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A ORGANIZAO INCONFORMISTA: como identificar e transformar mentes revolucionrias em um diferencial competitivo
Celso Jos de Campos, D.Sc. [email protected]
INTRODUO
Nos ltimos anos do sculo que se encerrou, uma revoluo com base na informao
transformou nosso modo de pensar, produzir, consumir, negociar, administrar, comunicar,
viver, etc. Formou-se a uma economia global dinmica no planeta, ligando pessoas e
atividades importantes de todo o mundo. Uma cultura construda em torno de um universo
virtual cada vez mais interativo. O espao e o tempo, bases materiais da experincia
humana, sofreram transformaes profundas em comparao com o tempo cronolgico
da era industrial. Diante do turbilho da globalizao e com o abalo dos alicerces culturais
e geopolticos do mundo, o destino dos pases depender da transio ao
informacionalismo (Castells, 1999).
Sabemos tambm que a tendncia mundial hoje aponta para a competitividade total, e as organizaes, por sua vez, deixaram de ser um mecanismo em que o homem visto
como mera pea da sua engrenagem. Isso se verifica devido a superespecializao ter-se
tornado um fator de entrave ao desenvolvimento das organizaes, ao contrrio do que se
pregava at bem pouco tempo. Quando os mercados mudam, as tecnologias proliferam,
os concorrentes se multiplicam e os produtos se tornam obsoletos, quase que da noite
para o dia. As organizaes de sucesso so aquelas que criam sistematicamente novos
conhecimentos, disseminam-nos pela organizao inteira e rapidamente os incorporam
em novas tecnologias e produtos. Tais atividades definem a empresa criadora de
conhecimento, cujo nico negcio a inovao contnua. Tornar o conhecimento pessoal
disponvel para os outros a atividade central da empresa criadora do conhecimento.
Atualmente o novo conceito formulado para as organizaes o de se revelar como um
ncleo de ensino e aprendizado, em que o fluxo da informao fluir em uma rede de
comunicao intensa de trocas, onde se ensina e se aprende ininterruptamente. Esse
ncleo, basicamente funcional, deve traduzir um verdadeiro compromisso das
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organizaes para com os seus membros, clientes, fornecedores, acionistas, enfim, para
com todos os grupos de interesse na organizao. Entretanto, as organizaes jamais se
tornaro definitivamente educadas. Esto sempre aprendendo e ensinando.
Como o conhecimento aumenta cada vez mais em cada vez menos tempo, as
organizaes, nesse caso, precisam aprender cada vez mais em cada vez menos tempo.
Esse aprendizado s tem sentido quando ocorre mais rpido do que a concorrncia.
Porm, ser preciso no s aprender, mas aprender melhor e continuamente. Isso
significa assumir uma nova postura: participar ativamente no que est acontecendo e, a
partir da, seguir fazendo mais e melhor, no menor tempo. Convm salientar, portanto,
que o conhecimento novo sempre comea no indivduo e transformado em
conhecimento organizacional. Porm, conforme nos explica Alencar (1996), o
conhecimento tem se tornado obsoleto em um perodo muito curto de tempo, exigindo
uma aprendizagem contnua e permanente. Como impossvel prever o conhecimento
que ser necessrio no futuro, torna-se indispensvel o desenvolvimento de habilidades
que ajudem o indivduo a se adaptar com facilidade ao novo e s circunstncias marcadas
pela mudana, pela incerteza e pela complexidade. Nesse cenrio, um conjunto de
competncias torna-se necessrio, sobretudo no que diz respeito capacidade de
pensar, de resolver novos problemas e implementar novas aes. No h dvida de que o
mundo de amanh ser significativamente diferente daquele em que hoje vivemos. Muitas
das profisses atuais desaparecero e outras que, sequer imaginamos, exigiro
habilidades, destrezas, atitudes e informaes que atualmente no somos capazes de
antecipar. Diante da perspectiva de novos problemas e desafios, que tendem a surgir de
forma cada vez mais rpida, a demanda crescente, por solues originais, um fato.
Quando os funcionrios inventam novos conhecimentos, eles esto tambm
reinventando a si mesmos, a organizao e at mesmo o mundo. De fato, a criao de
conhecimento novo produto da interao dinmica entre o indivduo e sua organizao.
O resultado que, quando o conhecimento novo difundido numa organizao, seu
significado vai sendo continuamente modificado. Por isso, faz-se necessrio o
permanente intercmbio de conhecimento/energia entre as pessoas que formam a
organizao. Da, a importncia do comprometimento dos indivduos para com sua
organizao. Isto significa o compartilhamento de objetivos e valores. Enfim, as
organizaes dependem cada vez menos da sua influncia poltica e das aplicaes
financeiras e cada vez mais de servir melhor a seus clientes, de maior produtividade e do
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envolvimento das pessoas. Uma estratgia competitiva de sucesso atual pode no ser
mais vlida para o futuro. preciso aumentar continuamente nas organizaes sua
capacidade de aprender e inovar.
As novas caractersticas ambientais requerem das organizaes o desenvolvimento
de novas capacidades se almejarem se alinhar a esse ambiente. Para isso requer-se
mudanas na estrutura e no funcionamento das organizaes. Essa estrutura se tornou
possvel pelo desenvolvimento de tecnologias de informao e pela necessidade de
profissionais com as mais amplas e, ao mesmo tempo, as mais profundas capacidades.
Caber as organizaes manter os indivduos como crebros revolucionrios que movem
a sua estrutura. Estes devero atuar como professores, consultores e solucionadores de
problemas. Todos devero ser capazes, ou a competitividade das organizaes estar
seriamente ameaada. Esse o cenrio propcio para a criao de uma Organizao
Inconformista.
Eis, portanto, a importncia de uma Organizao Inconformista como ltimo baluarte
que nos resta para sobrevivermos num mundo de mudanas, pois s se sustentaro as
pessoas e as organizaes que tenham aprendido a aprender de forma eficaz.
Como o homem nico diferencial competitivo das organizaes nesse ambiente de
turbulncia mxima, o funcionrio que apresentar mais inconformismo com os processos,
as polticas, os objetivos e as estratgias da organizao dever ser reconhecido como o
de maior potencial a ser explorado.
Com certeza, a aquisio de vantagem competitiva atravs da capacitao das
pessoas inconformadas na organizao reserva desafios com os quais as organizaes
no se sentem totalmente vontade. Uma das razes se deve ao variado conjunto de
aspectos a serem desenvolvidos que vai da capacitao para o exerccio de determinadas
tarefas at o questionamento da aquisio de novas atitudes e vises de mundo. Aps
constatarem que a capacitao desses profissionais um caminho consistente para
enfrentar os desafios do presente e do futuro, as empresas brasileiras tm se deparado
com as deficincias de um sistema de treinamento interno ineficaz. Por outro lado,
verificamos tambm as deficincias de um sistema de ensino bsico que contribui para
manter o Brasil nas ltimas posies das estatsticas relacionadas educao.
No entanto, para transformarmos uma organizao em inconformista precisamos
primeiro estar determinados a trazer tona e questionar nossos confortveis modelos
mentais de como "o mundo ". Muitos gerentes esto agora comeando a perceber que
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tempo de realizar mudanas drsticas na nossa maneira de atuar. As pessoas,
profundamente preocupadas em promover tais mudanas e empenhadas em criar os
recursos de uma organizao inconformista, vm trabalhando para esse fim h vrios
anos. Porm, a maioria nunca foi reconhecida. Muitos eram chamados de loucos ou
inadequados organizao.
Kramlinger (1992) entende que toda definio para organizao deve visar um
grande corpo de indivduos alinhados, de todos os nveis, que aprendem
espontaneamente e inovam meios que promovam o bem-estar e a misso da
organizao.
Afirma o autor que as palavras chaves, nesta definio, so:
- Todos: todo indivduo na organizao est ou atualizado ou potencialmente aprendendo
em nome da organizao.
- Espontneo: aprender no acontece somente de maneira formal. Inovaes ocorrem
em qualquer lugar em qualquer tempo sem uma ordem expressa da gerncia.
- Alinhado: o aprendizado revolucionrio no cria o caos. Melhora a organizao como
um todo e serve a seus propsitos coletivos.
Este artigo destina-se s pessoas que, como eu, inconformadas com o convvio de
gestes organizacionais ineficazes visam tornar as suas organizaes mais eficazes,
enquanto realizam as suas vises pessoais.
Sabemos que o ser humano vem ao mundo motivado a aprender, a explorar e a
experimentar tudo em sua volta. Infelizmente, em nossa sociedade a maioria das
organizaes mais voltada para o controle que para o reconhecimento de uma nova
idia. Por isso, conforme salienta Senge (1990): temos que desaprender para aprender
de novo. por meio do indivduo, permanentemente inconformado, em face da sua
busca pelo autoconhecimento, pela clarificao de seus objetivos pessoais para com a
organizao, que se inicia o processo de uma organizao inconformista. Sabemos que
toda organizao possui um estoque imenso de conhecimentos. Caberia, ento,
incentivar as pessoas para, alm de explor-los, buscarem experincias pessoais novas
com esses conhecimentos e aprenderem com essas experincias.
Dessa forma, a organizao inconformista visa construo de capacidades
individuais para criar e romper barreiras, no intuito de liquidar com as maneiras rotineiras
e habituais de pensar e agir.
