ANALISIS STRATEGI BERSAING
PT SENTRA GROSIR CIKARANG DALAM
MENGHADAPI PERSAINGAN DI INDUSTRI RITEL
SKRIPSI
Oleh
Guntur Mohalim
014200800036
Skripsi ini diajukan kepada
Fakultas Ekonomi Universitas Presiden
dalam memenuhi syarat kelulusan untuk
Program Sarjana Fakultas Ekonomi Jurusan Manajemen
Februari 2014
i
SURAT REKOMENDASI JUDUL
Skripsi dengan judul “ANALISIS STRATEGI BERSAING PT
SENTRA GROSIR CIKARANG DALAM MENGHADAPI
PERSAINGAN DI INDUSTRI RITEL” dipersiapkan oleh Guntur
Mohalim sebagai syarat untuk memperoleh gelar S1 fakultas ekonomi
jurusan manajemen Universitas Presiden, telah direvisi dan dapat
diujikan. Saya merekomendasikan skripsi ini untuk sidang lisan.
Cikarang, 27 Februari 2014
Vincensius Jajat K, SE, MM, MBA Purwanto ST,MM Kepala Jurusan Manajemen Dosen Pembimbing
ii
PERNYATAAN KEASLIAN SKRIPSI
Saya menyatakan bahwa skripsi yang berjudul “ANALISIS
STRATEGI BERSAING PT SENTRA GROSIR CIKARANG
DALAM MENGHADAPI PERSAINGAN DI INDUSTRI
RITEL” adalah murni hasil karya pribadi, yang disusun berdasarkan
ilmu pengetahuan yang saya peroleh selama ini.
Cikarang, 27 Februari 2014
Guntur Mohalim
iii
LEMBAR PERSETUJUAN PENGUJI
Penguji menyatakan bahwa skripsi berjudul “ANALISIS
STRATEGI BERSAING PT SENTRA GROSIR CIKARANG
DALAM MENGHADAPI PERSAINGAN DI INDUSTRI
RITEL” yang diajukan oleh Guntur Mohalim program studi ilmu
ekonomi konsentrasi manajemen dari fakultas ekonomi dinilai dan
disetujui telah melewati ujian lisan pada tanggal 27 Februari 2014.
Dra. Genoveva, M.M Chair - Panel Of Examiners
T. Manivasugen, M.B.A, D.I.S.M Examiners I
Purwanto S.T, M.M Examiners II
iv
ABSTRAK
Perkembangan bisnis ritel modern di kota Cikarang merupakan implikasi
yang ditimbulkan dari perkembangan ekonomi, pertumbuhan pendapatan
masyarakat dan pertumbuhan penduduk. Perkembangan bisnis eceran modern
yang terus mengalami peningkatan tersebut, menyebabkan tingkat persaingan
bisnis ritel sangat kompetitif. Kondisi ini memunculkan perubahan strategi mal
Sentra Grosir Cikarang guna memenangkan persaingan bisnis ritel (meningkatkan
pangsa pasar). Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui analisis SWOT
(kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman) dan lima kekuatan persaingan (five
force) yang digunakan dalam pengelolaan mal serta menggambarkan dan
menguraikan kegiatan-kegiatan yang dilakukan untuk mengefektifkan penerapan
strategi keunggulan bisnis. Penelitian ini menggunakan metode kualitatif
diantaranya metode pengumpulan data dan wawancara dengan nara sumber serta
menggunakan teknik observasi lapangan. Hasil penelitian menggambarkan
strategi bisnis yang diterapkan peritel guna menciptakan keunggulan bersaing
yaitu mengembangkan kekuatan yang ada dan meningkatkan serta
mempertahankan peluang yang ada. Dengan terus mempertahankan kegiatan yang
sudah biasa dilakukan dimana kegiatan ini dapat mendekatkan masyarakat dengan
mall. Serta meningkatkan kerjasama dengan event organizer, instansi pemerintah
dan pengembangan promosi pelayanan lewat media cetak dan elektronik.
Kata Kunci: Strategi bersaing, keunggulan bersaing, bisnis ritel
v
ABSTRACT
The development retail modern in Cikarang is the implications arising from
economic growth, income growth and population growth. The development
modern retail business continues to increase, causing the level of competition in
retail business is become very tight. These conditions led to changes in the
business strategy of mall Sentra Grosir Cikarang in order to win the competition
(to increase market share). This study aims to determine the SWOT analysis and
the five forces of competition (five force) used in the management of the mall as
well as describing and outlining the activities undertaken to effectively
implementated of their business excellence strategy. This research was used
qualitative methods such as the method of data collection and interviews with
informants and also observation techniques. The results illustrate the business
strategies adopted by retailer to create competitive advantage which further
optimize the program of promotional events and innovations. As well as
enhancing cooperation with event organizers, government agencies and service
development through the promotion of print and electronic media.
Keywords: Competitive strategy, competitive advantage, retail business
vi
KATA PENGANTAR
Puji syukur penulis panjatkan atas kehadirat Allah SWT, yang telah
melimpahkan rahmat dan hidayah-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan
skripsi dengan judul “ANALISIS STRATEGI BERSAING PT
SENTRA GROSIR CIKARANG DALAM MENGHADAPI
PERSAINGAN DI INDUSTRI RITEL”
Penulis menyadari penyusunan skripsi ini dapat selesai dengan tidak
terlepas dari bantuan, bimbingan, petunjuk, saran serta motivasi dari berbagai
pihak. Untuk itu, penulis dengan segala kerendahan hati ingin mengucapkan
banyak terima kasih kepada pihak- pihak yang telah membantu dalam
penyusunan skripsi ini khususnya kepada:
1. Bapak Vincensius Jajat K, SE, MM, MBA selaku ketua program studi
Ilmu Ekonomi.
2. Bapak Purwanto ST,MM selaku dosen pembimbing yang telah
memberikan bimbingan dengan penuh kesabaran dan motivasi dalam
penyusunan skripsi ini.
3. Seluruh dosen dan staf Fakultas Ekonomi President University atas
bimbingan dan bekal ilmu pengetahuan serta bantuan yang diberikan
selama ini.
4. Ayah dan Ibuku tercinta atas doa, kasih sayang, pengorbanan,
motivasi, bimbingan, nasihat, bekal ilmu hidup, dan segalanya yang
telah diberikan serta kepada semua Keluarga, Kakak dan Adik
tersayang.
5. Iis Sukaesih selaku istriku yang tercinta yang selalu setia memberikan
motivasi serta dorongan semangat sehingga skripsi ini dapat
terselesaikan.
6. Bapak Siswanto Haryadi, SE selaku Building Manager PT SGC,
Bapak Ridwan Arifin, SH selaku Dept Head Humas PT SGC, Bapak
Novianto Dwi Raharjo selaku Dept Head Tenant Relation PT SGC,
dan rekan/rekanita karyawan PT Sentra Grosir Cikarang.
vii
7. Willy Ferdiana, Rangga Novian, Ryan Hidayat, Roni Priyatna, Djoko
Sudarmono, Choiru Rasyid selaku teman berbagi suka dan duka.
8. Teman- teman manajemen 2008 dan teman- teman lain yang tidak
dapat penulis sebutkan satu persatu, terima kasih atas doa, dukungan,
dan bantuannya.
9. Semua pihak yang telah berkenan memberikan bantuan kepada
penulis. Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih jauh dari
kesempurnaan. Oleh karena itu, segala kritik dan saran yang
membangun akan sangat berguna agar pada penulisan selanjutnya
dapat menghasilkan karya yang lebih baik. Semoga skripsi ini dapat
bermanfaat bagi semua pihak yang membacanya.
Peneliti menyadari sepenuhnya bahwa masih banyak kekurangan dalam penulisan
skripsi ini. Namun penulis berharap skripsi ini dapat memberikan manfaat bagi
pihak-pihak yang berkepentingan.
Cikarang, 27 Februari 2014
Penulis
Guntur Mohalim
viii
DAFTAR ISI
SURAT REKOMENDASI JUDUL ...................................................................... i
PERNYATAAN KEASLIAN SKRIPSI .............................................................. ii
LEMBAR PERSETUJUAN PENGUJI ............................................................. iii
ABSTRAK ............................................................................................................ iv
ABSTRACT ........................................................................................................... v
KATA PENGANTAR .......................................................................................... vi
DAFTAR TABEL ................................................................................................. x
DAFTAR GAMBAR ............................................................................................ xi
DAFTAR LAMPIRAN ....................................................................................... xii
BAB I PENDAHULUAN ...................................................................................... 1
1.1 Latar belakang masalah ................................................................................... 1
1.2 Identifikasi masalah ......................................................................................... 3
1.3 Rumusan masalah ............................................................................................ 4
1.4 Tujuan penelitian ............................................................................................. 4
1.5 Manfaat penelitian ........................................................................................... 5
1.6 Definisi istilah ................................................................................................. 6
1.7 Sistematik pembahasan ................................................................................... 7
BAB II KAJIAN TEORI ...................................................................................... 8
2.1 Penelitian sebelumnya ..................................................................................... 8
2.1 Pengertian pusat perbelanjaan ......................................................................... 9
2.2 Strategi ........................................................................................................... 11
2.2.1 Pengertian strategi ................................................................................ 11
2.2.2 Manajemen strategis ............................................................................. 12
2.3 Analisis situasi menggunakan SWOT ........................................................... 14
2.4 Analisis lingkungan menggunakan metode Porter "five force" ..................... 17
2.5 Tujuan pelaksanaan strategi bersaing ............................................................ 22
2.6 Jenis-jenis persaingan .................................................................................... 23
BAB III METODE PENGOLAHAN DATA ................................................... 24
3.1 Pendekatan dan jenis penelitian ..................................................................... 24
ix
3.2 Teknik pengumpulan data ............................................................................. 25
3.2.1 Data primer ........................................................................................... 25
3.2.2 Data sekunder ....................................................................................... 28
3.3 Tahap-tahap penelitian .................................................................................. 29
3.4 Teknik keabsahan data .................................................................................. 30
3.5 Teknik analisis data ....................................................................................... 31
3.6 Lokasi penelitian (profil perusahaan) ............................................................ 33
3.6.1 Latar belakang berdirinya SGC ............................................................ 33
3.6.2 Visi dan misi ......................................................................................... 34
3.6.3 Fasilitas gedung .................................................................................... 35
3.6.4 Kualifikasi tenant SGC ......................................................................... 36
3.6.5 Struktur organisasi ................................................................................ 37
3.6.6 Tugas dan tanggung jawab ................................................................... 38
BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN................................... 50
4.1 Analisis deskriptif .......................................................................................... 50
4.1.1 Analisis data penduduk kabupaten bekasi ............................................ 50
4.1.2 Analisis data pesaing ............................................................................ 52
4.1.3 Analisis kegiatan mall SGC .................................................................. 55
4.1.4 Analisis jumlah pengunjung ................................................................. 57
4.1.5 Analisis sumber daya manusia ............................................................. 58
4.1.6 Analisis sumber daya pemasaran .......................................................... 60
4.2 Mengidentifikasi analisis SWOT .................................................................. 61
4.3 Mengidentifikasi analisis metode Porter "five force" .................................... 69
4.4 Startegi organisasi pengelola Sentra Grosir Cikarang ................................... 73
4.5 Rencana kedepan pengelola Sentra Grosir Cikarang .................................... 75
4.6 Ringkasan analisis data .................................................................................. 76
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN .............................................................. 80
5.1 Kesimpulan .................................................................................................... 80
5.2 Saran dan rekomendasi .................................................................................. 83
DAFTAR PUSTAKA .......................................................................................... 84
LAMPIRAN ......................................................................................................... 86
x
DAFTAR TABEL
Tabel 4.1 Data Jumlah Penduduk Kabupaten Bekasi ........................................ 50
Tabel 4.2 Data Jumlah Penduduk Kabupaten Bekasi Perkecamatan ................ 51
Tabel 4.3 Data Lokasi Pesaing Berdasarkan Jarak ............................................ 53
Tabel 4.4 Data Fasilitas Pesaing ........................................................................ 54
Tabel 4.5 Data Jumlah Pengunjung 2010 - 2012 ............................................... 57
Tabel 4.6 Data Jumlah Karyawan SGC 2013 .................................................... 59
Tabel 4.7 Matriks SWOT .................................................................................. 67
xi
DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1 Proses manajemen strategis............................................................... 13
Gambar 2.2 Diagram SWOT ................................................................................ 16
Gambar 2.3 Lima Kekuatan Metode Porter .......................................................... 18
Gambar 3.1 Alur Skema Triangulasi .................................................................... 30
Gambar 3.2 Struktur Organisasi ............................................................................ 37
Gambar 4.1 Lokasi pesaing ................................................................................... 53
Gambar 4.2 Quadran Analisa SWOT .................................................................... 68
Gambar 4.3 Metode analisis lingkungan menurut metode Porter ......................... 69
xii
DAFTAR LAMPIRAN
1. Pedoman wawancara ..................................................................................... 87
2. Hasil wawancara ............................................................................................ 88
3. Jumlah Penduduk Menurut Kabupaten Di Jawa Barat ................................. 91
4. Hasil Sensus Penduduk Provinsi Jawa Barat - Th.2011 ............................... 92
5. Jumlah Penduduk Kab. Bekasi Berdasarkan Kecamatan ............................. 93
1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah
Kegiatan berbelanja merupakan aktifitas manusia sehari-hari untuk
memenuhi kebutuhan hidupnya dan hampir setiap manusia dalam masyarakat.
Dipasar tradisional kegiatan yang dilakukan hanya sekedar transaksi jual beli
barang saja, namun tidak memperhatikan kenyamanan dan keamanan pengunjung
sehingga kegiatan berbelanja di pasar–pasar tradisional membuat konsumen
merasa jenuh dan bosan. Sejalan dengan kemajuan dibidang teknologi, maka
pusat perbelanjaan juga mengalami perkembangan, dari sini pengertian berbelanja
tidak hanya terbatas pada transaksi jual beli antara konsumen dan produsen
namun kearah rekreasi.
Pusat perbelanjaan juga mengalami perkembangan sejalan dengan
kemajuan dibidang teknologi. Pusat perbelanjaan saat ini telah berevolusi dari
asalnya sebagai pusat konsumsi beralih menjadi aspirasi dan gaya hidup
konsumen, bukan hanya sebatas tempat untuk melakukan pembelian produk saja,
akan tetapi telah berubah fungsi menjadi tempat rekreasi yang menarik,
menyenangkan, aman, nyaman dan dapat dipercaya (Neo & Wing, 2005 :143)
Pusat perbelanjaan seperti dikemukakan di atas kemudian dikenal dengan
bisnis eceran modern. Pada hakekatnya bisnis eceran modern dan tradisional
memiliki persamaan arti. Perbedaannya adalah pada bisnis eceran modern
menggunakan fasilitas AC (pendingin ruangan), eskalator, lift, kasir yang
menggunakan cash register, kamar pas dan fasilitas-fasilitas lainnya (Kreshna,
2002). Bisnis eceran dengan memberikan fasilitas tambahan seperti ini terus
berkembang, sejalan dengan bertambahnya jumlah penduduk. Bisnis eceran
berupa pasar swalayan dan toko serba ada ini berkembang pesat terutama di kota-
kota besar di Indonesia.
2
Perkembangan mal atau pusat perbelanjaan di Cikarang yang begitu pesat,
berdampak semakin tingginya persaingan memperebutkan pangsa pasar pada
dunia usaha saat ini. Perusahaan yang ingin berhasil dalam persaingan pada
era masa kini harus memiliki strategi perusahaan. Apalagi dengan melihat
persaingan yang terjadi pada Industri ritel (mall) di Cikarang yang semakin lama
semakin ketat. Sebagai mana data mal di Cikarang sampai saat ini yaitu berjumlah
9 mal, yaitu terdiri dari : mal lippo Cikarang, Carrefour Cikarang, citywalk lippo
Cikarang, Cikarang Trade Center, Sentra Grosir Cikarang, naga swalayan, Lotte
Mart, Giant Supermarket Jababeka, Plaza Jababeka.
Disini penulis mengambil salah satu mal tersebut di atas yaitu mal Sentra
Grosir Cikarang sebagai objek penelitian karena ingin mengetahui kekuatan,
kelemahan, peluang dan ancaman yang dirasakan oleh pengelola Sentra Grosir
Cikarang sesuai dengan teori analisis SWOT (strengths, weakness, opportunities,
threats). Selain itu, ingin mengetahui strategi organisasi yang digunakan oleh
pengelola dan pegawai untuk menjaga eksistensi mal sehingga tetap berjalan dan
dipercaya oleh masyarakat atau pengunjung yang hendak berbelanja di tengah
banyak persaingan. Selain itu juga penulis ingin mengetahui rencana (planning)
ke depan pengelola dalam melakukan perubahan dan perkembangan mal sehingga
mampu bersaing dengan mal lainnya.
Sebagaimana menurut konsultan properti Ferry Salanto Direktur Asosiasi
Riset Colliers International ada salah satu pusat perbelanjaan baru atau mal akan
bertambah mulai tahun 2014 mendatang diwilayah Cikarang- Bekasi. Kedatangan
mal baru tersebut menyumbang sekitar 8.000 m² lahan baru untuk pusat belanja di
daerah Cikarang. Pusat perbelanjaan baru tersebut yaitu : Lippo Cikarang
Citywalk Phase II seluas 8.000 m².
Kelangsungan hidup perusahaan di era kompetisi global menuntut
manajemen untuk menyusun perencanaan strategis dalam menghadapi perubahan-
perubahan yang akan terjadi. Perubahan-perubahan yang perlu direspon oleh
perusahaan bukan hanya berorientasi pada produk perusahaan saja, melainkan
pada aspek-aspek penting yang menyangkut kinerja suatu perusahaan sebagai
suatu entitas yang berada di bawah masyarakat. Kinerja suatu perusahaan sangat
3
penting tergantung pada bagaimana manajemen mengelola dan melaksanakan
aktifitas tersebut.
Namun, meskipun demikian pihak pengelola juga perlu waspada dan
memiliki strategi baru yang menjadi alternatif tambahan saat proses kinerja
sedang berjalan. Adapun strategi-strategi baru yang perlu direncanakan untuk
kelangsungan mal ialah upaya untuk merencanakan perubahan dan
pengembangan mal agar mampu bersaing dengan mal lainnya.
Namun mengelola perubahan tidak mudah dan memerlukan waktu lama.
Hal tersebut disebabkan bermacam-macam hambatan yang dihadapi untuk
melakukan perubahan. Banyak perubahan telah dilakukan dengan berhasil, namun
banyak pula yang mengalami kegagalan. Untuk itu, perlu dipelajari faktor
penyebab kegagalan yang pernah terjadi agar dapat dihindari misalnya manajer
kekurangan kapabilitas yang diperlukan untuk melakukan perubahan, kebanyakan
masalahnya tidak diidentifikasi sebelumnya, serta aktivitas dan krisis bersaing
memecahkan perhatian sehingga keputusan tidak dilakukan dan lain-lain. (Nur
Nasution, 2007).
Sesuai dengan visi Sentra Grosir Cikarang yang ingin menjadi perusahaan
ritel yang terdepan di wilayah Cikarang, maka mau tidak mau kinerja yang selama
ini sudah terlaksanakan dengan baik dapat dipertahankan bahkan bisa
ditingkatkan. Strategi sudah tidak asing lagi bagi pelaku bisnis, karena dalam
peranannya strategi mencakup setiap usaha untuk mencapai kesesuaian antara
perusahaan dengan lingkungannya. Manajemen strategi dapat didefinisikan
sebagai seni pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan dan
mengevaluasi keputusan fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai
objektifnya. (David, 2002:5). Berdasarkan latar belakang di atas, maka penulis
tertarik mengambil judul “Analisis strategi bersaing PT Sentra Grosir Cikarang
dalam menghadapi persaingan di industri ritel”
1.2 Identifikasi Masalah
Perkembangan bisnis ritel modern di kota Cikarang merupakan implikasi
yang ditimbulkan dari perkembangan ekonomi, pertumbuhan pendapatan
4
masyarakat dan pertumbuhan penduduk. Perkembangan bisnis eceran modern
yang terus mengalami peningkatan tersebut, menyebabkan tingkat persaingan
bisnis ritel sangat kompetitif.
Kondisi ini memunculkan perubahan strategi mal Sentra Grosir Cikarang
guna memenangkan persaingan bisnis ritel (meningkatkan pangsa pasar).
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui analisis SWOT (kekuatan, kelemahan,
peluang, dan ancaman) dan lima kekuatan persaingan (five force) yang digunakan
dalam pengelolaan mal serta menggambarkan dan menguraikan kegiatan-kegiatan
yang dilakukan untuk mengefektifkan penerapan strategi keunggulan bisnis.
1.3 Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang masalah yang penulis paparkan di atas, sebagai
rumusan masalah yang perlu dikemukakan dalam penelitian ini adalah :
1. Bagaimana analisis SWOT dan lima kekuatan persaingan dalam
pengelolaan Sentra Grosir Cikarang ?
2. Apa strategi organisasi yang digunakan untuk menjaga eksistensi
Sentra Grosir Cikarang?
3. Apa perencanaan ke depan untuk perubahan dan pengembangan
Sentra Grosir Cikarang agar tetap mampu bersaing dengan mal
lainnya?
1.4 Tujuan Penelitian
Tujuan penelitian yang ingin di capai dalam rangka menyusun skripsi ini adalah:
1. Untuk mengetahui analisa SWOT dan lima kekuatan persaingan industri
dalam pengelolaan mal Sentra Grosir Cikarang.
