Download - 2020 - Gunadarma
1
JURUSAN SISTEM INFORMASI – UNIVERSITAS GUNADARMA
TISSA MAHARANI, ST., MT | [email protected]
MODUL
SISTEM INFORMASI SUMBER DAYA
MANUSIA
2020
2
DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL............................................................................................................ 1
DAFTAR ISI......................................................................................................................... 2
BAB 1. SUMBER DAYA MANUSIA (SI SDM) .............................................................. 4
1. Pendahuluan............................................................................................................... 4
2. Pengertian SDM......................................................................................................... 4
3. Fungsi SDM............................................................................................................... 5
4. Sistem Informasi SDM.............................................................................................. 6
5. Karakteristik Informasi.............................................................................................. 7
6. Evolusi Sistem Informasi Sumber Daya Manusia..................................................... 7
7. Model Sistem Informasi SDM................................................................................... 8
BAB 2. SUBSISTEM PENELITIAN DAN SUBSISTEM PERENCANAAN SDM...... 9
1. Pengertian Dasar Penelitian SDM............................................................................. 9
2. Contoh Proyek Penelitian.......................................................................................... 9
3. Pengertian Dasar Perencanaan SDM......................................................................... 9
4. Analisis/Evaluasi Pekerjaan dan Desain Pekerjaan.................................................... 13
BAB 3. SUBSISTEM PEREKRUTAN PEGAWAI.......................................................... 16
1. Pengertian.................................................................................................................. 16
2. Sumber – sumber Rekrutmen.................................................................................... 18
3. Seleksi Sumber Daya Manusia................................................................................. 20
BAB 4. SUBSISTEM MANAJEMEN TENAGA KERJA.............................................. 22
1. Pendahuluan.............................................................................................................. 22
2. Pengendalian Posisi................................................................................................... 22
3. Pelatihan dan Pengembangan SDM.......................................................................... 23
4. Penilaian Kinerja....................................................................................................... 25
BAB 5. SUBSISTEM MANAJEMEN TENAGA KERJA............................................... 31
1 Keahlian/Kompetensi................................................................................................ 31
2 Suksesi...................................................................................................................... 34
3 Relokasi.................................................................................................................... 37
BAB 6. SUBSISTEM PENGGAJIAN PEGAWAI.......................................................... 41
1 Pendahuluan.............................................................................................................. 41
2 Konsep Dan Tugas Pengolahan Data........................................................................ 41
3 Contoh Sistem Pengolahan Data Pada SISDM......................................................... 46
BAB 7. SUBSISTEM KOMPENSASI............................................................................... 48
1 Pendahuluan.............................................................................................................. 48
2 Kompensasi............................................................................................................... 48
3 Jenis-jenis Kompensasi............................................................................................. 51
BAB 8. SUBSISTEM BENEFIT........................................................................................ 54
1 Pendahuluan.............................................................................................................. 54
2 Defined Contribution................................................................................................ 54
3 Deifined Benefit........................................................................................................ 55
4 Flexible Benefit......................................................................................................... 55
5 Pembelian Saham...................................................................................................... 55
Bab 9. SUBSISTEM PELAPORAN LINGKUNGAN..................................................... 58
1 Pendahuluan.............................................................................................................. 58
2 EEO........................................................................................................................... 58
3 Penerapan Aplikasi EEO........................................................................................... 58
Bab 10. SUBSISTEM ORGANISASI DAN KOMUNITAS PEGAWAI........................ 60
1 Pengertian Dasar Intelijen SDM............................................................................... 60
3
2 Contoh Intelijen SDM............................................................................................... 68
3 Database SDM dari Lingkungan............................................................................... 68
Bab 11. DATABASE SI SDM............................................................................................ 70
1 Isi Database............................................................................................................... 70
2 Lokasi Database........................................................................................................ 70
3 Perangkat Lunak Manajemen Database.................................................................... 70
Bab 12. PEMANFAATAN SI SDM................................................................................... 71
1 Perangkat Lunak Yang Berkaitan Dengan Manajemen SDM................................... 71
DAFTAR PUSTAKA.......................................................................................................... 72
4
Bab 1
SISTEM INFORMASI SUMBER DAYA MANUSIA (SI SDM)
1. Pendahuluan
Suatu negara pasti mempunyai dan membutuhkan sumber daya manusia untuk memenuhi
tujuan yang ingin dicapai oleh negara tersebut, misalnya dalam bidang ekonomi, sosial,
pendidikan, dan sebagainya. sumber daya manusia ini harus dikelola dengan baik agar
bakat dan kemampuannya dapat bermanfaat secara utuh, maksimal, dan tepat sasaran
melalui metode-metode dan sistem yang efektif dan efisien.
Sumber Daya Manusia (SDM) dalam konteks bisnis, adalah orang yang bekerja dalam
suatu organisasi yang sering pula disebut karyawan. Sumber Daya Manusia merupakan
aset yang paling berharga dalam perusahaan, tanpa manusia maka sumber daya perusahaan
tidak akan dapat mengahasilkan laba atau menambah nilainya sendiri.
Sumber daya manusia terdiri dari dua hal, yaitu daya fisik dan daya pikir yang nantinya
akan menentukan kemampuan manusia. Dalam suatu aktivitas, manusia adalah unsur
utamanya, tidak peduli meskipun banyak peralatan canggih yang sudah bisa bekerja secara
instan, namun peralatan tersebut tidak akan bisa berfungsi jika tidak dikelola oleh manusia.
2. Pengertian SDM
Beberapa ahli telah merumuskan arti dari sumber daya manusia (SDM) yaitu sebagai
berikut :
1. Sonny Sumarsono
Sonny Sumarsono (2003) mengartikan bahwa sumber daya manusia mempuyai
beberapa pengertian yaitu sumber daya manusia adalah usaha kerja yang bermanfaat
bagi keberlangsungan produksi. Sedangkan makna yang kedua, sumber daya
manusia merupakan kelompok manusia yang terdiri dari manusia yang memiliki
kemampuan untuk memberikan jasa.
2. M.T.E Hariandja
Sumber daya manusia oleh Hariandja dimaknai sebagai salah satu faktor penting
bagi sebuah perusahaan selain faktor modal. Faktor sumber daya manusia ini
dianggap penting karena membutuhkan pengelolaan yang baik dalam rangka
peningkatan mutu organisasi maupun perusahaan.
3. Mathis dan Jackson
Menurut Mathis dan Jackson (2006), sumber daya manusia merupakan suatu
rancangan berbagai sistem formal dalam perusahaan maupun organisasi yang
5
berfungsi untuk menjaga agar penggunaan bakat dan minat manusia dapat digunakan
untuk mencapai tujuan organisasi atau perusahaan tersebut secara efektif dan efisien.
4. Hasibuan
Sumber daya manusia menurut Hasibuan adalah manusia yang mempunyai
kemampuan terpadu yang dicirikan dengan pola pikir dan daya fisik yang baik.
Perilaku dan watak sumber daya manusia berasal dari lingkungannya sedangkan
prestasi dan motivasi kerja berasal dari keinginan dirinya sendiri.
5. Ermaya
Pengertian sumber daya manusia menurut Ermaya adalah suatu faktor utama yang
penting dalam tiap proses pembangunan negara, perusahaan, maupun organisasi. Di
dalam pembangunan ini sumber daya manusia memberi pengaruh yang bermanfaat
sehingga harus diatur dan dijaga. Peran yang dimiliki sumber daya manusia ada dua
yaitu sebagai objek serta subjek dari proses pembangunan.
6. Abdurrahmant Fathoni
Abdurrahmant Fathoni mengartikan sumber daya manusia sebagai kekayaan atau
modal suatu negara yang penting bagi segala aktivitas manusia sehingga mencapai
tujuan yang ingin dicapai. Untuk itu, diperlukan analisis pengembangan dengan
metode yang sesuai dengan memperhatikan beberapa unsur seperti waktu, skill
(kemampuan), dan daya yang dimiliki oleh setiap manusia.
7. Gouzali Syadam
Gouzali Syadam mengartikan sumber daya manusia sebagai human resource yang
merupakan sumber utama dalam proses kegiatan di lingkungan sekitar. Beberapa
ahli menyampaikan bahwa sumber daya manusia adalah sekelompok tenaga kerja
yang memberikan daya dan upayanya kepada sebuah organisasi maupun perusahaan
secara luas.
Pengertian menurut wikipedia.com, yang dimaksud sumber daya manusia adalah sebuah
bentuk interseksi atau pertemuan antara bidang ilmu manajemen sumber daya manusia
(MSDM) dan teknologi informasi. sistem ini menggabungkan MSDM sebagai suatu
disiplin yang utamanya mengaplikasikan bidang teknologi informasi ke dalam aktivitas-
aktivitas MSDM seperti dalam hal perencanaan, dan menyusun sistem pemrosesan data
dalam serangkaian langkah-langkah yang terstandarisasi dan terangkum dalam aplikasi
perencanaan sumber daya perusahaan atau enterprise resource planning (ERP).
3. Fungsi SDM
Berikut ini adalah beberapa fungsi dari SDM, yaitu :
6
1. Sebagai Tenaga Kerja
Tenaga kerja disebut juga ‘man power’ merupakan seluruh penduduk yang memiliki
usia siap kerja (produktif). Tenaga kerja mempunyai kemampuan untuk memberikan
jasa setiap satuan waktu yang berguna untuk menghasilkan produk berupa barang
maupun jasa yang dapat bermanfaat bagi dirinya sendiri atau orang lain
2. Sebagai Tenaga Ahli
Sumber daya manusia dapat berfungsi sesuai bidang dan kemampuannya salah
satunya adalah sebagai tenaga ahli bagi suatu perusahaan atau negara.
3. Sebagai Pemimpin
Sumber daya manusia yang mempunyai kapasitas lebih besar dengan skill dan
pengalaman yang mumpuni dapat berfungsi sebagai pemimpin bagi suatu golongan,
perusahaan, maupun organisasi.
4. Sebagai Tenaga Usahawan
Sumber daya manusia yang dapat menjadi tenaga usahawan adalah mereka yang
dapat melaksanakan pekerjaan yang berhubungan dengan kemandirian dalam rangka
menciptakan suatu produk baru yang bermanfaat bagi orang banyak maupun
lingkungannya.
5. Berfungsi dalam Pengembangan IPTEK
Sumber daya manusia juga mempunyai fungsi utama dalam penemuan dan
pengembangan ilmu sehingga dapat digunakan untuk kemajuan dirinya sendiri,
lingkungan, dan orang lain termasuk perusahaan ataupun organisasi.
4. Sistem Informasi SDM
Sistem Informasi Sumber Daya Manusia adalah sistem yang bertugas untuk
mengumpulkan dan memelihara data yang menjelaskan sumber daya manusia, mengubah
data tersebut menjadi informasi, dan melaporkan informasi itu kepada pemakai, di mana
data-data yang telah diperoleh tersebut merupakan data yang dibutuhkan oleh sebuah
perusahaan untuk meningkatkan SDM.
Sistem informasi sumber daya manusia adalah sebuah sistem yang mendukung proses
pengambilan keputusan dengan menyediakan berbagai informasi yang diperlukan.
Informasi yang disediakan merupakan informasi mengenai kebutuhan akan pegawai dalam
sebuah organisasi, informasi perekrutan pegawai, informasi data pegawai, informasi
pengelolaan pegawai selama menjadi bagian dari organisasi tersebut, dan informasi
mengenai pemberhentian pegawai.
7
Sistem yang menyediakan informasi mengenai SDM perusahaan adalah sistem informasi
sumber daya manusia atau HRIS (human resource information system). Nama system
manajemen sumber daya manusia (human resource management system) atau HRMS juga
semakin banyak digunakan. (MC leod : 44)
HRIS merupakan sistem informasi untuk mendukung kegiatan-kegiatan manajer di fungsi
sumber daya manusia. Fungsi ini dulunya bernama fungsi department personalia sekarang
diubah namanya menjadi fungsi SDM untuk menunjukan bahwa manusia didalam
organisasi adalah sumber daya ekonomis yang penting. (Jogiyanto HM , 2005: 249).
Sistem informasi sumber daya manusia adalah sistem terintegrasi yang menyediakan
informasi yang digunakan dalam pembuatan keputusan sumber daya manusia. (Prof. Dr.
Hj. Soedarmayanti, M.Pd, APU).
Sistem informasi sumber daya manusia (SISDM) atau human resources information
system (HRIS) adalah program aplikasi komputer yang mengorganisir tata kelola dan tata
laksana manajemen sumber daya manusia di perusahaan guna mendukung proses
pengambilan keputusan atau biasa disebut dengan decision support system dengan
menyediakan berbagai informasi yang diperlukan.
5. Karakteristik Informasi
Ada beberapa karakteristik informasi yang harus dipenuhi sebelum digunakan dalam
sebuah sistem, yaitu :
a. Timely (tepat waktu)
b. Accurate (akurat)
c. Concise (ringkas)
d. Relevant (relevan)
e. Complete (lengkap)
6. Evolusi Sistem Informasi Sumber Daya Manusia
Beberapa tahun belakangan ini, manajemen kurang memberikan perhatian pada data
personil dibandingkan dengan perhatian yang diberikan pada data yang menjelaskan uang
dan arus material. Data keuangan dan material dilihat sebagai kunci keberhasilan
perusahaan, sehingga data pegawai dianggap tidak lebih sebagai tugas yang
seperlunya. Rangsangan untuk menaikan status data personil diberikan oleh
peraturan pemerintah seperti EEO (Equal Employment Opportunity), OSHA
(Occupational Safety and Health Administration), d a n A A P (Affirmative Action
Program), yang diberlakukan selama tahun 1960-an dan 1970-an. Perusahaan
diharuskan untuk menyediakan statistik bagi pemerintahan nasional yang menunjukan
8
sampai sejauh mana praktek personalia perusahaan sesuai dengan undang –
undang itu. Perusahaan segera mengerti bahwa mereka tidak dapat mengejar
persyaratan pelaporan yang meningkat tanpa bantuan sistem berbasis komputer.
Manajemen puncak perusahaan mulai mengalokasikan sumber daya tambahan bagi
pengembangan sistem personalia berorientasi informasi (information oriented personel
systems). Sistem baru dikembangkan oleh spesialis informasi dari jasa informasi,
bekerjasama dengan pemakai dibagian sumber daya manusia. Pengolahan dilakukan
dikomputer berskala besar yang ditempatkan di sistem informsi. Saat komputer mikro
muncul, SDM mulai memasangnya dalam areanya. Beberapa digunakan secara berdiri
sendiri (stand alone), beberapa dibuat jaringan untuk membentuk LAN, dan beberapa
dihubungkan dengan fasilitas komputer sentral perusahaan. Beberapa organisasi SDM
bahkan memasang komputer mini bahkan mainframe mereka sendiri.
7. Model Sistem Informasi SDM
Satu hal dari sistem informasi sumber daya manusia yang membedakannya dari
sistem informasi fungsional lain adalah beragamnya aplikasi yang dimungkinkan.
Keragaman ini tercermin dalam enam subsistem output pada model yang
diilustrasikan dalam Gambar berikut. Model ini, dan data pendukung subsistem
outputnya, didasarkan pada studi yang dilakukan Raymond McLeod. Jr. dan Gerardine
DeSanctis untuk Association of Human Resource Systems Professionals (HRSP).
Gambar 1 Model SISDM
9
BAB 2
SUBSISTEM PENELITIAN DAN SUBSISTEM PERENCANAAN SDM
1. Pengertian Dasar Penelitian SDM
Penelitian dilakukan dengan tujuan menghasilkan informasi. Penelititan SDM dapat
didefinisikan sebagai semua kegiatan yang melibatkan proses perencanaan, pengumpulan,
penganalisisan dan pelaporan informasi, dengan tujuan memperbaiki pembuatan
keputusan yang berkaitan dengan pengidentifikasian, pemecahan masalah dan penentuan
peluang dalam SDM.
Beberapa poin utama yang termuat dalam pengertian penelitian SDM dapat disebutkan
berikut ini :
a. Terdiri atas beberapa tahap yang merupakan suatu proses
b. Hasil akhir berupa informasi
c. Ditujukan untuk membantu pengambilan keputusan manajemen SDM
Penelitian SDM diharapkan memberikan informasi berkualitas sebagai kompas (alat
bantu) pengambilan keputusan. Informasi dikatakan berkualitas jika memenuhi kriteria
relevan, akurat, reliable, valid dan aktual, yang berguna bagi manajemen. Relevan berarti
informasi yang disediakan berhubungan dengan masalah penelitian SDM. Akurat
menunjukan tingkat atau derajat ketepatan informasi yang diberikan. Reliable berarti
informasi tersebut dapat diandalkan/dipercaya kebenarannya. Valid artinya informasi
tersebut memiliki kekonsistenan. Aktual artinya informasi masih baru atau tidak
ketinggalan zaman, sehingga masih sesuai dengan konteks waktu saat keputusan akan
dibuat.
2. Contoh Proyek Penelitian
a. Analisis dan evaluasi jabatan (job analysis and evaluation)
Mempelajari setiap jabatan dalam suatu area untuk menentukan lingkup dan
mengidentifikasikan pengetahuan dan keahlian yang diperlukan
b. Penelitian suksesi pegawai (succession study)
Dilakukan untuk mengidentifikasi orang-orang dalam perusahaan yang merupakan
calon bagi posisi yang akan tersedia
c. Penelitian keluhan pegawai (grievance studies)
Membuat tindak lanjut atas keluhan yang disampaikan oleh pegawai untuk berbagai
alasan
3. Pengertian Dasar Perencanaan SDM
10
Andrew E. Sikula (1981;145) mengemukakan bahwa “Perencanaan sumber daya manusia
atau perencanaan tenaga kerja didefinisikan sebagai proses menentukan kebutuhan tenaga
kerja dan berarti mempertemukan kebutuhan tersebut agar pelaksanaannya berinteraksi
dengan rencana organisasi”.
George Milkovich dan Paul C. Nystrom (Dale Yoder, 1981:173) mendefinisikan bahwa
“Perencanaan tenaga kerja adalah proses peramalan, pengembangan, pengimplementasian
dan pengontrolan yang menjamin perusahaan mempunyai kesesuaian jumlah pegawai,
penempatan pegawai secara benar, waktu yang tepat, yang secara otomatis lebih
bermanfaat”.
Perencanaan SDM merupakan proses analisis dan identifikasi tersedianya kebutuhan akan
sumber daya manusia sehingga organisasi tersebut dapat mencapai tujuannya.
Kepentingan Perencanaan SDM
Ada tiga kepentingan dalam perencanaan sumber daya manusia (SDM), yaitu :
a. Kepentingan Individu
b. Kepentingan Organisasi
c. Kepentingan Nasional.