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O funcionrio inconformista gera conhecimento revolucionrio, o qual serve para
diminuir a incerteza, sendo que o aprendizado e o conhecimento so, ambos, recursos
estratgicos de primeira grandeza cruciais para vantagem competitiva sustentvel. Em
ambientes instveis, em que as mudanas ocorrem com rapidez, a inconformao
explcita e sistemtica deve ser a pedra fundamental das estratgias para a manuteno
da adaptao das organizaes a seus ambientes. O aprendizado revolucionrio, nesse
caso, tanto o impulso quanto o motor que leva mudana.
A organizao inconformista, neste caso, apresentada como uma nova proposta
de transformao pela sua habilidade de criar, adquirir e transferir conhecimentos
revolucionrios e em modificar comportamentos para refletir as novas perspectivas.
Em suma, as organizaes so, na verdade, grupos de pessoas que, responsveis e
comprometidas, passam a buscar, a trabalhar e a relacionar as informaes adquiridas de
tal forma que, somadas, se transformam num grande arquivo de conhecimentos. Por isso,
essa movimentao pelo conhecimento revolucionrio sugere uma motivao
competitividade. Para obter a vantagem competitiva sustentvel, a organizao
inconformista se v obrigada a encontrar permanentemente meios de incentivar os seus
funcionrios, que dela fazem parte, a gerar informaes e conhecimentos revolucionrios.
Alis, todo o esforo colocado para a aquisio de informaes e conhecimento
revolucionrio s passa a ser vlido se levar a alguma ao revolucionria. A ao
revolucionria, rumo competitividade, possvel na organizao inconformista, pelo
comprometimento do seu todo com os objetivos, planos e outros recursos utilizados para
que juntos alcancem o intento desejado. A durabilidade de se manterem competitivas
prope s organizaes inconformistas uma constante adoo de novas formas de
estruturao, de uso de tecnologias, de produtos e servios revolucionrios.
Assim, o presente artigo visa ampliar a capacidade das organizaes brasileiras
que atuam ou pretendem atuar em um mercado globalizado, fornecendo um modelo de
organizao denominado por ns de inconformista. A razo primordial da utilizao do
modelo reduzir o efeito traumtico, movido pelas resistncias psicolgicas do novo, na
passagem de uma organizao tradicional para um modelo de organizao
revolucionria.
Este artigo originado de uma dvida, que aumentava a cada dia, pela cobrana de
credores inquietos: alunos do curso de graduao e ps-graduao. Devido aos inmeros
questionamentos, levantados nas disciplinas, que leciono em algumas Faculdades de
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Administrao do Rio de Janeiro, sentia-me na obrigao de apresentar alternativas de
soluo que respondessem aos desafios propostos s organizaes contemporneas
nessa era de incerteza, com a qual convivemos. Ambicionavam esses alunos, quando se
lanassem ao mercado, um mundo de escolhas que facilitasse a adoo de um perfil
gerencial competitivo, no intuito de salvaguardar uma longa sobrevivncia profissional. A
expectativa era ainda maior para aqueles que se propunham a abrir seu prprio negcio.
Devido a essa exigncia, o meu poder de reflexo ficou todo voltado para o seguinte
questionamento: Que tipo de modelo de comportamento organizacional responderia
competitivamente a um ambiente incerto e descontinuado, prximo ao catico? E a que
ponto as organizaes brasileiras estariam preparadas para a adoo de um modelo de
vantagem competitiva auto-sustentvel? As respostas a essas indagaes so o objeto
desse artigo.
Entendemos que as pessoas criam e trabalham em organizaes e tentam realizar
um servio ou atingir um resultado global. Em troca, elas tm a possibilidade de continuar
daquela forma ou desenvolver novas formas. O grau de inconformismo das pessoas
parece descrever a forma como elas querem atingir a um determinado resultado.
Obviamente h centenas de tipos de organizaes, mas algumas so melhores nisso do
que outras. Como comear a aprender o que bom, tanto para o indivduo, quanto para a
organizao, em termos de recompensas e resultados?
O inconformismo fundamental para o sucesso das organizaes nessa era de
desafios constantes. Atravs dele a organizao percebe em tempo real qual a mais
adequada estratgia para responder aos desafios apresentados pelo mercado em que
atua.
A organizao inconformista, enquanto conceito, complicada. Na nossa pesquisa
bibliogrfica, verificamos a existncia de diversas correntes de pensamento, cujos
argumentos se apiam em abordagens distintas para a criao de uma organizao
inconformista. As que mais nos sensibilizou favorecem a abordagem mais aberta e
filosfica, valorizando o conhecimento revolucionrio em termos de crescimento pessoal e
a contribuio da organizao para a sociedade. Esta ltima a nossa viso, onde
julgamos que a ao revolucionria repotncia os indivduos em organizaes vistas
como vtimas de mentalidades rgidas de gerentes e grupos dominantes. Nessa
abordagem, os indivduos so encorajados a adotar posturas que envolvam mais risco e a
enfatizar aspectos informais nos processos organizacionais.
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Seguindo os captulos apresentados neste artigo e tratando a experincia como
aprendizado individual e organizacional, acreditamos que se ter condies de envolver
todos na organizao e a organizao como um todo. O conselho prtico e pode ser
adaptado a contextos particulares para a criao de uma Organizao Inconformista.
Como j afirmamos, este artigo baseia-se na riqueza de conceitos e estudos de
diversos autores e tenta integrar muitas abordagens de prticas aceitas em diversas
pesquisas acadmicas. Est dividido em quatro partes, a saber:
Na Introduo, falamos sobre os aspectos que explicam e justificam a escolha da
temtica desse artigo.
Na Parte I, falamos sobre os aspectos que norteiam a vocao das organizaes
para sua adaptao ao ambiente em que convive.
Os tpicos so subdivididos nos seguintes captulos:
No captulo 1 O Imperativo Ambiental, verificamos, atravs da opinio de diversos autores, que julgamos relevantes para o nosso estudo, o conceito e a importncia do
ambiente no comportamento das organizaes. Estudamos, tambm, a necessidade de
as organizaes identificarem as tendncias do macroambiente e se alinharem aos seus
mercados. Por fim, analisamos, tambm, os diversos graus de turbulncia desses
ambientes, medidos pela competitividade existente.
No captulo 2 A Organizao e sua Constante Necessidade de Aprendizado Revolucionrio, apresentamos o conceito de organizao e suas proposies, como
tambm a busca permanente de criatividade e inovao no seu interior. Descrevemos
ainda, sobre a importncia de a cultura organizacional ser direcionada para a criao de
uma cultura inconformista.
No captulo 3 As Condies Essenciais para a Formao de uma Organizao Inconformista, descrevemos sobre os traos marcantes de uma cultura conformista e
inconformista. Entendendo o indivduo como nico diferencial competitivo da organizao,
mostramos a armadilha em que, ainda, se encontra e sua estrutura emocional, onde se
nega ao crescimento humano. Prosseguimos com as dimenses esquecidas do ser
humano, em que encurralado na superespecializao, apresenta uma perda do
significado do seu trabalho. Mais adiante, propomos a ampliao do conceito do trabalho
e da satisfao humana como um incentivo produo de mentes revolucionrias na
organizao. A partir da, traamos os aspectos que formam uma organizao
inconformista.
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No captulo 4 A Organizao Inconformista: transformadora de mentes revolucionrias em diferencial competitivo, apresentamos o seu significado e como o
aprendizado revolucionrio deve ser fomentado e difundido como ferramenta vital da
competitividade total. Definimos tambm um perfil de liderana que conduza a
Organizao Inconformista para a criao de conhecimentos revolucionrios, voltados
para o desenvolvimento da vantagem competitiva auto-sustentvel no mercado.
Na Parte II, propomo-nos a apresentar o modelo de organizao inconformista, idealizado por esse estudo. Atravs do captulo 5 Descrio de um Modelo de
Organizao Inconformista Aplicado a Organizaes Brasileiras Emergentes Instituies
Brasileiras Competitivas, onde apresentamos o modelo de Organizao Inconformista,
como proposta de soluo para as necessidades das organizaes brasileiras que
nasceram ou sobrevivem em funo de uma oportunidade detectada no mercado. A
aplicao desse modelo visa instrumentalizar a organizao, baseado no aprendizado
contnuo, para responder em qualquer tempo, lugar e situao com aes rpidas e
efetivas que garantam sua sobrevivncia competitiva por longo prazo.
Na Parte III, apresentamos as concluses finais desse estudo.
PARTE I A Organizao e a sua Vocao Revolucionria
1. O Imperativo Ambiental
Para mudar necessrio um grande amor ou uma grande dor.
Santo Agostinho
Neste captulo, verificaremos o conceito e a importncia do ambiente no
comportamento das organizaes. Analisamos o grau de impacto do ambiente nos
negcios da organizao. Buscamos identificar os graus de competitividade dos
ambientes, as oportunidades e as ameaas que eles traduzem e, finalmente, a
necessidade de as organizaes se alinharem a eles como razo de sua sobrevivncia.
1.1 A Importncia do Ambiente: onde tudo comea
Iniciamos o estudo com a exposio de Bowditch e Buono (1992) que, referindo-se aos estudiosos clssicos da administrao, verificaram que as organizaes eram vistas
por eles como sistemas relativamente fechados. Defendia-se, naquela poca, que a
eficcia e o sucesso dependiam da eficincia das operaes internas e que as
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organizaes e as polticas administrativas eram criadas para realizar um conjunto estvel
de tarefas e metas organizacionais. Pouca ateno, se que alguma, afirmam eles, era
dedicada adaptao da organizao s mudanas do ambiente externo. Nessa direo,
identificamos em Stoner (1995) a mesma argumentao onde esclarece que as escolas de administrao clssica, comportamental e quantitativa se concentravam em eventos
internos organizao: quantos subordinados cada administrador deve ter, por que
melhorar as condies de trabalho, e que novas tecnologias devem apoiar o processo de
tomada de deciso. Assim, verificamos que as escolas clssicas de administrao
menosprezavam a importncia do ambiente externo, pois a maioria das organizaes da
primeira metade deste sculo operava em um ambiente relativamente estvel e previsvel.
