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Universidade Presbiteriana Mackenzie
Centro de Cincias Sociais e Aplicadas
Programa de Ps-Graduao em Cincias Contbeis
A Implantao de Sistema ERP: um estudo de caso em
indstria de Autopeas
Gladis Borelli
So Paulo
2013
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Gladis Borelli
A Implantao de Sistema ERP: um estudo de caso em
indstria de Autopeas
Dissertao apresentada ao Programa de
Ps-Graduao em Cincias Contbeis
da Universidade Presbiteriana
Mackenzie para a obteno do ttulo de
Mestre em Controladoria Empresarial.
Orientador: Profa. Dra. Ana Maria R. Valentini C. Cesar
So Paulo
2013
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B731i Borelli, Gladis
A implantao de sistema ERP: um estudo de caso em
indstria de autopeas / Gladis Borelli - 2014.
132f.: 30 cm
Dissertao (Mestrado em Cincias Contbeis) Universidade Presbiteriana Mackenzie, So Paulo, 2014.
Orientao: Prof. Dr. Ana Maria R. Valentini C. Cesar
Bibliografia: f. 124-128
1. Sistemas de ERP. 2. Estratgia de negcios. 3. Cultura comportamental. 4. Organizacional. 5. Aspectos
tcnicos. I. Ttulo.
CDD 658.4038011
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Gladis Borelli
A Implantao de Sistema ERP: um estudo de caso em indstria de
Autopeas
Dissertao apresentada ao Programa de
Ps-Graduao em Cincias Contbeis
da Universidade Presbiteriana
Mackenzie para a obteno do ttulo de
Mestre em Controladoria Empresarial.
BANCA EXAMINADORA
_____________________________________________________
Profa. Dra. Ana Maria R. Valentini C. Cesar- Orientador
Universidade Presbiteriana Mackenzie
____________________________________________________
Prof. Dr. Gilberto Perez - Examinador Interno
Universidade Presbiteriana Mackenzie
__________________________________________________
Profa. Dra Luciane Reginato - Examinador Externo
Universidade de So Paulo
-
Reitor da Universidade Presbiteriana Mackenzie
Prof. Dr. Benedito Guimares Aguiar Neto
Decano de Pesquisa e Ps-Graduao
Prof. Dr. Moiss Ari Zilber
Diretor do Centro de Cincias Sociais e Aplicadas
Prof. Dr. Srgio Lex
Coordenadora do Programa de Ps-Graduao em Cincias Contbeis
Profa. Dra. Maria Thereza Pompa Antunes
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Amar ao Senhor teu Deus de todo o
teu corao, e de toda a tua alma, e de todo
o teu entendimento e, amars ao teu
prximo como a ti mesmo.
Allan Kardec
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Aos meus pais que me deram a
maior herana: o estudo, a sabedoria e a
dignidade!
-
Agradecimentos
Agradeo a Deus, por existir, por me iluminar em todos os dias de minha vida, me
carregando no colo nos momentos de desafios.
Aos meus pais, Pedro e Lourdes, pelo apoio, amor, carinho e palavras de conforto: voc
vai conseguir!
s minhas irms Glsley e Dougliane, que apesar de tudo, sempre me apoiaram e me
compreenderam.
minha querida cachorra de estimao, Tika, por ter sido companheira de todas as
horas, dormindo em meio aos livros e materiais de estudo, fiel companheira.
minha amiga Luciana Orozco - Lu, por estar sempre ao meu lado nas horas mais
difceis, dividir madrugadas da vida acadmica e me incentivar rumo ao objetivo final.
A todos os meus amigos que compreenderam a ausncia temporria pela fase de
dedicao que se fez necessria.
A minha orientadora, Profa. Ana Maria R. Valentini C. Cesar, por apoiar e auxiliar na
elaborao deste trabalho, nos momentos mais difceis de mudanas profissionais e,
consequentemente, nos objetivos da dissertao.
Aos Professores Dr. Joshua OnomeImoniana e Dra. Luciane Reginato pelas sugestes,
orientaes e indicaes de bibliografia.
Ao Professor Dr. Gilberto Perez, que gentilmente colaborou com sugestes e
orientaes ao tema.
Aos colegas e professores do curso de Mestrado em Controladoria Empresarial
Mackenzie, pelas horas que passamos juntos em sala de aula e toda a experincia
compartilhada.
instituio da qual sou colaboradora, por me proporcionar esta oportunidade e apoiar
a elaborao desta dissertao.
A todos que, de alguma forma, contriburam para a realizao deste trabalho.
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Lista de Quadros
Quadro 1 - Estudos Pesquisados
22
Quadro 2 - Anlise Estratgica
26
Quadro 3 - Sistema de Custos
30
Quadro 4 - Sistema de Custo Padro adotado pela empresa Beta
31
Quadro 5 - Fatores de Sucesso e Insucesso na Implantao de ERP
36
Quadro 6 - Prticas de trabalho e nveis de anlise da cultura
42
Quadro 7 - Sumrio de Mudanas
46
Quadro 8 - Sumrio dos Aspectos Comportamentais
47
Quadro 9 - Fases da Metodologia Estudo de Caso
50
Quadro 10 - Caracterizao dos Entrevistados
51
Quadro 11 - Questes x Roteiro de Entrevista
55
Quadro 11 - Questes x Roteiro de Entrevista
67
Quadro 11 - Questes x Roteiro de Entrevista
81
Quadro 11 - Questes x Roteiro de Entrevista
88
Quadro 11 - Questes x Roteiro de Entrevista
94
Quadro 11 - Questes x Roteiro de Entrevista
102
Quadro 11 - Questes x Roteiro de Entrevista
111
Quadro 12 - Diretrizes-Etapas para a Metodologia de Implantao
120
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Sumrio
1. Introduo ............................................................................................................... 13
1.1. Contextualizao do Tema (Situao Problema) ....................................................... 14
1.2. Questo de Pesquisa ................................................................................................... 16
1.3. Objetivo Geral ............................................................................................................ 16
1.4. Objetivos Especficos ................................................................................................ 17
1.5. Justificativas e Contribuies .................................................................................... 18
2. Referencial Terico ................................................................................................ 20
2.1. Estratgia Organizacional .......................................................................................... 23
2.2. Sistema de Custo e suas Especificidades ................................................................... 26
2.3. Implantao de sistemas ERP .................................................................................... 31
2.4. Aspectos comportamentais relacionados implantao de sistemas ........................ 36
2.4.1. O conceito de cultura organizacional ................................................................. 37
2.4.2. Cultura organizacional e implantao de sistemas ERP ..................................... 40
2.4.3. Gesto de Mudanas ........................................................................................... 42
2.4.4. Aspectos Comportamentais ................................................................................ 46
3. Procedimentos Metodolgicos ............................................................................... 48
3.1. Tipo de Pesquisa ........................................................................................................ 48
3.2. Mtodo de Pesquisa ................................................................................................... 48
3.3. Populao e Amostra ................................................................................................. 51
3.4. Procedimentos de Coleta de Dados ........................................................................... 52
3.5. Procedimentos de Tratamento dos Dados .................................................................. 54
3.6. Aspectos ticos .......................................................................................................... 54
4. Apresentao e Discusso dos Resultados ............................................................. 55
4.1. Caracterizao da Empresa Beta ................................................................................ 56
4.1.1. O fundador da empresa ....................................................................................... 56
4.1.2. A empresa no mercado atual (2013) ................................................................... 57
4.1.3. A planta objeto do presente estudo de caso ........................................................ 59
4.2. Aspectos estratgicos relacionados implantao .................................................... 60
4.2.1. Categoria 1: Aspectos que determinaram a implantao do sistema na
Planta da Argentina .......................................................................................................... 61
4.2.2. Categoria 2: Em relao ao mercado, a implantao do sistema de custos pode ser considerada uma estratgia de competitividade ................................................. 63
4.2.3. Categoria 6: As informaes estratgicas de custos ficaram melhores ou piores aps a implantao do mdulo de custos ............................................................... 65
4.2.4. Resumo da Categoria: Aspectos Estratgicos Relacionados a Implantao ...... 67
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4.3. Aspectos Conceituais de Custos relacionados implantao .................................... 68
4.3.1. Categoria 5: Em termos conceituais, qual motivo levou a empresa a optar
pelo modelo de custo padro no mdulo de custos na implantao do sistema. .............. 68
4.3.2. Resumo da Categoria: Aspectos Conceituais de Custos relacionados implantao ....................................................................................................................... 70
4.4. Aspectos de Implantao de Sistema ERP................................................................. 70
4.4.1. Categoria 3: Aps a implantao, quais os fatores crticos que poderiam
ser considerados de sucesso. ............................................................................................. 71
4.4.2. Categoria 4: Aps a implantao, quais os fatores crticos que poderiam ser considerados de fracasso. ............................................................................................ 75
4.4.3. Categoria 10: Tecnicamente quais os fatores tiveram influncia para o sucesso ou insucesso na implantao do sistema. ............................................................ 82
4.4.4. Resumo da Categoria: Aspectos de Implantao de Sistema ERP ..................... 87
4.5. Aspectos Comportamentais Relacionados Implementao de Sistema ERP .......... 89
4.5.1. Categoria 7: Houve influncia de aspectos culturais sobre a implantao
do sistema ERP ................................................................................................................. 89
4.5.2. Categoria 8: Com experincia de implantaes em outros lugares, aspectos regionais podem ser destacados nesta implantao de sistema como
fatores de sucesso ou insucesso. ....................................................................................... 92
4.5.3. Categoria 9: Como os aspectos comportamentais dos envolvidos influenciaram na implantao, tanto para o sucesso quanto para o insucesso deste
projeto. 95
4.5.4. Resumo da Categoria: Aspectos Comportamentais Relacionados a Implantao do Sistema ERP ......................................................................................... 101
4.6. Consideraes Adicionais dos Entrevistados a Pesquisa ......................................... 103
4.6.1. Categoria 11: A experincia da planta Pacheco como modelo para outras
implantaes de sistema ................................................................................................. 103
4.6.2. Categoria 12: Com relao a pesquisa, teria alguma informao adicional a ser mencionada ............................................................................................................ 108
4.7. Consideraes gerais acerca das categorias analisadas ........................................... 112
6. Diretrizes para Implantao do Sistema ERP em outras Plantas.......................... 114
7. Consideraes Finais ............................................................................................ 121
Referncias ................................................................................................................... 124
Apndices ..................................................................................................................... 129
Anexo A Termos de Esclarecimento ............................................................................... 129
A1 Termo de Esclarecimento ...................................................................................... 130
A2 Consentimento Informado ..................................................................................... 131
A3 Informed Consent .................................................................................................. 132
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Resumo
A competitividade das empresas se acirra dia-a-dia e aspectos relacionados a novas
tecnologias, sistemas de informao, processos e modelos de gesto se alteram em
intervalos de tempo cada vez menores, demandando um constante reposicionamento das
empresas em relao a novas competncias e posturas. A implantao de sistemas do
tipo ERP (Enterprise Resource Planning) visa aumentar a competitividade pela
possibilidade de integrao de dados, facilitando a tomada de deciso. Este estudo foca
a implantao de sistemas dessa natureza e tem como objetivo geral: analisar os fatores
crticos de sucesso na implantao do sistema de custos na Indstria Beta de autopeas,
considerando-se variveis comportamentais e tcnicas relacionadas implantao.