2. Untuk mengetahui strategi organisasi yang digunakan untuk menjaga
eksistensi mal Sentra Grosir Cikarang.
5
3. Untuk mengetahui apa perencanaan ke depan untuk perubahan dan
pengembangan mal Sentra Grosir Cikarang agar tetap mampu bersaing
dengan mal lainnya.
1.5 Manfaat Penelitian
Manfaat yang diharapkan dari penelitian ini adalah sebagai berikut :
1. Bagi perusahaan
Sebagai informasi dalam mengidentifikasi strategi bersaing Sentra Grosir
Cikarang dalam menghadapi persaingan industri ritel dan dapat
memberikan kontribusi masukan ide serta strategi baru sebagai
pertimbangan untuk menjaga eksistensi Sentra Grosir Cikarang mulai dari
sekarang dan ke depannya sehingga mampu bersaing dengan mal lainnya.
2. Bagi mahasiswa President University
Dapat memberikan informasi bagi para mahasiswa khususnya dalam
mengembangkan pengetahuan tentang analisa strategi bersaing PT Sentra
Grosir Cikarang dalam menghadapi persaingan mal di Cikarang. Melalui
penelitian ini diharapkan bisa meningkatkan atau memperkaya mahasiswa
tentang pemahaman tentang proses strategi bersaing yang dibutuhkan
ditengah perekonomian saat ini, sekaligus memberi gambaran atau
referensi untuk penelitian-penelitian selanjutnya yang sejenis.
3. Bagi penulis
Dapat menguji kemampuan akademis sebagai salah satu proses belajar dan
memenuhi salah satu syarat dalam menyandang gelar S-1 Sarjana
Ekonomi.
4. Bagi peneliti selanjutnya
Dengan penelitian ini diharapkan dapat menjadi referensi bagi peneliti
selanjutnya yang akan melakukan penelitian yang sama dimasa
mendatang.
6
1.6 Definisi Istilah
1. Kekuatan (Strengths) merupakan suatu keliebihan khusus yang berasal dari
perusahaan dan memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan di dalam
suatu industri, dan akan mendukung perkembangan usaha. Kekuatan
mengamati sumber dana, citra, kepemimpinan pasar, hubungan dengan
konsumen ataupun pemasok-pemasok dan lain-lain .
2. Kelemahan (Weaknesses) adalah hal-hal dari dalam perusahaan yang dapat
menghambat perkembangan usaha, misalnya kekurangan sumber daya,
keahlian, kemampuan manajemen, fasilitas sumber dana dan lain-lain.
3. Peluang (Opportunities) merupakan situasi yang baik dari lingkungan
perusahaan yang dapat memberikan keuntungan pada perusahaan. Peluang
merupakan identitas pasar tertentu, kondisi persaingan, kondisi permintakan
dimasa datang, regulasi, perubahan teknologi dan meningkatnya hubungan
dengan konsumen atau dengan pemasok yang memberikan peluang kepada
pengusaha.
4. Ancaman (Threats) merupakan situasi yang diharapkan dilingkungan
perusahaan yang dapat menghambat kemampuan perusahaan dalam
mengembangkan usahanya. Ancaman ini dapat berupa masuknya saingan
baru, lambatnya pertumbuhan pasar, naiknya bargaining power dari konsumen
atau pemasok, perubahan teknologi ataupun regulasi yang dapat memberikan
ancaman terhadap keberhasilan.
7
1.7 Sistematika Pembahasan
Untuk memberikan kemudahan dalam pembahasan, maka disusunlah
sistematika pembahasan dalam bab per bab yang terdiri dari :
BAB I : PENDAHULUAN
Bab ini berisi tentang latar belakang masalah, identifikasi
masalah, rumusan masalah, tujuan penelitian, manfaat penelitian,
definisi konsep, serta sistematika pembahasan.
BAB II : KAJIAN TEORI
Bab ini membahas kerangka teori berupa landasan teoritik yang
berkaitan dengan strategi pengelolaan mal Sentra Grosir
Cikarang .
BAB III : METODE PENELITIAN DAN PROFIL PERUSAHAAN
Bab ini menjelaskan tentang pendekatan dan jenis penelitian,
lokasi penelitian, jenis dan sumber data, tahap-tahap penelitian,
teknik pengumpulan data, teknik validitas data, serta teknik
analisis data dan profil perusahaan.
BAB IV : HASIL PENELITIAN
Bab ini menjelaskan analisis data deskrriptif, dan pembahasan
hasil penelitian (analisis data).
BAB V : PENUTUP
Bab penutup ini meliputi kesimpulan, saran dan rekomendasi,
serta penelitian lanjutan.
8
BAB II
KAJIAN TEORI
2.1 Penelitian Sebelumnya
Pada dasarnya penelitian ini merupakan pengembangan dari penelitian
yang telah dilakukan oleh beberapa peneliti sebelumnya. Beberapa penelitian
yang telah dilakukan yaitu antara lain sebagai berikut.
1. Mardiana (2007) melakukan penelitian mengenai strategi pengembangan
bisnis pusat perbelanjaan modern pada La Piazza, Sentra Kelapa Gading,
Jakarta Utara. Hasil penelitian menunjukkan bahwa kondisi internal La
Piazza tergolong rata-rata, sedangkan kondisi eksternal tergolong sedang.
Selain itu, hasil penelitian juga menunjukkan bahwa saat ini La Piazza berada
pada kuadran V Matriks IE yang berarti bahwa sedang berada dalam kondisi
hold and maintain. Strategi-strategi yang umum dipakai yaitu strategi market
penetration dan product development.
2. Akhmad (2009) melakukan penelitian tentang prioritas terhadap
pengembangan pusat perbelanjaan Jogjatronik di Yogyakarta. Hasil
penelitian menunjukkan bahwa terdapat tiga kriteria yang harus
dikembangkan, yaitu potensi pengembangan akses birokrasi, potensi
operasional gedung dan kenyamanan konsumen.
3. Sudaryana (2011) melakukan penelitian tentang perilaku konsumen dalam
berbelanja pada supermarket di wilayah Yogyakarta. Hasil penelitian
menunjukan hubungan yang signifikan antara manfaat yang ditawarkan
dengan intensitas berbelanja serta adanya perbedaan perilaku dalam mencari
manfaat berdasarkan berbagai karakteristik konsumen.
Perbedaan penelitian ini dengan penelitian-penelitian sebelumnya
terletak pada alat analisis yang digunakan, serta lokasi penelitian yaitu di
Kabupaten Bekasi yang pola kehidupan masyarakatnya berbeda dengan
masyarakat ibukota provinsi seperti yang telah dilakukan penelitian
sebelumnya.
9
2.2 Pengertian Pusat Perbelanjaan
Shopping center is a group of retail and other commercial establishments
that is planned, developed, owned and manage as a single property. On-site
parking is provided. The center’s size and orientation are generally determined
by the market characteristics of the trade served area by the center. The two by
the market characteristics of the trade served area by the center. The two main
configurations of shopping centers are malls and open-air strip centers
(ICSC/International Council of Shopping Centers )
Pusat perbelanjaan adalah kelompok ritel dan segi komersial lainnya yang
direncanakan, dikembangkan, dimiliki dan dikelola sebagai sebuah property,
tempat parkir yang disediakan. Ukuran bangunan dan orientasinya pada umumnya
ditentukan oleh karakteristik pasar wilayah yang dilayani. Dua konfigurasi utama
dari pusat perbelanjaan adalah mal dan pusat perbelanjaan di area terbuka..selain
tempat berbelanja juga adalah tempat berkumpul dan rekreasi. Ketiga unsur itu
umumnya ada pada suatu pusat perbelanjaan dimana perkembangannya saling
mempengaruhi.
Kegiatan berbelanja merupakan aktifitas manusia sehari-hari untuk
memenuhi kebutuhan hidupnya dan hampir setiap manusia dalam masyarakat. Di
pasar tradisional kegiatan yang dilakukan hanya sekedar transaksi jual beli barang
saja, namun tidak memperhatikan kenyamanan dan keamanan pengunjung
sehingga kegiatan berbelanja di pasar–pasar tradisional membuat konsumen
merasa jenuh dan bosan. Sejalan dengan kemajuan dibidang teknologi, maka
pusat perbelanjaan juga mengalami perkembangan. Dari sini pengertian
berbelanja tidak hanya terbatas pada transaksi jual beli antara konsumen dan
produsen namun kearah rekreasi.
International Council of Shopping Center mengklasifikasikan pusat
perbelanjaan menjadi beberapa tipe berdasarkan skala pelayanannya, yaitu:
1. Neighbourhood Shopping Centre : terletak disekitar daerah
pemukiman dengan skala pelayanan lingkungan dan ditujukan
10
untuk melayani kebutuhan sehari-hari terdiri dari : Makanan,
minuman, obat-obatan, perkakas rumah tangga dan lain-lain.
Bentuk bangunanya terdiri sebaris toko atau lebih yang paralel
dengan jalan raya, biasanya berada dilingkungan yang berjumlah
300 sampai 30.000 penduduk. Contohnya : Indomaret, Alfa Mart
& Alfa Midi.
2. Community Shopping Center : hampir serupa dengan
neighbourhood, namun dengan skala pelayanan yang lebih luas
dan dari segi kuantitas lebih banyak jenis barang yang ditawarkan.
Adapun untuk bangunannya terdiri dari satu atau beberapa baris
toko yang lebih besar dan neighbourhood, dengan jangkuan
pelayanan meliputi 30.000 penduduk sampai 200.000 penduduk.
Barang yang diperdagangkan pada umumnya kebutuhan sekunder.
Pusat perbelanjaan ini penyewa utamanya junior departement store
yang memberi harga obral serta specialty goods, seperti : sepatu,
pakaian, dan sebagainya. Contohnya : (Giant, Carefour, dan naga
Swalayan).
3. Regional Shopping Centre : pusat perbelanjaan yang memiliki
karakteristik skala wilayah dengan anchor-tenant sebagai pusatnya
dan toko-toko lain. Pusat perbelanjaan ini dilengkapi dengan
fasilitas parkir yang cukup besar. Dengan penyewa utama satu atau
lebih departement store yang lengkap dengan 50 sampai 100 toko
dan fasilitas lainnya dengan jangkauan pelayanan meliputi 200.000
sampai 1.000.000 penduduk. Contohnya (Sentra Grosir Cikarang)
4. Super Regional Center : pusat perbelanjaan skala kota yang
serupa dengan Regional Shopping Center namun lebih besar
dengan lebih banyak anchor tenant, biasanya terletak di pusat kota.
Contohnya : Pusat Grosir Tanah Abang.
11
2.3 Strategi
1. Pengertian strategi
Pada awalnya strategi (strategy) didefinisikan sebagai berbagai cara untuk
mencapai tujuan. Konsep generik ini terutama sesuai dengan perkembangan awal
penggunaan konsep strategi yang digunakan di dalam dunia militer. Strategi
dalam dunia militer adalah berbagai cara yang digunakan oleh panglima perang
untuk mengalahkan musuh dalam suatu peperangan. Sedangkan cara yang
digunakan oleh pasukan untuk memenangkan pertempuran disebut dengan istilah
taktik. Sejalan dengan perkembangan konsep manajemen strategik, strategi tidak
didefinisikan hanya semata-mata sebagai cara untuk mencapai tujuan karena
strategi dalam konsep manajemen startegik mencakup juga penetapan bebagai
tujuan itu sendiri (melalui berbagai keputusan strategis yang dibuat oleh
manajemen perusahaan) yang diharapkan akan menjamin terpeliharanya
keunggulan kompetetif perusahaan. Berikut diberikan beberapa definisi dari
konsep strategi yang di kemukakan oleh Chandler yang dialih bahasakan oleh
Freddy Rangkuti adalah sebagai berikut :
“Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam
kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut, serta prioritas
alokasi sumber daya” (2001; 13).
Sedangkan menurut Michael E. Porter adalah :
“Strategi merupakan alat yang sangat penting untuk mencapai keunggulan
bersaing” (1994;3).
Philip Kotler mengemukakan tentang pengertian strategi yaitu :
“Suatu rencana permainan untuk mencapai sasaran yang dinginkan dari suatu unit
bisnis” (2000;91).
Jadi kesimpulan dari pengertian strategi adalah suatu rumusan
perencanaan dari suatu perusahaan untuk mencapai misi dan tujuan perusahaan
12
dengan memanfaatkan sumberdaya yang dimiliki untuk keuntungan perusahaan
tersebut.
2. Manajemen strategis
Menurut (David, 2002) manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai
seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan, dan
mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu
mencapai objektifnya. Manajemen strategis merupakan sebuah proses untuk
menghasilkan berbagai keputusan dan tindakan strategis yang akan menunjang
pencapaian tujuan perusahaan. Pada saat melakukan kegiatan manajemen
strategis, para manajer perusahaan akan mengolah input yang diperoleh melalui
evaluasi terhadap misi, tujuan, strategi yang dimiliki perusahaan saat ini serta
analisis terhadap lingkungan internal (melalui analisis ini perusahaan akan dapat
mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan sumberdaya perusahaan) dan analisis
eksternal perusahaan (melalui analisis ini, perusahaan dapat diidentifikasi
sejumlah peluang dan ancaman). Melalui pengolahan input tersebut, perusahaan
akan dapat merumuskan misi dan tujuan. Selanjutnya perusahaan dapat memilih
alternatif strategi yang dianggap paling baik untuk mencapai tujuan yang telah
ditetapkan. Manajemen startegis juga berkaitan dengan proses implementasi dan
pengendalian strategi yang dibuat pada level korporasi, level bisnis, dan level
fungsional. Robbins (2008) menggambarkan proses manajemen strategis tersebut
sebagaimana terlihat pada gambar 2.1
13
SWOT Analysis
Gambar 2.1 Proses Manajemen Strategis
Pearce dan Robinson (2005:3) memberikan penjelasan lebih lengkap
mengenai berbagai manajemen puncak perusahaan sebagai pihak yang memiliki
inisiatif untuk melakukan proses manajemen strategis, menurut mereka, terdapat
sembilan tugas penting dalam menerapkan proses manajemen strategis, yaitu :
1. Menyusun misi perusahaan, termasuk didalamnya pernyataan mengenai
maksud pendirian perusahaan, filosofi perusahaan dan tujuan perusahaan.
2. Melakukan analisis untuk mengetahui kondisi internal perusahaan dan
kemampuan perusahaan
3. Melakukan penilaian terhadap lingkungan eksternal perusahaan yang
mencakup di dalamnya penilaian terhadap situasi persaingan dan konteks
usaha secara umum yang akan mempengaruhi efektivitas perusahaan
dalam mencapai tujuan
4. Melakukan analisis terhadap alternatif pilihan strategi perusahaan dengan
membandingkan kesesuaian antar sumberdaya yang dimiliki perusahaan
dengan lingkungan yang dihadapi perusahaan
Menyusun Misi, tujuan dan strategi
Analisis Lingkungan Eksternal
Analisis Lingkungan Eksternal
Mengidentifikasi Peluang & Ancaman
Mengidentifikasi Kekuatan & Kelemahan
Formulasi Strategi
Implementasi Strategi
Evaluasi
14
5. Melakukan identifikasi terhadap alternatif pilihan strategi yang di
inginkan melalui evaluasi masing-masing pilihan strategi disesuaikan
dengan misi dan tujuan perusahaan
6. Memilih sekumpulan tujuan jangka panjang berikut strategi utama yang
paling memungkinkan untuk mencapai tujuan perusahaan
7. Membuat tujuan tahunan dan strategi jangka pendek yang mendukung
pencapaian tujuan jangka panjang dan strategi utama
8. Melakukan implementasi strategi terpilih melalui anggaran alokasi
sumberdaya yang dibutuhkan, dimana dalam alokasi sumberdaya ini
terdapat penekanan pentingnya keselarsan antara tugas, manusia,
strukstur organisasi, teknologi yang digunakan serta sistem imbalan yang
di terapkan.
9. Melakukan evaluasi terhadap keberhasilan penerapan strategi sebagai
input yang akan digunakan dalam pembuatan keputusan di masa
mendatang.
2.3 Analisis Situasi Menggunakan SWOT
Analisis SWOT merupakan cara sistematik untuk mengidentifikasi faktor-
faktor internal dan eksternal dan strategi yang menggambarkan kecocokan paling
baik diantara mereka. Analisis ini didasarkan pada asumsi bahwa suatu strategi
yang efektif akan memaksimalkan kekuatan dan peluang dan meminimalkan
kelemahan dan ancaman. Bila diterapkan secara akurat, asumsi sederhana ini
mempunyai dampak yang sangat besar atas rancangan suatu strategi yang
berhasil.
Bila analisis terhadap lingkungan eksternal organisasi ditujukan untuk
mengidentifikasi berbagai peluang dan ancaman, maka analisis terhadap
lingkungan internal organisasi ditujukan untuk mengidentifikasi berbagai
kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknesses) yang ada pada sumber daya dan
kapabilitas organisasi (Ismail Solihin. 2009). Analisis SWOT berguna untuk
15
menganalisa faktor-faktor di dalam organisasi yang memberikan andil terhadap
kualitas pelayanan atau salah satu komponennya sambil mempertimbangkan
faktor-faktor eksternal.
1. Analisis kekuatan (Strengths)
Kekuatan merupakan suatu keliebihan khusus yang berasal dari
perusahaan dan memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan di dalam
suatu industri, dan akan mendukung perkembangan usaha. Kekuatan mengamati
sumber dana, citra, kepemimpinan pasar, hubungan dengan konsumen ataupun
pemasok-pemasok dan lain-lain .
2. Analisis kelemahan (Weaknesses)
Kelemahan adalah hal-hal dari dalam perusahaan yang dapat menghambat
perkembangan usaha, misalnya kekurangan sumber daya, keahlian, kemampuan
manajemen, fasilitas sumber dana dan lain-lain.
3. Analisis peluang (Opportunities)
Peluang merupakan situasi yang baik dari lingkungan perusahaan yang
dapat memberikan keuntungan pada perusahaan. Peluang merupakan identitas
pasar tertentu, kondisi persaingan, kondisi permintakan dimasa datang, regulasi,
perubahan teknologi dan meningkatnya hubungan dengan konsumen atau dengan
pemasok yang memberikan peluang kepada pengusaha.
4. Analisis ancaman (Threats)
Ancaman merupakan situasi yang diharapkan dilingkungan perusahaan
yang dapat menghambat kemampuan perusahaan dalam mengembangkan
usahanya. Ancaman ini dapat berupa masuknya saingan baru, lambatnya
pertumbuhan pasar, naiknya bargaining power dari konsumen atau pemasok,
perubahan teknologi ataupun regulasi yang dapat memberikan ancaman terhadap
keberhasilan.
Dalam analisis SWOT dilakukan perbandingan antara faktor-faktor
strategis internal maupun eksternal untuk memperoleh strategi terhadap masing-
masing faktor tersebut dalam sebuah matriks SWOT, kemudian dilakukan skoring
16
dengan secara pembobotan dan rating. Berdasarkan hasil yang diperoleh
kemudian ditentukan fokus rekomendasi strategi sebagaimana gambar 2.2 berikut
:
KUADRAN III KUADRAN I Mendukung Strategi Mendukung Strategi Turn Around Agresiff
KUADRAN IV KUADRAN II Mendukung Strategi Mendukung Strategi Defensif Diversifikasi
Gambar 2.2 Diagram SWOT Sumber : Rangkuti 2005, hal 15
KUADRAN I : Ini merupakan situasi yang menguntungkan. Perusahaan
tersebut memilki peluang dan kekuatan sehingga memanfaatkan peluang yang
ada. Strategi yang diterapkan dalam kondisi ini adalah strategi agresif.
KUADRAN II : Meskipun menghadapi berbnagai ancaman, perusahaan
ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan
adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang
dengan cara diversifikasi.
KUADRAN III : Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar,
tetapi dilain pihak menghadapi beberapa kendala/kelemahan internal. Fokus
strategi ini yaitu meminimalkan masalah internal perusahaan sehingga dapat
merebut pasar yang lebih baik (turn around)
KUADRAN IV : Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan,
perusahaan tersebut menghadapi berbagai macam ancaman dan kelemahan
internal. Fokus strategi yaitu melakukan tindakan penyelamatan agar terlepas dari
kerugian yang lebih besar (defensif)
BERBAGAI KEKUATAN
KELEMAHAN INTERNAL
KEKUATAN INTERNAL
BERBAGAI ANCAMAN
17
2.4 Analisis Lingkungan Industri Menggunakan Metode Porter ”five force”
Menurut Porter terdapat dua persoalan mendasar yang akan menentukan
strategi bersaing perusahaan. Pertama adalah daya tarik industri (attractiveness
of industry) yang ditujukan oleh profitabilitas industri dalam jangka panjang.
Kedua adalah analisis terhadap berbagai faktor yang akan menentukan posisi
persaingan (competitive position) perusahaan didalam industri.
Perhatian terhadap dua hal mendasar tersebut berasal dari fenomena yang
ditemui Porter. Fenomena pertama adalah adanya berbagai perusahaan yang
memiliki tingkat profitabilitas yang sangat tinggi dibandingkan perusahaan
tersebut memiliki competitive position yang lebih baik dibandingkan perusahaan
lainnya dalam satu industri, kendati industri tersebut merupakan industri yang
secara rata-rata menguntungkan (memiliki daya tarik industri yang tinggi).
Fenomena lain yang ditemui adalah adanya berbagai perusahaan yang
memiliki competitive position yang lebih baik dibanding perusahaan lainnya
didalam satu industri tetapi tidak dapat memperoleh profitabilitas yang lebih
baik karena memang industri tersebut tidak memiliki profitabilitas yang tinggi.
