dotaznÍk hodnot a firemnÍ kultury profil uživatelský … · a pocitu kompetentnosti (morse,...
TRANSCRIPT
www.tcconline.cz
DOTAZNÍK HODNOT A FIREMNÍ KULTURY
PROFIL Uživatelský manuál
Adéla Plechatá
Dotazník hodnot a firemní kultury Uživatelský manuál
OBSAH
Úvod ............................................................................................................................... 4
Kultura a organizace ................................................................................................... 5
Culture Fit ................................................................................................................... 5
Kulturní dimenze G. Hofstedeho ............................................................................. 5
O'Reilly, Chatman a Caldwell ................................................................................ 7
Typologie organizačních kultur .............................................................................. 8
Harrison a Handy ................................................................................................... 8
Kim Cameron, Robert Quinn a Model soupeřících hodnot .................................... 8
Charakteristiky Dotazníku hodnot a firemní kultury ............................................... 10
Popis škál Dotazníku hodnot a firemní kultury ........................................................ 11
Formálnost – Neformálnost ................................................................................ 11
Tradice – Inovace ............................................................................................... 11
Práce – Work-Life balance ................................................................................ 12
Odměna za práci – Zajímavá práce ............................................................... 13
Soutěživost – Spolupráce ................................................................................... 13
Možnosti využití Dotazníku hodnot a firemní kultury v personální praxi ............. 15
Administrace Dotazníku hodnot a firemní kultury ................................................. 16
Vhodné skupiny obyvatel ..................................................................................... 16
Jazykové mutace ................................................................................................... 16
Administrace Dotazníku hodnot a firemní kultury.............................................. 17
Interpretace výsledků ................................................................................................ 18
Popis vzorku ................................................................................................................. 23
Zpracování dat a použité metody .......................................................................... 25
Psychometrické charakteristiky – obecné vysvětlení ....................................... 25
Dotazník hodnot a firemní kultury Uživatelský manuál
Položková analýza .............................................................................................. 25
Reliabilita .............................................................................................................. 26
Konkrétní psychometrické charakteristiky Dotazníku hodnot a firemní kultury
................................................................................................................................... 26
Položková analýza .............................................................................................. 26
Korelace s hrubým skóre .................................................................................... 27
Reliabilita .................................................................................................................. 28
Cronbachovo alfa .............................................................................................. 28
Závěr a zdroje ............................................................................................................. 29
Zdroje ........................................................................................................................ 29
Dotazník hodnot a firemní kultury Uživatelský manuál
www.tcconline.cz 4
“Chceme pochopit to, co funguje zde, raději než to, co fungovalo v jakékoliv
jiné organizaci.“
Laszlo Bock, Google
Úvod
Organizační kultura je v posledních letech často skloňovaný termín v oblasti
lidských zdrojů a psychologie práce. Co to vlastně ta organizační, či chcete-li
firemní, kultura je a proč by nás mělo zajímat, jaké kultuře dávají lidé přednost?
Mnohé firmy si již dnes velmi dobře uvědomují míru vlivu kultury organizace na
spokojenost zaměstnanců. Fakt, že spokojenost s prací má značný vliv na
produktivitu, efektivitu či absentérství zaměstnanců, byl již prokázán na základě
několika meta-analýz (např. Davar & RanjuBala, 2012; Judge, Thimothy,
Thoreson, & Patton, 2001). Je proto ve vlastním zájmu organizace pokusit se o
soulad mezi firemní kulturou a hodnotovým systémem zaměstnance. Příkladem
společnosti, která štěstí a identifikaci svých zaměstnanců zakládá na kultuře
„šité na míru“, je bezpochyby Google, který byl opakovaně označen za
nejlepšího a nejžádanějšího zaměstnavatele na světě (např. World’s Most
Attractive Employers 2016; 2016).
Pojem organizační kultura v sobě spojuje hodnoty a chování, které vytvářejí
sociální a psychologické prostředí organizace. Reprezentuje kolektivní
hodnoty, přesvědčení a základní principy společnosti. Stavebními kameny,
které firemní kulturu formují jsou například historie, produkt, trh, technologie, typ
zaměstnanců, styl vedení a celková kultura daného národa (Needle, 2004).
Kultura organizace ovlivňuje, jak spolu lidé v práci komunikují, jaký postoj
zaujímají vůči svým klientům a také jejich identifikaci s organizací jako takovou
(Schrodt, 2002).
Dotazník hodnot a firemní kultury Uživatelský manuál
www.tcconline.cz 5
Kultura a organizace
Culture Fit
S problematikou organizační kultury a hodnotového systému zaměstnance
úzce souvisí často zmiňovaný pojem Culture fit, který může být definován jako
kongruence mezi normami a hodnotami organizace a normami a hodnotami
daného člověka (Furnham, 2005).
Dopad tohoto souladu mezi hodnotami jedince a organizace byl zkoumán již
v roce 1975, kdy bylo prokázáno, že culture fit může vést ke zvýšení sebevědomí
a pocitu kompetentnosti (Morse, 1975). Tento názor posléze rozšířila meta-
analýza z roku 2005, podle které pracovníci, kteří se identifikují s normami a
hodnotami organizace, prokazují vyšší spokojenost v práci, jsou více
angažovaní, mají vyšší výkon a nižší tendenci danou firmu opustit (Kristof-Brown,
Zimmerman, & Johnson, 2005)
Kulturní dimenze G. Hofstedeho
Jednou z nejznámějších teorií je teorie kulturních dimenzí G. Hofstedeho, která
byla původně aplikována na kulturu národů obecně, později se tato teorie
transformovala rovněž do oblasti psychologie organizace a práce.