Komponen-komponen Perencanaan SDM
Terdapat beberapa komponen yang perlu diperhatikan dalam perencanaan SDM, yaitu :
1. Tujuan
Perencanaan SDM harus mempunyai tujuan yang berdasarkan kepentingan
individu, organisasi dan kepentingan nasional. Tujuan perencanaan SDM adalah
menghubungkan SDM yang ada untuk kebutuhan perusahaan pada masa yang akan
datang untuk menghindari mismanajemen dan tumpang tindih dalam pelaksanaan
tugas.
2. Perencanaan Organisasi
Perencanaan Organisasi merupakan aktivitas yang dilakukan perusahaan untuk
mengadakan perubahan yang positif bagi perkembangan organisasi. Peramalan
SDM dipengaruhi secara drastis oleh tingkat produksi. Tingkat produksi dari
perusahaan penyedia (suplier) maupun pesaing dapat juga berpengaruh.
Meramalkan SDM, perlu memperhitungkan perubahan teknologi, kondisi
permintaan dan penawaran, dan perencanaan karir.
Kesimpulannya, PSDM memberikan petunjuk masa depan, menentukan dimana tenaga
kerja diperoleh, kapan tenaga kerja dibutuhkan, dan pelatihan dan pengembangan jenis apa
yang harus dimiliki tenaga kerja. Melalui rencana suksesi, jenjang karier tenaga kerja dapat
11
disesuaikan dengan kebutuhan perorangan yang konsisten dengan kebutuhan suatu
organisasi.
Syarat-syarat Perencanaan SDM
a. Harus mengetahui secara jelas masalah yang akan direncanakannya.
b. Harus mampu mengumpulkan dan menganalisis informasi tentang SDM.
c. Harus mempunyai pengalaman luas tentang job analysis, organisasi dan situasi
persediaan SDM
d. Harus mampu membaca situasi SDM masa kini dan masa mendatang.
e. Mampu memperkirakan peningkatan SDM dan teknologi masa depan.
f. Mengetahui secara luas peraturan dan kebijaksanaan perburuhan pemerintah.
Proses Perencanaan SDM
Strategi SDM adalah alat yang digunakan untuk membantu organisasi untuk
mengantisipasi dan mengatur penawaran dan permintaan SDM. Strategi SDM ini
memberikan arah secara keseluruhan mengenai bagaimana kegiatan SDM akan
dikembangkan dan dikelola.
Pengembangan rencana SDM merupakan rencana jangka panjang. Contohnya, dalam
perencanaan SDM suatu organisasi harus mempertimbangkan alokasi orang-orang pada
tugasnya untuk jangka panjang tidak hanya enam bulan kedepan atau hanya untuk tahun
kedepan. Alokasi ini membutuhkan pengetahuan untuk dapat meramal kemungkinan apa
yang akan terjadi kelak seperti perluasan, pengurangan pengoperasian, dan perubahan
teknologi yang dapat mempengaruhi organisasi tersebut.
Prosedur perencanaan SDM
Metode PSDM dikenal atas metode nonilmiah dan metode ilmiah. Metode nonilmiah
diartikan bahwa perencanaan SDM hanya didasarkan atas pengalaman, imajinasi, dan
perkiraan-perkiraan dari perencanaanya saja. Rencana SDM semacam ini risikonya cukup
besar, misalnya kualitas dan kuantitas tenaga kerja tidak sesuai dengan kebutuhan
perusahaan. Akibatnya timbul mismanajemen dan pemborosan yang merugikan
perusahaan.
Metode ilmiah diartikan bahwa PSDM dilakukan berdasarkan atas hasil analisis dari data,
informasi, dan peramalan (forecasting) dari perencananya. Rencana SDM semacam ini
risikonya relative kecil karena segala sesuatunya telah diperhitungkan terlebih dahulu.
Berikut ini adalah prosedur perencenaan SDM :
a. Menetapkan secara jelas kualitas dan kuantitas SDM yang dibutuhkan.
12
b. Mengumpulkan data dan informasi tentang SDM. Mengelompokkan data dan
informasi serta menganalisisnya.
c. Menetapkan beberapa alternative.
d. Memilih yang terbaik dari alternative yang ada menjadi rencana.
e. Menginformasikan rencana kepada para karyawan untuk direalisasikan.
Pengevaluasian Rencana SDM
Jika perencanaan SDM dilakukan dengan baik, akan diperoleh keuntungan-keuntungan
sebagai berikut:
a. Manajemen puncak memiliki pandangan yang lebih baik terhadap dimensi
SDM atau terhadap keputusan-keputusan bisnisnya.
b. Biaya SDM menjadi lebih kecil karena manajemen dapat mengantisipasi
ketidakseimbangan sebelum terjadi hal-hal yang dibayangkan sebelumnya
yang lebih besar biayanya.
c. Tersedianya lebih banyak waktu untuk menempatkan yang berbakat karena
kebutuhan dapat diantisipasi dan diketahui sebelum jumlah tenaga kerja yang
sebenarnya dibutuhkan.
d. Adanya kesempatan yang lebih baik untuk melibatkan wanita dan golongan
minoritas didalam rencana masa yang akan datang.
Kendala-kendala Perencanaan Sumber Daya Manusia
Berikut ini adalah beberapa kendala dalam perencanaan SDM :
1. Standar kemampuan SDM
Standar kemampuan SDM yang pasti belum ada, akibatnya informasi kemampuan
SDM hanya berdasarkan ramalan-ramalan (prediksi) saja yang sifatnya subjektif.
Hal ini menjadi kendala yang serius dalam PSDM untuk menghitung potensi SDM
secara pasti.
2. Manusia (SDM) Mahluk Hidup
Manusia sebagai mahluk hidup tidak dapat dikuasai sepenuhnya seperti mesin. Hal
ini menjadi kendala PSDM, karena itu sulit memperhitungkan segala sesuatunya
dalam rencana. Misalnya, ia mampu tapi kurang mau melepaskan kemampuannya.
3. Situasi SDM
Persediaan, mutu, dan penyebaran penduduk yang kurang mendukung kebutuhan
SDM perusahaan. Hal ini menjadi kendala proses PSDM yang baik dan benar.
4. Kebijaksanaan Perburuhan Pemerintah
13
Kebijaksanaan perburuhan pemerintah, seperti kompensasi, jenis kelamin, WNA,
dan kendala lain dalam PSDM untuk membuat rencana yang baik dan tepat.
4. Analisis/Evaluasi Pekerjaan dan Desain Pekerjaan
Analisis pekerjaan terdiri atas dua kata, analisis dan pekerjaan. Analisis merupakan
aktivitas berpikir untuk menjabarkan pokok persoalan menjadi bagian, komponen, atau
unsur, serta kemungkinan keterkaitan fungsinya. Sedangkan pekerjaan adalah
sekumpulan/sekelompok tugas dan tanggung jawab yang akan, sedang dan telah
dikerjakan oleh tenaga kerja dalam kurun waktu tertentu. Dengan demikian analisis
pekerjaan dapat diartikan sebagai suatu aktivitas untuk mengkaji, mempelajari,
mengumpulkan, mencatat, dan menganalisis ruang lingkup suatu pekerjaan secara
sistematis dan sistemik (Sastrohadiwiryo, 2002:127)
Analisis pekerjaan adalah studi sistematis mengenai tugas, kewajiban, dan tanggung jawab
dari suatu pekerjaan, serta pengetahuan, kemampuan, dan keahlian yang dibutuhkan untuk
mengerjakan pekerjaan tersebut. Analisis pekerjaan adalah titik awal untuk hampir semua
fungsi personalia dan analisis ini sangat penting untuk mengembangkan cara penilaian
personalia (Wheaton & Whetzel, 1997).
Analisis pekerjaan merupakan bagian dari perencanaan sumber daya manusia. Menurut
Flippo (1994), “Analisis pekerjaan adalah proses mempelajari dan mengumpulkan
informasi yang berhubungan dengan operasi dan tanggung jawab suatu pekerjaaan
tertentu.” Flippo menekankan bahwasanyaa ada dua kegiatan utama dalam analisis
pekerjaan, yaitu mengumpulkan informasi tentang operasi dan tanggung jawab suatu
pekerjaan dan mempelajarinya lebih mendalam.
Menurut Dessler (2006) analisis pekerjaan merupakan prosedur yang dilalui untuk
menentukan tanggung jawab posisi-posisi yang harus dibuatkan stafnya , dan karakteristik
orang-orang yang bekerja untuk posisi-posisi tersebut. Analisis pekerjaan memberikan
informasi yang digunakan untuk membuat deskripsi pekerjaan (daftar tentang pekerjaan
tersebut), dan spesifikasi pekerjaan (jenis orang yang harus dipekerjakan untuk pekerjaan
tersebut). Oleh sebab itu, menurut Dessler penyelia atau spesialis dalam sumber daya
manusia biasanya mengumpulkan beberapa informasi berikut melalui analisis pekerjaan,
(1) aktivitas pekerjaan, (2) perilaku manusia, (3) mesin, perangkat, peralatan, dan bantuan
pekerjaan, (4) standar prestasi, (5) konteks pekerjaan, dan (6) persyaratan manusia.
Analisis pekerjaan adalah suatu proses, sedangkan produknya adalah deskripsi jabatan,
spesifikasi jabatan, dan evaluasi jabatan. Analisis pekerjaan pada intinya terdiri dari
14
rangkaian sejumlah informasi yang digali melalui pertanyaan-pertanyaan tertentu.
Pertanyaan dalam analisis pekerjaan itu dapat dirumuskan sebagai berikut :
What : menanyakan tentang apa yang dikerjakan pada jabatan tersebut atau
tugas-tugas apa sajakah yang terdapat pada jabatan tersebut.
How : terkait dengan informasi tentang bagaimana mengerjakan pekerjaan
atau tugas-tugas dalam jabatan tersebut atau terkait dengan cara/ prosedur
pelaksanaan tugas.
Why : menyangkut penggalian informasi tentang mengapa tugas-tugas
dalam jabatan tersebut dilakukan atau untuk tujuan apa tugas-tugas tersebut
dikerjakan.
Skill involved : kecakapan/ kepandaian/ ketrampilan apakah yang
diperlukan untuk melakukan pekerjaan/ tugas-tugas tersebut.
Gambar 2 Hierarki Aktivitas Pekerjaan
Manfaat Analisis Pekerjaan
Berikut ini adalah beberapa manfaat dari analisis pekerjaan :
a. Analisis penyusunan kepegawaian
b. Desain organisasi
c. Redesain pekerjaan
d. Telaah dan perencanaan kinerja
e. Suksesi manajemen
f. Pelatihan dan pengembangan
g. Jalur karir
h. Kriteria seleksi
i. Evaluasi pekerjaan
Hubungan Antara Analisis Pekerjaan dengan Perencanaan SDM
15
Analisis jabatan adalah landasan yang meramalkan kebutuhan sumber daya manusia dan
untuk membuat rencana kegiatan-kegiatan seperti pelatihan, mutasi, atau promosi.
Seringkali, informasi analisis jabatan dimasukkan ke dalam sistem informasi sumber daya
manusia (SISDM).
16
BAB 3
SUBSISTEM PEREKRUTAN PEGAWAI
1. Pengertian
Rekrutmen merupakan komunikasi dua arah. Para pelamar menghendaki informasi yang
akurat mengenai seperti apa rasanya bekerja di dalam sebuah organisasi. Sedangkan
organisasi sangat menginginkan informasi yang akurat tentang pelamar tersebut jika kelak
mereka menjadi karyawan.
Ada beberapa pengertian rekrutmen menurut para ahli, sebagai berikut :
1. Henry Simamora (1997:212) dalam buku koleksi digital Universitas Kristen Petra
menyatakan bahwa Rekrutmen (Recruitment) adalah serangkaian aktivitas mencari dan
memikat pelamar kerja dengan motivasi, kemampuan, keahlian dan pengetahuan yang
diperlukan guna menutupi kekurangan yang diidentifikasi dalam perencanaan
kepegawaian.
2. Drs. Fautisno Cardoso Gomes (1995:105) menyatakan bahwa rekruitmen merupakan
proses mencari, menemukan dan menarik para pelamar untuk dipekerjakan dalam dan
oleh suatu organisasi.
3. Menurut Randall S. Schuler dan Susan E. Jackson (1997:227) dalam Nanang Nuryanta
(2008) rekrutmen antara lain meliputi upaya pencarian sejumlah calon karyawan yang
memenuhi syarat dalam jumlah tertentu sehingga dari mereka perusahaan dapat
menyeleksi orang-orang yang paling tepat untuk mengisi lowongan pekerjaan yang ada.
4. Menurut Noe at. all ( 2000 ) rekrutmen didefinisikan sebagai pelaksanaan atau aktifitas
organisasi awal dengan tujuan untuk mengidentifikasi dan mencari tenaga kerja yang
potensial.
Sebelum organisasi dapat mengisi sebuah lowongan pekerjaan, organisasi tersebut mestilah
mencari orang-orang yang tidak hanya memenuhi syarat untuk posisi tersebut, namun juga
menginginkan pekerjaan itu.
Tujuan Rekrutmen
Menurut Henry Simamora (1997:214) rekrutmen memiliki beberapa tujuan, antara lain
sebagai berikut :
1. Untuk memikat sebagian besar pelamar kerja sehingga organisasi akan mempunyai
kesempatan yang lebih besar untuk melakukan pemilihan terhadap calon-calon pekerja
yang dianggap memenuhi standar kualifikasi organisasi.
17
2. Tujuan pascapengangkatan adalah penghasilan karyawan-karyawan yang merupakan
pelaksana-pelaksana yang baik dan akan tetap bersama dengan perusahaan sampai
jangka waktu yang masuk akal.
3. Meningkatkan citra umum organisasi, sehingga para pelamar yang gagal mempunyai
kesan-kesan positif terhadap organisasi atau perusahaan.
Proses Rekrutmen
Gambar 3 Proses Rekrutmen
Adapun dalam proses rekrutmen meliputi beberapa poin penting, yaitu sebagai berikut :
1. Penyusunan strategi untuk merekrut
Dalam penyusunan strategi ini, peran departemen sumber daya manusia bertanggung
jawab dalam menentukan kualifikasi-kualifikasi pekerjaan, bagaimana karyawan
direkrut, di mana tempatnya, dan kapan pelaksanaannya.
2. Pencarian pelamar-pelamar kerja
Banyak atau sedikitnya pelamar dipengaruhi oleh usaha dari pihak perekrut untuk
menginformasikan lowongan, salah satu caranya adalah dengan membina hubungan
yang baik dengan sekolah-sekolah atau universtas-universitas.
3. Penyaringan atau penyisihan pelamar-pelamar kerja yang tidak cocok
Di dalam proses ini memerlukan perhatian besar khususnya untuk membendung
diskualifikasi karena alasan yang tidak tepat.
4. Pembuatan Kumpulan Pelamar
Kelompok pelamar yang sudah disaring merupakan kumpulan individu-individu yang
telah sesuai dengan kriteria yang ditetapkan oleh perekrut dan merupakan kandidat
yang layak untuk posisi yang dibutuhkan.
18
2. Sumber - sumber Rekrutmen
Penelurusan Pelamar
a. Pelamar Langsung
Pelamar langsung sering dikenal dengan istilah applications at the gate . Artinya
para pencari pekerjaan datang sendiri ke suatu organisasi untuk melamar, ada
kalanya tanpa mengetahui apakah di organisasi yang bersangkutan ada atau tidak
ada lowongan yang sesuai dengan pengetahuan, keterampilan atau pengalaman
pelamar yang bersangkutan.
b. Lamaran Tertulis
Para pelamar yang mengajukan lamaran tertulis melengkapi surat lamarannya
dengan berbagai bahan tertulis mengenai dirinya, seperti surat keterangan berbadan
sehat dari dokter, surat kelakuan baik dari instansi pemerintah yang berwenang,
salinan atau fotokopi ijasah dan piagam yang dimiliki, surat referensi dan dokumen
lainnya yang dianggap perlu diketahui oleh perekrut tenaga kerja baru yang akan
menerima dan meneliti surat lamaran tersebut.
c. Iklan
Pemasangan iklan merupakan salah satu jalur rekrutmen yang paling sering dan
paling banyak digunakan. Iklan dapat dipasang diberbagai tempat dan
menggunakan berbagai media, baik visual, audio, maupun yang bersifat audio
visual.
d. Perusahaan Pencari Tenaga Kerja Profesional
Perusahaan Pencari Tenaga Kerja Profesional menghkususkan diri pada tenaga
kerja tertentu saja, misalnya tenaga eksekutif atau tenaga professional lainnya yang
memiliki pengetahuan atau tenaga khusus.
e. Balai Latihan Kerja Milik Pemerintah
Salah satu maksud dan tujuan didirikannya balai latihan adalah mengurangi tingkat
pengangguran, seperti diketahui pengangguran dapat digolongkan pada dua jenis
utama, yaitu pengangguran struktural dan non struktural.
Peranan berbagai latihan itu akan semakin penting apabila :
para penyelenggara memiliki informasi yang lengkap dan mutakhir
tentang permintaan akan tenaga teknis tertentu di pasaran kerja sehingga
program pelatihan yang diselenggarakan benar-benar tertuju pada
pemenuhan permintaan di pasaran kerja.
19
para lulusan betul-betul merupakan tenaga kerja yang siap pakai
sehingga segera setelah diterima sebagai pegawai, mereka langsung
dapat berkarya secara produktif.
terjalin kerjasama antara berbagai organisasi/perusahaan pemakai
tenaga kerja.
Jalur ini merupakan salah satu jalur yang layak untuk dipertimbangkan oleh para
pencari tenaga kerja baru, terutama apabila yang dicari adalah tenaga kerja yang
mahir menyelenggarakan berbagai kegiatan teknis operasional
Pencarian Internal
a. Lamaran Berdasarkan Informasi Orang Dalam
Para anggota organisasi berbagai pihak yang diketahuinya sedang mencari
pekerjaan dan menganjurkan mereka mengajukan lamaran. Berbagai pihak itu dapat
sanak saudara, tetangga, teman sekolah, bersal dari suatu daerah dan lain
sebagainya. Sumber rekrutmen ini layak dipertimbangkan karena beberapa alasan,
yaitu :
para pencari tenaga kerja baru memperoleh bantuan dari pihak dalam
organisasi untuk mencari tenaga kerja baru sehingga biaya yang harus
dipikul oleh organisasi menjadi lebih ringan.
para pegawai yang menginformasikan lowongan itu kepada teman atau
kenalannya agar berusaha agar hanya yang paling memenuhi syaratlah
yang melamar.
para pelamar sudah memiliki bahan informasi tentang organisasi yang
akan dimasukinya sehingga lebih mudah melakukan berbagai
penyesuaian yang diperlukan jika lamarannya ternyata diterima.
pengalaman banyak organisasi menunjukkan bahwa pekerja yang
diterima melalui jalur ini menjadi pekerja yang baik karena mereka
biasanya berusaha untuk tidak mengecewakan orang yang membawa
mereka ke dalam organisasi.
b. Instansi Pemerintah
Di setiap pemerintahan negara dapat dipastikan adanya instansi yang tugas
fungsionalnya mengurus ketenagakerjaan secara nasional, seperti departemen
tenaga kerja, departemen pemburuhan, departemen sumber daya manusia atau
instansi pemerintah yang cakupan tugas sejenis.