Atau dengan kata lain industri tersebut tidak memiliki daya tarik industri yang
tinggi. Sebagai contoh perusahaan yang bergerak dibidang industri yang sudah
berada pada tahap maturity stage bahkan decline stage didalam kurva daur
hidup produknya cenderung memiliki profitabilitas yang rendah karena adanya
intensitas persaingan yang sangat tinggi dan tidak terdapat ruang yang cukup
besar untuk melakukan inovasi produksi lebih lanjut, sehingga perusahaan tidak
memiliki peluang untuk meningkatkan keuntungan melalui diferensiasi produk.
Melalui penelaahan mendalam selama hampir satu dekade, Porter
menemukan bahwa fenomena-fenomena tersebut disebabkan oleh adanya
perbedaan struktur industri yang dihadapi oleh perusahaan. Struktur industri
yang berpengaruh terhadap perumusan strategi perusahaan dan kinerja
perusahaan didefinisikan oleh Porter (1998:5) sebagai the underlying economic
and technical characteristics of an industry. Struktur industri akan berpengaruh
terhadap persaingan antar perusahaan didalam industri yang akan menentukan
18
profitabilitas dari suatu industri. Porter menyebutkan adanya lima kekuatan
persaingan yang berpengaruh terhadap profitabilitas suatu industri yaitu :
Ancaman masuknya pendatang baru, ancaman produk substitusi, daya tawar
pemasok, daya tawar pembeli dan persaingan antar perusahaan dalam satu
industri. Keterkaitan antara lima kekuatan persaingan tersebut dalam
menentukan persaingan industri dapat dilihat pada gambar 2.3
Gambar 2.3 Lima kekuatan yang mempengaruhi persaingan industri
Sumber: Michael E Porter, 1998. Dalam Ismail Sholihin, Manajemen Strategik 2012.
1. Ancaman pendatang baru atau masuknya pesaing potensial
Pesaing potensial (potential competitors) adalah perusahaan yang saat ini
tidak bersaing dalam satu industri tetapi memiliki kemampuan sumber daya untuk
memasuki suatu industri apabila perusahaaan tersebut berkehendak. Mudah
tidaknya pesaing potensial masuk kedalam suatu industri bergantung pada tinggi
rendahnya hambatan masuk yang diciptakan oleh pemimpin pasar dalam suatu
industri. Hambatan masuk (entry barriers) merupakan berbagai faktor yang akan
PENDATANG BARU skala ekonomi, diferensiasi produk, biaya pengalihan,
kebutuhan modal, kebijakan pemerintah
PEMASOK Dominasi pemasok,
produk pemasok, pasar pemasok, Biaya peralihan pemasok dalam industri
perusahaan.
PEMBELI Pangsa pasar pembeli,
Informasi Produk, Biaya beralih ke produk
lain,
PERSAINGAN DIKALANGIN ANGGOTA
INDUSTRI Jumlah pesaing, diferensiasi produk, pertumbuhan industri, biaya tetap,
hambatan keluar
SUBSTITUSI
Tarif produk pengganti, Pangsa Pasar produk pengganti , pengalihan
biaya
19
menjadikan pendatang baru (potential new entrants) harus membayar mahal untuk
memasuki suatu industri. Semakin besar biaya yang harus ditanggung oleh
pendatang baru untuk memasuki suatu industri, maka semakin besar pula hambatan
masuk untuk industri tersebut. Sebaliknya semakin rendah biaya yang harus
ditanggung oleh pendatang baru untuk memasuki suatu industri, maka semakin
kecil hambatan masuk ke industri tersebut. Sebagai contoh menjamurnya Carrefour
di Indonesia tidak terlepas dari adanya hambatan masuk yang rendah untuk
memasuki pasar ritel di indonesia. Di Indonesia Carrefour diproyeksikan hanya
membutuhkan kerugian satu tahun untuk dapat memperoleh laba ditahun-tahun
berikutnya. Tetapi Carrefour tidak memiliki ruang gerak sebebas di Indonesia pada
saat mereka hendak membuka pasar di Filipina. Di negara ini Carrefour harus
mengalami kerugian sekitar empat tahun sebelum meraih keuntungan. Hal ini
disebabkan oleh kuatnya asosiasi perdagangan ritel di Filipina.
Hambatan masuk yang rendah akan mengakibatkan suatu industri
mengalami penurunan profitabilitas dengan cepat karena semakin meningkatnya
persaingan diantara perusahaan dalam satu industri. Sebaliknya hambatan masuk
industri yang tinggi, diasumsikan akan dapat mempertahankan daya tarik industri
untuk jangka waktu yang panjang.
Elemen-elemen struktur industri yang akan mempengaruhi hambatan masuk
(entry barriers) adalah : skala ekonomi, sumber daya, differensiasi produk,
perbandingan harga, pengalaman incumbent dalam industri, keunggulan biaya,
akses distribusi dan kebijakan pemerintah.
2. Ancaman produk substitusi
Persaingan terhadap produk yang dihasilkan perusahaan tidak hanya
berasal dari perusahaan yang memproduksi produk yang sama sehingga
menimbulkan persaingan langsung (direct competition), melainkan bisa juga
berasal dari perusahaan yang memproduksi produk yang memiliki kesamaan
fungsi dengan produk yang dihasilkan perusahaan.
20
Porter (1989:6) menyebutkan beberapa faktor yang akan menentukan
ancaman dari produk substitusi sebagai berikut : harga produk subtitusi, kualitas
produk dan kecendrungan pembeli terhadap produk subtitusi.
3. Daya tawar pemasok
Pemasok merupakan organisasi yang menyediakan input bagi perusahaan
seperti bahan baku, jasa (keahlian), dan tenaga kerja. Daya tawar pemasok
menunjukan kemampuan yang dimiliki oleh pemasok untuk menaikkan harga
input atau menaikan biaya produksi perusahaan dengan menyediakan input yang
kurang berkualitas. Pemasok yang memiliki posisi tawar yang kuat akan berusaha
untuk memaksimalkan laba bagi dirinya dan mengakibatkan peningkatan biaya
kepada industri yang bergantung pada pasokan input dari pemasok tersebut.
Pemasok memiliki posisi tawar menawar (bargaining position) yang
berbeda-beda terhadap perusahaan. Kemampuan pemasok untuk menentukan
syarat-syarat perdagangan yang menguntungkan bagi dirinya dan kurang
menguntungkan bagi perusahaan atau membuat syarat-syarat perdagangan yang
menguntungkan bagi kedua belah pihak, sangat dipengaruhi oleh elemen-elemen
struktur industri sebagai berikut : tingkat konsentrasi pasar, perbandingan harga
pemasok dan perusahaan dalam suatu industri, adanya input pengganti, ancaman
integrasi kedepan, organisasi pemasok dan pemerintah.
4. Daya tawar pembeli
Pembeli memiliki posisi penting terhadap kelangsungan hidup perusahaan karena
pendapatan penjualan (sales revenue) yang diperoleh perusahaan berasal dari
penjualan produk perusahaan kepada pembeli (buyer). Para pembeli biasanya
akan membeli barang dengan harga termurah yang dapat diperolehnya. Untuk
mengurangi biaya mereka biasanya pembeli meminta kualitas yang lebih tinggi,
pelayanan yang lebih baik, serta yang lebih penting harga yang lebih murah.
Biasanya kekuatan tawar menawar pembeli meningkat jika terjadi situasi berikut :
pembeli membeli dalam jumlah yang besar, produk yang dibeli adalah produk
standar dan tidak terdiferensiasi, pembeli memperoleh laba yang rendah, produk
21
industri adalah tidak terlalu penting untuk produk atau jasa pembeli, dan pembeli
menempatkan suatu ancaman melakukan integrasi kehulu untuk membuat produk
industri
5. Persaingan antar perusahaan dalam satu industri
Di dalam industri sendiri, terjadi persaingan antara satu perusahaan
dengan perusahaan lainnya. Persaingan dalam satu industri (rivalry) menunjukkan
perjuangan masing-masing perusahaan yang ada dalam satu industri untuk
memperebutkan pangsa pasar (market share) maupun pangsa pelanggan
(costumer share). Saat ini perusahaan tidak hanya bertumpu pada peningkatan
pangsa pasar, karena tidak semua pelanggan perusahaan merupakan pelanggan
yang menguntungkan untuk dilayani (profitable costumers) (Reinatz, W. Dan
Kumar, V, 2002). Saat ini perusahaan juga mengalihkan perhatiannya kepada
pangsa pelanggan dengan mempertahankan pelanggan-pelanggan yang
menguntungkan untuk dilayani dimana perusahaan dapat memperbesar
pendapatan penjualannya dengan menawarkan berbagai produk perusahaan yang
memiliki margin tinggi kepada pelanggan tersebut. Kegiatan ini disebut sebagai
upselling (Reinartz, W dan Kumar, V, 2003).
Perusahaan menggunakan berbagai senjata untuk memenangkan
persaingan dengan menggunakan harga, desain produk, pengeluaran iklan dan
promosi, penggunaan tenaga penjualan, penerapan penjualan langsung, maupun
dukungan layanan purna jual. Intensitas persaingan antar perusahaan dalam satu
industri yang semakin tinggi akan mengakibatkan terjadinya penurunan harga dan
meningkatnya biaya sehingga dapat menurunkan laba perusahaan. Dengan
demikian intensitas persaingan yang tinggi antar perusahaan dalam satu industri
merupakan ancaman terhadap laba perusahaan.
Menurut Porter, intensitas persaingan (intensity of revalry) antar
perusahaan dalam satu industri sangat dipengaruhi oleh faktor-faktor sebagai
berikut : pertumbuhan industri, hambatan keluar industri, switching cost,
pengalaman dalam industri, dan perbedaan strategi yang diterapkan.
22
2.5 Tujuan Pelaksanaan Strategi Bersaing
Menurut Philip Kotler dan Gary Amstrong (2001;230) terdapat lima
tujuan pelaksanaan strategi bersaing yaitu:
1. Membentuk suatu positioning yang tepat
Perusahaan berusaha untuk menunjukkan suatu image atau citra tersendiri
mengenai perusahaan kepada pelanggan atau pasar sasaran.
2. Mempertahankan pelanggan yang setia
Pelanggan yang setia bagaikan kekayaan untuk masa depan, yang jika
dikelola dengan baik akan memberikan aliran pemasukan seumur hidup
yang baik kepada perusahaan.
3. Mendapatkan pangsa pasar baru
Perusahaan berusaha untuk mendapatkan dan memperluas pangsa pasar
dengan menggunakan strategi bersaing mereka masing-masing untuk
meraih pasar seluas-luasnya.
4. Memaksimalkan penjualan
Proses untuk memaksimalkan laba atau keuntungan tergantung dari
efektifitas strategi bersaingnya, selain itu juga tergantung pada seluruh
sistem yang ada dalam perusahaan serta unit-unit fungsional lainnya.
5. Menciptakan kinerja bisnis yang efektif
Perusahaan harus menciptakan kinerja bisnis yang efektif, agar bisnis
mereka dapat dikelola secara strategis, yaitu dengan mendefinisikan:
kelompok pelanggan yang akan dilayani, kebutuhan pelanggan yang akan
dipenuhi, serta teknologi yang akan digunakan untuk memenuhi
kebutuhan-kebutuhan tersebut.
23
2.6 Jenis-Jenis Persaingan
Perusahaan harus mulai memberikan perhatian yang sama besarnya
kepada para pesaing dengan yang diberikan kepada para pelanggan sasaran
mereka. Perusahaan yang berhasil adalah yang merancang dan mengoperasikan
sistem untuk mengumpulkan keterangan-keterangan yang berkesinambungan
tentang para pesaing.
Perusahaan seringkali mendefinisikan para pesaingnya sebagai setiap
perusahaan yang memproduksi dan menjual produk dan jasa yang sama, dengan
kisaran harga yang sama, dan kepada pelanggan yang sama. Tetapi pada
kenyataannya perusahaan harus menghadapi perusahaan-perusahaan pesaing
dalam arti yang lebih luas.
Berikut jenis-jenis persaingan berdasarkan tingkat substitusi produk
menurut Philip Kotler (2000;293):
1. Persaingan Merek
Perusahaan dapat melihat pesaingnya sebagai perusahaan lain yang
menawarkan produk dan jasa yang sama atau sejenis kepada
pelanggan yang sama dengan kisaran harga yang sama pula.
2. Persaingan Industri
Perusahaan dapat melihat pesaingnya lebih luas lagi, yaitu perusahaan
menganggap pesaing utamanya sebagai semua perusahaan yang
membuat produk atau jenis produk yang sama.
3. Persaingan Bentuk
Perusahaan dapat melihat pesaingnya dengan lebih luas lagi yaitu
semua perusahaan yang menghasilkan produk yang memberikan
manfaat yang sama.
4. Persaingan Umum
Perusahaan dapat memandang pesaing utamanya dalam arti yang lebih
luas lagi yaitu semua perusahaan yang bersaing untuk konsumsi rupiah
yang sama.
24
BAB III
METODE PENGOLAHAN DATA DAN PROFIL
PERUSAHAAN
Dalam bab ini penulis akan membahas tentang metode-metode yang
digunakan dan bagaimana cara pengolahan data dalam penelitian ini, serta akan
menjelaskan profil perusahaan:
3.1 Pendekatan dan Jenis Penelitian
Penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif deskriptif yaitu artinya
data yang dikumpulkan bukan berupa angka-angka, melainkan data tersebut
berasal dari naskah wawancara, catatan lapangan, dokumen pribadi, catatan,
memo, dan dokumen resmi lainnya. Sehingga yang menjadi tujuan dari penelitian
kualitatif ini adalah ingin menggambarkan realita empirik di balik fenomena
secara mendalam, rinci dan tuntas. Oleh karena itu penggunaan pendekatan
kualitatif dalam penelitian ini adalah dengan mencocokkan antara realita empirik
dengan teori yang berlaku dengan menggunakan metode diskriptif. (Lexy J
Moleong, 2004).
Metode kualitatif adalah metode penelitian yang digunakan untuk meneliti
pada kondisi obyek yang alamiah, di mana peneliti adalah sebagai instrument
kunci, teknik pengumpulan data dilakukan secara gabungan, analisis data bersifat
induktif, dan hasil penelitian kualitatif lebih menekankan makna dari pada
generalisasi. Pada penelitian ini penulis menggunakan penelitian kualitatif
deskriptif ini bertujuan untuk mengumpulkan informasi aktual secara rinci yang
melukiskan gejala yang ada, mengindetifikasikan masalah atau memeriksa
kondisi dan praktik-praktik yang berlaku.
Jadi kualitatif deskriptif merupakan penelitian jenis penelitian yang
digunakan untuk membuat deskriptif, gambaran atau sistematis, factual dan akurat
mengenai fakta-fakta, sifat-sifat situasi, kondisi atau fenomena dengan
25
menggunakan data berupa kata-kata tertulis atau lisan dari orang-orang dan objek
yang diamati secara utuh. Berkaitan dengan penelitian ini, maka penulis ingin
memaparkan secara deskriptif tentang strategi bersaing PT Sentra Grosir Cikarang
dalam menghadapi persaingan di industri ritel.
3.2 Teknik Pengumpulan Data
Dalam Bungin (2007:107), metode pengumpulan data kualitatif yang paling
independen terhadap semua metode pengumpulan data dan teknik analisis data
adalah wawancara secara mendalam, observasi partisipasi, bahan dokumenter,
serta metode-metode baru seperti metode bahan visual dan metode penelusuran
bahan internet. Data biasanya dicatat dalam tulisan, data tidak sebagai apa yang
diberikan oleh alam, tetapi merupakan hasil interaksi penulis dengan sumber data.
Hasil penelitian kualitatif lebih menghendaki agar pengertian dan hasil
interpretasi yang diperoleh dirundingkan dan disepakati oleh manusia yang
dijadikan sebagai sumber data. Sugiyono (2007:137) juga mengemukakan sumber
data dapat menggunakan dua (2) sumber, yaitu:
1. Data primer
Adalah Sumber data yang langsung memberikan data kepada pengumpul
data. Untuk mendapatkan hasil data primer penulis menggunakan beberapa teknik
pengumpulan data, seperti:
a) Wawancara
Wawancara adalah proses memperoleh keterangan untuk tujuan
penelitian dengan cara tanya jawab sambil bertatap muka antara
pewawancara dengan informan atau orang yang diwawancarai, dengan atau
tanpa menggunakan pedoman (guide) wawancara, dimana pewawancara
dan informan terlibat dalam kehidupan sosial yang relatif lama (Bungin,
2007:108)
26
Percakapan tersebut dilakukan oleh kedua belah pihak, yaitu
pewawancara (interviewer) yang mengajukan pertanyaan dan yang
diwawancarai (interviewee) yang memberikan jawaban atas pertanyaan
tersebut. (Moloeng, 2006:186). Pada metode ini peneliti dan responden
berhadapan langsung (face to face) untuk mendapatkan informasi secara
lisan dengan tujuan mendapatkan data yang dapat menjelaskan
permasalahan penelitian. Sesuai dengan jenisnya, peneliti memakai dua
jenis wawancara yaitu :
1. Wawancara berstruktur yaitu wawancara yang dilakukan dengan
mengajukan beberapa pertanyaan secara sistematis dan pertanyaan
yang di ajukan telah disusun sebelumnya.
2. Wawancara tidak berstruktur adalah wawancara dengan mengajukan
beberapa pertanyaan secara lebih luas dan leluasa tanpa terikat oleh
susunan pertanyaan yang telah dipersiapkan sebelumnya, biasanya
pertanyaan muncul secara spontan sesuai dengan perkembangannya
situasi dan kondisi ketika melakukan wawancara. Dengan tehnik ini
diharapkan terjadi komunikasi langsung, luwes dan fleksibel serta
terbuka, sehingga informasi yang didapat lebih banyak dan luas.
Metode wawancara (interview), yakni sebuah dialog yang dilakukan
oleh pewawancara untuk memperoleh informasi dari yang di wawancarai.
Menurut Moloeng (2007:88) sumber data utama dalam penelitian kualitatif
adalah kata-kata dan tindakan yang didapat dari informan melalui
wawancara, selebihnya adalah data tambahan seperti dokumen dan lain-lain.
Untuk mendapatkan data dan informasi maka informan dalam penelitian ini
ditentukan secara sengaja dimana informan telah ditetapkan sebelumnya.
Informan yaitu orang yang memberi informasi tentang segala sesuatu
yang terkait dengan penelitian ini. Sebagai informasi disini adalah informan
I yaitu Bapak. Siswanto Haryadi selaku building manager, informan II yaitu
bagian tenant relation (TR), leasing dan promosi. Alasan penulis memilih
orang-orang tersebut karena peneliti menilai bahwa beliau memiliki
27
kewenangan dalam memberikan informasi pada peneliti tentang
pengelolaan mal ini sehingga dapat berjalan sampai saat ini, selain itu juga
building manager mal memberikan wewenang kepada peneliti untuk
memperoleh data dan informasi yang diperlukan melalui Dept Head Humas
yaitu Bpk Ridwan Arifin SH. Informasi yang diperoleh adalah strategi
pengelolaan mal seperti apa yang menyebabkan eksistensi mal masih
terjaga dan berjalan hingga sekarang.
Dengan wawancara ini peneliti memperoleh data tentang :
1) Kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman dari mal Sentra Grosir
Cikarang
2) Analisis lima kekuatan yang mempengaruhi persaingan menurut
Porter "five force"
3) Program perencanaan (planning) ke depan yang akan dijalankan guna
meningkatkan pelayanan dan kepuasan pengunjung.
b) Observasi
Bungin (2007:115) mengemukakan bahwa : “Observasi adalah
kegiatan keseharian manusia dengan menggunakan panca indera mata
sebagai alat bantu utamanya selain panca indera lainnya seperti telinga,
penciuman, mulut dan kulit.”
Observasi yaitu pengamatan atau pencatatan dengan sistematika
fenomena-fenomena yang akan diteliti. Dengan melakukan pengamatan
langsung pada obyek yang diteliti atau dapat dirumuskan sebagai proses
pencatatan pola perilaku subyek (orang), obyek (benda) atau kejadian
sistematik tanpa adanya pertanyaan atau komunikasi dengan individu-
individu yang diteliti. Metode ini dilakukan tanpa perlu memberikan
pertanyaan kepada responden. Peneliti melakukan pengamatan baik
dilingkungan kerja alami, dan mencatat perilaku subyek penelitian.
Pengamatan terhadap obyek yang akan diteliti, berusaha mengumpulkan
28
data dari fenomena yang telah muncul untuk memberikan penafsiran, yang
diperoleh melalui data primer dalam pengumpulan data. Langsung terhadap
proses pelaksanaan kerja dan hasil kerja yang diperoleh dan untuk menilai
tingkat akurasi data dan informasi yang disampaikan oleh setiap unit kerja
yang di anggap perlu dengan pertimbangan :
1. Adanya data atau informasi yang dinilai kurang layak atau
meragukan, sehingga perlu di observasi ke lapangan (unit kerja yang
bersangkutan).
2. Adanya unit organisasi yang spesifik dan cenderung mengarah kepada
bentuk organisasi fungsional sehingga perlu pendalaman lebih khusus
untuk perumusan dan pengkajiannya.
Dari pengamatan (observasi) ini dapat diperoleh gambaran yang lebih
jelas tentang masalahnya, yaitu:
1. Lokasi mal Sentra Grosir Cikarang
2. Kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman dari Sentra Grosir
Cikarang.
