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2° CORSO PER TECNICI NAZIONALI DELLA FIT CON VALORE DI ALLENATORE DI QUARTO LIVELLO EUROPEO CONI - FIT
Anni 2004/2005
PROJECT WORK
“PROGETTO TERRITORIALE PER LO SVILUPPO DEL TENNIS”
Autori: Maestri GIRELLA PAOLO ANTONIO – PAIELLA ANDREA –
ARASI CARMELO – FAZZI FABRIZIO
Tutor: Dr. GIOVANNI ESPOSITO
Roma, 8-9 novembre 2005
2
INDICE
1.Introduzione……..………….……….……………...3 : 4
2. Il contesto del tennis in Italia ….………….……5 : 6
3. Metodologia ……………………………….………..7 : 8
4. Risultati
a ) Analisi dati quantitativi……………….…….9 : 23
b) Analisi dati qualitativi………………….…..24 : 29
4. Progetto ………………………………..…..……..30 : 35
5. Conclusioni …………………………..……….…36 : 39
6. Bibliografia……………………………..…..……..…..40
3
Introduzione
L’evoluzione del mondo del tennis è stata caratterizzata da un processo
che ha visto ogni componente del sistema tennis, soprattutto
nell’ultimo decennio, subire profonde modificazioni. Alcune dinamiche
sociali peraltro hanno subito dei mutamenti con ripercussioni
inevitabili nell’ambito sportivo: è cambiato, ad esempio, il modo di
trascorrere il tempo libero e, conseguentemente, sono cambiate anche
le richieste degli appassionati di tennis che rappresentano in buona
sostanza la clientela dei Circoli. Proprio l’offerta dei Circoli sembra
invece essere rimasta legata alla vecchia, e oramai obsoleta, tradizione
organizzativa, prevalentemente ancorata a gestioni di tipo familiare,
mentre oggi, evidentemente, è necessario proporsi alla clientela come
un nuovo e più funzionale centro erogatore di servizi, un polo che possa
fornire risposte concrete ad esigenze che vanno anche al di là della
pratica sportiva.
Affrontare il mercato con un’offerta diversificata è infatti
un’inderogabile esigenza volta a superare l’attuale recessione
economica che attanaglia molti sport, tennis incluso. A scanso di
equivoci va però subito sottolineato che diversificare l’offerta non
significa necessariamente farsi sottrarre spazi a favore di campi di
calcetto laddove esiste un campo da tennis.
4
E’ possibile individuare soluzioni idonee affinché il denaro pubblico e
privato siano utilizzati per rinvigorire il tennis piuttosto che per
distruggerlo?
In che modo possono essere resi più accoglienti e confortevoli gli
impianti?
Nella provincia di Reggio Calabria,a d esempio, giocare a tennis in
doppio un’ora costa 1,5 €uro mentre per il calcetto il costo è quasi il
triplo. Esiste una strada per mettere d’accordo le Società ricadenti in
ambiti territoriali omogenei in modo da attuare una nuova politica dei
prezzi?
E’ insomma possibile individuare linee guida per un nuovo modello di
gestione dei circoli che tenga conto delle esigenze di tutti gli stakeholder
coinvolti nel sistema tennis?
Con questo nostro studio ci proponiamo di analizzare quattro realtà
nelle quali attualmente operiamo, fotografando la situazione dei circoli
delle province di Reggio Calabria, Terni, Catania e Messina.
Dopo un’analisi del sistema tennis in questi territori sarà presentata
una proposta operativa volta a delineare uno strumento che consenta
di superare le attuali difficoltà.
Tale progetto dovrebbe tener conto delle peculiarità del tennis nelle
province esaminate, fornendo delle risposte concrete per costruire un
sistema di gestione efficace ed efficiente.
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Il contesto del tennis in Italia
Alcuni segnali di crisi hanno caratterizzato il sistema tennistico
nazionale. Nei Circoli di ridotte dimensioni, quasi mai, esistono figure
professionali capaci di fronteggiare e risolvere problemi quotidiani,
anche di natura legislativa, con iniziative e progetti adeguati. Nei Circoli
di più grande dimensione, invece, la situazione pare opposta perché al
tennis, purtroppo, viene sempre più assegnato un ruolo secondario.
In tale contesto, caratterizzato anche da una competitività sempre
crescente della concorrenza sportiva, diventa sempre più importante
una maggiore qualificazione professionale dei Maestri di Tennis. Capita,
spesso, che bravi Maestri di tennis siano costretti ad operare in
strutture inadeguate e con programmi limitati mentre club con risorse e
programmi ambiziosi si affidano a Maestri poco professionali.