Hofstede identifikoval 5 základních dimenzí kultury:
1. Vzdálenost moci – Existují různé způsoby, jak se stavět k sociální
nerovnosti, to stejné platí pro nerovnost mezi nadřízenými a
podřízenými v pracovním prostředí. Hofstede vychází z Mulderovy
teorie Redukce vzdálenosti moci, která říká, že podřízení se snaží
vzdálenost moci snížit, a naopak nadřízení se jí snaží udržet či dokonce
zvýšit (Mulder,1977). Každá kultura má odlišná očekávání vůči tomu,
jak velká by tato vzdálenost mezi nadřízeným a podřízeným měla být
a jakým způsobem by měla být udržována.
Dotazník hodnot a firemní kultury Uživatelský manuál
www.tcconline.cz 6
2. Míra vyhýbání se nejistotě – Tato dimenze představuje mírů, v jaké se
členové dané kultury cítí ohroženi neznámými, nestrukturovanými a
nejistými situacemi. Organizace s vysokou mírou vyhýbání se nejistotě
uspokojují svou potřebu po předvídatelnosti prostřednictvím psaných
či nepsaných pravidel, směrnic a zákonů, dbají na vysokou
strukturovatelnost.
3. Individualismus vs. kolektivismus – Individualistické kultury zpravidla
upřednostňují zájmy jedince před zájmy skupiny. Členové takto
orientované kultury usilují o vlastní výsledky, za které nese
zodpovědnost jednotlivec. Naopak kolektivistická kultura je zaměřená
na skupinu, která je hlavním zájmem a skrz ni je následně ovlivňován
jedinec. Řízení probíhá v rámci celé skupiny, která rovněž nese
zodpovědnost za úspěch či neúspěch jako celek.
4. Maskulinita vs. feminita – Maskulinita a feminita zachycují rozdíly
v organizaci v oblasti kulturních hodnot, genderových rolí a
mocenských vztahů. V maskulinní kultuře je role muže jasně
definována. Předpokládá se, že muži budou odolní, zaměřeni na výkon
a úspěch, naopak za typicky ženské vlastnosti je považována
skromnost, mírnost a zaměření na kvalitu života. Ve femininních
společnostech se tyto rozdíly stírají. Členové maskulinní kultury považují
za zásadní hodnoty, jako je karierový postup, zisk, materiální úspěch.
V případě konfliktů je k řešení preferován boj, ve kterém vítězí ten
nejlepší. Odměny jsou rozdělovány na základě výkonu. Pro femininní
kultury je charakterističtější snaha o kompromis, zdůrazňován je význam
vztahů, solidarity a rovnosti.
5. Dlouhodobá či krátkodobá orientace – Organizace s krátkodobou
orientací jsou obvykle zaměřeny na okamžité výsledky. Typicky nejsou
šetrné v oblasti hospodaření se svými zdroji. Snaží se zejména o udržení
prestiže a respektování tradic. Firmy se zaměřením na dlouhodobou
Dotazník hodnot a firemní kultury Uživatelský manuál
www.tcconline.cz 7
orientaci a budoucnost se snaží o adaptaci na moderní kontext, a
proto jsou i jejich hodnoty více dynamické.
Při hospodaření jsou šetrnější a investují do budoucnosti. Kladou důraz
na vytrvalost a hospodárnost (Hofstede, 2001).
O'Reilly, Chatman a Caldwell
Významný je rovněž model, jehož autory jsou O'Reilly, Chatman & Caldwell
(1991). Tato teorie vychází z předpokladu, že kultury od sebe můžeme odlišit na
základě hodnot, které jsou uvnitř organizace podporovány. Vytvořili tak
sebehodnotící dotazník s názvem Organizační kulturní profil, který je tvořen 54
položkami, které sytí 8 faktorů:
1. Inovace
2. Podpora
3. Stabilita
4. Respekt k lidem
5. Orientace na výsledek
6. Zaměření na detail
7. Orientace na tým
8. Agresivita
Jako první krok administrace, je těchto 54 výroků předloženo reprezentativnímu
vzorku zaměstnanců společnosti, kteří tyto výroky řadí do kategorií podle toho,
jak jsou podle nich charakteristické pro danou organizaci. Na tomto základě je
stanoven kulturní profil společnosti. Následně jsou zaměstnanci požádáni, aby
seřadili výroky podle toho, jak žádoucí pro ně dané hodnoty jsou, jak jsou
charakteristické pro ně samotné. Porovnání těchto výsledků vede k získání
informací o culture fit daného zaměstnance – tedy o jeho zapadnutí do kultury
dané organizace.