3. Lingkungan perusahaan untuk menganalisis menggunakan metode
Porter "five force"
4. Program yang dijalankan sebagai strategi untuk meningkatkan
pelayanan dan kepuasan pengunjung .
5. Serta berabagai macam pengamatan lainnya yang dapat
menyempurnakan hasil penelitian ini.
2. Data sekunder
Adalah sumber data yang tidak langsung memberikan data kepada
pengumpul data, misalnya melalui orang lain atau dokumen.
Dokumentasi, yaitu metode yang digunakan untuk mencari data
mengenai hal-hal yang berupa benda-benda tertulis, arsip-arsip perusahaan,
29
dokumentasi, catatan, internet dan sumber lainnya yang memuat informasi
lain yang mendukung dan relevan untuk digunakan dalam penelitian ini.
Salah satunya tentang sejarah berdirinya dan berkembangnya, letak
geografis, sumber daya manusia (SDM), Struktur organisasi, sarana
prasarana serta visi misi serta data-data lainnya yang berkaitan dengan
penelitian ini.
Dan data-data sekunder didapat penulis melalui :
a. Company profile Sentra Grosir Cikarang, dan
b. Daftar kepustakaan (buku-buku referensi)
3.3 Tahap-Tahap Penelitian
1. Tahap Pra-Lapangan / menentukan masalah penelitian
a. Menyusun Rancangan Penelitian
Dalam konteks ini peneliti terlebih dahulu membuat permasalahan yang
akan dijadikan obyek penelitian, kemudian membuat usulan judul
penelitian sebelum melaksanakan penelitian.
b. Memilih tempat penelitian
Dalam hal ini peneliti memilih lapangan penelitian di Sentra Grosir
Cikarang.
c. Memilih informan sebagai salah satu sumber data
Untuk mengetahui informasi tentang mal yang ada, maka dibutuhkan
beberapa informan yang mengerti dan faham tentang pengelolaan mal.
Dalam hal ini yang menjadi informan adalah Building Manager dan
Divisi Tenant Relation (TR), LC (lease and commercial), dan promosi,
serta pengunjung yang sedang berbelanja di mal ini.
2. Tahap Pekerjaan Lapangan
a. pengumpulan data
b. menentukan sumber data yaitu buku-buku yang sesuai dengan
30
permasalahan dari informan.
3. Tahap analisis dan penyajian data, yaitu menganalisa data-data yang masuk
dan akhirnya ditarik suatu kesimpulan.
3.4 Teknik Keabsahan Data
Penilaian keabsahan penelitian kualitatif terjadi pada waktu proses
pengumpulan data, dan untuk menentukan keabsahan data diperlukan teknik
pemeriksaan. Pelaksanaan teknik pemeriksaan didasarkan atas sejumlah kriteria
tertentu dalam memeriksa keabsahan data yang diperoleh maka penulis
menggunakan teknik triangulasi data, menurut Lexy J. Moleong (2005:330) yaitu
teknik pemeriksaan keabsahan data yang memanfaatkan sesuatu yang lain.
Sedangkan menurut Sugiyono (2007:274) triangulasi teknik adalah
menguji kredibilitas data dilakukan dengan cara mengecek data kepada sumber
yang sama dengan teknik yang berbeda. Dimana penulis menggunakan
wawancara lalu di cek dengan observasi, dan dokumentasi. Peneliti
menyimpulkan bahwa dalam meneliti dibutuhkan keabsahan agar penelitian
tersebut dapat dipercaya kredibilitasnya.
Maksud dari triangulasi disini adalah data hasil wawancara diperiksa
dalam keabsahan data, kemudian dibandingkan dengan hasil pengumpulan data
yang lain, seperti observasi dan dokumentasi.
Adapun langkah-langkah yang ditempuh dalam tahap triangulasi adalah:
Gambar 3.1 Tahap triangulasi Alur skema dalam tahap triangulasi yang digunakan oleh peneliti
Informan II Pengunjung II
Informan I Pengunjung I
31
Keterangan :
1. Penelitian melakukan pengecekan tentang hasil dari pengamatan wawancara,
observasi, dan dokumentasi yang diperoleh oleh informen II yaitu bagian TR,
LC & promosi dengan pengunjung I yang berbelanja di mal ini.
2. Peneliti melakukan pengecekan ulang dengan cara bertanya-tanya kepada
pengunjung II yang berkunjung dengan waktu dan jenis belanja yang berbeda
dan hasil yang diperoleh hampir seluruhnya sesuai dengan apa yang
diperoleh dari informan II dan pengunjung I.
3. Peneliti menggali informasi langsung dengan wawancara oleh informan I
yaitu Building Manager guna untuk mendapatkan kevalidan data yang
diperoleh dari informan II, pengunjung I dan pengunjung II. Hasil yang
didapatkan memiliki tingkat kesesuaian yang akurat sesuai dengan informasi
dan keadaannya yaitu bahwa mal ini memberikan pelayanan dan promosi
yang terbaik kepada pengunjung sehingga kepuasan yang didapatkan oleh
pengunjung akan mereka rekomendasikan kepada sanak saudara atau teman-
teman sekitar. Hal ini yang menjadikan mal ini lebih mengutamakan
pelayanan kepada tenant dan pengunjung sehingga merasa puas.
3.5 Teknik Analisis Data
Proses analisa data ini dimulai dengan seluruh data yang tersedia dari
berbagai sumber yaitu: observasi, wawancara dan dokumentasi yang pernah
ditulis dalam catatan lapangan, yang selanjutnya diklasifikasikan sesuai dengan
deskriptif kualitatif yang menggambarkan kondisi latar penelitian yang diperoleh
dari lapangan, dituangkan sekaligus pengukuran pendapat dan rumusan-rumusan.
Analisis data adalah proses mencari dan menyusun secara sistematis data
yang diperoleh dari hasil wawancara, catatan lapangan dan dokumentasi
(Sugiyono, 2010) Analisis data adalah proses mengatur urutan data,
mengorganisasikannya ke dalam suatu pola, kategori, dan satuan uraian dasar
sehingga dapat ditemukan tema dan dapat dirumuskan hipotesis kerja seperti yang
disarankan oleh data (Lexy J. Moleong, 2005).
32
Teknik analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis
data kualitatif, dengan teorinya Miles dan Huberman dalam buku “Penelitian
Komunikasi Kualitatif” menawarkan suatu teknik analisis yang lazim disebut
interactive model. Teknik analisis ini pada dasarnya terdiri dari tiga komponen:
1). Reduksi data (data reduction), 2). Penyajian data (data display), 3). Penarikan
serta pengujian kesimpulan (drawing and verifying conclusions). (Pawito, 2007).
Reduksi data (data reduction) bukan asal membuang data yang tidak diperlukan,
melainkan merupakan upaya yang dilakukan oleh peneliti selama analisis data
dilakukan dan merupakan langkah yang tak terpisahkan dari analisis data.
1) Reduksi Data (Data Reduction)
Langkah reduksi data melibatkan beberapa tahap. Tahap pertama,
melibatkan langkah-langkah editing, pengelompokan, dan meringkas data. Pada
tahap kedua, peneliti menyusun kode-kode dan catatan-catatan mengenai berbagai
hal, termasuk yang berkenaan dengan aktifitas serta proses-proses sehingga
peneliti dapat menemukan tema-tema, kelompok-kelompok, dan pola-pola data.
Catatan yang dimaksudkan disini tidak lain adalah gagasan-gagasan atau
ungkapan yang mengarah pada teorisasi berkenaan dengan data yang ditemui.
Catatan mengenai data atau gejala tertentu dapat dibuat sepanjang satu kalimat,
satu paragraf, atau mungkin beberapa paragraf. Kemudian pada tahap terakhir dari
reduksi data, peneliti menyusun rancangan konsep-konsep serta penjelasan-
penjelasan berkenaan dengan tema, pola, atau kelompok-kelompok data
bersangkutan. Dalam komponen reduksi data ini kelihatan bahwa peneliti akan
mendapatkan data yang sangat sulit untuk diidentifikasi pola serta temanya, atau
mungkin kurang relevan untuk tujuan penelitian sehingga data-data bersangkutan
terpaksa harus disimpan (diredusir) dan tidak termasuk yang akan dianalisis.
2) Penyajian Data (Data Display)
Komponen kedua yakni penyajian data (data display) melibatkan langkah-
langkah mengorganisasikan data, yakni menjalin (kelompok) data yang satu
dengan (kelompok) data yang lain sehingga seluruh data yang dianalisis benar-
benar dilibatkan dalam satu kesatuan, karena dalam penelitian kualitatif data
33
biasanya beraneka ragam perspektif dan terasa bertumpuk, maka penyajian data
(data display) pada umumnya sangat diyakini sangat membantu proses analisis.
Dalam hubungan ini, data yang tersaji berupa kelompok-kelompok atau gugusan-
gugusan yang kemudian saling dikait-kaitkan sesuai dengan kerangka teori yang
digunakan.
Penting diingat bahwa kegagalan dalam mengupayakan display data
secara memadai akan menyulitkan peneliti dalam membuat analisis-analisis.
Gambar-gambar dan diagram yang menunjukkan keterkaitan antara gejala satu
dengan gejala lain sangat diperlukan untuk kepentingan analisis data.
3) Penarikan serta pengujian kesimpulan (Verifying Conclusions)
Pada komponen terakhir, yakni penarikan dan pengujian kesimpulan
(drawing dan verifying conclusions), peneliti pada dasarnya
mengimplementasikan prinsip induktif dengan mempertimbangkan pola-pola data
yang ada dan atau kecenderungan dari penyajian data yang telah dibuat. Ada
kalanya kesimpulan telah tergambar sejak awal, namun kesimpulan final tidak
pernah dapat dirumuskan secara memadai tanpa peneliti menyelesaikan analisis
seluruh data yang ada. Peneliti dalam kaitan ini masih harus mengkonfirmasi,
mempertajam, atau mungkin merevisi kesimpulan- kesimpulan yang telah dibuat
untuk sampai pada kesimpulan final berupa proposisi-proposisi ilmiah mengenai
gejala atau realitas yang diteliti. (Pawito, 2007, Penelitian Komunikasi Kualitatif).
3.6 Profil Perusahaan
1. Latar belakang berdirinya Sentra Grosir Cikarang
Sejalan dengan perkembangan kabupaten Bekasi dan untuk mengimbangi
pesatnya perkembangan kawasan industri di Cikarang, tak bisa dipungkiri, sebuah
sentra niaga yang lengkap dan mampu memenuhi kebutuhan hidup masyarakat
sekitar harus hadir disini. Menanggapi kebutuhan ini, PT Adhimakmur Putra
Sukses selaku developer bekerja sama dengan pemda kab.Bekasi 'menyulap'
lokasi strategis seluas ± 1.4 Ha yang awalnya merupakan terminal menjadi pusat
perbelanjaan, komersial dan hiburan. Dengan adanya Sentra Grosir Cikarang
lokasi ini menjadi tujuan 'rekreasi' berbelanja bagi masyarakat yang tinggal di
34
kawasan jababeka, Lippo Cikarang, Cibitung, Sukatani, Tambun, Karawang dan
sekitarnya.
Lokasi ini merupakan segitiga emas Cikarang karena berdampingan
dengan terminal angkot, dekat dengan terminal bus, dekat dengan pasar baru
Ramayana, dan berada di kawasan pemukiman yang padat penduduk di tengah-
tengah kawasan industri dengan ratusan ribu karyawan dan ribuan expatriat,
Sentra Grosir Cikarang resmi berdiri tanggal 16 September 2006, yang terdiri 5
lantai pusat perbelanjaan yang terdiri atas :
Kios : 1.218 unit (Seluas 6.312,51 m2)
Counter : 405 unit (Seluas 1.749,86 m2)
Foodcourt : 35 unit (Seluas 437,75 m2)
Big shop : 26 unit (Seluas 2.315,32 m2)
Anchor tenant : Ramayana Hypermarket Lantai 1 & 2 (6.072 m2)
Tujuan pendirian mal ini adalah untuk mengembangkan investasi dalam
rangka memenuhi beragam kebutuhan masyarakat modern sekarang ini dengan
konsep fashion, food, dan entertainment yang terpadu.
2. Visi & Misi
Visi :
Menjadi pengelola property yang terbaik, profesional dan inovatif dengan
memberikan pelayanan yang memuaskan kepada stake holder, penghuni
dan pengunjung sehingga SGC merupakan pusat perdagangan terpandang
yang menjadi tujuan pelanggan untuk berbelanja dan rekreasi keluarga.
Misi :
1. Menciptakan sarana, prasarana dan ruang usaha yang kondusif, indah,
bersih, tertib, aman dan nyaman bagi pedagang retail dalam
menjalankan aktivitas usahanya.
2. Berperan serta dalam mewujudkan profesionalisme sumber daya
manusia dengan memberikan kesempatan bekerja dan edukasi.
35
3. Fasilitas Gedung Sentra Grosir Cikarang
Sentra Grosir Cikarang merupakan salah satu pusat perdagangan dan
perbelanjaan terlengkap di Cikarang yang telah menjadi komunitas berkumpulnya
para pedagang sukses dan dipercaya oleh usaha-usaha merek ternama serta
dikunjungi oleh puluhan ribu pengunjung setiap harinya. Mal ini memberikan
fasilitas untuk meningkatkan kepuasan pengunjungnya yang didalamnya terdapat
lebih dari 2000 kios / counter berstatus strata title (sistem kepemilikan dengan
sertifikat hak milik atas satuan rumah susun berdiri di atas tanah hak guna
bangunan), adapun anchor tenant yang telah bergabung didalamnya sampai saat
ini adalah Ramayana Hypermarket, Food Delight, Hand Phone Center, ATM
Center. Dengan letaknya yang sangat strategis mal ini memiliki fasilitas
pendukung lainnya yang akan mendukung kemajuan usaha antara lain: area
parkir luas, AC sentral, lift panorama / lift penumpang dan lift service, escalator
34 unit, jaringan telepon, fire fighting, fire alarm, hydrant, sprinkle – diffuser,
listrik 1300 watt / unit kios standard, loading & unloading, keamanan 24 jam dan
ada fasilitas masjid Al-Aliif.
4. Kualifikasi Tenant Mix
Secara struktural mal ini dibangun menjadi 5 Lantai yang setiap lantainya
dibuat penzonaan jenis dagangan untuk memberikan kemudahan dalam satu lantai
terdapat berbagai macam pilihan dan berbagai macam kebutuhan masyartakat
yaitu terdiri dari :
1) Lower Ground Floor (LG)
Lantai lower ground (LG) terdapat beranekan ragam macam pedagang
handphone yang terdiri dari berbagai merk, lokasi ini merupakan pusat
perdegangan handphone terbesar di Cikarang, selain handphone center di
lantai LG terdapat ATM Center, kantor kas CIMB Niaga, BCA, Computer
Center, Nokia Care, Salon Rudy Hadisuwarno, Hoka-Hoka Bento, Bread
Lover, Connato Bakery, dan Adira Finance.
36
2) Ground Floor (GF)
Ground floor (GF) merupakan lantai utama yang terdapat berbagai toko
penjualan seperti emas dan perhiasan, kosmetik, asesories, pegadaian, toko
arloji, kantor kas BNI, Donkin Donut, KFC, Restoran A&W, toko sepatu dan
tas.
3) Upper Ground Floor ( UG)
Lantai upper ground (UG) ini menawarkan bagi sang ibu yang ingin
berbelanja, ga perlu repot memikirkan kebosanan bagi anaknya menemaninya
shopping, ada tempat area bermain bagi anak-anak yaitu arena bermain
Dreamland yang menghadirkan berbagai permainan menarik. Selain itu juga
terdapat banyak yang menjual busana mulai dari yang trendi sampai ke busana
muslim, ATM BCA, salon Jhony Andrean dan Surprice.
4) First Floor
First floor ini merupakan pusat perbelanjaan Ramayana Hypermarket bagi
yang ingin belanja buah-buahan, pakaian bayi, dan peralatan rumah tangga
selain itu juga terdapat beranekan ragam macam pedagang busana muslim,
pakaian remaja, batik dan arloji.
5) Second Floor
Second floor terdapat Ramayana lantai berikutnya, dan bagi yang hendak
makan siang dapat mengunjungi foodcourt, ada D'Cost Seafood, restouran
A&W, dan KFC. Sementara itu, Anda juga dapat mengunjungi toko asesoris
dan DVD.
37
5. Struktur organisasi
Gambar 3.2 Sumber: Dokumentasi SGC
38
6. Tugas dan Tanggung Jawab
Tugas dan wewenang dari masing-masing bagian yang ada pada kantor
pengelola Sentra Grosir Cikarang di jelaskan sebagai berikut:
1. Direktur
a. Memimpin dan mengatur pengelola mal serta mengawasi jalannya
pekerjaan pada seluruh karyawan demi tumbuh dan berkembangnya
mal.
b. Mengatur rencana-rencana yang berkaitan dengan kemajuan mal,
mengawasi karyawan serta kesejahteraan karyawan
c. Merencanakan, mengembangkan dan menetapkan kebijakan-
kebijakan dan tujuan organisasi mal.
d. Memeriksa laporan-laporan kegiatan dan laporan pernyataan
keuangan, untuk menentukan kemajuan dalam mencapai tujuan, dan
memperbaiki tujuan serta rencana yang sedang berjalan.
e. Mengatur dan menyesuaikan perumusan-perumusan dari rencana
keuangan dalam rangka pengambilan modal maksimum dan untuk
meningkatkan produktivitas
f. Menyetujui anggaran tahunan perusahaan
g. Menyampaikan laporan kepada pemegang saham atas kinerja
perusahaan
2. Building Manager
a. Melakukan perencanaan serta menganalisa hal–hal yang dianggap
perlu bagi kemajuan ataupun pengembangan tiap–tiap unit kerja.
b. Bertanggung jawab atas kelancaran operasional gedung untuk tiap–
tiap unit kerja.
c. Bertanggung jawab atas tercapainya target operasional gedung
(antara lain tingkat hunian, cash flow, dan lain-lain )
39
d. Menjaga hubungan baik dengan tenant dan pihak yang terkait dengan
operasional gedung.
e. Memberikan tugas dan arahan pekerjaan.
f. Merekomendasikan kontraktor/vendor sesuai lingkup pekerjaan.
g. Mencari solusi atas segala permasalahan pengelolaan gedung
3. Sekretary
a. Melakukan filing management untuk semua data (soft copy dan hard
copy)
b. Menangani administrasi surat menyurat, dan lain-lain.
c. Mendelegasikan pendistribusian dokumen, surat-surat, data-data,
dan lain-lainnya kepada bagian/unit/pejabat yang terkait.
d. Melakukan penjadwalan rapat-rapat internal dan eksternal unit
pengelola mal.
e. Mengatur arus lalu lintas dan dokumentasi file-file serta data-data
dalam unit pengelola mal.
f. Menghimpun laporan pekerjaan unit pengelola mal.
4 . Human Resource Development (HRD)
a. Menangani administrasi yang berkaitan dengan kepagawaian
(seperti izin kehadiran, lembur / piket, asuransi kesehatan, dan lain-
lain).
b. Pengembangan program sumber daya manusia terutama recruitment,
pendidikan dan latihan.
c. Pelaksanaan operasional sistem administrasi dan pengelolaan
sumber daya manusia sesuai rumusan kebijaksanaan perusahaan.
d. Memberikan surat teguran / peringatan bagi karyawan yang alpa.
e. Melayani kebutuhan karyawan pengelola mal.
40
f. Melaksanakan tugas-tugas lainnya untuk kepentingan bersama
dalam hal operasional gedung dan mempunyai rasa memiliki, peduli
akan keamanan, ketertiban, kelancaran dan kenyamanan gedung.
5. General Affair (GA)
a. Melayani kebutuhan karyawan pengelola SGC.
b. Mengatur penggunaan dan perawatan kendaraan operasional sesuai
dengan kebutuhan kantor / perusahaan.
c. Melakukan pendistribusian / expedisi maupun pengambilan atas
surat, berkas, dokumen-dokumen ke tempat yang diperintahkan,
terkait operasional perusahaan.
d. Memonitor seluruh fasilitas penunjang kantor seperti mesin
fotocopy, alat penghancur kertas, mesin fax, dan lain-lain, agar
dalam kondisi baik dan bisa digunakan secara optimal.
e. Melakukan kegiatan administrasi dan pemenuhan kebutuhan rumah
tangga unit pengelola merujuk pada rencana anggaran biaya dengan
melihat skala prioritasnya
f. Melaksanakan tugas-tugas lainnya untuk kepentingan bersama
dalam hal operasional gedung dan mempunyai rasa memiliki, peduli
akan keamanan, ketertiban, kelancaran dan kenyamanan gedung.
6. Lease and Commercial (LC)
a. Membuat surat penawaran ke customer dalam hal penggunaan
commercial area (pameran & counter) media promosi, ATM
(anjungan tunai mandiri) dan antenna.
b. Mengontrol penggunaan commercial area, media promosi, ATM
dan antenna yang sedang berlangsung akan berakhir dan yang telah
berakhir masa penggunaannya.
c. Mendokumentasikan surat-surat masuk dan keluar
41
d. Membuat surat-surat perjanjian penggunaan commercial area, media
promosi, ATM dan antenna.
e. Mendokumentasikan surat-surat perjanjian penggunaan commercial
area, media promosi, ATM dan antenna.
f. Membuat laporan bulanan sesuai arahan dari atasan langsung
g. Membantu departemen lain untuk mendapatkan informasi mengenai
Lease & Commercial.
h. Membuat dan mendistribusikan surat-surat keluar.
i. Melaksanakan tugas-tugas lainnya untuk kepentingan bersama dalam
hal operasional gedung dan mempunyai rasa memiliki, peduli akan
keamanan, ketertiban, kelancaran dan kenyamanan gedung.