Somente atravs do surgimento da Teoria de Sistemas que as organizaes so vistas
como sistemas abertos que precisam se adaptar a condies externas mutantes para
desempenharem, terem sucesso e at sobreviverem ao longo do tempo de forma eficaz.
Nesse ponto, as organizaes mudam sua abordagem de melhor maneira para a
perspectiva contingencial. Ansoff & McDonnel (1993) identificam essa transformao,
salientando: "... a passagem para a orientao de marketing significou uma transio de
uma perspectiva voltada para dentro para uma viso aberta e extrovertida.
Com essa mudana de foco das organizaes, de internalizada para o ambiente em
que convive, julgamos agora importante tentar buscar uma definio para ambiente.
Embora tenhamos encontrado muitas definies do conceito de ambiente, concentramo-
nos naquelas cujo tema bsico um enfoque nos fatores externos organizao. Uma
definio, por exemplo, sugerida por Bowditch & Buono, trata o ambiente externo das
organizaes como "todos os elementos existentes fora dos limites da organizao e que
tenham potencial para afetar a organizao como um todo ou partes dela". Para os
autores da escola, denominada Teoria Estruturalista da Administrao, como Amitai
Etizioni, Selznick entre outros, o ambiente significa tudo o que envolve externamente
uma organizao. Para Stoner, ento, uma definio para o ambiente externo, seria
"como todos os elementos fora de uma organizao que so relevantes para sua
operao, captando insumos" (matria-prima, dinheiro, mo-de-obra e energia) desse
ambiente externo, transformando-os em produtos ou servios, e em seguida mandando-
os de volta como produtos para o referido ambiente". Com essa breve noo de ambiente,
vamos agora nos preocupar com o alinhamento da empresa para com seu ambiente
especfico ou da tarefa, interpretado por muitos como mercado. Nesse ponto, as
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estudiosas em comportamento organizacional, Fiol & Lysle (1985) enfatizam que, pelo
menos todos os tericos esto convergentes com relao ao alinhamento da organizao
com o seu ambiente. Salientam que como a maior convenincia do desempenho
organizacional sobreviver por um longo tempo e crescer, atingir isto requer
organizao um alinhamento com o seu ambiente para permanecer competitiva e
inovativa. O alinhamento implica, neste caso, que a organizao deva ter o potencial
para aprender com o seu mercado. Essa adaptao organizacional a essncia do
comportamento estratgico por que a chave da interao com as mudanas ambientais
e envolve o processo contnuo de fazer escolhas estratgicas. Sabemos, no entanto que as organizaes esto sendo confrontadas cada vez mais com campos turbulentos,
caracterizados por altos nveis de instabilidade e complexidade. Esses embates com o
ambiente tm trazido efeitos dramticos nas organizaes: concorrncia crescente,
aumento da diversificao da fora de trabalho, mudana das expectativas do trabalho,
mudana das regulamentaes e desregulamentaes governamentais, e a diminuio
dos recursos em meio a outras transies ligadas ao trabalho e sociedade.
O mesmo Stoner nos esclarece que a necessidade de as organizaes se alinhar ao
ambiente s , geralmente, possvel, atravs do processo de planejamento. Afirma que os administradores desenvolvem e implementam planos estratgicos para guiar as tentativas
da organizao de influenciar o comportamento dos stakeholders1 e seus ajustamentos
ao ambiente de ao indireta. Esses projetos, salienta ele, implicam mudanas na
estrutura formal da organizao, que devem ser determinadas por uma estruturao
consciente, de modo que ela enfrente melhor as demandas do meio ambiente num dado
momento. Chamando a nossa ateno para as responsabilidades conseqentes desse
alinhamento, o autor afirma que os estilos de vida dos consumidores, a demografia dos
empregados e os regulamentos governamentais tambm esto em mudana e, por isso, a
organizao afetada diretamente. Antigamente, bastava maximizar os lucros que os
administradores caam na graa dos acionistas; agora, com as presses provenientes do
ambiente externo as organizaes devem se responsabilizar no apenas pelos acionistas,
mas tambm pela comunidade maior e mais variada dos stakeholders.
J para Daft & Weick (1984), a natureza desse comportamento interpretativo
depende de dois fatores: o primeiro representa o grau em que o ambiente externo
percebido como possvel de ser analisado e compreendido; o segundo fator a extenso
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em que a organizao adota uma postura ativa ou passiva na busca de informaes
sobre o seu ambiente.
Vista a necessidade primordial da organizao para se alinhar com o seu ambiente,
cabe, agora, entender como os ambientes se decompem. Para isso recorremos, mais
uma vez, a Bowditch & Buono que nos propem a seguinte composio: ambiente geral e
ambiente especfico. Sobre o ambiente geral da organizao, afirmam que se refere aos
fatores, tendncias e condies gerais que afetam a todas as organizaes, incluindo
coisas, tais como: condies tecnolgicas, fatores sociais, interaes polticas, condies
econmicas, fatores demogrficos, a estrutura legal, o sistema ecolgico, fatores de
mercado e condies culturais. Contrastando com a ambigidade e a incerteza, relativas
ao efeito do ambiente geral numa organizao, o ambiente especfico (ou da tarefa)
descrito por eles, como o que enfoca os fatores e as condies externas que tenham
relevncia imediata para a organizao, incluso, a, nele, temos: os clientes,
fornecedores, sindicatos, autoridades regulamentadoras, grupos de interesse pblico,
associaes de classe e outros pblicos ou entidades relevantes da organizao.
Para efeito de elaborao do modelo que vamos propor mais adiante, assumimos somente quatro fatores que julgamos os principais para a constituio do ambiente
especfico, ou seja:
a) os consumidores ou usurios dos produtos ou servios da empresa (clientes da
empresa);
b) os fornecedores de recursos para a empresa, isto , os fornecedores de capital,
matria-prima, recursos humanos, etc.;
c) os concorrentes, tanto para mercados (clientes ou usurios) como para recursos
(materiais, humanos, financeiros etc.);
d) os grupos regulamentadores, incluindo o governo, sindicatos, associaes entre
empresas, associaes de classe etc.
Com essa maneira de decompor o ambiente, nossa preocupao agora fica voltada
para a compreenso de como o ambiente se manifesta junto s organizaes. Bohm
(1980) os auxilia nesta busca, propondo uma "nova noo de ordem" para descrever essa
realidade mais profunda, a "ordem implicada," onde "tudo envolvido em tudo." Esclarece
ele que s podemos inferir sua presena, pois no existe prova tangvel da sua existncia,
mas, em ltima anlise, ela pode provar ser vital para um entendimento completo das
1 Stakeholders, segundo Stoner ( 1995), significam os grupos ou indivduos afetados direta ou indiretamente pela busca
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mudanas profundas de percepo e capacidades das organizaes. Do ponto de vista
dele, a ordem implicada est continuamente "desdobrando-se" no que experimentamos
como o mundo manifesto, "a ordem explicada." O estudo desse autor visava a entender
as razes da fragmentao em nossos modos de pensar e ser. Afirma ele: " deveria ser
dito que o todo o que real e que a fragmentao a resposta desse todo ao do
homem".
Foi visto, ento, de uma forma bem geral, nessa seo, o impacto do ambiente nas
operaes internas de uma organizao, direcionando o seu comportamento para um
alinhamento total. Mais adiante, analisaremos os graus de competitividade dos ambientes
e a busca permanente das organizaes para um alinhamento eficaz.
1.2 A Intensiva Competitividade no Ambiente Organizacional
Sabemos que, por experincia prpria, a partir de 1950, o mundo comea a
identificar os tremores de um vulco a iniciar seu processo de erupo. Ocorre uma
acelerao e uma acumulao de eventos que comearam a alterar as fronteiras, a
estrutura e a dinmica do ambiente empresarial. As empresas passaram a se defrontar
com desafios novos e imprevistos que eram de alcance to longo, que justifica a
identificao, proposta por Drucker (1969) que escreveu que o mundo estava entrando
numa "Era de Descontinuidade." Substituindo os incrementos normais e as mudanas
evolucionrias, ele viu um perodo de significativa descontinuidade em que o futuro no
mais uma simples extrapolao do presente, mas sim um lugar reservado para
jogadores diferentes. Resumidamente apresentamos as caractersticas, apontadas pelo
mesmo Drucker, dessa nossa era:
Exploses de novas tecnologias resultando num grande nmero de novas empresas; Uma mudana de economias internacionais para economias globais; Um movimento poltico-social distante das instituies monolticas e pluralistas; Uma nova nfase no conhecimento como capital central e recurso crtico para a
economia.
Mais drasticamente verificamos em Hamel & Prahalad (1995) o seguinte relato: "...
estamos no limite - e para alguns ser a beira de um precipcio - de uma revoluo to
profunda quanto a que deu origem indstria moderna, ou seja, a revoluo ambiental, a
revoluo gentica, a revoluo de materiais, a revoluo digital e, acima de tudo, a
dos objetivos por parte de uma organizao.
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revoluo da informao. Continuam sua explanao, afirmando que setores
inteiramente novos, hoje ainda em gestao, logo estaro nascendo e se transformando
em megaoportunidades, sendo que muitas delas representam bilhes de dlares em
possveis receitas futuras. E finalizam com a clebre sentena: "o futuro agora".