Adotou-se como procedimento metodolgico o mtodo do estudo de caso, em que se
utilizaram a anlise de documentos e as entrevistas para coleta de dados. Foram dez
entrevistados representantes dos nveis estratgico, ttico e operacional que estavam
envolvidos com a implantao do sistema ERP mdulo de custos em uma fbrica da
empresa Beta na Argentina. Os resultados indicam que o posicionamento estratgico em
busca de competitividade foi determinante para a implantao do sistema. Todavia, a
implantao foi considerada um insucesso pela alta direo da empresa por diversos
fatores, destacando-se: no havia uma equipe tecnicamente apropriada para a
implantao, considerando-se tanto os funcionrios da empresa quanto os da consultoria
que estava suportando a implantao, havia problemas de natureza cultural, tendo em
vista a no adaptao das aes de implantao aos aspectos locais. Embora o estudo
apresente restries por ser um estudo de caso nico, traz como contribuio prtica o
desenvolvimento de um plano de ao para a implantao do sistema em outras bases da
empresa, evitando-se, assim, os fatores de insucesso apontados na implantao
analisada. Para estudos futuros, sugere-se o acompanhamento dessas novas
implantaes a serem feitas com base no plano de ao ora proposto, em busca de seu
aprimoramento.
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Abstract
Business competitiveness intensifies day by day and aspects related to new
technologies, information systems , processes and business models change at intervals
ever smaller , requiring frequent repositioning of companies in relation to new skills and
attitudes . The implementation of ERP systems will aim to increase competitiveness by
the possibility of data integration , facilitating decision making . This study focuses on
the implementation of such systems and has the general objective is to analyze the
critical success factors in the implementation of the system cost in the industry Beta
auto parts , considering behavioral variables and related deployment techniques . It was
adopted as a methodological procedure the method of case study , having used
document analysis and interviews for data collection . Module costs in a company plant
in Argentina Beta - representatives of strategic, tactical and operational levels who were
involved with the implementation of the ERP system were interviewed . Results
indicate that strategic positioning in search of competitiveness was crucial to the
implementation of system. However, the deployment was considered a failure by top
management of the company by several factors , namely: there was a technically
appropriate team for deployment, considering both the company and employees of the
consulting firm that was supporting the deployment , had problems of cultural nature
with a view to not adapting deployment actions to local aspects . Although the present
study restrictions for being a single case study , brings practical contribution to the
development of an action plan for the implementation of the system in other
cornerstones of the company , thereby avoiding the failure factors pointed in the
deployment analyzed . For future studies it is suggested to follow these new
deployments to be made based on the plan of action proposed here , seeking
enhancement of the same .
Keywords: ERP's systems, business strategy, behavioral, organizational culture,
technical aspects.
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1. Introduo
A competitividade das empresas se acirra dia a dia e aspectos relacionados a
novas tecnologias, sistemas de informao, processos e modelos de gesto se alteram
em intervalos de tempo cada vez menores, demandando constante reposicionamento das
empresas em relao a novas competncias e posturas.
O ramo de autopeas se encontra na posio intermediria entre fornecedores e
montadoras e demonstra ser cada vez mais pressionado pelos dois lados: os
fornecedores, que repassam todos os aumentos, e as montadoras, que no aceitam o
pagamento destes e, mais ainda, cobram eficincia e impem planos de reduo de
preos.
Alm disso, as empresas do ramo ainda se deparam com a concorrncia dos
mercados internacionais, abertos, o que pode ser muito ameaador. Embora existam o
custo de importao e o tempo de espera nos portos deficitrios do pas, aumentando o
custo, existem outros fatores influenciando o negcio. Essas variveis, por vezes,
tornam mais barato importar do que fabricar dentro do prprio pas. Uma delas a carga
tributria que se aplica mo de obra no Brasil, o que encarece demais os produtos
nacionais.
Em face dessa situao, necessrio que as indstrias de autopeas tenham
estratgias de negcios bem solidificadas, mas, ao mesmo tempo, suficientemente
maleveis a ponto de serem alteradas de acordo com a necessidade do negcio. Para
Govindarajan (2006, p.332), a competitividade se associa, portanto, agilidade na
tomada de deciso, aos sistemas de informao, estrutura da empresa e, no menos
importante, capacidade das pessoas para fazerem frente aos nveis de produtividade e
qualidade exigidas em cenrios de alta competio.
Agilidade de deciso em ambientes cada vez mais complexos exige a integrao
do processamento das informaes. Dessa forma, os Sistemas Integrados de Gesto
(conhecidos como ERP Enterprise Resources Planning) foram desenvolvidos para
propiciar tal integrao, reunindo em um nico banco de dados todas as informaes
oriundas de diversas reas da empresa, o que lhe confere um carter estratgico.
-
14
Todavia, embora possam ser genericamente nomeados, sistemas dessa natureza
precisam se adequar s necessidades de cada negcio. A escolha de um sistema
depende, portanto, de critrios especficos que atendam s demandas de cada rea. Alm
disso, sua eficcia depende do treinamento dos usurios para sua utilizao, o que pode
no ser uma tarefa fcil (CARVALHO, 2009).
Pessoas no agem como mquinas nem como insumos da produo. Por mais
que se especifiquem as exigncias dos cargos e se busquem pessoas que tenham as
qualificaes adequadas, no se tem certeza de que essas pessoas operaro mquinas e
equipamentos como previsto, nem que participaro de processos ou usaro os sistemas
conforme o esperado; tambm no se garante que tomaro decises eficazes. Aspectos
comportamentais precisam ser considerados, especialmente quando se introduz na
organizao algum tipo de mudana que demande treinamento de novas capacidades,
exija novos posicionamentos ou altere a estrutura de poder vigente. Implantar novos
sistemas de informao uma dessas situaes nas quais o conhecimento tcnico que as
pessoas tm acerca do sistema no garante a eficcia da sua implantao.
1.1. Contextualizao do Tema (Situao Problema)
O complexo automotivo ainda , de acordo com o Sindicato Nacional da
Indstria de Componentes para Veculos Automotores (Sindipeas), em todo o mundo,
uma importante fonte de desenvolvimento e progresso tecnolgico, composto por
fabricantes dos mais variados produtos desde automveis, caminhes, nibus at
chassis de nibus, mquinas agrcolas automotrizes e autopeas. No Brasil, essa
indstria automotiva assumiu um papel estratgico no processo de industrializao do
pas e constitui, desde ento, uma das principais atividades econmicas brasileiras.
A indstria de autopeas instalada aqui passou por acentuada reestruturao
patrimonial, a partir da segunda metade dos anos 1990, articulando-se ao processo de
modernizao e integrao mundial da indstria automobilstica. O Sindipeas aponta
que em 1994, 48% das empresas de autopeas eram estrangeiras, participao que
atingiu 73% em 2010. Essa internacionalizao e a intensa modernizao transformaram
radicalmente a insero dessa indstria no cenrio mundial: o Brasil passou de
importador de peas a exportador. Segundo o Ministrio do Desenvolvimento, Indstria
-
15
e Comrcio Exterior (MDIC), o setor nacional de autopeas exportou, em 2010, pouco
mais de US$ 5 bilhes, tendo o Estado de So Paulo respondido por cerca de 65% desse
montante (INVESTE SO PAULO, 2013).
O setor de autopeas liderado por quatro importantes potncias: China, Japo,
Estados Unidos e Alemanha. Estudos demonstram que o Mxico estar na posio de
quarto lugar at 2018, devido ao intenso investimento automotivo no pas. Apesar do
cenrio positivo nas ultimas dcadas, segundo Paulo Butori, atual presidente do
Sindipeas, essa situao preocupante para as indstrias instaladas no Pas, que
aumentaram sua compra de peas mexicanas em 87%. Ele complementa que o Brasil
sofre desvantagem devido ao cmbio e aos investimentos instalados com o apoio dos
fabricantes dos Estados Unidos (O Mundo em Movimento, 2013). Ainda cabe mencionar
que, nos ltimos 12 meses, at agosto, o desempenho manteve-se praticamente estvel,
com leve crescimento de 0,03%.
Paulo Butori ainda comenta que a falta de competitividade no setor justificada
pelos preos mais altos praticados no Brasil. O executivo conta que as fabricantes de
componentes tm de repassar os altos custos de produo (desde infraestrutura,
tributao, matria-prima, a mo de obra) para os produtos. Como consequncia, as
montadoras recorrem aos importados, que alm de mais baratos tm mais tecnologia
agregada, principalmente os chineses. De acordo com Butori, as fabricantes de
componentes automotivos apresentam ociosidade grande, aproveitando apenas cerca de
60% da capacidade instalada, com a rentabilidade prejudicada, diminuem os
investimentos em pesquisa e desenvolvimento. (AUTOMOTIVE BUSINESS, 2013).