7. Promotion
a. Menyusun program kerja dan budget yang berhubungan dengan
promosi.
b. Memberikan masukan, ide kepada BM / DBM / atasan langsung agar
gedung ramai oleh pengunjung / pembeli.
c. Koordinasi dengan event organizer yang telah ditunjuk dalam
mempersiapkan perayaan hari libur nasional maupun acara khusus
sehubungan dengan promosi gedung.
d. Membuat design promotion tools (media cetak dan ruang) seperti
spanduk, banner raksasa, umbul-umbul, brosur, dan lain-lain. Untuk
mengusahakan agar interior/eksterior gedung nampak selalu menarik
dari waktu ke waktu.
e. Melakukam koordinasi desain promotion tools dengan suplayer
f. Mengusulkan tema atau topik, acara, desain, serta melakukan kontrol
dan evaluasi pelaksanaanya ( termasuk proses tender).
g. Melakukan kontrol atas pemasangan umbul-umbul, spanduk, banner
dan media promosi lainnya
42
h. Melakukan kontrol atas persewaan billboard dan meng-update
website SGC
i. Membuat laporan bulanan segala aktivitas yang berhubungan dengan
promosi.
j. Menjalin kerjasama yang baik dengan divisi lain, marketing
developer dan karyawan lainnya.
k. Melaksanakan tugas-tugas khusus yang sewaktu-waktu diberikan
oleh BM / DBM / atasan langsung.
l. Melaksanakan tugas-tugas lainnya untuk kepentingan bersama dalam
hal operasional gedung dan mempunyai rasa memiliki, peduli akan
keamanan, ketertiban, kelancaran dan kenyamanan gedung.
8. Tenant Relation (TR)
a. Menerima dan menindaklanjuti segala keluhan / permintaan
perbaikan dari penghuni / pemilik kios baik melalui telepon, surat
maupun datang langsung ke kantor pengelola SGC.
b. Membuat laporan mingguan, bulanan sesuai dengan standar
pengelolaan properti.
c. Menyusun budget dan program kerja divisi tenant relation.
d. Mengadakan cek list kios sebelum dan sesudah penghuni / pemilik
masuk / keluar kios, bersama dengan divisi terkait lainnya
e. Mengawasi dan memastikan setiap pekerjaan fit-out / renovasi yang
dilakukan oleh penghuni / pemilik kios sesuai dengan tata tertib yang
berlaku.
f. Melakukan kontrol rutin di lapangan bersama dengan divisi terkait
lainnya
g. Senantiasa memperbaharui, membuat dan mengetahui dengan pasti
catatan / data base daftar telepon, data penghuni, masa sewa
penghuni / pemilik kios dan informasi lainnya sesuai dengan
43
kebutuhan. Menyiapkan surat pemberitahuan / pengumuman untuk
penghuni / pemilik kios sesuai dengan kebutuhan
h. Bertanggung jawab atas target serah terima terima kios dan kios
buka.
i. Menjalin hubungan yang baik dan menciptakan keselarasan
hubungan yang berkesinambungan dengan penghuni / pemilik kios.
j. Menjalin kerjasama yang baik dengan divisi lain, marketing
developer dan karyawan lainnya
k. Memberikan pelayanan secara cepat, akurat dan tepat kepada
penghuni / pemilik kios sehubungan dengan fasilitas gedung sesuai
dengan prosedur yang berlaku.
l. Melaksanakan tugas-tugas lainnya untuk kepentingan bersama dalam
hal operasional gedung dan mempunyai rasa memiliki, peduli akan
keamanan, ketertiban, kelancaran dan kenyamanan gedung.
9. Finance & Accounting
a. Membuat rekapitulasi invoice sewa, service charge, listrik, dan
penerimaan hasil pembayaran lain-lain.
b. Melakukan koordinasi setoran bank dan tagihan.
c. Membuat tanda terima kwitansi pembayaran.
d. Bertanggung jawab atas kas kecil unit pengelola SGC, menyusun
laporan cash in/out biaya kerja.
e. Melakukan pembuatan rencana dan realisasi cash flow (arus kas)
f. Melakukan pembuatan piutang sewa, service charge, listrik, air, dan
lain-lain.
g. Memastikan distribusi surat keputusan perubahan konversi kurs,
service charge, listrik, air dan lain-lainnya kepada tiap-tiap tenant
sebelum ketentuan berlaku.
44
h. Mengantar hasil kerja dan surat ke kantor pusat maupun surat (invoice
dan kwitansi) yang terkait dengan penagihan ke tenant.
i. Membuat rekapitulasi tagihan potong PPh atas pembayaran sewa,
service charge, dan penerimaan bukti potong PPh.
j. Menyusun laporan bulanan keuangan unit pengelola.
k. Mengambil rekening koran ke bank.
l. Melakukan filling system
10. Collection
a. Melakukan pengambilan tagihan (PPh dan giro) keluar kantor.
b. Membuat usulan surat teguran, surat penutupan toko, pemutusan
pemadaman listrik dan berita acara pembatalan.
c. Melakukan penagihan (PPh dan giro) melalui telepon dan surat
teguran.
d. Melakukan penyegelan terhadap kios yang menunggak pembayaran.
e. Membuat arsip yang terkait dengan penagihan.
11. Building Service (BS)
a. Melakukan koordinasi terhadap semua pekerjaan sub kontraktor
(mitra) yang ada di bagian keamanan, parkir, hygiene, house
keeping, pest control, perawatan plumbing, dan angkut sampah.
b. Memastikan bahwa setiap pekerjaan sub kontraktor (mitra) sesuai
dengan kontrak perjanjian yang telah disepakati.
c. Melakukan evaluasi secara periodik atas pekerjaan semua
subkontraktor (mitra).
d. Mengkoordinir laporan pekerjaan bulanan dari semua subkontraktor.
e. Membuat laporan bulanan atas hasil kinerja sub kontraktor kepada
Manajer unit.
45
f. Membuat prosedur kerja dan instruksi kerja yang terkait dengan
kebersihan, keamanan, dan tangga darurat gedung serta mengawasi
pelaksanaannya.
g. Menghentikan pekerjaan/kegiatan yang membahayakan pengunjung,
penghuni, gedung, maupun lingkungan.
h. Memberikan teguran kepada petugas sub kontraktor apabila
pekerjaan tidak sesuai dengan pekerjaan yang diharapkan.
i. Meminta penggantian atas personil sub kontraktor yang kurangbaik.
12. Security
a. Menciptakan suasana yang kondusif agar suasana penghuni dan
pengunjung tetap merasa aman dan nyaman.
b. Memberikan pelayanan, penjagaan dan perlindungan kepada
penghuni dan pengunjung.
c. Menegakkan disiplin dan tata tertib yang berlaku diarea mal.
d. Melakukan koordinasi dengan instansi lain dan aparat terkait untuk
kelancaran tugas keamanan di area gedung.
e. Memberikan pertolongan yang terdepan bila terjadi musibah dan
ancaman, baik dari dalam atau luar gedung.
f. Melporkan seputar area gedung.
g. Menghentikan pekerjaan atau kegiatan yang membahayakan
keamanan dan keselamatan gedung.
46
13. House Keeping (HK)
a. Melakukan koordinasi dan pengawasan terhadap pekerjaan sub
kontraktor, yaitu: kebersihan di dalam, maupun perawatan plumbing
di area mal.
b. Melakukan koordinasi dan pengawasan terhadap pekerjaan sub
kontraktor, yaitu: kebersihan diluar, pest control, maupun
pengangkutan sampah di lingkungan gedung.
c. Melakukan evaluasi secara periodik atas pekerjaan semua
subkontraktor house keeping in door dan out door
d. Mengkoordinir laporan pekerjaan bulanan dari semua sub kontraktor
house keeping indoor dan outdoor
e. Menghentikan pekerjaan/kegiatan yang membahayakan pengunjung,
penghuni, maupun lingkungan.
f. Memberikan teguran kepada petugas sub kontraktor apabila
pekerjaan tidak sesuai dengan pekerjaan yang diharapkan.
g. Meminta penggantian atas personil sub kontraktor yang kurang baik.
14. Engineering
a. Membuat prosedur kerja pemeriksaan, perawatan dan perbaikan
fasilitas gedung serta mengawasi pelaksanaannya.
b. Membuat program kerja harian, mingguan, bulanan, tahunan serta
mengawasi pelaksanaannya.
c. Mengatur jadwal dan tugas kerja teknisi dalam hal operasional
gedung
d. Mengawasi pekerjaan renovasi untuk tenant pemilik dan penyewa
kios di gedung
e. Membuat anggaran pekerjaan teknik
f. Melakukan pencatatan meter pemakaian listrik dan air tenant.
47
g. Memberikan usulan atas perubahan tarif listrik, air, dan gas.
h. Mengambil tindakan yang dianggap perlu untuk kelancaran
operasional gedung.
i. Menghentikan pekerjaan pihak ke-3 (tenant/kontraktor) apabila
dianggap mengganggu kelancaran operasional gedung saat ini,
atau pun di kemudian hari.
15. Teknisi (Mekanikal Engineering)
a. Melaksanakan program kerja.
b. Melakukan inspeksi untuk kesiapan gedung.
c. Memastikan semua fasilitas gedung mesin/elektro berfungsi
dengan baik.
d. Menyiapkan/mengontrol peralatan elektrik, mekanikal, dan pompa
hydrant untuk antisipasi kebakaran
e. Melakukan perbaikan ringan.
f. Melakukan perawatan/perbaikan fasilitas gedung: escalator,
escavator, AC (air conditioner), dan lain-lain.
g. Melaksanakan serta mengecek ulang hasil work order yang telah
dilaksanakan dan selanjutnya dilaporkan ke supervisor teknik.
h. Menghentikan pekerjaan apabila membahayakan/merugikan secara
teknis pengelolaan gedung, sesuai persetujuan atasan.
48
16. Teknisi (Sipil)
a. Melaksanakan program kerja.
b. Melakukan inspeksi kesiapan gedung.
c. Melakukan perbaikan ringan.
d. Mengawasi pekerjaan fitting out.
e. Melakukan tindakan teknis yang dapat menunjang kegiatan
pengelolaan gedung.
f. Menghentikan pekerjaan apabila membahayakan/merugikan secara
teknis pengelolaan gedung.
17. Departemen Safety
1. Melaksanakan checklist/pengawasan terhadap pedagang makanan
yang melakukan kegiatan penyajian barang dagangan dengan
menggunakan gas dan listrik.
2. Melaksanakan checklist/pengawasan terhadap alat pemadam
kebakaran/api baik ringan maupun berat.
3. Melaksanakan pengendalian terhadap kegiatan pengujung yang
dapat menyebabkan kecelakaan.
4. Mengawasi kegiatan proyek/kontraktor dalam hal upaya
menghindari bahaya kecelakaan.
5. Melakukan koordinasi dengan team ME untuk melakukan check
list safety equipment seperti: tangga darurat, sprinkle, hydrant,
pompa dan peralatannya termasuk cadangan air, perpipaan serta
kondisi tekanannya.
6. Melaksanakan tugas-tugas lainnya untuk kepentingan bersama
dalam hal operasional gedung dan mempunyai rasa memiliki,
peduli akan keamanan, ketertiban, kelancaran dan kenyamanan
gedung.
49
18. Duty Manager
a. Menerima dan menindak-lanjuti komplain dari pelanggan.
b. Memberikan informasi yang diperlukan oleh pelanggan.
c. Membantu mengecek kelancaran operasional gedung.
d. Membantu melakukan kontrol atas penerapan peraturan dan tata
tertib gedung.
e. Melakukan koordinasi dengan seluruh bagian terkait sesuai dengan
permasalahan/komplain yang harus ditindak-lanjuti saat itu juga
(urgent).
f. Penanganan keadaan “tanggap darurat”.
g. Mengajukan alternatif solusi penanganan kepada manajer gedung
atas permasalahan/komplain yang bersifat “urgent” harus segera
ditindak-lanjuti yang terjadi pada hari sabtu, minggu dan libur
nasional.
h. Meminta masukan dan informasi dari bagian terkait atas suatu
peristiwa/kejadian sebagai bahan untuk menganalisa suatu
permasalahan/komplain.
i. Bertindak mewakili manajemen dalam penangan keadaan “tanggap
darurat”.
50
BAB IV
HASIL PENELITIAN DAN ANALISA
4.1 Analisis Data Deskriptif
Dalam analisis deskriptif ini, penulis akan menjelaskan kenyataan-
kenyataan yang ada di lokasi penelitian sesuai dengan permasalahan yang
diangkat. Data ini diperoleh peneliti melalui wawancara dengan Building
Manager dan sebagian pegawai dan observasi di lapangan.
Sebagaimana data yang diperoleh dari hasil penelitian, penulis akan
menyajikan data tentang bagaimana strategi pengelolaan yang terdapat pada mal
tersebut. Adapun data yang peneliti dapatkan melalui wawancara dan data
sekunder yang didapat dari internet/dokumen lainnnya adalah sebagai berikut:
1. Analisis Data Penduduk Kabupaten Bekasi
Kabupaten Bekasi adalah sebuah kabupaten di Provinsi Jawa Barat,
Indonesia. Ibukotanya adalah Kota Cikarang. Kabupaten ini berada tepat di
sebelah timur Jakarta, berbatasan dengan Kota Bekasi dan Provinsi DKI Jakarta
di barat, Laut Jawa di barat dan utara, Kabupaten Karawang di timur, serta
Kabupaten Bogor di selatan. Kabupaten Bekasi terdiri atas 23 kecamatan, yang
dibagi lagi atas sejumlah desa dan kelurahan. Jumlah penduduk kabupaten Bekasi
berdasarkan hasil sensus penduduk dapat dilihat pada tabel 4.1
Tabel 4.1 Jumlah Penduduk Kabupaten Bekasi
Tahun 2011 TAHUN 2009 2010 2011
Jumlah Wanita (Jiwa) 1,110,585 1,284,051 1,343,454 Jumlah Pria (Jiwa) 1,164,257 1,345,500 1,410,507 Jumlah Total (Jiwa) 2,274,842 2,629,551 2,753,961 Pertumbuhan penduduk (%) 3.7% 15.59% 4.73% Kepadatan penduduk (per Km²) 1,785 2,063 2,109 Sumber : BPS provinsi Jawa Barat (2011) data di olah oleh peneliti.
51
Jumlah penduduk kabupaten Bekasi berdasarkan hasil sensus pada tahun
2009 sebanyak 2.274.842 jiwa, yang terdiri dari 1,164,257 pria dan 1,110,585
wanita, pada tahun 2010 mengalami peningkatan yaitu menjadi sebanyak
2.629.551 jiwa yang terdiri dari 1,345,500 pria dan 1,284,051 wanita , kemudian
pada tahun 2011 kembali meningkat menjadi 2.274.842 jiwa, yang terdiri dari
1,410,507 pria dan 1,343,454 wanita. Perkembangan sektor industri yang pesat
merupakan pemicu terjadinya pertambahan penduduk di Kabupaten Bekasi dari
tahun ke tahun. Banyak tenaga kerja industri yang datang dari luar Kabupaten
Bekasi. Kabupaten Bekasi terdiri atas 23 kecamatan, yang dibagi lagi atas
sejumlah desa dan kelurahan dapat dilihat pada tabel 4.2
Tabel 4.2
Jumlah Penduduk Kabupaten Bekasi Berdasarkan Kecamatan Tahun 2011
NO KECAMATAN LAKI-LAKI PEREMPUAN JUMLAH 1 Setu 59,783 57,695 117,478 2 Serang Baru 57,457 55,519 112,976 3 Cikarang Pusat 30,492 30,113 60,605 4 Cikarang Selatan 80,868 74,977 155,845 5 Cibarusah 39,820 37,902 77,722 6 Bojongmangu 12,551 12,580 25,131 7 Cikarang Timur 48,462 45,961 94,423 8 Kedungwaringin 29,006 27,409 56,415 9 Cikarang Utara 126,877 114,120 240,997 10 Karangbahagia 47,103 45,409 92,512 11 Cibitung 106,347 101,598 207,945 12 Cikarang Barat 116,310 105,871 222,181 13 Tambun Selatan 220,733 213,834 434,567 14 Tambun Utara 74,696 73,405 148,101 15 Babelan 112,432 109,667 222,099 16 Tarumajaya 59,315 55,942 115,257 17 Tambelang 17,888 17,498 35,386 18 Sukawangi 22,028 21,516 43,544 19 Sukatani 36,526 35,040 71,566 20 Sukakarya 21,686 20,883 42,569 21 Pebayuran 47,789 45,581 93,370
52
22 Cabangbungin 24,066 23,606 47,672 23 Muaragembong 18,272 17,328 35,600 Kabupaten Bekasi 1,410,507 1,343,454 2,753,961
Keberadaan penduduk menurut kecamatan tidak menyebar secara
merata. Penduduk paling banyak berdomisili di Kecamatan Tambun Selatan
yaitu 15,78 %, sedangkan paling sedikit di Kecamatan Bojongmangu 0,91 %.
Hal tersebut juga selaras dengan kepadatan penduduknya yang ditunjukkan oleh
tabel diatas, dimana Kecamatan Tambun Selatan dan Cikarang Utara memiliki
kepadatan penduduk yang sangat tinggi dan Cikarang Barat dan Cibitung
memiliki kepadatan penduduk yang tinggi. Hal tersebut dipicu oleh
berkembangnya sektor industri, dari mulai industri berskala besar hingga mikro
pada kecamatan-kecamatan tersebut.
2. Mengidentifikasi Analisis Data Pesaing
Perkembangan mal atau pusat perbelanjaan di Cikarang yang begitu pesat,
berdampak semakin tingginya persaingan memperebutkan pangsa pasar pada
dunia usaha saat ini. Perusahaan yang ingin berhasil dalam persaingan pada
era masa kini harus memiliki strategi perusahaan. Apalagi dengan melihat
persaingan yang terjadi pada Industri ritel (mall) di Cikarang yang semakin lama
semakin ketat. Sebagai mana data mal pesaing Sentra Grosir Cikarang sampai
saat ini yaitu berjumlah 8 mal, yaitu terdiri dari : mal lippo Cikarang (MLC),
Carrefour Cikarang, citywalk lippo Cikarang, Cikarang Trade Center (CTC), naga
swalayan, Lotte Mart, Giant Supermarket Jababeka, Plaza Jababeka. Adapun
lokasi pesaing dibagi kedalam beberapa lokasi yang di tampilkan pada table 4.4
Sumber : BPS provinsi Jawa Barat (2011) data di olah oleh peneliti
53
Tabel 4.3
Lokasi pesaing berdasarkan jarak
Nama Mall Jarak
Naga Swalayan Cikarang 300 Meter
Lotte Mart Cikarang 1 Kilometer
Plaza Jababeka 6 Kilometer
Giant Supermarket Jababeka 8 Kilometer
Carrefour Cikarang 11 Kilometer
Cikarang Trade Center 13 Kilometer
Mall Lippo Cikarang 16 Kilometer
Sumber : Data telah diolah oleh peneliti.
Gambar 4.1 Lokasi pesaing
Sumber : Web. Bekasikab.go.id
54
Tabel 4.4
Data fasilitas pesaing
FASILITAS
Naga
Sw
alay
an
Lotte
mar
t
Gia
nt Ja
babe
ka
Plaz
a Ja
babe
ka
Carr
efou
rCi
kara
ng
Cika
rang
Tr
ade
Cent
erM
all
Lipp
o Ci
kara
ng
ATM Center O O O O O O ORestaurant & Cafe O O O O O X OFoodCourt X X X X X X ODepartement Store O O O O O X OFashion O X O O O O OComputer Center X X O X O X OHandphone Center X X O X O O OBank X X X X X O XArea Bermain Anak O O X O O O OLift X X X X X O XEscalator O X X X O O OArea Parking O O O O O O OToilet O O O O O O OTempat Ibadah X X X X X X O
O= Ada X = Tidak Ada Berdasarkan analisis fasilitas pada tabel 4.4 hampir semua mall pesaing
memiliki fasilitas yang tidak jauh berbeda rata-rata mall memiliki ATM Center,
Restaurant/Cafe, Departement store, fashion, area bermain anak, area parkir dan
toilet. Mall selalu memberikan fasilitas untuk meningkatkan kepuasan
pengunjungnya, adapun anchor tenant yang telah bergabung dengan Sentra
Grosir Cikarang sampai saat ini adalah Ramayana Hypermarket, Food Delight,
Hand Phone Center, ATM Center. Dengan letaknya yang sangat strategis mal ini
memiliki fasilitas pendukung lainnya yang akan mendukung kemajuan usaha
antara lain: area parkir luas, AC sentral, lift panorama / lift penumpang dan lift
service, escalator 34 unit, jaringan telepon, fire fighting, fire alarm, hydrant,
sprinkle – diffuser, listrik 1300 watt / unit kios standard, loading & unloading,
keamanan 24 jam dan ada fasilitas masjid Al-Aliif.
Sumber : data di olah oleh peneliti
55
3. Analisis Kegiatan Mall Sentra Grosir Cikarang
a. Pemeliharaan terhadap bangunan gedung
Kegiatan pemeliharaan bangunan yang dilakukan hanya terbatas pada
bangunan bersama dan fasilitas-fasilitas yang dimiliki mal, seperti eskalator, AC,
lift, dan plumbing. Pemeliharaan terhadap kios atau ruang-ruang yang dijual atau
disewakan menjadi tanggung jawab penyewa dan pembeli sepenuhnya. Apabila
terdapat kerusakan, pihak penyewa harus melakukan perbaikan sendiri dengan
pengawasan langsung dari pihak mal.