Probabilmente una delle cause di tali situazioni è da individuare nella
mancanza di quelle figure manageriali capaci di assumersi delle
responsabilità per gestire la società sportiva alla stessa stregua di una
vera e propria azienda. E’ difficile stabilire poi, con assoluta certezza, se
l’attuale crisi tecnica del tennis sia stata causata dalla recessione
economica, o viceversa se il sistema tennis non sia in grado di
catalizzare risorse adeguate a causa di una poca coerenza tra obiettivi
(spesso non chiari) e strumenti da utilizzare per raggiungerli. Anche
l’aspetto tecnico, tra l’altro, richiede un cambiamento nelle metodologie
6
d’insegnamento finalizzato all’adattamento del giocatore al diverso
modo di interpretare il tennis: si pensi alla maggiore velocità di gioco
prodotta dai nuovi materiali, dagli attrezzi e dalle nuove e più
dinamiche superfici. Oggi ha assunto maggiore importanza il servizio, la
risposta al servizio e la velocità di spostamento del giocatore. Per essere
un buon tennista, è essenziale essere prima di tutto un atleta dotato di
una buona struttura fisica, con gran velocità di movimento, e con una
tecnica di gioco aggressiva e non eccessivamente attendista. La
preparazione fisica del giocatore ha acquisito un ruolo di primaria
importanza. In alcuni paesi del mondo questo nuovo modo di intendere
il tennis è entrato nella mentalità degli Insegnanti di questa disciplina,
e da qui nelle metodologie d’insegnamento delle Scuole
d’addestramento, prima ancora che in altri. C’è chi sostiene che
l’incapacità di raggiungere risultati importanti in campo tennistico
internazionale è da attribuire alla mancanza di un campione, ad una
scarsa visibilità televisiva e al proliferare d’altri sport. Se però da oltre
vent’anni non abbiamo più un campione dobbiamo anche chiederci se
abbiamo investito abbastanza risorse per cercarlo, e quando l’avessimo
trovato e individuato le potenzialità, se abbiamo fatto abbastanza per
farlo diventare tale con un percorso di assistenza e tutela che necessita
di evidente professionalità. La scarsa visibilità televisiva sembra infine
essere una naturale conseguenza della mancanza del campione e,
probabilmente, anche in questo settore forse non abbiamo fronteggiato
adeguatamente la concorrenza di altri sport emergenti.
7
Metodologia
Per ottenere informazioni utili alla stesura del progetto abbiamo
ritenuto indispensabile studiare l’evolversi della situazione nelle
Province di Catania, Messina, Reggio Calabria e Terni tra il 2001 e il
2004, relativamente alle principali componenti del sistema Tennis:
Impiantistica sportiva;
Scuole Tennis;
Insegnanti di tennis;
Società e tesserati;
Attività sportiva individuale e a squadre.
Utilizzando i dati provenienti dagli archivi informatici della Federazione
Italiana Tennis, che i rispettivi Comitati Regionali ci hanno
cortesemente fornito, è stato possibile delineare un quadro attendibile
del sistema tennis nelle quattro province citate. Il nostro commento si è
peraltro limitato agli argomenti di maggiore interesse, nella
consapevolezza che ulteriori analisi e approfondimenti potranno essere
fatti in futuro.
Sono stati poi rilevati dei dati ricavati attraverso delle interviste
informali e dei questionari (40 in totale – 10 per provincia) ai principali
responsabili di circoli di tennis operanti nel territorio di riferimento. In
tal modo si sono potute evidenziare alcune carenze riscontrate
nell’attuale modello di gestione dei circoli di tennis esaminati.
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Tenendo conto delle peculiari esigenze scaturite dall’analisi di dati
quantitativi e qualitativi si è ipotizzato un progetto per la gestione
operativa del circolo di tennis.
Tale proposta dovrebbe tentare di fornire risposte concrete alle istanze
emerse nell’analisi del sistema tennis nelle province di Reggio Calabria,
Terni, Catania e Messina.
9
Risultati
a) Analisi dei dati quantitativi
1) Impiantistica sportiva
Il numero dei campi da tennis delle Società affiliate in Calabria nel
2000 erano 153 – nel 2004 sono soltanto 125 di cui 6 coperti. In
Provincia di Reggio Calabria ne esistono 37, meno di un terzo del totale,
e non vi è nemmeno un campo coperto per fronteggiare situazioni
d’emergenza in occasione di manifestazioni di un certo rilievo. La
situazione attuale in Italia (Grafico 1) ci induce a fare due importanti
considerazioni.
CAMPI DA TENNIS DELLE SOCIETA' AFFILIATE ALLA F.I.T.
843
30
1435
827
242
346
967
757
266
139
1106
149
28
394
317
37
125
426
326
165
315
Piemonte
Val D'Aosta
Lombardia
Veneto
Friuli V.G.
Liguria
Emilia
Toscana
Marche
Umbria
Lazio
Abruzzo
Molise
Campania
Puglia
Basilicata
Calabria
Sicilia
Sardegna
Trento
Bolzano Grafico 1
10
La prima riguarda il rapporto tra la popolazione e il numero dei campi
da tennis (Grafico 2).
Nelle regioni del Sud questo rapporto è molto più alto rispetto alla
media nazionale. In Calabria, infatti, la media è di un campo ogni
16400 abitanti mentre quella nazionale è di un campo ogni 7238.
Per la province di nostro interesse la situazione è simile a quella delle
rispettive Regioni (Grafico 3). Anche il confronto tra la situazione del
2001 e quella dell’anno 2004 non presenta variazioni di rilievo.
Grafico 2
NUMERO DI ABITANTI PER OGNI CAMPO
0
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
12.000
14.000
16.000
18.000
Piemonte
Val D'Aosta
Lombardia
Veneto
Friuli V.G.
Liguria
EmiliaToscana
Marche
Umbria
LazioAbruzzo
MoliseCampania
PugliaBasilicata
Calabria
SiciliaSardegna
TrentoBolzano
media nazionale
11
La Sicilia, e quindi anche le province di Catania e Messina, stanno
leggermente meglio della Calabria e di Reggio Calabria, ma resta pur
sempre al quint’ultimo posto della graduatoria generale della Nazione.