Dotazník hodnot a firemní kultury Uživatelský manuál
www.tcconline.cz 8
Typologie organizačních kultur
Harrison a Handy
Jedni z prvních autorů, kteří se pokusili rozlišit různé typy firemních kultur byli
Handy a Harrison. Handy (1976) propojil Harrisonovi (1972) poznatky týkající se
organizační struktury s charakteristikami firemní kultury a popsal 4 základní typy
kultur:
Kultura moci vyznačuje organizace, ve kterých mají
výsadní postavení ti jedinci, kteří jsou v samotném jádru
organizace. Pomocí piktogramu je tato kultura
zobrazována jako pavučina, která symbolizuje paprsky
vlivu rozbíhající se ze středu organizace.
Kultura rolí je charakteristická potřebou pravidel a
strukturovaných postupů. Piktogram je rozdělen na dvě
části – na management zobrazený střechou a na pilíře,
které jsou tvořeny nižšími stupni firmy a zároveň představují
její hlavní sílu.
Kultura úkolů je orientována na plnění úkolů či projektů,
čemuž je podřízeno vše ostatní. Hlavním úkolem
managementu je efektivní alokace zdrojů pro plnění úkolů
a projektů. Celkově je v této typologii patrné zaměření na
výsledek.
Kultura osob je kulturou, v níž je středem jedinec. Jednotliví
členové této kultury jsou samostatní, pravomoci uvnitř organizace jsou
sdíleny. Základem moci je zde odbornost.
Kim Cameron, Robert Quinn a Model soupeřících hodnot
Kim Cameron a Robert Quinn na základě výzkumů efektivity a úspěšnosti
organizace vytvořili Model soupeřících hodnot (Cameron & Quinn, 1999).
Dotazník hodnot a firemní kultury Uživatelský manuál
www.tcconline.cz 9
Pomocí statistické analýzy autoři identifikovali dvě bipolární škály, které hrají
podstatnou roli při posuzování efektivity společnosti:
Interní zaměření a integrace vs. externí zaměření a diferenciace –
představuje rozdělení hodnot na: to, co je podstatné pro nás, jak
chceme pracovat my a co je podstatné pro okolní svět a trh.
Stabilita a kontrola vs. flexibilita
Při propojení těchto dvou škál přišli Cameron a Quinn s 4 základními typy
organizačních kultur:
1. Klanová kultura (interní zaměření a flexibilita) – Přátelské pracovní
prostředí, vedení má povahu otcovských postav. Tento typ kultury je
charakteristický pozitivním přístupem zaměstnanců a zaměřením na
kvalitu produktu a zákaznického servisu.
2. Adhokratická kultura (externí zaměření a flexibilita) – Dynamické
pracovní prostředí, leadeři stimulují inovaci. Zaměstnanci jsou ochotni
vstupovat do rizika. Dlouhodobým cílem je růst a využívání nových zdrojů.
Úspěch je zakládán na tvorbě nových produktů.
3. Tržní kultura (interní zaměření a stabilita/kontrola) - Soutěživé pracovní
prostředí, vedení je zaměřeno na výsledek. V oblasti tržní kultury je
efektivita měřena na základě finančního úspěchu. Charakteristická je
tvrdost a vysoká očekávání ze strany vedení. Důraz je kladen na
reputaci, úspěch, rivalitu a proniknutí na trh.
4. Hierarchická kultura (externí zaměření a stabilita/kontrola)– Velmi
strukturované a formalizované pracovní prostředí, kde leadeři fungují
jako koordinátoři. Klíčové je, aby procesy zajišťovaly hladký chod
organizace. Cílem je stabilita. Podstatná je předvídatelnost a jistota
práce.
Na základě tohoto modelu Cameron a Quinn vytvořili metodu identifikující, jak
současnou organizační kulturu, tak kulturu, která by byla zaměstnanci
upřednostňována.
Dotazník hodnot a firemní kultury Uživatelský manuál
www.tcconline.cz 10
Charakteristiky Dotazníku hodnot a firemní kultury
Při tvorbě Dotazníků hodnot a firemní kultury jsme vycházeli zejména
z Hofstedeho teorie kulturních dimenzí. Tyto dimenze se tak staly základem
našeho dotazníku. Na základě dlouholetých zkušenosti oblasti psychologie
práce a organizace si však uvědomujeme, že tato teorie není všezahrnující.
Z toho důvodu jsme se rozhodli vytvořit metodu, která by byla komplexnější a
rozšířili jsme proto dotazník o další kulturní dimenze na základě jiných
renomovaných teorií, které jsou shrnuty výše.
Dotazník hodnot a firemní kultury (HOFIK) představuje rychlou a jednoduchou
metodu ke zjištění individuální motivace a vnitřních hodnot člověka v kontextu
pracovního prostředí. HOFIK zároveň umožňuje identifikování preferencí
respondenta v oblasti organizační kultury.
HOFIK je specifický svou snadnou interpretovatelností a uživatelskou přívětivostí.
Vychází z předpokladu, že každý z nás máme jedinečnou představu o tom, jak
by mělo vypadat pro nás ideální pracovní prostředí, a to včetně vztahů na
pracovišti, řízení náplně práce, přístupu k řešení problémů, odměňování či
měřítku úspěchu.
Dotazník tvoří 35 dvojic výroků, které odpovídají určitým aspektům firemní
kultury a hodnot, které jsou ve firmě uznávány. U každé dvojice je potřeba
označit, který z výroků lépe vystihuje probandovu představu o ideální
organizaci. U každého výroku je rovněž uveden obrázek, který význam výroku
doplňuje, usnadňuje výběr a činí tak celkový proces vyplňování pestřejším.