Conhecedores que somos de que, com a globalizao da economia, as empresas
enfrentam um nmero maior de concorrentes, cada um deles capaz de introduzir novos
produtos ou servios no mercado, as organizaes, visando sua sobrevivncia,
diminuram no apenas os ciclos de vida dos produtos e servios, como tambm o tempo
disponvel para o desenvolvimento e o lanamento de novos produtos. No obstante, o
conceito de concorrncia, tal como conhecido atualmente, no comeou a surgir antes
da dcada de 1880. Ansoff & McDonnel (1993) afirmam que a idia que vigorava, antes
dessa poca, era a de no enfrentar o concorrente diretamente no mercado, e sim de
domin-lo ou absorv-lo. Salientam que a concepo de mercado era direta e simples: a
empresa que oferecesse um produto homogneo ao preo mais baixo sairia vencedora.
Isto foi sucintamente resumido na frase de Henry Ford I que, em resposta a uma sugesto
de diferenciao de produtos, disse a seu pessoal de vendas: dem-no (o Modelo T) a
eles em qualquer cor, desde que seja preto. Portanto, o marketing moderno, como o
conhecemos hoje, ainda estava por ser desenvolvido.
J para Possas (1996), o tema da competitividade, apesar das dificuldades que
apresenta para a formulao terica e, talvez principalmente, para a mensurao,
envolvendo indicadores, por vezes to complicados quanto pouco objetivos, tem atrado
um interesse surpreendente no s entre estudiosos afins, como tambm de governos,
formuladores de poltica, agncias oficiais nacionais e internacionais, empresrios e
mesmo da imprensa. Por ser bastante polmico e de interesse da coletividade acadmica,
o autor acrescenta que esse tema parece indicar que se tratava de mais um modismo de
poca, tendo como cenrio a chamada terceira revoluo industrial (onde o pano de fundo
o processo da globalizao produtiva e financeira: como atores, os grandes grupos
transnacionais globalizados; como palco, a economia mundial; e, como enredo, a
concorrncia capitalista em nova fase competitiva).
Na viso neo-schumpeteriana, para Possas, a atividade econmica voltada para o
lucro, em face das novas oportunidades de abertura de espaos econmicos passveis de
apropriao privada, ou seja, de criao de vantagens competitivas que possam ser
convertidas em lucros monopolistas, temporrios ou no. Porm, ressalta que se o locus
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da concorrncia , por definio, o mercado, seu agente , naturalmente, a empresa,
mediante a formulao e a execuo de estratgias competitivas. Aqui o autor define a
concorrncia como um processo de criao constante, ainda que descontnuo (via
inovaes), de assimetrias competitivas entre agentes - no caso mais relevante,
empresas capitalistas.
Nessa direo, identificamos ainda em Hamel & Prahalad que a competio pelo
futuro uma competio pela criao e domnio das oportunidades emergentes - pela
posse do novo espao competitivo. Drucker (1988), nesse caso, refora essa idia,
declarando que cada empresa, no importa o tamanho, precisa achar seu lugar nessa
economia global. Esse o caminho ... preciso decidir entre atuar sozinho ou partir para
alianas, joint ventures, licenciamento, sociedades, frisa ele. Encontramos tambm, em
Davidow & Malone (1993), a afirmao de que o mundo dos negcios est passando por
uma revoluo na qual cada elemento da corporao mudar substancialmente medida
que alguns clientes e fornecedores comearem a passar mais tempo na empresa do que
alguns dos prprios trabalhadores.
Dentro dessa linha, Coriat (1994) explora bem essa preocupao, sugerindo que
acompanhemos o mtodo japons de pensar pelo avesso. Sugere ele: " segundo Ohno,
a regra partir do mercado para garantir permanentemente a adaptabilidade da empresa
mudana. Se os clientes no podem obter os produtos dos quais necessitam porque o
sistema no anda".
Radicalizando mais essa discusso, defrontamo-nos com as idias de Peters (1992)
que defende a autodestruio das empresas. Segundo ele, o segredo do sucesso est em
canibalizarem-se antes que a concorrncia o faa. Na mesma linha desponta Hammer
(1994), o precursor da reengenharia, que enfatiza: "... o segredo do sucesso no
prever o futuro, mas criar uma organizao, que prosperar em um futuro que no pode
ser previsto". Entretanto, o prprio Hammer que afirma que 50% a 70% das empresas
que recorreram reengenharia no foram bem-sucedidas. Drucker(1988), por sua vez,
vem adotando como diretriz em seus ltimos estudos que toda empresa precisa se
preparar para abandonar tudo o que faz. Ele nos traz ao cho de novo, afirmando: " os
fatores bsicos referem-se ao negcio de hoje... em pocas turbulentas, eles no podem
pressupor que o amanh ser sempre uma extenso do presente. Pelo contrrio, devem
administrar visando a mudanas - mudanas como oportunidades e como ameaas".
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Em paralelo com os autores j citados, Nasbitt (1994) nos apresenta uma nova verso,
afirmando que downsizing, reengineering e a criao de organizaes em rede, ou,
ultimamente, a organizao virtual, qualquer que seja o nome, todas levam mesma
coisa. Concorda com Peters, quando declara que as empresas tm que desmantelar as
burocracias para sobreviver. Salienta ele que as economias de escala esto dando lugar
s economias de abrangncia, achando o tamanho certo para sinergia, flexibilidade de
mercado, e, sobretudo, velocidade.
, sem dvida, notvel o espao de tempo cada vez mais curto em que acontecem
as inovaes e transformaes nas empresas. como se estivssemos beira do caos
sem saber para onde ir. Existem empresas atualmente, por exemplo, que produzem um
invento a cada dia de trabalho. Agilidade e flexibilidade so caractersticas determinantes
para a sobrevivncia e para o sucesso das empresas no mercado em que operam. As
mudanas ambientais e tecnolgicas tm exigido das organizaes alta capacidade de
adaptao. Essa necessidade de adaptao, perante a turbulncia do ambiente, exige
que organizaes busquem o que os professores Boynton & Bart (1991) chamam de
estabilidade dinmica. Segundo eles, estabilidade dinmica significa: as empresas
que enfrentam mudanas rpidas e imprevisveis no mercado esto criando capabilidade
de processos estveis, de longo prazo e flexveis, que diminuem o tempo de lanamento
de produtos no mercado e aumentam a customizao do produto de uma forma eficiente
em termos de custo. Essas empresas esto administrando esses requisitos contraditrios
e tornando-se organizaes dinamicamente estveis - empresas projetadas para
atender a mais larga faixa de consumidores e demandas cambiantes nos produtos
(dinmica), enquanto se desenvolve na capabilidade dos processos existentes, em
experincia e conhecimento( estabilidade).
McKenna (1993), por sua vez, salienta que: " tudo indica que a estratgia para o
futuro precisa saber lidar com o mercado em mutao... significa que precisamos treinar
mais o nosso processo de inovao de modo a explorar e nos adaptar s novas formas
de abordar estratgias empresariais... significa tambm que precisamos desenvolver
relaes duradouras com nossos clientes e funcionrios".
Adicionando a esse ponto de vista, Ansoff & McDonnel (1993) confirmam essa
viso estratgica, reconhecendo que uma empresa precisa desaprender grande parte de
seu passado para poder descobrir o futuro. Salientam tambm que o problema da
competitividade enfrentado atualmente por tantas empresas no um problema de
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competio "estrangeira", mas um problema de competio "no tradicional". O
verdadeiro problema competitivo, segundo os autores, retardatrios versus desafiantes,
lderes versus inovadores, inerciais e copiadores versus criativos. Nesse ponto sobre o
poder de descobrir o futuro, Hamel e Prahalad seguem nessa linha, preconizando que a
maior vantagem competitiva de uma empresa a viso do futuro. Toda a reengenharia
no mundo no salvar a empresa que no refletir sobre o que acontecer nos prximos
dez anos. A empresa que primeiro chegar ao futuro ganhar a concorrncia, ressaltam
eles.
Com essa viso do sucesso futuro, Morrison e Schimid (1995) nos alertam sobre as
foras que dirigem as mudanas no ambiente com avanos cientficos fabulosos. Porm,
ressaltam que as respostas administrativas a essas rpidas mudanas ambientais tm sido consideradas parciais e ineficazes. Os modismos administrativos falham ao se ater
ao contexto mais amplo de mudana ou s importantes conseqncias gerais das aes
dos negcios sobre os empregados, o mercado e a sociedade, salientam.
Nessa linha em que se critica os modismos administrativos, Wood Jr. e Caldas
(1995) tambm nos alertam para o perigo dos modismos da mudana, afirmando tratar-se, sem dvida, de um retorno aos dias em que engenheiros mudavam organizaes,
rabiscando organogramas, acreditando que assim poderia ser operada uma mudana
planejada. A febre atual por tais metodologias est claramente ligada ao fato de que
vivemos uma era na qual tudo subordinado questo da competitividade.... essas
metodologias so normalmente geradas, utilizadas e descartadas como panacias
gerenciais, seguindo um ciclo similar ao ciclo de vida de um produto", salientam os
autores.
Retornando a discusso da revoluo em que estamos convivendo, entendemos
que a causa primria disso a dissipao da informao, tornando-se ela, a informao,
o epicentro do terremoto de mudanas em que estamos passando. Peter Drucker, em
entrevista a uma rede de televiso americana, em 1995, afiana que a produo cientfica
mundial estava em 1982, em torno de 7.000 artigos dirios (impactantes nos estudos
cientficos respectivos) e o conjunto dos conhecimentos crescia a razo de 13% ao ano,
ou seja, dobrava a cada cinco anos e meio.