A empresa canadense, foco do estudo, investiu no Brasil e na Argentina
comprando fbricas como um passo na estratgia de consolidar a unidade de negcios
na liderana do mercado global de bancos e sistemas de assento para a indstria
automotiva, pois entende que Amrica do Sul tem papel relevante dentro dessa
estratgia. Um dos fatores que chamaram a ateno dos canadenses para a Amrica do
Sul o potencial de crescimento do mercado automobilstico nos prximos anos,
notadamente o brasileiro. Entre 2014 e 2015, o pas dever alcanar a marca de 5
milhes de carros produzidos por ano, volume que exigir investimentos adicionais no
parque nacional de autopeas. Ao olhar para os prximos anos, espera-se um
crescimento consistente no mercado brasileiro, sem riscos operao.
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16
Diante do cenrio no qual as empresas de autopeas atuam, este estudo busca
ampliar a discusso acerca da metodologia para implantao de sistemas ERP-
Enterprise Resources Planning. O foco analisar o processo de implantao do
sistema ERP de custos em uma empresa de autopeas, apesar de essa mesma empresa
ter implantado outros mdulos, o que no ser foco neste estudo.
A empresa identificou a demanda pela implantao de um novo sistema de
custos que pudesse atender s necessidades internas para tomada de deciso relacionada
a compras, precificao, planejamento industrial etc. O sistema foi implementado e est
em fase de melhorias e adaptaes em todos os mdulos da empresa, inclusive o de CO
(Custos).
De acordo com Anthony e Govindarajan (2008, p.51), a estratgia que uma
empresa escolhe para atuar faz parte do ambiente que influencia a concepo do sistema
de controle gerencial. Ou seja, os sistemas de controle gerencial so influenciados pelo
meio: devem estar alinhados estratgia segundo a qual os aspectos comportamentais
devem ser considerados, pois sua influncia delineia o sucesso da estratgia. Assim, as
pessoas precisam estar envolvidas e capacitadas. O delineamento de uma estratgia
comportamental para implantao do sistema pode fazer a diferena entre o sucesso ou
no do uso do sistema delineado.
1.2. Questo de Pesquisa
A pesquisa buscou responder seguinte questo: Quais os fatores
comportamentais, culturais e tcnicos se relacionam com aspectos de implantao
do mdulo de custos de um ERP em uma determinada empresa na Argentina?
1.3. Objetivo Geral
A pesquisa tem como objetivo geral: analisar os fatores crticos de sucesso na
implantao do sistema de custos na indstria Beta de autopeas, considerando-se
variveis comportamentais, culturais e tcnicas relacionadas implantao. O
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17
alcance desse objetivo pode propiciar o delineamento de diretrizes para a implantao
do mesmo sistema em outras bases da empresa.
1.4. Objetivos Especficos
Para cumprir o objetivo geral proposto, so delineados os seguintes objetivos
especficos:
Analisar, do ponto de vista da organizao Beta (representada por sua alta
direo) quais aspectos foram considerados determinantes para a
implantao do sistema ERP mdulo de custos na base da empresa na
Argentina;
Analisar, do ponto de vista dos gestores argentinos e dos brasileiros envolvidos
com a implantao do mdulo de custos do ERP na organizao Beta, quais so
os fatores crticos de sucesso (FCS) na implantao na base da Argentina;
Identificar, usando-se a tipologia de Hofstede para anlise de traos da cultura
nacional, na viso de gestores brasileiros e argentinos envolvidos com a
implantao do mdulo custos do ERP na organizao Beta, como esses traos
culturais influenciaram na implantao do sistema na base da Argentina;
Identificar, na viso de gestores brasileiros e argentinos envolvidos com a
implantao do sistema ERP - mdulo de custos na organizao Beta, quais
fatores comportamentais foram considerados fatores crticos de sucesso
(FCS) na implantao do sistema na base da Argentina;
Identificar, na viso de gestores brasileiros e argentinos envolvidos com a
implantao do sistema ERP- mdulo de custos na organizao Beta, quais
aspectos tcnicos foram considerados fatores crticos de sucesso (FCS) na
implantao do sistema na base da Argentina;
Com base nos fatores de crticos de sucesso (FCS) identificados, apontar
diretrizes para a implantao do mesmo sistema em outras bases da mesma
empresa.
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18
1.5. Justificativas e Contribuies
Este estudo est focado em uma empresa de autopeas que optou por implantar
sistemas do tipo ERP para minimizar problemas na tomada de decises relacionados
falta de informao integrada. O processo de deciso era lento.
Convm observar que a implantao de sistemas demanda vrios rearranjos
dentro de uma organizao, quais sejam estruturais, comportamentais, tcnicos etc.
Aspectos tcnicos so definidos a priori e ajustados de acordo com o desenvolvimento
do sistema. Todavia, mudanas em aspectos culturais e comportamentais demandam,
respectivamente, tempo para consolidao e aceitao das pessoas.
Este trabalho analisa um processo de implantao de sistema ERP em uma base
da empresa na Argentina. Essa implantao um desafio, pois: (i) a empresa tem
origem norte-americana e, como tal, tem modelos de gesto coerentes com a cultura dos
Estados Unidos da Amrica; (ii) os responsveis pela implantao do sistema ERP so
brasileiros e argentinos trabalhando sob a superviso de americanos; (iii) os usurios do
sistema ERP so argentinos. Esses desafios sinalizam a complexidade dos aspectos
comportamentais envolvidos com a implantao do sistema proposto.
Como contribuio para a organizao sob estudo, props se o uso de uma
metodologia para analisar os fatores crticos de sucesso (FCS) na implantao de um
sistema de custos que pode ser generalizada para a implantao do mesmo sistema em
outras bases da empresa, ou mesmo para a implantao de outros sistemas dentro da
mesma base. Isso porque se pode (i) preparar pessoas (treinamentos tcnicos e
comportamentais) para implantaes de sistemas de informao; (ii) desenvolver (ou
otimizar) aes de comunicao que possam facilitar a disseminao de informaes
relacionadas implantao; (iii) desenvolver (ou otimizar) programas motivacionais
para aumentar a os benefcios de uso do sistema e diminuir os fatores de resistncia
junto aos usurios.
Para a Academia, a anlise crtica proposta pode ser objeto para outros estudos
na rea de Controladoria que tenham como objetivo a anlise dos fatores crticos de
sucesso e na implantao de mudanas em ambientes contbeis. Assim, pode-se
fundamentar a preparao da implantao de sistemas de outra natureza ou o
desenvolvimento e implantao de uso de ferramentas de controle gerencial, como o
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19
Balanced Scorecard (BSC), custo ABC, custo de Qualidade, Brand Evaluation, dentre
outras, com base nas lies aprendidas com a experincia profissional na rea.
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2. Referencial Terico
Para subsidiar teoricamente esta pesquisa fez-se uma reviso sistemtica da
literatura utlizando-se as palavras chave do estudo para busca nos peridicos listados no
sistema Qualis Peridicos que tivessem avaliao at B2, limitando-se o perodo de
busca para artigos que tivessem sido publicados nos anos de 2008 a 2013 (inclusive).
Foram encontrados cerca de 70 trabalhos que tratavam da implantao de
sistemas do tipo ERP. Trinta deles foram selecionados, sendo que os mesmos esto
listados no Quadro1. A leitura detalhada apontou que nenhum deles focou nos aspectos
comportamentais e culturais relacionados implantao de sistemas. O artigo que mais
contribuiu para a pesquisa foi de Paulo Andre da Conceio Menezes; Fernando
Gonzalez-Ladron-de-Guevara (2010) destacado em negrito no Quadro 1 porque aborda
a implantao do sistema de ERP em empresas de diversos tamanhos, demonstrando
seus benefcios e dificuldades no perodo de implantao.
Essa reviso preliminar deixou clara a existncia de uma lacuna que poderia ser
investigada e que teria potencial para o desenvolvimento de uma metodologia de
implantao de sistemas nas diferentes bases da empresa Beta.
Como o foco deste estudo era a implantao do sistema de Custos, a reviso da
literatura na rea contbil focou no sistema de custo padro, por ser o sistema adotado
pela empresa Beta.
Em relao aos aspectos culturais o estudo foi centrado numa abordagem
funcionalista, com foco nas dimenses do trabalho, como: recepo de informao de
outras reas, tarefas desafiadoras, definio clara da importncia do trabalho, perda de
tempo com erros e a importncia da liberdade no trabalho.
Os processos de desenvolvimento e a implantao de sistemas ERP esto
profundamente relacionados estratgia da organizao. Para Harwood (2003, p. 1) a
implantao de um sistema ERP no dever ser vista apenas como um projeto de
Tecnologia da Informao (TI), mas como o de uma equipe multidisciplinar, porque
tambm atinge as polticas e as prticas da organizao.
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21
Para garantir a eficcia da implantao de um sistema, no basta conhecer as
demandas da organizao em termos tcnicos: preciso analisar o processo de gesto
das mudanas requeridas para tal implantao (HARWOORD, 2003, p. 5).
Os sistemas de informao no podem ser traduzidos como artefatos
tecnolgicos que tornam as operaes mais eficientes e menos conflitantes, mas devem
ser entendidos como instituies que modelam os processos de deciso dos gerentes e as
formas organizacionais das empresas. Dessa forma, a interao entre a utilizao dos
sistemas da informao (nas operaes cotidianas) e os processos de mudana
estratgica e estrutural se revestem de um papel crtico, porque, dessa interao, obtm-
se a coordenao do conhecimento organizacional (ORLIKOWSKY; HOFFMAN,
1997, p. 6).
Este captulo est estruturado na sequncia que se apresenta a seguir. Primeiro,
trata da Estratgia Organizacional, tpico no qual se discute o relacionamento da
estratgia com o ambiente no qual a empresa est inserida, dando suporte para a anlise
da estratgia da organizao em que o estudo est focado. A seguir, apresenta-se o
Sistema de Custos e suas especificidades, destacando-se o modelo utilizado pela
empresa-foco do estudo. Na sequncia, so apresentados os fatores crticos de sucesso
na implantao de sistemas, em especial, de sistemas ERP. Por fim,so apresentadas
discusses sobre temas comportamentais relevantes na implantao de sistemas, como
cultura organizacional e gesto de processos de mudana.
