28 janvier 2008
Luc-Alain DOHAN CTO Groupe SEB
ALL-CLAD ARNO CALOR KRUPS LAGOSTINAMOULINEX ROWENTA SEB SUPOR TEFAL
Mondialisation, Emplois Industriels et Innovation
En 1ère ligne avec le Groupe SEB
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1 - Le Groupe SEB : un paradoxe ?
2 - Le petit équipement domestique et les 3 piliers de la stratégie du Groupe SEB
3 - Innovation et Recherche et Développement chez SEB
4 - Quelques cas d'Innovations de rupture lancées en 2007 basées sur l'effort de R&D
5 - Un point de vue et une conclusion
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1 - Le Groupe SEB, un paradoxe ?
Basé à Lyon, Leader mondial du Petit Équipement Domestique
2.9 B d'euros, 10% de marge opérationnelle, 8.2% de croissance organique en 2007,
14 000 personnes dont 7 000 en France
Consolidation en 2008 de SUPOR (n°1 chinois du ménage, 4 de l'électrique) 300 M euros,
4 000 personnes, marge opérationnelle > 10%
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A la fois mondial… France : 18% des ventes UE : 46% des ventes N°1 dans beaucoup de pays et de familles (Europe, Russie, Brésil,
Chine, USA, Moyen-Orient…)
….et français Rumilly (Hte Savoie) : 2 000 personnes Pont-Évêque (Sud Lyon) : 800 personnes Bourgogne (Is/Selongey) : 800 personnes Mayenne (53) : 400 personnes Vernon (27) : 150 personnes Lourdes (65) : 250 personnes
1 - Le Groupe SEB, un paradoxe ?
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1 - Le Groupe SEB, un paradoxe ?
Et pourtant, dans une industrie "improbable"
Une industrie d'apparence banale, banalisée et simple, sans barrière visible,
Ouverte à tous les vents– Producteurs asiatiques– Marques de la Grande Distribution, MDD,– Contrefaçon,…– "Moulinex" …
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2 – Le petit équipement domestique
Ménage (poêle, autocuiseur, batterie, ustensiles…)
Petit électro-ménager
Des produits d'apparence ultra-simple et banalisée mais un besoin de base (difficile de survivre sans…)
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2 – Le petit équipement domestique
Une industrie en croissance mondiale dans les pays émergents …
Liée à l'émergence d'un modèle urbain, cellule familiale, logement,
Croissance forte voire très forte, Brésil, Mexique Russie, CEI Turquie, Chine Moyen-Orient
Une distribution de masse Brésil Russie Chine Demain Vietnam, Iran, Indonésie, Inde ?
Le besoin de marque (et de qualité)
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2 – Le petit équipement domestique
Une demande en croissance "en valeur" dans les pays développés structurée par l'innovation
Changement du mix ( valeurs x10 voire x20) Fer, vapeur, pressing Cafetière filtre, expresso auto
Nouvelles familles émergentes Pain Machine à bière
"Naufrage" de l'offre US : Procter Silex, Sunbeam, Hamilton Beach, Black & Decker
Un nombre très restreint d'acteurs mondiaux en général très profitable Seb Philips DAP Matsushita (National) Quelques acteurs locaux BSH, De Longhi, Braun…
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2 – Les 3 piliers de la stratégie du Groupe SEB
Adapter à la mondialisation le modèle Français des années 60/70 en jouant sur 3 piliers
Une distribution efficace
Marques
Innovation
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2 – Les 3 piliers de la stratégie du Groupe SEB
Une distribution efficace
Nos clients ne sont pas nos consommateurs
La maîtrise des canaux de distribution modernes avec des équipes locales Marketing opérationnel Merchandising Logistique et supply chain
Une interface mondiale : "manager le linéaire" Carrefour, Wal Mart, Tesco Darty, William Sonoma, Target
Supor : d'abord et avant tout 500 vendeurs qui "couvrent" le marché chinois avec une bonne logistique et un informatique de classe mondiale (SAP)
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2 – Les 3 piliers de la stratégie du Groupe SEB
6 marques mondiales
12 marques locales
/
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2 – Les 3 piliers de la stratégie du Groupe SEB
Marques
Cluster de consommateurs : univers
Krups : précision, outil pro Rowenta : design, "bauhaus" Moulinex : simple, facile Tefal : astucieux, français All Clad : "all American" Lagostina : "la cuisine italienne"
Du marketing de fond (4 P…) et une cohérence stratégique pilote du top
Enrichir en permanence par l'Innovation
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2 – Les 3 piliers de la stratégie du Groupe SEB
L'innovation
Innovation : la bataille de l'offre ; changer stratégiquement votre offre et en même temps changer tactiquement
Innovation (de rupture) structurante
Flux de produits nouveaux (tactiques)
La R&D a pour mission de générer les concepts de rupture (portefeuille de Recherche) et de délivrer le flux de produits nouveaux (processus de développement Produit).