In Umbria e nella provincia di Terni, invece, la situazione è decisamente
migliore.
La seconda considerazione riguarda, invece, il rapporto tra il territorio e
il numero dei campi (Grafico 4) che deve essere assolutamente
migliorato in Calabria (un campo ogni 121 Kmq).
Rapporto popolazione/Campi
8821
11560
14875
5365
10673
10802
15277
5121
CT
ME
RC
TR
2001 2004
Grafico 3
12
A Reggio Calabria, allo stato attuale, vi è un campo ogni 90 kmq,
mentre Messina e Terni prese a riferimento in questo studio, si
attestano sul dato della media nazionale che è di un campo ogni 59
Kmq.. Decisamente migliore, invece, è la situazione a Catania (Grafico
5).
RAPPORTO SUPERFICIE/CAMPI
30109
1722
3216
2330
3661
1672
15935
61270
12160
7438
23
Piemonte
Val D'Aosta
Lombardia
Veneto
Friuli V.G.
Liguria
Emilia
Toscana
Marche
Umbria
Lazio
Abruzzo
Molise
Campania
Puglia
Basilicata
Calabria
Sicilia
Sardegna
Trento
Bolzano
Media Nazionale 1 campo ogni 59 Kmq
Grafico 4
Rapporto superficie/campi
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
CT ME RC TR
2001 2004
Grafico 5
13
2) Scuole Tennis
Nella macroarea del Sud meno del 50% delle Società affiliate hanno una
SAT (Grafico 6).
Nelle quattro province la situazione è identica (Grafico 7).
Il maggior numero delle SAT della Calabria ricadono nei dintorni delle
città di Reggio Cal. (cinque).
3418
2
13478
58
2672
6329
16
19470
56
0 50 100 150 200
Molise
Puglia
Basilicata
Calabria
Sicilia
Regioni Macroarea del Sud
Società SAT Maestri
Grafico 6
SCUOLE TENNIS
19
1110
7
20
15
98
0
5
10
15
20
25
CT ME RC TR
anno 2001 anno 2004
Grafico 7
14
La provincia di Catanzaro, eccezion fatta per la zona di Lamezia Terme,
è poco attrezzata e altrettanto può dirsi di quella di Vibo Valentia. La
Provincia di Crotone è un caso a parte non avendo alcuna Società
affiliata alla FIT. Altri centri, con bacini d’utenza vicini ai 50.000
abitanti, non hanno una Scuola Tennis e anche l’80% dei comuni della
Calabria con più di 10.000 si trovano nella stessa posizione. Sulla
fascia jonica reggina, per restare nell’ambito della Provincia di Reggio
Calabria, che ha sempre avuto scuole tennis di ottima tradizione, vedi
Ardore - Locri e soprattutto Siderno, fatta eccezione per Roccella Jonica
e Bivongi, hanno smesso di svolgere attività d’insegnamento.
Sul Tirreno la situazione è peggiore di quella della Jonica. Due soltanto
sono le scuole tennis su una fascia costiera lunga circa 60 km. Soltanto
a Palmi (20000 abitanti) esiste una scuola mentre centri come Gioia
Tauro (20000 abitanti), Taurianova e Rosarno (15000 ciascuno),
Bagnara Calabra e Cittanova (poco più di 10000) non hanno alcuna
scuola. Se prendiamo a riferimento il paese di Bivongi, che con soli
1600 abitanti ha avuto una scuola ricca di giovani allievi, c’è,
veramente, di che preoccuparsi.
In termini generali può dirsi che anche a Catania, Messina e Terni, si
riscontra una forte concentrazione di scuole tennis nel capoluogo di
provincia mentre in alcuni centri, con cospicuo numero di abitanti, non
esiste una scuola di addestramento al tennis o, addirittura, non è
presente nemmeno un circolo affiliato alla FIT.
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3) Insegnanti di Tennis
La situazione attuale dei Maestri Nazionali residenti nelle quattro
province oggetto di questo studio, in confronto alle Società che hanno
una SAT (Grafico 8), ci impone di fare un breve ma importantissimo
rilievo. Il numero degli insegnanti abilitati a dirigere una scuola è
inferiore a quello delle società che ne hanno una. Si deduce che alcune
scuole riconosciute dalla Federazione solo sulla carta sono dirette da
un insegnante abilitato.
Volendo considerare la possibilità che la scuola possa essere diretta da
un Istruttore di 2°, il rilievo rimane ancora valido. La provincia di Terni
è quella che sta peggio delle altre potendo contare su un Maestro
Nazionale ogni nove SAT, mentre già meglio è il dato della Sicilia. Un
discorso a parte, merita, invece, la provincia di Reggio Calabria che solo
apparentemente presenta una situazione ottimale.
3,7
3,6
4,9
3,3
1,8
2,1
9,0
9,5
0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 7,0 8,0 9,0 10,0
CT
ME
RC
TR
Rapporto Società/Maestri
anno 2001 anno 2004
Grafico 8
16
I Maestri della Calabria sono 16, ma alcuni di essi svolgono tutt’altra
attività e 5 sono gli Istruttori di 2°. Tre Maestri e due Istruttori lavorano
esclusivamente per il Circolo Tennis Polimeni. Nella sostanza anche per
questa provincia il problema esiste e andrebbe risolto.