-
22
Quadro 1 - Estudos Pesquisados
Fonte: elaborado pela autora.
Journal of Information systems and Technology Management
Artigo: FMEA and PMBOK Applied to Project Risk Managment
Autor: Flvio Roberto Souza dos Santos; Sandro Cabral
RAM
Artigo: DILEMAS DA ORGANIZAO DO TRABALHO FACE GLOBALIZAO E S TECNOLOGIAS DE INFORMAO E COMUNICAO
Autor: Jos Maria Carvalho Ferreira
FAE
Artigo: Uma reflexo sobre o estudo de caso como metodo de pesquisa
Autor: Eliane Cristine F Maffeozzolli Carlos Gabriel Egggerts Boehs
G&P
Artigo: Uma Anlise de aspectos relacionados ao desenvolvimento e adoo do Enterprise Resources Planning livre de codigo aberto
Autor: Rogrio Atem de Carvalho; Renato de Campos
Journal of Information systems and Technology Management
Artigo: Installing and ERP System with a methodology based on the principles of goal directed project managment
Autor: Ioannis Zafeiropoulos; Elli Pagourtzi; Dimitris Askounis
Artigo: ERP Systems Implementation in Complex Organizations
Autor: Rafaela Mantovani Fontana; Alfredo Iarozinski Neto
Artigo: ERP Implementations and their impact upon management accountants
Autor: Alan Sangster; Stewart A Leech; Severin Grabski
Artigo: Pesquisa sobre a percepo dos usurios dos modulos contabil e fiscal de um sistema ERP para o setor de transporte rodovirio de cargas e passageiros
Autor: Ivam Ricardo Peleias; Jose Carlos Trevizoli; Pedro Luiz Cortes; Napoleo Verardi Galegale
Journal of Information systems and Technology Management
Artigo: Maximizacion de los beneficios de los sistemas ERP
Autor: Paulo Andre da Conceio Menezes; Fernando Gonzalez-Ladron-de-Guevara
Artigo: ERP In the Production Area: User's opinions bout needs being met
Autor: Andre Luiz Pestana de Oliveira; Marco Antonio Pinheiro da Silveira
Artigo: A Comparison of ERP-Success Measurement Approaches
Autor: Stephan A Kronbichler; Herwig Ostermann; Roland Staudinger
Brazilian Business Review
Artigo: Servios Compartilhados: estudo de caso sobre a atuao da controladoria em 13 paises da America Latina
Autor: Ana Cristina de Faria; Marcio Antonio Gonalves
Artigo: Sistema Integrado ABC-EVA como uma ferramenta de gesto: um estudo de caso
Autor: Raimundo Nonato Sousa da Silva; Tiafo de Amorim Bueno Vieira
International Journal of Information Management
Artigo: The Critical Sucess factors of business process management
Autor: Peter Tkrman
Information Systems
Artigo: Identification and Classification of ERP critical failure factor in Iranian industries
Autor: Amin Amid; Morteza Moalagh; Ahad Zare Ravasan
G&P
Artigo: Levantamento das praticas de programaao detalhada de produo: um survey na industria paulista
Autor: Edivaldo Giacon; Marco Aurelio Mesquita
Journal of Information systems and Technology Management
Artigo: A Theoretical Analysis of key points when chossing oper source ERP systems
Autor: Fernando Gustavo dos Santos Gripe; Ildeberto Aparecido Rodello
RAM
Artigo: Analise das Relaoes dos Elementos de alinhamento estrategico entre negocio e tecnologis da informao com o processo de desenvolvimento do produto
Autor: Enor Jose Tonolli Junior; Angela Freitag Brodbeck; Carlos Alberto Costa
Artigo: Recursos de tecnologia da informaao sustendadores de vantagem competitiva: um estudo no setor metal-mecanico agroindustrial
Autor: Renato Przyczynski; Adolfo Alberto Vanti
Journal of Information systems and Technology Management
Artigo: Uses of ERP system and their influence on controllership functions in brazilian companies
Autor: Arnaldo Morozini de Lira; Claudio Parisi; Ivam Ricardo Peleias; Marcos Reinaldo Severino Peters
Produo
Artigo: Um estudo sobre a implantao do sistema ERP: pesquisa realizada em grandes empresas industriais
Autor: Lindomar Subtil de Oliveira; kazuo Hatakeyama
International Journal of Production Economics
Artigo: Implementation of fashion ERP system in China: case study of a fashion brand, review and future challenges
Autor: Tsan Ming Choi; Pui Sze Chow; Shuk Ching Liu
Computers in Industry
Artigo: The concurrent application of lean production and ERP: Towards and ERP-based lean implementation process
Autor: Daryl Powell; Erlend Alfnes; Jan Ola Stranghagen; Heidi Dreyer
International Journal of Accounting Information Systems
Artigo: Acccounting Benefits and satisfaction in na ERP environment
Autor: Alexandra Kanellou; Charalambos Spathis
SciVerse ScienceDirect
Artigo: E-KMS: A KM tool for Educational ERP System
Autor: Anubhav Kumar; P C Gupta
G&P
Artigo: Avaliao da importancia relativa dos criterios para a seleo de sistemas integrados de gesto (ERP) para o uso em empresa da construao civil
Autor: Mirian Picinini Picinini Mexas; Helder Gomes Costa; Osvaldo Luiz Gonalves Quelhas
Revista Contemporanea de Contabilidade
Artigo: Pratica de Gestao de Custos Logisticos
Autor: Marcos Antonio Souza, Carla Schnorr ; Fernanda Baldasso Ferreira
Journal of Information systems and Technology Management
Artigo: Legitimation Implications in the process of implementing na ERP system in a holding company
Autor: Viviane Theiss; Nayane Thais Krespi; Carlos Eduardo Facin Lavarda
Artigo: Strategic Partnership Building it offshore outsourcing: institutional elements for a banking ERP System licensing
Autor: Luis Kalb Roses
Artigo: Business Professionals' perceptions related to the influence of information technology in individual work
Autor: Ricardo Adriano Antonelli; Lauro Brito de Almeida; Marcia Maria dos Santos Bortolocci Espejo; Fernanda Luiza Longhi
2013
2008
2009
2010
2011
2012
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23
2.1. Estratgia Organizacional
Um dos primeiros usos do termo estratgia ocorreu h aproximadamente 3.000
anos, pelo estrategista chins Sun Tzu1 o qual afirmava que todos os homens podiam
ver as tticas de conquista, mas o que ningum conseguia ver era a estratgia a partir da
qual grandes vitrias eram obtidas.
O termo estratgia assumiu o sentido de habilidade administrativa na poca de
Pricles (450 A.C.), quando passou a significar habilidades gerenciais (administrativas,
de liderana, de oratria, poder). Mais tarde, no tempo de Alexandre (330 A.C.),
adquiriria o significado de habilidades empregadas para vencer um oponente e criar um
sistema unificado de governabilidade global. A estratgia teve vrios significados,
evoluindo de um conjunto de aes e manobras militares para a disciplina do
conhecimento administrativo Administrao Estratgica , que dotado de contedo,
de conceitos e de razes prticas e vem conquistando espaos tanto no mbito
acadmico como no empresarial.
Segundo Porter (2003, p.20), estratgia criar uma posio exclusiva e valiosa,
envolvendo um diferente conjunto de atividades. Se houvesse apenas uma nica posio
ideal, no haveria necessidade de estratgia, reforando a necessidade de as empresas
estarem atentas ao mercado e ao modo como devem se comportar diante dele, que tem
uma dinmica muito grande, por isso elas devem adaptar-se de acordo com as mudanas
da Indstria Automotiva.
A formulao das estratgias est associada, basicamente, a quatro fatores que
determinam os limites para a empresa: (i) pontos fortes e pontos fracos; (ii) valores
pessoais de uma organizao; (iii) ameaas e oportunidades da indstria; e (iv) a
expectativa da sociedade.
Os pontos fortes e fracos, caracterizados pelo perfil de ativos, e a qualificao da
empresa em relao concorrncia combinada aos valores pessoais de uma
organizao, motivaes e necessidades de seus principais executivos, estabelecem seus
limites internos. Os fatores externos, determinados pela indstria e seu ambiente,
envolvem as ameaas e oportunidades da indstria e as expectativas da sociedade.
1General chins, cuja existncia tem sido discutida por historiadores, autor de A Arte da Guerra. Sua obra
foi redescoberta pelo ocidente e tornou-se best-seller por sua aplicao no mundo dos negcios.
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24
"As ameaas e as oportunidades da indstria definem o meio competitivo,
com seus riscos consequentes e recompensas potenciais. As expectativas da
sociedade refletem o impacto, sobre a companhia, de fatores como a poltica
governamental, os interesses sociais e muitos outros." (PORTER, 1991,
p.18).
A formulao de uma estratgia corporativa, especificamente para a diversificao e que
agregue valor para os acionistas, deve ser avaliada segundo os aspectos:
Teste de atratividade: o setor deve ser estruturalmente atraente, ou, pelo
menos, potencialmente atraente, o que implica, normalmente, na existncia de
altas barreiras de entrada.
Teste de custo de entrada: os custos de entrada no negcio no podem pr em
risco sua rentabilidade futura; Quanto mais atraente for o novo setor, mais alto
ser o custo de entrada (PORTER, 1997, p. 93).
Teste de melhoria da situao: a nova empresa precisa obter uma vantagem
competitiva quando integrar uma nova corporao, a qual dever se beneficiar
com a nova unidade de negcio.
Em funo das foras que afetam a estrutura da indstria, algumas estratgias so
definidas por Porter num conjunto de aes defensivas ou ofensivas. Esse conjunto de
aes est fundamentado em pontos fortes e fracos, detectados na relao
indstria/ambiente competitivo. Essas variveis so: o Posicionamento, a Influncia no
Equilbrio e a Explorao da Mudana.
O Posicionamento ajusta a companhia estrutura em funo de seus pontos
fortes e fracos. Pode ser definida pela construo de defesas contra foras competitivas
ou como "... a determinao de posies na indstria onde estas foras sejam mais
fracas." (PORTER, 1991, p. 45).