Pihak pengelola melaksanakan kegiatan pemeliharaan terdiri dari :
1. Pemeliharaan Pencegahan (preventive maintenance) melalui penyediaan
fasilitas pemadam kebakaran berupa smoke detector, fire alarm, hydrant,
dan sprinkler.
2. Pemeliharaan Perbaikan (corrective maintenance) apabila terjadi
kerusakan seperti terjadi kebocoran pipa air, plafon yang terkena
rembesan air, keretakan dinding, dan sebagainya. Seperti telah disebutkan
di atas, apabila kerusakannya ringan maka perbaikannya langsung
ditangani oleh para teknisi. Sedangkan untuk kerusakan-kerusakan besar,
perbaikannya diserahkan kepada pihak kontraktor (eksternal) melalui
sistem lelang.
3. Pemeliharaan Darurat (emergency maintenance) yang dilakukan bila
terjadi kerusakan yang mendadak pada bangunan yang di akibatkan oleh
kejadian-kejadian yang tak terduga seperti terkena gempa, terjadi
kebakaran akibat adanya arus hubungan pendek dan sebagainya.
4. Pemeliharaan terhadap struktur bangunan dilakukan dengan:
1) Memelihara unsur-unsur struktur bangunan gedung dari pengaruh
korosi, cuaca, kelembaban, dan pembebanan di luar batas
kemampuan struktur, serta pencemaran lainnya.
2) Melakukan pemeriksaan berkala sebagai bagian dari perawatan
preventif.
56
3) Mencegah dilakukan perubahan dan/atau penambahan fungsi
kegiatan yang menyebabkan meningkatnya beban yang berkerja
pada bangunan gedung, di luar batas beban yang direncanakan.
4) Memelihara bangunan agar difungsikan sesuai dengan penggunaan
yang di rencanakan.
5. Pemeliharaan terhadap mekanikal (tata udara, sanitasi, plambing dan
transportasi) bangunan dilakukan dengan :
1) Memelihara dan melakukan pemeriksaan berkala terhadap sistem
tata udara, agar mutu udara dalam ruangan tetap memenuhi
persyaratan teknis dan kesehatan yang di syaratkan
2) Memelihara dan melakukan pemeriksaan berkala sistem distribusi
air yang meliputi penyediaan air bersih, sistem sprinkler dan septik
tank serta unit pengolah limbah.
3) Memelihara dan melakukan pemeriksaan berkala sistem
transportasi dalam gedung baik berupa lift, eskalator dan tangga.
6. Pemeliharaan terhadap elektrikal (catu daya, tata cahaya, telepon,
komunikasi dan alarm) bangunan dilakukan dengan :
1) Melakukan pemeliharaan dan pemeriksaan periodik terhadap
perlengkapan pembangkit daya listrik cadangan
2) Melakukan pemeliharaan dan pemeriksaan periodik terhadap
sistem penangkal petir.
3) Melakukan pemeliharaan dan pemeriksaan periodik terhadap
sistem instalasi listrik, baik untuk pasokan daya listrik maupun
untuk penerangan ruangan.
4) Melakukan pemeliharaan dan pemeriksaan periodik terhadap
jaringan instalasi tata suara dan komunikasi (telepon) serta data.
5) Melakukan pemeriksaan periodik dan memelihara jaringan sistem
tanda bahaya dan alarm.
57
7. Pemeliharaan terhadap bagian luar bangunan dilakukan dengan :
1) Memelihara secara teratur kondisi dan permukaan tanah dan
halaman luar bangunan gedung
2) Pemeliharaan secara baik dan teratur terhadap taman, saluran
pembuangan, pagar dan pintu gerbang, lampu penerangan luar,
serta pos/gardu jaga.
3) Menjaga kebersihan diluar bangunan gedung, pekarangan dan
lingkungannya
4. Analisis Data Pengunjung Sentra Grosir Cikarang
Tabel 4.5 Jumlah pengunjung SGC tahun 2010-2012
NO BULAN JUMLAH
PENGUNJUNG JUMLAH
PENGUNJUNG JUMLAH
PENGUNJUNG
2010 2011 2012 1 Januari 573.650 518,628 641,952 2 Februari 516,901 483,788 571,006 3 Maret 522,287 544,671 661,673 4 April 490,281 528,131 665,730 5 May 570,579 547,705 669,082 6 Juni 541,964 592,376 716,310 7 Juli 600,335 684,929 786,939 8 Agustus 867,226 1,315,988 1,087,962 9 September 927,401 503,971 574,689
10 Oktober 521,640 574,716 618,911 11 November 476,260 551,591 587,400 12 Desember 593,771 675,810 760,615
Total 7,202,295 7,522,304 8,342,269 Rata-rata / hari 19,732 20,609 22,856
Sumber : Dokumentasi SGC
Dari data pengunjung di atas dapat terlihat bahwa mal Sentra Grosir
Cikarang ini dalam kurun waktu 3 tahun mengalami kenaikan jumlah pengunjung.
Jumlah pengunjung pada tahun 2010 secara keseluruhan yaitu sebanyak
7.202.295 orang dengan jumlah rata-rata perhari yaitu 19.732 orang, sedangkan
58
jumlah pengunjung tahun 2011 secara keseluruhan yaitu sebanyak 7.522.304
orang dan rata-rata perhari yang berkunjung yaitu berjumlah 20.609 orang dan
jumlah pengunjung pada tahun 2012 sebanyak 8.342.269 orang dan jumlah rata-
rata perhari yaitu sebanyak 22.856 orang, dari jumlah pengunjung tersebut dapat
sedikit memberi gambaran adanya pengaruh strategi pengelolaan yang dijalankan
serta optimalisasi karyawan dalam memberikan pelayanan kepada penghuni dan
pengunjung. Merupakan suatu keharusan di dalam suatu lembaga dalam
operasionalnya mengalami kenaikan karena agar lembaga organisasi selalu
berjalan maksimal sesuai dengan harapan.
Pada bulan September di tahun 2010 dan Agustus di tahun 2011 dan 2012
terlihat bulan yang paling banyak jumlah pangunjungnya sebab menurut informan
II pada bulan tersebut adalah liburan sekolah karena bulan ramadhan dalam
menyambut hari raya idul fitri. Disebabkan karena faktor tersebut waktu yang
memasuki hari raya idul fitri itu kemungkinan besar pengunjung akan lebih
memilih berbelanja untuk keperluan baju dan kue untuk keluarga dan anak-anak
mereka dalam meryakan hari raya idul fitri. Oleh karena itu, pada bulan tersebut
selalu mendapatkan jumlah pengunjung yang lebih dibanding bulan-bulan
berikutnya.
5. Analisis Sumber Daya Manusia
Variabel ini berkaitan dengan keragaman sumber daya manusia perusahaan,
pelatihan dan pengembangan serta pembinaan dan pemotivasian karyawan.
1. Jumlah karyawan dan penerimaan tenaga kerja
Tenaga kerja merupakan salah satu faktor produksi yang sangat penting
bagi keberlangsungan perusahaan. Data jumlah karyawan sampai dengan bulan
Mei 2013 adalah 307 orang yang terdiri dari 253 orang laki-laki dan 54 orang
perempuan. Tingkat pendidikan karyawan yang ada di kantor pengelola mal ini
terdiri dari SLTA / sederajat, diploma dan sarjana. Perincian tingkat pendidikan
secara spesifik tidak dapat dibahas karena data tidak tersedia. Jumlah tenaga kerja
dibagi kedalam beberapa posisi atau jabatan yang di tampilkan pada table 4.4
59
Tabel 4.6 Jumlah karyawan Sentra Grosir Cikarang
Periode bulan Mei 2013 menurut jenis kelamin dan jabatan
Sumber : Data HRD Sentra Grosir Cikarang Mei 2013
Jumlah karyawan di dominasi oleh tenaga kerja laki-laki sebanyak 82 %
atau sebanyak 253 orang dari total 307 orang, sedangkan tenaga kerja perempuan
sebanyak 18% atau sebanyak 54 orang. Mal ini lebih banyak mempekerjakan
tenaga kerja laki-laki dengan alasan bahwa tenaga kerja laki-laki memiliki skill
dan ketelitian yang lebih tinggi dari tenaga kerja perempuan.
Penerimaan karyawan melalui seleksi mulai dari psikotes, pengetahuan
umum serta interview dan kelengkapan administrasi sampai pada pelatihan yang
dilakukan sebelum diterima menjadi karyawan. Prose-proses tersebut sangatlah
penting karena sebagian besar jasa diberikan oleh orang, seleksi, pelatihan dan
motivasi pegawai dapat membuat perbedaan besar dalam keputusan pelanggan.
Sentra Grosir Cikarang tidak memiliki divisi sumber daya manusia
tersendiri sehingga untuk perekrutan, pelatihan, pembinaan dan pemotivasian
NO JABATAN TENAGA KERJA LAKI-LAKI PEREMPUAN JUMLAH
1 Building Manager 1 - 1 2 Deputy Building Manager 1 - 1 3 Sekertaris - 1 1 4 HRD 1 3 4 5 General Affair 10 2 12 6 Tenant Relation 4 5 9 7 Lease & Commersial 2 1 3 8 Promosi 4 1 5 9 IT 2 - 2
10 Collection 3 1 4 11 Finance 4 5 9 12 Accounting 2 - 2 13 Engineering 23 1 24 14 House Keeping 7 2 9 15 Safety 1 - 1 16 Cleaning Servis 73 25 98 17 Security 83 2 85 18 Secure Parking 30 5 35 19 Pest Control 2 - 2
Total 253 54 307 Presentase 82% 18% 100%
60
karyawan adalah tugas dan tanggung jawab dari kantor pusat (developer)
sehingga hal ini merupakan kelemahan internal pengelola. Bahwa Sentra Grosir
Cikarang mengalami kendala dalam pengajuan tambahan karyawan, dikarenakan
persetujuan dari pusat membutuhkan waktu yang lama.
Motivasi yang dilakukan untuk lebih meningkatkan produktivitas
karyawan antara lain dengan pemilihan karyawan teladan setiap bulannya,
breefing karyawan setiap satu minggu sekali dan pemberian segala informasi
yang dibutuhkan karyawan mengenai tugas dan tanggung jawabnya. Evaluasi
kerja karyawan dilakukan setiap satu tahun sekali. Evaluasi berupa wawancara
dan pengamatan oleh masing-masing atasan. Hasil dari evaluasi ini adalah berupa
kompensasi mengenai kenaikan upah yang dilakukan setiap tahun sekali yaitu
bulan desember / setiap akhir tahun.
b. Aktivitas tenaga kerja
Karyawan kantor pengelola bekerja dari hari senin sampai dengan hari
sabtu dan bekerja dari pukul 09.00 WIB s/d 17.30 WIB, adapun untuk divisi
operasional seperti Engineering, Security, Cleaning Service dan Secure Parking,
mereka bekerja setiap hari yaitu dari hari Senin sampai dengan hari minggu. Jam
kerja yang berlaku adalah tujuh jam ditambah satu jam istirahat, jam kerja mereka
terbagi menjadi tiga shift. Jam kerja shift pertama (shift pagi) yaitu mulai pukul
06.00-14.00 WIB, sedangkan shift kedua (shift siang) dari pukul 14.00-22.00
WIB, dan untuk shift ke tiga (shift malam) yaitu dari pukul 22.00-06.00WIB.
pada waktu-waktu tertentu seperti akhir pekan, hari libur nasional diberlakukan
kerja lembur dengan upah berdasarkan tambahan jam kerja.
6. Analisis sumberdaya pemasaran
Pusat perbelanjaan termasuk bisnis yang menawarkan pelayanan, sehingga
seluruh kegiatan manajemen harus menjiwai konsep pelayanan dan kepuasan
pelanggan. Berdasarkan data-data yang diperoleh dari bagian promosi melalui
dokumen inventaris perusahaan bahwa sasaran pemasaran yang dilakukan mal ini
adalah:
61
1) Memperkenalkan keberadaan mal dengan mengadakan even-even
kegiatan promosi, iklan niaga radio atau televisi, surat kabar, dan
memberikan lagu khas SGC/ Jingle.
2) Membujuk pelanggan dan calon pelanggan untuk datang dengan cara
menawarkan dan mempersembahkan tempat berbelanja yang lengkap di
Cikarang.
3) Menjaga ingatan pembeli untuk tetap berbelanja di mal ini dengan
kenyamanan, keamanan, kemudahan dan kepraktisan berbelanja dengan
fasilitas yang memadai
4) Membangun dan menjaga citra mal dengan memberikan pelayanan yang
ramah dan menawan
Selain itu juga Sentra Grosir Cikarang memberikan fasilitas fisik seperti
area parkir luas, AC sentral, lift panorama/lift penumpang dan lift service,
Escalator 34 unit, Jaringan telepon, fire fighting, fire alarm, hydrant, sprinkle –
diffuser, listrik 1300 watt / unit kios standard, loading & unloading, keamanan 24
jam dan ada fasilitas masjid Al-Aliif.
4.2. Mengidentifikasi analisis SWOT
Setelah peneliti melakukan penelitian melalui wawancara dan observasi di
Sentra Grosir Cikarang dan memperoleh informasi dari beberapa informan yang
berkaitan dengan analisis SWOT dalam pengelolaannya antara lain.
Analisis SWOT adalah analisis yang melihat tentang dua lingkungan yang
sangat berpengaruh bagi perusahaan, lingkungan tersebut adalah lingkungan
internal dan lingkunga eksternal perusahaan. Lingkungan internal akan mengikuti
aspek-aspek kekuatan dan kelemahan perusahaan. Sedangkan lingkungan eksternal
akan meliputi aspek-aspek peluang dan ancaman bagi perusahaan yang datangnya
dari luar peusahaan.
Analisis ini di butuhkan agar perusahaan dapat melihat dengan jelas faktor-
faktor lingkungan apa saja yang sangat berpengaruh sehingga perusahaan dapat
menentukan strategi yang tepat dan berdampak maksimal bagi perusahaan. Selain
62
itu, melalui analisis ini, perusahaan akan terbantu untuk dapat lebih meningkatkan
kekuatannya, meminimalkan kelemahan, melihat adanya peluang-peluang dan
dampaknya, serta diharapkan dapat membantu perusahaan dalam mengantisipasi
ancaman-ancaman bagi perusahaan yang dapat membawa dampak yang buruk.
Analisis SWOT terbagi atas dua bagian, yaitu :
Formulasi diperoleh dari analisis SWOT yaitu identifikasi kekuatan,
kelemahan, peluang dan ancaman perusahaan. Formulasi strategi juga dilakukan
melalui identifikasi faktor internal, dan eksternal.
A. Analisis faktor internal
1. Kekuatan (Strengths)
Adapun kekuatan-kekuatan yang dimiliki oleh Sentra Grosir Cikarang adalah :
- Lokasi mall yang strategis
Sentra Grosir Cikarang terletak di lokasi yang sangat strategis di Cikarang.
Lokasi ini merupakan segitiga emas Cikarang karena berdampingan dengan
terminal angkot, dekat dengan terminal bus, dekat dengan pasar baru Ramayana,
dan berada di kawasan pemukiman yang padat penduduk di tengah-tengah
kawasan industri dengan ratusan ribu karyawan dan ribuan expatriate, dengan
tingkat kebutuhan yang tinggi yang bisa menjawab kebutuhan mereka baik dari
segi kebutuhan secara fisik maupun kebutuhan akan kenyamanan, relasi dan
hiburan (rekreasi), maka dengan keberadaan mal disekitar area tempat tinggal
para ratusan ribu karyawan dan ribuan expatriate ini, sehingga menjadikan
kekuatan dari mal ini, karena lokasi yang mudah dicapai dan diakses, bisa
menjadi daya tarik yang sangat besar dari keberadaan suatu pusat perbelanjaan.
- Tingkat okupansi tenant bagus dan bervariasi
Sampai dengan tahun 2012 Sentra Grosir Cikarang memiliki tenant
sebanyak 1200 tenant mall dan office. Tenant-tenant yang dimiliki oleh Sentra
Grosir Cikarang sangatlah beragam, muali dari tenant besar hingga tenant kecil,
dengan sasaran pasar yang bervariasi mulai dari kelas menengah hingga
63
menengah atas. Jenis produk yang ditawarkan juga cukup bervariasi, mulai dari
makanan, pakaian, kebutuhan rumah tangga, benda-benda elektronik, dan
sebagainya.
- Fasilitas Lengkap
Sentra Grosir Cikarang memiliki kekuatan pada lima atribut / sub atribut
antara lain adalah harga barang, macam barang, sarana parkir, kebersihan dan
kenyamanan gedung. Harga-harga produk yang ditawarkan di mal ini lebih
rendah dari pesaingnya khususnya untuk produk-produk fashion dan produk
handphone.
- Real one stop shopping
Saat ini Sentra Grosir Cikarang memiliki tenat-tenant yang cukup banyak
dan bervariasi seperti : ramayana hypermarket, Kentucky Fried Chicken (KFC),
hoka-hoka bento, dunkin donuts, restaurant A&W, D'Cost Seafood, fashion,
electronic, simura computer, Bank & ATM Center. Dengan kelengkapan variasi
tenant tersebut, diharapkan pengunjung dapat memenuhi kebutuhannya di Sentra
Grosir Cikarang.
- Jumlah Pengunjung yang selalu meningkat setiap tahunnya
Jumlah pengunjung Sentra Grosir Cikarang selalu meningkat setiap
tahunnya, dapat dilihat dari data Tenant Relation Division, bahwa mal Sentra
Grosir Cikarang ini dalam kurun waktu 3 tahun mengalami kenaikan jumlah
pengunjung. Jumlah pengunjung pada tahun 2010 secara keseluruhan yaitu
sebanyak 7.202.295 orang dengan jumlah rata-rata perhari yaitu 19.732 orang,
sedangkan jumlah pengunjung tahun 2011 secara keseluruhan yaitu sebanyak
7.522.304 orang dan rata-rata perhari yang berkunjung yaitu berjumlah 20.609
orang dan jumlah pengunjung pada tahun 2012 sebanyak 8.342.269 orang dan
jumlah rata-rata perhari yaitu sebanyak 22.856 orang.
64
2. Kelemahan (Weaknesses)
Adapun kelamahan yang dimiliki oleh Sentra Grosir Cikarang adalah :
- Sirkulasi arus kendaraan yang kurang baik di area mall
Sentra Grosir Cikarang terletak di sebelah pasar tradisional yang memiliki
terminal angkutan umum daerah sehingga pada waktu-waktu tertentu menjadi
sulit diakses oleh para pengunjung yang mengendarai roda dua maupun roda
empat karena banyak angkutan-angkutan umum yang masuk pasar berhenti di
depan pintu masuk dan pintu keluar mall, oleh karena itu kerap menimbulkan
kemacetan di lingkungan tersebut. Hal ini menjadikan ancaman bagi pihak mal
karena secara tidak langsung dapat mempengaruhi jumlah pengunjung pada jam-
jam tertentu.
- Kebersihan gedung yang kurang baik
Kebersihan di beberapa tempat didalam gedung yang dinilai masih kurang
seperti di toilet lantai GF (Ground Floor) dan ada beberapa tenant dan
pengunjung di lantai LG (Lower Ground) yang masih seringkali merokok di
dalam gedung walaupun pihak keamanan sudah mencoba memberikan teguran,
selain itu juga kondisi sampah di lingkungan pasar baru saat ini tidak semua
sampah terangkut dan masih terlihat tumpukan sampah di pinggir jalan sehingga
menimbulkan bau yang tidak sedap. Hal ini menyebabkan pengunjung lainnya
merasa tidak nyaman.
- Fasilitas umum yang kurang memadai untuk pengunjung
Beberapa fasilitas umum yang kurang memadai bagi pengunjung,
beberapa contoh fasilitas umum yang kurang memadai seperti nursery room,
toilet untuk pengguna kursi roda yang jumlahnya terbatas. Serta beberapa fasilitas
yang kurang memadai lainnya seperti smoking area yang sulit ditemukan oleh
pengunjung, kurangnya jumlah tempat duduk yang bisa digunakan oleh
pengunjung untuk beristirahat, dan lain sebagainya.
65
B. Analisis faktor eksternal
3. Peluang (Opportunities)
Adapun peluang-peluang yang dimiliki oleh Sentra Grosir Cikarang adalah :
- Potensial untuk menarik pengunjung mall yang lebih banyak
Karena letaknya yang strategis, Sentra Grosir Cikarang berada di kawasan
pemukiman yang padat penduduk di tengah-tengah kawasan industri dengan
ratusan ribu karyawan dan ribuan expatriate, yang menjadi rutinitas kegiatan
banyak orang dengan tingkat kebutuhan yang tinggi yang bisa menjawab
kebutuhan mereka baik dari segi kebutuhan secara fisik maupun kebutuhan akan
kenyamanan, relasi dan hiburan (rekreasi). Beberapa kawasan industri yang
berdekatan dengan Sentra Grosir Cikarang adalah kawasan industri Jababeka,
kawasan industri Ejip, kawasan Industri Hyundai, kawasan industri MM2100
Cibitung dan Karawang. Dengan banyaknya jumlah orang yang melakukan
rutinitas di sekitar Sentra Grosir Cikarang tersebut, memungkinkan untuk menarik
lebih banyak pengunjung.