I costi per Maestri provenienti da fuori regione sono troppo alti e quelli
del posto sono pochi e già impegnati. I motivi sono riconducibili alla
difficoltà di trovare un Maestro disponibile ad accettare, a costi
accessibili per le finanze delle società, una sede di lavoro lontana dalla
propria residenza.
17
4) Società e tesserati
C’è un decremento medio del 20 % delle Società affiliate alla F.I.T. nelle
province del Sud, mentre in provincia di Terni la situazione è in
sostanziale equilibrio (Grafico 9). Il numero medio di tesserati per
Circolo è l’incremento degli stessi negli ultimi tre anni sono, invece, le
note liete ed in evidente contrasto con la recessione del tennis degli
anni scorsi. (Grafico 10).
Media Tesserati per Società
19
33
158
7
32
44
260
13
0 50 100 150 200 250 300
CT
ME
RC
TR
2001 2004
Grafico 10
44
3639
30
23
19 18 19
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
CT ME RC TR
Società affiliate alla F.I.T.
2001 2004
Grafico 9
18
Reggio Calabria si distingue sia per l’incremento medio, sia in numero
assoluto. Questo trova conferma nei rilievi del CONI regionale (sito
Internet CONISERVIZI) che colloca la disciplina del Tennis tra le prime
cinque posizioni della graduatoria di tutti gli sport in quanto a numero
di tesserati ogni centomila abitanti.
La nota meno lieta è che i tesserati della Calabria sono per oltre il 75%
del Circolo Polimeni e dell’81% della Provincia di Reggio Calabria
(Grafico 11). Anche su questo territorio, quindi, l’attività è fortemente
concentrata ed è necessario aiutare a crescere i Circoli che non hanno
grandi potenzialità come il C.T. Polimeni.
L’incremento totale dei tesserati è un dato rilevante per Reggio Calabria
e la Calabria (Grafici 12 e 13) mentre non ha subito modificazioni di
rilievo nelle restanti province.
Grafico 11 Totale tesserati 2004
RC81%
CS9%
CZ9%
VV1%
5120
555
556
34
19
Ancor più interessante è il riscontro delle tessere non agonistiche
(Grafico 14) che, in massima parte, riguardano ragazzi tra gli otto e i
dieci anni che frequentano le nostre Scuole di Addestramento al Tennis.
Molto merito per questo importante risultato è da attribuire ai Piani
Integrati d’Area e al movimento che si è creato intorno a questo
progetto.
Incremento numero teserati 2001-2004
RC77%
CS11%
CZ11%
VV1%
+1298
+178
+19422
255 787 898
4580
390 8690
3748
0
1000
2000
3000
4000
5000
1 2 3 4
TESSERATI PER CATEGORIA
2001 2004
TA UNDER
TA TOTALI TNA
TS
1298
Grafico 12
Grafico 13
20
L’unico segnale negativo che emerge, invece, è quello dei giocatori
under con tessera agonistica che mentre a Catania e provincia ha avuto
un consistente incremento altrettanto non può dirsi per Messina e
Reggio Calabria (Grafico 15).
La flessione è parzialmente giustificata perché i dati del 2001
comprendono i giocatori under 18 mentre quelli del 2004 arrivano fino
all’under 16. In un contesto più ampio la recessione in termini
numerici di Messina e Reggio Calabria è resa meno allarmante anche
dall’analisi delle squadre giovanili partecipanti ai campionati a squadre
di cui al paragrafo successivo.
Tessere non agonistiche
67100
4 0
434
144
681
92
0
100
200
300
400
500
600
700
800
CT ME RC TR
2001 2004
Grafico 14
21
Tesserati Agonisti Under
167151 144
61
228
120
76 72
0
50
100
150
200
250
CT ME RC TR
2001 2004
Grafico 15
22
5) Attività sportiva individuale e a squadre
In provincia di Catania la crescita dei tesserati giovanili ha prodotto un
maggior numero di rappresentative partecipanti ai campionati a
squadre giovanili mentre la situazione peggiore è, sicuramente, quella
della provincia di Messina . Per le restanti due province, l’andamento
generale in termini percentuali delle squadre è coerente con quella dei
tesserati (Grafico 16).
Squadre Under
33 3431
13
46
28 29
13
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
CT ME RC TR
2001 2004
Grafico 16
23
Volendo effettuare un’analisi più approfondita c’è da sottolineare che a
Reggio Calabria e provincia a fronte di un decremento delle squadre dei
campionati degli affiliati si riscontra una sia pur lieve crescita di
squadre giovanili.
Nella Regione Calabria vi è un incremento delle squadre della provincia
di Reggio Calabria e un decremento delle squadre di Catanzaro mentre
un sostanziale equilibrio si riscontra a Cosenza (Grafici 17-18-19 – 20
di seguito riportati).
TOTALE SQUADRE PER CATEGORIA
74 76
32
66
77
30
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
1 2 3
2004 2005
AFFILIATI
GIOVANILI
VETERANI
18
24 25
18
31
24
0
5
10
15
20
25
30
35
RC CZ CS
PROVINCIA
AFFILIATI
2004 2005
24
29 30
25
22 23
0
5
10
15
20
25
30
RC CZ CS
PROVINCIA
GIOVANILI
2004 2005 16
13
97 7
10
02468
10121416
RC CZ CS
PROVINCIA
VETERANI
2004 2005
24
b) Analisi dei dati qualitativi
Questionari
Le informazioni chieste, mediante un’intervista strutturata tramite
questionario a 40 responsabili di gestione (10 per ogni provincia), tra
maestri e dirigenti dei circoli di tennis operanti sul territorio delle
quattro province, hanno consentito di delineare un sistema sportivo
sensibile all’innovazione. Ecco il riassunto dei dati di maggiore
interesse considerando che i questionari restituiti sono stati 34 (l’85%
del totale).