Em seu artigo, dentro desse raciocnio, Drucker (1980) declara que os trabalhadores
so, atualmente, o recurso potencialmente mais produtivo da organizao (e tambm o
mais dispendioso), o qual denomina de knowledge worker, ou seja, trabalhador
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intelectual. Logo, conclumos, com base nessa declarao de Drucker, que o aprendizado
na organizao o maior recurso a ser explorado como fator de competitividade.
Na mesma direo de Drucker, encontramos em Tolovi Jr. (1995) a declarao de
que o surgimento dos knowledge workers tem trazido uma srie enorme de
conseqncias para a gesto das organizaes, sendo pessoas mais capazes e mais
autnomas, esses profissionais trabalham com um grau de independncia, porm mais
dependente de seus colegas em virtude dos resultados a alcanar. O autor observa
tambm que a situao parece no mais depender s da vontade de empresrios e da
alta administrao das empresas. A presso comea a surgir dos novos profissionais que
j conhecem esse estilo de trabalho e que no se sujeitam a trabalhar de maneira
diferente, finaliza o autor.
Verificamos, ento, que a informao passa a ser vista como ativo da organizao para
possibilitar um alinhamento eficaz com o ambiente competitivo. Dessa forma, s se torna
revolucionria, quando gera riqueza e agrega valor a produtos. Pode ser utilizada por
muitos indivduos sem ser consumida e incrementa o desenvolvimento cultural do homem
e sua qualidade de vida. Como o mundo transforma-se numa velocidade muito grande, ou
seja, o volume de informaes circulando entre as pessoas fantstico, os governos, as
organizaes e at mesmo indivduos que no estiverem aptos a gerenciar o processo de
mudanas podem estar, irremediavelmente, sendo excludos do ambiente competitivo.
Em convergncia com essa anlise, Peters (1992) acrescenta: " as novas
organizaes so mquinas de processamento de informaes puras... o conhecimento
integrado, tanto dentro quanto fora da empresa, e aplicado rapidamente, sendo a fonte de
quase todo o valor econmico... o trabalho intelectual domina cada vez mais na criao
do valor econmico".
Buscando somar nessa discusso, Fleury e Fleury(1995) salientam que se alguma
coisa permanente, a prpria mudana e que o conceito de mudana, de inovao
organizacional, deve estar profundamente integrado com o conceito de aprendizagem.
Com base nessa argumentao, entendem os autores que est surgindo uma nova viso
da importncia do recurso da aprendizagem como o nico diferencial competitivo que
assegurar empresa uma posio de liderana nessa "era da incerteza. Afirmam eles
que nessa Sociedade da Informao, a aprendizagem - dos indivduos e das empresas -
tornou-se uma varivel estratgica bastante eficaz.
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Fiol & Lysle (1985) nos ilustra com a Figura 1, Nvel de Aprendizado em Relao ao
Nvel de Mudana", onde demonstra a relao entre o nvel de aprendizado e o nvel de
mudana existente nas organizaes. Com base nessa ilustrao, entendemos que os
autores nos sugerem organizaes que manobrem e escolham como elas se ajustam a
mudana ambiental para conduzi-las capacidade de aprender a todo tempo.
Esta figura explicada da seguinte forma:
A posio "A" tpica das empresas burocrticas nas quais os programas de sucesso tm sido firmemente enraizados. Nenhum novo aprendizado acontece nem tentativas so
feitas para mudar. A posio "A" deve ser apropriada num ambiente previsvel e estvel,
no qual h pouco incentivo ou necessidade para qualquer mudana ou aprendizado.
A posio "B" representa as empresas dinmicas, que mudam suas estratgias constantemente se reestruturam mais com muito pouco aprendizado. Por exemplo,
empresas que esto passando por crises e necessitam constantemente mudar sua
performance, porm sem qualquer aprendizado substancial. Esse tipo de empresa produz
impactos na sua estrutura com pouco senso de direo.
A posio "C" produz poucas mudanas, mas essas representam ferramentas de aprendizado significativas. Mudanas criam modificaes significativas no
desenvolvimento cognitivo da organizao. Novas crenas e esquemas interpretativos
so desenvolvidos. A posio "C" deve ser mais apropriada num ambiente turbulento no
qual a renovao e inovao (formas de aprendizado e mudana) so cruciais para a
sobrevivncia, porm muita mudana levaria a organizao a perder seu senso de
direo.
Finalmente a posio "D" com sua alta propenso mudana e ao aprendizado deve ser adequada num moderado ambiente turbulento. A complexidade interna e o dinamismo
de tal organizao no so suficientes para agentar o volume de stress causado pelo
ambiente externo. Sugere-se uma estratgia que produza folga dentro da organizao. As
organizaes hologrficas tornam-se um exemplo para a posio "D". Essas
organizaes so projetadas para estar em constantes mudanas com poucas regras
definidas, de maneira que so melhores para o aprendizado, para formulao de
problemas e, por isso, solucionar problemas.
Aps esta anlise sobre o imperativo ambiental nos destinos da organizao,
finalizamos com Miller (1997), essa parte, que, atravs de uma analogia, nos esclarece o
novo papel das organizaes. Compara o comportamento das organizaes do futuro
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com o do camaleo, esclarecendo que, para assegurar sua sobrevivncia, o camaleo
muda a sua pele de cor em resposta a estmulos como a luz, a temperatura e a emoo.
Da mesma forma, esclarece que a organizao do futuro ser um organismo
absolutamente adaptvel, sendo que o seu formato e a sua aparncia vo-se modificar
conforme o ambiente e as exigncias na mudana organizacional. Afirma ainda:
esforamo-nos para prever mudanas em nosso ambiente de negcio... cada vez mais
nossos clientes solicitam que aceitemos mais responsabilidades pelos resultados totais.
Conclui sua abordagem, caracterizando a organizao-camaleo, como aquela que
apresenta cinco caractersticas fundamentais: grande flexibilidade, compromisso com o
indivduo, uso assduo de equipes, slidas competncias principais e satisfao com a
diversidade. Embora o modelo de camaleo definitivo ainda no exista, o autor salienta
que, atualmente, algumas organizaes demonstram alguma ou at mesmo boa parte
dessas caractersticas.
Nesta seo, analisamos os graus de competitividade dos ambientes, suas
oportunidades e ameaas, e, tambm, a necessidade de as organizaes se alinharem a
eles como razo de sua sobrevivncia.
Em suma, no captulo 1, verificamos, atravs da opinio de diversos autores, que
julgamos relevantes para o nosso estudo, o conceito e a importncia do ambiente no
comportamento das organizaes. Estudamos tambm a necessidade de as
organizaes se alinharem aos seus ambientes, e, por fim, os diversos graus de
turbulncia desses ambientes, medidos pela competitividade existente.
Cabe-nos agora entender o significado de organizao e seus propsitos, junto aos
ambientes em que opera. Analisar a importncia da criatividade e a inovao nas
organizaes como respostas aos desafios propostos por esse cenrio em que convivem.
E, finalmente, procurar definir a cultura organizacional ideal para a implantao de uma
cultura calcada no inconformismo. Isso tudo pretendemos desenvolver no captulo a
seguir.
2. A Organizao e sua Constante Necessidade de Aprendizado Revolucionrio
Em tempos de mudana, os que aprendem herdam a terra, enquanto os que j
aprenderam encontram-se tremendamente equipados para lidar com um mundo que no
mais existe.
Eric Hoffer
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Neste captulo, buscamos uma definio do significado do sistema aberto,
denominado de organizao e seus propsitos, junto aos ambientes em que opera.
Estudamos tambm o cenrio de exigncias que caracterizar o sculo XXI, nunca antes
experimentado por nossas organizaes, cujos comportamentos visam busca de novas
formas de se organizar e se adaptar a ele. Descrevemos sobre a importncia da
criatividade e inovao nas organizaes como respostas aos desafios propostos por
esse cenrio em que convivem. E, finalmente, procuramos definir a cultura organizacional
ideal para a implantao de uma cultura calcada no inconformismo.
2.1 Para que Serve uma Organizao
Sabemos que todas as organizaes2 so constitudas de recursos humanos
(pessoas) e de recursos materiais (recursos financeiros, recursos tecnolgicos, recursos
mercadolgicos etc.). Nas organizaes produzimos bens (produtos) e servios
(atividades especializadas). As organizaes so extremamente heterogneas e
diversificadas, de tamanhos diferentes, de estruturas diferentes, de objetivos diferentes,
no existindo em hiptese nenhuma, como ns indivduos, duas organizaes
semelhantes. E uma mesma organizao nunca igual ao longo do tempo. Existem
organizaes lucrativas ou utilitrias (chamadas empresas) e organizaes no-lucrativas
ou normativas (como o exrcito, a igreja, os servios pblicos, as entidades filantrpicas
etc.). A nossa sociedade constituda de organizaes: ela basicamente uma
sociedade de organizaes. Para que as organizaes possam ser administradas, elas
precisam ser estudadas, analisadas e conhecidas, isto significa elaborar teorias sobre o
seu comportamento como reao de sua interao com o ambiente.
Para se entender o objeto das organizaes, recorremos, primeiramente, a
Shein(1968), onde verificamos que a prpria idia de organizao deriva do fato de o
indivduo no ser capaz de satisfazer todas as suas necessidades e aspiraes. Ele sente
que tem que contar com outros para ajudar na realizao das suas necessidades. Para
que uma organizao possa desempenhar a sua misso, o autor declara que as pessoas
que a constituem devero coordenar esforos para que se consiga um resultado que o
indivduo isoladamente seria incapaz de conseguir. Os que podem decidir so chamados
de gerentes e os outros so normalmente chamados de subordinados. O autor sintetiza a
2 Segundo o Aurlio, organizao significa: ato ou efeito de organizar-se...; modo pelo qual um ser vivo organizado...; modo pelo qual se organiza um sistema...; associao ou instituio com objetivos definidos...; organismo de carter cultural...; designao oficial de certos organismos...; planejamento, preparo... .
