ? GL : L’ILF, association sans but lucra-tif, créée en avril 2007, a pour mission de promouvoir et de diffuser les prin-cipes et la pratique de la pensée Lean en France. Nous n’intervenons pas directement auprès des entreprises, mais en soutien, au travers de forma-tions, de séminaires et de publications. Au-delà du Lean Manufacturing, relativement connu aujourd’hui, nous entendons diffuser plus particulière-ment les concepts d’entreprise Lean et de Lean Management.

CI : Qui a créé l’ILF ? GL : L’Institut Lean France a été créé par les animateurs du Club Lean Automotive Rhône-Alpes mis en place en 2005 par le Pôle Productique Rhône-Alpes, et ceux du projet Lean Entreprise mis en place dès 2003 par Michael Ballé et Godefroy Beauvallet dans le cadre de l’École nationale supérieure des télécommu-nications (ENST).

CI : Êtes-vous indépendants ? GL : Oui, mais nous ne travaillons pas seuls. Nous faisons partie du Lean Global Network, un réseau interna-tional qui réunit divers instituts comme le nôtre, nous mettons en commun nos connaissances et parta-geons nos expériences dans le domai-ne des bonnes pratiques. ■

DR

« Le but du Lean, c'est de créer de la valeur en éliminant les gaspillages », Gilbert Liégeois, Institut Lean France.


dossier


41Démarche PratiqueÉtat de l’art

Les conduites f lexibles pour le transport de f luides, d’énergie ou de signaux…, c’est l’affaire de Flexi

France. Société fondée en 1972 à Bordeaux sous le nom de Cof lexip, elle est installée depuis 1974 à Le Trait, entre Rouen et Le Havre. Cette entreprise, qui compte un millier de personnes, appartient depuis 2002 au groupe Technip, l’un des cinq leaders mondiaux de l’in-génierie, des technologies et du management de projets pour le pétrole, le gaz et la pétrochimie. En 2000, elle décide de renforcer ses liens avec ses partenaires et souscrit à l’action collective régionale mise en place par la Drire dans le cadre d’un plan État-Région. L’objectif : déve-lopper un partenariat entre les diffé-rents acteurs économiques afin de contribuer au renforcement du tissu économique régional, au développe-ment de l’emploi et à la dynamique territoriale. La mobilisation porte alors sur des thé-matiques stratégiques comme le par-tage d’expérience, les coopérations ou les actions structurantes pour amélio-rer le positionnement des entreprises. Une mise en œuvre des outils du LeanBaptisée Step (Synergies entre Technip et ses PME partenaires), le programme dédié à Flexi France

Inutile d’aller chercher ailleurs s’il y a mieux à proximité ! Telle est la devise de Flexi France, qui

fabrique des conduites flexibles « sur mesure » pour l’industrie pétrolière. Ses sous-traitants

locaux ont bénéficié d’un plan d’actions de la Drire visant à améliorer leur compétitivité.

Pascal Quinty, directeur des achats de Flexi France

Précis de bonne conduite

visait l’amélioration des synergies entre l’entreprise et ses sous-traitants (usineurs, entreprises de mécano-soudure, fournisseurs de traitements et de revêtement, etc.).« Nous avons travaillé avec une dizaine d’entreprises locales, se remémore Pascal Quinty, directeur des achats de Flexi France. L’objectif était d’améliorer la per-formance et la compétitivité de nos fournis-seurs, qui sont pour la plupart des petites entreprises locales employant une cinquan-taine de personnes. » Un comité de pilotage a été mis sur pied par Flexi France en collaboration avec la Drire et le Cetim. Le centre a accompagné chacun des sous-traitants au travers de plans d’audit, de fiches de suivi et de plans d’action basés sur les outils du Lean (5S, organisation des flux, mise en œuvre d’indicateurs de productivité, etc.). Le suivi a éga-lement porté sur les investissements (acquisition de moyens d’usinage, d’outils de chiffrage rapide, de logiciels de GPAO) ; sur la polyvalence et l’in-troduction de nouveaux procédés de production (par exemple, l’introduc-tion du soudage chez un usineur) ; sur la maîtrise de la qualité au sein des ateliers de production ou la diversifi-cation commerciale.Selon les PME, il s’agissait d’améliorer la performance des ateliers, le pilotage de la production ou de la productivité, la gestion des stocks, la communication visuelle, l’optimisation des cotations,