Alla domanda “ritieni di avere sufficienti informazioni per gestire, in
maniera efficace, il circolo?” il 54,6% dei dirigenti ha risposto di aver
avuto con assiduità la necessità di maggiori informazioni per svolgere
delle attività, il 39,4% solo occasionalmente e soltanto il 6% dichiara di
non averne mai avuto bisogno.
Ricerca di maggiori informazioni
Sempre
Spess
o
Occas
ionalm
ente
Raramen
te Mai
9,1%
45,5%
34,9%
3% 3%
Il 54,6% dei dirigenti ha avuto con assiduità la necessità di maggiori informazioni per svolgere delle attività ( sempre + spesso)
Soltanto un 3% dichiara di non avere mai avuto bisogno di informazioni
25
Alla domanda “Quali sono i principali aspetti sui quali c’è scarso
aggiornamento?” il 32,2% delle richieste d’informazione si concentrano
su tematiche inerenti gli aspetti normativi, il 36,8% su aspetti tecnico-
sportivi e organizzazione di eventi e il 23,0% nella gestione dei rapporti
con altre istituzioni.
Alla domanda “In assenza d’informazione come risolvi le varie
problematiche?” il 51,3% ha risposto che si rivolge alla F.I.T.
(nazionale, comitati periferici o altri dirigenti di affiliati) e il resto degli
intervistati si rivolge a consulenti di fiducia (20,5%), ricerca su Internet
(15,4), pubblicazioni specialistiche (7,7%) e amici (5,1%).
Temi per cui si sono richieste informazioni
Fisc
ali
norm
ativ
i
Tecn
ico-
spor
tivi
Org
aniz
zazi
one
di e
vent
i
Ges
tione
rapp
orti
enti
loca
li
Ges
tione
rapp
orti
stru
tture
perif
eric
hesp
ortiv
e
Ges
tione
rapp
orti
mem
bri
Com
itato
Info
rmat
ici
32,2%
16,1%
20,7%
11,5%
6,9% 4,6%
8,0%
26
Alla domanda “Qual’è il livello di soddisfazione sulle informazioni
ricevute?” il 57,6% si ritiene abbastanza soddisfatto.
Referenti per le informazioni
F.I.T.
Un altro
dirigen
te
Consulen
te di s
ua fiducia
Ricerca
da Inter
net
Pubblicaz
ione spec
ialist
ica
Amico
35,9%
15,4%
20,5%
15,4%
7,7%5,1%
Soddisfazione per le informazioni ricevute
Per niente Poco Mediamente Abbastanza Molto
L'84,9% dei dirigenti intervistati si ritengono soddisfatti delle informazioni ricevute
0,0% 3,0%12,1%
57,6%
27,3%
27
Alla domanda “Hai frequentato corsi di formazione in ambito sportivo?”
l’82,9% del campione ha affermato di aver tratto esperienza di
formazione in ambito lavorativo.
“Saresti disposto a partecipare a corsi di formazione svolti anche fuori
sede?”. A questa domanda il 64,7% si è dichiarato favorevole.
Per niente Poco Mediamente Abbastanza Molto
sino
82,9%
17,1%
l'82,9% del campione ha avuto esperienze di formazione in ambito lavorativo
l'87,9% si dichiara favorevole a partecipare a iniziative formative della F.I.T.
Attività di formazione
0,0%
9,1%3,0%
30,3%
57,6%
Quale tipo di formazione
Sessioni in presenza
Sessioni a distanza
Il 64,7% scelgono di effettuare le sessioni di formazione in presenza con esperti e sono disposti a spostarsi dal luogo di residenza
35,3%64,7%
28
“Quali materie preferiresti trattare per una tua più completa
formazione professionale?”. Alla domanda il 26,5% vorrebbe
approfondire la tematica sulla gestione delle Società e gli aspetti fiscali
e normativi, il 17,6% la comunicazione e il 14,7% il marketing
sportivo.
“Affideresti una Scuola di Tennis ad una S.r.l. costituita da Insegnanti
qualificati?”, a questa domanda il 59% delle persone intervistate ritiene
conveniente affidare ad una Società la gestione di una scuola di tennis.
Affideresti una Scuola di Tennis ad una S.r.l. costituita da
Insegnanti qualificati?
si59%
no41%
Il 59 % degli intervistati sarebbe dispobile ad affidare una scuola di tennis ad una S.r.l.
