ACADEMIA DE POLIŢIE „ALEXANDRU IOAN CUZA”
FACULTATEA DE POLIŢIE
DRĂGHICI CONSTANTIN VICTOR
TEZĂ DE DOCTORAT
FACTORUL MOTIVAŢIONAL ÎN ACTIVITATEA
FUNCŢIONARULUI PUBLIC DIN ADMINISTRAŢIA
NAŢIONALĂ A PENITENCIARELOR
-REZUMAT-
Conducător ştiinţific :
Prof. univ. dr. ŞERB STANCU
-BUCUREŞTI-
2010
2
CUPRINS
INTRODUCERE
CAPITOLUL I
ISTORICUL ACTIVITĂŢII PENITENCIARE ÎN ROMANIA
1.1. Consideraţii generale privind evoluţia regimurilor de detenţie
1.2. Executarea pedepsei cu închisoarea în spaţiul românesc
1.3. Reforme şi îmbunătăţiri ale regimului închisorilor instituite după
unirea Principatelor Române
1.4. Legea din 1929 pentru organizarea penitenciarelor şi instituţiilor de
detenţie
1.5. Evoluţia sistemului penitenciar şi a regimului privitor la executarea
pedepselor privative de libertate până la sfârşitul celui de-al doilea
Război Mondial
1.6. Detenţia politică în România
1.7. Sistemul penitenciar românesc modern. Perioada aplicării Legii
nr.23/1969
1.8. Penitenciarele româneşti la sfârşitul secolului al XX-lea.
CAPITOLUL II
ORGANIZAREA, FUNCŢIONAREA, ATRIBUŢIILE ŞI STRATEGIA
ADMINISTRAŢIEI NAŢIONALE A PENITENCIARELOR
2.1. Prevederile legale în baza cărora îşi desfăşoară activitatea
Administraţia Naţională a Penitenciarelor
2.2. Atribuţiile Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor
2.3. Structura organizatorică a Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor
2.4. Unităţile subordonate Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor
2.5. Statutul funcţionarilor publici cu statut special din Administraţia
Naţională a Penitenciarelor
2.6. Managementul strategic la baza orientării motivării personalului
sistemului administraţiei penitenciare
2.6.1. Aspecte conceptuale privind managementul strategic al
organizaţiei
2.6.1.1. Conceptul de strategie managerială, şi politică a
organizaţiei
2.6.1.2. Conceptul de management strategic
2.6.1.3. Componentele strategiei şi tacticii organizaţiei
3
2.6.1.4. Elaborarea strategiei organizaţiei
2.6.2. Strategia sistemului penitenciar 2009-2013
2.6.2.1. Consideraţii introductive
2.6.2.2. Priorităţi, politici şi cadru juridic existente
2.6.2.3. Definirea principalelor axe
2.6.2.4. Misiune, viziune, valori, obiective strategice şi
principii generale
2.6.2.5. Direcţii de acţiune
2.6.2.6. Proceduri de monitorizare, evaluare, revizuire,
raportare
CAPITOLUL III
COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ - FORMĂ DE
CUNOAŞTERE A ANGAJAŢILOR SISTEMULUI ADMINISTRAŢIEI
PENITENCIARE
3.1. Comunicarea managerială
3.1.1. Introducere şi definiţii
3.1.2. Funcţiile comunicării manageriale
3.1.3. Formele comunicării manageriale
3.1.4. Comunicarea manager – angajat
3.1.5. Comunicarea managerială în context intercultural
3.2. Deprinderi de comunicare
3.2.1. Comunicarea verbală
3.2.2. Comunicarea non-verbală
3.2.3. Comunicarea transculturală
3.2.4. Comunicarea în grup
3.2.5. Comunicarea vizuală
CAPITOLUL IV
FACTORUL UMAN ŞI GESTIONAREA ACESTUIA ÎN
ADMINISTRAŢIA NAŢIONALĂ A PENITENCIARELOR
4.1. Rolul şi importanţa resurselor umane în cadrul organizaţiei
4.1.1. Evoluţia conceptului de resurse umane
4.1.2. Factorul uman, elementul creator, activ şi coordonator al
instituţiei
4.1.3. Schimbarea conţinutului funcţiunii de personal şi constituirea
managementului resurselor umane
4.2. Particularităţile managementului resurselor umane în cadrul
Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor
4
4.2.1. Conceptului de management al resurselor umane
4.2.2. Funcţiile managementului resurselor umane
4.2.3. Organizarea managementului resurselor umane
4.3. Locul şi rolul prognozei şi planificării resurselor umane în dezvoltarea
instituţiei
4.3.1. Conceptele planificare, prognoză şi management previzional
al resurselor umane
4.3.2. Modalităţi de eficientizare a procesului de planificare
4.3.3. Managementul previzional al necesarului de resurse umane
4.3.4. Rolul diagnozei şi analizei în procesul de stabilire a
necesarului de personal
4.3.5. Principalele caracteristici ale postului în Administraţia
Naţională a Penitenciarelor
4.4. Recrutarea şi selecţia resurselor umane Administraţiei Naţionale a
Penitenciarelor
4.4.1. Recrutarea – activitate de bază a procesului de asigurare cu
resurse umane
4.4.1.1. Semnificaţia şi conţinutul activităţii de recrutare a
resurselor umane
4.4.1.2. Factorii interni şi externi ai recrutării
4.4.1.3. Strategia şi politica recrutării resurselor umane
4.4.1.4. Etapele şi sursele de recrutare
4.4.2. Necesitatea şi utilitatea selecţiei resurselor umane
4.4.2.1. Conceptul de selecţie a resurselor umane
4.4.2.2. Individul şi profesiunile ca obiect al selecţiei
4.4.2.3. Metode practice de realizare a selecţiei
4.6. Asimilarea şi integrarea noilor angajaţi Administraţiei Naţionale a
Penitenciarelor
4.7. Managementul procesului de pregătire profesională-garant al
succesului şi eficienţei activităţilor Administraţiei Naţionale a
Penitenciarelor
4.8. Promovarea angajaţilor în Administraţia Naţională a Penitenciarelor
4.8.1. Propunerile salariaţilor şi modul de culegere, triere şi
stimulare a acestora de către manager
4.8.2. Aprecierea poliţiştilor în ordinea meritelor
4.8.3. Servicii în folosul salariaţilor
4.9. Evaluarea performanţelor personalului Administraţiei Naţionale a
Penitenciarelor – factori motivatori
4.9.1. Performanţa personalului Administraţiei Naţionale a
5
Penitenciarelor
4.9.2. Interacţiunea dintre competenţă şi performanţă
4.9.3. Evaluarea profesională şi evaluarea meritelor
4.9.4. Sistemul de evaluare a performanţelor personalului
Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor
4.9.5. Aprecierea salariaţilor
CAPITOLUL V
FACTORUL MOTIVAŢIONAL ÎN ACTIVITATEA
FUNCŢIONARULUI PUBLIC CU STATUT SPECIAL DIN
SISTEMUL ADMINISTRAŢIEI PENITENCIARE
5.1.Consideraţii manageriale privind motivarea personalului
5.1.1. Aspecte conceptuale despre motivaţia umană
5.1.1.1.Conceptul de motivaţie
5.1.1.2.Conţinutul motivaţiei
5.1.1.3.Structura motivaţiei
5.1.2. Tipologia sistemului motivaţional
5.1.2.1.Rolul nevoilor în tipologia motivaţiei
5.1.2.2.Tipologia motivaţiei personalului
5.1.3.Teorii motivaţionale-aplicaţii în management
5.1.3.1.Teorii de conţinut ale motivaţiei în muncă
5.1.3.2.Teorii de proces ale motivaţiei în muncă
5.1.4.Abordarea ştiinţifică a motivaţiei ca funcţie managerială
5.2. Aspecte manageriale de ordin motivaţional în activitatea angajaţilor
Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor
5.2.1. Motivarea lucrătorului din sistemul de penitenciare
5.2.1.1.Crearea unui climat motivaţional pozitiv în cadrul
sistemului de penitenciare
5.2.1.2.Raporturile lucrătorului cu munca pe care o
desfăşoară
5.2.1.3.Gestionarea recompensării angajaţilor Administraţiei
Naţionale a Penitenciarelor
5.2.1.4.Studiu de caz referitor la determinarea factorilor care
menţin şi stimulează motivarea viitorilor angajaţi ai
sistemului administraţiei penitenciare
5.2.2.Instrumente manageriale pentru crearea motivaţiei
personalului
Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor
5.2.2.1.Managementul motivării în cariera personalului
6
Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor
5.2.2.2.Forme de motivare
5.2.2.3.Cunoaşterea personalului, factor determinant în
managementul motivării
5.3. Importanţa componentelor psihosociale în cariera lucrătorului din
Administraţia Naţională a Penitenciarelor
5.3.1. Rolul psihodiagnozei în orientarea şi obţinerea succesului în
cariera lucrătorului din sistemul de penitenciare
5.3.2. Diagnoza comportamentului în cadrul Administraţiei
Naţionale a Penitenciarelor
CAPITOLUL VI
CONTEXTUL MANAGERIAL AL DEZVOLTĂRII CARIEREI
FUNCŢIONARULUI PUBLIC CU STATUT SPECIAL DIN
SISTEMUL ADMINISTRAŢIEI PENITENCIARE
6.1. Elemente esenţiale ale managementului carierei
6.1.1. Delimitări conceptuale cu privire la managementului carierei
6.1.1.1. Aspecte teoretice privind cariera
6.1.1.2. Managementul carierei-delimitări conceptuale
6.1.2. Principalele elemente care stau la baza managementului
carierei funcţionarului public cu statut special din sistemul
administraţiei penitenciare
6.2. Instrumente manageriale de planificare şi dezvoltare a carierei
funcţionarului public cu statut special din sistemul administraţiei
penitenciare
6.2.1. Managementul activităţii de planificare a carierei
profesionale a personalului Administraţiei Naţionale a
Penitenciarelor
6.2.1.1. Planificarea organizaţională a carierei personalului
Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor
6.2.1.2. Planificarea individuală a carierei
6.2.1.3. Planul de dezvoltare a carierelor
6.2.2. Coordonate manageriale ale dezvoltării carierei personalului
Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor
6.2.2.1. Principii care stau la baza dezvoltării carierei
personalului Administraţiei Naţionale a
Penitenciarelor
6.2.2.2. Factori care influenţează gradul de atractivitate
pentru cariera personalului Administraţiei Naţionale
7
a Penitenciarelor
6.2.2.3. Promovarea personalului în Administraţia Naţională
a Penitenciarelor
6.2.2.4. Sistemul de evaluare a performanţelor personalului
Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor
CAPITOLUL VII
COMPONENTE MOTIVAŢIONALE ÎN EXERCITAREA
PROFESIUNII DE MANAGER ÎN SISTEMUL ADMINISTRAŢIEI
PENITENCIARE
7.1. Axele principale în abordarea profesionalizării managerului în
Administraţia Naţională a Penitenciarelor
7.1.1. Motivaţia în comportamentul managerului sistemului
administraţiei penitenciare
7.1.1.1.Consideraţii generale privitoare la conceptul de
manager
7.1.1.2.Rolurile managerului în cadrul sistemului
administraţiei penitenciare
7.1.1.3.Conceptul şi tipologia comportamentului managerial
7.1.1.4.Stilul de lucru al managerului şi ştiinţele
comportamentului
7.1.1.5.Conţinutul şi trăsăturile comportamentului managerial
7.1.1.6.Instrumente motivaţionale în comportamentul
managerului
7.1.1.7.Planul de acţiune managerial pentru motivarea
personalului
7.1.2. Câteva consideraţii privitoare la stilul motivaţional de muncă
al managerului
7.1.2.1.Conceptul stilul motivaţional de muncă al
managerului
7.1.2.2.Conţinutul stilului motivaţional de muncă al
managerului
7.1.2.3.Esenţa, autoritatea şi factorii de influenţă ai stilului
motivaţional de muncă al managerului
7.1.2.4.Modalităţi de apreciere şi posibilităţi de perfecţionare
a stilului motivaţional de muncă a managerului
7.2. Optimul motivaţional în relaţia decizie-motivaţie în sistemul
administraţiei penitenciare
7.2.1. Managementul decizional în cadrul sistemului administraţiei
8
penitenciare
7.2.1.1.Conceptul şi cerinţele de eficienţă ale
deciziei
7.2.1.2.Formele şi elementele componente ale deciziei
manageriale
7.2.1.3.Condiţii situaţionale şi cerinţe ale procesului
decizional
7.2.1.4.Factori implicaţi în luarea deciziei
7.2.2. Procesul decizional în organizaţie
7.2.2.1.Etapele procesului decizional
7.2.2.2.Managerul autor al deciziilor manageriale
7.2.2.3.Implicaţii motivaţionale în procesul de elaborare
a deciziei manageriale
7.2.3. Depăşirea bariere lor posibile în elaborarea deciziilor
7.3. Mijloace şi căi de acţiune ale managerului pentru crearea motivaţiei
personalului sistemului administraţiei penitenciare
7.3.1. Orientarea spre oameni, conţinut esenţial al profesiunii de
manager
7.3.2. Profesiunea de manager prin intermediul relaţiilor umane
7.3.3. Aprecierea obiectivă a rezultatelor subordonaţilor – calitate
semnificativă a unui bun manager
CONSIDERAŢII FINALE
BIBLIOGRAFIE
LISTA FIGURILOR
LISTA TABELELOR
LISTA ANEXELOR
9
INTRODUCERE
Succesul într-o activitate este garantat în foarte mare măsură atât
de latura calitativă a factorului uman, cât şi de motivaţia acestuia faţă de
activitatea prestată. Managementul dezvoltării personalului constituie, de
altfel, unul dintre puţinele domenii care pot produce, fără investiţii materiale
şi financiare majore, prin amplificarea însă a eforturilor manageriale, mutaţii
calitative semnificative în planul activităţii profesionale.
În cadrul Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor, considerăm
ca motivaţia indivizilor este esenţială, deoarece activitatea acestora se
caracterizează prin autonomie şi iniţiativă, îndeosebi atunci când lucrează în
teren, motiv pentru care gradul de angajare al acestora este deosebit de
important.
Am hotărât abordarea acestei teme puţin diferit, în sensul că
înainte de a discuta de metode cheie de motivare trebuie să identificam corect
conceptul de motivaţie, care este deseori privit ca un mister - ceva asemănător
unei substanţe magice care, dacă o presari peste oameni, aceştia devin plini de
energie şi dornici să muncească.
Actualitatea şi necesitatea tezei de doctorat. Actualitatea şi
necesitatea tezei de doctorat sunt puse în evidenţă de faptul că tema abordată
are o aplicabilitatea foarte mare în domeniul managementului oricărei
organizaţii, fie ea publică sau privată.
Prin problemele abordate am încercat să evităm tratarea unor
noţiuni generale, axându-ne, în special, pe configurarea particularităţilor
conceptelor fundamentale ale procesului motivaţional în cadrul Administraţiei
Naţionale a Penitenciarelor. De asemenea, tratarea teoretico-practică a unui
domeniu atât de vast şi totodată complex al motivaţiei personalului reprezintă
la rândul său o provocare, în contextul dezvoltării relaţiilor specifice
interumane în cadrul sistemului de administrare a penitenciarelor.