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definio de organizao como a coordenao racional das atividades de um certo
nmero de indivduos, tendo em vista a realizao de um propsito comum explcito,
atravs da diviso de trabalho e de uma hierarquia de autoridade. Salienta, porm, que a
complexidade e o alto grau de interao das partes da organizao, quer estas sejam
funes, grupos ou indivduos, exigem uma nova definio em termos de critrio de
sistemas complexos. Com o rpido desenvolvimento da tecnologia, a expanso dos
mercados e as sbitas transformaes poltico-sociais, a organizao sofre constantes
presses no sentido de se modificar, adaptar e desenvolver para poder corresponder s
solicitaes do meio, refora Shein.
Para Morgan (l986), as organizaes podem ser interpretadas por meio de
metforas, sendo que cada metfora agrega diferentes valores s definies da
organizao. Uma delas observar a organizao como uma mquina. A prpria origem
da palavra organizao, do grego organon, significa instrumento ou ferramenta, levando-
nos viso mecanicista e simplista. Outra metfora a da organizao como um
organismo, baseada nos princpios da biologia, em que ecossistemas definem um habitat
e os seres vivos que o habitam, leva-nos a ver a organizao como participante de um
ambiente e sujeita s influncias dos outros participantes desse ambiente. Esta viso
orgnica da organizao nos permite analisar todo o seu ciclo de vida: seu nascimento,
crescimento, desenvolvimento, declnio e morte conforme suas relaes com o meio
ambiente. Existe tambm a metfora em que as organizaes so vistas como crebros,
ou seja, dando importncia aos processos de informao, aprendizado e inteligncia e s
formas de desenvolv-los. Outras metforas, citadas tambm por Morgan, so: a
metfora poltica que visa explicar a organizao, segundo interesses, conflitos e disputas
de poder internas e externas organizao; a metfora em que as organizaes podem
ser vistas como prises psquicas, em que as pessoas so aprisionadas pelos seus
pensamentos, ideais, crenas e preocupaes surgidas do seu inconsciente; a metfora
em que as organizaes podem ser vistas como fluxos e movimentos, trazendo-nos a
perspectiva das mudanas influenciando e definindo as organizaes (seja a organizao
moldando a si mesma, seja por meio da retroalimentao positiva ou negativa de
experincias passadas, ou atravs do movimento dialtico entre opostos e do equilbrio
de foras destes opostos); por fim, a metfora cultural, que v a organizao como idias,
valores, normas, rituais e crenas que sustentam a organizao como uma realidade
social construda.
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Lawrence & Lorsch (1972) salientam que tudo comea com as necessidades dos
homens e para atend-las eles procuram criar e desenvolver organizaes. Acreditam os
autores que eles (os indivduos) do incio a novas organizaes ou contribuem para as j
existentes, porque, desse modo, encontram melhores solues para os problemas
ambientais com que se defrontam. Resumem ento: ... ns tendemos a pensar em
organizaes como tendo um objetivo, mas este no literalmente o caso: as pessoas
tm objetivos, as organizaes no os tm. Por fim, os autores definem uma organizao
como a coordenao de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade
de efetuar transaes planejadas com o ambiente.
Recorrendo, ainda, a Shein, que nos d uma outra grande contribuio,
esclarecendo que, em primeiro lugar, a organizao deve conceber-se como um sistema
aberto, o que significa que deva estar em constante interao com o meio; em segundo
lugar, que a organizao deve ser concebida como um sistema com mltiplos fins ou
funes, que envolvem mltiplas interaes entre ela e o meio; em terceiro lugar, que a
organizao compe-se de muitos subsistemas que esto em interseo dinmica uns
com os outros; em quarto lugar, devido dependncia mtua dos subsistemas que
compem a organizao, as modificaes num subsistema tm toda a probabilidade de
afetar o comportamento de todos os outros; e em quinto lugar, a organizao existe num
meio dinmico que consiste noutros sistemas, uns maiores, outros menores do que a
organizao.
Valena (1997), se baseando na obra de Chris Argyris & Donald Schn, Theory in
Practice, 1974, caracteriza o ambiente interno das organizaes atuais como artificial,
porque adotam propriedades consideradas mais estruturantes. Para o autor, h
procedimentos para a diviso do trabalho, para a padronizao das tarefas, para a
medio e monitorao quantitativas de resultados e para controles e avaliaes
unilaterais. Neste sentido, as organizaes se tornam ambientes artificiais, nos quais h
tcnicas de gesto mais apropriadas, que so consideradas e apreciadas, e outras
tcnicas, que so excludas e tidas como ineficazes. Isso significa que eles so
concebidos para permitir ao profissional a realizao e o alcance dos objetivos, portanto,
para controlar unilateralmente a tarefa e o ambiente e para interferir no comportamento
dos clientes e de outros. So ambientes voltados para a racionalizao no sentido de
adquirir e aplicar mtodos e tcnicas formuladas e aceitas e, portanto, para manipular o
ambiente de forma a alcanar os resultados que sejam medidos quantitativamente. Como
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concluso, o autor alega que, com este modelo, o objetivo o controle dos outros para
conseguir realizar a tarefa de maneira como o profissional se props a realiz-la ou como
a sua comunidade define como compatvel para sua prtica.
Para Gonalves (1997), os modelos antigos de empresa, tanto do ponto de vista da estrutura organizacional, como da gesto das pessoas e do negcio, no funcionam mais.
Segundo esse autor, as organizaes tradicionais foram projetadas com base em
pressupostos antigos, como a constncia e a regularidade do ambiente externo - que
permitia empresa isolar-se dentro de suas fronteiras. Baseado no quadro formulado por
esse autor, apresentamos abaixo o Quadro 1 Os princpios Tradicionais do Desenho
Organizacional, onde aparecem os princpios cultuados pelas organizaes desde que
foram definidas na dcada de 30.
QUADRO 1
OS PRINCPIOS TRADICIONAIS DO
DESENHO ORGANIZACIONAL
Princpios Tradicionais
Hierarquia
Diviso do Trabalho
Amplitude de Controle
Disciplina
Unidade de Comando
Especializao Funcional
Cadeia de Comando
Valor de acordo com Posio Hierrquica
Comunicao Formal em Papel
Fonte: Gonalves (1997)
Esses princpios levaram adequao das empresas para as dcadas seguintes:
bem estruturadas, claramente organizadas, altamente eficientes na produo de
determinados bens materiais em quantidades cada vez maiores e bastante estveis em
termos de resultados. No entanto, esse modelo de empresa certamente no mais
adequado ao atendimento das caractersticas mutantes do mundo contemporneo.
Sabemos que no apenas a tecnologia moderna facilitou a coleta, a organizao, a
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consolidao, a transmisso, a armazenagem e a anlise das informaes operacionais
das empresas, mas a maneira de gerenciar os recursos e, em particular, as pessoas
mudou fundamentalmente. Com isso, segundo Gonalves, as organizaes modernas
passam a ser projetadas com base em novos princpios, como os apresentados no
Quadro 2 Os Modernos Princpios do Desenho Organizacional, mais adequados
tecnologia e ao estilo gerencial contemporneos.
QUADRO 2
OS MODERNOS PRINCPIOS DO
DESENHO ORGANIZACIONAL
Princpios Contemporneos
Alocao Dinmica de Recursos
Comunicao Ponto a Ponto
Trabalho Realizado em Times
Criao de Valor
Monitorao de Resultados
Trabalho Organizado em Projetos
Fronteiras Orgnicas
Oportunidade
Coordenao
Fonte: Gonalves (1997)
Sabemos, porm, que a centralizao das empresas em seus processos levar a
desenhos organizacionais muito diferentes dos que conhecemos. O primeiro estgio no
apenas previsvel, mas que j est sendo adotado em muitas empresas, o de redistribuir
os recursos humanos e tcnicos das empresas ao longo dos processos de negcios. As
parcerias e as redes de empresas esto surgindo como um segundo estgio desse
movimento de reforma conceitual, sendo que nem todos os recursos essenciais para a
operao da empresa encontram-se dentro dela nem pertencem a ela.
Entendendo melhor o significado das organizaes e seus propsitos, convm agora
saber como se comportam. Iniciamos com Bennis (1962) que nos fornece subsdios para
a compreenso do comportamento das organizaes, propondo trs critrios para que a
organizao funcione em equilbrio:
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a) Adaptabilidade significando a capacidade de resolver problemas a reagir com
flexibilidade s solicitaes de um meio ambiente em transformao;
b) Sentido de identidade significando o conhecimento por parte da organizao do que
ela , quais os seus objetivos e o que deve ser realizado;
c) Capacidade de testar a realidade a capacidade de procurar, de entender
precisamente e interpretar corretamente as particularidades reais do meio, em especial
aquelas que tm importncia fundamental para o funcionamento da organizao;
d) Integrao interna significando a integrao entre as subpartes da organizao total,
de tal forma que as partes no trabalhem descoordenadamente.
