Мои советы будут относиться к компаниям до 100 человек, потому что дальше начинаются другие правила.
Когда помещаются все в одной комнате (квартире)10-20 человек
Наивысшая эффективность
Наилучшие коммуникации с каждым человеком
Практически прямое управление
Отсутствие издержек на коммуникациях и изменении информации
Самое быстрое изменение и реконструкция продукта
Быстрое соответствие спросу
Когда помещаются все в одной комнате (квартире)
• Самое сложное – выжить.
• С 15 числа директор думает о том, как выплатить зарплату.
• Нет существенных запасов.
• Цена ошибки очень велика.
• Партнеры и ключевые сотрудники нуждаются в решении житейских вопросов: доходы, квартира, машина.
Рекомендации для этого периода
• Ни один поставщик денег не должен давать больше 30% дохода, а точнее - больше величины вашей доходности.
• Суметь сформировать запас денег на 3-4 месяца жизни без получения денег вообще (без выручки). Это сильно минимизирует риски.
• Основная задача на этом этапе - выжить и ответить на вопрос, в чем цель вашей компании.
• Перевалить критическую численность компании (12 - для веб-студий, 25 - для софтверных компаний).
Когда помещаются все в одной комнате (квартире)
Цель компании
Очень важно ответить честно на вопрос: чего вы хотите добиться?
• Заработать денег как Цукерберг
• Создать полезный продукт или сервис
• Получить славу
• Просто «для еды»
• Продать все инвестору
• «Люблю движуху»
• Если «забрались» в эту категорию, значит, нащупали рыночную нишу.
• Жуткий драйв и эйфория от побед.
• Много людей, которые говорят, что вы состоялись благодаря им.
• Могут появиться голоса обиженных, с которыми вы расстались по дороге.
• Проблема с финансами не исчезает, но становится менее актуальной.
• Основная задача - справиться с ростом, чтобы не «порвало».
• Успевать менять компанию для соответствия новым требованиям со стороны рынка.
от 12 (25) человек
Офис. Разные помещения
Офис. Разные помещения
• При росте компании на 50 - 300% в год сознание людей, опыт и вообще структура компании не успевают так быстро меняться и расти.
• Изменения нужно планировать «на вырост».
• Начинает провисать информационный обмен между ключевыми людьми, новыми отделами.
Офис. Разные помещения
• Перегрузка руководителя задачами, ответственностью, сильная напряженность.
• Потребность в делегировании.
• Риск не выпустить больше ни одного продукта или продукт, не соответствующий рынку.
• Ухудшение качества продукта из-за нарушения обратной связи (поддержки).
• Риски информационной безопасности.
Делегирование полномочий
Просто назначить сотрудника руководителем - верный способ завалить все дело.
Не все хорошие специалисты могут быть руководителями.
Полномочия нужно отбирать и отстаивать.
Всегда поймите мотив того, кто хочет стать руководителем.
Делегирование подразумевает обязательное согласование и постановку задач и обязательный контроль результатов (по возможности в автоматизированном формате).
Появляется первая отчетность.
Рекомендации для этого периода
Делегирование полномочий
Первые кандидаты на делегирование:
Технический директор (под ним все производство) для нас с вами - это ключевой человек
Директор по продажам (бэкофис) «директор по доходам» от него зависит: доходы, статистика, отчеты по продажам: еженедельный, ежемесячный сводный, динамика
Директор по маркетингу (видимость компании) «директор по расходам» 10% оборота - на маркетинг: от 5 до 20% в зависимости от агрессивности
Руководитель техподдержки (обратная связь от рынка)подчиняется техническому директору
Управление по результату
1. Важен только результат - т.е. не имеют значения причины и обстоятельства или обоснования. Результат достигнут или нет.
2. Всегда установлено время когда результат должен быть представлен.
3. Препятствия принимаются к обсуждению в момент обнаружения, а не в момент окончания срока. Простое соблюдение этого принципа срезает все «отмазки» при приемке результатов.
4. Обсуждается не вина, а способы достижения результата. Т.е. что вы сделали, чтобы достичь результата.
Отчеты
Как анализировать продажи
• Начать со сравнения помесячно.Сумму продаж декабря 2011 года сравниваем с суммой продаж декабря 2010, 2009 и т.д. (на сколько у вас есть статистика)
• Год сравниваем с годом.• Все анализируем только в %. Нельзя анализировать в абсолютных цифрах. • Анализируем к аналогичному периоду прошлого года.• Накапливаем результаты с начала года, чтобы всегда видеть темп роста.• Далее - разделение по продуктам, по типам партнеров, типам лицензий и другим
категориям, которые вам нужны для анализа.