20
c. Perusahaan Penempatan Tenaga Kerja
Salah satu perkembangan baru dalam dunia ketenagakerjaan ialah tumbuh dan
beroperasinya perusahaan-perusahaan swasta yang kegiatan utamanya adalah
mencari dan menyalurkan tenaga kerja.
d. Lembaga Pendidikan
Lembaga pendidikan sebagai sumber rekrutmen tenaga kerja baru adalah yang
menyelenggarakan pendidikan tingkat sekolah menengah tingkat atas dan
pendidikan tinggi. Pembatasan ini didasarkan kepadan pemikiran bahwa lembaga-
lembaga pendidikan yang menyelenggarakan kegiatan belajar mengajar pada
tinggat sekolah dasar meluluskan anak-anak yang belum layak diperlakukan
sebagai pencari lapangan kerja.
e. Organisasi Profesi
Makin maju suatau masyarakat makin banyak pula organisasi profesi yang dibentuk
seperti dibidang kedokteran, teknik, ahli ekonomi, ahli administrasi, ahli hukum,
ahli pekerja sosial, ahli statistik, ahli matematika, ahli komunikasi, ahli pertanian,
dan lain sebagainya.
f. Serikat Pekerja
Banyak negara serikat pekerja tidak hanya terbentuk di organisasi atau perusahaan
dimana semua pekerja, terlepas dari jenis pekerjaan dan jenjang pangkatnya,
menjadi anggota, tetapi ada juga serikat pekerja yang keanggotaannya didasarkan
pada profesi atau bidang keterampilan, seperti misalnya serikat pekerja bangunan,
serikat pekerja instalasi listrik, serikat perawat dan lain sebagainya.
3. Seleksi Sumber Daya Manusia
Teknik-Teknik Rekrutmen
Teknik-teknik rekutmen, baik di sektor publik maupun swasta, dapat dilakukan melalui
asas sentralisasi atau desentralisasi tergantung kepada keadaan organisasi, kebutuhan dan
jumlah calon pekerja yang hendak direkrut.
1. Teknik Rekrutmen Sentralisasi
Rekrutmen yang dipusatkan akan lebih sering dipakai karena lebih efisien dari segi
biaya. Dalam penerapannya yang tepat mengenai kebutuhan pembayaran baru tidak
mudah karena beberapa hal, yaitu :
a. krisis politik atau pemotongan anggaran yang dapat secara drastis mempengaruhi
kebutuhan-kebutuhan rekrutmen dan kerenanya berpengaruh terhadap kualitas
daripada perkiraan.
21
b. para manager cenderung memperkirakan terlalu tinggi jumlah pekerja yang
mereka butuhkan, hanya karena menurut pandangan mereka lebih baik
mempunyai banyak pelamar daripada terlalu sedikit. Hal ini tentu bertentangan
dengan keinginan dari instansi-instansi yang menangani manajemen sumber daya
manusia di tingkat pusat untuk mengurangi biaya seleksi dengan cara mengurangi
biaya seleksi dengan cara mengurangi jumlah pelamar pada jumlah minimum
yang dibutuhkan untuk menjamin bahwa semua posisi yang tersedia diisi oleh
pelamar-pelamar yang memang benar-benar berkualitas.
c. posisi posisi yang spesial membutuhkan sejumlah besar pelamar karena suatu
presentase yang tinggi dari para pelamar mungkin ditolak oleh instansi yang
menyeleksi karena tidak memenui persyaratan spesialisasi dari posisi tersebut,
walaupun mereka memenuhi persyaratan masuk yang umum.
2. Teknik Rekrutmen desentralisasi
Rekrutmen didesentralisasikan terjadi pada instansi-instansi yang relatif kecil karena
kebutuhan rekrutmen terbatas. Rekrutmen didesentralisasikan selalu dipakai untuk
posisi khas professional, ilmiah, atau administratif bagi suatu instansi tertentu.
Penggunaan teknik rekrutmen didesentralisasikan lebih efektif jika permintaan akan
pekerjaan-pekerjaan pemerintah meningkat, tetapi lowongannya terbatas. Instansi-
instansi secara mandiri biasanya memilih rekrutmen didesentralisasikan karena
mereka akan secara langsung mengendalikan proses rekrutmennya, tetapi cara ini
memiliki kelemahan yaitu para pimpinan tingkat pusat akan kehilangan kendali
mengenai apakah proses rekrutmen itu dijalankan sesuai dengan peraturan perundang-
undangan dan apakah memperhatikan nilai yang hendak diutamakan.
Beberapa instansi menggunakan kombinasi kedua jenis teknik rekrutmen, baik yang
disentralisasikan maupun didesentralisasikan. Berarti pengendaliannya menjadi lebih
ketat dan pada waktu yang bersamaan akan memberikan kesempatan kepada instansi-
instansi kesempatan melakukan rekrutmen yang lebih tepat waktu dan lebih fleksibel.
22
BAB 4
SUBSISTEM MANAJEMEN TENAGA KERJA
1. Pendahuluan
Subsistem Manajemen Tenaga Kerja merupakan subsistem yang antara lain berhubungan
dengan pengembangan SDM dalam hal ketrampilan dan pengetahuan, melalui pelatihan-
pelatihan atau pendidikan.
2. Pengendalian Posisi
Berikut ini adalah definisi para pakar mengenai pengendalian posisi :
a. Arief Suadi, Ph.D. menyatakan bahwa “Pengendalian manajemen adalah semua
usaha untuk menjamin bahwa sumber daya perusahaan digunakan secara efektif
dan efisien untuk mencapai tujuan perusahaan”.
b. Anthony, Dearden dan Bedford menyatakan bahwa “Pengendalian manajemen
adalah semua metode, prosedur dan strategi organisasi, termasuk sistem
pengendalian manajemen yang digunakan oleh manajemen untuk menjamin
bahwa pelaksanaan sesuai dengan strategi dan kebijakan perusahaan”.
c. Thomas Sumarsan (2010) menyatakan bahwa “Pengendalian manajeman adalah
semua usaha perusahaan yang mencakup metode, prosedur dan strategi
perusahaan yang mengacu pada efisiensi dan efektivitas operasional perusahaan
(organisasi), agar dipatuhinya kebijakan manjemen serta tercapainya tujuan
perusahaan (organisasi)”.
Jenis Pengendalian Posisi
Menurut Ricard L. Daft (2003), terdapat tiga jenis pengendalian :
1. Pengendalian Umpan Maju, pengendalian yang berusaha mengidentifikasikan dan
mencegah penyimpangan-penyimpangan sebelum mereka muncul.
2. Pengendalian Berkesinambungan, pengendalian yang mengawasi aktifitas karyawan
yang dilakukan terus menerus untuk memastikan mereka konsisten dengan standar-
standar kinerja.
3. Pengendalian Umpan Balik, pengendalian ini juga sering disebut dengan
pengendalian pascatindakan atau hasil. Pengendalian ini berfokus pada hasil-hasil
organisasi khususnya, kualitas dari produk akhir atau layanan.
23
Gambar 4 Jenis Pengendalian
Alasan melakukan pengendalian adalah :
1. Kemungkinan adanya pelanggaran dalam pelaksanaan perencanaan.
2. Kemungkinan terjadinya kesalahpahaman pihak perencana dan pelaksana.
3. Kemungkinan kurangnya penjabaran pekerjaan.
4. Kemungkinan pegawai kurang menguasai pekerjaan.
Tujuan dari pengendalian adalah untuk mencegah adanya penyimpangan atau setidaknya
memperkecil kesalahan yang mungkin akan terjadi.
Mekanisme pengendalian secara umum adalah :
a. Penetapan standar kegiatan.
b. Menyusun umpan balik (feedback).
c. Pembandingan kegiatan dengan standar.
d. Mengukur penyimpangan.
e. Melakukan tindakan perbaikan yang diperlukan
3. Pelatihan & Pengembangan SDM
Berikut ini adalah definisi dari beberapa pakar :
a. Mathis (2002) menyatakan bahwa “Pelatihan adalah suatu proses dimana
orangorang mencapai kemampuan tertentu untuk membantu mencapai tujuan
organisasi”.
b. Payaman Simanjuntak (2005) menyatakan bahwa “Pelatihan merupakan bagian
dari investasi SDM (human investment) untuk meningkatkan kemampuan dan
keterampilan kerja, dan dengan demikian meningkatkan kinerja pegawai”.
c. Gary Dessler (2009) menyatakan bahwa “Proses mengajarkan karyawan baru
atau yang ada sekarang, ketrampilan dasar yang mereka butuhkan untuk
menjalankan pekerjaan mereka”.
24
d. Sedarmayanti, M.Pd. (2001:28) menyatakan bahwa “Pengembangan sumber daya
manusia adalah suatu proses perencanaan pendidikan dan pelatihan dan
pengelolaan pegawai untuk mencapai suatu hasil yang optimal”
e. Soebagio Atmodiwirio (2002:5) menyatakan bahwa “Pengembangan sumber
daya manusia adalah integrasi penggunaan pendidikan dan pelatihan dengan
pengembangan, pengembangan organisasi dan pengembangan karir untuk
meningkatkan efektivitas individu, kelompok dan organisasi.”
Pelatihan adalah serangkaian aktivitas yang dirancang untuk meningkatkan keahlian-
keahlian, pengetahuan, pengalaman, ataupun perubahan sikap seorang individu. Pelatihan
berkenaan dengan perolehan keahlian-keahlian atau pengetahuan tertentu.
Tujuan Pelatihan
1. Memutakhirkan keahlian seorang individu sejalan dengan perubahan teknologi.
Melalui pelatihan, pelatih (trainer) memastikan bahwa setiap individu dapat secara
efektif menggunakan teknologi-teknologi baru.
2. Mengurangi waktu belajar seorang individu baru untuk menjadi kompeten dalam
pekerjaan.
3. Membantu memecahkan persoalan operasional.
4. Mengorientasikan setiap individu terhadap organisasi.
Manfaat Pelatihan
1. Meningkatkan kuantitas dan kualitas produktivitas
2. Mengurangi waktu belajar yang diperlukan setiap individu untuk mencapai standard-
standar kinerja yang dapat diterima
3. Menciptakan sikap, loyalitas, kerja sama yang lebih menguntungkan
4. Memenuhi persyaratan-persyaratan perencanaan sumber daya manusia
5. Mengurangi jumlah dan biaya kecelakaan kerja
6. Membantu setiap individu dalam peningkatan dan pengembangan pribadi mereka
25
Perbedaan Pelatihan dan Pengembangan SDM
Tabel 1 Perbedaan Pelatihan dan Pengembangan SDM
4. Penilaian Kinerja
Definisi Kinerja
Suatu penelitian telah memperlihatkan bahwa suatu lingkungan kerja yang menyenangkan
sangat penting untuk mendorong tingkat kinerja karyawan yang paling produktif. Dalam
interaksi sehari-hari, antara atasan dan bawahan, berbagai asumsi dan harapan lain muncul.
Ketika atasan dan bawahan membentuk serangkaian asumsi dan harapan mereka sendiri
yang sering agak berbeda, perbedaan-perbedaan ini yang akhirnya berpengaruh pada
tingkat kinerja.
Kinerja adalah hasil seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu di dalam
melaksanakan tugas, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah
ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama.(Rivai & Basri, 2004: 14).
Apabila dikaitkan dengan performance sebagai kata benda (noun), maka pengertian
performance atau kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau
kelompok orang dalam suatu perusahaan sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab
masing-masing dalam upaya pencapaian tujuan perusahaan secara legal, tidak melanggar
hukum dan tidak bertentangan dengan moral dan etika. (Rivai & Basri, 2004:16).
Dari pengertian kinerja di atas maka dapat disimpulkan bahwa kinerja adalah suatu prestasi
yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugas atau pekerjaannya, sesuai dengan
standar kriteria yang ditetapkan dalam pekerjaan itu.
Prestasi yang dicapai ini akan menghasilkan suatu kepuasan kerja yang nantinya akan
berpengaruh pada tingkat imbalan.
Suatu kinerja individu dapat ditingkatkan apabila ada kesesuaian antara pekerjaan dan
kemampuan. Kinerja individu sendiri dipengaruhi oleh kepuasan kerja. Kepuasan kerja itu
26
sendiri adalah perasaan individu terhadap pekerjaannya. Perasaan ini berupa suatu hasil
penilaian mengenai seberapa jauh pekerjaannya secara keseluruhan mampu memuaskan
kebutuhannya. Dalam hal ini dibutuhkan suatu evaluasi, yang kemudian dikenal dengan
penilaian kinerja.
Definisi Penilaian Kinerja
1. Suatu sistem formal dan terstruktur yang mengukur, menilai, dan mempengaruhi sifat
- sifat yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku, dan hasil, termasuk tingkat
ketidakhadiran. Fokusnya adalah untuk mengetahui seberapa produktif seorang
karyawan dan apakah ia bisa berkinerja sama atau lebih efektif pada masa yang akan
datang, sehingga karyawan, organisasi, dan masyarakat semuanya memperoleh
manfaat. (Schuler & Jackson, 1996:3)
2. Pencapaian tujuan yang telah ditetapkan merupakan salah satu tolak ukur kerja
individu.
Menurut Robbins (1996) yang dikutip oleh Rivai dan Basri dalam bukunya yang berjudul
Performance Apprasial, pada halaman 15 menyatakan bahwa ada tiga kriteria dalam
melakukan penilaian kinerja individu yaitu:
a. tugas individu.
b. perilaku individu.
c. ciri individu.
Penilaian kinerja merupakan metode mengevaluasi dan menghargai kinerja yang paling
umum digunakan. Dalam penilaian kinerja melibatkan komunikasi dua arah yaitu antara
pengirim pesan dengan penerima pesan sehingga komunikasi dapat berjalan dengan baik.
Penilaian kinerja dilakukan untuk memberi tahu karyawan apa yang diharapkan
pengawas untuk membangun pemahaman yang lebih baik satu sama lain. Penilaian
kinerja menitikberatkan pada penilaian sebagai suatu proses pengukuran sejauh mana
kerja dari orang atau sekelompok orang dapat bermanfaat untuk mencapai tujuan yang
ada.
Tujuan Penilaian Kinerja
Schuler dan Jackson dalam bukunya yang berjudul Manajemen Sumber Daya Manusia
edisi keenam, jilid kedua pada tahun 1996 menjelaskan bahwa sebuah studi yang
dilakukan akhir-akhir ini mengidentifikasi ada dua puluh macam tujuan informasi kinerja
yang berbeda-beda, yang dapat dikelompokkan dalam empat macam kategori, yaitu :
1. Evaluasi yang menekankan perbandingan antar-orang.
27
2. Pengembangan yang menekankan perubahan-perubahan dalam diri seseorang dengan
berjalannya waktu.
3. Pemeliharaan sistem.
4. Dokumentasi keputusan-keputusan sumber daya manusia bila terjadi peningkatan.
Efektifitas dari penilaian kinerja diatas yang dikategorikan dari dua puluh macam tujuan
penilaian kinerja ini tergantung dalam sasaran bisnis strategis yang ingin dicapai. Oleh
sebab itu penilaian kinerja diintegrasikan dengan sasaran-sasaran strategis karena
berbagai alasan (Schuler&Jackson ,1996 : 48), yaitu :
1. Mensejajarkan tugas individu dengan tujuan organisasi yaitu, menambahkan deskripsi
tindakan yang harus diperlihatkan karyawan dan hasil-hasil yang harus mereka capai
agar suatu strategi dapat hidup.
2. Mengukur kontribusi masing-masing unut kerja dan masing-masing karyawan.
3. Evaluasi kinerja memberi kontribusi kepada tindakan dan keputusan-keputusan
administratif yang mempetinggi dan mempermudah strategi.
4. Penilaian kinerja dapat menimbulkan potensi untuk mengidentifikasi kebutuhan bagi
strategi dan program-program baru.
Manfaat Penilaian Kinerja
Manfaat penilaian kinerja bagi semua pihak adalah agar bagi mereka mengetahui manfaat
yang dapat mereka harapkan (Rivai & Basri, 2004:55). Pihak-pihak yang berkepentingan
dalam penilaian adalah :
a. Orang yang dinilai (karyawan)
Bagi karyawan yang dinilai, keuntungan pelaksanaan penilaian kinerja adalah
(Rivai&Basri,2004 :58), antara lain :
Meningkatkan motivasi.
Meningkatkan kepuasan hidup.
Adanya kejelasan standard hasil yang diterapkan mereka
Umpan balik dari kinerja lalu yang kurang akurat dan konstruktif.
Pengetahuan tentang kekuatan dan kelemahan menjadi lebih besar.
Pengembangan tantang pengetahuan dan kelemahan menjadi lebih besar,
membangun kekuatan dan mengurangi kelemahan semaksimal mungkin.
Adanya kesempatan untuk berkomunikasi ke atas .
Peningkatan pengertian tentang nilai pribadi.
28
Kesempatan untuk mendiskusikan permasalahan pekerjaan dan bagaimana
mereka mengatasinya.
Suatu pemahaman jelas dari apa yang diharapkan dan apa yang perlu untuk
dilaksanakan untuk mencapai harapan tersebut.
Adanya pandangan yang lebih jelas tentang konteks pekerjaan.
Kesempatan untuk mendiskusikan cita-cita dan bimbingan apa pun
dorongan atau pelatihan yang diperlukan untuk memenuhi cita-cita
karyawan.
Meningkatkan hubungan yang harmonis dan aktif dengan atasan.
b. Penilai (atasan, supervisor, pimpinan, manager, konsultan)
Bagi penilai, manfaat pelaksanaan penilaian kinerja (Rivai&Basri, 2004 : 60)
adalah :
Kesempatan untuk mengukur dan mengidentifikasikan kecenderungan
kinerja karyawan untuk perbaikan manajeman selanjutnya.
Kesempatan untuk mengembangkan suatu pandangan umum tentang
pekerjaan individu dan departemen yang lengkap.
Memberikan peluang untuk mengembangkan sistem pengawasan baik
untuk pekerjaan manajer sendiri, maupun pekerjaan dari bawahannya.