Pe aceste considerente, teza de doctorat respectă într-un mod
riguros tematica abordată, atingând nivelul optim de claritate şi coerenţă,
plecând de la prezentarea fenomenului din punct de vedere teoretic şi
ajungând în final la propuneri privind perfecţionarea proceselor studiate prin
argumentări judicioase a acestora. Astfel, demersul ştiinţific, în sine, în
contextul complexităţii problemelor abordate, încearcă să răspundă
problemelor cu care se confruntă managerii instituţiei. În contextul actual, fără
o strategie managerială care să se axeze pe factorul uman responsabilizat şi
10
motivat, succesul activităţilor Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor este
îndoielnic.
Aprecieri asupra literaturii ştiinţifice în domeniul abordat.
În debutul documentării propriu-zise, am desfăşurat o amplă informare asupra
abordărilor teoretice în domeniu. Informarea a fost realizată în mod curent.
După identificarea şi studierea bibliografiei generale, care ne-a permis
conturarea unei viziuni de ansamblu asupra procesului motivaţional, am trecut
la abordarea bibliografiei de specialitate. De asemenea, prin intermediul
calculatorului, am avut posibilitatea înmagazinării pe suport electronic a unei
evidenţe a surselor bibliografice, dar şi posibilitatea actualizării şi completării
operative a volumului de surse informaţionale.
Tehnicile şi instrumentele cercetării au vizat: studierea
documentelor; observarea; analiza; informarea; aplicarea de chestionare şi
interpretarea rezultatelor şi sondaje de opinie. În general, s-a folosit
instrumentarul clasic al cercetării ştiinţifice, bazat pe analiză şi sinteză,
inducţie şi deducţie, general şi particular ceea ce a permis efectuarea unor
analize pertinente asupra procesului motivaţional. De asemenea s-a apelat la
studierea literaturii, interviuri şi interpretarea rezultatelor, sondaje printre
specialişti etc.
Având în vedere cele prezentate, apreciez că teza de doctorat
dezvăluie mecanismul motivării funcţionarului public cu statut special din
sistemul de administrare a penitenciarelor, oferind răspunsuri realiste la
întrebările adresate de cei ce practică această activitate. Prin informaţii şi idei
ce pot fi puse imediat în practică lucrarea contribuie la dezvoltarea gândirii
manageriale, reprezentând un adevărat instrument de aprofundare şi înţelegere
a managementului resurselor umane, în general, şi al motivaţiei personalului,
în special.
11
CAPITOLUL I
ISTORICUL ACTIVITĂŢII PENITENCIARE ÎN ROMANIA
Închisorile sunt cunoscute din cele mai vechi timpuri, apariţia lor
fiind legată de apariţia statului şi a dreptului. Existenţa acestora a fost
determinată de necesitatea sancţionării celor care încălcau normele de
conduită stabilite şi, de aceea, întregul proces evolutiv al închisorilor, al
diferitelor sisteme penitenciare trebuie privit ca un fenomen social-istoric. În
evoluţia sistemului sancţionator un loc important îl ocupă privaţiunea de
libertate care a cunoscut o diversitate de forme de executare ajungându-se la
multiple regimuri de detenţie.
1.1. CONSIDERAŢII GENERALE PRIVIND
EVOLUŢIA REGIMURILOR DE DETENŢIE
În sclavagism, principalele pedepse erau cele corporale.
Pedeapsa închisorii avea o sferă foarte restrânsă de aplicare. În dreptul roman,
de pildă, închisoarea nu era socotită o pedeapsă, ci o măsură de siguranţă, o
măsură preventivă. De aceea împăratul Constantin prin Constituţia din 120
e.n. a dispus tratarea mai blândă a celor închişi şi separarea bărbaţilor de
femei.
1.2. EXECUTAREA PEDEPSEI CU ÎNCHISOAREA ÎN
SPAŢIUL ROMÂNESC
Despre sistemul juridic şi aplicarea pedepselor în Dacia antică
nu avem ştiri scrise. Având în vedere elemente ale culturii şi ştiinţei acestui
popor străvechi, aşa cum sunt oglindite în scrierile anticilor, putem afirma fără
să greşim, că acestea au existat şi au funcţionat în limitele orânduirii sociale
care a dominat lumea geto-dacă.
1.3. REFORME ŞI ÎMBUNĂTĂŢIRI ALE REGIMULUI
ÎNCHISORILOR INSTITUITE DUPĂ UNIREA
PRINCIPATELOR ROMÂNE
O dată cu unirea Tării Româneşti cu Moldova – 1859 –
Domnitorul Alexandru Ioan Cuza, printre alte reforme a adus şi unele
îmbunătăţiri şi în domeniul închisorilor. Luând în considerare raportul
ministrului secretar al Departamentului din năuntru, precum şi jurnalul
12
Consiliului de Miniştri încheiat în şedinţa din 7 august 1862, a decretat:
administraţia temniţelor se desfiinţează de la 01 octombrie 1862; sistemul
penitenciar din Moldova să se aplice şi în Muntenia; s-a aprobat regulamentul
întocmit pentru organizarea închisorilor, care purta denumirea de:
“Regulamentul pentru organizarea serviciului stabilimentelor penitenciare şi
cele de binefacere din România”.
1.4. LEGEA DIN 1929 PENTRU ORGANIZAREA
PENITENCIARELOR ŞI INSTITUŢIILOR DE
DETENŢIE
Dezvoltarea social-economică a ţării, garanţia unor concepţii
originale în materia dreptului penal şi penitenciar determină apariţia Legii
pentru organizarea penitenciarelor şi instituţiilor de prevenţie din iulie 1929,
moment legislativ deosebit, apreciat pozitiv pe plan internaţional. În anul
1930, Congresul de la Praga al Comisiei internaţionale penale şi penitenciare,
cea mai reputată societate mondială în vremea respectivă şi-a însuşit aceleaşi
prevederi de executare a pedepsei pe care legiuitorul român le adoptase cu un
an înainte.
1.5. EVOLUŢIA SISTEMULUI PENITENCIAR ŞI A
REGIMULUI PRIVITOR LA EXECUTAREA
PEDEPSELOR PRIVATIVE DE LIBERTATE
PÂNĂ LA SFÂRŞITUL CELUI DE-AL DOILEA
RĂZBOI MONDIAL
Cel de-al doilea război mondial şi apoi regimul comunista nu au
însemnat pentru sistemul penitenciar decât un şir de degradări materiale şi
privaţiuni. În prima parte a dictaturii comuniste, din punct de vedere
penitenciar, orientarea a fost spre crearea unor lagăre sau colonii de muncă
pentru efective mari ( 5.000-10.000 oameni) cu dotări minime atât pentru
deţinuţi cât şi pentru personalul de pază.
1.6. DETENŢIA POLITICĂ ÎN ROMÂNIA
“Detenţia politică” în ţara noastră a fost declanşată odată cu
arestarea mareşalului Ion Antonescu (şeful statului) şi a echipei sale
guvernamentale, la 23 august 1944. Analza „detenţiei politice „ din România
impune o succintă trecere în revistă a evenimentelor politice şi geostrategice,
13
organic legate de cel de–al II-lea război mondial (1 septembrie 1939 - 9 mai
1945). Într-o Europă sfârtecată de război, cu o Germanie în ascensiune,
României i s-au impus cele mai umilitoare condiţii, adică cele de a accepta
cedarea unor teritorii întregi din trupul milenar al patriei, numai în decurs de
trei luni (27 iunie – 7 septembrie 1940).
1.7. SISTEMUL PENITENCIAR ROMÂNESC
MODERN. PERIOADA APLICĂRII LEGII
NR.23/1969
În această perioadă, activitatea Direcţiei Generale a
Penitenciarelor şi a unităţilor din subordine s-a desfăşurat în temeiul Legii
nr.23 din 18.11.1969 privind executarea pedepselor şi a regulamentului de
aplicare al acesteia aprobat prin Hotărârea Consiliului de Miniştri nr.
2282/15.12.1969. Aceste acte normative conţineau reglementări suficient de
detaliate şi clare privind organizarea locurilor de deţinere, regimul deţinuţilor,
îndatoririle şi drepturile acestora, precum şi sancţiunile ce se pot aplica în
cazul încălcării regulilor legal stabilite în penitenciare.
1.8. PENITENCIARELE ROMÂNEŞTI LA SFÂRŞITUL
SECOLULUI AL XX-LEA.
La data de 15 octombrie 1990, Parlamentul României a adoptat
Legea nr. 21 prin care sistemul penitenciar trecea din subordinea Ministerului
de Interne în subordinea Ministerului de Justiţiei. Apariţia acestui act
normativ a însemnat schimbări majore din punct de vedere conceptual şi
funcţional în sistemul penitenciar. La momentul trecerii sistemului penitenciar
din subordinea Ministerului de Interne în subordinea Ministerului de Justiţiei,
acesta se afla într-o stare materială precară şi datorită faptului că politica de
investiţii nu a dat prioritate construcţiei de noi penitenciare, de modernizare a
celor existente şi nu a dus la îmbunătăţirea condiţiilor de viaţă şi de trai a
deţinuţilor din aceste penitenciare.
14
CAPITOLUL II
ORGANIZAREA, FUNCŢIONAREA, ATRIBUŢIILE ŞI STRATEGIA
ADMINISTRAŢIEI NAŢIONALE A PENITENCIARELOR
A moderniza un sistem penitenciar, prin modernizare înţelegând
nu numai îmbunătăţirea condiţiilor de detenţie sau a condiţiilor de lucru
pentru angajaţi, cât mai ales identificarea soluţiilor viabile pentru
resocializarea sau integrarea persoanelor condamnate la pedepse privative de
libertate, este o misiune foarte grea, care presupune timp, energie, devotament
şi nu în ultimul rând resurse financiare.
Pe acest considerent, capitolul îşi propune prezentarea
prevederilor legale în baza cărora îşi desfăşoară activitatea Administraţia
Naţională a Penitenciarelor, atribuţiile şi structura organizatorică a instituţiei şi
statutul funcţionarilor publici cu statut special din sistemul de administrare a
penitenciarelor.
2.1. PREVEDERILE LEGALE ÎN BAZA CĂRORA ÎŞI
DESFĂŞOARĂ ACTIVITATEA ADMINISTRAŢIA
NAŢIONALĂ A PENITENCIARELOR
Administraţia Naţională a Penitenciarelor este o instituţie
publică de interes naţional, cu personalitate juridică, care funcţionează în
subordinea Ministerului Justiţiei şi face parte din instituţiile publice de
apărare, ordine publică şi siguranţă naţională ale statului având ca scop
coordonarea şi controlul activităţilor unităţilor care se organizează şi
funcţionează în subordinea sa.1
2.2. ATRIBUŢIILE ADMINISTRAŢIEI NAŢIONALE A
PENITENCIARELOR
În realizarea obiectivelor din domeniul său de activitate,
Administraţia Naţională a Penitenciarelor exercită, în principal, următoarele
atribuţii:
organizează şi coordonează activităţile referitoare la modul
de executare a pedepselor privative de libertate, a măsurii arestării preventive
1 Hotărârea nr. 1849 din 28 octombrie 2004 privind organizarea,
funcţionarea şi atribuţiile Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor;
15
şi a măsurii educative de internare a minorilor în centre de reeducare,
pronunţate de instanţele judecătoreşti;
coordonează, îndrumă şi controlează asigurarea pazei,
escortării şi supravegherii condamnaţilor, arestaţilor preventiv şi minorilor din
unităţile subordonate Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor, astfel încât
să se asigure prevenirea evenimentelor negative;
reprezintă în faţa instanţelor judecătoreşti şi a altor organe
de jurisdicţie interesele Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor şi
coordonează această activitate la nivelul unităţilor subordonate.
În realizarea obiectivelor din domeniul său de activitate,
Administraţia Naţională a Penitenciarelor îndeplineşte orice alte atribuţii
prevăzute de lege.
2.3. STRUCTURA ORGANIZATORICĂ A
ADMINISTRAŢIEI NAŢIONALE A
PENITENCIARELOR
Conducerea Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor se
exercită de către directorul general.
Funcţia de director general al Administraţiei Naţionale a
Penitenciarelor se ocupă prin concurs, la care pot participa numai ofiţerii de
penitenciare, personalul contractual din sistemul administraţiei penitenciare şi
magistraţii.
2.4. UNITĂŢILE SUBORDONATE ADMINISTRAŢIEI
NAŢIONALE A PENITENCIARELOR
Pentru îndeplinirea atribuţiilor, în subordinea Administraţiei
Naţionale a Penitenciarelor se înfiinţează, se organizează şi funcţionează
penitenciare, penitenciare-spital, penitenciare pentru minori şi tineri,
penitenciare pentru femei, centre de reeducare, Şcoala Naţională de Pregătire
a Agenţilor de Penitenciare Târgu Ocna, Centrul de Formare şi Specializare a
Ofiţerilor din Administraţia Penitenciară, Baza de Aprovizionare, Gospodărire
şi Reparaţii şi Subunitatea de Pază şi Escortare Deţinuţi Transferaţi.
2.5. STATUTUL FUNCŢIONARILOR PUBLICI CU
STATUT SPECIAL DIN ADMINISTRAŢIA
NAŢIONALĂ A PENITENCIARELOR
16
Personalul din sistemul administraţiei penitenciare este constituit
din funcţionari publici cu statut special, al căror statut este reglementat de
prezenta lege, şi din personal contractual.2 Statutul special al funcţionarilor
publici din sistemul administraţiei penitenciare este conferit de natura
atribuţiilor de serviciu care implică îndatoriri şi riscuri deosebite.
2.6. MANAGEMENTUL STRATEGIC LA BAZA
ORIENTĂRII MOTIVĂRII PERSONALULUI
SISTEMULUI ADMINISTRAŢIEI
PENITENCIARE
Mediul intern al unei instituţii cuprinde date referitoare la
activitatea pe care o desfăşoară, condiţiile specifice, relaţiile existente între
compartimente, conducerea şi stilul de conducere, precum şi resursele pe care
organizaţia le are la dispoziţie.
2.6.1. ASPECTE CONCEPTUALE PRIVIND
MANAGEMENTUL STRATEGIC AL
ORGANIZAŢIEI
În conceptul original de planificare strategică, punctele tari şi
slabe deja consacrate ale organizaţiei erau considerate a rămâne valide şi în
viitor, fără a pierde din vedere faptul că punctele tari se pot transforma în
viitor în puncte slabe. Planificarea strategică este preocupată de poziţia
competiţională ca funcţie de strategie, capabilitate şi investiţii strategice şi de
poziţia portofoliului.
2.6.1.1.CONCEPTUL DE STRATEGIE
MANAGERIALĂ ŞI POLITICĂ A
ORGANIZAŢIEI
Aceste noţiuni prezintă atât importanţă teoretică, cât şi practică,
deoarece în raport de semnificaţia dată se pot detalia componentele fiecăreia şi
pot fi surprinse interdependenţele dintre ele. În continuare voi prezenta una
2 Art. 3, alin, 1 din legea nr. 293 din 28 iunie 2004 rep., privind Statutul
funcţionarilor publici cu statut special din Administraţia Naţională a
Penitenciarelor, publicată în: M.O. nr. 628 din 22 septembrie 2009;
17
dintre opţiunile care explică aceste concepte, pe care o consider cu cea mai
largă acceptabilitate din partea specialiştilor.