Tyto výroky tvoří základ 5 bipolárních škál týkajících se různých aspektů
organizační kultury a jejich hodnot. Všechny škály jsou formulovány neutrálně
a neexistuje žádný optimální výsledek. V případě extrémní vyhraněnosti v určité
škále jsou formulovány možná rizika a doporučení.
Administrace dotazníku trvá přibližně 10 minut.
Dotazník hodnot a firemní kultury Uživatelský manuál
www.tcconline.cz 11
Popis škál Dotazníku hodnot a firemní kultury
Dotazník hodnot a firemní kultury tvoří 5 bipolárních škál. Pro snadnější orientaci
zde popisujeme převážně extrémní polohy těchto škál. Ve skutečnosti je však
rozložení rovnoměrnější a vyhraněnost ve všech 5škálách je jen málo
pravděpodobná.
Formálnost – Neformálnost
Vzhledem k výše zmiňovaným teoriím, odpovídá tato vyhraněnost Velké
vzdálenosti moci v případě Hofstedeho teorie, Harrison a Handy by tuto kulturu
označili jako Kulturu rolí a na základě Modelu soupeřících hodnot by se jednalo
o Hierarchickou kulturu.
Na druhou stranu lidé, kteří jsou zaměřeni spíše na neformálnost očekávají lidský
a přátelský přístup na pracovišti. Preferují uvolněnější prostředí bez vykání, dress
codu. Považují pracovní prostředí za součást jejich života, kde se čas od času
také chtějí bavit, očekávají, že s kolegy budou udržovat vztahy i mimo
pracoviště.
Neformální organizační kulturu odráží Malá vzdálenost moci definovaná
Hofstedem a také přátelské prostředí Klanové kultury podle teorie Camerona
a Quinna.
Tradice – Inovace
Při preferování tradičního kulturního prostředí je typická snaha řídit se na
základě zkušeností, používání odzkoušených a kvalitních postupů a upevňování
tradice.
Dotazník hodnot a firemní kultury Uživatelský manuál
www.tcconline.cz 12
Typická je preference neodklánět se od zavedených postupů, pokud jsou stále
efektivní. Lidé s touto preferencí upřednostňují práci pro známé značky a využití
nabytých zkušeností.
Při aplikaci na Hofstedeho teorie se jedná o Vyšší míru vyhýbání nejistotě a
částečně také o Dlouhodobou orientaci. V Modelu soupeřících hodnot
můžeme vidět analogii s Hierarchickou kulturou.
Na opačném pólu této škály stojí lidé zaměření na Inovaci. Inovativní kultura je
specifická potřebou vytvářet nové produkty, být kreativní a inovativní. Pracovní
prostředí bývá zpravidla dynamické, pro osoby s touto preferencí přestavují
změny výzvu a dále je motivují. Hlavní cíl představuje rozvoj a možnost uplatnit
své nápady.
Z hlediska teoretického rámce představuje Inovativní kultura Nízkou míru
vyhýbání se nejistotě a částečně i Kratkodobou orientaci z hlediska
Hofstedeho dimenzí. Z pohledu Modelu soupeřících hodnot se jedná o
Adhokratickou kulturu.
Práce – Work-Life balance
Lidé, kteří se nacházejí na této škále na pólu Práce, často kladou práci před
vlastní osobní život. Výkon v práci je pro ně velmi důležitý a jsou schopni mu
obětovat i svůj volný čas. Očekávají, že za své úsilí budou odměněni ve formě
kariérního postupu. Podobné nasazení však obvykle očekávají také od svých
kolegů.
Z pohledu Hofstedeho teorie se toto zaměření částečně překrývá s maskulinní
kulturou, pro kterou je charakteristické zaměření na výkon. Harrison a Handy toto
vymezení popisují výstižně ve své Kultuře úkolů. V Modelu soupeřících kultur by
se jednalo o Tržní kulturu.
Naopak pro osoby, které preferují work-life balance, je volný čas a osobní život
velmi důležitý, proto očekávají, že jim jejich pracovní život nebude volný čas
Dotazník hodnot a firemní kultury Uživatelský manuál
www.tcconline.cz 13
narušovat. Na rozdíl od osob zaměřených výrazně na práci, nepovažují práci za
střed svého života.
Teoretické zakotvení tohoto pólu lze nalézt v Hofstedeho feminní kultuře, která
vnímá práci jako prostředek ke kvalitnějšímu osobnímu životu.
Odměna za práci – Zajímavá práce
Zaměření na Odměnu za práci je charakteristické potřebou zajímavé
materiální odměny či společenského statutu výměnou za vykonávanou práci.
Takto zaměření lidé obvykle očekávají vysoký plat a respekt a úctu od kolegů i
nadřízených.
Tento pól je charakteristický zejména pro Maskulinní kulturu definovanou
Hofstedem a Tržní kulturu podle Camerona a Quinna.
Lidé, kteří upřednostňují Zajímavou práci oproti Odměně, očekávají zejména
to, že je bude daná práce bavit a bude je dále rozvíjet. Je s tím spjata potřeba
moci si vybrat úkoly, které sám považuji za zajímavé a náročné a které mi
umožní osobnostní či odborný růst. Typické je ocenění benefitů zaměřených na
vzdělávání a seberozvoj.