la gestion des plannings de production, etc. D’autres actions ont porté sur : la promotion des démarches QHSE (Qualité, sécurité, hygiène, environ-nement) ; l’efficacité des bureaux d’études ; la dynamisation de la poli-tique commerciale ; la capitalisation du savoir-faire ; la réduction des pro-blèmes de manutention ; la maîtrise de la compétence des opérateurs ; l’ana-lyse de la capacité de production dis-ponible ; la certification Mase (Manuel d’amélioration sécurité des entre-prises).Et les améliorations ont été au rendez-vous ! « Nous avons démarré ce program-me le 6 novembre 2006, poursuit Pascal Quinty. Il s’est achevé le 20 août 2008. L’audit final a démontré une réelle amélio-ration de la réactivité, de la compétitivité et de la qualité de nos sous-traitants. C’est un résultat particulièrement intéressant dans la période actuelle marquée par une très forte pression sur les prix. La plupart des difficultés identifiées initialement ont ainsi été aplanies. » ■

Des conduites à la demande Flexi France produit à la demande des conduites de 2 à 20 pouces de

diamètre intérieur, longs de quelques mètres à plusieurs kilomètres, par

assemblage de couches successives de fils d’acier, de feuillards d’acier

inoxydable et de gaines plastiques.

➔ CLÉS

« Une dynamique locale pour faire face à la pression des prix », Pascal Quinty, Flexi France.

DR

Points de vue


Lean Manufacturingdossier 42


les ERP (en particulier SAP). « Avec Gopal, l’entreprise fait entrer le client dans l’atelier, explique Pascal Goldstein. Elle peut calculer et modéliser ses flux ou simuler la capacité d’une ligne de fabrication en fonction de la demande. Elle peut dimensionner, sécuriser les stocks et les en-cours, repérer les goulots d’étran-glement, savoir exactement ce qui se passe dans l’atelier et comprendre pourquoi, par exemple, une pièce attend par terre pour mieux la faire avancer. »Avec cette solution qui intègre une logique Kanban, l’utilisateur peut définir l’endroit précis où placer les panneaux d’information et installer les stocks intermédiaires. Il peut aussi définir des indicateurs de perfor-mance vraiment pertinents.

Des supports visuelsGopal met en œuvre toute une batte-rie de supports visuels qui simplifie grandement le quotidien des opérateurs en place sur la ligne de fabrication.

Afin d’aider les PMI de la mécanique à mieux syn-chroniser leurs f lux de fabrication, le Cetim a ini-

tié le projet Maflow qui a reçu le label Eurêka. Dès le départ, l’équipe char-gée du projet s’est appuyée sur l’ex-périence « Recor » (Recomplètement des consommations réelles), un pro-jet de Lean Manufacturing déve-loppé, dans les années 1990, par PSA Peugeot-Citroën sur la base de la méthode Gopal. Cette méthode a fait ses preuves dans le secteur automobile et le Cetim l’a adaptée pour répondre aux attentes spécifiques des PMI de la mécanique. La méthode Gopal, récemment fina-lisée sous forme d’un pack d’outils méthodologiques et d’une suite logi-ciel FloWorks, concilie l’ingénierie des f lux et le pilotage des ateliers à partir des contrôles visuels à chaque poste. FloWorks comporte un mode web et un module d’interfaçage avec

Grâce aux outils Maflow, tirés de la méthode Gopal, l’entreprise peut piloter, modéliser et

synchroniser ses flux. Elle sait ce qui se passe dans l’atelier. Si une pièce attend par terre,

elle est sous contrôle !

Pascal Goldstein, Cetim

Gopal rend la ligne defabrication transparente

« En un seul coup d’œil sur le tableau, l’opérateur sait exactement où il en est », continue Pascal Goldstein.La solution Gopal étant facile à inter-facer avec un logiciel de gestion intégrée, elle apporte une grande flexibilité dans des environnements de production perturbés et surtout comble un pan de la gestion indus-trielle actuellement insuffisamment couvert par les ERP.