2.6.1.2.CONCEPTUL DE MANAGEMENT
STRATEGIC
Din punct de vedere conceptual, managementul strategic constă
într-un proces prin care se stabilesc obiectivele strategice, opţiunile strategice,
în funcţie de constrângerile endogene şi exogene, se realizează schimbările
manageriale necesare şi se adoptă toate deciziile necesare aplicării strategiei3.
În viziunea altor specialişti4 în domeniu, managementul strategic este definit
ca un set de decizii şi acţiuni, concretizat în formularea şi implementarea de
planuri proiectate pentru a realiza obiectivele organizaţiei.
2.6.1.3.COMPONENTELE STRATEGIEI ŞI TACTICII
ORGANIZAŢIEI
Strategia şi tactica organizaţiei, ca rezultat al procesului de
previzionare a viitorului, cuprind: misiunea organizaţiei (doar pentru
strategie), obiectivele, opţiunile, resursele şi termenele de realizare a
obiectivelor.
2.6.1.4. ELABORAREA STRATEGIEI ORGANIZAŢIEI
Elaborare strategiei unei organizaţii este un proces complex care
presupune parcurgerea mai multor etape:
1. formularea misiunii organizaţiei, stabilirea obiectivelor şi
opţiunilor strategice;
2. evidenţierea punctelor forte şi slabe;
3. descoperirea oportunităţilor şi pericolelor în dezvoltarea
organizaţiei;
4. identificarea locului pe care îl ocupă firma în cadrul
mediului ambiant;
5. alocarea resurselor materiale, financiare şi umane;
6. formularea strategiei organizaţiei.
3 Burduş, E., op.cit. pag. 635;
4 Nicolescu, O., Verboncu I, op. cit.,pag. 102;
18
2.6.2. STRATEGIA SISTEMULUI PENITENCIAR
2009-2013
Începând cu anul 2004, la nivelul sistemului penitenciar
românesc a fost iniţiat un proces de reformă intens. Procesul de transformare
instituţională a sistemului penitenciar, ca parte a procesului de reformă a
sistemului judiciar, a început prin demilitarizarea sistemului şi prin
restructurarea Direcţiei Generale a Penitenciarelor din cadrul Ministerului
Justiţiei.
Pentru reiniţializarea reformei a fost elaborat în iunie 2008
Planul de măsuri pentru eficientizarea sistemului penitenciar, document care
a prevăzut ca una dintre măsurile importante în acest sens să fie
fundamentarea şi implementarea unei strategii a sistemului administraţiei
penitenciare.
Prezentul document strategic este rezultatul unui proces de
fundamentare a direcţiilor viitoare de acţiune pentru orizontul de timp 2009-
2013. Astfel, la baza acestui document se află o serie de documente, respectiv.
Analiza diagnostic a sistemului penitenciar, Raportul corpului de control al
Primului ministru, Planul de măsuri pentru eficientizarea sistemului
penitenciar – 2008. La elaborarea Strategiei sistemului penitenciar naţional
2009-2013 au participat specialişti din cadrul Administraţiei Naţionale a
Penitenciarelor şi Ministerului Justiţiei şi Libertăţilor Cetăţeneşti.
19
CAPITOLUL III
COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ - FORMĂ DE
CUNOAŞTERE A ANGAJAŢILOR SISTEMULUI ADMINISTRAŢIEI
PENITENCIARE
În cadrul Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor, sistemele de
comunicare vizează, pe lângă metodele verbale (întâlniri de lucru, şedinţe de
informare etc), reţelele de intranet ale instituţiei, dar şi sisteme care apelează
la suporturi scrise.
3.1. COMUNICAREA MANAGERIALĂ
Instituţiile, în general, dar mai ales, instituţia Administraţiei
Naţionale a Penitenciarelor, în special, sunt expuse unor influenţe externe şi
interne generatoare de schimbări care afectează munca angajaţilor. Schimbarea
poate fi gestionată numai în situaţia în care li se comunică persoanelor afectate
de aceasta motivele şi mai ales implicaţiile schimbării în termeni pe care
aceştia să-i înţeleagă şi să-i accepte.
3.1.1. INTRODUCERE ŞI DEFINIŢII
Comunicarea face inevitabil parte din viaţa noastră personală şi
organizaţională. În aceastã ţară managementul a început de curând să arate cât
mai mult interes pentru comunicarea ca abilitate şi necesitate şi să-i
recunoascã rolul pe care îl joacă în responsabilitatea noastrã. Nevoia de
manageri care să ştie să comunice efectiv va creşte în ciuda valului de
tehnologie computerizată care va modifica organizaţiile. Termenul de
comunicare managerială este un proces complex ce cuprinde funcţiile,
abilităţile şi cunoaştinţele în domeniul comunicării şi managementului cu
scopul de a atinge obiectivele organizaţionale.
3.1.2. FUNCŢIILE COMUNICĂRII MANAGERIALE
Pornind de la Henri Fayol, care a identificat şi analizat pentru
prima dată procesul de management definind cinci funcţii principale:
previziunea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul, şi continuând cu
cercetările specialiştilor americani care stabilesc ca funcţii ale conducerii
formularea planurilor şi exercitarea controalelor, structurarea sarcinilor şi
20
adoptarea deciziilor, comunicarea informaţiilor critice, alocarea resurselor,
soluţionarea conflictelor, dirijarea schimbărilor, se poate observa o anumită
omogenitate a acestor puncte de vedere. În literatura română de specialitate,
pentru procesul de management s-au stabilit cinci funcţii: previziunea,
organizarea, coordonarea, antrenarea şi control evaluarea.
3.1.3. FORMELE COMUNICĂRII MANAGERIALE
Orice organizaţie, oricât de mică ar fi, poate chiar organizaţia în
care ne desfăşurăm activitatea zi de zi, este o organizaţie care comunică în
permanenţă. Aşadar vorbim despre organizaţii comunicante, în care fluxurile
comunicaţionale, între acestea şi publicurile interne şi externe determină
adaptarea organizaţiilor la schimbările din mediul social. Într-o organizaţie se
comunică, începând de la transmiterea unui banal e-mail şi până la cele mai
complicate conferinţe şi simpozioane.
3.1.5. COMUNICAREA MANAGERIALĂ ÎN
CONTEXT INTERCULTURAL
Şi în România, ca peste tot de altfel, în special în lumea
afacerilor, oricine se poate afla în situaţia de a interacţiona cu parteneri
aparţinând unor culturi diferite: europeană, americană, asiatică, arabă. Ceea ce
este uimitor este faptul cã pot fi observate diferenţe de comunicare chiar între
parteneri români, dar care aparţin unor regiuni geografice diferite; un
timişorean s-ar putea simţi jignit de lipsa de punctualitate a unui bucureştean,
iar un bucureştean s-ar putea simţi nerãbdãtor la debitul verbal al unui clujean.
3.2. DEPRINDERI DE COMUNICARE
Dezvoltarea competenţelor în domeniul managerial constituie un
proces desfăşurat pe întreaga durată a carierei şi implică o formare
specializată, realizată atât în cadrul organizaţiei, cât şi în ansamblul mediului
social. Managerul este, înainte de toate, persoana care trebuie să prelucreze
informaţia şi să plaseze în interiorul reţelei de comunicare din organizaţie
pentru a recepţiona datele, a le analiza, a lua măsurile care se impun, a decide
în consecinţă şi a distribui în continuare responsabilităţile ce revin fiecărui
departament.
3.2.1. COMUNICAREA VERBALĂ
21
Comunicarea verbalã eficientã presupune, printre altele, luarea
în calcul a urmãtoarelor aspecte: impunerea punctului de vedere, atunci când
vorbeşti; vorbirea clară şi concisă; vorbirea cu entuziasm şi expresivitate;
dezvoltarea unui stil mai puţin formal de vorbire; îmbunătãţirea vorbirii prin
practică; stimularea comunicării deschise.
3.2.2. COMUNICAREA NON-VERBALĂ
Comunicarea nonverbală o însoţeşte pe cea verbală, confirmă
sau infirmă mesajul verbal, în funcţie de manifestare şi implică utilizarea altor
mijloace decât limbajul (pentru scris) sau vocea.
În general, prin comunicarea verbală se face referire la cea orală
şi la aceasta ne vom raporta şi noi în tratarea relaţionării cu comunicarea
nonverbală.
3.2.3. COMUNICAREA TRANSCULTURALĂ
În procesul de comunicare transculturală trebuie analizată fiecare
componentă a acestuia cu scopul de a îndepărta orice barieră sau „zgomot de
fond” care ar putea altera rezultatele urmărite. Orice persoană care comunică
într-un mediu transcultural trebuie să aibă în vedere o multitudine de factori
specifici acestuia, pentru ca mesajul său să fie corect înţeles de către receptor.
3.2.4. COMUNICAREA ÎN GRUP
Avantajele comunicării în grup:
1.Există mai multă informaţie disponibilă.
2.Sugestii mai multe şi mai bune.
3.Decizii mai riscante.
3.2.5. COMUNICAREA VIZUALĂ
Funcţiile mai importante ale comunicării vizuale din punct de
vedere gestual: cererea de informaţie, informarea altor persoane că pot vorbi,
indicarea naturii relaţiei, compensarea distanţei fizice, verificarea percepţiei şi
feedback.
22
CAPITOLUL IV
FACTORUL UMAN ŞI GESTIONAREA ACESTUIA ÎN
ADMINISTRAŢIA NAŢIONALĂ A PENITENCIARELOR
Oricare ar fi obiectivele unei instituţii, raţiunea ei de a fi, este
creată de către oameni şi, în mod cert, nu poate funcţiona în afară contribuţiei
pe care aceştia o pot aduce.
Din acest punct de vedere, capitolul se constituie ca o provocare
atât pentru evoluţia factorului uman în cadrul Administraţiei Naţionale a
Penitenciarelor, cât şi pentru dezvoltarea teoriei şi practicii manageriale în
România.
4.1. ROLUL ŞI IMPORTANŢA RESURSELOR
UMANE ÎN CADRUL ORGANIZAŢIEI
Toate organizaţiile, inclusiv cele care alcătuiesc structurile
instituţiei noastre, evoluează într-un mediu relaţional extrem de complex. În
cadrul acestora, oamenii sunt aceia care îndeplinesc obiectivele stabilite,
susţin sistemul intern de relaţii şi, în aceeaşi măsură, asigură extensia
funcţiunilor organizaţiilor către exterior. Ca urmare, pentru asigurarea
funcţionării optime a organizaţiilor managerii au ca obiectiv principal
atragerea şi menţinerea personalului cu gradul cel mai înalt de calificare,
formarea şi perfecţionarea acestuia, precum şi realizarea/aplicarea unui sistem
de motivare şi compensare corespunzător.5
4.1.1. EVOLUŢIA CONCEPTULUI DE RESURSE
UMANE
Consultanţii şi managerii susţin că oamenii constituie „bunul cel
mai de preţ” al unei organizaţii. Astfel, în funcţie de scopul urmărit,
managementul general s-a divizat într-o multitudine de domenii specializate,
în rândul cărora se înscrie şi managementul resurselor umane.
În fapt, succesul unei organizaţii e determinat şi de calitatea
resurselor umane, de procedurile prin care se face atragerea şi menţinerea
celor mai strălucite talente, care să realizeze cele mai dificile sarcini cu acelaşi
entuziasm cu care le realizează pe cele uşoare.
5 Călinescu, G., Bălan, A., Management penitenciar, Ed. Tritonic,
Bucureşti, 2005, pag. 147;
23
4.1.2. FACTORUL UMAN, ELEMENTUL CREATOR,
ACTIV ŞI COORDONATOR AL INSTITUŢIEI
Rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăţi se
regăseşte şi la nivelul organizaţiei, fapt recunoscut şi argumentat de numeroşi
oameni de ştiinţă din diferite ţări şi de practica managerială a firmelor
competitive pe plan naţional.
4.1.3. SCHIMBAREA CONŢINUTULUI FUNCŢIUNII
DE PERSONAL ŞI CONSTITUIREA
MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
Atât funcţiunea de personal, cât şi managementul resurselor
umane, au suferit schimbări esenţiale în ultimii 30 de ani, ceea ce implică, la
început o abordare a problematicii dintr-o perspectivă istorică.
În concret, s-au produs numeroase şi semnificative schimbări în
managementul resurselor umane, care îl detaşează de viziunea clasică a
funcţiunii de personal din organizaţie.
4.2. PARTICULARITĂŢILE MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL
ADMINISTRAŢIEI NAŢIONALE A
PENITENCIARELOR
Principalele activităţi desfăşurate în cadrul Direcţiei
Management Resurse Umane sunt:
o organizarea şi desfăşurarea concursurilor pentru
încadrarea posturilor vacante din sistemul penitenciar;
o emiterea deciziilor de personal privind avansarea în
funcţie, la aceeaşi poziţie din stat, pentru personalul din aparatul central şi
personalul de conducere din unităţile subordonate Administraţiei naţionale a
Penitenciarelor;
4.2.1. CONCEPTULUI DE MANAGEMENT AL
RESURSELOR UMANE
Graniţele managementului resurselor umane, în funcţie de
obiectivele urmărite, pot fi mai largi sau mai restrânse, cuprinzând sau lăsând
în afara analizei anumite aspecte sau elemente ce compun natura specifică a
24
managementului resurselor umane. Importanţa acestuia a crescut pe parcursul
unui proces mai dificil, în care a apărut necesitatea evaluării ansamblului de
activităţi ale organizaţiei şi a mecanismului desfăşurării acestora, precum şi
găsirii modalităţilor de investigare care să rămână operante chiar în condiţiile
creşterii apreciabile a complexităţii, diversităţii şi dimensiunilor organizaţiilor.
4.2.2. FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE
În scopul înţelegerii poziţiei pe care o ocupă managementul
resurselor umane în organizaţiile moderne, trebuie să se facă referiri la
finalităţile activităţii pe care acesta le desemnează.
4.2.3. ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE
Directorul general al Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor
şi directorii unităţilor subordonate răspund de managementul resurselor umane
din subordine, precum si de selecţionarea, organizarea şi desfăsurarea
concursurilor pentru ocuparea posturilor vacante, de acordarea gradelor
profesionale şi de avansarea personalului.6
4.3. LOCUL ŞI ROLUL PROGNOZEI ŞI
PLANIFICĂRII RESURSELOR UMANE ÎN
DEZVOLTAREA INSTITUŢIEI
Amplificarea complexităţii vieţii economice şi sociale sub
impactul tranziţiei la economia de piaţă, a adâncirii diviziunii sociale a
muncii, a necesităţii utilizării eficiente a resurselor umane alături de cele
materiale şi financiare ca şi necesitatea participării în condiţii avantajoase la
diviziunea internaţională a muncii reprezintă factorii care au condus în ultima
6 Art. 4 din Ordinul nr. 2854/C din 29 octombrie 2004 pentru aprobarea
Regulamentului privind condiţiile de participare, organizare şi desfăsurare
a concursurilor pentru ocuparea posturilor vacante şi avansare, precum si
condiţiile pentru modificarea şi încetarea raporturilor de serviciu ale
funcţionarilor publici din sistemul administraţiei penitenciare;
25
perioadă la creşterea rolului activităţii de prognoză şi planificare a resurselor
umane.