- Meningkatnya tingkat daya beli masyarakat
Menurut Badan Pusat Statistik (BPS), tingkat inflasi Indonesia ditahun
2013 tercatat sebesar 4,57%. Rendahnya tingkat inflasi ini merupakan pencapaian
terbaik selama 10 tahun (Anonymous, 2013c). Selain itu, menurut bank
Indonesia, BI rate rata-rata 5,75% yang dapat dikatakan sedang, mengingat
Indonesia pernah mencapai BI rate 12,75% pada tahun 2006 (Anonymous,
2013a). Dengan didukung oleh data tersebut, dapat dikatakan bahwa pada tahun
2013 kondisi perekonomian Indonesia membaik dan daya beli masyarakat
meningkat.
- Perkembangan teknologi informasi yang pesat
Per kembangan teknologi informasi yang pesat dapat menjadi peluang
tersendiri bagi Sentra Grosir Cikarang untuk menarik dan memberi kemudahan
bagi pengunjung, selain itu juga dapat memberi beberapa keuntungan tersendiri
66
bagi Sentra Grosir Cikarang. Contoh perkembangan teknologi informasi
pelanggan, website mall yang interaktif.
4. Ancaman (Threats)
Adapun ancaman yang dimiliki oleh Sentra Grosir Cikarang adalah :
- Banyaknya pembangunan mall-mall sejenis
Adanya pembangunan mall sejenis yang menawarkan fasilitas dan
pelayanan yang lebih lengkap seperti adanya tempat duduk untuk pengunjung
mall yang memadai, adanya nursery room, kebersihan fasilitas yang lebih baik,
dan lain-lain. Serta jumlah tenant yang lebih beragam menjadi ancaman bagi
Sentra Grosir Cikarang.
- Penggunaan E- Commerce semakin marak
Seperti yang diberitakan oleh Antara News bahwa pertumbuhan pengguna
internet di indonesia semakin meningkat seiring dengan pertumbuhan teknologi
informasi yang berlangsung dengan cepat. (Anonymous 2013d). Menurut
Asosiasi Penyelenggara Jasa Internet Indonesia (APJII) mengungkapkan jumlah
pengguna internet pada tahun 2013 mencapa 71,19 juta, meningkat 13 persen
dibanding tahun 2012 yang mencapai sekitar 63 juta pengguna. Dari data tersebut,
sangat terbuka peluang masyarakat Indonesia untuk melakukan kegiatan e-
commerce baik itu marketing on-line maupun on-line shopping. Hal tersebut juga
dapat dilihat dari maraknya penjualan on-line melalui beberapa situs gratisan
seperti facebook.com dan kaskus.us.
Berdasarkan analisis SWOT, juga dapat mengembangkan strategi
pemasaran dengan melakukan pengembangan strategi secara agresif, yaitu
mengembangkan kekuatan yang ada dan meningkatkan serta mempertahankan
peluang yang ada. Dengan terus mempertahankan kegiatan yang sudah biasa
dilakukan dimana kegiatan ini dapat mendekatkan masyarakat dengan mal. Serta
meningkatkan kerjasama dengan event organizer, instansi pemerintah dan
pengembangan promosi pelayanan lewat media cetak dan elektronik.
67
Setelah diketahui faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan, langkah
selanjutnya yang dilakukan adalah melakukan pemetaan strategi dengan cara
mencocokan antara faktor eksternal kunci dan internal kunci.
Tabel 4.7
Matriks SWOT Strengths (S)
Lokasi mall yang strategis.
Tingkat okupansi tenant bagus dan bervariasi.
Fasilitas lengkap. Real one stop
shopping. Jumlah pengunjung
yang selalu meningkat.
Weakness (W) Kebersihan gedung
yang kurang baik. Fasilitas umum yang
kurang memadai. Sirkulasi arus
kendaraan yang kurang baik di area mall.
Opportunities (O) Meningkatnya
tingkat daya beli masyarakat .
Potensial menarik pengunjung mall yang lebih banyak.
Perkembangan teknolohi informasi yang pesat.
S-O Meningkatkan net
property income Meningkatkan
jumlah pengunjung dan jumlah rata-rata uang yang dibelanjakan pengunjung
Meningkatkan Occupancy rate
Menjadi yang terdepan
W-O Membuat standar
kebersihan gedung demi kenyamanan pengunjung
Memperbaiki dan menambah fasilitas umum penunjang seperti nursery room, penambahan bench, dll.
Threats (T) Banyaknya
pembangunan mall-mall sejenis
Penggunaan e-commerce yang semakin marak
S-T Membuat program-
program event pada waktu tertentu.
Melakukan rotasi penggunaan eskalator dan melakukan perbaharuan variasi tenant yang ada.
W-T Memperbaiki area
tenda lobi dan area keluar/masuk kendaraan agar tidak menimbulkan kemacetan
Melakukan perencanaan yang tepat terhadap investasi
Sumber : Data primer yang diolah oleh peneliti.
Internal
Eksternal
68
Berdasarkan analisa diatas maka dapat diperkirakan posisi SGC dalam
kuadran SWOT, yang didasarkan atas proporsi jumlah butir S-W-O-T dari setiap
garis koordinatnya. Jumlah kekuatan ada 4 dan kelemahan ada 2, maka posisinya
ada di (5-3) = 2 pada garis kekuatan. Jumlah peluang ada 2 dan ancaman ada 1
sehingga pada garis O-T berada pada (3-2) =1 pada garis peluang. Hasil
perpaduan diatas diperoleh nilai koordinat (2,1) yang memperlihatkan bahwa
SGC berada pada kuadran III. Dari posisi tersebut, terlihat bahwa strategi yang
cocok untuk SGC adalah strategi ST yaitu menggunakan kekuatan internal SGC
untuk mengurangi pengaruh ancaman eksternal. Kekuatan internal yang
dimaksudkan yaitu brand SGC yang merupakan suatu pusat perbelanjaan terbesar
dan memiliki lokasi yang strategis. Sehingga menjadikan SGC banyak respon dari
masyarakat Cikarang dan sekitarnya.
S Kuadran III Kuadran I
Strategi ST Strategi so
T O
Strategi WT Strategi WO Kuadran IV Kuadran II
W
Gambar 4.2 Sumber : Data telah diolah oleh peneliti.
Keterangan :
S = Strength (Kekuatan)
W = Weakness (Kelemahan)
O = Opportunities (Peluang)
T = Threath (Ancaman)
Menggunakan kekuatan internal SGC untuk mengurangi pengaruh
eksternal
69
Strategi SO = yaitu menggunakan kekuatan internal SGC untuk
memanfaatkan peluang eksternal
Strategi ST = yaitu menggunakan kekuatan SGC untuk menghindari atau
mengurangi pengaruh ancaman eksternal
Strategi WT = yaitu taktik defensif yang diarahkan pada pengurangan
kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal.
Strategi WO = yaitu strategi bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal
dengan memanfaatkan peluang eksternal.
4.3 Mengidentifikasi Analisis lima daya (five force) Porter Analisis identifikasi Lima daya (five force) porter terdiri dari ancaman
pendatang baru, daya penawaran pembeli, pemasok, produk sibtitusi dan
persaingan antar industri yang dimiliki oleh Sentra Grosir Cikarang.
Gambar 4.3 Lima Kekuatan Yang Mempengaruhi Persaingan Industri Sumber: Michael E Porter, 1998. Dalam Ismail Sholihin, Manajemen Strategik 2012.
PENDATANG BARU Lippo Cikarang Tahap 2
PEMASOK PT LMJ PT GHP
PT Rentokil Securindo Packatama PT Helsi Superhelindo
PEMBELI PendudukCikarang,
Karyawan dari kawasan Jababeka,
Lippo Cikarang, Cibitung, dan
karawang
PERSAINGAN DIKALANGIN ANGGOTA
INDUSTRI
Mal Lippo Cikarang, Naga Swalayan, Lotte Mart, Carefour
& Giant
SUBSTITUSI Pasar tradisional
E-Retailing, E-Commerce
70
1) Ancaman pendatang baru Bisnis ritel pasar swalayan termasuk ke dalam kategori industri
yang terfragmentasi (Porter 1997), oleh karena itu membuka usaha
tersebut memerlukan usaha yang besar. Hal ini berkaitan dengan modal
yang diperlukan relatif besar, dengan demikian ancaman masuk dari
industri ritel pendatang baru sangat besar.
Pelaku bisnis ritel terdiri dari pedagang kecil yang menjual barang
di kaki lima, kios kecil, sampai pedagang menengah dan besar yang
memanfaatkan pertokoan atau mall. Bisnis ritel besar dan menengah saat
ini bukan hanya terdapat di kota besar seperti ibu kota provinsi saja, tetapi
sudah mulai memasuki kota-kota kecil. Perusahaan-perusahaan ritel skala
nasional mulai memasuki pasar di kabupaten dan kotamadya, seperti
halnya di kota Cikarang. Khusus untuk perusahaan ritel berskala nasional,
mereka memiliki sumberdaya manusia dan permodalan yang sangat kuat.
Sebagaimana menurut konsultan properti Ferry Salanto Direktur
Asosiasi Riset Colliers International ada salah satu pusat perbelanjaan
baru atau mal akan bertambah mulai tahun 2014 mendatang diwilayah
Cikarang - Bekasi. Kedatangan mal baru tersebut menyumbang sekitar
8.000 m² lahan baru untuk pusat belanja di daerah Cikarang. Pusat
perbelanjaan baru tersebut yaitu : Lippo Cikarang Citywalk phase II seluas
8.000 m².
2) Daya penawaran pembeli Berdasarkan hasil wawancara dengan informan II yaitu divisi TR,
LC dan promosi bahwa untuk pengunjung mal Sentra Grosir Cikarang
diketahui rata-rata adalah karyawan di kawasan Jababeka, Lippo
Cikarang, Kawasan MM2100 di Cibitung, Karawang International
Industrial City (KIIC) dan sekitarnya.
Kepuasan pembeli adalah hal yang sangat penting bagi pengelola
mal. Untuk memberikan kepuasan kepada konsumen dan pelanggan yaitu
dengan cara memberikan pelayanan yang baik pada saat mereka berbelanja.
71
Selain itu pengelola gedung memberikan fasillitas-fasilitas penunjang
dalam berbelanja seperti tempat parkir yang memadai, kamar kecil/toilet
dan lain-lain. Persaingan usaha ritel sangat ketat karena bagi pembeli
berbelanja di mal bukan hanya sekedar mencari barang untuk memenuhi
kebutuhan tetapi ingin mendapatkan kepuasan dalam berbelanja.
3) Daya penawaran pemasok
Dalam bisnis ritel atau mal merupakan bisnis yang mendapat
pasokan barang lebih dari satu pemasok. Keterkaitan perusahaan terhadap
pemasok sangat besar, sehingga perlu dijalin hubungan yang baik dengan
para pemasok. Sentra Grosir Cikarang tidak hanya menjalin hubungan
dengan satu perusahaan pemasok sehingga tidak tergantung dengan satu
pemasok. Pihak pengelola dalam hal ini selalu berusaha menjalin
hubungan yang baik dengan pemasok terutama kepada pemasok-
pemasok yang memiliki kontribusi besar. Pemasok tidak hanya berasal
dari kota Cikarang, tetapi dari luar Cikarang dalam satu provinsi atau luar
provinsi.
Adapun perusahaan pemasok yang ikut terlibat dalam
pengeloalaan mal ini terdiri dari : PT Langgeng Multi Jaya (LMJ)
merupakan pemasok satuan pengamanan di mal ini, PT Gunung Himun
Pratama (GHP) merupakan pemasok tenaga kerja cleaning service dan
maintenance gedung, PT Securindo Packatama Indonesia (SPI) merupaka
pemasok tenaga kerja pengelolaan perparkiran, PT Rentokil Indonesia
merupakan pemasok tenaga kerja pest kontrol untuk gedung, PT Vidya
Citra Mechantronik dan PT Helsi Superhelindo merupakan pemasok
tenaga kerja untuk maintenance escalator dan lift, PT Sadewa Mandiri
merupakan pemasok tenaga kerja pengolahan air limbah atau water
treatment) dan PT Eka Persada merupakan kontraktor maintenance
cooling tower.
4) Produk-produk substitusi
Ancaman dari produk pengganti atau substitusi dalam industri mal
dapat dikatakan bersifat “cukup kuat” karena sudah hadir jauh sebelum
72
adanya industri ritel modern (mall) yaitu berupa pasar dan toko
tradisional. Keunggulan dari adanya pasar dan toko tradisional ini adalah
harga yang relatif lebih murah dan juga lokasi yang lebih dekat dengan
tempat tinggal penduduk terutama bagi kalangan menengah ke bawah.
Oleh karena itu peritel modern menentukan segmennya sendiri yaitu
kalangan menengah ke atas. Selain itu adanya produk pengganti lain yang
mulai berkembang saat ini, yaitu berupa sistem ritel dan berbelanja
melalui saluran telepon, internet, maupun catalogue shopping
Produk-produk substitusi yang tersedia dalam jumlah besar akan
memberikan kemudahan konsumen dalam mengkonsumsi suatu produk
tertentu dan sangat mempengaruhi keinginan dan keputusan dalam
mengkonsumsi suatu barang. Bertambahnya jumlah bisnis eceran di
daerah pemukiman akan menjadi ancaman bagi Sentra Grosir Cikarang.
Bisnis ritel ini memanfaatkan lahan yang tidak terlalu besar tetapi dekat
dengan pemukiman penduduk misalnya: mini market, Alfa Midi, Alfa
Mart, Indo Mart, factory outlet, dan pasar tradisional merupakan ancaman
bagi mal ini.
Pembelian pada pasar tradisional dilakukan dengan melakukan
tawar-menawar sedangkan di mall atau pusat perbelanjaan biasanya harga
sudah pasti seperti yang tertera pada barang. Harga yang pasti ini menjadi
kelebihan pada bisnis modern, karena pada umumnya konsumen mall atau
pusat perbelanjaan umumnya adalah berpenghasilan menengah ke atas
yang tidak terlalu mementingkan harga tetapi kenyamanan berbelanja
yang diutamakan.
Pasar modern bukan berarti tidak mempunyai kelebihan lain
misalnya kelengkapan barang, pelayanan yang baik, adanya fasilitas
pendukung dan lain- lain. Kegiatan promosi itu pasar modern harus
dilakukan dengan baik agar menarik minat dari para pembeli.
73
5) Persaingan antar industri
Industri pusat perbelanjaan di Indonesia semakin berkembang
pesat khususnya di Cikarang, banyak pelaku-pelaku bisnis ritel
bermunculan dengan menawarkan berbagai konsep. Bisnis pusat
perbelanjaan muncul yang memanfaatkan seperti Lotte Mart, Naga
Swalayan, Giant Jababeka, Plaza JB, mal Lippo Cikarang dan Carefour
Cikarang, dan lain-lain, ada juga usaha ritel factory outlet sebagai
perpanjangan tangan dari perusahaan yang bergerak dalam bidang
produksi. Pemasaran produk yang menggunakan toko, ada juga yang
memanfaatkan internet sebagai sarana pemasaran yang dikenal dengan E-
retailing atau E-commerce.
Pelaku-pelaku ritel asing sekarang mulai muncul di dalam negeri.
Perusahaan ritel asing yang membuka usahanya dalam negeri membawa
dampak positif dan negatif bagi perkembangan ritel. Dampak positifnya
adalah memacu perusahaan ritel lokal untuk terus bersaing dan
meningkatkan kualitasnya agar dapat bertahan terus di industri ritel.
Dampak negatif adalah menciptakan persaingan yang kurang seimbang
karena adanya akses ke sumber pendanaan sehingga harga lebih murah.
4.4 Strategi Organisasi yang digunakan untuk menjaga eksistensi Sentra
Grosir Cikarang
Dalam menghadapi persaingan tentunya sebuah organisasi membutuhkan
strategi. Pernyataan strategi secara eksplisit merupakan kunci keberhasilan dalam
menghadapi perubahan lingkungan bisnis. Konsep strategi harus jelas sehingga
keputusan yang diambil akan mampu membawa organisasi untuk bertahan bahkan
memenangkan pertarungan yang akan terus berlangsung dalam persaingan.
Menghadapi persaingan setiap perusahaan harus memahami siapa
pesaingnya, bagaimana posisi produk / jasa pesaing, strategi apa yang mereka
mainkan, apa kekuatan dan kelemahan pesaing. Ada berbagai macam usaha yang
dilakukan pihak manajemen pengelola mal agar bisa menjaga eksistensinya,
74
misalnya promosi, inovasi: dalam hal promosi mal ini kedepannya akan selalu
mengadakan event dengan melakukan kerjasama dengan event organizer (EO)
yang berkaitan dengan rencana event kedepan agar berjalan dengan baik, adapun
event mal ini di tahun 2013 ini ialah karir expo bekerjasama dengan sahabat karir,
pameran buku dari Mizan, lomba mewarnai, bedah buku, gadget fair, education
fair, fashion show dari sophie martin, travel fair (haji dan umroh), festival rebana
sekabupaten bekasi, food festival, ramadhan festival, event belanja berhadiah
langsung dengan belanja minimal seratus ribu rupiah. Selain itu juga pusat
perbelanjaan akan selalu berkoordinasi dengan dinas perhubungan kab.Bekasi
dalam menangani kemacetan yang kerap terjadi depan mal, selanjutnya
berkoordinasi dengan dinas kebersihan kabupaten Bekasi dan pihak lingkungan
hidup dalam hal pengangkutan sampah di lingkungan pasar tradisional Cikarang,
agar lingkungan sekitar mal berbas dari sampah yang sudah menyebarkan bau
yang tak sedap dan kedepannya Sentra Grosir Cikarang sudah merencanakan akan
mempunyai akses masuk / menuju shelter bus lintas povinsi yang langsung
terhubung ke gedung dan di pertengahan tahun 2014 nanti akan menjadi satu-
satunya pusat perbelanjaan yang bagian bawah gedungnya di lintasi bus lintas
provinsi dengan shelter berdesain khusus yang nantinya akan dilengkapi dengan
fasilitas rest area.
Setelah mengidentifikasi masalah diatas terlihat bahwa adanya tanggung
jawab yang cukup besar yang harus dilakukan oleh pengelola sampai sekarang ini
untuk mempertahankan eksistensinya pengelola mal dengan mengedepankan
promosi, inovasi, peningkatan mutu dan harga.
Untuk itu, pihak pengelola selalu melangkah ke depan untuk
pengembangan mall ini agar mampu beroperasional dengan baik. Selain itu juga
adanya program tersebut yang membuat pihak pengelola untuk bekerja maksimal
bagaimana cara untuk mendapatkan pengunjung yang lebih dengan diadakannya
program tersebut.
75
4.5 Rencana (planning) ke depan untuk perubahan dan perkembangan SGC
Semua organisasi pasti mempunyai tujuan untuk berubah dan berkembang
sesuai dengan tuntutan jaman agar mampu bersaing namun untuk mengarah
kepada tujuan tersebut juga memerlukan proses, waktu serta financial yang
memadai agar apa yang akan dijalankan sesuai dengan harapan dan tidak berhenti
di tengah jalan serta mengalami kerugian bagi operasional organisasi untuk ke
depannya.
Menurut penjelasan dari Building Manager, rencana (planning) beliau ke
depan untuk perubahan dan perkembangan mal ini adalah merencakan
pembangunan Sentra Grosir Cikarang tahap 2 yang merupakan perluasan dari
bangunan lama, terdiri dari seribu unit kios dan counter untuk tempat usaha baru,
sebagian berstatus strata title, yang akan dilengkapi dengan fasilitas terminal
transit modern yang berada di bawah gedung. Yang mana proyek ini kerjasama
antara PT. Adhi Makmur Putra Sukses (developer) dengan pemerintah Kabupaten
Bekasi tentang pemanfaatan tanah dan bangunan pasar Cikarang.
Demikianlah rencana manajemen pengelola mal kedepannya yang akan
menjadi landasan dalam pembuatan rencana tidaklah selalu satu, akan benar- benar
tujuan tersebut dapat direalisasikan dengan peralatan dan SDM yang ada.
Penentuan tujuan pengelolaan mal seperti diatas, yang harus dinyatakan dengan
jelas dan yang harus pula disesuaikan dengan kesanggupan oleh keseluruhan unit
pengelola.
Tujuan yang sudah ditentukan, tidaklah boleh merupakan hanya tujuan
dalam kertas rencana saja, akan tetapi sebagaimana sudah dinyatakan ia harus
dipedomani atau dijadikan standar bagi mereka baik yang melaksanakan atau
bertindak menurut rencana maupun mereka yang mengadakan pengawasan
terhadap pelaksanaan dari rencana yang bersangkutan.
76
4.6 Ringkasan analisis
Pada bab ini peneliti akan meringkas dan menganalisis tentang hasil-hasil
temuan yang ada dilapangan sesuai dengan teori yang cocok, sehingga
menimbulkan teori baru dan gagasan-gagasan baru yang konstruktif. Dengan kata
lain, bahwa tahap ini analisa yang peneliti lakukan adalah dalam bentuk analisa
komparasi konstan, yaitu menimbulkan teori atau temuan berdasarkan data di
lapangan. Adapun data-data yang peneliti peroleh dari penelitian ini adalah
sebagai berikut:
a) Data yang peneliti peroleh berawal dari informasi informan II kemudian
peneliti mencoba menggali informasi lain serta mengecek kebenaran
informasi melalui wawancara langsung dengan pengunjung I dan II.