Toto zaměření se odráží do značné míry v Adhokratické kultuře, kterou
definovali Cameron a Quinn.
Soutěživost – Spolupráce
Pro osoby s preferencí Soutěživé kultury je typické zaměření na dosažení
výsledků, úspěchu a osobních cílů. Zpravidla jim vyhovuje možnost porovnání
vlastních výsledků s ostatními, což zvyšuje jejich motivaci. Preferují samostatnou
práci, kde vyniknou jejich vlastní úspěchy.
Z teoretického hlediska je tato charakteristika zakotvena, jak v Hofstedově
Individualismu, tak v Maskulinní kultuře. Z pohledu Camerona a Quinna pak
hovoříme o Kultuře úkolů.
Dotazník hodnot a firemní kultury Uživatelský manuál
www.tcconline.cz 14
Naopak pro zaměření na Spolupráci je důležitý tým a kolektivní práce. Význam
je kladen rovněž na dobré vztahy a atmosféru na pracovišti.
Je preferováno řešení, které je tvořeno společně v týmu a které je přijatelné
pro všechny. Důležitý je kontakt s kolegy a sdílení, jak pracovních, tak osobních
záležitostí.
Hofstede toto zaměření popisuje jako Kolektivistickou kulturu a do značné míry
existuje přesah do kultury Femininní. Z pohledu Modelu soupeřících hodnot se
jedná o Kulturu klanu a Harrison a Handy tuto kulturu popisují jako Kulturu osob.
Dotazník hodnot a firemní kultury Uživatelský manuál
www.tcconline.cz 15
Možnosti využití Dotazníku hodnot a firemní kultury v
personální praxi
Dotazník hodnot a firemní kultury má široké využití zejména v personální praxi.
Díky tomu, že shrnuje názory z více než jedné teorie, představuje komplexní
metodu k měření hodnotového zaměření člověka v kontextu organizačních
kultury.
Přehledná a výstižná výstupní zpráva poskytuje informace nejen o preferencích
u jednotlivých škál, ale rovněž o možných přednostech a nedostatcích dané
motivační a hodnotové složky. Každý výstup také obsahuje doporučení
k rozvoji, které se týká zvolených hodnotových preferencí.
Vzhledem ke své časové nenáročnosti nalezne tento inventář uplatnění jako
doplňková metoda při výběru kandidátu, a to zejména ve chvíli, kdy máme
bližší informace o dané organizaci a dokážeme si představit její kulturní
nastavení. Potřeba culture-fit je v současné době často zdůrazňována a její
benefity jsou zmíněny v teoretické části manuálu.
Rovněž je tento dotazník vhodnou podpůrnou metodou ke zjištění potřeby
změny kulturní orientace firmy, v případě zjištění, že se hodnotové zaměření
zaměstnanců nepřekrývají s hodnotami organizace. Své uplatnění HOFIK může
nalézt rovněž v případě různých fúzí společností, kdy může informovat o
případných rozdílech v kulturních očekáváních zaměstnanců původních
společností.
Jak již bylo zmíněno výše, culture fit je užitečným nástrojem pro predikování
závazku a spokojenosti zaměstnance, které do značné míry ovlivňují pracovní
výkon.
Velkým přínosem dotazníku je rovněž jeho nehodnotící charakter. Žádný z pólů
škál není definován jako negativní a respondent je informován o tom, že
dotazník nemá optimální výsledek. Vzhledem ke svému rozsahu je dotazník
spíše orientační a měl by být kombinován s dalšími metodami.
Dotazník hodnot a firemní kultury Uživatelský manuál
www.tcconline.cz 16
Administrace Dotazníku hodnot a firemní kultury
Vhodné skupiny obyvatel
Inventář HOFIK je určen zejména pro užití v personalistice. Je proto nejvhodnější
k testování pracující populace ve věku 20-55 let, na které by rovněž
standardizován.
Položky inventáře mají nehodnotící, neútočný a nevtíravý charakter. Inventář
neobsahuje žádné položky zasahující nepřiměřeně do soukromí jedince – to se
týká sexuálních preferencí, náboženství, rasových a etnických postojů apod.
Inventář není určen k diagnostice duševních poruch.
Předpokladem k vyplnění inventáře je základní gramotnost (jazyková i
počítačová) umožňující porozumění instrukcím a vyplnění položek inventáře.
Tyto předpoklady lze v případě nutnosti naplnit, pokud má respondent
osobního asistenta, který ho procesem provede. Základem k úspěšnému a
validnímu vyplnění inventáře je intelektová úroveň dovolující pochopení
obsahu otázek.
Inventář je uživatelský přívětivý i pro nevidomé. Barva pozadí a popředí je
detekovatelná odečítači obrazovky NVDA a nejnovější verzí odečítače
obrazovky Orca pro prostředí Gnome a jiná GTK prostředí v linuxu.