4.3.1. CONCEPTELE PLANIFICARE, PROGNOZĂ ŞI
MANAGEMENT PREVIZIONAL AL
RESURSELOR UMANE
Noţiunea de prognoză se utilizează, în principal, ca evaluare
posibilă stabilită în mod ştiinţific, asupra evoluţiei fenomenelor în diferite
perioade de timp. Prognozele reprezintă rezultatul unor cercetări care
urmăresc să stabilească stări posibile şi probabile asupra viitorului unor
fenomene.7
4.3.2. MODALITĂŢI DE EFICIENTIZARE A
PROCESULUI DE PLANIFICARE
Gestionarea eficientă şi eficace a procesului de planificare în
Administraţia Naţională a Penitenciarelor, trebuie să vizeze profesionalizarea
şi responsabilizarea personalului cu atribuţii de planificare, sprijinirea
personalului cu atribuţii de planificare, organizarea eficace şi eficientă a
planificării, aspecte care, dacă ar fi abordate într-o manieră pragmatică, ar
putea asigura succesul acestui proces.
4.3.3. MANAGEMENTUL PREVIZIONAL AL
NECESARULUI DE RESURSE UMANE
Previziunea necesarului de personal reprezintă o latură majoră a
managementului resurselor umane. Pusă în legătură directă cu ocuparea
prezentă a forţei de muncă în firmă, ea vizează, în principal, nevoile de
personal pentru unitatea respectivă la orizontul următorilor trei-cinci ani,
asigurând o corelare permanentă între nivelul actual de acoperire şi
necesităţile viitoare.
4.3.4. ROLUL DIAGNOZEI ŞI ANALIZEI ÎN
PROCESUL DE STABILIRE A NECESARULUI
DE PERSONAL
7 Petrescu, I., Managementul personalului organizaţiei, Editura Expert,
Bucureşti 2003, pag.111;
26
În fapt, planul reprezintă un ansamblu coerent de obiective,
măsuri şi mijloace adoptate pentru o perioadă de timp limitată, care se aprobă
de forul decizional în vederea traducerii în viaţă a unei politici economice şi
sociale stabile. Prognoza, la rândul său pune în evidenţă evoluţia probabilă
într-un domeniu-în cazul nostru al populaţiei în vârstă de muncă-nu numai
pentru intervalul de plan, ci pentru o perioadă mai lungă, definită de orizontul
acesteia. Este evident că dezvoltarea şi modernizarea structurii economiei este
însoţită de modificări fundamentale în ocuparea forţei de muncă şi în eficienţa
acesteia.
4.3.5. PRINCIPALELE CARACTERISTICI ALE
POSTULUI ÎN ADMINISTRAŢIA NAŢIONALĂ A
PENITENCIARELOR
Postul este definit ca fiind „ suma sarcinilor repartizate unei
poziţii din structura organizaţiei”.8Ca „piatră de temelie” a structurii
organizatorice în Administraţia Naţională a Penitenciarelor, postul mai poate fi
definit ca fiind componenta de bază a acesteia, căreia îi este asociat un set de
sarcini, îndatoriri şi responsabilităţi ce revin unei anumite persoane fizice şi
pentru care Administraţia Naţională a Penitenciarelor stabileşte, potrivit legii,
relaţii de muncă sau de serviciu.
4.4. RECRUTAREA ŞI SELECŢIA RESURSELOR
UMANE ADMINISTRAŢIEI NAŢIONALE A
PENITENCIARELOR
În general, specialiştii în domeniu9 tratează cele două procese în
mod succesiv, având la baza criteriul poziţiei lor în activitatea de ocupare a
unui loc vacant, pentru eliminarea confuziilor, şi anume:
1. Recrutarea este prima parte din procesul de ocupare a unui
loc de muncă vacant şi include examinarea atentă a locului de muncă şi a
cerinţelor sale, pentru a se putea identifica sursa adecvată de candidaţi şi
modul în care aceştia pot fi atraşi să candideze.
8 Cole, G.A., op. cit, pag.163;
9 Petrescu, I., Managementul personalului organizaţiei, Editura Expert,
Bucureşti, 2003, pag. 143;
27
2. Selecţia este pasul următor, constând din evaluarea-prin
diverse metode-a candidaţilor şi alegerea celor/celui mai potrivit pentru post,
urmată de oferta de angajare.
4.4.1. RECRUTAREA – ACTIVITATE DE BAZĂ A
PROCESULUI DE ASIGURARE CU RESURSE
UMANE
Obiectivul activităţii de recrutare constă în identificarea unui
număr suficient de mare de candidaţi, astfel încât cei care îndeplinesc
condiţiile, să poată fi selectaţi. Recrutarea resurselor umane are în vedere şi
analiza posturilor şi proiectarea muncii.
4.4.1.1. SEMNIFICAŢIA ŞI CONŢINUTUL
ACTIVITĂŢII DE RECRUTARE A
RESURSELOR UMANE
Prin definiţie, recrutarea personalului este reprezentată de
activitatea organizată de instituţie, de a atrage personal pentru satisfacerea
necesarului de forţă de muncă din perioada respectivă. În acelaşi timp,
recrutarea reprezintă preluarea efectivă din rândul indivizilor selecţionaţi pe
aceia, a căror cunoştinţe profesionale în domeniu, personalitate şi aptitudini
corespund cel mai bine posturilor vacante.10
4.4.1.2. FACTORII INTERNI ŞI EXTERNI AI
RECRUTĂRII
Recrutarea resurselor umane, fiind o activitate complexă, este
afectată de o serie de constrângeri, de factori externi şi interni.
În situaţiile în care organizaţiile anticipează prezenţa unor
dificultăţi în procesul de recrutare al personalului este necesară realizarea unei
analize complexe şi complete a tuturor factorilor care, vor atrage sau, după
caz, vor respinge potenţialii candidaţi competitivi.
10
Attila, N., Mihăescu, L., Managementul resurselor umane, Editura
Presa Universitara Clujeană, Cluj Napoca, 2005, pag. 65;
28
4.4.1.3. STRATEGIA ŞI POLITICA RECRUTĂRII
RESURSELOR UMANE
Strategia şi politica de recrutare a personalului, redau intenţiile şi
obiectivele managerului general în acest domeniu. Ele cuprind un ansamblu
adecvat şi realist de principii privitoare la recrutarea personalului şi trebuie
aplicate în practică prin metode corespunzătoare.
4.4.1.4. ETAPELE ŞI SURSELE DE RECRUTARE
A. ETAPELE RECRUTĂRII. Pentru a asigura raţionalitatea şi
eficienţa dorită este necesar ca în practică să se respecte cele opt etape ale
recrutării:
B. SURSELE DE RECRUTARE. Sursele de recrutare a
personalului sunt numeroase. Se situează pe primul loc recrutarea din
personalul existent al organizaţiei cu justificare nu numai de ordin valoric-
profesional, ci şi psihosocial.
4.4.2. NECESITATEA ŞI UTILITATEA SELECŢIEI
RESURSELOR UMANE
Nimeni nu contestă astăzi utilitatea selecţiei profesionale, adică
alegerea celor mai potriviţi oameni pentru locurile de muncă disponibile într-o
organizaţie. Selecţia profesională nu este o reţetă miraculoasă, care să
mărească productivitatea, precum un dispozitiv introdus care poate mări
capacitatea de producţie a unei maşini, ci este în concepţia contemporană un
sistem educativ, menit să asigure o succesiune de alegeri în vederea adoptării
şi integrării profesionale a unui individ.
4.4.2.1. CONCEPTUL DE SELECŢIE A RESURSELOR
UMANE
Selecţia profesională presupune o analiză obiectivă a
concordanţei dintre caracteristicile profesiunii şi posibilităţile de ordin fizic,
psihic şi informaţional pe care le prezintă persoana. În aprecierea persoanei se
ţine seama de posibilităţile de formare şi de integrare, ca totalitate în condiţiile
muncii respective.
29
4.4.2.2. INDIVIDUL ŞI PROFESIUNILE CA OBIECT
AL SELECŢIEI
Selecţia profesională nu se ocupă numai de individ, ci prin
definiţie şi de profesiuni, de cunoaşterea solicitărilor psiho-fizico-sociale ale
acestora. Faţă de trecut, concepţia s-a schimbat în mod hotărâtor. Dacă trecem
în revistă vechile profesiograme ale lui Hut sau altele asemănătoare, vedem
înregistrate o serie de aptitudini în dreptul cărora ni se indică, în calificative,
gradul de solicitare al acestora (foarte necesare, necesare, de dorit).
4.4.2.3. METODE PRACTICE DE REALIZARE A
SELECŢIEI
Selecţia personalului se poate efectua folosind două categorii de
metode:
metode empirice - nu se bazează pe criterii riguroase, ci pe
recomandări, impresii, modul de prezentare la o discuţie al candidaţilor,
aspectul lor fizic;
metode ştiinţifice - se bazează pe criterii ştiinţifice şi
folosesc mijloace sau metode şi tehnici specifice de evaluare a personalului.11
4.6. ASIMILAREA ŞI INTEGRAREA NOILOR
ANGAJAŢI ADMINISTRAŢIEI NAŢIONALE A
PENITENCIARELOR
Între asimilare profesională şi integrare profesională există
deosebiri esenţiale. În timp ce, asimilarea profesională, se produce oarecum de
la sine, prin însăşi natura lucrurilor, prin trecerea timpului, mai exact prin
vechimea şi experienţa dobândită, integrarea profesională are un caracter
activ, reprezentând o preocupare conştientă şi organizată, de tip formal sau
informal, a celor mai vechi, a şefilor, de orice natură sunt ei.12
11
Burloiu, P., Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucureşti,
1997, pag. 134 ; 12
Petrescu, I., Management social, Editura Expert, Bucureşti, 2004, pag.
528;
30
4.7. MANAGEMENTUL PROCESULUI DE
PREGĂTIRE PROFESIONALĂ- GARANT AL
SUCCESULUI ŞI EFICIENŢEI ACTIVITĂŢILOR
ADMINISTRAŢIEI NAŢIONALE A
PENITENCIARELOR
Pregătirea profesională este un proces complex şi de lungă
durată ce se materializează pentru fiecare individ în calificarea acestuia pentru
o anumită profesie. În acest context, pregătirea profesională se conturează ca
fiind una din cele mai profitabile investiţii pe care instituţia le poate face.
4.8. PROMOVAREA ANGAJAŢILOR ÎN
ADMINISTRAŢIA NAŢIONALĂ A
PENITENCIARELOR
Una din cele mai importante probleme din managementul
resurselor umane este cea a promovărilor, pentru simplul motiv că nici un
salariat nu acceptă cu uşurinţă să rămână pe loc, de la angajare până la
retragere, fără a trece la niveluri de salarizare şi trepte de răspundere mai
înalte.13
Prin promovare profesională se înţelege încredinţarea unei funcţiuni
cu nivel de responsabilitate superior celei deţinute anterior, pe baza eficienţei
dovedite şi a aptitudinilor cerute exercitării noii funcţiuni.
4.8.1. PROPUNERILE SALARIAŢILOR ŞI MODUL DE
CULEGERE, TRIERE ŞI STIMULARE A
ACESTORA DE CĂTRE MANAGER
În managementul resurselor umane programul de culegere,
selecţie şi stimulare a propunerilor salariaţilor apare ca un instrument
managerial cu efecte pozitive în favoarea salariatului şi al unităţii.
4.8.2. APRECIEREA POLIŢIŞTILOR ÎN ORDINEA
MERITELOR
Prin aprecierea salariaţilor în ordinea meritelor se înţelege o
procedură potrivit căreia activitatea unui salariat sau o realizare a acestuia se
13
Petrescu I., Managementul personalului organizatiei, Editura Expert,
Sibiu, 2003, pag. 255;
31
analizează în comparaţie cu un set de criterii sau norme de măsurare, care pot
fi calitative, cantitative, relative sau strict interpretative.
4.8.3. SERVICII ÎN FOLOSUL SALARIAŢILOR
Serviciile ce pot fi oferite de către organizaţie în folosul
salariaţilor vizează, în principal, următoarele: asigurarea unor condiţii de
recreere şi de protecţie a muncii; diverse servicii personale; serviciile legate
de protejarea şi securitatea salariaţilor.
4.9. EVALUAREA PERFORMANŢELOR
PERSONALULUI ADMINISTRAŢIEI
NAŢIONALE A PENITENCIARELOR –
FACTORI MOTIVATORI
Managerul este interesat în obţinerea de cunoştinţe pe linia
teoriei şi măsurării performanţelor salariaţilor săi, pe care le pune în legătură
directă cu succesele sau insuccesele din activitatea acestora. Se vizează în
principal succesul profesional, măsurarea acestuia, pe marginea căruia se fac
ierarhizări şi comparaţii. Îşi dovedeşte utilitatea şi aprecierea salariaţilor în
ordinea meritelor, cu principalele sale interferenţe: evaluator, persoana
apreciată, instrument de evaluare, împreună cu transformările necesare şi
posibile în cadrul acestui sistem. Toate se încadrează organic în
managementul personalului organizaţiei, în legătură necesară cu selecţia,
pregătirea şi perfecţionarea profesională.
4.9.1. PERFORMANŢA PERSONALULUI
ADMINISTRAŢIEI NAŢIONALE A
PENITENCIARELOR
De regulă, managerul stabileşte şi factorii care influenţează acest
proces, pe care-i sintetizează apoi prin referire la calitatea şi cantitatea
serviciilor.
4.9.2. INTERACŢIUNEA DINTRE COMPETENŢĂ ŞI
PERFORMANŢĂ
Prin definiţie, performanţa reprezintă o acţiune cu un efect ce
depăşeşte nivelul comun, tinzând spre limite înalte care se pot constitui chiar
32
ca recorduri. În practică se apreciază ca performanţă toate rezultatele
activităţii ce deţin un rang maxim, şi aceasta fie în ordinea individuală, fie în
cea colectivă. Se au în vedere deci rezultate valoroase individuale sau
colective.
4.9.3. EVALUAREA PROFESIONALĂ ŞI
EVALUAREA MERITELOR
Prin definiţie, noţiunea de evaluare ne apare ca o activitate
complexă, ca un ansamblu al proceselor prin intermediul cărora se emit
judecăţi de valoare asupra componenţilor unui sistem, consideraţi separat în
calitatea lor de titulari ai anumitor posturi, în vederea relevării elementelor
esenţiale ale modului de realizare a obiectivelor şi sarcinilor trasate, a
acordării de recompense sau sancţiuni, a stabilirii modalităţilor de
perfecţionare a pregătirii, a conturării perspectivelor de promovare a acestora.
În practică, pentru evaluarea profesională, se foloseşte adesea noţiunea de
apreciere a personalului.
