Как поднять мотивацию команды и вывести проект из
проблемной зоны
Александр Крючков
Senior Project Manager
Ciklum
Обо мне
• Senior Project Manager, Ciklum
• 13 лет опыта в ИТ
• 10 лет управляю командами и проектами
• Начинал как разработчик
• В докладе показан опыт конкретного менеджера на
конкретном проекте
• Примененные приемы не универсальны
• Другой менеджер решал бы проблемы другим
способом и, возможно, с лучшим результатом
Проект и команда
BE/TL BE BE BEBEBEBE
FE FE FE FE FE
QA QA QA QA
BA
PO/PM PM
Компания-клиент
Компания-разработчик
Проект и команда
BE/TL BE BE BEBEBEBE
FE FE FE FE FE
QA QA QA QA
BA
PO/PM PM
Компания-клиент
Компания-разработчик
Склонен к микроменеджменту
Держит технические решения «в голове»
Недовольны командой
«Не любят» клиента
Проект и команда - география
BE/TL BE BE BEBEBEBE
FE FE FE FE FE
QA QA QA QA
BA
PO/PM PM
Компания-клиент
Компания-разработчик
Что еще:
• Технически сложный проект
• Много интеграций с незнакомыми системами
• Распределенная команда
• Клиент участвует в разработке
• Scrum
• Задержка по срокам, риск срыва релиза
• Команда дает неточные оценки
• Команда демотивирована
Что огорчало команду
• Задержки сроков
• Микроменеджмент
• Долгие неэффективные митинги с клиентом
• Сравнение команды с разработчиками клиента
• Постоянные просьбы переоценить скоуп
• Давление при спринт-планнингах
• Претензии со стороны клиента “почему они не ...”
Шаг 1 - Разговор с командой
• Для чего мы ходим на работу?
• За что мы её любим?
• Почему сложилась такая ситуация?
• Что сделать чтобы стало лучше?
• «Я займусь клиентом, но без вас успеха не будет»
• Как должен работать ответственный инженер
Шаг 2 - Перераспределение ролей
PO/PM PM
• Цели• Требования• Приоритеты• Внутренние
стейкхолдеры клиента
• Процесс разработки
• Структура команды и роли в ней
PO/PM BE/TL PO/PM PM
• Цели• Требования• Приоритеты• Внутренние
стейкхолдеры клиента
• Процесс разработки
• Структура команды и роли в ней
Шаг 3 - Процесс
Было
Scrum
Спринты по 2 недели
Смена приоритетов на планировании спринта
Стало
Kanban
Релизы с фиксированным скоупом и гибкой датой
Смена приоритетов возможна всёвремя:- Управление приоритетами в Jira- Метки (labels) для разных групп
задач
Шаг 4 - Оценки и статус
Было
Оценки в стори-поинтах«Торговля» с клиентом за оценки
Велосити считалась по стори-поинтам, но не была стабильной
Еженедельные отчеты клиенту
Стало
Задачи не оцениваются
Велосити = количество закрытых задач в неделю
Частые (вплоть до ежедневных) статус-отчеты от ПМа
Шаг 5 - Меньше неэффективной коммуникации
Было
Ретроспективы с клиентом, каждый спринт
Дейли с клиентом
Планинги всей командой
Все общаются со всеми
Стало
Ретроспективы только внутри команды, не чаще 1 раза в месяц
Дейли без клиента. Если нужен митинг с клиентом – он назначается отдельно
Планинги релизов только с ключевыми людьми
За каждую часть скоупа отвечает Epic Lead
Шаг 6 - Коммуникация с командой
• Команда всегда знает текущий статус – получает те же отчеты, что и клиент
• Любой хороший фидбек сразу доносится до всей команды
• Регулярные письма команде с последними новостями
Что получилось
• Мотивация и скорость команды выросла
• Продукт вышел в live и реально используется
• Клиент продолжает работать с той же компанией