A Influncia no Equilbrio ocorre quando a empresa estabelece uma estratgia
que assume a ofensiva. No visando a apenas enfrentar as foras existentes, busca a
alterar suas causas.
A Explorao da Mudana est associada evoluo da indstria. Essa evoluo
assume importncia decisiva na formulao da estratgia. Entender o processo de
evoluo da indstria ser capaz de predizer as mudanas importante por que
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25
...o custo de reagir estrategicamente aumenta em geral quando a necessidade
de mudana se torna mais bvia e a vantagem da melhor estratgia maior
para a primeira empresa a selecion-la (PORTER, 1991, p.156).
Os estudos das estratgias corporativas incorporam, ainda, o estudo da
Integrao Vertical, as Estratgias Preemptivas, as Estratgias Defensivas e as
Alternativas Estratgicas no Declnio.
Os fatores externos, determinados pela indstria e seu ambiente, envolvem as
ameaas e oportunidades da indstria e as expectativas da sociedade.
As ameaas e as oportunidades da indstria definem o meio competitivo, com
seus riscos consequentes e recompensas potenciais. As expectativas da
sociedade refletem o impacto, sobre a companhia, de fatores como a poltica
governamental, os interesses sociais e muitos outros (PORTER, 1991, p.18).
No estudo das Estratgias Defensivas, Porter avalia o que ele chama de
"movimentos defensivos". Segundo ele, "... uma boa defesa consiste em criar uma
situao na qual os concorrentes (...) aps testarem realmente um movimento,
concluiro que ele inconveniente." (Porter, 1991, p. 106). Observa, entretanto, que a
defesa mais efetiva impedir a batalha de qualquer forma. Para ele, para impedir
uma ao, necessrio que o concorrente acredite veementemente em uma retaliao
efetiva.
Em relao estratgia de enfoque, o seguinte conjunto de riscos observado:(i)
eliminao das vantagens de custo em atender um alvo estreito ou anulao da diferena
alcanada pelo enfoque, pelo diferencial de custos entre os concorrentes de todo o
mercado; (ii) reduo nas diferenas dos produtos ou servios entre os alvos pretendidos
e o mercado; (iii) desfocalizao da empresa com estratgia de enfoque pelos
concorrentes atravs da atuao em submercados.
Porter observa que o uso das estratgicas genricas exige outros requisitos ou
diferentes recursos e habilidades. Seu uso implica arranjos organizacionais diferentes,
procedimentos de controle e sistemas criativos, compromisso com o alvo primrio, alm
de requerer diferentes estilos de liderana e mudana na cultura, para que se obtenha
sucesso com sua prtica.
-
26
Segundo Anthony (2008, p.2):
Os sistemas de controle gerencial so ferramentas para implantar estratgias.
As estratgias podem ser diferentes entre as organizaes e os controles
devem ser ajustados aos requisitos das estratgias especficas. As estratgias
diferentes requerem prioridades de tarefa diferentes, fatores crticos de
sucesso diferentes; e habilidades, perspectivas e comportamentos diferentes.
O Quadro 2 aponta os aspectos relevantes para a anlise estratgica, como um sumrio
dos principais aspectos de competitividade abordado na reviso terica pelos autores,
onde aponta-se que a anlise estratgica de uma empresa envolve no s as pessoas
mas tambm suas habilidades e como a empresa est posicionada naquele momento
frente ao mercado.
Quadro 2 - Anlise Estratgica
Habilidade administrativa / gerencial Pricles, 450 A.C.
Posio exclusiva / valiosa da empresa no mercado Porter, 2003
Qualificao da empresa em relao concorrncia Porter, 2003
Motivao dos principais executivos Porter, 2003
Ameaas e oportunidades da indstria Porter, 2003
Expectativas da sociedade em relao empresa Porter, 1997
Definio de riscos e oportunidades no meio competitivo Porter, 1991
Equilbrio assumido estratgia ofensiva, alterar causas das foras existentes Porter, 2003
Fonte: elaborado pela autora com base na teoria.
2.2. Sistema de Custo e suas Especificidades
At a Revoluo Industrial (sculo XVIII), quase s existia a Contabilidade
Financeira (ou Geral). Desenvolvida na Era Mercantilista atendia as empresas
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27
comerciais. Para apurar o resultado do perodo, levantava-se o estoque fisicamente,
apurando o montante pago e assim valorizava as mercadorias. Assim, era bem simples o
clculo:
Estoques Iniciais+ Compras (- Estoques Finais) = Custo das Mercadorias Vendidas
Com esse clculo e as receitas obtidas no ms, obtinha-se o lucro bruto, do qual
se deduziam as despesas de manuteno do perodo. Os bens eram produzidos por
pessoas ou grupos que poucas vezes eram entidades jurdicas. As empresas
propriamente ditas viviam do comercio, e no da fabricao, o que facilitava a
verificao do valor de compra, consultando documentos de aquisio.
Com o advento das indstrias, a situao do contador se complicou, pois ele teria
de apurar uma srie de fatores de produo utilizados. Naquele momento, iniciaram-se
as adaptaes, com a formao de critrios para avaliao de estoque no caso industrial
(MARTINS, 2001, p19)
Portanto, pode-se dizer, que a Contabilidade de Custos nasceu da Contabilidade
Financeira, da necessidade de avaliar os estoques na indstria, tarefa fcil para as
empresas tpicas do mercantilismo, mas no suficientemente preparadas para responder
sobre as tarefas de deciso e controle.
Pelo fato de os contadores e os profissionais ligados rea terem a viso de
resolver o problema de mensurao monetria do estoque e do resultado, e no se
preocuparem em fazer dela um instrumento de administrao, no se utilizou todo seu
potencial gerencial, deixando de ter uma evoluo acentuada.
O crescimento das empresas foi quem forou esse desenvolvimento. Em poucas
dcadas, a nova viso sobre a gesto dos negcios expandiu-se para outros campos que
no o industrial, como forma de controle e at para as tomadas de decises.
Ao longo do tempo, devido necessidade, criaram-se os mtodos de custeios
composio do valor de custo de um evento, atividade, produto, atributo etc. , ou seja,
de uma entidade objeto de custeio de interesse do gestor (MARTINS; ROCHA, 2010,
p.45).
O estudo e a prtica dos diferentes mtodos de custeio referem-se a vrias
opes possveis de deciso (tais como sobre quais elementos de custos devem ou no
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28
ser computados na mensurao do custos dos produtos individuais), considerando-se a
natureza e o comportamento daqueles elementos em relao s oscilaes do volume de
produo, ou seja, dos custos fixos e variveis.
Assim, pode-se dividir esse sistema em sistema de custeio e mtodos de custeio
que so conceitos diferentes. Sistemas de custeio referem-se s entidades nas quais o
custo deve ser prioritariamente acumulado (ordem de produo ou processo de
produo). Mtodo de Custeio, por seu turno, a natureza do comportamento dos custos
que devem ser considerados na sua apurao (custo varivel ou tambm fixo).
Ainda pode ser dividido e analisado pelo critrio de avaliao, definio pela
qual se avalia atravs do tempo: (a) custo histrico, (b) custo de reposio, (c) custo
padro. (MARTINS, 2001)
Pode ser dividido em sete grandes grupos:
1. Sistema de Custeio Direto ou Varivel consideram como sendo dos produtos
exclusivamente seus custos variveis. Todos os custos fixos, inclusive os
identificveis com os produtos, so debitados do resultado do perodo em que
foram analisados.
2. Sistema de Custeio por Absoro atribui custos fixos aos produtos. Uma de
suas espcies (custo pleno) tambm atribui despesas fixas de administrao e
vendas.
3. Custeios por Absoro Parcial no aloca aos produtos gastos de
administrao geral da empresa. Subdivide-se em:
Custeios por Absoro Parcial Modificado no
incorpora aos produtos os custos fixos estruturais.
Custeios por Absoro Integral ou Plena
incorpora os gastos de administrao geral e os fixos de
vendas aos produtos.
4. Sistema de Custeio Baseado em Atividades ABC (Activity-Based Costing) a
metodologia ABC nasceu nos Estados Unidos (EUA), em meados da dcada de
80, e foi desenvolvida e criada basicamente pelos profs. Cooper e Kaplan. No
mtodo ABC, as atividades so o foco do processo de custeio. Os custos so
investigados, relacionando-se as atividades aos produtos, com base na demanda
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29
por tais atividades pelo produto durante o processo de produo ou o servio em
questo.
5. Sistema de Custeio Meta custo mximo permitido para um determinado
produto ou servio. Segundo COGAN (1999, p97), o custeio meta uma
ferramenta de gerenciamento estratgico que busca reduzir o custo do produto
durante seu ciclo de vida.
6. Sistema de Custeio Padro custo-padro um custo pr-atribudo, tomado
como base para o registro da produo antes da determinao do custo efetivo.
Em sua concepo gerencial, o custo-padro indica um custo ideal, que dever
ser perseguido, servindo de base para a administrao mediar e eficincia da
produo e conhecer as variaes de custo. Esse custo ideal seria aquele que
deveria ser obtido pela indstria nas condies de plena eficincia e mximo
rendimento.
7. Sistema de Custeio Pleno essa metodologia, tambm conhecida como RKW,
nasceu na Alemanha e consiste no mtodo segundo o qual todas as despesas
tanto de produo como despesa da administrao da empresa so rateadas. A
tcnica utilizada para esse rateio semelhante s dos custeios tradicionais e cada
departamento da empresa recebe sua cota de custos, de maneira que, no final, o
rateio ser sobre os produtos da empresa. Com esse rateio, chega-se ao valor
unitrio do produto. Conforme conceituam Nascimento e Vartaniam (1999,
p.34), mtodo de custeio pleno aquele em que todos os custos e despesas de
uma entidade so levados aos objetos de custeio, normalmente unidades de
produtos e/ou ordens de servios.