Shein (1968), nesse ponto, nos leva, mais uma vez, a um entendimento mais
aprimorado do comportamento organizacional. Identifica ele quatro condies internas
que levam a organizao competio e, conseqentemente, sua prpria razo de
existir num ambiente competitivo. Para uma competio eficiente, esclarece o autor,
requer-se da organizao a capacidade de: receber e comunicar informaes de forma
segura e vlida; flexibilidade interna e poder criador para realizar as modificaes que so
pedidas pela informao obtida; integrao e comprometimento aos objetivos da
organizao, resultando, assim, adeso modificao; e, finalmente, um clima interno de
apoio e ausncia de ameaas, uma vez que, estando-se ameaado, se mina a boa
comunicao, reduz-se a flexibilidade e estimula-se a defesa prpria, mais do que o
interesse pelo sistema global. Essas condies no so fceis de pr em prtica num
sistema complexo como o de uma grande organizao.
Por esse mesmo prisma, Bell (1993) nos ajuda tambm a definir as caractersticas
vitais observadas no comportamento organizacional. Em contraste com as sociedades
baseadas na agricultura e na indstria de eras anteriores, a sociedade ps-industrial
caracterizada por dimenses bem diferentes. Bell nos apresenta essas dimenses da
seguinte maneira:
uma mudana bsica da orientao da fora de trabalho da produo de bens para a prestao de servios/processamento de informaes;
um aumento gradual e constante da influncia das ocupaes profissionais e tcnicas; uma influncia crescente e centralizao do conhecimento terico como fonte de inovaes e formulao de polticas para a sociedade;
uma necessidade maior de planejamento, bem como controle da tecnologia e seu desenvolvimento;
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surgimento de sistemas de computadores integrados em massa, que criaro uma nova tecnologia intelectual.
Kon (1997) nos leva a entender o comportamento das organizaes, baseando-se em
estudos sobre a Teoria do Caos, que nos revela que sistemas complexos, dinmicos, em
desordem (caos), no-lineares (so todos os sistemas em que as variveis interagem com
diversas alternativas de solues), tm muitas vezes, na sua origem, leis e padres
simples. Entretanto, observa o autor, as interferncias e acasos no seu percurso tornam
seu futuro comportamento imprevisvel, gerando desordens aparentes e de difcil
explicao e entendimento. Como o caso do questionamento de Edward Lorenz, citado
por Kon, que se tornou smbolo dessa Teoria, afirmando: pode o bater das asas de
uma borboleta no Brasil, ocasionar um tornado no Texas? Esse fenmeno, segundo o
autor, chamado pelos estudiosos de sensibilidade s condies iniciais. Nesse ponto,
o autor se indaga: como, ento, num mundo em acelerado processo de
transformao, pode-se prever ou planejar, se pequenas ocorrncias geram grandes
mudanas? Como resposta o autor enfatiza que, somente, atravs do planejamento,
possvel a interveno em momentos adequados, mas principalmente com flexibilidade e
prontido que, aliadas informao, ajudaro os homens a enfrentarem essas mudanas que mudam, essas transformaes imprevisveis. Entretanto, lembra o autor que
pequenas ocorrncias no devem ser negligenciadas, pois podem gerar grandes efeitos,
ou seja, informao, flexibilidade e prontido. So essas, portanto, para o autor, as
potencialidades, inerentes organizao, a serem acionadas para se enfrentar o Caos.
Porm, esse mesmo autor salienta que no s nos estudos do Caos que se pode
extrair conceitos bsicos para o nosso entendimento dos comportamentos individuais e
organizacionais. Nos estudos de Fractais, Autopoise e Estruturas Dissipativas3,
3Para Joo Kon , atravs da Teoria da Autopoise, (termo que se refere a auto-criao, integrao, auto-organizao dos sistemas vivos) os cidos nucleicos (dos quais o DNA faz parte) participam da formao de protenas que, por sua vez, participam da formao dos cidos nucleicos. Essas a circularidade dos processos biolgicos; a representao de um ser vivo. Na verdade, eles so intergerativos: um s existe a partir do outro, assim como o indivduo e a sociedade. Concluses a partir desses estudos, revela o autor, nos mostram que todos os sistemas vivos, para seu crescimento, so criativos, flexveis e versteis. Cada clula de um ser vivo, animal ou vegetal, tem no seu ncleo (DNA) todas as informaes da matriz que a gerou e tambm as do todo que vai ser;, possuindo tambm flexibilidade para enfrentar com prontido imprevistos que possam ocorrer. Atravs dos Fractais (estruturas cujos componentes tm semelhana como a totalidade da estrutura), Kohn nos revela que, ao ser mal atendido em uma empresa por um funcionrio, comum observar-se a generalizao de que a empresa atende mal, no serve. O comportamento do indivduo um Fractal Comportamental do todo. Nos ilustra com o exemplo de uma samambaia, cujas folhas que formam a haste principal tm semelhana com a prpria haste. As folhinhas que formam a folha tambm tm semelhana com o todo. Nesse caso, o foco, sobretudo no mbito das empresas, educao e nas sociedades em geral, o comportamento do indivduo. No conseguiremos acompanhar as mudanas se no mudarmos esses comportamentos, essa viso, esse foco.
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encontrados nos mundos fsico e biolgico, podem ser tambm revelados nas esferas
social e humana, o que de certa maneira transcende a discusso, acerca de semelhanas
e diferenas, entre cincia fsica e humana. Reafirma ele que estamos construindo uma
Nova Aliana, um novo elo, agora indissolvel, que no se pode mais separar o ser
humano da natureza que ele descreve.
Bowditch & Buono (1992) salientam que, alm da mudana tecnolgica rpida e
freqentemente voltil, visualizada pelo ps-industrialismo, as organizaes, como
sabemos, tambm so confrontadas com uma infinidade de presses. Essas presses
so bem visualizadas por esses autores como: (1) concorrncia crescente na arena
mundial; (2) regulamentaes governamentais que, cada vez mais, tm tratado de
controvrsias sociais (tais como, discriminao, segurana no local de trabalho, proteo
do meio ambiente); (3) escassez de recursos; (4) maior diversidade de fora de trabalho;
(5) normas culturais em mudana; e (6) as presses empresariais mais tradicionais, por
parte de concorrentes, fornecedores e foras de oferta e procura. Alm dessas, existe
ainda a influncia crescente de diversos novos interessados (pessoas que tenham
interesses em jogo), tais como: grupos de interesse pblico, ecologistas, grupos de
defesa de comunidades locais, advogados de defesa do consumidor.
E sobre o impacto dessas presses no comportamento das organizaes, que
Fleury (1993) d um passo adiante, citando Zarifian (Zarafian, Philippe. LOrganization
Qualificante: de quoi parle-t-on?: Le Monde, 9/9/92), que prope a distino entre a
organizao qualificada e a organizao qualificante. Segundo esse autor, esclarece
Fleury, as organizaes qualificadas apresentam as seguintes dimenses: o trabalho em
equipe ou em clulas; a autonomia delegada s clulas e sua responsabilizao pelos
objetivos de desempenho (qualidade, custos, rendimento, etc..); a diminuio dos nveis
hierrquicos e o desenvolvimento das chefias para atividades de animao e gesto de
recursos humanos; a reaproximao das relaes entre as funes da empresa (entre a
Por fim, Kohn se baseia tambm nas experincias com Termodinmica de Ilya Prigogine (Nobel de Qumica 1977) que conceitua as Estruturas Dissipativas como sistemas vivos no-lineares, afastados do equilbrio, nos quais a instabilidade - Caos - leva a novas formas de comportamento e, conseqentemente, novas ordens e estruturas, diferentes das anteriores. Prigogine, descreve o autor, atuou sobre lquidos e gases provocando turbulncias, criando uma instabilidade (atravs de variaes de presso, temperatura etc.) Percebeu que, aps cessar essa ao as estruturas moleculares, as novas ordens geradas eram diferentes das anteriores e s vezes mais complexas: A instabilidade, a desordem e a imprevisibilidade so fatores preponderantes nessas novas formaes, s vezes mais complexas na sua organizao. Eis porque podemos entender o caos, a turbulncia no como um fim, algo negativo, mas sim como um princpio de novas ordens s vezes at enriquecedoras, complexas e que abrem novas possibilidades em novas circunstncias.
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manuteno e a fabricao, entre produo e comercial). Essas quatro caractersticas so
apresentadas como pontos de ruptura com o taylorismo e tm se tornado referenciais
obrigatrios para aquelas organizaes que se propem modernas. Entretanto, por trs
dessa aparncia de modernidade, podem persistir problemas srios: tornar-se uma
organizao excludente, medida que os critrios de seleo de pessoal privilegiam
nveis sempre mais elevados de educao e qualificao deixando de lado parcelas
significativas da populao; ou tornar-se uma organizao rgida, incapaz de evoluir
rapidamente, desmotivante, lenta para responder s mudanas.
Uma outra relevante contribuio, no tocante ao comportamento das organizaes, vem
de Adizes (1990). Esse autor nos fala dos ciclos de vida em que passa a organizao,
apresentado na Figura 2, A Natureza do Crescimento e do Envelhecimento das
Organizaes. Como todos os organismos nascem, crescem, envelhecem e morrem, ao
longo do seu ciclo de vida, esses sistemas vo sofrendo mudanas e revelando padres
previsveis de comportamento, sendo que, em cada estgio, esses padres de
comportamento manifestam-se como um tipo de luta ou embate, isto , como dificuldades
ou problemas de transio que o sistema precisa superar. Quando no os supera surgem
ento doenas ou anomalias que exigem interveno externa para serem resolvidas.
Entretanto, os instrumentos para diagnosticar e tratar o comportamento das organizaes
- para modificar a sua cultura e a sua conscincia - ainda esto na infncia. O perigo da
passagem de um estgio para o outro est na canalizao de energias que tanto pode
estimular a transio, como, em alguns casos, essa energia volta-se para o interior da
organizao somatizando mais problemas.