Des gains mesurablesAinsi, grâce à la méthode Gopal, Getrag Ford Transmissions, équipe-mentier spécialisé dans la production de transmissions manuelles et robo-tisées pour les constructeurs automo-biles, a donné de la visibilité au management de ses f lux et a amé-lioré le rendement synthétique de sa nouvelle ligne de production. Il a en outre éliminé tous les problèmes d’or-donnancement local. À l’époque, l’entreprise souhaitait introduire le Kanban afin de résoudre certaines difficultés liées à l’approvi-sionnement des machines avec les bonnes pièces au bon moment. Démarré sur une nouvelle ligne de production, le système Gopal a très vite permis d’améliorer la visibilité sur les f lux de production et d’aug-menter de 5 % le taux de rendement synthétique. Un succès qui a fait école puisque toutes les lignes, anciennes et nouvelles, ont, par la suite, été réorganisées sur le même modèle. Le pack logiciel Gopal est actuelle-ment diffusé aux entreprises par International Gopal Consulting et le Cetim. Par ailleurs, le projet Maf low étant labellisé Eurêka, les PMI qui désirent expérimenter le pack de logiciels Gopal peuvent, en Europe, bénéficier d’aides finan-cières. ■

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« Gopal comble un pan de la gestion industrielle insuffisamment couvert par les ERP », explique Pascal Goldstein, du Cetim.

État de l’art Démarche Points de vue Pratique


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Le Cetim a mis en place des partenariats et un solide réseau d’experts pour accompagner les PME et

les PMI mécaniciennes lors de l’ap-propriation des outils et de la pen-sée Lean. Objectifs : répondre aux demandes spécifiques des entrepri-ses sur le terrain et proposer des démarches pérennes d’amélioration de la performance. Plusieurs partenariats ont ainsi été noués avec les spécialistes du Lean comme : l’Institut Lean France, Ardi Performance Rhône-Alpes, le cabinet Albert Deloin et le Réseau Sinéa qui fédère des experts en organisation industrielle répartis sur le territoire national.Une chaîne d’expertise qui s’appuie sur l’expérience du Cetim en organi-sation de la production. De fait, le centre s’est engagé très tôt dans la ges-tion de production, l’organisation de la performance et l’amélioration continue. Son engagement et sa réus-site ont été, par exemple, salués, dès 1986, par Shigeo Shingo, l’initiateur des 5S chez Toyota qui a été accueilli à Senlis le 23 avril 1986.Le Cetim déploie aujourd’hui son offre spécifique d’accompagnement à la mise en œuvre du Lean sur l’en-semble du territoire national.

Un accompagnement en douceurPour accompagner les PME et les PMI, le Cetim forme actuellement cinq nouveaux experts. « Ils seront capables de piloter des projets Lean et d’aider les entreprises à définir et monter des plans d’action de manière à ce qu’elles s’appro-prient la méthode en douceur », explique Pierre-Marie Gaillot, du Cetim. Car de fait, dans tout projet Lean, la phase de démarrage est particulière-

Faire du Lean ne se décrète pas ! Il faut d’abord formaliser une stratégie pertinente et créer une dynamique

comprise et partagée. Une chaîne d’expertise Cetim réunissant plusieurs partenaires est opérationnelle.

Son objectif : remettre la performance au cœur du processus de production et d’innovation.

Stratégie partenaires

Un réseau d’experts proches du terrain

ment délicate. « Il ne faut pas démarrer tête baissée et appliquer immédiatement des outils sans avoir, au préalable, formalisé une stratégie pertinente, poursuit Pierre-Marie Gaillot. Il faut d’abord consolider les fondations et créer une véritable dyna-mique comprise et partagée. » Forts du réseau d’expertise ainsi constitué, les experts du Cetim pour-ront guider les entreprises vers les meilleurs interlocuteurs en fonction de la spécificité de leurs besoins et de leurs attentes : l’optimisation des flux, la réduction des stocks, la réimplan-tation d’atelier, le management visuel, etc. Mais, ils pourront aussi, selon les besoins, proposer des solutions tech-nologiques alternatives permettant de faire mieux autrement, que ce soit au niveau des lignes de production, des moyens logistiques, etc. Diffuser les bonnes pratiquesUne approche qui va de pair avec la diffusion des bonnes pratiques. Dans ce domaine, le Cetim n’est pas en reste ! En relation avec Ardi Perfor-mance Rhône-Alpes et l’Institut Lean France, le centre a récemment initié un projet visant à accélérer cette dif-fusion des bonnes pratiques Lean dans l’industrie. Au sein de ce réseau, l’Institut Lean France est plus particulièrement char-gé de promouvoir et de diffuser les principes et la pratique de la pensée Lean. Il n’intervient pas directement auprès des entreprises, mais en soutien, au travers de formations, séminaires et publications. L’institut possède une vision globale du sujet car il est en relation étroite avec les meilleurs experts mondiaux au sein du Lean Global Network, un réseau interna-tional qui réunit divers instituts dési-reux de mettre en commun leurs