Identifikasi gagasan untuk peningkatan tentang nilai pribadi.
Peningkatan kepuasan kerja
Pemahaman yang lebih baik terhadap karyawan, tentang rasa takut, rasa
grogi, harapan, dan aspirasi mereka.
Meningkatkan kepuasan kerja baik terhadap karyawan dari para manajer
maupun dari para karyawan.
Kesempatan untuk menjelaskan tujuan dan prioritas penilai dengan
memberikan pandangan yang lebih baik terhadap bagaimana mereka dapat
memberikan kontribusi yang lebih besar kepada perusahaan.
Meningkatkan rasa harga diri yang kuat diantara manajer dan juga para
karyawan, karena telah berhasil mendekatkan ide dari karyawan dengan ide
para manajer.
Sebagai media untuk mengurangi kesenjangan antara sasaran individu
dengan sasaran kelompok atau sasaran departemen SDM atau sasaran
perusahaan.
29
Kesempatan bagi para manajer untuk menjelaskan pada karyawan apa yang
sebenarnya diingikan oleh perusahaan dari para karyawan sehingga para
karyawan dapat mengukur dirinya, menempatkan dirinya, dan berjaya
sesuai dengan harapan dari manajer.
Sebagai media untuk menigkatkan interpersonal relationship atau hubungan
antara pribadi antara karyawan dan manajer.
Dapat sebagai sarana menimgkatkan motivasi karyawan dengan lebih
memusatkan perhatian kepada mereka secara pribadi.
Merupakan kesempatan berharga bagi manajer agar dapat menilai kembali
apa yang telah dilakukan sehingga ada kemungkinan merevisi target atau
menyusun prioritas kembali.
Bisa mengidentifikasikan kesempatan untuk rotasi atau perubahan tugas
karyawan.
c. Perusahaan.
Bagi perusahaan, manfaat penilaian adalah, (Rivai&Basri, 2004 : 62) antara lain
:
Perbaikan seluruh simpul unit-unit yang ada dalam perusahaan karena :
1) Komunikasi menjadi lebih efektif mengenai tujuan perusahaan dan
nilai budaya perusahaan.;
2) Peningkatan rasa kebersamaan dan loyalitas;
3) Peningkatan kemampuan dan kemauan manajer untuk
menggunakan keterampilan dan keahlian memimpinnya untuk
memotivasi karyawan dan mengembangkan kemauan dan
keterampilan karyawan.
Meningkatkan pandangan secara luas menyangkut tugas yang dilakukan
oleh masing-masing karyawan;
Meningkatkan kualitas komunikasi;
Meningkatkan motivasi karyawan secara keseluruhan;
Meningkatkan keharmonisan hubungan dalam pencapaian tujuan
perusahaan;
Peningkatan segi pengawasan melekat dari setiap kegiatan yang dilakukan
oleh setiap karyawan;
Harapan dan pandangan jangka panjang dapat dikembangkan;
30
Untuk mengenali lebih jelas pelatihan dan pengembangan yang dibutuhkan;
Kemampuan menemu kenali setiap permasalahan;
Sebagai sarana penyampaian pesan bahwa karyawan itu dihargai oleh
perusahaan;
Budaya perusahaan menjadi mapan. Setiap kelalaian dan ketidakjelasan
dalam membina sistem dan prosedur dapat dihindarkan dan kebiasaan yang
baik dapat diciptakan dan dipertahankan. Berita baik bagi setiap orang dan
setiap karyawan akan mendukung pelaksanaan penilaian kinerja, mau
berpartisipasi secara aktif dan pekerjaan selanjutnya dari penilaian kinerja
akan menjadi lebih baik;
Karyawan yang potensial dan memungkinkan untuk menjadi pimpinan
perusahaan atau sedikitnya yang dapat dipromosikan menjadi lebih mudah
terlihat, mudah diidentifikasikan, mudah dikembangkan lebih lanjut, dan
memungkinkan peningkatan tanggung jawab secara kuat;
Jika penilaian kinerja ini telah melembaga dan keuntungan yang diperoleh
perusahaan menjadi lebih besar, penilaian kinerja akan menjadi salah satu
sarana yang paling utama dalam meningkatkan kinerja perusahaan.
Model Penilaian Kinerja
Model yang dicontohkan oleh Gary Dessler (2009) meliputi indikator sebagai berikut :
a. Kualitas Kerja adalah akurasi, ketelitian dan bisa diterima atas pekerjaan yang
dilakukan.
b. Produktivitas adalah kuantitas dan efisiensi kerja yang dihasilkan dalam periode
waktu tertentu.
c. Pengetahuan Pekerjaan adalah keterampilan dan informasi praktis/teknis yang
digunakan pada pekerjaan.
d. Bisa Diandalkan adalah sejauh mana seorang karyawan bisa diandalkan atas
penyelesaian dan tindak lanjut tugas.
e. Kehadiran adalah sejauh mana karyawan tepat waktu, mengamati periode
istirahat/makan yang ditentukan dan catatan kehadiran secara keseluruhan.
f. Kemandirian adalah sejauh mana pekerjaan yang dilakukan dengan atau tanpa
pengawasan
31
BAB 5
SUBSISTEM MANAJEMEN TENAGA KERJA
1. Keahlian/Kompetensi
Kompetensi merupakan salah satu syarat untuk dapat melaksanakan tugas dengan baik.
Seseorang yang memiliki kompetensi yang memadai akan memiliki rasa percaya diri, dan
biasanya mampu memotivasi dirinya untuk melaksanakan dan menyelesaikan tugas-tugas
yang diembannya dengan baik. Pertanyaannya, apakah kompetensi itu?
Menurut Susanto (2003) definisi tentang kompetensi yang sering dipakai adalah
karakteristik-karakteristk yang mendasari individu untuk mencapai kinerja superior.
Kompetensi juga merupakan pengetahuan, ketrampilan, dan kemampuan yang
berhubungan dengan pekerjaan, serta kemampuan yang dibutuhkan untuk pekerjaan-
pekerjaan non-rutin.
Mendiknas melalui Surat Keputusan No. 045/U/2002 menyatakan bahwa kompetensi
merupakan seperangkat tindakan cerdas penuh tanggung jawab yang dimiliki seseorang
sebagai syarat untuk dianggap mampu oleh masyarakat dalam melaksanakan tugas-tugas
dibidang pekerjaan tertentu. Lebih lanjut dinyatakan bahwa elemen-elemen kompetensi
meliputi :
a. Landasan kepribadian
b. Penguasaan ilmu dan keterampilan
c. Kemampuan berkarya
d. Sikap dan perilaku dalam berkarya menurut tingkat keahlian berdasarkan ilmu
dan keterampilan yang dikuasai
e. Pemahaman kaidah berkehidupan bermasyarakat sesuai dengan pilihan keahlian
dalam berkarya
Menurut Johnson (Usman, 1997), kompetensi merupakan kinerja (perfomance) yang
rasional yang secara memuaskan memenuhi tujuan tertentu sesuai dengan kondisi yang
diharapkan. Sedangkan Ife (1995) menyatakan bahwa secara umum kompetensi dimaknai
sama dengan keterampilan-keterampilan (skills) yang dimiliki oleh seseorang.
Mirabile (Kismiyati, 2004) mendefinisikan kompetensi sebagai pengetahuan dan
keterampilan yang dituntut untuk melaksanakan dan/atau untuk menunjang pelaksanaan
pekerjaan, yang merupakan dasar bagi penciptaan nilai dalam suatu organisasi. Menurut
definisi ini, faktor-faktor kompetensi yang sangat penting bagi perseorangan maupun
organisasi untuk mencapai keberhasilan, meliputi: pengetahuan teknis, pengkoordinasian
32
pekerjaan, penyelesaian dan pemecahan masalah, komunikasi dan layanan, dan
akuntabilitas.
Selanjutnya, Sedarmayanti (2003) mengemukakan beberapa pengertian kompetensi, yaitu
:
a. Konsep luas, membuat kemampuan, mentrasfer keahlian dan kemampuan kepada
situasi baru dalam wilayah kerja.
b. Kemampuan dan kemauan untuk melakukan pekerjaan.
c. Dimensi perilaku yang memengaruhi kinerja.
d. Karakteristik individu yang dapat dihitung dan diukur secara konsisten, dapat
dibuktikan untuk membedakan secara nyata antara kinerja yang efektif dengan
yang tidak efektif.
e. Kemampuan dasar dan kualitas kinerja yang diperlukan untuk mengerjakan
pekerjaan dengan baik.
f. Bakat, sifat dan keahlian individu yang dapat dibuktikan, dapat dihubungkan
dengan kinerja yang efektif dan baik sekali.
Sedarmayanti (2003) kemudian membagi kompetensi menjadi tiga macam sebagai
berikut :
a. Kompetensi teknis, yaitu pengetahuan dan keahlian untuk mencapai hasil yang
telah disepakati, kemampuan untuk memikirkan persoalan dan mencari alternatif
baru.
b. Kompetensi konseptual, yaitu kemampuan melihat gambar besar (imajinatif),
untuk menguji berbagai pengandaian, dan mengubah perspektif.
c. Kompetensi untuk hidup dalam ketergantungan, yaitu kemampuan yang
diperlukan guna berinteraksi efektif dengan orang lain, termasuk kemampuan
mendengar, berkomunikasi, mendapat alternatif lain, menciptakan kesepakatan
menang-menang, dan beroperasi secara efektif dalam sistem.
Sedangkan Soesarsono (2002) menyatakan bahwa secara umum kompetensi di bagi
menjadi tiga hal, yaitu :
a. Kompetensi personal yaitu kemampuan seseorang yang dihubungkan dengan
kepribadian, sifat-sifat atau karakter yang dimilikinya.
b. Kompetensi sosial yaitu kemampuan seseorang dalam berkomunikasi,
berinteraksi dan membangun hubungan dan jaringan dengan orang lain.
c. Kompetensi profesional yaitu seperangkat kemampuan khusus yang dimiliki
seseorang dalam melaksanakan profesinya atau melaksanakan tugas tertentu.
33
Spencer dan Spencer (1993) menyatakan bahwa kompetensi merupakan karakteristik-
karakteristik mendalam dan terukur pada diri seseorang yang menunjukan cara
berperilaku atau berpikir dalam situasi dan tugas kerja tertentu yang bertahan dalam
waktu lama pada diri orang tersebut. Karakteristik-karakteristik tersebut adalah :
a. Motif, yaitu segala hal yang secara konsisten diinginkan atau dipikirkan oleh
seseorang yang mendorongnya untuk bertindak.
b. Sifat-sifat fisik, yaitu karakteristik fisik dan respons yang konsisten terhadap
suatu situasi tertentu dan informasi
c. Konsep diri, yaitu sikap dan nilai serta pandangan seseorang terhadap identitas
dan kepribadiannya sendiri.
d. Pengetahuan, kemampuan intelektual berupa segala informasi ang dimiliki oleh
seseorang yang dapat dimanfaatkan dalam tugas/pekerjaan tertentu.
e. Keterampilan, yaitu kemampuan untuk melaksanakan pekerjaan fisik dan mental
dengan baik.
Lebih lanjut Spencer dan Spencer (1993) membagi kompetensi menjadi dua, yaitu:
a. Kompetensi ambang batas (threshold competency)
Kompetensi minimal yang harus dimiliki oleh seseorang agar dapat melakukan
pekerjaannya dengan baik. Dikatakan minimal karena sekedar terpenuhinya
standar kerja minimal yang dipersyaratkan, tidak lebih, sehingga dapat
melakukan pekerjaanya dengan baik.
b. Kompetensi yang membedakan (differentiating competency)
Kompetensi yang dapat membedakan apakah seseorang memiliki kinerja superior
atau tidak. Dikatakan superior, apabila kinerja seseorang berada di atas rata-rata
kebanyakan orang.
Pengkategorian kompetensi yang lebih fundamental dinyatakan oleh UNESCO (2005)
bahwa terdapat empat kompetensi dasar yang perlu dimiliki oleh individu untuk
menghadapi tantangan yang muncul di dalam hidupnya dan yang muncul didalam
masyarakatnya. Empat kompetensi tersebut adalah :
a. Competency Learning tobe - Personal Competency
Kompetensi personal merupakan potensi individu yang terkait dengan konsep
diri, yaitu cara bagaimana individu memandang dirinya sendiri. Kompetensi
personal membuat setiap individu berbeda satu dengan lainnya. Dengan
kompetensi personal, seseorang mampu untuk melakukan sesuatu yang berbeda
dari individu lainnya.
34
b. Competency Learning to live together Social/Relational Competency
Kompetensi yang memungkinkan individu membangun kemampuannya untuk
berhubungan dengan orang lain (interpersonal competency) dan masyarakat lainnya
(social competency).
c. Competency Learning to know Cognitive Competency
Kompetensi dalam menggunakan, meningkatkan dan mendayagunakan
kemampuan intelektual. Terdapat tiga instrumen untuk mengembangkan
kompetensi ini yaitu belajar tentang cara belajar (learning how to learn), mengajar
tentang cara mengajar (teaching how to teach), dan mengetahui tentang cara
mengetahui (knowing how to know).
d. Competency Learning to do Productive Competency
Kompetetensi yang terkait dengan upaya individu membangun dirinya menjadi
individu yang produktif, kreatif, dan inovatif. Kompetensi produktif terekspresi
dalam bentuk kemampuan mengarahkan (directing), mengelola (managing),
koordinasi/kerjasama (coordinating), pengawasan dan evaluasi terhadap produksi
sendiri (self-management), produksi kelompok sendiri (co-management), atau
produksi kelompok lain (group management). Kompetensi ini dapat menciptakan
ruang enterpreneur bagi individu.
Dari berbagai penjelasan di atas dapat ditarik sebuah benang merah bahwa kompetensi
merupakan kombinasi dari pengetahuan, keterampilan, dan sikap yang diperlukan oleh
individu untuk mampu melaksanakan tugas tertentu dengan baik, yang terekspresi dalam
bentuk tindakan. Dengan demikian seseorang yang berkompeten adalah seseorang yang
penuh percaya diri karena menguasai pengetahuan dalam bidangnya, memiliki
keterampilan serta sikap positip dalam mengerjakan hal-hal yang terkait dengan bidang itu
sesuai dengan tata nilai atau ketentuan yang dipersyaratkan. Dengan kata lain, kompetensi
merupakan faktor mendasar yang perlu dimiliki seseorang, sehingga memimiliki
kemampuan lebih dan membuatnya berbeda dengan seseorang yang mempunyai
kemampuan rata-rata atau biasa saja.
2. Suksesi
Definisi dari suksesi adalah :
a. penggantian (terutama di lingkungan pimpinan tertinggi negara) karena pewarisan
b. proses pergantian kepemimpinan sesuai dengan peraturan perundang-undangan
yang berlaku
Rencana Suksesi yang Efektif
35
Rencana suksesi merupakan suatu program yang perlu untuk dimiliki oleh setiap
organisasi. Sayangnya, rencana suksesi ini seringkali mengalami beberapa masalah, yang
tentunya mempengaruhi jalannya kepemimpinan di organisasi. Oleh karena itu, rencana
suksesi harus dilakukan secara lebih efektif.
Mengapa organisasi membutuhkan suatu rencana suksesi? Pertama, ini jelas menjadi
kebutuhan organisasi, karena tidak selamanya manajemen senior dapat menduduki
jabatannya. Ada saatnya ia harus menyerahkan tampuk kepemimpinan kepada
penggantinya. Regenerasi kepemimpinan perlu dijalankan, terutama supaya menjaga visi
dan misi yang ingin dicapai turut diemban oleh pemimpin selanjutnya.
Bayangkan seandainya CEO tiba-tiba meninggalkan perusahaannya tanpa ada rencana
suksesi, apa yang terjadi? Tentunya kekacauan organisasi karena kehilangan arah, dan
belum ada orang yang siap untuk menggantikan posisi pemimpin. Misalnya seperti yang
terjadi pada Apple, dimana Steve Jobs sempat sakit dan meninggalkan posisi CEO
sementara untuk menjalani perawatan. Tanpa ada rencana suksesi, tentunya Apple akan
kehilangan arah. Buktinya, kinerja Apple masih tetap cemerlang meskipun tanpa Steve
Jobs.
Kedua, rencana suksesi juga penting demi meningkatkan kinerja organisasi di tengah
persaingan yang makin ketat. Rencana suksesi tidak hanya bermanfaat untuk posisi puncak
perusahaan, melainkan juga membekali calon-calon pemimpin lainnya di segenap bagian
perusahaan dengan skill dan kompetensi yang dibutuhkan. Hanya saja, yang menjadi
permasalahan adalah seringkali manajemen gagal membekali skill dan kompetensi yang
dibutuhkan oleh calon pengganti, sehingga pada akhirnya, pemimpin yang menggantikan
tidak mampu dan kemudian perusahaan jatuh.
Bersin & Associate, salah satu lembaga riset dan konsultan, berdasarkan hasil studinya
dalam hal succession planning, menemukan beberapa poin utama sebagai berikut :
a. Lebih dari separuh responden mengaku bahwa perusahaannya hanya melakukan
proses suksesi pada level eksekutif yang paling senior
b. Hanya sekitar 12% responden yang menyatakan bahwa program suksesi di
perusahaannya terintegrasi dengan program talent management, seperti
performance management dan employee development.
c. Kurang dari 40% responden yang mengaku bahwa perusahaannya mengikutkan
manajer menengah dan profesional dengan skill dalam succession planning. Dan
hanya 11% yang mengikutkan supervisor lini.
36
Rencana Suksesi yang Menyeluruh
Menurut Bersin & Associate, salah satu caranya adalah dengan memperluas rencana
suksesi ke seluruh posisi kunci di tiap level organisasi. Kembangkan suatu sistem career
profiling, dimana tersimpan database mengenai skill dan kompetensi tiap individu
organisasi. Sehingga, ketika Anda membutuhkan pengganti untuk suatu posisi, Anda bisa
mengecek database dan menemukan kandidat yang sesuai dengan skill dan kompetensi
yang dibutuhkan dengan cepat.
Komitmen dan Engagement
Selanjutnya, yang terpenting dimiliki oleh kandidat pemimpin adalah tingkat komitmen
dan engagement terhadap organisasi. Skill dan kompetensi memang penting, namun yang
terpenting mereka punya komitmen dan engagement yang tinggi dengan organisasi,
sehingga akan berusaha untuk memberikan kontribusi terbaik. Mereka dengan komitmen
tinggi tentunya akan bersedia untuk berkorban, dan menempatkan kepentingan organisasi
diatas kepentingan pribadinya, suatu tuntutan yang sering dimiliki oleh tiap pemimpin.