4.9.4. SISTEMUL DE EVALUARE A
PERFORMANŢELOR PERSONALULUI
ADMINISTRAŢIEI NAŢIONALE A
PENITENCIARELOR
Referitor la acest domeniu, este bine de reţinut că în numeroase
cazuri, evaluarea performanţelor vizează pe muncitorii manuali. Întâlnim însă
destule situaţii de extindere a evaluării şi asupra salariaţilor cu funcţii tehnico-
administrative şi a personalului de supraveghere. Decizia în această materie se
adoptă de către manager, la propunerea şefului compartimentului personal.
4.9.5. APRECIEREA SALARIAŢILOR
Procesul în sine şi documentaţia pe care o oferă lucrările
întocmite în vederea comparării meritelor prezintă numeroase avantaje.
Acordarea calificativelor şi compararea meritelor poate constitui un
instrument util al managerului şi echipei sale în munca pe care o desfăşoară cu
salariaţii.
33
CAPITOLUL V
FACTORUL MOTIVAŢIONAL ÎN ACTIVITATEA
FUNCŢIONARULUI PUBLIC CU STATUT SPECIAL DIN SISTEMUL
ADMINISTRAŢIEI PENITENCIARE
În cadrul sistemului administraţiei penitenciarelor, sensul
adevărat al acţiunilor şi comportamentului angajaţilor nu poate fi descoperit
fără cunoaşterea motivelor care le-au generat. Aceasta justifică frecvenţa cu
care ne întrebăm şi suntem întrebaţi aproape zilnic asupra motivelor deciziilor
noastre şi ale celorlalţi. Cunoaşterea motivelor nu ajută doar la mărirea
eficienţei acţiunilor, la creşterea posibilităţii de explicare şi predicţie a
comportamentului uman, ci şi la descifrarea succesului în activitatea
funcţionarului public cu statut special din sistemul administraţiei penitenciare.
5.1. CONSIDERAŢII MANAGERIALE PRIVIND
MOTIVAREA PERSONALULUI
Motivaţia reprezintă un scop esenţial al managementului, care
implică soluţionarea următoarelor probleme: care sunt factorii care determină
declanşarea, orientarea şi perpetuarea comportamentelor? Care sunt factorii
care afectează motivaţia? Ce mijloace şi ce căi de acţiune pot fi utilizate în
scopul creării motivaţiei pentru succesul managerial? Răspunsul la aceste
întrebări ajută la sporirea posibilităţii de explicare şi predicţie a
comportamentului uman şi la descifrarea valorii morale a acestuia.
5.1.1. ASPECTE CONCEPTUALE DESPRE
MOTIVAŢIA UMANĂ
Mobilurile, sub forma intereselor, sunt cele ce exprimă o
prioritate în alegerea comportamentului prin intermediul căruia individul să-si
poată asigura deplina motivaţie. Maslow a explicat foarte bine faptul că aceste
mobiluri, sub forma trebuinţelor, nevoilor nu pot fi rezolvate toate în acelaşi
timp ci ele trebuie ierarhizate. Cele mai importante trebuinţe şi nevoi pentru
oameni devin interese şi astfel ele sunt satisfăcute de individ. În acest fel
motivaţia se corelează cu interesul, modul de proiectare a intereselor conduce
la structurarea unui anumit sistem motivaţional.
34
5.1.1.1.CONCEPTUL DE MOTIVAŢIE
Din punct de vedere etimologic, motivaţia provine din cuvântul latin
„movere” şi înseamnă „deplasare”. Prin urmare, motivaţia reprezintă suma
energiilor interne şi externe care iniţiază şi dirijează comportamentul spre un
scop care, odată atins, va determina satisfacerea unei necesităţi.
5.1.1.2.CONŢINUTUL MOTIVAŢIEI
Motivaţia reprezintă suma forţelor, energiilor interne şi externe
care iniţiază şi dirijează comportamentul spre un scop; acesta, odată atins, va
determina satisfacerea unei necesităţi. Aşa cum am arătat mai sus, între
motivaţie şi succes există o relaţie de condiţionare reciprocă.
5.1.1.3.STRUCTURA MOTIVAŢIEI
Motivaţia este un concept pe cât de complex, pe atât de general.
De aceea, în scopul de a se înţelege cât mai bine esenţialul şi specificul său
conceptual, este nevoie să prezentăm structurile motivaţiei orientate spre
succesul managerial.
5.1.2.TIPOLOGIA SISTEMULUI MOTIVAŢIONAL
Existenţa socială şi organizaţională a omului s-a aflat
dintotdeauna sub influenţa unor nevoi şi factori motivaţionali. Faptul că
procesul motivaţiei a fost conştientizat relativ târziu nu-i diminuează valoarea
istorică şi nici pe cea formativă în procesul devenirii umane.
5.1.2.1.ROLUL NEVOILOR ÎN TIPOLOGIA
MOTIVAŢIEI
La baza reacţiilor motivaţionale ale oricărui individ se află, în
primul rând, nevoile sau necesităţile ce îi sunt specifice. Gama acestor nevoi
este foarte largă. în funcţie de maniera în care pot fi influenţate şi de efectele
motivaţionale pe care le generează, nevoile fiecărui salariat pot fi împărţite în
trei categorii:
35
5.1.2.2.TIPOLOGIA MOTIVAŢIEI PERSONALULUI
Există mai multe criterii de clasificare a motivaţiei:
în funcţie de elementul generator, motivaţia îmbracă mai
multe tipuri, care se clasifică în perechi opuse, două câte două.
Motivaţia pozitivă şi motivaţia negativă.
Motivaţia intrinsecă şi motivaţia extrinsecă.
Motivaţia cognitivă şi motivaţia afectivă. prin raportare Ia factorul stimulator: motivaţia
determinată de teamă, motivaţia determinată de
stimulente, motivaţia determinată de schimbare sau de
dezvoltare.
5.1.3.TEORII MOTIVAŢIONALE-APLICAŢII ÎN
MANAGEMENT
Ca urmare a complexităţii procesului motivaţional la nivelul
organizaţiilor, a dificultăţilor izolării şi cercetării sale s-au dezvolta numeroase
opinii şi teorii diferite cu privire la motivaţie. În funcţie de punctul de vedere
din care se abordează motivaţia sau de apartenenţa la diferite şcoli de gândire,
teoriile motivaţionale pot fi grupate în mai multe categorii14
.
5.1.3.1.TEORII DE CONŢINUT ALE MOTIVAŢIEI ÎN
MUNCĂ
Teoriile de conţinut, care vizează factorii ce iniţiază un anumit
comportament, pun în evidenţă dorinţele angajaţilor, nevoile acestora ş
mijloacele pe care le pot folosi manageri pentru a creşte nivelul motivaţiei îi
muncă. Pentru a fi motivaţi în munca lor, salariaţii trebuie să simtă că pot
câştiga ceva de pe urma activităţii desfăşurate.
14
Roman, C.C., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris,
Iaşi, 2005, p. 53;
36
5.1.3.2.TEORII DE PROCES ALE MOTIVAŢIEI ÎN
MUNCĂ
Aceste teorii15
, care vizează factorii ce direcţionează
comportamentul, pun accentul pe modul în care se pot direcţiona procesele
motivaţionale pentru a putea canaliza comportamentul angajaţilor în sensul
dorit.
5.1.4.ABORDAREA ŞTIINŢIFICĂ A MOTIVAŢIEI
CA FUNCŢIE MANAGERIALĂ
Abordarea managerială a acestei funcţii a început odată cu
cercetările efectuate de F.W.Taylor, în urma unor cercetări acesta a ajuns
la concluzia că majoritatea indivizilor sunt motivaţi în muncă de
câştigul bănesc .
5.2. ASPECTE MANAGERIALE DE ORDIN
MOTIVATIONAL ÎN ACTIVITATEA
ANGAJAŢILOR ADMINISTRAŢIEI
NAŢIONALE A PENITENCIARELOR
În cadrul Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor, sensul
adevărat al acţiunilor şi comportamentului angajaţilor nu poate fi descoperit
fără cunoaşterea motivelor care le-au generat. Aceasta justifică frecvenţa cu
care ne întrebăm şi suntem întrebaţi aproape zilnic asupra motivelor deciziilor
noastre şi ale celorlalţi.
5.2.1. MOTIVAREA LUCRĂTORULUI DIN
SISTEMUL DE PENITENCIARE
Pentru managerul din sisteml de penitenciare, a orienta motivaţia
spre succes înseamnă a obţine din partea personalului din subordine o
angajare cât mai mare în activitatea pe care o desfăşoară. Pentru angajatul din
sistemul de penitenciare, a fi motivat înseamnă a putea transpune în practică
proiecte ce corespund aspiraţiilor sale şi a atinge un înalt nivel de satisfacţie.
15
Petrescu, I., Constantin, C., Calitate și eficiență în managementul
carierei, Editura Alma Mater, Sibiu, 2008, pag. 152;
37
5.2.1.1.CREAREA UNUI CLIMAT MOTIVAŢIONAL
POZITIV ÎN CADRUL SISTEMULUI DE
PENITENCIARE
Paradigma creării unui climat organizaţional pozitiv se
întemeiază pe imperativul conform căruia existenţa umană nu trebuie privată în
nici o situaţie de intenţionalitate, de iniţiativă şi de implicare, libertatea de a se
autodefini, autodezvolta şi autodepăşi ca personalitate distinctă şi responsabilă
reprezentând principalul atribut al demnităţii umane.
5.2.1.2.RAPORTURILE LUCRĂTORULUI CU MUNCA
PE CARE O DESFĂŞOARĂ
A pune omul potrivit la locul potrivit este o regulă importantă în
cadrul resurselor umane. Multe nemulţumiri, care atrag după ele demotivarea,
sunt datorate atât muncii în sine cât şi condiţiilor în care ea se realizează.
Crearea condiţiilor de muncă potrivite este una din sarcinile importante ale
managerilor.
5.2.1.3.GESTIONAREA RECOMPENSĂRII
ANGAJAŢILOR ADMINISTRAŢIEI
NAŢIONALE A PENITENCIARELOR
Afirmaţia că motivaţia individului este direct proporţională cu
recompensele pe care le primeşte este una adevărată, chiar dacă uni
teoreticieni insistă pe ideea că de la un anumit nivel al recompenselor
motivaţia este posibil să nu mai crească.
5.2.1.4.STUDIU DE CAZ REFERITOR LA
DETERMINAREA FACTORILOR CARE
MENŢIN ŞI STIMULEAZĂ MOTIVAREA
VIITORILOR ANGAJAŢI AI SISTEMULUI
ADMINISTRAŢIEI PENITENCIARE
Ancheta sociologică elaborată în vederea determinării
factorilor care menţin şi stimulează motivarea fiitorilor angajaţi ai sistemului
administraţiei penitenciare are la bază un set de metode specifice.
Rezultatele cercetării sociologie sunt prezentate în Anexa 1.
38
5.2.2.INSTRUMENTE MANAGERIALE PENTRU
CREAREA MOTIVAŢIEI PERSONALULUI
ADMINISTRAŢIEI NAŢIONALE A
PENITENCIARELOR
Motivaţia nu este doar un concept teoretic, un scop în sine, ea
este şi trebuie să fie de fapt un preţios „instrument”, folosit tot mai insistent de
manageri, în numele şi pentru instituţie, în scopul atingerii obiectivelor în
condiţii superioare, doar în acest fel se explică interesul crescut al
practicienilor faţă de motivaţie, un concept până nu demult eminamente
teoretic.
5.2.2.1.MANAGEMENTUL MOTIVĂRII ÎN CARIERA
PERSONALULUI ADMINISTRAŢIEI
NAŢIONALE A PENITENCIARELOR
Identificarea motivelor reale poate fi de multe ori un proces
dificil, deoarece există riscul ca managerii să aibă în vedere propriile lor
motivaţii atunci când le apreciază pe ale colaboratorilor lor. Altfel spus,
cunoaşterea motivelor reale ale angajaţilor nu trebuie să fie, înainte de toate,
un proces intuitiv fără a-l exclude, ci trebuie să se bazeze pe un întreg
instrumentar motivaţional.
5.2.2.2.FORME DE MOTIVARE
Se pot avea în vedere câteva forme de motivare:16
A. acordarea unui salariu mai mare;
B. avansarea pe post sau funcţie;
C. promovarea unui sistem de indicatori de performanţă.
5.2.2.3.CUNOAŞTEREA PERSONALULUI, FACTOR
DETERMINANT ÎN MANAGEMENTUL
MOTIVĂRII
16
Marinescu, P., Managementul instituţiilor publice ,carte
electronică,2002;
39
Cunoaşterea personalului Administraţiei Naţionale a
Penitenciarelor presupune stabilirea unor obiective precise deduse întotdeauna
din obiectivele acţiunii instructiv-educativ şi cele ale activităţii de
management.
5.3. IMPORTANŢA COMPONENTELOR
PSIHOSOCIALE ÎN CARIERA LUCRĂTORULUI
DIN ADMINISTRAŢIA NAŢIONALĂ A
PENITENCIARELOR
În scopul bunei desfăşurări a activităţii în cadrul Administraţiei
Naţionale a Penitenciarelor este necesar ca ocupantul să posede cunoştinţe
(teoretice şi practice), abilităţi şi deprinderi (perceptive, intelectuale) adecvate,
toate acestea conducând la obţinerea unei performanţe cât mai înalte.
5.3.1. ROLUL PSIHODIAGNOZEI ÎN ORIENTAREA
ŞI OBŢINEREA SUCCESULUI ÎN CARIERA
LUCRĂTORULUI DIN SISTEMUL DE
PENITENCIARE
În plan definiţional, orientarea profesională constă în îndrumarea
fiecărui subiect, aflat la începutul unei perioade formative în plan profesional,
spre acel domeniu de activitate pentru care posedă cele mai mari disponibilităţi
aptitudinale.
5.3.2. DIAGNOZA COMPORTAMENTULUI ÎN
CADRUL ADMINISTRAŢIEI NAŢIONALE A
PENITENCIARELOR
În studiile de diagnoză organizaţională se urmăreşte formularea
inferenţelor descriptive şi cauzale asupra fenomenelor din respectiva
instituţie.
40
CAPITOLUL VI
CONTEXTUL MANAGERIAL AL DEZVOLTĂRII CARIEREI
FUNCŢIONARULUI PUBLIC CU STATUT SPECIAL DIN SISTEMUL
ADMINISTRAŢIEI PENITENCIARE
Pentru Administraţia Naţională a Penitenciarelor, managementul
carierei reprezintă un proces actual şi necesar din prisma nevoi stringente de a
oferi personalului o perspectivă nouă asupra carierei sale profesionale. Astfel,
capitolul îşi propune o analiză temeinică a conceptelor managementului
carierei, în general şi a managementului carierei funcţionarului public cu
statut special din sistemul administraţiei penitenciare, în special.
6.1. ELEMENTE ESENŢIALE ALE
MANAGEMENTULUI CARIEREI
Pentru o înţelegere cât mai corectă şi o tratare cât mai completă a
aspectelor legate de managementul carierei şi a relaţiilor acestuia cu
numeroase alte activităţi ale managementului resurselor umane este necesară
o abordare ordonată şi amplă a problematicii.