connaissances et leurs expériences. Basée à Saint-Étienne, Ardi Perfor-mance Rhône-Alpes capitalise l’ex-pertise en matière de diffusion des méthodes d’amélioration continue de la performance. Depuis près de deux ans, ses experts organisent, toutes les six semaines, une journée « Gemba Walk » qui permet à des responsables de production d’échanger, sur le ter-rain, afin d’aider l’un d’entre eux à améliorer son système de production. Avec l’appui du Cetim, Ardi Performance Rhône-Alpes a lancé, en 2007, un programme d’améliora-tion de la relation client-fournisseur, baptisé Alpes (Action lean perfor-mance efficacité sous-traitants) qui a été expérimenté avec succès par Bosch Rexroth Fluidtech et quatorze de ses fournisseurs-clés. ■

DR

« Il faut, au préalable, formaliser une stratégie pertinente », Pierre-Marie Gaillot, Cetim.


Lean Manufacturingdossier


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mations nécessaires à la prise de déci-sion de réapprovisionnement. L’avantage du système est évident ! Quand une étiquette revient dans un atelier situé en amont de l’atelier d’assemblage, les responsables savent immédiatement qu’une référence vient d’être consommée et qu’il faut produire pour réapprovisionner. Selon Frédéric Strangi, responsable des ateliers de production, ce type d’organisation change complète-ment la donne car il fait entrer le client dans l’atelier. « À partir du moment où une étiquette symbolise un client, si je ne sers pas cette étiquette, je ne sers pas mon client », explique Frédéric Strangi.

Comment définir et met-tre en place une organi-sation qui permette de livrer à l’heure 80% des

pièces fabriquées ? Telle est la pro-blématique qui se pose, fin 2007, aux responsables de l’unité d’As-trium aux Mureaux. Cette unité est spécialisée dans la production de pièces mécaniques de grandes dimensions destinées aux lanceurs de fusée et aux missiles produits par le groupe EADS.La solution retenue a d’abord consisté à découper la production en îlots. Puis, un projet de réamé-nagement global des ateliers a été lancé. Il a commencé par la fonc-tion assemblage et s’est poursuivi par les fonctions peinture, formage, usinage, etc. Afin de mieux synchroniser et de maîtriser les f lux au sein de l’atelier d’assemblage, les responsables ont choisi de mettre en place une orga-nisation de la production « tirée par les f lux ». Pour cela, ils ont opté pour Gopal, un outil de pilotage et de suivi, qui concilie l’ingénierie des f lux (basée sur les calculs et la simulation pour dimensionner les stocks et les en-cours), et le pilo-tage des ateliers basé sur un mana-gement visuel.

Le client entre dans l’atelier Dans le cadre de ce projet, Astrium a défini une organisation, à base de circulation d’étiquettes, de type Kanban. C’est ainsi l’opérateur de l’atelier d’assemblage, à partir de son poste de travail, qui fournit les infor-

Ce type d’organisation présente d’autres avantages. Il permet, par exemple, de faire rapidement remonter les aléas de production. En effet, l’opérateur qui ne peut tenir un engagement le signale par un carton rouge. Celui-ci est placé sur un tableau de suivi servant à informer tous les responsables concernés. La tournée des îlots, ins-taurée dans le cadre de la nouvelle organisation, permet alors aux per-sonnes concernées par la production d’être informées, en temps réel, des problèmes en cours. Cette tournée qui se déroule sys-tématiquement en début de journée regroupe des responsables opéra-

En l’espace de 18 mois, Astrium, leader global de l’industrie spatiale, a défini puis mis en place

une organisation en flux tirés dans ses ateliers. Objectif : livrer plus rapidement les clients internes.