Possess High Technical and Managerial Skill
Berdasarkan temuan Bersin & Associates, rencana suksesi lebih ditekankan pada
kemampuan manajerial. Padahal, tidak hanya skill manajerial yang penting, melainkan
juga skill teknis. Hal ini disebabkan karena dalam usaha mencapai keunggulan kompetitif,
skill teknis yang tinggi juga punya peranan yang sama penting dengan skill manajerial.
Strategy Alignment
Strategy alignment dalam perencanaan suksesi penting, karena dengan demikian maka
menjamin keselarasan visi dan misi yang dipegang saat ini dengan kandidat pemimpin.
Lalu bagaimana menjalankan strategy alignment ini? Yakni melalui program-program
seperti coaching, mentoring dan pelatihan-pelatihan lainnya, yang memastikan bahwa
calon kandidat mempunyai skill dan kompetensi yang sesuai dengan kebutuhan organisasi.
Dalam program-program ini, CEO juga harus berpartisipasi aktif, karena ia yang akan
memberikan pembekalan kepada calon penggantinya. CEO juga berusaha untuk
menanamkan visi dan misi yang dimiliki organisasi kepada calon penggantinya, untuk
dilanjutkan nantinya.
Demikian adalah beberapa poin penting supaya rencana suksesi dapat berjalan secara
efektif. Dengan menjalankannya, maka akan diperoleh kandidat yang siap memimpin dan
membawa organisasi ke arah kesuksesan.
37
3. Relokasi
Pengertian
Rotasi (perputaran) pegawai merupakan pemindahan pegawai meliputi jabatan-jabatan
yang bermacam dan berbeda-beda sehingga diharapkan memperoleh pengetahuan yang
lebih luas dari bidang-bidang lain, selain pekerjaan utamanya dan bisa menghindarkan
pegawai dari kejenuhan.
Rotasi pegawai merupakan salah satu cara untuk memotivasi pegawai agar dapat bekerja
dengan semangat yang tinggi, karena rotasi pegawai akan :
a. memberikan kesempatan kepada pegawai untuk mengembangkan keahliannya,
b. menawarkan pekerjaan yang menantang dan
c. memotivasi pegawai untuk bersemangat dalam melaksanakan tugasnya.
Rotasi pegawai yang dilaksanakan perusahaan sebenarnya merupakan tindak lanjut dari
program penilaian prestasi kerja. Dari hasil penilaian prestasi kerja (penilaian kinerja)
dapat diketahui pegawai mana yang melaksanakan rotasi, sehingga semangat kerjanya
dapat ditingkatkan secara optimal.
Dikaitkan dengan hal tersebut diatas, ada beberapa definisi yang dikemukakan oleh para
ahli tentang rotasi pegawai yaitu :
1. Menurut Malayu S. P. Hasibuan (2001:106) : “Rotasi pegawai artinya perubahan
tempat atau jabatan pegawai tetap masih pada rangking yang sama pada suatu
perusahaan”
2. Menurut Wahyudi (2002:178) : “Suatu rotasi pegawai atau perputaran pegawai
merupakan suatu bentuk mutasi pegawai yang dilakukan secara horizontal”
Dari beberapa definisi diatas, dapat diambil kesimpulan bahwa rotasi pegawai merupakan
suatu proses perpindahan pegawai dari satu pekerjaan ke pekerjaan yang lainnya secara
horizontal ataupun vertikal.
Manfaat dan Tujuan Rotasi Pegawai
Bagi Pegawai :
a. Meningkatkan efektifitas manajer secara keseluruhan dalam jabatan dan
pekerjaannya dengan memperluas pengalaman dan membiasakan dengan berbagai
aspek dari operasi perusahaan.
b. Memperoleh kesempatan untuk meningkatkan wawasan, pengalaman,
pengetahuan, dan keahliannya. Hal ini terjadi karena pegawai dapat mengerjakan
pekerjaan yang bervariasi.
38
c. Suatu cara untuk dapat mengatasi suasana pekerjaan yang rutin dan monoton,
sehingga dapat merubah kondisi kerja yang statis menjadi dinamis.
d. Dapat meningkatkan kemampuan pegawai dan dengan demikian seorang pegawai
akan dapat mengerjakan berbagai tipe pekerjaan.
e. Semakin terbuka lebar kesempatan untuk pengembangan diri pegawai yang
bersangkutan.
Bagi Perusahaan :
Dapat dijadikan sebagai tindakan pencegahan dan pengawasan bagi pegawainya agar tidak
melakukan penyimpangan dalam pekerjaan atau jabatannya.
Bentuk-bentuk Rotasi Pegawai
Berbagai bentuk rotasi pegawai dapat dipergunakan dalam suatu perusahaan yang secara
garis besar dapat diklasifikasikan menjadi 4 (empat) golongan, yaitu :
a. Mutasi
Mutasi Pegawai menurut Malayu S. P. Hasibuan (2002:102) adalah : “Suatu
perubahan posisi atau jabatan pekerjaan yang dilakukan baik secara horizontal
ataupun vertikal (promosi/demosi) di dalam satu organisasi
Tujuan dari mutasi menurut Malayu S. P. Hasibuan (2002:102) diantaranya adalah
sebagai berikut :
• Untuk meningkatkan produktivitas pegawai
• Untuk menciptakan keseimbangan antara tenaga kerja dengan komposisi
pekerjaan atau jabatan
• Untuk memperluas atau menambah pengetahuan karyawan
• Untuk menghilangkan rasa bosan atau jenuh terhadap pekerjaannya
• Untuk memberikan perangsang agar karyawan mau berupaya
meningkatkan karier yang lebih tinggi
• Untuk pelaksanaan sanksi atas pelanggaran-pelanggaran yang dilakukan
• Untuk memberikan pengakuan dan imbalan terhadap prestasi kerjanya
• Untuk alat pendorong agar spirit kerja meningkat melalui persaingan
terbuka
• Untuk tindakan pengamanan yang lebih baik
• Untuk menyesuaikan pekerjaan dengan kondisi fisik karyawan
• Untuk mengatasi perselisihan antar sesama karyawan
39
Prinsip dari mutasi pegawai adalah memutasikan karyawan kepada posisi yang
tepat dan pekerjaan yang sesuai, agar semangat dan produktivitas kerjanya
meningkat.
Ada tiga dasar atau landasan pelaksanaan mutasi pegawai menurut Hasibuan
(2002:103) :
1) Merit System, adalah mutasi karyawan yang didasarkan atas landasan yang
bersifat ilmiah, objektif, dan hasil prestasi kerjanya.
2) Seniority Sistem, adalah mutasi yang didasarkan atas landasan masa kerja,
usia, dan pengalaman kerja yang bersangkutan. Sistem mutasi seperti ini
tidak objektif karena kecakapan orang yang dimutasikan berdasarkan
senioritas belum tentu mampu menduduki jabatan yang baru.
3) Spoil System, adalah mutasi yang didasarkan atau landasan kekeluargaan.
Sistem mutasi seperti ini kurang baik karena didasarkan atas pertimbangan
suka atau tidak suka.
b. Promosi
Perubahan posisi/jabatan pekerjaan dari tingkat yang lebih rendah ke yang lebih
tinggi. Perubahan ini biasanya akan diikuti dengan meningkatnya tanggung jawab,
hak, serta status sosial seseorang. Dalam pelaksanaannya, suatu promosi harus
didasarkan atas syarat-syarat tertentu yang bagi setiap organisasi dapat berbeda
sesuai dengan kebutuhan organisasi itu sendiri.
Berikut ini beberapa contoh syarat yang harus dipenuhi dalam promosi :
Kejujuran
Loyalitas
Tingkat Pendidikan
Pengalaman Kerja
Rasa Tanggung Jawab
Kepemimpinan
Kerjasama
Dengan memperhatikan masalah-masalah diatas, maka terdapat beberapa bentuk
promosi, yaitu:
1) Promosi Sementara (Temporary Promotion), merupakan suatu bentuk
promosi yang dilaksanakan dalam waktu sementara. Bentuk promosi ini
biasanya digunakan apabila organisasi harus mengisi suatu jabatan yang
40
kosong untuk sementara waktu karena pejabat yang bersangkutan sedang
sakit, cuti, atau alasan lainnya.
2) Promosi Tetap (Permanent Promotion), suatu bentuk promosi yang
berlangsung dalam jangka waktu yang relatif lama.
3) Promosi Kecil (Small Scale Promotion), suatu bentuk promosi yang
dilaksanakan untuk meningkatkan kecakapan tenaga kerja yang
bersangkutan. Dalam bentuk ini, wewenang dan pendapatan tenaga kerja
tidak mengalami perubahan.
c. Demosi
Demosi merupakan suatu bentuk mutasi vertikal yang berupa penurunan
pangkat/posisi/jabatan/pekerjaan yang secara otomatis dengan penurunan
pendapatan. Suatu demosi biasanya dilakukan karena seorang tenaga kerja telah
melakukan pelanggaran disiplin organisasi yang berat.
d. Pemberhentian Pegawai
Pemberhentian merupakan suatu bentuk mutasi vertikal yang paling akhir berupa
pemutusan hubungan kerja dan pemberhentian pembayaran pendapatannya. Suatu
pemberhentian (retiring) dapat berbentuk :
1) Pemberhentian dengan hormat, yang dapat terjadi karena beberapa alasan,
antara lain :
a. Pensiun, yaitu apabila seirang tenaga kerja telah memasuki batas masa
kerja maksimum sesuai dengan peraturan organisasi dan perjanjian kerja
yang telah disepakati. Dalam pemberhentian ini, seorang tenaga kerja
yang diberhentikan memperoleh hak pensiun.
b. Atas pemberhentian sendiri.
c. Lay off, yaitu suatu pemberhentian yang prakarsanya berasal dari
organisasi sebagai akibat harus dilakukannya penghapusan suatu
jabatan/pekerjaan.
2) Pemberhentian tidak hormat, yaitu suatu pemberhentian berupa pemutusan
hubungan kerja secara paksa dan sepihak sebagai akibat pelanggaran disiplin
yang sangat berat atau karena putusan pengadilan
41
BAB 6
SUBSISTEM PENGGAJIAN PEGAWAI
1. Pendahuluan
Subsistem Penggajian Pegawai merupakan informasi tentang penggajian dan
kompensasinya yang meliputi kehadiran dan jam kerja, perhitungan gaji dan bonus,
analisis kompensasi dan perencanaan kompensasi.
Data umumnya disuplai dari sumber daya manusia dan waktu tetap modul untuk
menghitung deposit otomatis dan manual cek kemampuan menulis. Modul ini dapat
mencakup semua transaksi yang berhubungan dengan karyawan serta mengintegrasikan
dengan sistem manajemen keuangan yang ada.
Fungsi subsistem penggajian adalah :
a. Mengotomatiskan proses pembayaran gaji
b. Mengumpulkan data tentang waktu dan kehadiran karyawan
c. Menghitung berbagai potongan dan pajak
d. Menghasikan cek pembayaran berkala
e. Menghasilkan laporan pajak karyawan
2. Konsep dan Tugas Pengolahan Data
Gambar 5 Konsep Pengolahan Data
Selama beberapa tahun telah digunakan empat jenis pengolahan data :
1. Sistem manual, sistem pertama ini hanya terdiri atas orang, pulpen, pensil dan buku
besar (general ledger) untuk membuka data. Buku besar menggambarkan record
dari operasi perusahaan
42
2. Mesin Keydriven, penemuan mesin seperti cash register, mesin ketik besar dan
kalkulator meja meringankan tugas pengurusan data yang besar
3. Mesin punched card, dengan cara yang sama sejumlah organisasi yang besar
mencatat transaksi mereka dalam bentuk kartu mesin ketik besar mencatat transaksi
mereka dalam bentuk kartu berlubang (punched card), selain itu mesin punched card
digunakan untuk pemeliharaan file yang penting
4. Komputer, sekarang semua organisasi yang besar dan sebagian besar organisasi yang
lebih kecil mengandalkan komputer untuk melakukan mayoritas pengolahan data
mereka
Gambar 6 Evolusi Alat Pengolahan Data
Era permulaan database ditandai dengan pengulangan data, ketergantungan data
dan kepemilikan data yang tersebar.
Saat mengadopsi konsep database, struktur database menjadi database, file,
catatan dan elemen data.
Konsep database adalah integrasi logis dari catatan-catatan file.
Tujuan Konsep Database adalah meminimumkan pengulangan dan mencapai
kemampuaan untuk membuat perubahan dalam struktur data tanpa membuat
perubahan pada program yang memproses data (independensi data).
Independensi Data adalah kemampuan untuk membuat perubahan dalam
struktur data tanpa membuat perubahan pada program yang memproses data.
Independensi data dicapai dengan menempatkan spesifikasi dalam tabel dan
kamus data yang terpisah secara fisik dari program.
Program mengacu pada tabel untuk mengakses data.
43
Saat mengadopsi konsep database, struktur database menjadi : database – file –
catatan – elemen data
Tujuan Pengolahan Data
Tujuan Pengolahan Data adalah untuk menghasilkan dan memelihara record perusahaan
yang akurat dan up to date.
Tugas pengolahan data adalah :
1. Pengumpulan data, sepanjang perusahaan memberikan barang dan jasa kepada
lingkungannya, tiap tindakannya ini digambarkan dalam record data
2. Pengubahan data, diperlukan untuk mengubah data untuk mentransformasikannya
menjadi format yang dapat digunakan. Operasi pengubahan data mencakup :
a. pengklasifikasian data. elemen data dimasukkan ke dalam record untuk
digunakan sebagai kode untuk mengidentifikasi dan mengelompokkan record
b. penyortiran data. Record disusun dalam urutan tertentu berdasarkan pada kode
elemen data yag lain. Sebagai contoh, file record penggajian disusun sedemikian
rupa sehingga semua record untuk tiap karyawan dapat dijadikan satu dan
record untuk tiap karyawan berada dalam urutan menurut tanggal
c. pengkalkulasian data. Operasi aritmatika dan logika dilakukan pada elemen data
yang meghasilkan elemen data tambahan. Sebagai contoh, dalam sistem
penggajian, biaya perjam, dikalikan jumlah jam kerja untuk menghasilkan
pendapatan kotor
d. perekapitulasian data. Ada banyak data yang perlu disintesis atau dipersingkat
menjadi bentuk total dan subtotal
3. Penyimpanan data, pada perusahaan kecil, ada ratusan transaksi dan tindakan tiap
harinya sedangkan diperusahaan yang lebih besar, mungkin saja ada ribuan
4. Pembuatan dokumen, sistem pengolahan data menghasilkan output yang dibutuhkan
oleh perorangan atau kelompok baik yang berada didalam dan diluar perusahaan
Sistem Pengolahan data
Sistem yang melakukan tugas pengolahan data adalah sistem pengolahan data. Sistem
pengolahan data adalah sama dengan sistem akuntansi, didasarkan pada kenyataan bahwa
pada mulanya komputer hanya diterapkan untuk tugas akuntansi dan penggunaannya
disebut pengolahan data elektronik atau EDP.
Ada beberapa sifat pengolahan data yang membedakannya dengan aplikasi komputer lain,
yaitu :
1) Menjalankan tugas penting
44
2) Mengikuti prosedur standar secara relatif
3) Mendapatkan data yang lengkap
4) Mempunyai focus histeria yang paling utama
5) Memberikan informasi pemecahan masalah minimal
Masalah gaji/pendapatan/kerja bagi karyawan merupakan hal yang berpengaruh langsung
pada produktivitas kerja individu.
Bagi perusahaan, sistem gaji yang telah ada bukan semata-mata memenuhi PP dalam
kaitannya dengan Upah Minimum Regional (UMR), tetapi yang lebih penting lagi yaitu
untuk menciptakan keseimbangan yang diberikan perusahaan untuk karyawannya. Hal ini
tampaknya sederhana namun dalam prakteknya sangatlah sulit, terlebih lagi bila
perusahaan belum memiliki sistem gaji yang mengacu pada objektivitas beban kerja bagi
para karyawannya.
Apabila perusahaan telah memiliki sistem gaji melalui pendekatan metode tertentu yang
bersifat kuantitatif, akan sangat membantu bagi penyelenggaraan pemeliharaan SDM.
Namun pada kenyataannya banyak metode kuantitatif yang ditawarkan dan setelah
diterapkan tetap menimbulkan masalah bagi perusahaan.
Hal ini biasanya timbul karena metode tersebut kurang sesuai dengan karakteristik
lingkungan Perusahaan yang ada di Indonesia dimana faktor-faktor yang berkaitan dengan
masa kerja dan pengakuan terhadap pengalaman kurang dipertimbangkan. Selain itu aspek
perlindungan dan kesejahteraan seperti pemberian asuransi, program pensiun yang
umumnya diberikan Perusahaan dan dikelola oleh Instansi lain, memiliki kaidah-kaidah
yang telah diatur oleh Perundangan Ketenagakerjaan tetapi tidak selaras dengan sistem
gaji yang dianut oleh Perusahaan. Untuk itu adalah sangat bermanfaat bila Perusahaan
menerapkan Sistem Gaji yang komprehensif, baik dari sisi aturan Pemerintah maupun
untuk menciptakan kepastian dan kewajaran/fairnesses bagi Karyawannya serta setara
untuk jenis dan skala Perusahaan yang serupa.
Sistem Gaji dengan pendekatan “kuantitatif” pada umumnya akan lebih mudah diterima
dan difahami bagi setiap pekerjaan memiliki nilai/skor sebagai hasil pembobotan. Skor
tersebut akan mencerminkan beban kerja bagi individu yang memangku pekerjaan
tersebut.
Manfaat Sistem Penggajian
Pada umumnya merupakan gabungan antara tujuan manajemen perusahaan dan harapan
pada karyawan seperti :
1) Daya tarik bagi tenaga kerja yang diperlukan oleh perusahaan
45
2) Memelihara keberadaan karyawan untuk tetap bergabung dengan perusahaan
3) Merupakan imbalan/kompensasi yang setimpal atas prestasi yang telah
diberikan karyawan
4) Mencerminkan adanya keadilan yang mendasari perhitungan pembayaran
imbalan untuk setiap pekerjaan sesuai dengan perbedaan masing-masing
kontribusinya pada perusahaan
5) Tidak bertentangan dengan PP
6) Tidak melebihi kemampuan keuangan perusahaan tetapi juga cukup atraktif
bagi perusahaan sejenis
Sedangkan manfaat khusus dengan sistem penggajian yang mendasarkan diri pada “beban
kerja” (work load) dan dilakukan pembobotan secara kuantitatif, maka akan diperoleh
manfaat antara lain :
1) Terukur bagi setiap pekerjaan, karena masing-masing memiliki nilai/skor
yang ditentukan atau disepakati secara bersama-sama.
