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Universidades – Emprendedoras
qué son?
por qué surgen? cuándo surgen?
cómo?Lic. Gustavo Masera Maestría en Gestión EducativaMódulo Economía y UniversidadUniversidad de Mendoza - 2002
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Es una universidad que sabe dar respuestas a los desafíos del entorno
•proactiva y con capacidad estratégica
•orientada en lo económico al desarrollo local•difunde externalidades
positivas •núcleo dinamizador de regiones innovadoras
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un entorno desafiante Restricciones económicas crecientes Demandas del mundo del trabajo Cambios tecnológicos y sociales Explosión del conocimiento Argentina: Crisis institucional y social
Dificultades crecientes (Guy Neave)Ingreso en una era de complejidad (B.Clarck)
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Universidad Emprendedora
GLOBALIZACIONGLOBALIZACION
Sociedad del ConocimientoSociedad del Conocimiento
Restricción Presupuestaria
motoresEntorno cambiante
Hipercompetitivo
Demandas
Tendencias
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Evaluar Ideas prácticas para
Mejorar las capacidades directivas
transformarse en una organización emprendedora
Identificación de recursos externos
Cambio en la organización
Relaciones con Empresas y SNI
Caso polos tecnológicos
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Es una universidad que afronta de manera innovadora los desafíos del
entorno
Principalmente es proactiva en la tarea de conseguir recursos
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OTROS INGRESOS
1. Donaciones 2. Fondos patrimoniales 3. Intereses financieros 4. Contratos de investigación 5. Consultoría Patentes y otros servicios de
transferencia 7. Cursos 8. Concesiones, venta de libros, etc.
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Contexto económico Años 80
Procesos estructurales
Cambios en la Conducción política
• Desregulación• Privatizaciones• Menor intervención del
gobierno• Políticas monetarias y
fiscales • Austeridad• Inflación cero• Mercado de Trabajo • Reducción impuestos• Modelo económico =
Reagan + Tatcher
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problemas estructurales
1. Shock petrolero (1973-1979) 2. Lucha contra la URSS 3. Estanflación 4. Volatilidad cambiaria 5. Petrodólares y crisis deuda 6. Ascenso de los PRI 7. Mercado de K en auge 8. Cambios en los patrones de
comercio
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Políticas para las IES Recorte presupuestario (-15% fondos públicos generales para ES)
Estímulo para vinculación con la industria (contratos de investigación) Incentivos públicos de financiamiento Búsqueda donaciones privadas, consultorías y otras fuentes
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Universidades como quasimercado = enfoque mercadológico
Implementación de medidas “competitivas” Formación de Consejos Empresariales Fondos especiales para enseñanza e
investigación Enfatizan el principio de eficiencia
Características de las nuevas Políticas para las IES
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Dearing Report: la educación superior en la sociedad del conocimiento (1997)
Efectos sobre la estructura y gestión universitaria
1. Reducción del número de decisiones tomadas por los académicos
2. Rigurosa previsión de costos para todas las actividades
3. Definición de costos extras para todas las actividades
4. Documentación de todos los aspectos de la enseñanza
5. Fuentes extras para las actividades no esenciales
6. Formación de empresas para trabajar con las actividades generadoras de recursos
7. Formación de alianzas con el sector público y privado
8. Generación de estrategias para la identidad corporativa
9. Tendencia al monitoreo externo de la calidad
10. Exigencias de la presentación de cuentas por el uso de fondos públicos
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Contradicción en los Resultados institucionales
Gastos por estudiante son 40% menor
Crecimiento cuantitativo en los resultados de E & I
Postgrados, artículos,patentes, ingresos
Los costos se reducen aumenta la matrícula
Estrategias de diferenciación institucional y diversificación de fuentes de financiamiento
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Cifras de años 1995/1996
1. Costos del conjunto de IES fueron cubiertos: 78,6% fondos públicos; 7,6 % por estudiantes; 13,9% otras fuentes
2. En investigación: 74,3% fondos públicos; 7,2% industria y comercio; 14% donaciones; 4% otros
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Clara preocupación por mantener la competitividad internacional
La ES es el principal factor de crecimiento y de regeneración de la economía local, regional y nacional
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insuficiencia institucional organizaciones fragmentadas
compitiendo internamente dificultad para fijar un rumbo común
poca relevancia social problemas de liderazgo “carismático”
BARRERAS PARA LA TRANSFORMACIÓN Obstáculos a la sinergia
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Hacia una organización emprendedora
1. Núcleo reforzado de gobierno
2. Centro académico estimulado
3. Cultura emprendedora
4. Nuevas pautas de relacionamiento
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1. Núcleo reforzado de gobierno
Órgano directivo que vela por el desarrollo de la institución
VISION MISION
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1. Núcleo reforzado de gobierno
Tiene dos tareas imprescindibles:
a) buscar fondos de origen diversificado
b) crear unidades ágiles en la periferia: experiencias complejas (PT), incubadora de empresas, business school, oficina de transferencia de tecnología y patentes, mecanismos colaborativos de I+D industrial , etc.
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IMPLICA mejorar la capacidad directiva
Sentido de comunidad académica/científica
Modelo colegial de toma de decisiones (EDC)
El núcleo directivo es un equipo
Grupo con fuerte autoridad
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para evaluar equipos directivos Colegialidad Unidad/cohesión Responsabilidad Foco Académico Habilidades directivas:
Ejecutivas Estratégicas Delegación Liderazgo y comunicación
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2. Centro Académico Estimulado
Todos los departamentos académicos deben adquirir interés emprendedor
Mantener el valor académico
Formación de unidades académica transdiciplinares (problemas externos)
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3. Cultura Emprendedora
Marco actitudinal para el cambio Cultura abarcativa, de toda la universidad Definir roles, calendarios y procesos Tener datos comparativos y evaluativos Mantener y nutrir una cultura innovativa Competir y excelencia desde adentro hacia afuera Comunicar y difundir
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4. Nuevas pautas de relacionamiento
Vínculos con otros actores sociales
Formación de entornos colaborativos y de cooperación
Relación Universidad-Empresa
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LA ORGANIZACIÓN ACADÉMICA REQUIERE UNA ESTRUCTURA Y UNA CULTURA ORIENTADAS AL CAMBIO, QUE LE PERMITAN CONSERVAR SUS
VALORES CONSTITUTIVOS SIN CAER EN EL GERENCIAMIENTO EMPRESARIAL, Y
COMPORTARSE, AL MISMO TIEMPO, COMO INSTITUCIÓN RESPONSABLE Y
EFICAZ AL SERVICIO DE LA SOCIEDAD.