Résultat : l’usine a doublé la performance de sa ligne d’assemblage en l’espace d’un an. Elle a

aussi profité du projet pour impulser une démarche d’amélioration continue.

Flux tirés

Astrium fait entrer le client dans les ateliers


Frédéric Strangi, Astrium : « Une étiquette symbolise un client. Si je ne sers pas cette étiquette, je ne sers pas mon client. »

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45PratiqueÉtat de l’art Démarche Points de vue

tionnels (opérateur, agent de maî-trise, responsable d’atelier) et des « fonctionnels » (responsables de fabrication, méthodes, ordonnan-cement, qualité, contrôle). Le res-ponsable de fabrication ou le responsable de l’unité est présent également. Objectifs : vérifier si les tableaux de suivi de fabrication sont bien tenus à jour, identifier les éventuels problèmes et traiter immédiatement ceux qui peuvent l’être. En parallèle à cette initiative, l’en-treprise a aussi instauré l’organisa-tion, tous les jours à midi, d’une réunion de déblocage menée par les responsables concernés. Le but : traiter les problèmes identifiés lors de la tournée des îlots qui n’ont pas pu être solutionnés sur le moment.

C’est le client qui bat la cadence D’après Thierry Remondière, res-ponsable de l’unité de production, la mise en place d’une organisation en f lux tirés permet d’installer le client au cœur de l’organisation : c’est lui qui bat la cadence. Grâce au management visuel, les responsables de production savent,

d’un simple coup d’œil, lors de la tournée des îlots, si tout est en ordre sur la ligne. Ils sont informés de la situation, en temps réel, îlot par îlot. Ils savent quelles pièces sont entrées sur les lignes de fabri-cation et à quel moment. Ils savent aussi quelles pièces sont sorties de

tel atelier et à quel moment.Résultats : ils identifient mieux les aléas de fabrication et mesurent leur degré de gravité. Ils peuvent ainsi évaluer le temps de défilement des pièces et identifier, plus facilement qu’auparavant, les commandes prio-ritaires. ➔➔➔

La tournée des îlots se poursuit par une réunion de déblocage des problèmes signalés par un carton rouge.

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Une opération rondement menée • Fin 2007. Thierry Remondière, le responsable de l’unité de production et Frédéric Strangi, le

responsable des ateliers de production, rencontrent Bruno Jaffré et Pascal Goldstein, du Cetim.

À l’issue d’un diagnostic de deux jours, une offre visant à réorganiser les flux est formalisée.

• Avril 2008. Lancement du projet (définition du plan d’action et recrutement de deux

stagiaires du mastère organisation et gestion de production de l’Ensam Paris pour sa mise

en œuvre opérationnelle) ; analyse du flux de production et réalisation d’une cartographie

prenant en compte près d’un millier de références de pièces ; lancement d’une vaste action de

communication auprès du personnel afin d’expliquer le projet, son contenu, ses objectifs, ses

moyens, ses enjeux.

• De mai à juillet 2008. Élaboration des règles de fonctionnement et des outils de

management visuel.

• Fin 2008. La nouvelle organisation en flux tirés est opérationnelle dans l’atelier d’assemblage.

• Début 2009. Mise en place du même type d’organisation dans les autres îlots de production

(atelier d’usinage) ; achat du logiciel Maflow destiné à optimiser la définition des gammes de

flux ; recrutement d’un des deux stagiaires Ensam (Stève Fouchez) au poste de responsable

de l’amélioration continue.

• Juin 2009. Fin du projet.

➔ À RETENIR


dossier 46


Lean Manufacturing


Grâce à ces enseignements, des plans de progrès ont été réalisés dans de nombreux domaines. Au pro-gramme : la suppression de goulots d’étrangement, la réduction des files d’attente, la réduction des en-cours au sein des ateliers situés en amont de l’atelier d’assemblage, etc. Le résultat de ces différentes démar-ches de progrès est encourageant, puisque l’usine a doublé la perfor-mance de sa ligne d’assemblage en l’espace d’un an.« Nous parvenons à lancer deux fois plus de pièces tout en maintenant un temps de défilement stable », poursuit Frédéric Strangi. Au f inal, la maîtrise des cycles de fabrication permet à l’unité d’assemblage de fiabiliser sa pro-duction et de livrer plus rapide-ment les pièces à ses clients internes (l’unité d’intégration « Ariane 5 », l’unité d’intégration M51 à Bordeaux, etc.).