2) Mudah dilakukan penyesuaian terhadap keadaan/perkembangan ekonomi
terutama atas terjadinya laju inflasi tahunan.
3) Fair yaitu karena sebanding dengan karya individu yang disumbangkan untuk
tempat kerjanya.
Ruang lingkup penyusunan Sistem Gaji mencakup :
1) Penelitian Pendahuluan (Preliminary Survey) :
a. Penelaahan Struktur Organisasi yang berlaku saat ini.
b. Evaluasi Pekerjaan/Jabatan (diasumsikan Job Description/Uraian
Jabatan dan Spesifikasi Jabatan telah dimiliki).
c. Penelahaan berbagai jenis tugas/pekerjaan/jabatan di lapangan (on the
spot).
2) Pembuatan Disain Sistem Penggajian :
a. Penentuan Faktor-faktor dan Sub-faktor tugas/jabatan/pekerjaan.
b. Penyusunan Skala Faktor Jabatan.
c. Penyusunan Skala Gaji Pokok
3) Pembobotan Faktor dan Sub-faktor bersama-sama dengan Key Person
(Counter-part).
4) Pembuatan Skala Gaji Pokok dengan dasar Pengalaman/Masa Kerja dan
Latar Belakang Keakhlian.
5) Penghitungan final Sistem Gaji/Imbalan/Kompensasi.
46
6) Pembuatan Laporan Akhir
7) Sosialisasi (memperkenalkan) Sistem Gaji/Imbalan/Kompensasi kepada
karyawan bersama-sama Key Person masing-masing Unit Kerja.
3. Contoh Sistem Pengolahan Data Pada SISDM
Gambar 7 Contoh Sistem Penggajian Pegawai
Gambar 8 Contoh 2 Sistem Penggajian Pegawai
Data Yang Relatif Lebih Permanen (Data Personil)
47
Gambar 9 Data Personil
Gambar 10 Master Data Personil
Data Yang Lebih Dinamis (Data Keuangan seperti Gaji Bulanan, Pajak Penghasilan)
Gambar 11 Gaji Bulanan
48
BAB 7
SUBSISTEM KOMPENSASI
1. Pendahuluan
Subsistem ini meliputi informasi tentang penggajian dan kompensasinya yang meliputi
kehadiran dan jam kerja, perhitungan gaji dan bonus, analisis kompensasi dan perencanaan
kompensasi. Tiga subsistem terakhir menunjukkan area HRIS yang paling berhasil,
dengan beragam aplikasi dan persentase penggunaan sekitar 80 %.
Kehadiran satu-satunya area yang paling besar usaha pengembangannya. Mungkin salah
satu alasan popularitas berbagai aplikasi ini adalah mereka mudah diterapkan. Mereka
semua berbau “gaji” dan gaji mungkin merupakan aplikasi komputer yang paling mapan
dalam bisnis. Walau SDM telah menyerahkan gaji pada SIA di banyak perusahaan,
jelaslah bahwa banyak pemrosesan yang masih dilakukan.
2. Kompensansi
Kompensasi merupakan balas jasa yang diberikan oleh organisasi/perusahaan kepada
karyawan, yang dapat bersifat finansial maupun non finansial, pada periode yang tetap.
Sistem kompensasi yang baik akan mampu memberikan kepuasan bagi karyawan dan
memungkinkan perusahaan memperoleh, mempekerjakan, dan mempertahankan
karyawan.
Fungsi Kompensasi
Menurut Martoyo (1994), fungsi kompensasi adalah :
a. Penggunaan SDM secara lebih efisien dan lebih efektif
b. Mendorong stabilitas dan pertumbuhan ekonomi
Tujuan Kompensasi
Sebagai bagian dari manajemen SDM, Martoyo (1994) berpendapat bahwa tujuan
kompensasi adalah :
1. Pemenuhan kebutuhan ekonomi karyawan atau sebagai jaminan economic security bagi
karyawan
2. Mendorong agar karyawan lebih baik dan lebih giat
3. Menunjukkan bahwa perusahaan mengalami kemajuan
4. Menunjukkan penghargaan dan perlakuan adil organisasi terhadap karyawannya
(adanya keseimbangan antara input yang diberikan karyawan terhadap perusahaan dan
output atau besarnya imbalan yang diberikan perusahaan kepada karyawan)
49
Manajemen Kompensasi berkaitan dengan upaya memformulasikan dan
mengimplementasikan strategi dan kebijakan kompensasi. Manajamen kompensasi dalam
organisasi secara umum bertujuan untuk membantu organisasi dalam mewujudkan
keberhasilan jangka panjang. Menurut Davis dan Werther tujuan spesifik yg dicapai
melalui manajemen kompensasi yang efektif adalah :
1. Mendapatkan karyawan yang cakap/kompeten
2. Mempertahankan karyawan yang sudah ada
3. Menjamin terciptanya keadilan (equity)
4. Memberi penghargaan atas perilaku yang diharapkan
5. Mengendalikan biaya
6. Mengikuti peraturan-peraturan atau hukum yang berlaku
7. Menumbuhkan saling pengertian
8. Membantu menciptakan efisiensi administrasi
Menurut Cascio, tujuan yang mungkin paling penting dari setiap sistem pembayaran atau
kompensasi adalah keadilan (fairness atau equity). Keadilan dapat dinilai paling tidak dari
tiga dimensi, yaitu :
1. Keadilan internal (internal equity), jika dipandang dari nilai relatif setiap jabatan
terhadap sebuah organisasi, apakah tingkat pembayarannya adil?
2. Keadilan eksternal (external equity), apakah gaji/upah yang dibayarkan oleh sebuah
organisasi adil jika dibandingkan dengan tingkat upah yang dibayarkan organisasi
sejenis?
3. Keadilan individual (individual equity), apakah imbalan yang diterima oleh seseorang
“adil” jika dibandingkan dengan imbalan yang diterima oleh orang lain yang
mengerjakan pekerjaan yang sama atau sejenis?
Penentuan Kompensasi
Besarnya kompensasi yang diberikan ditentukan oleh: 1) Harga / Nilai pekerjaan 2) Sistem
kompensasi yang diterapkan, dan 3) Faktor-faktor yang mempengaruhi kompensasi.
1. Harga/Nilai Pekerjaan. Penilaian harga suatu jenis pekerjaan merupakan tindakan
pertama yang dilakukan dalam menentukan besarnya kompensasi yang akan diberikan
kepada karyawan. Penilaian harga pekerja dapat dilakukan dengan dua cara, sebagai
berikut :
a. Melakukan analisis jabatan/pekerjaan
b. Melakukan survei harga pekerjaan sejenis pada organisasi lain.
50
2. Sistem kompensasi Beberapa sistem kompensasi yang biasa digunakan adalah sistem
prestasi, sistem kontrak/borongan.
a. Sistem Prestasi
Upah menurut prestasi kerja sering juga disebut dengan upah sistem hasil. Cara
ini dapat mendorong karyawan yang kurang produktif menjadi lebih produktif.
Contoh kompensasi sistem hasil : per potong, per meter, per kilo, per liter dan
sebagainya.
b. Sistem Waktu
Besarnya kompensasi dihitung berdasarkan standar waktu seperti Jam, Hari,
Minggu, Bulan. Besarnya Upah ditentukan oleh lamanya karyawan
melaksanakan atau menyelesaikan suatu pekerjaan.
Tabel 2 Kelemahan dan Kelebihan Sistem Waktu
c. Sistem kontrak/borongan
Penetapan besarnya upah dengan sistem kontrak / borongan didasarkan atas
kuantitas, kualitas dan lamanya peyelesaian pekerjaan yang sesuai dengan
kontrak perjanjian
Faktor-faktor yang mempengaruhi kompensasi
Dalam pemberian kompensasi, terdapat sejumlah faktor yang mempengaruhinya. Secara
garis besar faktor-faktor tersebut terbagi tiga, yaitu:
1. Faktor intern organisasi : Dana Organisasi dan Serikat Pekerja
2. Faktor Pribadi karyawan yang bersangkutan :
a. Produktifitas kerja Produktifitas kerja dipengaruhi oleh prestasi kerja. Prestasi
kerja merupakan faktor yang diperhitungkan dalam penetapan kompensasi.
Pengaruh ini memungkinkan karyawan pada posisi dan jabatan yang sama
51
mendapatkan kompsasai yang berbeda. Pemberian kompesasi ini dimaksud
untuk meningkatkan produktifitas kerja karyawan.
b. Posisi dan Jabatan Posisi dan jabatan seseorang dalam organisasi menunjukkan
keberadaan dan tanggung jawabnya dalam hierarki organisasi. Semakin tinggi
posisi dan jabatan seseorang dalam organisasi, semakin besar tanggung
jawabnya, maka semakin tinggi pula kompensasi yang diterimanya. Hal
tersebut berlaku sebaliknya.
c. Pendidikan dan Pengalaman Pegawai yang lebih berpengalaman dan
berpendidikan lebih tinggi akan mendapat kompensasi yang lebih besar dari
pegawai yang kurang pengalaman dan atau lebih rendah tingkat pendidikannya.
Pertimbangan faktor ini merupakan wujud penghargaan organisasi pada
keprofesionalan seseorang. Pertimbangan ini juga dapat memacu karyawan
untuk meningkatkan pengetahuannya.
d. Jenis dan Sifat Pekerjaan Besarnya kompensasi pegawai yang bekerja di
lapangan berbeda dengan pekerjaan yang bekerja dalam ruangan, demikian juga
kompensasi untuk pekerjaan klerikal akan berbeda dengan pekerjaan
adminsitratif. Begitu pula halnya dengan pekerjaan manajemen berbeda dengan
pekerjaan teknis. Pemberian kompensasi yang berbeda ini selain karena
pertimbangan profesioalisme pegawai juga kerena besarnya resiko dan
tanggung jawab yang dipikul oleh pegawai yang bersangkutan.
3. Faktor ekstern pegawai organisasi :
a. Penawaran dan Permintaan kerja Mengacu pada hukum ekonomi pasar bebas,
kondisi dimana penawaran (supply) tenaga kerja ebih dari permintaan (demand)
akan menyebabkan rendahnya kompensasi yang diberikan. Sebaiknya bila
kondisi pasar kerja menunjukkan besarnya jumlah permintaan tenaga kerja
sementara penawaran hanya sedikit, maka kompensasi yang diberikan akan
besar.
b. Biaya hidup Besarnya kompensasi terutama upah/gaji harus disesuaikan dengan
besarnyabiaya hidup (cost of living). Yang dimaksud biaya hidup disini adalah
biaya hidup minimal.
c. Kebijaksanaan Pemerintah Sebagai pemegang kebijakan, pemerintah berupaya
melindungi rakyatnya dari kesewenang-wenangan dan keadilan. Dalam
kaitannya dengan kompensasi, pemerintah menentukan upah minimum, jam
kerja/hari, untuk pria dan wanita, pada batas umur tertentu.
d. Kondisi Perekonomian Nasional Kompensasi yang diterima oleh pegawai di
negara-negara maju jauh lebih besar dari yang diterima negara-negara
berkembang dan atau negara miskin. Besarnya rata-rata kompensasi yang
diberikan oleh organsasi-organisasi dalam suatu negara mencerminkan kondisi
perekonomian negara tersebut dan penghargaan negara terhadap sumber daya
manusianya
3. Jenis-jenis Kompensasi
Jenis-jenis kompensasi selain upah/gaji tetap adalah 1) pengupahan insentif; 2)
kompensasi pelengkap; dan 3) keamanan/kesehatan :
1. Insentif
52
Insentif adalah memberikan upah/gaji berdasarkan perbedaan prestasi kerja sehingga
bisa jadi dua orang yang memiliki jabatan sama akan menerima upah yang berbeda,
karena prestasinya berbeda, meskipun gaji pokoknya/dasarnya sama. Perbedaan
tersebut merupakan tambahan upah (bonus) karena adanya kelebihan prestasi yang
membedakan satu pegawai dengan yang lain.
2. Kompensasi pelengkap (Fringe Benefit).
Kompensasi pelengkap merupakan salah satu bentuk pemberian kompensasi berupa
penyediaan paket benefit dan program-program pelayanan karyawan, dengan maksud
pokok untuk mempertahankan keberadaan karyawan sebagai anggota organisasi dalam
jangka panjang. Kalau upah dan gaji merupakan kompensasi langsung karena berkaitan
dengan prestasi kerja, maka kompansasi pelengkap merupakan kompensasi tidak
langsung berkaitan dengan prestasi kerja.
Kompensasi pelengkap meliputi :
a. Tunjangan antara lain berbentuk :
i. Pensiun
ii. Pesangon
iii. Tunjangan Kesehatan
iv. Asuransi Kecelakaan Kerja.
b. Pelayanan yang meliputi :
i. Majalah
ii. Sarana Olah Raga
iii. Perayaan Hari Raya
iv. Program Sosial Lainnya
3. Keamanan serta kesehatan karyawan
Pembinaan kesehatan karyawan atau anggota organisasi merupakan suatu bentuk
kompensasi nonfinansial yang sangat penting dalam organisasi. Keadaan aman dan
sehat seorang karyawan / anggota organisasi tercermin dalam sikap individual dan
aktivitas organisasi karyawan yang bersangkutan. Makin baik kondisi keamanan dan
kesehatan, makin positif sumbangan mereka bagi organisasi/perusahaan. Pada
umumnya, perusahaan memperhatikan masalah keamanan dan kesehatan karyawan
justru untuk memungkinkan terciptanya kondisi kerja yang lebih baik. Hal ini penting
sekali terutama bagi bagian-bagian organisasi yang memiliki resiko kecelakaan tinggi.
Davis dan Werther mengelompokkan kompensasi ke dalam dua bentuk umum yaitu :
a. Kompensasi langsung, yang terdiri atas : gaji dan upah pokok, insentif serta bagi
hasil
b. Kompensasi tidak langsung, yang berbentuk program kesejahteraan dan
pelayanan. Kompensasi tidak langsung dapat dikelompokkan dua jenis yaitu :
1) Yang disediakan secara sukarela oleh pengusaha/majikan
2) Yang diwajibkan oleh hukum/peraturan
Mondy dan Noe membagi kompensasi ke dalam :
a. Kompensasi finansial terdiri atas :
1) Kompensasi finansial langsung : Pembayaran yang diterima oelh seseorang
dalam bentuk upah, gaji, bonus dan komisi.
53
2) Kompensasi finansial tidak langsung atau benefit : Semua bentuk balas jasa
finansial yang tidak termasuk ke dalam kompensasi finansial langsung,
seperti tunjangan-tunjangan, asuransi, bantuan sosial karyawan dsb.
b. Kompensasi Non-finansial
Mencakup berbagai bentuk kepuasan yang diterima oleh seseorang dari
pekerjaan itu sendiri atau yang berupa lingkungan psikologis dan/atau
lingkungan fisik tempat seseorang bekerja. Kepuasan yang berasal dari
pekerjaan antara lain berupa tugas-tugas yang menarik, tantangan, tanggung
jawab, dan peuluang untuk mengembangkan diri. Contoh kepuasan yang berasal
dari lingkungan kerja adalah rekan kerja yang menyenangkan, atasan yang
kompeten, kondisi kerja yang nyaman dan penyediaan kafetaria.
54
BAB 8
SUBSISTEM BENEFIT
1. Pendahuluan
Benefit berbeda dengan kompensasi. Benefit mencakup berbagai aplikasi yang
mendukung baik pegawai yang masih bekerja maupun telah pensiun.
Konsep Dasar Benefit Bagi Pegawai
1. Kompensasi harus memenuhi rasa keadilan bagi setiap karyawan (Internally
Equitable)
2. Mempunyai nilai dalam bersaing dengan nilai pasar tenaga kerja (Externally
Competitiveness)
3. Pemberian Kompensasi akan menunjang keberhasilan perusahaan (Performance
Driven)
4. Berdasarkan kemampuan perusahaan (Affordable)
5. Memenuhi perundangan yang berlaku (Legally Defensible)
6. Setiap orang mudah memahami dan mengerti akan sistim kompensasinya
(Explainable)
7. Fleksibel terhadap perkembangan bisnis perusahaan (Managable)
Pensiun diperusahaan dapat berupa defined contribution (perusahaan member kontribusi
misalnya menambah 10% dari gaji untuk tambahan pensiun diberikan langsung ke
karyawan), defined benefit (perusahaan menyediakan dana tiap bulannya disimpan di dana
pensiun dan akan diterima karyawan jka mereka pensiun) atau profit sharing (karyawan
menerima persentasi dari laba perusahaan) Aplikasi benefit telah diterapkan dalam skala
besar, dengan enam aplikasi terpisah dan 84% tingkat penggunaan.
Berdasarkan Undang-undang No.11 Tahun 1992 penyelenggaraan dan bentuk program
dana pensiun dapat diklasifikasikan menjadi dua, yaitu :
1. Program Pensiun Manfaat Pasti (Defined Benefit), yang dilakukan oleh Dana Pensiun
Pemberi Kerja (DPPK), dan
2. Program Pensiun Iuran Pasti (Defined Contribution) yang dilakukan oleh DPLK dan
DPPK.
2. Defined Contribution (Program Pensiun Iuran Pasti)
adalah program pensiun yang besarnya iuran baik dari pemberi kerja maupun peserta
ditetapkan dalam peraturan dana pensiun. Pada program pensiun ini, perusahaan dapat
mendirikan dana pensiun sendiri atau mengalihkannya ke dana pensiun lembaga keuangan
55
lainnya. Besarnya manfaat pensiun yang diterima peserta/karyawan tergantung pada
akumulasi iuran dan hasil pengembangan. Pada saat karyawan pensiun, maka total uang
iuran pensiun dan hasil investasi akan diberikan sekaligus. Uang iuran ini biasanya adalah
gabungan dari iuran pekerja dan pemberi kerja, yang besarnya sesuai perjanjian, misalnya
iuran pensiun besarnya 5% dari gaji pokok, dibagi dua antara pekerja dan pemberi kerja.
Pada saat pensiun atau diakhir program, dana yang terkumpul akan dibelikan anuitas
seumur hidup ke Perusahaan Asuransi Jiwa. Anuitas adalah serangkaian pembayaran uang
yang tetap jumlahnya dalam jangka waktu tertentu.