6.1.1. DELIMITĂRI CONCEPTUALE CU PRIVIRE
LA MANAGEMENTULUI CARIEREI
Apărută iniţial sub forma orientării şi reorientării profesionale,
problematica alegerii şi dezvoltării carierei din perspectiva managementului
personalului, constituie o abordare modernistă, venită mai ales din necesitatea
de a avea un limbaj comun şi aceleaşi preocupări cu practicienii din ţările
occidentului.
6.1.1.1. ASPECTE TEORETICE PRIVIND CARIERA
Într-un sens general, termenul de carieră este asociat cu ideea de
mişcare ascendentă sau avansare a unei anumite persoane într-un domeniu de
activitate dorit de aceasta, cu scopul de a obţine mai mulţi bani, mai multă
responsabilitate sau de a dobândi mai mult prestigiu şi mai multă putere.
41
6.1.1.2. MANAGEMENTULCARIEREI-DELIMITĂRI
În plan definiţional, managementul carierei reprezintă procesul
de proiectare şi implementare a scopurilor, strategiilor şi planurilor care să
permită organizaţiei să-şi satisfacă necesităţile de personal, iar indivizilor să-şi
îndeplinească scopurile carierelor lor.
6.1.2. PRINCIPALELE ELEMENTE CARE STAU LA
BAZA MANAGEMENTULUI CARIEREI
FUNCŢIONARULUI PUBLIC CU STATUT
SPECIAL DIN SISTEMUL ADMINISTRAŢIEI
PENITENCIARE
Managementul carierei în cadru Administraţiei Naţionale a
Penitenciarelor cuprinde integrarea şi dezvoltarea carierei ceea ce presupun o
serie de interdependenţe între planificarea carierei individuale şi dirijarea
acesteia de către instituţie prin pârghiile pe care acesta le are la dispoziţii.
6.2. INSTRUMENTE MANAGERIALE DE
PLANIFICARE ŞI DEZVOLTARE A CARIEREI
FUNCŢIONARULUI PUBLIC CU STATUT
SPECIAL DIN SISTEMUL ADMINISTRAŢIEI
PENITENCIARE
La ora actuală Administraţia Naţională a Penitenciarelor este în
plin avânt de identificare a metodelor şi căilor de dezvoltare a carierelor
propriilor angajaţi, precum şi asupra tipului de planificare necesară pentru
atingerea scopurilor acestora.
6.2.1.1. PLANIFICAREA ORGANIZAŢIONALĂ A
CARIEREI PERSONALULUI
ADMINISTRAŢIEI NAŢIONALE A
PENITENCIARELOR
Din perspectiva unei organizaţii, planificarea carierei reprezintă
un proces complex de elaborare şi implementare a unor strategii de
autoevaluare şi analiză a oportunităţilor, precum şi, de evaluare a rezultatelor.
42
6.2.1.2. PLANIFICAREA INDIVIDUALĂ A CARIEREI
Planificarea carierei individuale se concentrează asupra
individului şi mai puţin asupra funcţiei. Obiectivele şi îndemânarea oamenilor
sunt concentrate asupra analizelor.
6.2.1.3. PLANUL DE DEZVOLTARE A CARIERELOR
Planul de dezvoltare a carierelor îşi propune să prevadă şi să
organizeze pe un interval de timp, afectarea pe unul sau mai multe posturi a
fiecărui salariat al instituţiei, în funcţie de rezultatele aprecierilor şi de
necesităţi.
6.2.1. COORDONATE MANAGERIALE ALE
DEZVOLTĂRII CARIEREI PERSONALULUI
ADMINISTRAŢIEI NAŢIONALE
A PENITENCIARELOR
Dezvoltarea carierelor reprezintă procesul de planificare a
etapelor de evoluţie a acesteia de către instituţie şi personalul din structurile
Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor, pentru a permite un control activ în
acest domeniu şi a determina pe această linie îmbunătăţirea calităţii activităţii
profesionale. Aceasta presupune identificarea, analizarea şi armonizarea
trebuinţelor şi a potenţialului personalului cu interesele şi aşteptările
instituţiei, şi totodată proiectarea şi realizarea planurilor şi programelor de
acţiune referitoare la carieră.
6.2.2.1. PRINCIPII CARE STAU LA BAZA
DEZVOLTĂRII CARIEREI PERSONALULUI
ADMINISTRAŢIEI NAŢIONALE A
PENITENCIARELOR
Dezvoltarea carierei personalului Administraţiei Naţionale a
Penitenciarelor este guvernată de următoarele principii:
1) Transparenţa în carieră – presupune în punerea la dispoziţia
publicului şi a întregului personal a informaţiilor privind modalităţile de acces
şi evoluţie în carieră;
43
2) Reglementarea coerentă şi unitară a normelor de evoluţie în
carieră – constă în stabilirea unor reguli şi criterii privind procesele de
dezvoltare a carierei, materializate în acte normative etc.
6.2.2.2. FACTORI CARE INFLUENŢEAZĂ GRADUL
DE ATRACTIVITATE PENTRU CARIERA
PERSONALULUI ADMINISTRAŢIEI
NAŢIONALE A PENITENCIARELOR
Asemenea celorlalte organizaţii occidentale din domeniul ordinii
şi siguranţei naţionale, şi Administraţia Naţională a Penitenciarelor îşi propune
atragerea şi menţinerea unui personal de calitate. Atractivitatea pentru cariera
de funcţionar public cu statut special din sistemul administraţiei penitenciare
este de regulă influenţată, de regulă, de o serie de factori care o
particularizează.
6.2.2.3. PROMOVAREA PERSONALULUI ÎN
ADMINISTRAŢIA NAŢIONALĂ A
PENITENCIARELOR
Una din cele mai importante probleme din managementul
personalului este cea a promovării, pentru simplul motiv că nici un salariat nu
acceptă să rămână pe loc, de la angajare până la pensionare, fără a trece la
nivelurile de salarizare şi trepte de răspundere mai înalte
6.2.2.4. SISTEMUL DE EVALUARE A
PERFORMANŢELOR PERSONALULUI
ADMINISTRAŢIEI NAŢIONALE A
PENITENCIARELOR
Reprezentând sursa primară de informaţii despre angajaţi
Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor, procesul de evaluare al
performanţelor are rolul de a asigura legătura productivitate-evaluarea
performanţelor-recompensă, ca un factor hotărâtor în acordarea corectă a
salariilor şi a promovărilor, precum şi a evoluţiei instituţiei.
44
CAPITOLUL VII
COMPONENTE MOTIVAŢIONALE ÎN EXERCITAREA
PROFESIUNII DE MANAGER ÎN SISTEMUL ADMINISTRAŢIEI
PENITENCIARE
Profesiunea de manager ocupă un loc central în cadrul
managementului Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor. Ea vizează
transformarea realităţii manageriale în scopul obţinerii de rezultate prognozate
în cadrul instituţiei. Prin profesiunea sa managerul exprimă relaţiile sale
funcţionale cu echipa managerială şi cu salariaţii.
Investigaţiile asupra motivaţiei în cadrul profesiunii de manager
în Administraţia Naţională a Penitenciarelor se desfăşoară prin tratarea
întregului proces motivaţional al managerului nu numai dintr-o perspectivă
general-teoretică, nu ca un deziderat, ci din una mai concretă, legată de
activitatea şi nevoile managerului şi a subordonaţilor în cadrul instituţiei.
7.1. AXELE PRINCIPALE ÎN ABORDAREA
PROFESIONALIZĂRII MANAGERULUI ÎN
ADMINISTRAŢIA NAŢIONALĂ A
PENITENCIARELOR
Constituirea managementului ca o disciplină cu statut ştiinţific
aparte, cu domeniu propriu, cu metode, cu legi, principii şi reguli deosebite,
presupune şi existenţa unor specialişti, a unor profesionişti în domeniul
managementului.
Astfel vom trata în continuare din punct de vedere sistemic
profesiunea de manager, punând accent pe rolul managerului profesionist în
cadrul instituţiei.
7.1.1.MOTIVAŢIA ÎN COMPORTAMENTUL
MANAGERULUI SISTEMULUI
ADMINISTRAŢIEI PENITENCIARE
Orice manager este un deschizător de drumuri în felul său. El are
opţiuni, îşi exprimă puncte de vedere, se afirmă, vrea să însemne ceva atât
pentru el, cât şi pentru organizaţia pe care o conduce. Managerul gândeşte,
analizează, este atent în jurul său, caută soluţii şi nu se mulţumeşte nici o clipă
cu ce a conceput şi realizat.
45
7.1.1.1.CONSIDERAŢII GENERALE PRIVITOARE LA
CONCEPTUL DE MANAGER
Profesiunea de manager este o ocupaţie relativ nouă.
Profesionalizarea activităţii manageriale s-a manifestat după anul 1950.
Profesiunea de manager s-a format datorită complexităţii managementului, a
diversificării, a marii sale mobilizări.
7.1.1.2.ROLURILE MANAGERULUI ÎN CADRUL
SISTEMULUI ADMINISTRAŢIEI
PENITENCIARE
În rezolvarea problemelor cu care se confruntă managerii trebuie
să îndeplinească, în combinaţii diferite (după nivelul ierarhic pe care se
situează) funcţiile de bază ale managementului: planificarea, organizarea,
motivarea şi controlul.
7.1.1.3.CONCEPTUL ŞI TIPOLOGIA
COMPORTAMENTULUI MANAGERIAL
În sens larg, comportamentul reprezintă o reacţie totală a unui
organism, prin care el răspunde la o situaţie trăită, în funcţie de stimulările mediului
şi de tensiunile sale interne şi ale cărui mişcări succesive sunt orientate într-o
direcţie semnificativă.
7.1.1.4.STILUL DE LUCRU AL MANAGERULUI ŞI
ŞTIINŢELE COMPORTAMENTULUI
În exercitarea profesiunii sale, managerul răspunde de realizarea
permanentă şi ritmică de către salariaţii din subordine a unei eficacităţi superioare,
în care scop este dator să-i îndrume pe subordonaţi, să valorifice ideile lor şi
să asigure introducerea unor schimbări, fără ca acestea să întâmpine rezistenţa
deosebită.
46
7.1.1.5.CONŢINUTUL ŞI TRĂSĂTURILE
COMPORTAMENTULUI MANAGERIAL
În literatura de specialitate conţinutului de comportament
managerial îi sunt atribuite accepţiuni diferite. Ca urmare, nu s-a reuşit să se
cristalizeze o definire cu caracter general şi definitiv. Una din cauze şi poate
cea mai importantă a fost generată de faptul că iniţial s-a atribuit psihologiei
rolul de unic şi competent mijloc de studiu al comportamentului managerului.
Ulterior, au intervenit economiştii, care au legat conţinutul noţiunii de
comportament managerial de maximizarea profitului, pentru ca mai apoi
(începând cu anii '50) oamenii de ştiinţă ca H.A. Simon, R.M. Cyert şi J.G.
March să opineze că de studiul comportamentului managerial se ocupă o parte
a ştiinţei organizării întreprinderii.
7.1.1.6.INSTRUMENTE MOTIVAŢIONALE ÎN
COMPORTAMENTUL MANAGERULUI
Prin profesiunea de manager în general şi prin intermediul
stilului de lucru se urmăreşte orientarea şi determinarea acţiunilor spre realizarea
anumitor obiective, prin comportamente adecvate. Această adecvare a
comportamentelor necesită cunoaşterea în profunzime a bazelor ştiinţifice ale
acţiunii manageriale, a motivaţiilor specifice care îl determină să acţioneze în
sensul necesar şi prin manifestări comportamentale impuse de profesiune şi
situaţii.
7.1.2.CÂTEVA CONSIDERAŢII PRIVITOARE LA
STILUL MOTIVAŢIONAL DE MUNCĂ AL
MANAGERULUI
Stilul motivaţional de muncă al managerului este strâns legat de
calităţile şi personalitatea celui ce îl exercită şi de modul în care foloseşte
timpul. Acestea din urmă exercită o influenţă asupra profesiunii şi stabilesc
elementele de legătură şi interinfluenţare dintre profesiune şi stil. în lume,
noţiunea de stil motivaţional de muncă are concepţii multiple şi se referă ia
diferite sfere ale activităţii umane. De regulă, se atribuie omului un stil numai
47
atunci când are o personalitate bine definită şi când reuşeşte să o realizeze în
atitudine şi în activitate.17
7.1.2.1.CONCEPTUL STILUL MOTIVAŢIONAL DE
MUNCĂ AL MANAGERULUI
Definirea conceptului de stil motivaţional de muncă implică,
înainte de toate, delimitarea acestuia în raport cu o serie de alte concepte
strâns legate între ele. Astfel, metoda managerială este modul sau maniera în
care conducerea (colectivă sau individuală) desfăşoară procesul de conducere,
pentru a pune în acţiune factorii umani şi materiali, coordonaţi în vederea
obţinerii anumitor rezultate.
7.1.2.2.CONŢINUTUL STILULUI MOTIVAŢIONAL
DE MUNCĂ AL MANAGERULUI
Din punctul de vedere ai conţinutului, stilul de muncă exprimă
un mod propriu, particular de a gândi şi de a acţiona, bazat pe un fond de
cunoştinţe şi pe o structură psihică a managerului şi a salariaţilor.
7.1.2.3. ESENŢA, AUTORITATEA ŞI FACTORII DE
INFLUENŢĂ AI STILULUI MOTIVAŢIONAL
DE MUNCĂ AL MANAGERULUI
In stilul de muncă al managerului se manifestă întreaga sa linie
de conducere şi activitate. El este organic legat de metodele şi mijloacele pe
care managerul le foloseşte în toate etapele procesului managerial.
7.1.2.4.MODALITĂŢI DE APRECIERE ŞI
POSIBILITĂŢI DE PERFECŢIONARE A
STILULUI MOTIVAŢIONAL DE MUNCĂ A
MANAGERULUI
Metodologia în vederea măsurării variabilei stilului de muncă al
managerului cuprinde următoarele faze: definirea variabilei; inventarierea
17
Petrescu, I., Profesiunea de manager, Editura Lux Libris, Braşov, 1997,
pag. 89;
48
caracteristicilor; proiectarea instrumentului de măsură (chestionar); precizarea
regulilor de efectuare a calculelor.
7.2.OPTIMUL MOTIVAŢIONAL ÎN RELAŢIA
DECIZIE-MOTIVAŢIE ÎN SISTEMUL
ADMINISTRAŢIEI PENITENCIARE
În cadrul Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor, sensul
adevărat al acţiunilor şi comportamentului angajaţilor nu poate fi descoperit
fără cunoaşterea motivelor care le-au generat. Aceasta justifică frecvenţa cu
care ne întrebăm şi suntem întrebaţi aproape zilnic asupra motivelor deciziilor
noastre şi ale celorlalţi.
7.2.1. MANAGEMENTUL DECIZIONAL ÎN CADRUL
SISTEMULUI ADMINISTRAŢIEI
PENITENCIARE
Mulţi specialişti apreciază că a face management înseamnă a
decide, decizia fiind, de fapt,motorul managementului, rezultatele obţinute de
organizaţie fiind de foarte multe ori puse pe seama calităţii deciziilor luate.