Assim como ocorre com os organismos vivos, Adizes revela que o crescimento e o
envelhecimento das organizaes manifestam-se primordialmente na inter-relao entre
dois fatores: flexibilidade e controlabilidade. As organizaes quando jovens so
bastante flexveis, mas nem sempre so controlveis, porm medida em que as
organizaes envelhecem, essa relao se altera. Nessa ltima condio, a
controlabilidade aumenta e a flexibilidade diminui. O autor ilustra a sua idia comparando
com a diferena que h entre um beb e uma pessoa mais velha, onde o beb bastante
flexvel e consegue at colocar o p na boca, mas seus movimentos e o seu
comportamento no so muito controlveis. medida em que envelhecemos, acabamos
eventualmente perdendo tambm o controle. Com Weisbord (1987), podemos resumir
essa discusso, em que o autor declara: medida que o campo do Comportamento
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Organizacional continua a se desenvolver e evoluir, parece que hoje estamos no ponto
em que o melhor conceito da verdadeira participao seria fazer com que os membros da
organizao se envolvessem no s na soluo de seus prprios problemas, mas
tambm na soluo daqueles que, por sua natureza, envolvessem o sistema inteiro.
Em suma, nesta seo, no se teve a inteno de esgotar o assunto sobre o significado e o comportamento das organizaes. Pretendeu-se, sim, oferecer uma viso
sucinta de alguns pensamentos direcionados para a compreenso do que julgamos a
essncia comportamental da organizao. Agora, na seo seguinte, estudaremos o
comportamento que devem ter as organizaes para se adaptar s exigncias do sculo
atual, to imprevisvel quanto catico.
2.2 O Comportamento Esperado das Organizaes para o Sculo XXI
Iniciamos esta seo com as consideraes provenientes de Gerstein & Shaw
(1994) sobre esses tempos turbulentos que desafiam constantemente as nossas
organizaes. Afirmam esses autores, que, j nessa dcada de 1990, pode-se
testemunhar o comeo do fim da organizao tradicional. Sabemos que o sculo passado
foi dominado por um nico tipo de organizao a burocrtica esttica. Com essa postura
as organizaes esto lentamente sendo foradas a se reformularem para sobreviver e
para prosperar, devido a diversas foras que as impulsionam para uma mudana radical.
Podemos citar algumas delas que aceleram esse caminho, como: tecnologia, competio,
excesso de ofertas, globalismo, expectativas dos clientes, participao governamental.
medida em que as organizaes foram se tornando cada vez mais complexas,
internamente, suas relaes com o mundo exterior tambm se tornam complexas. Isso
facilmente identificado em face da intensificao da competio e das crescentes
expectativas dos consumidores, que exigem das organizaes um nvel de eficincia (alta
qualidade a baixo custo), rapidez (reduo do ciclo e tempo de desenvolvimento de
produto) e inovao muito superiores aos do passado.
Entretanto, OBrien (1995) afirma que, para o comeo do Sculo XXI, as organizaes
tem que apresentar quatro capacidades necessrias para essa mudana: a primeira
aprender a dispersar poder de maneira ordenada, no catica, que significa aplicar o
repotenciamento (empowerment), isto , simplesmente concedendo poder, de modo que
a autodisciplina possa, em grande parte, substituir a disciplina imposta; o segundo atributo
das empresas vencedoras ser o entendimento sistmico, significando entender sistemas
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e suas inter-relaes; o terceiro atributo, que as empresas do sculo XXI necessitaro,
a capacidade de conversao, sendo essa a maior ferramenta de aprendizado da
organizao - mais importante do que computadores ou pesquisa sofisticada; finalmente,
a quarta a adeso voluntria, onde nossos lderes, em sua maioria, devem conquistar
seguidores voluntrios, e no pensar em termos de control-los. Para Ashkenas (1997),
as organizaes do futuro no mais estabelecero limites para separar pessoas, tarefas,
processos e lugares, em vez disso, o foco dessas organizaes se concentrar em como
atravessar essas fronteiras. Isto significa transferir rapidamente idias, informaes,
decises, recursos, recompensas e providncias para onde so mais necessrios. Isso
no traduz que tal organizao no ter fronteiras. Pelo contrrio, Ashkenas responde
que elas so necessrias para separar pessoas, processos e produo; para manter o
foco e a distino; para dar forma organizao. Sem essas fronteiras as organizaes
estariam desorganizadas, isto , as pessoas no saberiam o que fazer - no haveria
diferenciao entre tarefas, coordenao de recursos e habilidades, ou um senso claro de
direo. Nessa mesma linha, Handy (1995) nos adianta que uma coisa certa: ... as
organizaes do prximo sculo sero muito diferentes. Muito das anlises passadas e
textos sobre o assunto sero, segundo o autor, com toda a franqueza, imprprios ou, na
melhor das hipteses, irrelevantes. Assim com esses alertas ser preciso reformular o
conceito de organizao e repensar as razes e as finalidades de sua existncia. Handy
salienta que essa uma tarefa mais indicada para um filsofo do que para um
pesquisador, pois o primeiro coloca questes ainda no respondidas e apresenta
respostas novas demais para serem estudadas em ao. Nesse sentido Handy nos
oferece uma frmula dramtica que marcar as caractersticas da organizao do futuro,
ou seja: x 2 x 3, onde metade das pessoas estar empregada no futuro, recebendo o
dobro da remunerao (e trabalhando duas vezes mais), mas produzindo trs vezes mais.
Para Porter (1989), neste cenrio de exigncias nunca antes experimentado por nossas
organizaes, esto sendo formados novos tipos de organizaes. Ele as chama de
emergentes. Para ele, no existem regras que conduzam ou direcionem uma Empresa
Emergente, sendo, portanto, sua caracterstica essencial. O problema competitivo neste
tipo de Empresa que todas as regras devem ser estabelecidas de modo que a Empresa
possa competir e prosperar sujeita a elas. A ausncia de regras ao mesmo tempo um
risco e uma fonte de oportunidade; de qualquer modo, isto tem que ser controlado,
salienta Porter.
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Bennis (1972), por sua vez, nos oferece uma valorosa contribuio para essa nova era,
nos brindando com o termo temporrio, que caracterizar o comportamento das
organizaes no futuro, que muito bem pode ser agora. O jargo temporrio pode ser
traduzido por sistemas adaptativos e de rpida mutao, sendo, assim foras-tarefas organizadas em torno de problemas a serem solucionados por grupos cujos membros
pouco se conhecem uns aos outros e com diferentes habilidades profissionais. Esse
grupo ser constitudo conforme as necessidades impostas pela situao (modelo
orgnico) e no de acordo com a funo (modelo mecnico). Neste caso o papel da
gerncia o de coordenador ou elo de ligao entre vrias foras-tarefas. Com isso a
expresso estruturas adaptativas a estas organizaes de estilo novo. So no caso
organizaes que devem aumentar a motivao e, portanto, sua eficcia, por criarem
condies sob as quais o indivduo pode usufruir de satisfao crescente com a tarefa em
si. Bennis afirma, ento: ... assim, deve haver harmonia entre a necessidade que o
indivduo educado tem por tarefas que sejam significativas, propiciadoras de satisfao e
criativas e uma estrutura organizacional adaptativa. Confirmando essa tendncia, Miller
(1997) compara o comportamento das organizaes do futuro, como j vimos no captulo
anterior, com o do camaleo.
Por outro lado, estudiosos preocupados com os desafios, propostos s
organizaes, como rapidez com responsabilidade (uma recente exigncia do consumidor
final), nos leva a Deevy (1995), que buscava, como confidencia em sua obra, por muitos
anos, uma palavra que descrevesse a chave do sucesso no mercado futuro. Queria
entender a noo de responsabilidade para com o mercado. Entretanto, salientava que
essa responsabilidade necessitaria ser combinada com vivacidade e agilidade. Para
comunicar a relao entre rapidez e responsabilidade necessria para o ambiente de
novos negcios, Deevy forjou a palavra, que aqui traduzimos, por responsiva. Declara
ele que no futuro no haver nenhum outro fator que a rapidez. A palavra responsiva,
segundo ele, descreve a organizao que capaz de continuadamente se adaptar s
necessidades do mercado, referindo-se, algumas vezes, que a nova identidade
organizacional ser como uma organizao resiliente4.
4 No Aurlio encontramos a definio de resilincia como a propriedade pela qual a energia armazenada em um corpo deformado devolvida quando cessa a tenso causadora duma deformao elstica. Logo, a organizao resiliente significa aquela que responde adhocraticamente a um desafio proveniente do mercado e, cessado esse impacto, a organizao retorna as suas operaes rotineiras.
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Para esclarecer melhor o conceito de organizao responsiva, Deevy nos apresenta,
ento, as suas caractersticas:
1 - A organizao responsiva baseada no compromisso em vez do controle.
2 - A organizao responsiva um sistema auto-organizado que possui um potencial de
auto-renovao.
3 - As relaes necessrias que definem o grau de presteza da estrutura organizacional
responsiva.
Modelo Burocrtico Modelo Responsivo
Continuando seu raciocnio, baseado nos desenhos acima, Deevy constata que o modelo burocrtico prevalece, entre ns, mais do que 150 anos, at aparecer uma nova
maneira de pensar sobre as organizaes. Naturalmente a organizao responsiva no
foi concebida como uma melhora do velho modelo, mas como uma diferena fundamental
da maneira de ver a funo organizacional e como o trabalho feito. A questo que se
prope, segundo o auto