Jazykové mutace
HOFIK je možné administrovat standardně v českém, slovenském i anglickém
jazyce včetně lokalizovaných instrukcí a výstupní zprávy. Normy jsou však
dostupné pouze pro českou populaci, a proto doporučujeme při interpretaci
opatrnost, ačkoli v případě slovenské verze neočekáváme výrazné odchylky
od české populace
Dotazník hodnot a firemní kultury Uživatelský manuál
www.tcconline.cz 17
Administrace Dotazníku hodnot a firemní kultury
Inventář je určen pro individuální nebo hromadnou administraci. Administrace
i vyhodnocení probíhají online.
Poté, co je respondentovi zaslán odkaz s přístupem k inventáři, ho již inventář
sám provede celým procesem. Takto standardizovaný proces dotazování
zajišťuje pro všechny probandy stejné podmínky a větší přesnost výsledků.
Na úvodní obrazovce respondent vyplní údaje o pohlaví, věku, vzdělání a
dalších sociodemografických charakteristikách pro přesnější výsledky a
výzkumné účely. Zároveň odsouhlasí zpracování výstupu.
Následně jsou respondentovi zobrazeny základní informace k metodě.
Dotazník hodnot a firemní kultury Uživatelský manuál
www.tcconline.cz 18
Poté již respondent přistoupí k samotnému vyplňování. Jednotlivé položky mají
následující podobu:
Po vyplnění vytvoří systém výstupní zprávu
Dotazník hodnot a firemní kultury Uživatelský manuál
www.tcconline.cz 19
Interpretace výsledků
Výstupní zpráva se skládá celkově z 5 stran. Nyní si je postupně projdeme.
Úvodní strana
obsahuje základní
údaje testovaného
(pokud byly
Dotazník hodnot a firemní kultury Uživatelský manuál
www.tcconline.cz 20
Procentuální
vyjádření
vyhraněných
škál
Jádro
metody –
grafický
souhrn
hodnotových
preferencí
Procentuální
vyjádření
vyhraněných škál
Dotazník hodnot a firemní kultury Uživatelský manuál
www.tcconline.cz 21
Na třetí straně výstupní zprávy naleznete podrobné interpretace výsledků.
Texty uvedené v interpretaci představují popis typických preferencí,
očekávání a motivací v rámci daného hodnotového profilu.
Dotazník hodnot a firemní kultury Uživatelský manuál
www.tcconline.cz 22
Popis
výhod
daného
profilu.
Popis
možných
rizik daného
profilu.
Doporučení pro další rozvoj
k maximalizaci výhod a
minimalizaci rizik plynoucích
z výsledného profilu.
Dotazník hodnot a firemní kultury Uživatelský manuál
www.tcconline.cz 23
Popis vzorku
Aktuálně používané normy a dále uvedené psychometrické charakteristiky
byly získány na vzorku 279 členů dospělé populace ČR. Veškerá data byla
sbírána elektronicky během pilotní studie inventáře. Vzorek je demograficky
členěn dle pohlaví, věku, vzdělání, pozice („mám podřízené“ — „nemám
podřízené“) a kontaktu s klienty („jsem v přímém kontaktu s klienty“ — „nejsem
v přímém kontaktu s klienty).
Pohlaví Věk
55% ženy N=154 52% do 29 N=144
29% muži N=82 29% 30-44 let N=81
15% nevyplněno N=43 4% nad 45 let N=12 15% nevyplněno N=42
Členění dle věku bylo stanoveno na základě diskuse s HR manažery a
odborníky na vzdělávání a rozvoj. Věkové hranice odpovídají „životnímu cyklu“
zaměstnance. Do cca 30 let jsou zaměstnanci vnímáni jako „talenti“, učící se,
s potenciálem pro rychlý růst dovedností a znalostí.
Druhá kategorie, tj. 30 až 45 je skupina, ve které nejčastěji probíhá kariérový
růst, ukotvení dovedností a znalostí, stabilizace a dozrání, a to i v osobní rovině
(většina lidí v tomto věku má již rodinu, děti, je pro ně významnější než dříve
vyváženost osobního a pracovního života). Skupina nad 45 let je pak vnímána
jako zkušená, zralá, těžící ze svých znalostí a praxe, s potenciálem předávat je
dál. Zároveň rozdělení odpovídá věkovému rozpětí lidí, se kterými se
setkáváme v rámci pracovní diagnostiky. Kategorie také respektují nejčastější
dělení zaměstnanců v rámci různých firemních průzkumů.
Dotazník hodnot a firemní kultury Uživatelský manuál
www.tcconline.cz 24
Vzdělání Pozice
0% základní N=1 20% mám podřízené (N=56)
10% střední odborné N=27 57% nemám podřízené (N=159)
12% středoškolské N=34 23% nevyplnilo (N=64)
58% vysokoškolské N=162 4% postgraduální N=12 15% nevyplnilo N=43
Kontakt s klienty N
39% jsem v přímém kontaktu s
klienty
N=109)
36% nejsem v přímém
kontaktu s klienty
N=100)
25% nevyplněno N=70
Dotazník hodnot a firemní kultury Uživatelský manuál
www.tcconline.cz 25
Zpracování dat a použité metody
Psychometrické charakteristiky – obecné vysvětlení
Psychometrické charakteristiky jsou rozhodující vlastností každého účinného
psychodiagnostického nástroje. Kvalita psychometrie určuje kvalitu nástroje a
rozlišuje odborné a fungující nástroje od nefunkčních populárních dotazníků a
„testů“ zaštiťujících se neprávem pojmy „psychometrické“ či
„psychodiagnostické“.