Procesul luării deciziei este atât de important pentru o organizaţie, încât mulţi
teoreticieni consideră decizia o funcţie distinctă a managementului.
7.2.1.1.CONCEPTUL ŞI CERINŢELE DE EFICIENŢĂ
ALE DECIZIEI
Decizia ocupă în cadrul managementului un loc central şi este
firesc să fie aşa, fiind prezentă în toate funcţiile acestuia şi pe toate treptele
ierarhice. Ea marchează momentul în care are loc trecerea de la gândirea
creatoare la acţiune şi în care se asumă responsabilitatea pentru întreaga
activitate a organizaţiei.
7.2.1.2.FORMELE ŞI ELEMENTELE COMPONENTE
ALE DECIZIEI MANAGERIALE
În practică, decizia managerială îmbracă două forme:
a. act decizional. O decizie ia forma unui act decizional în
sensul desfăşurării sale într-o perioadă scurtă de timp, de regulă câteva
secunde sau minute.
49
b. proces decizional. Procesul decizional specific deciziilor
mai complexe implică un consum de timp notabil, care poate fi de ordinul
orelor, zilelor sau chiar săptămânilor, anilor, pe parcursul cărora se culege şi
se analizează o anumită cantitate de informaţii, se stabilesc contacte umane şi
se consultă mai multe persoane în vederea conturării situaţiei decizionale, etc.
7.2.1.3.CONDIŢII SITUAŢIONALE ŞI CERINŢE ALE
PROCESULUI DECIZIONAL
Proces raţional de alegere a unei linii de acţiune în scopul de a
ajunge la un anumit rezultat, decizia implică existenţa anumitor condiţii
principale şi anume: existenţa unuia sau mai multor obiective de atins, precis
definite, cuantificate şi însoţite de un sistem riguros de măsurare a realizării
lor; existenţa mai multor alternative de acţionare din care să se aleagă soluţia
pentru atingerea obiectivului.
7.2.1.4.FACTORI IMPLICAŢI ÎN LUAREA DECIZIEI
O decizie este luată în funcţie de anumiţi factori care creionează o
realitate organizaţională. Cunoaşterea acestor factori este esenţială pentru
procesul luării deciziei. Chiar dacă sunt respectate etapele managementului
decizional, fără cunoaşterea şi înţelegerea acestor factori, şansa de a lua o
decizie eficientă este mică. Filosofia luării deciziei, ca manieră de abordare
vizează aceşti factori.
7.2.2.PROCESUL DECIZIONAL ÎN ORGANIZAŢIE
Faptul că la nivelul unei organizaţii, managerul are posibilitatea
să elaboreze o multitudine de decizii foarte diverse pune problema unei scheme
tip, care să cuprindă toate etapele necesare luării unei decizii eficiente. Nu este
necesară urmărirea tuturor aceste etape, dar cunoaşterea lor ajută la
înţelegerea la un nivel mai mare şi, de asemenea, la structurarea mai eficace a
demersurile. Aceste etape pot fi denumite „paşi” care trebuie urmaţi atunci
când este de soluţionat o problemă şi de luat o decizie.
7.2.2.1.ETAPELE PROCESULUI DECIZIONAL
Pentru a se putea rezolva într-un mod corespunzător toate
problemele puse managerului sau unui organ colectiv de decizie, în scopul
50
determinării soluţiei celei mai eficiente, procesul de informare-analiză-gândire
ce se finalizează prin luarea unei decizii trebuie să se desfăşoare într-o
oarecare succesiune logică, raţională, respectarea acestei succesiuni oferind
apreciabile garanţii în privinţa calităţii deciziei luate.
7.2.2.2.MANAGERUL AUTOR AL DECIZIILOR
MANAGERIALE
Elementul fundamental în cadrul deciziei îl reprezintă
managerul, deoarece el este persoana care decide. El are autoritatea formală
de a alege direcţiile de acţiune, de a mobiliza subordonaţii în vederea realizării
lor. Mai mult decât atât, managerul elaborează o multitudine de decizii,
diverse, cu grade diferite de complexitate.
7.2.2.3.IMPLICAŢII MOTIVAŢIONALE ÎN
PROCESUL DE ELABORARE A DECIZIEI
MANAGERIALE
În literatura consacrată deciziilor, un teren mai puţin investigat,
este acela al implicaţiilor motivaţionale. Privind chestiunea psihologic, trebuie
recunoscut că, de regulă, printr-o decizie se stabileşte o relaţie între oameni,
relaţie care poate acţiona între grupuri sau între indivizi. În cercetările
psihosociologice asupra deciziei se disting două tendinţe principale subsumate
denumirilor, teoria normativă şi teoria descriptivă.
7.2.3. DEPĂŞIREA BARIERE LOR POSIBILE ÎN
ELABORAREA DECIZIILOR
De multe ori managerii se află în faţa unor bariere în elaborarea
deciziilor. Mijloacele de depăşire a celor mai frecvent întâlnite patru bariere în
elaborarea deciziilor sunt:
a. Acceptarea provocării problemei.
b. Căutarea de alternative suficiente (satisfăcătoare).
c. Recunoaşterea înclinărilor, influenţelor obişnuite în
elaborarea deciziilor.
d. Evitarea fenomenului de escaladare a deciziei.
51
7.3. MIJLOACE ŞI CĂI DE ACŢIUNE ALE
MANAGERULUI PENTRU CREAREA
MOTIVAŢIEI PERSONALULUI SISTEMULUI
ADMINISTRAŢIEI PENITENCIARE
Aptitudinea şi abilitatea de a-i face pe oameni să muncească cu
tine şi pentru tine, pe scurt arta motivării celorlalţi în legătură cu scopurile
comune, sunt esenţiale pentru succesul oricărui manager.
7.3.1.ORIENTAREA SPRE OAMENI, CONŢINUT
ESENŢIAL AL PROFESIUNII DE MANAGER
Orientarea de a lucra cu oamenii angajează în cel mai înalt grad
elementele sistemului social sau, în special, elementul uman. Cuprinşi în cadrul
unor structuri psihosociale, oamenii reprezintă factorul conştient care
acţionează într-o direcţie precisă, pentru un scop precis.
7.3.2.PROFESIUNEA DE MANAGER PRIN
INTERMEDIUL RELAŢIILOR UMANE
În cadrul sistemului administraţiei penitenciare, o bună parte a
activităţii manageriale se desfăşoară prin intermediul relaţiilor umane: relaţii
interioare şi relaţii exterioare, iar pentru fiecare din ele, relaţii orizontale de la
egal la egal şi relaţii verticale de natură ierarhică, fie în sus, deci spre niveluri
superioare, fie în jos, deci spre niveluri subalterne.
7.3.3.APRECIEREA OBIECTIVĂ A REZULTATELOR
SUBORDONAŢILOR – CALITATE
SEMNIFICATIVĂ A UNUI BUN MANAGER
Aprecierea constituie o multitudine de operaţii, de prelucrare a
informaţiilor asupra unei persoane sau a unui grup social şi de stabilire a
gradului valorii şi utilitar al omului ori a colectivului din care face parte.
52
CONSIDERAŢII FINALE
În urma abordării tezei de doctorat intitulată „Factorul
motivaţional în activitatea funcţionarului public din Administraţia
Naţională a Penitenciarelor” am dorit să contribui pe de o parte la
dezvoltarea managementului, iar pe de altă parte, la conturarea locului şi
rolului procesului motivaţional în eficientizarea activităţii personalului din
sistemul de penitenciare.
Abordând din punct de vedere teoretic istoricul sistemului de
administrare al penitenciarelor, în continuare am prezentat atribuţiile şi
structura organizatorică a instituţiei şi statutul funcţionarilor publici cu statut
special din sistemul de administrare a penitenciarelor.
Prognoza şi planificarea personalului reprezintă responsabilităţi
esenţiale ale Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor. Atingerea
obiectivelor, în complexitatea activităţilor pe care le desfăşoară, impune
instituţiei atragerea de personal adecvat şi în număr suficient. Însă, prognoza
şi determinarea previzională trebuie să ţină cont de o serie de elemente legate
de restrângerile şi limitările bugetare, lipsa unui personal profesionalizat în
activitatea de management al personalului, prevederile unor acte normative
care impun dezvoltarea managementului personalului pe coordonate atipice,
procesele de planificare a personalului vizează atingerea scopurilor pe
termene medii sau lungi.
Recrutarea şi selecţia personalului, le-am sintetizat pornind de la
concepte şi importanţa acestora în procesul de asigurare cu personal, după
care am prezentat pe larg specificitatea acestor activităţi în Administraţia
Naţională a Penitenciarelor.
Fiind considerată una din cele mai profitabile investiţii pe care
instituţia le poate face, managementul procesului de pregătire profesională se
poate constitui ca garant al succesului şi eficienţei Administraţiei Naţionale a
Penitenciarelor. Abordând managementul dezvoltării activităţii de formare
iniţială şi pregătire continuă a personalului sistemului de administrare a
penitenciarelor, am identificat obiectivele derivate ale unui nou sistem de
formare iniţială şi pregătire continuă, plecând de la premise şi sistematizând
eventuale elementele de noutate.
În cadrul sistemului administraţiei penitenciarelor, sensul
adevărat al acţiunilor şi comportamentului angajaţilor nu poate fi descoperit
fără cunoaşterea motivelor care le-au generat. Aceasta justifică frecvenţa cu
care ne întrebăm şi suntem întrebaţi aproape zilnic asupra motivelor deciziilor
noastre şi ale celorlalţi. Cunoaşterea motivelor nu ajută doar la mărirea
53
eficienţei acţiunilor, la creşterea posibilităţii de explicare şi predicţie a
comportamentului uman, ci şi la descifrarea succesului în activitatea
funcţionarului public cu statut special din sistemul administraţiei penitenciare.
Studiul de caz referitor la determinarea factorilor care menţin şi
stimulează motivarea viitorilor angajaţi ai sistemului administraţiei
penitenciare a fost elaborat în Academia de Poliţie „Alexandru Ioan Cuza”.
Ancheta sociologică a fost realizată pe un număr de 103 de studenţi. Aceştia,
familiarizaţi cu munca în penitenciare pe parcursul stagiilor anuale de
practică şi cu noţiunile elementare de psihologie a personalităţii, au fost
chestionaţi cu privire la calităţile pe care ei le consideră absolut necesare
pentru succesul în profesia aleasă, la cele pe care le consideră de dorit şi,
desigur, la cele care li se par contraindicate. (Anexa nr. 1)
De asemenea am prezentat sondajul de opinie la nivelul
angajaţilor Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor. Studiul a avut caracter
descriptiv, iar principalele obiective au fost: identificarea opiniilor angajaţilor
din Administraţia Naţională a Penitenciarelor cu privire la raporturile
instituţionale şi informale la locul de muncă; identificarea percepţiei
angajaţilor ANP cu privire la persoanele private de libertate; identificarea
percepţiei angajaţilor ANP cu privire la calitatea pregătirii profesionale, a
condiţiilor de muncă şi salarizare şi a altor drepturi de care beneficiază şi
identificarea opiniilor angajaţilor ANP cu privire la misiunea sistemului
penitenciar şi profesia de lucrător penitenciar. (Anexa nr. 2)
Dezvoltarea carierei personalului Administraţiei Naţionale a
Penitenciarelor se bazează pe două componente esenţiale :
Managementul carierei a cărui responsabilitate revine
instituţiei şi constă în susţinerea prin măsuri adecvate a evoluţiei carierelor la
nivelul ministerului şi al fiecărui angajat în parte;
Planificarea carierei a cărei responsabilitate revine, în
principal, angajaţilor, care pot astfel opta pentru o anumită evoluţie a carierei.
În contextul menţionat, printr-o abordare pragmatică, o serie de
concepte, puncte de vedere s-au constituit în elemente de noutate şi contribuţii
personale, după cum urmează:
abordarea, în manieră interdisciplinară, prin articularea într-un
sistem propriu a unui larg evantai de concepte, teorii, metode şi tehnici de
cercetare din domeniul motivaţiei personalului;
cercetarea practică a motivaţiei personalului Administraţiei
Naţionale a Penitenciarelor;
54
fundamentarea şi evidenţierea mijloacelor şi căilor de acţiune
pentru crearea motivaţiei personalului sistemului de administrare a
penitenciarelor;
sistematizarea componentelor motivaţionale în exercitarea
profesiunii de manager în sistemului de administrare a penitenciarelor;
trasarea coordonatelor principale în motivarea
comportamentului managerului în sistemului de administrare a
penitenciarelor;
analiza teoretică a relaţiei decizie-motivaţie în sistemului de
administrare a penitenciarelor;
tratarea, din punct de vedere sistemic a managementului
motivaţional în cadrul instituţiei;
conturarea şi analiza particularităţilor relaţiei manager-salariat
în sistemului de administrare a penitenciarelor;
abordarea managementului resurselor umane în cadrul
Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor prin cercetări conceptuale şi acţiuni
practice concrete;
dezvoltarea direcţiilor şi modalităţilor de perfecţionare a
activităţilor de managementul resurselor umane în Administraţia Naţională a
Penitenciarelor;
tratarea sistematică a problematicii strategiei organizaţiei şi a
managementului strategic.
În final apreciem că teza de doctorat sugestiv intitulată
„Factorul motivaţional în activitatea funcţionarului public din
Administraţia Naţională a Penitenciarelor” răspunde problemelor
fundamentale ale procesului motivaţional prin cultivarea şi valorificarea
instrumentelor manageriale de eficientizare a acestui proces în cadrul
Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor. De asemenea, considerăm că
întreg conţinutul s-a conformat cerinţelor în domeniu, urmărind în mod logic
dezvoltarea problemei şi oferă celor interesaţi (managerilor şi specialiştilor în
domeniu) numeroase răspunsuri la problemele pe care le au de soluţionat.