3. Defined Benefit (Program Pensiun Manfaat Pasti)
adalah suatu program pensiun yang menggunakan formula tertentu atas manfaat pensiun
yang diterima peserta yang sudah ditetapkan peraturan dana pensiun. Besarnya iuran
pensiun ditetapkan berdasarkan perhitungan aktuaria (ilmu yang mempelajari tentang
meminimalisasi resiko), kecuali iuran peserta yang ditetapkan dalam peraturan dana
pensiun. Besarnya iuran merupakan perkiraan kebutuhan dana yang harus disisihkan
sekarang untuk merealisasikan pembayaran manfaat pensiun. Misalnya pada saat pensiun,
pekerja dijanjikan mendapat uang pensiun bulanan yang besarnya 75% dari gaji pokok,
dengan kenaikan sebesar 5% setiap dua tahun, maka pada saat pekerja pensiun, pemberi
kerja lewat dana pensiun wajib memberi manfaat pensiun sesuai perjanjian tersebut.
Dalam memberikan manfaat pasti ini, perusahaan mendirikan dana pensiun untuk
menampung iuran dari pekerja dan iuran dari pemberi kerja itu sendiri. Program ini
mengenal Past Service Liabilities (PSL) atau kewajiban untuk memenuhi kewajiban masa
lalu.
4. Flexible Benefit (Manfaat Fleksibel)
Merupakan program kombinasi antara asuransi dan investasi dan memberikan fasilitas
yang sangat fleksibel terhadap manfaat asuransi maupun manfaat investasinya. Suatu jenis
program manfaat karyawan yang menawarkan menu pilihan manfaat, yang
memungkinkan mereka untuk membuat paket manfaat yang paling sesuai dengan
kebutuhan masing-masing. Program ini dapat meliputi asuransi kesehatan, tunjangan
pensiun dan rekening pengganti bahwa karyawan dapat menggunakan untuk membayar
biaya atau perawatan kesehatan. Pada program ini, karyawan berkontribusi pada biaya
manfaat ini melalui pemotongan gaji dari laba sebelum pajak mereka, sehingga
mengurangi kontribusi dari perusahaan. Kemampuan untuk membayar manfaat dengan
pendapatan sebelum pajak menurunkan penghasilan kena pajak karyawan.
5. Pembelian Saham
56
Saham adalah surat berharga keuangan yang dikeluarkan atau diterbitkan oleh suatu
perusahaan kepada kepemilikan seseorang atau suatu badan perusahaan untuk
meningkatkan modal jangka panjang. Ada syarat-syarat tertentu untuk melakukan jual beli
saham, yaitu :
1. Menjadi nasabah di perusahaan efek. Seseorang yang akan menjadi investor harus
terlebih dahulu menjadi nasabah atau membuka rekening di salah satu pialang atau
perusahaan efek. Setelah resmi terdaftar maka investor dapat melakukan kegiatan
transaksi
2. Pesanan dari nasabah. Kegiatan jual beli saham diawali dengan instruksi yang
disampaikan investor kepada pialang. Pada tahap ini perintah atau pesanan dapat
dilakukan secara langsung dimana investor datang ke kantor pialang atau pesanan
disampaikan melalui sarana komunikasi seperti telepon, faks atau lainnya.
3. Pesanan diteruskan ke floor trader. Setiap pesanan yang masuk ke pialang selanjutnya
akan diteruskan ke petugas pialang yang berada di lantai bursa (floor trader).
4. Pesanan dimasukkan ke JATS. Floor trader akan memasukkan semua pesanan yang
diterimanya kedalam sistem komputer JATS. Di lantai bursa terdapat lebih dari 400
terminal JATS yang menjadi sarana entri pesanan dari nasabah. Seluruh pesanan yang
masuk ke sistem JATS dapat dipantau oleh floor trader, petugas di kantor pialang,
atua siapa saja yang memiliki/menyewa sistem informasi bursa. Dalam tahap ini
terdapat komunikasi aktif antara pihak pialang dengan investor, untuk membeli
ataupun menjual. Pada tahap ini berdasarkan perintah investor, floor trader
melakukan beberapa perubahan pesanan, seperti perubahan harga penawaran, dan
sebagainya.
5. Transaksi terjadi (matched). Pada tahap ini, pesanan yang dimasukkan ke sistem JATS
bertemu dengan harga yang sesuai dan tercatat dalam sistem JATS sebagai transaksi
yang telah terjadi (matched), dalam arti sebuah pesanan beli atau jual telah bertemu
dengan harga yang cocok. Pada tahap ini, pihak floor trader atau petugas di kantor
pialang akan memberikan informasi kepada investor bahwa pesanan yang
disampaikan telah dipenuhi
6. Penyelesaian transaksi (settlement). Tahap akhir dari sebuah siklus transaksi adalah
penyelesaian transaksi atau settlement. Investor tidak otomatis mendapatkan hak-
haknya karena pada tahap ini dibutuhkan beberapa proses seperti kliring,
pemindahbukuan, dan lain-lain, hingga akhirnya hak-hak investor terpenuhi, seperti
57
investor yang menjual saham akan mendapatkan uang, sementara investor yang
melakukan pembelian saham akan mendapatkan saham
Pembelian Saham berarti anda membeli sebagian kepemilikan atas perusahaan tersebut.
Dan anda berhak atas keuntungan perusahaan dalam bentuk dividen, jika perusahaan
mebukukan keuntungan. Anda juga bisa mengambil keuntungan dari naiknya harga saham
tersebut dari waktu ke waktu.
58
BAB 9
SUBSISTEM PELAPORAN LINGKUNGAN
1. Pendahuluan
Subsistem ini berhubungan dengan keluhan-keluhan, kecelakaan selama kerja, kesehatan
karyawan dan lingkungan kerjanya. Berbagai aplikasi ini membuat HRIS tetap berjalan.
Pelaporan kebijakan dan praktik personalia perusahaan yang ditujukan untuk pihak yang
berkepentingan di luar perusahaan seperti pemerintah, serikat pekerja dan masyarakat pada
umumnya. Aplikasi yang dapat memenuhi tanggung jawab perusahaan kepada pihak di
luar perusahaan, bukan kepada manajemen.
2. EEO (Equal Employment Opportunity)
Disebut juga kesetaraan kesempatan kerja, merupakan konsep yang menunjukkan bahwa
setiap orang harus mendapat perlakuan yang sama pada semua tindakan yang berhubungan
dengan pekerjaan seperti perekrutan, promosi, pelatihan, dan lain-lain.
Ruang lingkup EEO
1. Perlakuan yang adil, merupakan alat yang digunakan oleh para pekerja ataupun
pencari kerja untuk mendapatkan keadilan di ruang lingkup pekerjaan
2. Berdasarkan prestasi, EEO dapat menempatkan pekerja sesuai dengan persyaratan dan
keahlian yang dimiliki
3. Instrumen efisiensi, dengan adanya EEO maka diharapkan efisiensi dan efektivitas
dapat tercapai sehingga dapat menguntungkan organisasi dan tenaga kerja (lebih
produktif)
Manfaat Pelaksanaan EEO
1. Bebas dalam memilih pekerjaan
2. Keamanan dan kenyamanan bekerja
3. Memperpanjang karir
4. Peningkatan umpan balik dari organisasi
5. Meningkatnya semangat kerja
6. Kepuasan kerja
3. Penerapan Aplikasi EEO
Catatan EEO
Ini merupakan kebijakan tertulis yang bisa diihat oleh pekerja dan bisa dipelajari oleh
pekerja. Kebijakan ini harus dikomunikasikan secara luas agar mendapat perhatian yang
luas pula
59
Analisis EEO
Banyak masalah yang akan timbul karena penyebarluasan kebijakan EEO ini. Organisasi
harus menyambut baik setiap keluhan terhadap EEO dengan melakukan :
a. Periksa klaim dan arsip personal karyawan
b. Jangan melakukan tindakan balasan
c. Lakukan penyelidikan internal
d. Tentukan langkah selanjutnya : negosiasi, damai (win-win solution), menentang
keluhan.
Peningkatan Serikat Pekerja
Serikat Pekerja atau serikat Buruh adalah organisasi yang dibentuk dari, oleh, dan untuk
pekerja atau buruh baik diperusahaan maupun diluar perusahaan, yang bersifat bebas,
terbuka, mandiri, demokratis dan bertanggungjawab guna memperjuangkan, membela
serta melindungi hak dan kepentingan pekerja atau buruh serta meningkatkan
kesejahteraan pekerja/ buruh dan keluarganya.
Sistem Pengorganisasian Serikat Pekerja
a. Serikat Pekerja diorganisir atas dasar jenis Pekerja (Craft Union). Dalam sistem ini
pekerja mengorganisir dirinya menurut jenis pekerjaan. Contoh: Sopir bergabung
dengan sopir namanya Serikat pekerja Sopir. Tehnis Kontruksi bangunan
bergabung dengan teknis Kontruksi bangunan namanya Serikat Pekerja Teknis
Kontruksi bangunan, serikat pekerja pekapalan dan lain-lain.
b. Serikat Pekerja diorganisir atas dasar jenis Industri (Industrial Union). Dalam
sistem ini pekerja mengorganisir dirinya berdasarkan industri/ lapangan kerja.
Contoh: Pekerja tekstil sandang dan kulit bergabung dalam serikat pekerja tekstil,
sandang dan kulit, tanpa memperdulikan jenis pekerjaan dari masing-masing
pekerjaannya.
Serikat pekerja sangat penting bagi pekerja dan pengusaha dimana dengan serikat pekerja
akan terjalin komunikasi di antara kedua belah pihak. Dengan serikat pekerja, para pekerja
akan terjamin hak-hak mereka, sedangkan untuk pengusaha sendiri akan terjamin pula
kewajiban-kewajiban para pekerja kepada pengusaha itu sendiri. Serikat pekerja sendiri
dilindungi oleh undang-undang di negara kita, oleh karena itu serikat pekerja harus jelas
statusnya.
60
BAB 10
SUBSISTEM ORGANISASI DAN KOMUNITAS PEGAWAI
1. Pengertian Dasar Intelijen SDM
Subsistem intelijen sumber daya manusia mengumpulkan data yang berhubungan dengan
sumber daya manusia dari lingkungan perusahaan.Elemen lingkungan yang menyediakan
data ini meliputi pemerintah,pemasok,serikat kerja,mayarakat global,masyarakat
keuangan,dan pesaing.
Proses Intelijen
Proses intelijen telah dikenal sebagai tugas para spionase. Para ahli Bahasa mengatakan
bahwa kata tajassus (memata-matai) yang berasal dari kata ‘jassa’ yang berarti ‘menyentuh
dengan tangan’. Yajussuhu jassan yang berarti menyentuh dengan suatu sentuhan. Jassasy-
Syakshu bi ainaihi berarti seseorang yang menyelidiki dengan panca inderanya agar suatu
masalah menjadi jelas. Ini adalah kata kiasan, karena kata jassa-yang berarti menyentuh
dengan tangan-mengandung pengertian meminta sambal menyentuh, karena biasanya
orang yang meminta sesuatu pasti menyentuhnya.
Sebagian besar kitab fiqih menyebutkan bahwa makna al jasus adalah mata, dan mata pada
dasarnya adalah mata-mata (spionase). Definisi al jassus atau spionase dalam ensiklopedia
Islam adalah yang selalu bergandengan dengan kalimat ain (mata).
Dapat disimpulkan, bahwa at-tajassus adalah: mencari dan memeriksa berita dan informasi
rahasia yang tersembunyi yang dimiliki musuh, dengan menggunakan perangkat spionase
yang bertujuan menyingkapnya dan memanfaatkannya untuk menyiapkan rencana
perlawanan.
Pada situasi perang/situasi darurat pada saat ini proses intelijen adalah dalam rangka
mengumpulkan informasi tentang Negara yang memerangi, dengan tujuan untuk
melancarkan serangan balik kepada Negara musuh.
Proses intelijen merupakan rangkaian kegiatan secara terus menerus, berlanjut dan
berulang dimulai dari tahap perencanaan, pengumpulan keterangan, pengolahan
keterangan, penyampaian dan penggunaan untuk mendapatkan intelijen yang berkaitan
dengan ancaman dan atau peluang ancaman.
Proses intelijen harus dipahami dan dikuasai oleh setiap Aparat Intelijen untuk dapat
menyediakan dan memberikan intelijen yang aktual kepada Komandan/Pimpinan untuk
dijadikan dasar pengambilan keputusan dan tindakan serta membuat perencanaan kegiatan
61
selanjutnya dibatasi dalam pembahasan mengenai siklus Roda Perputaran Intelijen yang
disusun dengan tata urut sebagai berikut :
1. Perencanaan.
Perencanaan merupakan suatu kegiatan untuk merumuskan kebutuhan dari keinginan
Pimpinan/Komandan sebagai pedoman dalam pelaksanaan tugas pokok di lapangan
untuk memberikan pengarahan kegiatan intelijen, sehingga dapat dilaksanakan secara
terarah dan sistematis guna mendapatkan hasil yang maksimal. Tahap perencanaan
dilakukan oleh Staf Intelijen setelah menerima petunjuk/perintah dari
Komandan/Pimpinan atau tugas yang dicari sendiri. Tahap ini sangat menentukan
keberhasilan pelaksanaan tugas pokok.
2. Pengumpulan Keterangan.
Pengumpulan keterangan akan menghadapi berbagai kesulitan karena musuh/lawan
selalu berusaha menggagalkan kegiatan pengumpulan keterangan yang kita
laksanakan. Musuh/lawan akan merahasiakan kekuatan, kedudukan,
kegiatan/aktivitas, serta hal lain dan berusaha dengan melakukan penyesatan dan
pengelabuan. Maka keterangan yang diperoleh akan tergantung dari kualitas Badan
Pengumpul untuk melaksanakan Pengumpulan Keterangan dan sangat dipengaruhi
oleh sumber keterangan yang ada.
Dalam proses pengumpulan keterangan harus memperhatikan hal-hal sebagai berikut
:
a. Kegiatan Intelijen
Adalah semua usaha, pekerjaan, kegiatan dan tindakan secara rutin dan terus
menerus yang dilaksanakan semua satuan didasarkan suatu tata kerja yang tetap
dalam rangka menyelenggarakan fungsi intelijen.
b. Operasi Intelijen
Adalah segala usaha, pekerjaan, kegiatan dan tindakan yang terencana dan
terarah yang dilaksanakan oleh satuan intelijen untuk mendapatkan keterangan
atau menciptakan/merubah kondisi yang dikehendaki dan atau untuk melawan
jaring intelijen lawan untuk kepentingan pengamanan, berdasarkan suatu
rencana untuk mencapai tujuan khusus diluar tujuan rutin, dalam hubungan
ruang dan waktu yang terbatas dan dilakukan atas dasar perintah yang
berwenang.
Dalam Operasi Intelijen sasaran dan waktu telah ditentukan serta didukung
biaya.
62
Dalam pelaksanaan Operasi Intelijen setiap Aparat Intelijen tetap
mempedomani prinsip, sifat, macam, bentuk penugasan dan kewenangan
Operasi Intelijen itu sendiri.
Untuk mendapatkan keterangan yang tepat guna dan tepat waktu maka
diperlukan taktik dan tekhnik dalam pengumpulan keterangan yang tepat.
Taktik dan tekhnik yang digunakan dapat dengan cara terbuka atau tertutup
maupun kombinasi yang disesuaikan dengan keadaan sasaran dan akses
terhadap sasaran.
Taktik yang digunakan dalam penyelidikan yaitu observasi dan penelitian
sedangkan tekhnik penyelidikan meliputi matbar, wawancara, interogasi,
penjejakan, penyurupan, pengintaian dan penyadapan.
Sumber keterangan bisa berasal dari satuan sendiri maupun diluar satuan sendiri
yang berpedoman kepada nilai kepercayaan terhadap sumber keterangan
maupun nilai kebenaran bahan keterangan yang dimiliki. Sumber keterangan
dapat berupa :
i. Perorangan. Contoh: Ari, Abdi, Ria dll.
ii. Organisasi. Contoh: Karang taruna, Organisasi Santri, HMI,
FPI, MMI dll
iii. Naskah. Contoh: Hasil Syuro’, Dokumen Pelatihan, laporan-
laporan dll.
iv. Barang. Contoh: Kaset, disket, film, senjata dll.
v. Kegiatan. Contoh: penggerebekkan, pengepungan, penculikan
dll.
3. Pengolahan.
Kegiatan pengolahan merupakan tahap ketiga dari Roda Perputaran Intelijen. Dalam
hal ini bahan keterangan yang telah diterima diolah melalui proses pencatatan,
penilaian dan penafsiran, sehingga bahan keterangan yang awalnya masih merupakan
bahan mentah ditransformasikan menjadi intelijen. Proses pengolahan bahan
keterangan menjadi intelijen dilakukan secara terus menerus melalui kegiatan
pencatatan, penilaian dan penafsiran.
a. Pencatatan.
Merupakan kegiatan pencatatan secara sistematis yang berupa tulisan atau
gambar agar memudahkan dalam kegiatan penilaian dan penafsiran. Beberapa
hal yang perlu diperhatikan dalam pencatatan :
63
Mudah untuk dicatat (dikelompokkan berdasarkan bidang dan
masalahnya)
Sederhana, mudah dimengerti.
Memungkinkan kecepatan dalam pekerjaan penyusunan
Penyajian keterangan-keterangan yang diperlukan tidak
terpengaruh oleh situasi dan kondisi.
Memudahkan pelaksanaan penilaian dan penafsiran.
Memudahkan dan menjamin kecepatan mempersiapkan laporan
Sarana Pencatatan antara lain :
a. Buku harian intelijen.
b. Tabulasi data.
c. Peta situasi.
d. File intelijen.
e. Lembaran kerja.
f. Catatan pribadi.
b. Penilaian
Suatu kegiatan yang dilakukan secara beriringan atau bersamaan dengan
kegiatan pencatatan. Kegiatan ini dilakukan dengan menilai suatu bahan
keteragan secara kritis, yang akan digunakan sebagai dasar kegiatan penafsiran.
Penilaian adalah menentukan “tingkat kebenaran” bahan keterangan dan
“tingkat kepercayaan” sumber bahan keterangan. Ukuran penilaian :
1) Penilaian tingkat kepercayaan terhadap sumber diklasifikasikan dengan
huruf A, B, C, D, E dan F. Penilaian tingkat kepercayaan terhadap sumber
:
A = Dapat dipercaya sepenuhnya
B = Biasanya dapat dipercaya
C = Agak dapat dipercaya
D = Biasanya tak dapat dipercaya
E = Tidak dapat dipercaya
F = Kepercayaan tidak dapat dinilai
2) Penilaian kebenaran suatu keterangan diklasifikasikan dengan angka 1, 2,
3, 4, 5 dan 6. Penilaian keterangan atau tingkat kebenaran suatu keterangan
yaitu :
1 = Dibenarkan oleh sumber lain.
64
2 = Sangat mungkin benar.
3 = Mungkin benar.
4 = Kebenarannya diragukan.
5 = Tidak mungkin benar.