Para escolher o sistema mais adequado, segundo Martins (2001, p 379),
necessrio comear pelo fim, questionando para que se quer o sistema. preciso saber
se ser para controle, fornecimento rpido de informaes para decises rotineiras ou
intempestivas, decises que no demandam rapidez de dados ou simples avaliaes de
estoques para ajudar a contabilidade financeira na apurao de estoques e resultados.
Ou seja, a escolha do Sistema depende do objetivo que com ele se pretende
atingir, o seu nvel de detalhes tambm depende disso e do quanto se gastar para sua
obteno. As informaes so caras, e sua utilidade no igual em todos os nveis
detalhes sua adoo como pacote temerria (MARTINS, 2001, p. 381).
-
30
A implantao deve ser gradativa, iniciando-se pela motivao junto ao pessoal,
prtica que demonstra que um pequeno nmero seu gerado ter tamanho grau de
importncia no sistema como um todo. Assim, pode-se demonstrar os benefcios que o
sistema trar, bem como a melhoria de seu desempenho e premiaes, uma vez que
possivelmente existir uma melhoria na rentabilidade da empresa.
Aps essa fase, deve-se fazer o treinamento dos envolvidos, interagindo neste
treinamento, de forma que seja assegurado que os participantes entenderam e esto
aptos a executar as tarefas sozinhos e, no somente distribuir os manuais.
A empresa-foco do estudo adotou o custo padro, mas analisa a periodicidade de
sua manuteno devido aos fatores econmicos do pas, o que gera distores
constantes no custo padro.
O quadro 3 apresenta os tipos de sistemas de custos, acima descritos, de forma
sumarizada, onde diversos autores conceituam cada tipo de sistema de custos que as
empresas podem adotar.
.
Quadro 3 - Sistema de Custos
Direto ou Varivel - considera todos os custos fixos como variveis Martins, 2001
Absoro - atribui seus custos fixos e tambm as despesas administrativas Martins, 2001
Atividades- ABC - considera os custos das atividades relacionadas ao produto
Cooper e
Kaplan, dec 80
Meta - custo mximo permitido, usado para gerenciamento estratgico Cogan, 1997
Padro - custo pr atribudo, base para registro de produo Martins, 2001
Pleno - rateio de todas as despesas da empresa (administrativas ou de produo)
Nascimento e
Vartanian 1999
Fonte: elaborado pela autora com base na teoria.
O quadro 4 apresenta o tipo de sistemas de custos, adotado pela empresa Beta
onde demonstra as principais vantagens de se utilizar este tipo de custeio numa empresa
multinacional onde existem regras internacionais a serem cumpridas, bem como metas
oramentrias a serem atingidas.
-
31
Quadro 4 - Sistema de Custo Padro adotado pela empresa Beta
Custo de seleo material de produo
Estuda-se o tempo e desempenho operaes produtivas para atribuir ao custo
Estuda-se equipamentos e operaes fabris para atribuir
Martins,
2001
Os valores dos custos so pr-fixados atravs de:
a- Metas ou
b- Histrico
Custo padro facilita a apurao de balancetes
O modelo de custo padro agiliza os dados da contabilidade
Fonte: elaborado pela autora com base na teoria.
2.3. Implantao de sistemas ERP
Os principais fatores que levam ao desenvolvimento de um sistema so: (a)
Presso, (b) Oportunidade e (c) Racionalizao. Esses sistemas podem ser inteligentes
ou aplicativos. Os sistemas inteligentes so os chamados B.I. - Business Inteligence e os
aplicativos so aqueles de que as empresas se utilizam no dia a dia (SAP, QAD dentre
outros).
A estratgia de negcio est relacionada a organizao, tecnologia e operaes
de decises estratgicas (organizao, tecnologia, qualidade e localizao, gesto de
talentos etc.) de apoio s empresas (SOMERS; NELSON, 2002). A chave para o
desenvolvimento das capacidades dos sistemas de informao da empresa (SI) saber
articular o papel estratgico e gesto do prprio SI, definindo arquitetura e estrutura de
controle de TI adequada para facilitar o seu desenvolvimento e sua explorao
(STRATMAN;ALEDA,2002).
O desafio de alcanar vantagem competitiva atravs de sistemas ERP que eles
representam uma significativa complexidade: geralmente so necessrios vrios anos
para a implantao completa, incluindo a integrao com o SI existentes, a realizao de
reestruturao e o ajuste da organizao com o sistema ERP para ganhar uma vantagem
competitiva (BEARD; SUMNER, 2004; DAVENPORT, 2000).
Para implantao de sistemas ou o desenvolvimento deste, existe uma
metodologia o SDLC System Development Life Cycle ou Ciclo de Vida de
-
32
Desenvolvimento de Sistema um mtodo utilizado para desenvolvimento, manuteno
ou substituio de um sistema. Ele proporciona uma viso geral da implantao do
sistema constitudo em seis fases, permitindo uma perspectiva integrada do
desenvolvimento.
Identificao e Seleo do Projeto fase em que todas as necessidades de
SI (sistemas) da organizao como um todo so identificadas, analisadas e
estabelecidas num perodo.
Planejamento e Inicio do Projeto fase em que o projeto explorado e
questionado, para verificar se realmente ser dado andamento no processo.
Nessa fase, tambm feito um planejamento detalhado do projeto para a
conduo das fases posteriores.
Anlise o atual sistema da organizao estudado e estuda a alternativa
para a troca para um novo sistema.
Desenho (lgico e fsico) fase em que descrita a soluo recomendada,
consentida nas especificaes lgicas e depois fsicas do sistema. A
especificao lgica descreve as caractersticas funcionais do sistema para
desenvolvimento, independente da plataforma de computador a ser aplicado.
J o desenho fsico o de/para das especificaes lgicas vindas de um
desenho lgico a partir do qual sero produzidas as especificaes dos
detalhes tecnolgicos para que toda construo e toda programao possam
ser corrigidas.
Implantao fase na qual o sistema codificado, testado, instalado e
suportado dentro da organizao.
Manuteno fase na qual o sistema reforado e aplicado s melhorias
contnuas.
Existe ainda um modelo, chamado de reduzido, que condensa o modelo acima
de SDLC em apenas quatro fases: (a) Iniciao, (b) Desenvolvimento, (c) Implantao e
(d) Operao e Manuteno. O conceito similar ao SDLC, somente simplificando-o.
As primeiras pesquisas em ERP de fatores de sucesso de implantao (por
exemplo, HOLANDA;LUZ,1999;JARRARET et al., 2000;GRABSKI et al.,
-
33
2001;SOMERS;NELSON,2001;AKKERMANS;VAN HELDEN,2002) listam
resultados de fatores que contribuem para o sucesso de implementao de ERP.
No entanto, elas no indicam se todos os fatores eram necessrios nem se todos
os elementos necessrios foram usados com o mesmo nvel de esforo. Mais
recentemente, Aloiniet (2007) enfatizou a importncia das organizaes com foco em
maneiras de tornar sua implantao ERP de sucesso, comparando de um ponto de vista
de gesto de risco para destacar a chave de fatores de risco de falha e seu potencial
impacto sobre projetos de ERP de sucesso.
Grabski e Leech (2007) tornaram a pesquisa sobre a teoria de controle atravs da
utilizao da teoria econmica de complementaridade.O estudo mencionado pelos
autores explorou a limitao de uma carteira de controles que foi a hiptese utilizada de
uma forma singular, quando projetos complexos exigiram o uso de vrias tcnicas ao
mesmo tempo. Ao examinar os pontos de riscos, os controles (associados com
implantaes de sistemas ERP) e desenvolvimento de fatores crticos de sucesso
(quando usado em conjunto melhoram os resultados), descobriu-se que todos os fatores
(FCS) foram necessrios para a implantao e que nenhum fator, por si s, era suficiente
para uma implantao bem sucedida.
Com base em um levantamento de organizaes que implantaram sistemas de
ERP, este levantamento agregou os fatores individuais especficos identificados na
pesquisa anterior em cinco fatores mais abrangentes (SANGSTER, 2009, p 127):
Gerenciamento de projetos;
Gesto da mudana;
Alinhamento do negcio com o sistema de informao;
Superviso (auditoria interna) e atividades;
Consultor e atividades de planejamento.
Inmeros controles existem dentro de cada uma das cinco categorias mais
abrangentes(e alguns controles so aplicados em todas as categorias, de acordo com a
teoria da complementaridade). A partir destas categorias as complexidades associadas
com implantaes de ERP de xito podem ser vistas, e perdas de processos podem ser
identificadas no que pode ser definido como implantaes bem executadas que tiveram
-
34
falhas, Estas categorias podem ser utilizadas como um direcional para a implantao de
um sistema ERP.
Aloiniet et al. (2007) realizaram uma anlise de pesquisas publicadas em 1999 e
concluram que existem quatro grandes categorias de falha do sistema ERP:
1.Processo: quando o projeto no concludo dentro do prazo e do oramento.
2.Expectativa: quando o sistema de TI no corresponde s expectativas do
usurio.
3.Interao: quando as atitudes dos usurios so negativas em relao ao TI.
4.Correspondncia: quando no houver correspondncia entre os sistemas de TI
e os objetivos planejados.
No decurso da sua anlise, identificaram 19 fatores de risco. Seus fatores so
consistentes com aqueles identificados por Grabski e Leech (2007) e incluem: seleo
inadequada da adoo do projeto ERP, baixo envolvimento dos usurios-chave,
treinamento e instruo inadequados, processos de negcios de reengenharia
inadequados, servios de consultoria e ineficazes.