55
BIBLIOGRAFIE
I. LEGISLAŢIE :
1. Legea nr. 275/2006 privind executarea pedepselor şi a
măsurilor dispuse de organele judiciare în cursul procesului penal şi a actelor
normative date în aplicarea acestei legi;
2. Legea nr. 293/ 2004 privind statutul funcţionarilor publici din
Administraţia Naţională a Penitenciarelor cu modificările şi completările
ulterioare;
3. Hotărârea Guvernului României nr. 1849/ 2004 privind
organizarea , funcţionarea şi atribuţiile Administraţiei Naţionale a
Penitenciarelor cu modificările şi completările ulterioare;
4. Ordinul nr. 2854/C /2004 pentru aprobarea Regulamentului
privind condiţiile de participare, organizare şi desfăşurare a concursurilor
pentru ocuparea posturilor vacante şi avansare, precum şi condiţiile pentru
modificarea şi încetarea raporturilor de serviciu ale funcţionarilor publici din
sistemul administraţiei penitenciare;
5. Ordinul nr. 2790/C/ 2004 privind aprobarea competenţelor de
gestionare a resurselor umane ale ministrului justiţiei, directorului general al
Administraţiei Naţionale a Penitenciarelor şi directorilor unităţilor
subordonate;
6. Ordinul nr. 2793/C/2004 pentru aprobarea Regulamentului de
organizare şi desfăşurare a perioadei de stagiu, a cursurilor de specializare şi a
evaluării pentru definitivarea în funcţie a funcţionarilor publici debutanţi din
sistemul administraţiei penitenciare;
7. Ordinul 2855/C/2004 pentru aprobarea Metodologiei privind
organizarea şi desfăşurarea pregătirii profesionale a funcţionarilor publici din
sistemul administraţiei penitenciare;
8. Ordinul nr.2792/C/2004pentru aprobarea criteriilor privind
evaluarea performanţelor activităţii profesionale a funcţionarilor publici din
sistemul administraţiei penitenciare, precum şi a magistraţilor detaşaţi în
sistemul penitenciar;
9. Ordinul nr. 2794/C/2004 pentru aprobarea Codului
deontologic al personalului din sistemul administraţiei penitenciare;
10. Ordinul nr. 2791/C/2004 privind stabilirea condiţiilor pentru
dobândirea calităţii de funcţionar public în sistemul administraţiei penitenciare
56
de către salariaţii civili preluaţi prin reorganizarea Direcţiei Generale a
Penitenciarelor
11. Metodologie privind organizarea şi desfăşurarea concursului
pentru sesiunea de admitere 2007, în facultăţile Academiei de Poliţie
,,Alexandru Ioan Cuza”
12. Strategia sistemului penitenciar pentru perioada 2009 -2013;
II. LITERATURĂ DE SPECIALITATE :
1. Abraham, P., Cartea albă a Ministerului de Interne, Editura
Ministerului de Interne, Bucureşti, 2001;
2. Adkin, E., Gordon, J., Leighton, P., Resurse umane - Ghid
propus de The Economists Books, Editura Nemira, Bucureşti, 1999;
3. Aktouf, O., Le management entre tradition et
renouvellement,3-eme edition, Gaetan Morin, Editeur, Montreal, 1994;
4. Amblard, H., Management des ressources humaines, Editura
Eyrolles, Paris, 1988;
5. Armstrong, M., Personnel Management Practice, Kogan
Page, London, 1991;
6. Armstrong, M., A handbook of personal management
practice, Kogan Page, London, 1999;
7. Armstrong, M., Managementul resurselor umane, Editura
Codex, Bucureşti, 2003;
8. Ballauder, E., Ethique et performance de Pentreprise, Le
cherche midi editeur, Paris, 1993;
9. Băcanu, B., Practici de management strategic. Studii de caz,
Editura Polirom, laşi, 2006;
10. Bogathy, Z., Manual de psihologia muncii şi organizaţională,
Editura Polirom, Bucureşti, 2004,
11. Bonciu, C., Introducere în managementul resurselor umane,
Editura Credis, Bucureşti, 2005;
12. Borza, A., Managementul resurselor umane în context
european, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1999;
13. Breban, V., Dicţionar general al limbii române Ediţia a II-a,
Editura R.A.I., Bucureşti, 1991;
14. Burduş, E., Management comparat internaţional, Editura
Economică, Bucureşti, 2001;
57
15. Burloiu, P., Managementul resurselor umane, Editura
Lumina Lex, Bucureşti, 1997;
16. Călinescu, G., Bălan, A., Management penitenciar, Editura
Tritonic, Bucureşti, 2005;
17. Cândea, R., Cândea, D., Comunicarea managerială-
concepte, deprinderi, strategie, Editura Expert, Bucureşti,1996;
18. Certo, C.S., Managementul modern. Diversitate, calitate,
etică şi metode globale, Editura Teora, Bucureşti, 2002;
19. Chivu, I., Dimensiunea europeană a managementului
resurselor umane, Editura Luceafărul, Bucureşti, 2003;
20. Cole, G.A., Management, Theory and practice, DP
Publications, London, 1996;
21. Cole, G.A., Managementul personalului, Editura Codecs,
Bucureşti, 2000;
22. Comşa, M., Enache, L., ş.a.m.d., Consilier - Managementul
resurselor umane, Editura Rentrop&Straton, Bucureşti, 2002;
23. Constantin, C. şi colab., Particularităţi ale dezvoltării
managementului personalului Poliţiei Române, Editura Sitech, Craiova, 2007;
24. Constantin, C., Componente manageriale de gestionare
eficientă a carierei poliţistului român, Editura Sitech, Craiova, 2009;
25. Constantinescu, A.D., şi colab., Managementul resurselor
umane, Colecţia Naţională, Bucureşti, 1999;
26. Cornescu, V., Mihăilescu, S., Stanciu, S., Management, baze
generale, Editura Actami, Bucureşti, 1998;
27. Creţu, R., Shankc, R., Ciobanu, G., Motivarea angajaţilor
în companiile româneşti, Editura HRB Dezvoltare Resurse Umane, Bucureşti,
2001;
28. Dalat, Y., Ghidul reuşitei tale profesionale, Editura Polirom,
Bucureşti, 2002;
29. Deaconu, A., Flexibilitatea resurselor umane în
administraţie, Editura Economică, Bucureşti, 2001;
30. Deaconu, A., Podgoreanu, S., Roşca, L., Factorul uman şi
performanţele organizaţiei, Editura A.S.E., Bucureşti, 2004;
31. Dessler, G., Personnel - Human Resources Management,
Prentice-Hall, Inc., 1991;
32. Dorofte, I., Analiza şi predicţia comportamentelor umane,
Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1981;
33. Dumitru, G., Managementul carierei funcţionarului fiscal,
Editura Herra, Bucureşti, 2003;
58
34. Edwin, B.F., Personnel Management, McGraw-Hill, 1984;
35. Emilian, R. şi colab., Conducerea resurselor umane, Editura
Expert, Bucureşti, 1999;
36. Floru, R., Stresul psihic, Editura Enciclopedică,
Bucureşti,1974;
37. Garavan, T. N., Morkley, M., Gunnigle, P., Collins, E., Acumularea capitalului uman: rolul dezvoltării resurselor umane, Jurnalul de
pregătire industrială europeană, 2001, 25(2-4);
38. Gorg, B., Managerii viitorului. Viitorul managerilor, Editura
Institutul European, laşi, 1997;
39. Grigoruţă, M. V., Competiţie şi cooperare în managementul
resurselor umane, Editura Universităţii „Ştefan cel Mare”, Suceava, 1998;
40. Halloran, J., Personnel and Human Resource Management,
Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, 1986;
41. Heneman, H.G., şi colab., Personnel-Human Resource
Manegement, Fourth Edition Irwin, Boston, 1989;
42. Hesselbein, H., ş.a., Organizaţia viitorului, Editura
Teora,Bucureşti, 2000;
43. Ionescu, G. G., Cazan, E., Negruţă, A., Modelarea şi
optimizarea deciziilor manageriale, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1999;
44. Ionescu, G. G., Cazan, E., Negrusa, A. L., Management
organizaţional, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2001;
45. Ionescu, G. G., Cazan, E., Management , Editura
Universităţii de Vest, Timişoara, 2003;
46. Jigău, M., Consilierea carierei, Editura Sigma, Bucureşti,
2001;
47. Lefer, V., Manolescu, A., Chivu, I., Deaconu, A., Managementul resurselor umane - studii de caz, probleme, teste, Editura
Economică, Bucureşti, 1999;
48. Linda, A.R., Personnel Management for the Smaller
Company, A division of American Management Associations, New York,
1979;
49. Maloş, G., Doval, E., Mihăescu, L. ş.a., Defense resources
management for senior officials, Volume 3, Part One, Part Two, Economical
and Financial Analysis Tools, Editura C. R. M. R. A., Braşov, 2001;
50. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura
R.A.I. Imprimeria Coresi, Bucureşti, 1998;
51. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, ediţia a IV-
a, Editura Economică, Bucureşti, 2003;
59
52. Manolescu, A., Marinaş, C., Marin, I., Managementul
resurselor umane. Aplicaţii, Editura Economică, Bucureşti, 2004;
53. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura
Economică, Bucureşti, 2003;
54. Marinescu, P., Managementul instituţiilor publice ,carte
electronică,2002;
55. Mathis, L.R., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor
umane, Editura Economică, Bucureşti,1994;
56. Mathis, L.R., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor
umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997;
57. Milkovich, G.T., Boudreau, J.W., Human resource
management, Sixth Edition Irwin, Boston, 1991;
58. Mills, R.B., Psychological, psychiatric, polygraph and stress
evaluation, în Calvin Swank &James Conser , The Police Personnel System,
New York: Wiley, 1981;
59. Miroiu, M., Nicolae, G.B., Introducere în etica profesională,
Editura Trei, 2001;
60. Myers, D.W., Human resources management principles and
practice, Commerce Clearing House, Inc., 1986;
61. Nagy, A., Mihăescu, L., Managementul resurselor umane,
Editura Presa Universitara Clujeană, Cluj Napoca, 2005;
62. Neagu, N., Managementul schimbării în Ministerul
Administraţiei şi Internelor, Editura M.A.I., Bucureşti, 2002;
63. Nica P., Prodan A., Iftimescu A., Management, Editura
Sedcom Libris Iaşi, 2001;
64. Nica, P., Iftimescu A., Management. Concepte şi Aplicaţii,
Editura Universităţii Al. I. Cuza, Iaşi, 2003;
65. Nica, P., Eftimescu, A., Management, Editura Sanvialy, Iaşi,
2004;
66. Nicolae, I., Cerapin, T., Managementul resurselor umane în
domeniul ordinii publice, Editura Universitas, Bucureşti, 2000;
67. Nicolescu, O., Management, Editura Didactică şi Pedagogică,
Bucureşti, 1992;
68. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura
Economică, Bucureşti, 1999;
69. Nicolescu, O., Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale
organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2000;
70. Nicolescu, O., Management comparat: Uniunea Europeană,
Japonia şi SUA, Editura Economică, Bucureşti, 2001;
60
71. Niculescu, N.G., Dionisie, C., Resursele umane sub impactul
reformei, Editura Junimea, Bucureşti, 2002;
72. Ogrean, C., Management strategic, Editura Universităţii „
Lucian Blaga”, Sibiu, 2006;
73. Oprean, C., Petrescu, I., ş.a., Metode şi tehnici ale
cunoaşterii ştiinţifice, Editura Universităţii „ Lucian Blaga”, Sibiu, 2006;
74. Petrescu, I., Dimensiunea europeană a managementului
personalului organizaţiei, Editura Alma Mater, Sibiu, 2006;
75. Petrescu, I., Esenţial în managementul personalului, Editura
Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2003;
76. Petrescu, I., Cindrea, I., Teorie şi practică în managementul
resurselor umane, Editura Lux Libris, Braşov,1998;
77. Petrescu, I., ş.a., Fundamentele practicii manageriale,
Editura Maiko, Bucureşti, 1994;
78. Petrescu, I., Management inovaţional, Editura Alma Mater,
Sibiu, 2006;
79. Petrescu, I., Management social, Editura Expert, Bucureşti,
2004;
80. Petrescu, I., Managementul resurselor umane, Editura Lux
Libris, Braşov, 1995;
81. Petrescu, I., Managementul personalului organizaţiei, Editura
Expert, Bucureşti, 2003;
82. Petrescu, I. Profesiunea de manager, Editura Lux Libris,
Braşov, 1997;
83. Petrescu, I., Psihosociologie managerială, Editura Lux
Libris, Braşov, 1998;
84. Petrescu, I., Dragomir, C., Gherasim, S., Succesul
managerial, Editura Lux Libris, Braşov, 2000;
85. Pitariu, H.D., Managementul resurselor umane. Evaluarea
performanţelor profesionale, Editura All Beck, Bucureşti, 2000;
86. Prodan, A., Managementul resurselor umane, Editura
Universităţii „Al. I. Cuza” , Iaşi, 2004;
87. Purdea, D., Samochiş, B., Managementul resurselor umane,
Editura Universităţii „Bogdan-Vodă”, Facultatea de management Cluj-
Napoca, Cluj-Napoca, 1999;
88. Răducan, R., Dalotă, M.D., Introducere în managementul
resurselor umane, Editura Mirton, Timişoara, 1999;
61
89. Robert, B. M., Psychological, psychiatric, polygraph and
stress evaluation, în Calvin Swank &James Conser , The Police Personnel
System, Editura Wiley, New York, 1981;
90. Romelaer, P., Gestion des resources humaines ,Editura
Armand Colin, Paris, 1993;
91. Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane,
Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2005;
92. Russu, C., Management, concepte, metode, tehnici, Editura
Expert, Bucureşti, 1993;
93. Sanderson, J. B., Stateside stress, Policing (Police Review),
Spring, 1993;
94. Simionescu, A., ş.a., Managementul resurselor umane,
Editura AGIR, Bucureşti, 1999;
95. Stan, C., Managementul resurselor umane, ediţie revizuită şi
adăugită, Editura Mirton, Timişoara, 2002;
96. Şerb, S. şi colab., Drept poliţienesc şi contravenţional,
Editura Tritonic, Bucureşti, 2003,
97. Ştefănescu, C., Parcurs metodologic în cercetarea ştiinţifică
managerială, Editura Alma Mater, Sibiu, 2006;
98. Torrington, D., Hall, L., Personnel Management:HRM in
Action Prentice – Hall International, London, 1995;
99. Turner, R. J., Simister, S. J., Manual gower de management
de proiect, Editura Codecs, Bucureşti, 2000;
100. Ţical, G., Managementul resurselor umane în Ministerul
Administraţiei şi Internelor, Editura Pildner, Târgovişte, 2000;
101. Verboncu, I., Management şi eficienţă, Editura NORA,
Bucureşti, 1994;
102. Verboncu, I., Management. Întrebări şi răspunsuri, Editura
Holding Reporter, Bucureşti,1996;
103. Verboncu, I., Cum conducem? Ghid metodologic pentru
manageri, Editura Tehnică, Bucureşti, 1999;
104. Voicu, C., Sandu, F., Managementul organizaţional în
domeniul ordinii publice, Editura Ministerului de Interne, Bucureşti, 2000;
105. Voicu, C., Prună, P., Managementul organizaţional al
poliţiei : fundamente teoretice, Editura Mediauno, Bucureşti, 2007;
106. Voicu, C., Prună, P., Managementul Poliţiei ,Editura
Mediauno, Bucureşti, 2004,
107. Wilson, O.W., McLaren, R., Police Administration, , Editura
McGraw-Hill, New York, 1972.
62
III. REVISTE, ARICOLE:
***Revista „Colecţia Biblioteca Economică - Seria Probleme
Economice”, Editura Centrului de Informare şi Documentare
Economică, Bucureşti – Colecţie;
***Revista „Resurse Umane - Buletin de informare şi documentare al
Direcţiei Management Resurse Umane”, Editura Ministerului
Administraţiei şi Internelor, Bucureşti - Colecţie;
***Revista „PRO PATRIA LEX”Revistă de studii şi cercetări juridice,
Editura Universul Juridic, Bucureşti – colecţie;
***Revista „ Poliţia Română”, Bucureşti – Colecţie;
***Revista „ Pentru patrie”, Bucureşti - Colecţie;
IV. SURSE INTERNET ( pagini/ site-uri) :
www.mai.gov.ro
www.just.ro
www.anp-just.ro
www.snpaptgocna.ro
www.academiadepolitie.ro