Materie per la formazione
Fisc
ali n
orm
ativ
i
Com
unic
azio
ne
Ges
tione
grup
pi/L
eade
rshi
p
Org
aniz
zazi
one
azie
ndal
e
Mar
ketin
g sp
ortiv
o
Ges
tione
orga
nizz
azio
ne e
prog
ram
maz
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di e
vent
i
Il 53,0 %degli intervistati sceglie come prime materie per la formazione: la gestione, organizzazione e programmazione di eventi e gli aspetti fiscali e normativi
26,5%
17,6%
11,8%
3,0%
14,7%
26,5%
29
“Per quale motivo affideresti la gestione di una scuola di tennis ad una
S.r.l.?”. Dei 19 intervistati che si sono dichiarati favorevoli ad affidarsi
ad una S.r.l., Il 42,11% ha dato maggiore importanza a fattori
economici-finanziari, mentre il 26,32% lo farebbe perché ha poco tempo
da dedicare a tale settore d’attività e il 5,26% riconosce di averne scarsa
conoscenza.
Affideresti ad una S.r.l. la scuola di tennis?
31,58%
15,79%
10,53%
21,06%
5,26%
0,00%
10,53%
5,26%
Avere un bilancioeconomico garantito
Una migliore qualitàd'insegnamento
Evitare il rapporto dilavoro con personale
dipendente
Mancanza di tempo Scarsa conoscenza diproblematiche
tecniche
Evitare il confrontocon i genitori degli
allievi
Costi di gestioneelevati
Altro
30
Progetto
Fatte tutte le premesse e preso atto di quella che è la situazione attuale
relativa alle società, ai tesserati, agli insegnanti e alle scuole tennis
delle province di Catania, Messina, Reggio Calabria e Terni, l’idea è di
realizzare un progetto globale che consideri le attuali criticità del
territorio, non un ostacolo ma, delle vere e proprie opportunità.
L’aggregazione e il coinvolgimento di soggetti qualificati costituiti in una
nuova “società sportiva dilettantistica a responsabilità limitata senza
fine di lucro”, che sia affiliata alla Federazione e che funzioni come
società di servizi con progetto organizzativo delineato nell’allegato 2), ha
il pregio di raccogliere al proprio interno le professionalità esistenti e
operare per tutti i potenziali clienti (Circoli) su tutto il territorio.
I vantaggi per i circoli che si avvalgono dell’opportunità di affidare a
terzi la gestione delle SAT sarebbero numerosi e tutti di grande
importanza. Il progetto tiene conto di alcune peculiarità che, solo in
parte, sono scaturite dall’analisi dei dati fin qui commentati.
Per la ridotta presenza di insegnanti qualificati rispetto al reale
fabbisogno del territorio, oltre che prevederne l’aggregazione per
ottimizzare il lavoro nei circoli, si devono sensibilizzare i comitati
periferici per ottenere dalla Scuola Nazionale Maestri una ripartizione
subordinata alle esigenze del territorio.
Nel merito è auspicabile una più equa ripartizione dei posti assegnati
prioritariamente a ciascuna Regione, in occasione dell’emanazione dei
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corsi di formazione per l’ottenimento della qualifica di Maestro
Nazionale.
Altro problema è quello dell’attività individuale che è fortemente
penalizzante per i nostri giocatori.
Bisogna fare conciliare i problemi di studio con quelli dello sport e
convincere il personale docente delle scuole pubbliche che le assenze
dei nostri giovani legati alla partecipazione ad avvenimenti sportivi di
una certa valenza non deve essere motivo di penalizzazione. Anche di
questi problemi deve farsi carico il nuovo gruppo di lavoro che, intanto,
può chiedere ai comitati periferici di farsi portavoce presso il referente
del MIUR regionale chiedendo il rispetto dei protocolli d’intesa esistenti
tra il C.O.N.I. e il Ministero della Pubblica Istruzione. Parallelamente,
deve intensificare il rapporto di collaborazione con il mondo della
scuola, tutelando le aspettative dei giovani che intendono praticare sia
lo sport amatoriale sia quello agonistico. In alternativa diviene di
fondamentale importanza il coinvolgimento di istituti privati disponibili
a concordare un modello d’istruzione che si faccia carico dei problemi
connessi con la preparazione e la partecipazione degli allievi all’attività
agonistica e ai tornei.
Anche la concentrazione delle competizioni a squadre e individuali, che
oggi si disputano nell’arco di due-tre mesi non aiuta i giocatori e lo
sviluppo ottimale dell’attività agonistica. Resta da vedere, anche, come
trattenere nelle regioni del sud gli atleti più forti.
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I nostri giocatori, attualmente, non trovano sul nostro territorio le
strutture e le condizioni ottimali per un completo sviluppo delle proprie
capacità. Si devono creare le premesse perché la migrazione verso le
regioni del centro-nord non sia più necessaria.
E’ un problema non risolvibile in tempi brevi perché non abbiamo una
struttura adeguata per ospitare a tempo pieno questi giocatori.
Per il momento, ci proponiamo di trovare le risorse economiche
necessarie per finanziare l’attività agonistica dei nostri atleti più bravi
con operazioni di marketing e ricerca degli sponsor.
In un contesto di problemi cosi variegato, il gruppo di lavoro della
costituenda società dovrà operare con la formazione di una struttura
snella, autonoma e svincolata da qualsiasi vincolo di subordinazione,
salvo quanto previsto dagli accordi sottoscritti con una scrittura privata
(all. 3) tra il soggetto proponente e il concedente. Al proprio interno avrà
un Direttore e i responsabili di settore che si occuperanno della
gestione di ciascuna specifica attività. Il rapporto con terzi è di
competenza del Direttore. Il tutto secondo lo schema rappresentato nel
già richiamato allegato 2).