Existem grupos de usurios de ERP, tais como ERP SELECT, em 2004,
ofereceram listas dos fatores que podem levar ao fracasso da implantao de ERP:
Instruo (no entendimento do objetivo que o novo "sistema" projetado para
alcanar)
Falta de comprometimento da alta direo (gesto est envolvida, mas no
dedicada)
Definio inadequada de requisitos (processos atuais no so endereados de
forma adequada)
Seleo pobre do pacote ERP (o pacote no aborda as funes empresariais
bsicas do cliente)
Recursos inadequados utilizados pelo cliente
A resistncia interna mudana dos processos "antigos"
A m adequao entre os procedimentos dos usurios e o software
As expectativas irreais dos benefcios e do ROI
Treinamento inadequado (usurios no sabem como utilizar adequadamente a
nova ferramenta)
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35
Expectativas de prazos irreais
Aplicao de uma abordagem de baixo para cima (o processo no visto como
uma prioridade de alta gesto)
O cliente no devidamente abordado assim como no so planejadas
corretamente as despesas envolvidas
Se a implantao do sistema ERP bem sucedida, o foco da organizao muda
de uma orientao funcional para a orientao do processo (DAVENPORT, 2000;
KREMZAR;WALLACE, 2001). Isso requer uma mudana na gesto e na estrutura
contbil de relatrios, uma mudana na gerao de relatrios (j que todos os dados
esto agora centralizados em um banco de dados)estes relatrios gerados pelo prprio
sistema um requisito para a comunicao entre as reas funcionais. A partir do
momento em que os contadores no precisam mais gerar os relatrios "comuns", eles
podem fornecer valor para a organizao atravs da gerao de relatrios de previso e
melhorias na anlise de negcio. Isso semelhante ao que Caglio (2003) chama de
"hibridizao" dos gestores contbeis.
Um projeto de ERP menos bem-sucedido pode aumentar as atividades em
algumas tarefas existentes, absorvendo todo tempo dos usurios envolvidos. Com isso,
obrigado gastar menos tempo em outras tarefas , no deixando tempo disponvel para
desenvolver anlises de para o negcio.
inconcebvel que o sucesso ou fracasso de uma aplicao ERP no tenha
impacto sobre as pessoas envolvidas ou sobre as tarefas que os indivduos
desempenham.Reconhecendo a relevncia da provvel sucesso da implantao,
Grabskiet al. (2009) utilizaram uma abordagem de estudo de caso para analisar as
mudanas na contabilidade gerencial e no papel dos gestores contbeis resultantes da
implantao de pacotes ERP em sete grandes organizaes com sede no Reino
Unido.Alm disso, eles exploraram o efeito que o sucesso ou o fracasso na implantao
das mudanas que ocorreram. O estudo constatou que, em todos os 7 estudos de caso, o
papel dos gestores contbeis foi afetado e que as mudanas no papel foram relacionadas
ao sucesso da implantao do sistema.
Assim, implantaes de maior sucesso resultaram em mudanas dramticas para
a natureza de seu papel, processo atravs do qual o gestor contbil se tornou consultor
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de negcios e tomou medidas proativas para ajudar os vrios executivos e tomadores de
deciso.
Por outro lado, implantaes em menos bem-sucedidas trouxeram um impacto
disfuncional sobre os gestores contbeis mesmo quando se esperava que as tarefas
fossem executadas no houve mudana.
O quadro 5 apresenta os fatores de sucesso e insucesso que podem ocorrer na
implantao do sistema, fundamentos nos aspectos j analisados pelos autores
referenciados, onde demonstra-se que a implantao do sistema ERP no depende nica
e exclusivamente da rea tcnica de TI, mas sim das pessoas envolvidas no processo e
seu planejamento junto ao projeto.
Quadro 5 - Fatores de Sucesso e Insucesso na Implantao de ERP
Sucesso Insucesso
Gerenciamento do Projeto Processo Aloiniet
Gerenciamento de Mudana Expectativa Et al.
Alinhamento do Negcio Interao (2007)
Superviso e Atividades Correspondncia ERP
Consultor Recurso Inadequado Select
Atividades de Planejamento Treinamento Inadequado (2004)
Fonte: elaborado pela autora com base na teoria.
2.4. Aspectos comportamentais relacionados implantao de
sistemas
Analisam-se, neste tpico, a cultura organizacional e sua relao na implantao
de um sistema ERP, bem como a gesto de mudana praticada nas organizaes e seus
aspectos comportamentais.
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2.4.1. O conceito de cultura organizacional
O conceito da cultura originrio da Antropologia. O pioneiro no uso do
vocbulo foi Edward Tylor, que conceituou cultura como: conhecimentos, crenas,
arte, moral, leis, costumes ou qualquer outra capacidade ou hbitos adquiridos pelo
homem como membro de uma sociedade(RUSSO, 2010 p.15). O conceito hoje
utilizado, no senso comum, como a capacidade de reter e comunicar as ideias entre
geraes, segundo Russo (2010, p. 15).
H grandes correntes na antropologia que discutem o que seja cultura. O que
elas tm em comum que(1) trabalham com as sociedades humanas; (2) tm uma
histria evolutiva e so concebidas em torno do que caracteriza a vida humana, como
proteo ao grupo, luta contra os elementos, nascimento e morte, relaes entre os
sujeitos; (3)tm como material de trabalho o comportamento, os ritos, a linguagem, ou
seja, manifestaes do ser humano na sua relao com o meio ambiente social e fsico;
(4) buscam na cultura o que caracteriza a sociedade humana; (5) explicam a relao
entre o indivduo e a sociedade (THVENET, 1993, p.35). A viso das organizaes
como sociedades humanas, com culturas que as identificam, est na base da
transposio dos conceitos de antropologia cultural para a anlise do ambiente
organizacional (CESAR, 1999).
Estudos sobre cultura organizacional consideram que a cultura assuma dois
papis: (1) como varivel independente, supondo-se que sua modificao leve a
mudanas no desempenho da organizao; (2) como varivel dependente, supondo-se
que as modificaes estruturais ou processuais em busca de desempenho levem
modificao da cultura organizacional (WRIGHT, 1999, apud CESAR, 1999).
Em termos de pressupostos filosficos, a corrente mais comumente utilizada no
ambiente organizacional a funcionalista, segundo a qual a cultura uma varivel
independente e, como tal, pode ser gerenciada. Um dos defensores dessa abordagem
Cameron (1999). Ao discutir o sucesso de grandes companhias cujos indicadores de
desempenho estavam fora dos parmetros clssicos para anlise de competitividade
(como Wal-Mart e Southest Airlines, nos anos 90), atribuiu forte cultura
organizacional dessas empresas a razo de seu sucesso (CAMERON, 1999, p. 3-4).
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Dentro dessa mesma abordagem funcionalista, Hofstede (2003) um dos autores
mais conhecidos na rea organizacional. Para esse autor, a cultura a programao
coletiva da mente que distingue os membros de uma organizao dos de outra. de
Hofstede (2003) a afirmao de que
todos somos como os ingleses Hume ou Goring, observamos o mundo
atravs das janelas de uma casa cultural e agimos como se as pessoas de
outros pases tivessem alguma caracterstica especial (carter nacional),
enquanto a nossa casa normal. Infelizmente no existe norma em matria de
cultura. Esta mensagem incomoda, to incomoda como foi a afirmao de
Galileu Galilei no sculo dezessete de que a Terra no o centro do universo
(p. 271).
Ainda dentro da abordagem funcionalista, Denison, Hooijberg, Lane e Lief
(2013, p.3) apontam que as pesquisas realizadas nas ltimas dcadas demonstram que a
cultura da organizao tem impacto nos negcios de quatro formas: (1) cria o sentido de
misso e direo; (2) constri um alto nvel de adaptabilidade e flexibilidade; (3) nutre o
envolvimento e o engajamento de seu pessoal; (4) fornece uma consistncia que est
fortemente enraizada em um conjunto de valores essenciais. Assim, o futuro de uma
empresa est alicerado em seu passado quando o que se discute so os aspectos
culturais. Esse o forte argumento para que a cultura da organizao seja identificada e
monitorada.
Outro representante da abordagem funcionalista Schein (2009 p.22), que
afirma: ou a empresa gerencia a cultura ou a cultura gerencia a empresa. Para Schein
(2009, p. 24), a cultura pode ser analisada em trs nveis: (1) nvel das suposies
bsicas: crenas e os pressupostos adjacentes que so subconscientes, invisveis e
raramente questionveis; (2) nvel das crenas e valores expostos: os valores e as
atitudes pessoais que so menos visveis, mas podem ser comentados; (3) nvel dos
artefatos, comportamentos e normas que so visveis e tangveis, definidos como as
estruturas e processos organizacionais, coisas visveis mas difceis de decifrar.
Pode-se dizer que todas as organizaes tm elementos culturais que as
distinguem, sejam elas pequenas empresas familiares, sejam empresas globais. Em
todas, h influncia de nacionalidade; todas tm pressupostos acerca da natureza
humana, do tempo e do trabalho; todas tm crenas e valores que regem os
comportamentos e determinam as regras/normas de conduta e de trabalho; todas tm
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artefatos como mveis, equipamentos e outros, cuja disposio e cujo uso so
influenciados pelos pressupostos assumidos.
Uma questo importante a ser considerada o fato de muitas organizaes terem
bases geograficamente dispersas, frequentemente em diferentes pases. A cultura
nacional exerce influncia sobre a cultura local de uma organizao e, independente
dessa cultura,os aspectos nos quais as bases nacionais mais frequentemente diferem
esto relacionados aos valores, estrutura de poder, igualdade/desigualdade social e
aos valores individuais e grupais (HOFSTEDE; NEUIJEN; OHAVY;SANDERS,
1990).
Do ponto de vista de diferenas culturais nacionais,Hofstede (1998) aponta que
estudos dessa natureza devem considerar quatro dimenses principais2:
1) Distncia do poder (pequena ou grande);
2) Averso incerteza (forte ou fraca);
3) Individualismo ou coletivismo;
4) Masculinidade ou feminilidade (papis sociais assumidos pelos
gneros).
Seus estudos foram fortemente criticados ao longo do tempo com alegaes de
que no se pode medir cultura usando survey (metodologia que usa instrumentos de
pesquisa quantitativos);de que naes no so unidades de anlise apropriadas; de que o
estudo de subsidirias de uma empresa no prove informao sobre o pais; de que os
dados usados para validar seu modelo terico so obsoletos, porque foram coletados na
dcada de 1970 (HOFSTEDE, 1998, p. 480-481).