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2 – Les 3 piliers de la stratégie du Groupe SEB
L'innovation
Au cœur du "modèle économique" de SEB,
Cohérence nécessaire
– R&D : 50 M euros / an
– PI : 7 M euros /an
– Marketing stratégique : 30 M euros / an
– Communication : 130 M euros / an
– Investissements industriels : 90 M euros / an
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2 – Les 3 piliers de la stratégie du Groupe SEB
L'innovation
Modèle
Valeur marge élevée création de valeur
» Prix publique : 200» Prix vente : 100» Prix de revient usine : 55» Marge brute : 45»Transport et frais distri. : 25» Frais engineering offre et comm. : 10» Marge opérationnelle : 10
Équilibre dynamique
> marge distributeur
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3 – Innovation R&D chez SEB
Moyens humains et financiers
Organisation
Processus et outils
Indicateurs clés
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3 – Innovation R&D chez SEB
Moyens humains et financiers
50 M euros budget (7% croissance annuelle) 7 M euros PI 460 personnes
160 ingénieurs 300 agents de maîtrise 80 % en France
– Sao Paulo– Allemagne– Shanghai– Italie
7 ingénieurs Brevets Aide externe (EU, Publique) ≈ 1 M euros mais critique pour labo
universitaires
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3 – Innovation R&D chez SEB
Moyens humains et financiers – Organisation
Développement
Décentralisé en 10 centres de compétence (fers, autocuiseurs, café…) 1 BE par famille (multimarque, mondial) 400 personnes Efficience et Efficacité : TTM
Recherche
Centralisée et focalisée (Rupture) Au niveau corporate et des Business Units Recherche Produit au niveau BU : 5 groupes / 50 personnes Pôles technologiques centraux / 50 personnes
Matériaux Électronique / Moteurs / TI
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3 – Innovation R&D chez SEB
Projets concrétisés
Phases 0 à 1
•Tri•Évaluation•Élimination
RECHERCHERECHERCHE DEVELOPPEMENTDEVELOPPEMENT
Invention Innovation
Phases 2 à 5
Processus et outils
3 – Innovation et R&D chez SEB
Alimentation de « l’entonnoir »
Projets concrétisés
Phases 0 à 1 Phases 2 à 5
•Tri•Évaluation•Élimination
RECHERCHERECHERCHE DEVELOPPEMENTDEVELOPPEMENT
idée Invention Innovation
Value Innovation
Brainstorming
« au fil de l’eau »
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3 – Innovation R&D chez SEB
MarktQualité
R&D
Achats
Pilote du Pilote du projetprojet
Processus et outils
3 – Innovation et R&D chez SEB
Flux d’ innovation un modèle harmonisé
IDENTIFICATION des Axes de
RECHERCHE
RP2
DEVELOPPEMENT
ETUDE
Phase 3
RP4
INDUSTRIALI--SATIONPhase 4
RP3
RECHERCHE
RP5
COMITE PRODUITCOMITE INNOVATION
OPTIMISATIONPhase 5
Réunion d'Équipe Projet ( REP )Réunion d'Innovation Produit (RIP)
RP0Plan
Recherche
RECHERCHEde solutions
Phase 0
FABRICATION
PRE ETUDE
Phase 2
RP1
VALIDATIONdes solutions
Phase 1
Processus et outils
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3 – Innovation R&D chez SEB
Processus et outils
Systèmes d'information
CAO et PLM (3M euros) 140 stations
Système de veille, de documentation
Intranet technologique
Forum, groupe d'intranet
Politique RH (expertise, carrière)
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3 – Innovation R&D chez SEB
Indicateurs clés
20 projets de rupture en portefeuille R
Brevets : 90 à 100 / an (x 2 en 6 ans)
Mémoires techniques, enveloppes Soleau : 350 / an
Produits nouveaux : 200 ans (x 2,5 en 5 ans)
Temps développement moyen : 14 mois (- 6 mois en 5 ans)
20 ingénieurs recrutés en 2007
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4 – Quelques cas d'innovations très récentes lancées par le Groupe en 2007 ou fin 2006
Expresseria (Krups
Quick Cup (Tefal)
Silence Force (Rowenta)
Actifry (Seb / Tefal)
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4 – Quelques cas d'innovations très récentes lancées par le Groupe en 2007 ou fin 2006
ACTIFRY
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4 – Quelques cas d'innovations très récentes lancées par le Groupe en 2007 ou fin 2006
QUICK CUP
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4 – Quelques cas d'innovations très récentes lancées par le Groupe en 2007 ou fin 2006
ESPRESSERIA
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4 – Quelques cas d'innovations très récentes lancées par le Groupe en 2007 ou fin 2006
SILENCE FORCE
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5 – Un point de vue et une conclusion
3 Questions
Qu'est-ce que le "produit" ?
Quelle est la chaîne de valeur ?
Qu'est-ce qu'un site "industriel" ?
Un point de vue :
innovation absolument critique effet sur les emplois "industriels" indéniable mais complexe
MERCI DE VOTRE ATTENTION