Le azioni da sviluppare sono le seguenti:
a) Inserimento degli staff della Società all’interno delle organizzazioni
sportive: l’approccio dello staff con i circoli sarà realizzato con
gradualità e, in base alla propria aria di competenza.
Il monitoraggio delle situazioni interne a ciascun soggetto sarà eseguito
con l’utilizzo di tecniche di ricerca.
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Oltre all’osservazione diretta e all’analisi documentaria di ciascuna
realtà, abbiamo predisposto dei questionari (definiti come allegati 6 e 7
al presente documento) attraverso i quali ci proponiamo di attingere
ulteriori informazioni sullo stato dei luoghi.
L’obiettivo primario è quello di comprendere attraverso i questionari
compilati dai diretti interessati il grado di soddisfazione dell’offerta e
apprendere se una nuova organizzazione di tipo manageriale raccoglie i
consensi dei potenziali clienti. Dirigere un centro sportivo, per stare al passo con i tempi d’oggi, è cosa
assai difficile e complessa. Si richiede capacità organizzativa che sappia
perseguire la qualità senza la quale è difficile garantirsi profitto e
successo. Il manager del club sportivo sa coniugare doti da leader con
capacità organizzative e deve avviare un processo che fa leva sulla
volontà, la passione, l’entusiasmo e la comune voglia di fare qualcosa di
gradito dal cliente. Per fare questo è necessario saper pianificare,
organizzare, motivare ed esercitare un’azione di controllo sull’intero
processo. Pianificare significa definire gli obiettivi e predisporre il piano
di lavoro da realizzare con l’organizzazione delle risorse. La motivazione
del personale non deve essere esclusivamente di natura economica
perché essa, da sola, si traduce in perdita della qualità del lavoro. Il
leader sa infondere il senso di appartenenza che stimola le giuste
motivazioni e crea la passione per il lavoro. Il controllo, infine, porta
all’analisi dei risultati raggiunti e consente di esercitare una forma
assai discreta dello sviluppo e della rispondenza delle attività verso il
raggiungimento degli obiettivi.
34
Nella sostanza il nostro intendimento è di trasferire questo tipo di
organizzazione nei Circoli seguendo il seguente percorso:
b) Presentare e illustrare alla Dirigenza dei Circoli i benefici
conseguenti alla costruzione, al potenziamento e al rifacimento degli
impianti per renderli più funzionali e cercando la razionalizzazione degli
spazi per diversificare l’offerta. Ci si pone come obiettivo anche la
ricerca di risorse economiche messe a disposizione dalle
Amministrazioni Pubbliche, dei prestiti delle Banche e, principalmente,
del Credito Sportivo.
La maggiore difficoltà è rappresentata dal riconoscimento della
personalità giuridica delle società senza scopo di lucro. Oggi, questo
problema è stato risolto perché, se in possesso dei requisiti, le Società
interessate possono fare richiesta alla Regione per ottenere tale
riconoscimento. Molti circoli, ancora oggi, non ne sono a conoscenza.
Le garanzie fidejussorie, invece, sono ancora un freno perché gli Istituti
di Credito non accettano polizze fidejussorie di natura assicurativa. Non
così è, invece, per gli impianti ottenuti in concessione dalle
amministrazioni locali che possono utilizzare fondi destinati
esclusivamente al miglioramento e al potenziamento delle strutture
sportive.
c) Proporre un accordo di gestione delle SAT senza vincoli di
subordinazione e in totale indipendenza su tutto il territorio. Molteplici
sono i vantaggi per i circoli di avvalersi di tali soggetti privati. Tra questi
la garanzia di un bilancio anticipatamente certificato e garantito, la
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presenza nella propria struttura di personale qualificato e, soprattutto,
la rinuncia alle responsabilità della gestione di personale dipendente o
con rapporto di collaborazione diretta. Inoltre, agendo lo staff in qualità
di società di servizi, i circoli conserverebbero il tesseramento dei propri
atleti e godrebbero del tesseramento di nuovi soci. Per la costituenda
società è più agevole affrontare e risolvere i problemi in materia di
flessibilità dell’orario di lavoro, reperibilità e disponibilità a fare fronte a
situazioni d’emergenza, rotazione nell’assegnazione dei compiti e dei
gruppi e l’aggiornamento sulle metodologie d’insegnamento.
L’emergenza nasce nel momento in cui l’attività della SAT si integra con
quello della programmazione dei campionati a squadre, dei tornei
individuali, dell’attività dei P.I.A., di quella del Comitato Regionale e dei
Comitati Provinciali, con le manifestazioni del C.O.N.I. e di altre
istituzioni e, persino, con la programmazione logistica delle trasferte.
La risoluzione di questi problemi è difficile e particolarmente
problematica, anche perché essa si sviluppa, quasi esclusivamente, nei
mesi di aprile- maggio e giugno di ogni anno.
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CONCLUSIONI
L’analisi delle situazioni presenti sul territorio delle province di Catania,
Messina, Reggio Calabria e Terni ci porta ad affermare che l’evoluzione
dei circoli di tennis presenti nelle quattro province non ha seguito un
percorso finalizzato alla ricerca di obiettivi di efficienza/efficacia,
necessari all’organizzazione sportiva moderna che vuole mantenere un
buon rapporto con la clientela.
Garantirsi la fedeltà del proprio pubblico significa oggi andare alla
ricerca di nuovi metodi che soddisfino gli aspetti razionali ed emotivi di
un target sportivo sempre più sensibile all’offerta di servizi di qualità.