Recentemente Hofstede apresentou a evoluo do que denomina sua doutrina,
rebatendo as crticas que lhe foram feitas ao longo do tempo (MANKOV; HOFSTEDE,
2011). Nesse texto, suas argumentaes so:
1) constructos, como cultura e suas dimenses, so ideias complexas que
refletem fenmenos existentes. Assim, no so a realidade em si e, como
tal, so apenas uma forma de se organizar os impresses que se tem
acerca de uma realidade;
2 Mais recentemente foi includa uma dimenso ligada ao confucionismo, para diferenciar culturas
asiticas dentre si. Cf. MINKOV; HOFSTEDE, 2011.
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2) No h uma melhor maneira de se construir dimenses, sejam elas
culturais, sejam psicolgicas sejam de outra natureza.assim, no se
pergunta se elas so verdadeiras ou no, mas sim se so ou no coerentes
entre si;
3) Modelos diferentes e suas dimenses tero diferentes mritos,
dependendo do que os pesquisadores buscam explicar;
4) Validade de face (baseada na semntica das palavras usadas em um
questionrio) no pode ser uma exigncia rigorosa em uma anlise
intercultural de culturas nacionais;
5) H uma grande discusso na rea de Cincias Sociais acerca dos
mritos de pesquisas dedutivas ou indutivas. A escolha de Hofstede por
pesquisa indutiva, que comea com dados empricos e, a partir da, busca
construir modelos e teorias;
6) O uso de mtodos quantitativos para a anlise de culturas vm sendo
criticado porque se alega que esse tipo de metodologia no capta a
riqueza dos aspectos culturais.Os autores no contradizem a afirmao,
mas apontam que gerar nmeros exige a interpretao dos dados, e esse
um aspecto subjetivo considerado por eles (MINKOV e HOFSTEDE,
2011, p. 17-18).
2.4.2. Cultura organizacional e implantao de sistemas ERP
Considerando-se o modelo de sistemas do tipo ERP, com desenho padronizado e
solues para diferentes demandas nas organizaes, a anlise da cultura nacional ocupa
um papel importante na anlise dos comportamentos dos atores envolvidos com a
implementao (KAPPOS; RIVARD, 2008).
De acordo com Kappos e Rivard (2008), uma reviso da literatura de Tecnologia
da Informao TI aponta que estudos relacionando cultura e TI so classificados em
seis grupos: (1) cultura e desenvolvimento de TI; (2) Cultura, adoo de TI e difuso;
(3) Cultura, uso de TI e resultados; (4) Cultura, gesto de TI e estratgia; (5) Influncia
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da TI na cultura; (6) Cultura de TI. O presente estudo est alinhado ao grupo 3: cultura,
uso de TI e resultados.
Nas empresas de base global, frequente o processo de expatriao de
funcionrios para que gestores da sede possam se relacionar com gestores locais,
facilitando, assim, a compreenso das diferenas culturais. Alm da internacionalizao,
tm-se tambm os movimentos de fuso e incorporao como uma das tendncias de
crescimento de organizaes. As interaes interculturais desempenham um grande
papel nessas situaes, envolvendo no s a cultura nacional como a organizacional. O
movimento de fuso e incorporao a situao cultural analisada no estudo de caso
que se desenvolve no presente trabalho.
No caso de aquisio de uma empresa por outra empresa estrangeira, a
compradora normalmente impe empresa que foi comprada a sua cultura e os
elementos da cultura do seu pas de origem. Uma outra maneira de interveno no
integrar as duas culturas, o que tambm causa grandes problemas pela diferena entre
esquemas referenciais e modelos de atuao. De qualquer forma, sempre que duas
organizaes entram em processo de cooperao (de qualquer natureza) sempre haver
o choque entre duas culturas distintas. Conforme menciona Hofstede (2003, p. 262), as
aquisies estrangeiras conduzem muitas vezes destruio do capital humano e, por
consequncia, do capital financeiro.
Apesar de todas as crticas que se faz ao modelo de Hofstede, e assumindo-se
como factveis as suas argumentaes a favor de seu modelo, considera-se que algumas
das prticas de trabalho apresentados em seu artigo "Atitudes, Valores e Cultura
Organizacional : libertando os conceitos" (HOFSTEDE, 1998) possam ser usados na
anlise da cultura organizacional.
O Quadro 6 apresenta essas prticas e os nveis de anlise propostos no presente
estudo.
Dentre as 79 dimenses categorizadas em 7 fatores o quadro 6 apresenta 5
dimenses que foram escolhidas por serem caractersticas na empresa Beta.
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Quadro 6 - Prticas de trabalho e nveis de anlise da cultura
Nvel de anlise:
Crenas e valores
assumidos
Justificativas para escolhas
estratgicas, definio de metas e
apresentao das polticas da
organizao
Russo, 2010
Dimenses de
trabalho
Recepo de informao suficiente
de outras reas da empresa
Solicitao de tarefas desafiadoras
Definio clara de quanto o
trabalho/atividade importante
Perda de tempo corrigindo erros
Importncia da liberdade no
trabalho
Hofstede, 1998
Fonte: elaborado pela autora com base na teoria.
2.4.3. Gesto de Mudanas
Na histria, viu-se que os primeiros grupos humanos agiam de forma a manter
seu status quo, vivendo de forma extrativista e sujeitos s condies que lhe eram
impostas. Ao se estabelecerem as primeiras comunidades, houve a necessidade de
mudar geograficamente, pois se exauriam os recursos de caas nos territrio nos quais
se fixavam. Ao longo do tempo, observou-se que os riscos de mudana foram sendo
assumidos porque os grupos precisavam encontrar novas reas que assegurassem a sua
sobrevivncia, ou ainda, percebeu-se ser necessrio brigar por reas que j estivessem
ocupadas por outros grupos (GONALVES, 2012).
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Com a agricultura, criaram-se as aldeias, os muros e os obstculos contra os
inimigos, minimizando-se o risco da mudana. Essa averso primitiva mudana
mantm-se psicologicamente viva em cada ser humano, como disse Charles Darwin: O
homem ainda traz em sua estrutura fsica a marca indelvel de sua origem primitiva.
Ainda sobre mudana, tem-se a ideia expressa no texto de Herclito: nada existe de
permanente seno a mudana (GONALVES, 2012, p.3).
Ainda sobre a predisposio das pessoas mudana, comum se ver a
afirmao: somente 10% das pessoas aceitam as mudanas de imediato, 20% aceitam
com pouco esforo de gesto da mudana, 40% com muito esforo e 30% s aceitam
depois que a mudana foi bem sucedida.(GONALVES, 2012). medida que o
tempo passa, o ser humano tambm altera seu comportamento. O apego ao status quo,
por exemplo, tambm se modifica.
Promover uma mudana contnua um trabalho rduo e complexo, no qual o ser
humano precisa se adaptar para sobreviver, pois o mundo sempre esteve e est em
mudana e, principalmente, nas ultimas dcadas, a velocidade foi ainda maior, mudando
no s a tecnologia, mas tambm os hbitos das pessoas.
Todas essas mudanas de comportamento humano demandam adequaes nas
organizaes. O cenrio competitivo j no mais o mesmo de dcadas passadas as
diferenas do espao a estratgias mais adequadas s demandas. Com isso, entende-se
que as organizaes vo continuar passando por processos de reestruturaes e para
assegurar o sucesso de sua evoluo, dependero da competncia das mesmas
organizaes em gerir o fator humano em seus projetos de mudana. Gonalves (2012)
ainda menciona que se vive um momento da histria humana no qual o que muda a
velocidade com que as mudanas esto ocorrendo.
Existem estratgias de mudanas chamadas mudanas impositivas, nas quais h
uma situao imposta ou a proposta de extino de prticas ou de outros aspectos
relacionados cultura anterior. Geralmente, isso ocorre em empresas altamente
hierarquizadas, nas quais as pessoas tm pouco acesso deciso sobre a implantao
das mudanas. Isso gera um clima organizacional no qual as pessoas no se engajam no
propsito da organizao, porque no se identificam com as novas prticas ou com a
nova cultura imposta.
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Outro tipo de mudana a negociada, participativa, que parte de um objetivo,
gerando um propsito e levando em considerao o fator humano e sua complexidade.
Essa abordagem proposta como geradora de mais valor para a organizao pela
possibilidade de maior engajamento das equipes, por isso facilita a renovao e o
aprimoramento de procedimentos bem como a superao de metas. Em mudanas
negociadas, o esprito de equipe se faz presente e as pessoas se sentem como parte do
sistema integrado, tendo amplo envolvimento com o processo.
Com base nesses dois conceitos, a estratgia de mudana vem para trazer
melhores resultados no tempo, sendo perene no desenvolvimento da organizao.
Mudanas podem fortalecer a cultura organizacional, se houver engajamento de todos,
podendo levar a organizao a um nvel de competitividade diferenciado.
Todavia, embora necessrias, as mudanas trazem por si o desconforto e at
mesmo a dor para aqueles que a esto vivenciando no ambiente organizacional. Embora
mudanas sejam inevitveis, necessrio ter em mente que a passagem de uma fase
para a outra da mudana implica uma etapa de queda de produtividade e readequao,
que conhecida como vale do desespero(Gonalves, 2012).
Essa fase ocorre, inevitvel e o tempo de sua durao vai depender da eficcia
do processo de gesto da mudana, ou seja, da capacidade de promover estratgias
capazes de levar os envolvidos a atravessar o mais rpido possvel esse momento.
Considera-se importante, para esse estudo, o comentrio de Gonalves (2012, p.
10): assim como o gerente de um projeto deve conduzir a gesto de prazos custos,
qualidade, etc. tambm a gesto de mudanas deve estar em seu radar para que o
projeto seja bem sucedido. Assim, o processo de gesto de mudana no operacional,
estratgico e deve levar em conta o fato de que as atividades/rotinas so substituveis,
porm as pessoas no o so. Seus conhecimentos, suas habilidades e suas experincias
no so repostos no curto prazo.
Existem ainda vrias outras questes a serem consideradas na gesto de
mudanas. Quanto mais complexas forem s mudanas mais implicaro em mudanas
estratgicas, estruturais, em mecanismos de coordenao, em medidas de desempenho
diferenciadas, em incentivos ao comportamento e em mecanismos de controle. O
atendimento a esses quesitos s