Обмен информацией между сотрудниками
Планирование деятельности
Большой примерный план на год
Точный план на полгода
Регулярные планерки по понедельникам
Планерка - это святое :)
• Раз в неделю по понедельникам
• Присутствуют все ключевые направления
• Каждый представляет отчет по плану предыдущей недели
• Составляется план работы на неделю
• Обязательный протокол планерки
• Решает информационную проблему
• Координирует деятельность
• Перестают подвисать вопросы
• Ограничивайте длительность - максимум 1,5 часа
Финансовая дисциплина
• Списание денег со счета выполняется только за подписью руководителя
• Обязательное планирование основных статей расходов
• 3 статьи бюджета: «защищенные», «вероятные» и «возможные»
• Планирование доходов (план роста на год)
• Периодическая проверка
Управленческая отчетность
• Доходы должны расти быстрее, чем растут расходы
• За расходами удобно следить, чтобы каждая из статей расходов не росла быстрее, чем оборот
• Это гарантирует постоянно возрастающую прибыльность
Δ
Δ
Ресурсы: люди
Объективно вы будете располагать 2-3 звездами, 10% талантов, 30% профессионалов, 60% специалистов
Звезд нужно растить. Звезда никогда не скажет, что она звезда.
• стоимость людей • личная совместимость • дети, жены, любовницы / -ки
Управляйте отношениями!
Деньги
• Деньги любят управлять.
• Если это ваши деньги, то вы управляете процессом.
• Если растете на деньги инвестора, то пока все хорошо, вам дают самим рулить.
• Как только появятся первые признаки проблем (срывы сроков, замедление планов) , деньги начнут принимать организационные , кадровые и даже технические решения.
• Только очень умные деньги (наноденьги) понимают, что так будет еще хуже.
Время
• Короткие итерации - 3-4 месяца
• Если вы «релизите» раз в год, все равно делайте внутри две итерации, одна из которых будет beta
• + 2 месяца доработки и планирование
• Анализ обратной связи
• Выбор новой стратегии
• Создание искусственной напряженности
Например, создание «Битрикс: Управление сайтом 1.0» - это был ответ на жуткую нехватку ресурсов при производстве веб-сайтов.
Ресурсы
• Ресурсов должно всегда не хватать, даже если у вас их в избытке.
• Если всего в избытке, то, скорее всего, вас «порвет».
• Вы станете не эффективными и не технологичными.
• Нехватку нужно создавать искусственно.
Пример: Техподдержка, Компания X, Компания Y
Пример: Техподдержка
Встреча 1: «Дайте мне больше людей или больше денег»
Решение - платить больше тем, кто больше и лучше работает (появление KPI ), выиграли 30%
Встреча 2: «Дайте больше людей»
Решение - перестроили бизнес-процессы, ввели «нулевой уровень», бОльшая специализация, сложными задачами занимаются более квалифицированные специалисты, выиграли 40% времени
Сталкиваясь с нехваткой ресурсов (с проблемой) в первую очередь старайтесь решить ее за счет повышения эффективности или производительности труда.
янв
2010
май 2
010
сен 2
010
янв
2011
май 2
011
сен 2
011
янв
2012
0%
50%
100%
150%
200%
250%
300%
350%
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
СотрудникиОбращения
Цель – в движении
Учитывая неравномерность и согласованность человеческих отношений внутри компании, наиболее эффективной представляется методика кратковременных направленных толчков.
1. Ставится цель перейти из точки А в точку B, длительностью выполнения 1-3 месяца.
2. Срок выполнения является обязательным и важнейшим условием. Корректировка срока возможна (но нежелательна), но только при сохранении рабочей напряженности.
3. Все сотрудники и даже их семьи знают цель и на время этапа согласуют свои личные цели и возможности. Важно добиться эмоциональной синхронизация коллектива!
A
C1
C2
C3
B
Энергетическая модель компании
• Почему именно эти люди собрались вместе?
• Какова цель и зачем?
• Важно ли делать что-то ценное?
• Когда и почему нужно расставаться с людьми?
В гармонии с компанией – в гармонии с собой
1. Крайне важно понимать неравномерность и нецелостность компании, особенности передачи информации между людьми.
2. Научитесь быть терпимее к людям и их недостаткам, но требуйте их полной отдачи и максимальных усилий для достижения цели на краткосрочном этапе.
3. Очень важно управлять отношениями между руководителями отделов и сотрудниками в отделах.
4. Делайте общие собрания компании для общей синхронизации отношений между сотрудниками.
5. Руководители отделов должны быть менеджерами, а не только специалистами. Они должны уметь хорошо передавать информацию между отделами и напряженность в этапе.
Эмоциональный интеллект
Управление отношениями
1. Знание своих эмоций, самосознание
2. Управление эмоциями
3. Мотивация для самого себя
4. Распознавание эмоций других людей
5. Поддержание взаимоотношений
Сражайся или спасайся
Полезные советы
• Уделяйте внимание доверительным отношениям между маркетингом и технологическим производством.
• Планируйте не только технологические релизы, но и структурные изменения в компании.
• Учитесь и старайтесь учить ключевых людей.
• Управляйте финансовыми потоками.
• Как можно больше общайтесь. Делитесь идеями и слушайте их.
• Никакого секса на работе.
• Не будьте упертыми. Умейте прощать, мириться с поражениями и начинать опять.
Залог долголетия компании
1. Люди и отношения
2. Ваша цель и цель компании
3. Умение и желание меняться
4. Технологичность
5. Удача как следствие более глубинных процессов