Faire vivre le système Hormis les améliorations appor-tées sur le plan organisationnel, la mise en œuvre des f lux tirés a per-mis de recentrer la culture de l’en-

treprise sur la production. Ainsi, contrairement à ce qui se faisait jusqu’à présent, les fonctionnels ont pris l’habitude d’aller sur le terrain. Satisfaits de la nouvelle organisa-tion en îlots autonomes et de l’autocontrôle, les opérateurs sont aussi plus motivés. Ils ont une meilleure visibilité sur leur plan-ning, gèrent mieux les priorités et s’organisent mieux. Du coup, ils s’engagent sur des délais de réali-sation de pièces et acceptent de signaler les aléas en plaçant des cartons rouges sur les tableaux de suivi de production. Des résultats qui ont conduit Astrium à renforcer et à élargir les actions engagées et à en initier de nouvelles : mise en place des f lux tirés entre Cryospace et l’unité de production mécanique, élargisse-ment du projet aux unités clientes de Bordeaux. Un des principaux objectifs est dorénavant de « faire vivre » le nou-veau système d’organisation. Dans ce but, le groupe va créer et péren-niser un véritable système d’amé-lioration continue. ■

Le site Astrium des Mureaux • Statut : filiale d’EADS.

• Effectifs : 1 700 salariés dont 600 au sein

de l’usine.

• Métier : production (par tournage et

fraisage) de pièces mécaniques

de grandes dimensions

(de 1,1 à 6 mètres de diamètre)

ou de pièces complexes

destinées à la réalisation et à

l’équipement des structures.

Activités de formage des

panneaux constituant le corps

central d’« Ariane 5 » et les

structures des lanceurs militaires.

Intégration des éléments de

séparation pyrotechniques de

la fusée « Ariane 5 » (8 lanceurs

par an) et des missiles.

• Clients : les autres divisions du groupe

EADS Astrium qui interviennent

dans le cadre du programme civil

et militaire.

➔ CLÉS

Pour Matthias Lutz, qui coordonne les différents projets Lean

déployés sur les sites industriels du groupe Astrium, le projet

mis en œuvre aux Mureaux depuis fin 2007 est satisfaisant

pour deux raisons. Il a non seulement permis d’améliorer

l’organisation de la production et de mettre en place des

outils de management performants, mais il a aussi favorisé

le lancement d’une démarche d’amélioration continue dans

laquelle doivent s’inscrire les différents projets Lean. Cette

démarche accorde une importance toute particulière à la

formation de l’encadrement. Une vingtaine de managers ont

suivi une session d’une dizaine de jours, en 2008. Un autre

groupe sera formé en 2009.

Cette formation est l’occasion d’acquérir des connaissances

théoriques et de les mettre en œuvre sur le terrain à travers des

cas pratiques en atelier. Mais au-delà des outils, le leadership

est fondamental pour réussir le changement culturel et créer les

fondements solides de l’amélioration continue.

Astrium accorde aussi une grande importance à l’échange

des meilleurs pratiques et au retour d’expérience au sein et en

dehors du groupe EADS. Dans ce but, les cadres concernés

sont régulièrement conviés à visiter des sites industriels sur

lesquels le Lean est déployé.

■ MATTHIAS LUTZ, responsable de l’amélioration continue et du Lean Manufacturing, groupe Astrium

« Une opération qui s’inscrit dans le long terme. »

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Démarche Lean : Ils l’ont dit…

Denis Hochede - p.-d.g.39206 Saint-ClaudeActivité : traitement de surfaceChiffre d’affaires : 7,6 millions d’eurosEffectifs : 80 personnes« Le "Lean", c’est un moyen de sensibiliser le personnel de l’entre-prise, et de remettre à plat les organisations. C’est aussi un outil de management pour la maîtrise des opérations dans l’atelier et pour la gestion des f lux d’information. Nous avons mené un audit Galia "Lean Services" en vue d’optimiser notre réactivité et d’améliorer notre taux de service logistique. »