Fungující test, dotazník či osobnostní inventář stojí vždy na třech základních
pilířích, jejichž zevrubný popis si vypůjčíme od Urbánka, Denglerové a Širůčka
(2011):
Položková analýza
Účelem položkové analýzy je ověření, zda položky jsou skutečně relevantní
k tomu, co se snažíme zjistit. V tomto případě jsme tedy zjišťovali, zda použité
položky odpovídají svou popularitou a korelací s hrubým skórem potřebám
inventáře.
Popularita. Jedná se o zjištění podílu osob, které na danou položku odpověděly
kladně. Účelem tohoto indexu je zjistit, zda a nakolik daná položka má
rozlišovací schopnost. Pokud by všichni probandi odpovědi na položku kladně
nebo naopak záporně, tak je její přítomnost v inventáři zcela zbytečná.
Z inventáře vyřazujeme položky, které mají příliš nízkou či vysokou popularitu,
protože na takové položky odpovídá převážná většina lidí stejně a nepřináší
tedy v inventáři žádné nové informace. Může nabývat hodnot 0 – 1, dle
odborného konsenzu přijatelné hodnoty leží mezi 0,1 – 0,9.
Korelace s hrubým skórem. Jedná se o vyřazení položek, u kterých nalézáme
jen velmi slabý vztah s výsledky ostatních položek měřících stejný atribut.
Dotazník hodnot a firemní kultury Uživatelský manuál
www.tcconline.cz 26
Tímto způsobem se opět zbavíme neefektivních položek, jejichž výsledky
vychází silně jinak než výsledky ostatních položek a lze tedy předpokládat, že
tyto položky neměří stejný psychologický konstrukt jako zbytek položek nebo ho
měří nepřesně.
Může nabývat hodnot 0 – 1, dle odborného konsenzu je přijatelná hodnota od
0,2 výše.
Reliabilita
Definice reliability říká, že reliabilita je podíl variability pravých skórů k celkové
variabilitě (Urbánek, Denglerova, & Širučekk, 2011). Jedná se o odolnost testu
vůči náhodným chybám. Reliabilní testy, dotazníky a inventáře dávají v čase
konzistentní výsledky, protože jsou zkonstruovány tak, aby při jejich vyplňování
vznikalo minimum náhodných chyb.
Rozlišujeme několik typů reliability, zde však uvádíme jen tu, která se týká
konkrétního inventáře:
Cronbachovo alfa. Jedná se o statistický koeficient vyjadřující míru vnitřní
konzistence testu. Vychází z předpokladu, že položky dotazníku by měly do
dostatečně vysoké míry korelovat se svými faktory či s dotazníkem jako celkem.
Probandi by měli mít tendenci na tyto položky odpovídat podobně. Velmi
zjednodušeně řečeno nám udává, do jaké míry měří položky dotazníku stejný
konstrukt.
Konkrétní psychometrické charakteristiky Dotazníku hodnot a
firemní kultury
Položková analýza
Při všeobecně uznávaném kritériu obtížnosti 0,1-0,9 obstály všechny položky
Dotazníku hodnot a firemní kultury. Průměrná obtížnost položek dosahuje
hodnoty 0,46.
Dotazník hodnot a firemní kultury Uživatelský manuál
www.tcconline.cz 27
Formálnost – Neformálnost
F5 F6 F7 N1 N2 N3 N4
0,53 0,60 0,76 0,83 0,77 0,65 0,70
Tradice – Inovace
T5 T6 T7 I1 I2 I3 I4
0,69 0,42 0,69 0,71 0,75 0,76 0,54
Práce – Work-life balance
P1 P2 P3 P4 W5 W6 W7
0,69 0,65 0,74 0,65 0,31 0,71 0,75
Odměna za práci – Zajímavá práce
Z1 Z2 Z3 Z4 O5 O6 O7
0,76 0,59 0,74 0,81 0,55 0,77 0,47
Spolupráce – Soutěživost
Spo2 Spo5 Spo6 Spo7 Sou1 Sou3 Sou4
0,67 0,68 0,76 0,61 0,55 0,77 0,47
Korelace s hrubým skóre
Vzhledem k rozdělení tohoto inventáře na faktory, které jsou na sobě relativně
nezávislé, jsme použili korelace položek s hrubými skóry jednotlivých faktorů
místo celkového hrubého skóru. Všechny položky daného faktoru by s ním měly
korelovat se silou 0,2 a vyšší.
Níže vidíme, že v této části položkové analýzy obstály všechny položky:
Formálnost – Neformálnost
F5 F6 F7 N1 N2 N3 N4
0,54 0,71 0,50 0,67 0,77 0,37 0,70
Dotazník hodnot a firemní kultury Uživatelský manuál
www.tcconline.cz 28
Tradice – Inovace
T5 T6 T7 I1 I2 I3 I4
0,62 0,60 0,62 0,61 0,56 0,65 0,65
Práce – Work-life balance
P1 P2 P3 P4 W5 W6 W7
0,67 0,79 0,71 0,78 0,20 0,63 0,31
Odměna za práci – Zajímavá práce
Z1 Z2 Z3 Z4 O5 O6 O7
0,60 0,56 0,70 0,68 0,54 0,71 0,52
Spolupráce – Soutěživost
Spo2 Spo5 Spo6 Spo7 Sou1 Sou3 Sou4
0,59 0,59 0,69 0,54 0,59 0,58 0,51
Reliabilita
Cronbachovo alfa
U inventářů by tato hodnota měla být celkově 0,6 a výše, v rámci
jednotlivých faktorů jsou přípustné i odchylky směrem k nižším
hodnotám.