6= Kebenarannya tidak dapat dinilai.
c. Penafsiran
Merupakan proses transformasi bahan keterangan menjadi intelijen dengan cara
mencocokkan dan membandingkan keterangan yang satu dengan yang lainnya.
Disamping itu penafsiran juga merupakan pertimbangan yang kritis terhadap
keterangan melalui analisa, integrasi dan penentuan kesimpulan.
Analisa
Merupakan suatu proses pemilihan dan penyaringan bahan keterangan yang
telah dinilai baik sumber maupun isinya serta memisahkan dari bahan
keterangan lain berdasarkan kepentingan tugas pokok. Proses Analisa harus
dapat mengintegrasikan antara intelijen dasar dan intelijen aktual dalam
rangka menentukan intelijen ramalan. Dalam penganalisaan perlu
mempedomani hal-hal antara lain :
a. Kelengkapan informasi/bahan keterangan. Semakin lengkap
informasi/keterangan yang diperoleh akan lebih memudahkan dalam
menganalisa suatu masalah.
b. Memenuhi target operasi. Dalam penganalisaan bahan
keterangan/informasi harus relevan dengan Target Operasi yang
diterima, sehingga tidak menyimpang dengan Target Operasi yang
diterima.
c. Bahan Keterangan yang aktual. Hal ini akan berpengaruh terhadap
proses analisa sehingga dapat diperoleh kesimpulan yang tepat.
Faktor-faktor yang berpengaruh :
i. Kemampuan dan pengalaman petugas.
ii. Waktu yang tersedia
iii. Bahan Keterangan yang diperoleh
iv. Sarana dan prasarana yang tersedia.
Integrasi
Integrasi merupakan kegiatan mengkompilasikan keterangan yang
dipisahkan pada waktu melakukan analisis dan menghimpunnya dengan
65
keterangan-keterangan lain yang sudah diketahui untuk membentuk suatu
gambaran yang logis atau hipotetis tentang suatu masalah. Langkah tersebut
antara lain :
a. Memadukan beberapa bahan keterangan sesuai Target Operasi.
Hal ini perlu dilaksanakan untuk melengkapi atau memperkuat antara
keterangan yang satu dengan yang lainnya. Apabila ada suatu bahan
keterangan yang tidak mendukung tugas pokok, keterangan tersebut
dapat diabaikan.
b. Mengolah bahan keterangan yang diperoleh dengan intelijen dasar
yang tersedia. Bahan keterangan yang diperoleh selanjutnya diolah dan
diperbandingkan dengan intelijen dasar yang tersedia sehingga
keduanya dapat saling memperkuat/mendukung atau tidak saling
mendukung.
c. Pembuatan intelijen ramalan. Merupakan kegiatan pembuatan
perkiraan yang akan terjadi dengan cara mentransformasikan intelijen
dasar, intelijen aktual dan kecenderungan situasi yang ada secara tepat
dan benar, sehingga dapat diprediksi kemungkinan yang akan terjadi
dalam bentuk intelijen ramalan.
Kesimpulan
Tahap akhir dalam proses penafsiran keterangan, adalah mengambil
kesimpulan dari hipotesis-hipotesis yang dikembangkan. Kesimpulan
mencakup tafsiran atau interpretasi dari suatu keterangan. Kesimpulan ini
selanjutnya dijadikan dasar membuat perkiraan mengenai kemungkinan
perkembangan situasi yang akan dihadapi. Perkiraan tersebut jelas hanya
merupakan hipotesis yang disampaikan kepada pihak pimpinan/atasan.
Untuk membuktikan atau untuk memperoleh keyakinan mengenai
perkiraan yang disampaikan oleh staf intelijen, pihak pimpinan
bersangkutan dapat mengajukan verifikasi dengan mengajukan UUK baru.
Dengan demikian proses RPI berjalan kembali mulai dari proses
perencanaan, pengumpulan, pengolahan dan penyampaian/penggunaan
berjalan terus.
d. Penyampaian dan Penggunaan.
66
Penyampaian dan penggunaan merupakan tahap/langkah akhir dari roda
perputaran intelijen, merupakan lanjutan dari langkah pengolahan yang telah
disusun dalam bentuk produk intelijen untuk disampaikan kepada pengguna.
Betapapun baiknya produk intelijen yang telah disusun dan disiapkan tidak akan
ada artinya bila tidak dapat dipergunakan oleh pengguna. Agar dapat
dipergunakan maka produk intelijen yang telah disusun harus tepat waktu dan
dapat menjawab tuntutan tugas.
1. Penyampaian
Kegiatan penyampaian adalah kegiatan pengiriman/distribusi produk
intelijen kepada pimpinan dan unsur-unsur lain yang berkepentingan sesuai
dengan kebutuhan. Produk intelijen ini berisi masukan dan saran dari
staf/satuan intelijen kepada pimpinan untuk dijadikan bahan pengambilan
keputusan serta disampaikan pada staf lain yang berkepentingan sebagai
bahan koordinasi. Melihat urgensinya maka intelijen yang disampaikan
kepada pimpinan dan staf lain yang berkepentingan, penyampaiannya harus
tepat waktu dan tepat alamat agar mampu menjawab tuntutan tugas serta
tetap memperhatikan faktor keamanan. Dalam pelaksanaannya kegiatan
penyampaian ini dapat disampaikan secara lisan maupun tertulis sesuai
dengan kebutuhan.
Ketentuan-ketentuan yang harus diperhatikan dalam
penyajian/penyampaian produk intelijen adalah :
Menjawab tuntutan tugas. Intelijen yang disajikan harus menjawab
tuntutan tugas yang diterima dari pimpinan dan memuat hal-hal yang
diprediksikan yang berpengaruh terhadap keberhasilan tugas pokok.
Tepat waktu dalam penyampaian. Intelijen akan bernilai tinggi
apabila tidak terlambat sampai kepada pengguna.
Pengguna yang tepat. Produk intelijen diberikan kepada pejabat yang
meminta (pimpinan) dan juga kepada pejabat lain yang
berkepentingan sesuai dengan tuntutan tugas.
Faktor keamanan. Produk intelijen ini hanya disampaikan kepada
pejabat yang benar-benar mempunyai kaitan didalam tuntutan tugas
yang diberikan oleh pimpinan. Oleh sebab itu, demi menjamin
kerahasiaan intelijen ini, maka pendistribusiannya harus benar-benar
selektif dan tepat sasaran untuk menghindari kebocoran yang dapat
67
mempengaruhi pada tugas pokok apabila jatuh ditangan orang yang
tidak berhak.
Dalam penyampaian produk intelijen, dapat melalui beberapa bentuk
tertulis maupun tidak tertulis antara lain :
1) Tertulis, diantaranya :
Telaahan
Berupa: Catatan Memo, Analisa Daerah Operasi, Study Intel,
Intisari Informasi. Perkiraan Intelijen, Perkiraan Keadaan
Intelijen, Perkiraan Pengamanan, Perkiraan Keadaan
Keamanan.
Laporan
Laporan periodik. : Adalah laporan yang dibuat secara
periode waktu yang ditentukan, berupa : Laporan Harian,
Laporan Mingguan, Laporan Tahunan, Laporan Triwulan.
Laporan Non Periodik.
Adalah laporan yang dibuat sesuai dengan kejadian atau
situasi yang berlaku dan dapat juga merupakan laporan
lanjutan dari laporan sebelumnya, berupa: Laporan Harian
Khusus, Laporan Informasi, Laporan Khusus, Laporan
Atensi, Laporan Penugasan, Laporan Kegiatan, Laporan
Masalah menonjol.
2) Tidak Tertulis/Lisan, berupa: Paparan, Telepon dan Secara
langsung.
2. Penggunaan
Intelijen yang dihasilkan harus segera disampaikan kepada pengguna,
selanjutnya digunakan untuk :
a. Penyusunan rencana
b. Penentu kebijaksanaan
c. Pengambilan keputusan
Pengguna yang dimaksud dalam hal ini adalah pimpinan yang meminta/
memerintahkan dan atau pejabat lain yang berkepentingan antara lain :
a. Komandan
b. Staf Terkait
68
c. Satuan lain yang berkepentingan
e. Evaluasi Akhir.
Diperlukannya evaluasi akhir adalah untuk mengetahui sejauh mana hambatan-
hambatan yang dialami dilapangan dari rangkaian proses intelijen tersebut.
Evaluasi berkaitan dengan penilaian atas proses berulang dimulai dari tahap
Perencanaan, Pengumpulan Keterangan, Pengolahan Keterangan, Penyampaian
dan Penggunaan untuk mendapatkan intelijen yang berkaitan dengan ancaman
dan atau peluang ancaman.
2. Contoh Intelijen SDM
Intelijen Pemerintah
Pemerintah menyediakan data dan informasi yang membantu perusahaan mengikuti
berbagai peraturan ketenagakerjaan.
Intelijen Pemasok
Mencangkup perusahaan seperti perusahan asuransi,yang memberikan employee
benefit,dan lembaga penempatan lulusan universitas serta agen tenaga kerja,yang
berfungsi sebagai sumber pegawai baru
Intelijen Serikat Pekerja
Serikat pekerja memberikan data dan informasi yang digunakan dalam mengatu kontrak
kerja antara serikat pekerja dan perusahaan.
Intelijen Masyarakat Global
Masyarakat global menyediakan informasi yang menjelaskan sumber daya lokal seperti
perumahan,pendidikan dan rekreasi.Informasi ini digunakan untuk merekrut pegawai
dalam skala lokal,nasional dan internasional,dan untuk mengintegrasikan pegawai yang
ada ke dalam komunitas lokalnya.
Intelijen Masyarakat Keuangan
Memberikan data dan informasi ekonomi yang digunakan dalam perencanaan personil.
Intelijen Pesaing
Beberapa perusahaan memandang pesaing mereka sebagai sumber pegawai baru yang
baik,dan mengumpulkan informasi mengenai praktek personalia pesaing,dan mungkin
informasi perorangan yang berpotensi untuk direkrut.
3. Database SDM dari Lingkungan
Ada lebih dari 150 pemasok database riwayat hidup (resume) berbasis komputer yang
dapat digunakan perusahaan dalam program perekrutan. Database ini ada dalam 5 kategori
:
69
DB Perusahaan pencari eksekutif
Perusahaan pencari eksekutif khususkan diri dalam menemukan pelamar untuk posisi
eksekutif, akses ke database perusahaan pencari dibatasi pada perekrut dari perusahaan itu
sendiri atau perekrut dari beberapa perusahaan serupa yang membentuk jaringan yang erat.
DB Universitas
Sekitar 200 akademi dan universitas menyediakan database curriculum vitae bagi perekrut
sebagai pelayanan bagi mahasiswa yang lulus atau alumni yang mencari pekerjaan.
DB Agen Tenaga Kerja
Beberapa agen tenaga kerja yang besar memiliki database mereka sendiri. Database lain
digunakan oleh beberapa agen yang membentuk jaringan. Akses ke database kategori ini
lebih bebas daripada akses ke dua jenis sebelumnya.
DB Akses Umum
Database ini tersedia bagi siapa pun dengan bayaran. Salah satu yang terbesar
adalah Career Placement Registry yang memiliki akses melalui jaringan DIALOG
Information Service. Sekitar 60% curriculum vitae adalah dari mahasiswa. Bayaran untuk
akses berkisar $12 untuk mahasiswa sampai $45 untuk calon bagi pekerjaan bergaji
$45,000.
Bank Pekerjaan Perusahaan
(Corporate Job Banks). Beberapa perusahaan besar seperti IBM, Hewlett-Packard,
Travelers,dan Wells Fargo menyimpan database sendiri untuk orang-orang yang dapat
bekerja sebagai pegawai sementara. Perusahaan menggunakan bank pekerjaan saat mencari
pengganti sementara untuk pegawai tetap yang sakit, cuti hamil, liburan, dan sebagainya.
Database perekrutan seperti ini menggambarkan sistem formal untuk pengumpulan
intelijen dari pemasok perusahaan. Sistem formal yang serupa dapat digunakan dengan
pemerintah dan masyarakat keuangan.
70
BAB 11
DATABASE SISDM
1. Isi Database
Data Pegawai
Data tanggal lahir, nama, departemen, jabatan, tingkat pendidikan, dan lain-lain.
Data Non Pegawai
Data yang mengidentifikasi data dan menjelaskan organisasi di lingkungan perusahaan
seperti agen tenaga kerja, akademis, universitas, serikat kerja, serta pemerintahan.
2. Lokasi Database
Sebagai database sistem informasi sumber daya manusia ditempatkan pada komputer
sentral perusahaan, tetapi database yang lain bisa berada di divisi khusus seperti pada divisi
operasi lain dan luar pusat pelayanan.
3. Perangkat Lunak Manajemen Database
Perangkat lunak yang digunakan dalam mengelola database SISDM perusahaan,
contohnya IMS, FOCUS, Dbase, dll.
71
BAB 12
PEMANFAATAN SISDM
1. Perangkat Lunak yang berkaitan dengan manajemen sumber daya manusia
dengan fungsi antara lain:
a. Administrasi Personil : Manajemen Rekruitmen, Informasi Personil, Manajemen
Informasion, Manajemen Waktu, Manajemen Keuntungan, Sistem payroll
b. Pengembangan Personil : Kualifikasi dan Requirement, Perencanaan karir dan
suksesi, Rencana pengembangan, Sistem Appraisals.
c. Training dan Event Management: Business Event Preparation, Business Event
Planning, Day to Day Activities, Recurring Activities.
d. Travel Management: Travelling Activities (Travel Request, Travel Planning, Trip
Fact Entry), Travel Setting (Agency, Hotel, Transportation, Reason Trip, Destination,
Travel Rule Assignment)
e. Employee Self Service (ESS): Personnel Information Service, Time Management
Service, Benefit Management Service, Payroll Service, Document Service.
f. Executive Information System: Performance Indicator Monitor, Employment
Monitoring, Balance Scorecard.
72
DAFTAR PUSTAKA
[1] Anonim. Sumber Daya Manusia : Materi, Pengertian, Fungsi dan Contoh.
https://jagad.id/sumber-daya-manusia-materi-pengertian-fungsi-dan-contoh/ (24
Februari 2020)
[2] Dessy Tri Anggraeni. Sistem Informasi Sumber Daya Manusia (HRIS). Universitas
Gunadarma. http://dessytri.staff.gunadarma.ac.id/Downloads/files/66879/BA+-
+SI+SDM+%28AK011223%29+.pdf (13 Agustus 2020)
[3] Dian Triyani. 2013. Manajemen Sumber Daya Manusia – Analisis Pekerjaan.
https://vianisilv.wordpress.com/2013/12/10/manajemen-sumber-daya-manusia-
analisis-pekerjaan/ (24 Februari 2020)
[4] Dikatara. 2011. Sistem Informasi Sumber Daya Manusia.
https://dikatara.wordpress.com/2011/11/30/sistem-informasi-sumber-daya-manusia/.
(24 Februari 2020)
[5] Farliyanto. Analisis Pekerjaan dan Desain Pekerjaan.
http://staffnew.uny.ac.id/upload/132280877/pendidikan/4-analisis-pekerjaan-dan-
desain-pekerjaan.pdf (24 Februari 2020)
[6] Miftakul Jannah dkk. 2016. Ringkasan Pertemuan 14 – Sistem Informasi Sumbe Daya
Manusia. http://weareonesim.blogspot.com/2016/06/ringkasan-pertemuan-14-
sistem-informasi.html (24 Februari 2020)
[7] Mustofa Ha. 2016. Sistem Informasi : Sumber Daya Manusia.
https://amustofa.web.ugm.ac.id/read/sistem-informasi-sumber-daya-manusia/ (24
Februari 2020)
[8] Noviyanto. Rekruitmen Sumber Daya Manusia. http://viyan.staff.gunadarma.ac.id/
(18 April 2019)
[9] Noviyanto. Sistem Informasi Sumber Daya Manusia, Pertemuan Ke 9. Universitas
Gunadarma. http://wsilfi.staff.gunadarma.ac.id/Downloads/files/31338/9_Subsistem-
Pelaporan-Lingkungan.pdf (18 April 2019)
[10] Noviyanto. Subsistem Manajemen Sumber Daya Manusia 1.
http://viyan.staff.gunadarma.ac.id/ (18 April 2019)
[11] Noviyanto. Subsistem Manajemen Sumber Daya Manusia 2.
http://viyan.staff.gunadarma.ac.id/ (18 April 2019)
[12] Noviyanto. Subsistem Penelitian dan Subsistem Perencanaan SDM.
http://viyan.staff.gunadarma.ac.id/ (18 April 2019)
[13] Shafira Adriyani. Sistem Informasi Sumber Daya Manusia Materi – 6. Universitas
Gunadarma.
http://shafira_77.staff.gunadarma.ac.id/Downloads/files/26207/Subsistem+Penggajia
n.pdf (13 Agustus 2020)
73
[14] Shafira Adrizayani. Sistem Informasi Sumber Daya Manusia Materi – 7. Universitas
Gunadarma.
http://shafira_77.staff.gunadarma.ac.id/Downloads/files/26336/Subsistem+Kompens
asi.pdf (13 Agustus 2020)
[15] Shafira Adrizayani. Sistem Informasi Sumber Daya Manusia Materi – 8. Universitas
Gunadarma.
http://shafira_77.staff.gunadarma.ac.id/Downloads/files/26878/Subsistem+Benefit.p
df (13 Agusuts 2020)
[16] Sri Maulinda. 2015. Sistem Informasi Manajemen. STIE Bank BPD Jateng. http://sim-
septialutfi-11130179-srimaulinda.blogspot.com/2015/12/sistem-informasi-
manajemen-sim.html. (20 Maret 2020)
[17] Tim SAP Gunadarma. Satuan Acara Perkuliahan Mata Kuliah Sistem Informasi
Sumber Daya Manusia. Jurusan Sistem Informasi. Universitas Gunadarma.
[18] Veri Putra. 2017. Subsistem Benefit. File presentasi.
https://prezi.com/g490kdizrwzj/subsistem-benefit/ (13 Agustus 2020)
[19] Wahyu Pratama. SI SDM Pertemuan 4 – Manajemen Tenaga Kerja 1.
http://wahyu_pratama.staff.gunadarma.ac.id/Downloads/files/47520/SI+SDM+Perte
muan+4+-+Manajemen+Tenaga+Kerja+1.pdf. (25 Februari 2020)
[20] Wahyu Pratama. Pertemuan 6 – SI SDM Subsistem Penggajian Pegawai. Universitas
Gunadarma.
http://wahyu_pratama.staff.gunadarma.ac.id/Downloads/files/48026/SI+SDM+Perte
muan+6+-+Penggajian+Pegawai.pdf (13 Agustus 2020)