Comtoise de Traitements de Surfaces (CTS)Jean-Claude Ibos - p.-d.g. 63307 Thiers CedexActivité : accastillage marin et pièces forgéesChiffre d’affaires : 22 millions d’eurosEffectifs : 180 personnes« Nous œuvrons à la réduction de nos délais pour satisfaire les clients et réduire nos stocks, et ce, au travers d’actions de Lean Manufacturing. Les plans de progrès mis en œuvre, domaine par domaine, se sont traduits par des gains de productivité globaux estimés entre 10 et 15 %, ce qui a permis de réduire le recours aux ressources externes. »

Wichard

Jean-Marie Gueguen - p.-d.g.78500 SartrouvilleActivité : fabrication d’échangeurs thermiquesChiffre d’affaires : 5 millions d’euros en 2008 Effectifs : 30 personnes« Grâce au programme Production Performante, soutenu par le Cetim, nous avons pris conscience, il y a cinq ans, des vertus du 5S dans l’atelier. Cette démarche a ensuite été poursuivie afin de mettre en application les outils du Lean Manufacturing. Il reste du chemin à parcourir avant de nous concentrer uniquement sur l’amélioration continue, mais le lean n’est-il pas un comportement d’amélioration permanente ? »

Spirec

Georges Martin - Chef de projet Lean38340 VoreppeActivité : fabrication de connecteurs électroniquesChiffre d’affaires groupe : 180 millions d’eurosEffectifs groupe : 2 500 dont 300 à Voreppe« Les informations sur les problèmes rencontrés lors d’une fabrication font dorénavant l’objet d’étiquettes dont la couleur varie selon la pro-blématique rencontrée. Grâce à cette approche qui fait émerger les problèmes au grand jour, l’encadrement est immédiatement au courant du nombre d’aléas restant à résoudre. Le chef d’atelier et les services " support " savent qu’ils ne doivent pas laisser s’accumuler les éti-quettes sous peine de réaction du management. »

Radiall

• Cetim : www.cetim.fr • Albert Deloin : www.albert-deloin.fr • Douce Hydro : www.doucehydro.fr

• Ardi Rhône-Alpes : www.ardi-rhonealpes.fr• Institut Lean France : www.institut-lean-france.fr• Flexi France : www.technip.com/pdf/Flexi_France-FR.pdf• Astrium : www.astrium.eads.net/fr

Adresses utiles

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CETIM INFOS I SEPTEMBRE 2005 I N° 189CETIM INFOS I JUILLET 2009 I N° 207

Lean Manufacturingdossier 48État de l’art Points de vue PratiqueDémarche

Le Lean a pour vocation de créer de la valeur en éliminant les gaspillages. Encore faut-il les identifier !

Pour cela, les entreprises peuvent s’appuyer sur le concept « d’entreprise Lean » et mettre en œuvre

le « Lean Management ». Pour assurer la pérennité des résultats obtenus, l’entreprise doit avancer pas

à pas dans la mise en place des nouvelles procédures, tout en modifiant radicalement ses habitudes

sur le long terme.

L’entreprise Lean

Identifiez les gaspillages dans la chaîne de valeur

Au sein des flux physiques

• Surproduction• Stocks excessifs• Transports et manutentions non optimisés• Désordre dans l’atelier• Charges machines non nivelées• Manques de pièces• Mauvaise maîtrise des procédés• Attentes

• Délais de paiement trop longs• Créances trop importantes• Retour sur investissement hasardeux• Taux de change mal maîtrisés• Besoin en fonds de roulement trop important

Au sein des flux financiers

• Délais d• Créanc• Retour • Taux de• Besoin

Au s

• Besoins non partagés

• Fonctions inutiles

• Fonctions sans critère mesurable

• Fonctions dont la répartition de la valeur n’est pas connue

Au niveau des besoins• Processus qui couvrent des champs trop larges• Imprécisions dans les gammes• Réunions sans ordre du jour• Incohérence entre le plan de charge, l’ordonnancement

et le suivi au quotidien• Projet d’entreprise flou

Au sein des flux d’informations

• Procédures lourdes

• Compétences mal utilisées

• Systèmes de management spécifiques

• Incohérence entre les ambitions affichées et l’organisation

• Sous-dimensionnement des moyens et des ressources

Au niveau de la prise en compte

des contraintes

dossier - cetim · 34 lean manufacturing issu du système mis en place chez toyota, le concept de...

Documents