Non si può, dunque, prescindere da un adeguamento degli impianti e
da una valida gestione degli stessi. Anche la diversificazione dell’offerta
è in parte legata a questo problema mentre una corretta politica dei
prezzi, di più immediata applicazione, potrebbe aiutare a mantenere e
soddisfare gli utenti del circolo di tennis. In sostanza si tratta di dare
un respiro strategico alla gestione di qualità della propria attività.
La proposta con la quale si intende procedere con il presente progetto
non può prescindere dal distinguere gli obiettivi a breve, a medio e a
lungo termine.
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A breve termine intendiamo razionalizzare le risorse disponibili e offrirle
ai potenziali clienti non prima di averne verificato il grado di fattibilità e
il gradimento della dirigenza dei circoli.
Nel medio termine tra le principali iniziative vanno inserite le attività
connesse con l’avvio dei progetti di manutenzione e adeguamento degli
impianti esistenti, la formazione del personale, i rapporti con gli Enti e
le Istituzioni locali e la ricerca di possibili fonti di finanziamento
pubblico e privato. Sulla formazione del personale è necessario fare il
massimo sforzo possibile. I risultati delle indagini precedenti ci
confermano, infatti, che esiste una grande richiesta di formazione
perché siamo tutti ormai consapevoli che bisogna creare profili adeguati
per crescere e stare al passo coi tempi.
A lungo termine, invece, è necessario trovare risposte alla scarsa
presenza di impianti sportivi in alcune zone tra le quali spicca il
meridione d’Italia. Su quest’ultimo punto, però, non possiamo farci
eccessive illusioni, anche se, gestioni illuminate, potrebbero stimolare
degli investimenti importanti forieri di ritorni economici.
Il Meridione, per stessa ammissione del C.O.N.I., è carente di impianti
sportivi e la crescita negli ultimi dieci anni riferita a numero di impianti
elementari non ci autorizza ad essere ottimisti. Quel dato secondo cui
in Calabria la crescita è pari all’1,8% mentre in Regioni come l’Emilia e
la Lombardia siamo oltre il 15% è davvero emblematico.
L’auspicio è che molti circoli di tennis siano interessati in futuro ad
approfondire quelle tematiche legate a sistemi di gestione attenti alla
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qualità del servizio erogato ed alle mutevoli esigenze di un pubblico
sportivo sempre più esigente.
Consideriamo questo nostro studio un semplice contributo per cercare
di risolvere parte delle problematiche riferite ai territori delle quattro
province prese a riferimento dal progetto, dando per certo che altre
soluzioni si possano prospettare per perseguire gli stessi obiettivi con
pari o maggiori probabilità di successo. Siamo, peraltro, consapevoli
che la fattibilità del progetto è limitata ad ambiti territoriali omogenei
sia in termini strutturali sia in termini di risorse professionali
qualitativamente e quantitativamente coerenti.
Del resto anche nell’ambito delle quattro province, abbiamo visto come
le situazioni siano per certi aspetti molto diverse tra loro. La provincia
di Terni, per esempio, che dispone di un adeguato numero di impianti
ha, però, meno risorse professionali disponibili (Maestri Nazionali).
Se, però, con questo progetto riusciamo a ridestare l’interesse dei
circoli, aiutandoli a valutare le opportunità e le prospettive future,
avremo già motivo di ritenerci parzialmente soddisfatti, al di la di quelli
che possono rappresentare i ritorni di natura economica per la S.r.l. e
anche per i circoli firmatari della convezione proposta.
Con il questionario (all. 5) abbiamo voluto conoscere il parere di un
gruppo di persone operanti in prima linea nel mondo del tennis. I
risultati ci autorizzano a pensare che progetti simili al nostro, pur con
le dovute correzioni, possano trovare un reale campo di applicazione.
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Non a caso, per una più approfondita analisi della fattibilità del
progetto sarà necessario ripartire con indagini più specifiche (allegati 6
e 7). Tanto più difficile dovesse risultare la situazione dei Circoli
attraverso il risultato dei questionari tanto maggiormente gradita
sarebbe l’iniziativa volta a stimolare la riflessione su modelli innovativi
di gestione capaci di risolvere le criticità in atto esistenti nel sistema
tennis delle province di Reggio Calabria, Terni, Catania e Messina e in
ambiti territoriali simili a quelli trattati in questo documento.
Allegati:
1. Statuto S.r.l.
2. Progetto organizzativo
3. Scrittura privata
4. Accordo prestazioni professionali
5. Questionario somministrato
6. Questionario “Fattibilità del progetto”
7. Questionario “Scala di valutazione”
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BIBLIOGRAFIA
AA.VV. (1994), Gestire le società e le attività sportive. CONI: Roma
Madella A. La performance di successo delle organizzazioni sportive.
Atletica studi 29,1998, 1/2/3, gennaio-giugno 101-112
Kotler P., Armstrong G., Saunders J., Wong V., Principi di marketing ISEDI,
Milano, 2002.
Madella, A., M. (1999) Le organizzazioni sportive di qualità: la gestione
efficace dei collaboratori e dei servizi sportivi, pp. 13-60.
Marano, M. (1999) Gestire la qualità dei servizi sportivi, pp. 36-57, in
“Manuale del Dirigente di atletica leggera” Roma: F.I.D.A.L.
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