Níže uvádíme hodnoty reliability pro jednotlivé škály a vidíme, že všechny
toto kritérium splňují.
Celková
reliabilita
Formálnost
/
Neformálnost
Tradice
/
Inovace
Práce
/
Work-life
balance
Odměna za
práci
/
Zajímavá
práce
Spolupráce
/
Soutěživost
0,82 0,68 0,72 0,69 0,72 0,65
Dotazník hodnot a firemní kultury Uživatelský manuál
www.tcconline.cz 29
Závěr a zdroje
Problematika organizační kultury se stává každým dnem populárnějším
tématem. Firmy si začínají postupně uvědomovat její význam. Jak bylo
několikrát zmíněno výše, vliv firemní kultury na zaměstnance, jeho výkon a
spokojenost, je nepopiratelný. Tudíž potřeba tzv.Person-Organization fit či
Culture fit nabývá na významu. Metody měřící hodnotové nastavení
potenciálních či stávajících zaměstnanců mají na trhu nepochybně své
významné místo.
Dotazník HOFIK si klade za cíl komplexně zmapovat motivaci a hodnotovou
orientaci člověka, a tím usnadnit nábor angažovaných zaměstnanců. Jedná
se o metodu s kvalitními psychometrickými charakteristikami, která byla
standardizována na české populaci. Její uživatelská přívětivost, administrace
online a automatické vyhodnocení umožňuje její využití laickou veřejnosti.
Přejeme Vám mnoho úspěchů a doufáme, že Vám Dotazník hodnot a firemní
kultury pomůže k tomu, abyste měli čas na to nejdůležitější – na práci s lidmi.
Zdroje
America's Best Employers. (2016). America's Best Employers [Online]. In Forbes.
Forbes Media LLC. Retrieved from http://www.forbes.com/best-
employers/list/#tab:rank
Cameron, K. S., & Quinn, R. E. (c1999). Diagnosing and changing organizational
culture: based on the competing values framework (1st ed.). Reading, Mass.:
Addison-Wesley.
Davar, S. C., & RanjuBala. (2012). Relationship between Job Satisfaction & Job
Performance: a Meta-analysis [Online]. The Indian Journal Of Industrial
Relations, 48(2),290-305.
Furnham, A. (2005). The psychology of behaviour at work: the individual in the
organization (2nd ed.). New York: Psychology Press.
Handy, Charles B. (1976) Understanding Organizations, Oxford University Press
Dotazník hodnot a firemní kultury Uživatelský manuál
www.tcconline.cz 30
Harrison, Roger (1972) Understanding your organisation's character, Harvard
Business Review
Hofstede, G. (c2001). Culture's consequences: comparing values, behaviors,
institutions and organizations across nations (2nd ed.). Thousand Oaks: Sage.
Judge, Thimothy A., Thoreson C.J., Bono J.E.& Patton G.K. (2001), “The Job
SatisfactionJob Performance Relationship: A Qualitative and Quantitative
Review”, Psychological Bulletin, 127(3): 376-407
KRISTOF-BROWN, A. M. Y. L., ZIMMERMAN, R. Y. A. N. D., & JOHNSON, E. R. I. N.
C. (2005). CONSEQUENCES OF INDIVIDUALS' FIT AT WORK: A META-ANALYSIS OF
PERSON-JOB, PERSON-ORGANIZATION, PERSON-GROUP, AND PERSON-
SUPERVISOR FIT [Online]. Personnel Psychology, 58(2), 281-342.
http://doi.org/10.1111/j.1744-6570.2005.00672.x
Morse, J. J. (1975). Person-Job Congruence and Individual Adjustment and
Development [Online]. Human Relations, 28(9), 841-861.
http://doi.org/10.1177/001872677502800905
Mulder, Mauk (1977) The daily power game, Martinus Nijhoff Socìal Sciences
Division
Needle, D. (2004). Business in context: an introduction to business and its
environment (4th ed.). London: Thomson.
O'Rielly, Chatman; Caldwell (1991). "People and organizational culture: A
profile comparison approach to assessing person-organization fit". Academy of
Management Journal. 34: 487–516. doi:10.2307/256404.
Schrodt, P. (2002). The relationship between organizational identification and
organizational culture: Employee perceptions of culture and identification in a
retail sales organization [Online]. Communication Studies, 53(2), 189-202.
http://doi.org/10.1080/10510970209388584
Dotazník hodnot a firemní kultury Uživatelský manuál
www.tcconline.cz 31
Urbánek, T., Denglerová, D., & Širůček, J. (2011). Psychometrika: měření v
psychologii. Praha: Portál.
World’s Most Attractive Employers 2016. (2016). World’s Most Attractive
Employers 2016 [Online]. In Universumglobal. Universum Global. Retrieved from
http://universumglobal.com/articles/2016/06/worlds-attractive-employers-
2016/