Kemudian informasi yang terakhir diperoleh oleh peneliti dari informan I
yang mana semua informasi yang peneliti dapatkan di awal penggalian
data dan menemukan titik kebenaran yang cukup akurat dan kesesuian
dengan kondisi yang ada bila dicocokkan dengan informasi yang diperoleh
dari informan I.
b) Dari data pengunjung di atas dapat terlihat bahwa mal Sentra Grosir
Cikarang ini dalam kurun waktu 3 tahun mengalami kenaikan jumlah
pengunjung. Dari jumlah pengunjung tersebut dapat sedikit memberi
gambaran adanya pengaruh strategi pengelolaan yang dijalankan serta
optimalisasi karyawan dalam memberikan pelayanan kepada penghuni dan
pengunjung. Merupakan suatu keharusan di dalam suatu lembaga dalam
operasionalnya mengalami kenaikan karena agar lembaga organisasi selalu
berjalan maksimal sesuai dengan harapan. Pada bulan September di tahun
2010 dan Agustus di tahun 2011 dan 2012 terlihat bulan yang paling
banyak jumlah pangunjungnya sebab menurut informan II pada bulan
tersebut adalah liburan sekolah karena bulan ramadhan dalam menyambut
hari raya Idul Fitri. Disebabkan karena faktor tersebut waktu yang
memasuki hari raya idul fitri itu kemungkinan besar pengunjung akan
lebih memilih berbelanja untuk keperluan baju dan kue untuk keluarga
77
dan anak-anak mereka dalam meryakan hari Raya Idul Fitri.
c) Analisis SWOT dalam pengelolaan Sentra Grosir Cikarang
Analisis SWOT dalam pengelolaan mal yaitu :
- Strengths (S)
Lokasi mall yang strategis.
Tingkat okupansi tenant bagus dan bervariasi.
Fasilitas lengkap.
Real one stop shopping.
- Weakness (W)
Kebersihan gedung yang kurang baik.
Fasilitas umum yang kurang memadai.
Sirkulasi arus kendaraan yang kurang baik di area mall.
- Opportunities (O)
Meningkatnya tingkat daya beli masyarakat .
Potensial menarik pengunjung mall yang lebih banyak.
Perkembangan teknolohi informasi yang pesat.
- Threats (T)
Banyaknya pembangunan mall-mall sejenis
Penggunaan e-commerce yang semakin marak
- Strategi (S-O)
Meningkatkan net property income.
Meningkatkan jumlah pengunjung dan jumlah rata-rata uang yang
dibelanjakan pengunjung.
Meningkatkan occupancy rate.
Menjadi yang terdepan
- Strategi (W-O)
Membuat standar kebersihan gedung demi kenyamanan pengunjung.
Memperbaiki dan menambah fasilitas umum penunjang seperti
nursery room, penambahan bench, dan lain-lain.
78
- Strategi (S-T)
Membuat program-program event pada waktu tertentu.
Melakukan rotasi penggunaan eskalator dan melakukan perbaharuan
variasi tenant yang ada
- Strategi (W-T)
Memperbaiki area tenda lobi dan area keluar/masuk kendaraan agar
tidak menimbulkan kemacetan
Melakukan perencanaan yang tepat terhadap investasi
d) Analisis lima kekuatan persaiangan industri ritel di Cikarang
Ancaman pendatang baru yaitu Lippo Cikarang Citywalk phase II
seluas 8.000 m².
Daya penawaran pembeli yaitu karyawan kawasan Jababeka,
Lippo Cikarang, Kawasan MM2100, penduduk masyarakat
Cikarang, Karawang dan sekitarnya.
Daya penawaran pemasok yaitu PT Langgeng Multi Jaya (LMJ)
merupakan pemasok satuan pengamanan, PT Gunung Himun
Pratama (GHP) merupakan pemasok tenaga kerja cleaning service
dan maintenance gedung, PT Securindo Packatama Indonesia (SPI)
merupaka pemasok tenaga kerja pengelolaan perparkiran, PT
Rentokil Indonesia merupakan pemasok tenaga kerja pest kontrol
untuk gedung, PT Vidya Citra Mechantronik dan PT Helsi
Superhelindo merupakan pemasok tenaga kerja untuk maintenance
escalator dan lift, PT Sadewa Mandiri merupakan pemasok tenaga
kerja pengolahan air limbah atau water treatment) dan PT Eka
Persada merupakan kontraktor maintenance cooling tower.
Produk-produk substitusi yaitu E-retailing atau E-commerce, mini
market, Alfa Midi, Alfa Mart, Indo Mart, factory outlet, dan pasar
tradisional.
Persaingan antar industri yaitu Lotte Mart, Naga Swalayan, Giant
Jababeka, Plaza JB, mall Lippo Cikarang dan Carefour Cikarang,
dan lain-lain.
79
e) Rencana (planning) ke depan untuk perubahan dan perkembangan SGC
Analisa data tentang rencana (planning) ke depan untuk perubahan dan
perkembangan mal diatas menunjukkan bahwa adanya upaya pengelola
untuk mengadakan perluasan lokasi mal dan lingkungan pasar yang kumuh
menjadi pasar yang bersih dan tertata rapih. Dan terus berkoordinasi
dengan pemerintah daerah kabupaten Bekasi untuk penataan terminal dan
pemanfaatan tanah dan bangunan untuk membuat terminal transit modern
yang berada di bawah gedung SGC tahap 2 .
Penulis menjelaskan lagi bahwa dari hasil wawancara, peneliti
mengungkapkan Sentra Grosir Cikarang tidak dapat berjalan dan beroperasional
dengan baik tanpa adanya proses pemasaran yang tersusun dan terprogram.
Sebab menurut pengelola, faktor yang lebih penting dalam operasional ialah
pelayanan dan perhatian pegawai kepada pengunjung. Hal ini yang menyebabkan
SGC selalu mendapatkan jumlah pengunjung yang cukup banyak dalam 3 tahun
terakhir ini. Dengan sarana dan prasarana yang memadai, juga kurang mendukung
apabila tidak diimbangi dengan pemberian pelayanan yang terbaik kepada
penghuni dan pengunjung.
80
BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN
5.1 Kesimpulan
Berdasarkan pembahasan strategi pengelolaan mal Sentra Grosir Cikarang
dapat disimpulkan bahwa:
1) Analisis SWOT
Analisis SWOT dalam pengelolaan mal yaitu :
- Strengths (S)
Lokasi mall yang strategis.
Tingkat okupansi tenant bagus dan bervariasi.
Fasilitas lengkap.
Real one stop shopping.
- Weakness (W)
Kebersihan gedung yang kurang baik.
Fasilitas umum yang kurang memadai.
Sirkulasi arus kendaraan yang kurang baik di area mall.
- Opportunities (O)
Meningkatnya tingkat daya beli masyarakat .
Potensial menarik pengunjung mall yang lebih banyak.
Perkembangan teknolohi informasi yang pesat.
- Threats (T)
Banyaknya pembangunan mall-mall sejenis
Penggunaan e-commerce yang semakin marak
81
- Strategi (S-O)
Meningkatkan net property income.
Meningkatkan jumlah pengunjung dan jumlah rata-rata uang yang
dibelanjakan pengunjung.
Meningkatkan occupancy rate.
Menjadi yang terdepan
- Strategi (W-O)
Membuat standar kebersihan gedung demi kenyamanan pengunjung.
Memperbaiki dan menambah fasilitas umum penunjang seperti
nursery room, penambahan bench, dan lain-lain.
- Strategi (S-T)
Membuat program-program event pada waktu tertentu.
Melakukan rotasi penggunaan eskalator dan melakukan perbaharuan
variasi tenant yang ada
- Strategi (W-T)
Memperbaiki area tenda lobi dan area keluar/masuk kendaraan agar
tidak menimbulkan kemacetan
Melakukan perencanaan yang tepat terhadap investasi
2) Analisis lima kekuatan persaiangan industri ritel di Cikarang
Ancaman pendatang baru yaitu Lippo Cikarang Citywalk phase II
seluas 8.000 m².
Daya penawaran pembeli yaitu karyawan kawasan Jababeka,
Lippo Cikarang, Kawasan MM2100, penduduk masyarakat
Cikarang, Karawang dan sekitarnya.
Daya penawaran pemasok yaitu PT Langgeng Multi Jaya (LMJ)
merupakan pemasok satuan pengamanan, PT Gunung Himun
Pratama (GHP) merupakan pemasok tenaga kerja cleaning service
82
dan maintenance gedung, PT Securindo Packatama Indonesia (SPI)
merupaka pemasok tenaga kerja pengelolaan perparkiran, PT
Rentokil Indonesia merupakan pemasok tenaga kerja pest kontrol
untuk gedung, PT Vidya Citra Mechantronik dan PT Helsi
Superhelindo merupakan pemasok tenaga kerja untuk maintenance
escalator dan lift, PT Sadewa Mandiri merupakan pemasok tenaga
kerja pengolahan air limbah atau water treatment) dan PT Eka
Persada merupakan kontraktor maintenance cooling tower.
Produk-produk substitusi yaitu E-retailing atau E-commerce, mini
market, Alfa Midi, Alfa Mart, Indo Mart, factory outlet, dan pasar
tradisional.
Persaingan antar industri yaitu Lotte Mart, Naga Swalayan, Giant
Jababeka, Plaza JB, mall Lippo Cikarang dan Carefour Cikarang,
dan lain-lain.
3) Strategi pengelolaan yang dilakukan oleh mal ialah lebih mengoptimalkan
pada acara event promosi dan inovasi. Selain itu juga pusat perbelanjaan
akan selalu berkoordinasi dengan dinas perhubungan kab. Bekasi dalam
menangani kemacetan yang kerap terjadi depan mal, selanjutnya
berkoordinasi dengan dinas kebersihan kabupaten Bekasi dan pihak
lingkungan hidup dalam hal pengangkutan sampah di lingkungan pasar
tradisional Cikarang, agar lingkungan sekitar mal berbas dari sampah.
4) Rencana (planning) ke depan ialah melakukan perluasan dan penataan
pasar tradisional Cikarang menjadi pasar yang bersih dan tertata rapih,
serta kedepannya mal ini sudah merencanakan akan mempunyai akses
masuk / menuju shelter Bus lintas povinsi yang langsung terhubung ke
gedung dan di pertengahan tahun 2014 nanti akan menjadi satu-satunya
pusat perbelanjaan yang bagian bawah gedungnya di lintasi bus lintas
provinsi dengan shelter berdesain khusus yang nantinya akan dilengkapi
dengan fasilitas rest area.
83
5.2 Saran dan Rekomendasi
Mengingat betapa pentingnya strategi pengelolaan yang ada di Sentra
Grosir Cikarang dalam melakukan perubahan dan perkembangan mal, maka
alangkah baiknya penulis memberikan saran yang diharapkan bermanfaat bagi
SGC ini khususnya, saran penulis sebagai berikut:
1) Agar perusahaan mencapai posisi tumbuh dan bina maka perusahaan harus
mempertahankan dan meningkatkan terus kekuatan yang dimiliki untuk
melakukan pengembangan usaha sehingga tujuan perusahaan yaitu
mencapai keuntungan yang maksimal dapat tercapai. Salah satu
untukmencapai tujuan tersebut dengan cara mengatasi kelemahan-
kelemahan internal kuhususnya dalam perawatan maintenance gedung
agar lebih ditingkatkan karena semakin lama umur gedung semakin tua,
sehingga perlu perawatan secara maksimal.
2) Saran dari konsumen kepada Sentra Grosir Cikarang yaitu agar menambah
fasilitas umum yang kurang memadai untuk pengunjung. Beberapa
fasilitas umum yang kurang memadai bagi pengunjung, seperti tempat
penjualan buku (toko buku lengkap) seperti layaknya Gramedia atau yang
sejenis. Perlu juga adanya penambahan fasilitas tempat duduk di tiap-tiap
lantai gedung mal Sentra Grosir Cikarang agar pengunjung yang kelelahan
berbelanja dapat beristirahat di tempat duduk tersebut.
3) Saran kepada peneliti selanjutnya yaitu akan menjadi lebih maksimal
bilamana melakukan penelitian selanjutnya bagi peneliti lain dimana saat
organisasi ini sudah mulai melakukan perubahan dan perkembangan
sesuai dengan harapan yang diinginkan sehingga dari sini mungkin akan
terlihat lebih jelas bagaimana strategi pengelolaan mal SGC ini
melakukan perubahan dan perkembangan serta mampu bersaing dengan
mal lain yang sejenis untuk memperoleh pengunjung yang lebih banyak
dengan tingkat kepuasan pengunjung yang lebih memuaskan.
84
DAFTAR PUSTAKA
Arikunto, S., 1998, Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktek, Rineka Cipta,
Jakarta
Arianto, E., 2007, Pengertian Strategi, diakses pada tanggal 8 Maret 2013 dari
http://strategika.wordpress.com/2007/06/24/pengertian-strategi/
Akhmad, 2009, Penelitian tentang prioritas terhadap pengembangan pusat
perbelanjaan Jogjatronik di Yogyakarta.
Bungin,Burhan. 2007. Penelitian Kualitatif. Kencana, Jakarta
Badan Pusat Statistik (BPS). 2011. Kabupaten Bekasi dalam angka
David,F.R. 2006. ; Strategic Management Konsep, Edisi 10. Penerbit. Salemba
Empat Jakarta
http://www.antaranews.com/berita/414167/apjii-penguna-internet-di-indonesia-
terus-meningkat. Diakses15 Februari 2013
http://id.wikipedia.org/wiki/Daftar_pusat_perbelanjaan_di_Indonesia. Diakses pada tanggal 15 Februari 2013
http://properti.kompas.com/read/2012/10/10/12214722/Inilah.15.Mal.Baru.di.Bod
etabek. Di akses 15 Februari 2013
Kotler,P. 2005. Manajemen Pemasaran. Edisi 10. PT. Prenhallindo. Jakarta.
Moloeng, LJ, 1989, Metodologi Penelitian Kualitatif , PT Remaja Rosda Karya,
Bandung
Mardiana, 2007, Penelitian tentang strategi pengembangan bisnis pusat perbelanjaan modern pada La Piazza, Sentra Kelapa Gading, Jakarta Utara.
Nasution, M. Nur 2007, LPFE Universitas Trisakti, Jakarta
85
Neo dan Wing, 2005. The 4Rs of Asian Shopping Centre Management, Jakarta :
Gramedia Pustaka Utama
Pawito, 2007, Penelitian Komunikasi Kualitatif, Lkis, Yogyakarta
Pearce,J. dan Robinson. 1997. Manajemen Strategik. Jilid I. Binarupa aksara.
Jakarta
Porter, M.E. 1997. Strategi Bersaing, Tehnik Menganalisis Industri dan Pesaing.
Erlangga. Jakarta.
Rangkuti, Freddy (2005). Measuring Costumer Satisfaction. PT Gramedia
Pustaka Utama, Jakarta
Rahardjo, M., 2010, Jenis dan Metode Penelitian Kualitatif, diakses pada tanggal
28 Februari 2013 dari http://mudjiarahardjo.com/materi-kuliah/215-jenis-
dan-metode-penelitian-kualitatif.html
Sudaryana, 2011, Penelitian tentang perilaku konsumen dalam berbelanja pada supermarket di wilayah Yogyakarta.
Sugiyono, 2010, Memahami Penelitian Kualitatif , Alfabeta, Bandung
Solihin, I., 2009, Pengantar Manajemen , Penerbit Erlangga, Jakarta.
Solihin, I., 2012, Manajemen Strategik , Penerbit Erlangga, Jakarta.
Winarsih, A, S,. & Ratmintiko., 2005, Manajemen Pelayanan, Penerbit Pustaka
Pelajar, Yogyakarta.
86
LAMPIRAN-LAMPIRAN
87
PEDOMAN WAWANCARA
DATA UTAMA
1. Bagaimana pengelola menganalisis perkembangan laju mal Sentra Grosir
Cikarang (sesuai dengan analisis SWOT)?
2. Apa saja yang mempengaruhi persaingan industri sesuai dengan metode
Porter "five forces"?
3. Apa strategi organisasi yang digunakan untuk mengelola mal ini?
4. Apa planning untuk 5 tahun ke depan untuk perubahan dan perkembangan
mal Sentra Grosir Cikarang agar tetap mampu bersaing dengan yang lain?
DATA PELENGKAP
1. Berapa jumlah pengunjung dalam kurun waktu 3 tahun terakhir?
2. Apa saja pelayanan yang telah disediakan oleh mal ini?
3. Berapa jumlah SDM yang disediakan untuk kelancaran produktifitas mal
Sentra Grosir Cikarang ini?
4. Mal mana saja yang menjadi kompetitor dari SGC ini?
5. Berapa kali dalam 1 bulan diadakannya evaluasi kerja? dan dimana tempat
evaluasi itu diadakan?
6. Apakah ada penilaian tersembunyi dari pihak majelis pusat terkait dengan
pelayanan mal SGC ini?
88
HASIL WAWANCARA
Jenis Informen dan Informasi
NO Jenis Informan Keterangan yang disampaikan
1 Informen I yaitu Building Manager SGC
Beberapa hal yang di sampaikan yaitu:
- Tentang Analisis SWOT pengelolaan SGC yaitu Strength (kekuatan) lokasi SGC strategis terletak di segitiga emas berdampingan dengan terminal angkot, dekat dengan terminal bus, dekat dengan pasar baru Ramayana, dan berada di kawasan pemukiman yang padat penduduk di tengah-tengah kawasan industri dengan ratusan ribu karyawan & ribuan expatriat. Weakness (kelemahan) tidak memiliki Fasilitas umum yang memadai untuk pengunjung. Beberapa contoh fasilitas umum yang kurang memadai bagi pengunjung seperti, lokasi mal yang dekat dengan kawasan industry, sekolah-sekolah dan juga universitas tidak menunjang kebutuhan dalam hal tempat penjualan buku (toko buku lengkap) seperti layaknya Gramedia atau yang sejenis sehingga ini mengurangi nilai dari keberadaan mall ini dalam menunjang kebutuhan dan keinginan dari pengunjung dan akses masuk keluar kendaraan sulit dan lingkungan di luar SGC kumuh karena angkot parkir sembarangan, Opportunities (peluang) Jumlah penduduk yang terus meningkat menjadi peluang untuk bisnis ritel, karena semakin banyak jumlah penduduk maka kebutuhan suatu barang juga semakin meningkat, dan Threath (ancaman) bertambahnya pusat perbelanjaan di Cikarang seperti Lotte Mart, Naga Swalayan. Giant Jababeka, Plaza JB, mal Lippo Cikarang dan Carefour Cikarang.
89
- Ada berbagai macam usaha yang dilakukan pihak manajemen pengelola mal agar bisa menjaga eksistensinya, misalnya dengan promosi dan inovasi.
- Rencana kedepan SGC ini ialah
bekerjasama dengan pemerintah daerah untuk membangun pasar tradisonal yang bersih dan tertata rapih dan merupakan perluasan SGC tahap 2, namun lokasi tersebut yang saat ini pasar baru cikarang, dengan konsep pasar bersih agar tidak terlihat kumuh seperti saat ini.
- Beliau mengkategorikan bahwa pengunjung
yang berbelanja disini merupakan jenis pengunjung loyal. dengan arti pengunjung yang akan datang kembali berbelanja setelah mendapatkan kepuasan pelayanan berbelanja sebelumnya dan akan menginformasikan kepuasan tersebut pada sanak saudaranya untuk berbelanja disini juga.
2 Informen 2 yaitu Divisi Head TR, LC dan Promosi
Beberapa hal yang disampaikan yaitu:
- Memberikan penjelasan tentang jumlah pengunjung yang berbelanja yang telah tertulis dalam data yang di terima oleh peneliti
- Memberikan penjelasan tentang event-event
atau pemasaran tentang SGC. - Jenis pengunjung yang berbelanja di SGC
ini merupakan pengunjung yang rekomendasi dari beberapa pengunjung yang pernah berbelanja disini misal orang tua ke anaknya, saudara antar saudara, dan lain-lain jadi faktor inilah yang menyebabkan operasional SGC tetap berjalan Selain adanya sistem pemasaran di atas.
- Rencana kedepannya pengelola SGC akan
selalu mengadakan event promosi untuk menarik pengunjungnya, khusus di tahun 2013 ini SGC akan mengadakan karir expo bekerja sama dengan sahabat karir, pameran buku dari mizan, lomba mewarnai, bedah buku, gadget fair, Education Fair, fashion,
90
shopie martin, Travel fair (Haji & Umroh), festival rebana sekabupaten Bekasi, Food festival dan ramadhan festival, event belanja berhadiah langung TV, kulkas, Blender, Microwave, dan Handphone.
3 Costumer I yaitu
pengunjung yang sedang berbelanja Fashion di SGC
- Alasan berbelanja di SGC sebab belanja di SGC merasakan kepuasan. Karena menurutnya belanja di SGC banyak pilihan fashion khususnya untuk pakaian ibu-ibu dan anak-anak, tempat belanjanya juga nyaman, bersih dan banyak diskonnya.
4 Costumer II yaitu pengunjung yang sedang berbelanja handphone di SGC
- Alasannya belanja hand phone di SGC yaitu karena banyak pilihan hand phone dan sebelumnya mendapatkan rekomendasi dari temannya bahwasannya harga handphone di SGC relatif bersaing dibanding dengan mal lain yang ada di Bekasi.
Sumber : Data primer yang diolah oleh peneliti.
Di Buat Oleh Mengetahui
Guntur Mohalim Siswanto Haryadi Mahasiswa/Peneliti Building Manager
91
92
93
Jumlah Penduduk Kabupaten Bekasi
Berdasarkan Kecamatan Tahun 2011
NO KECAMATAN LAKI-LAKI PEREMPUAN JUMLAH 1 Setu 59,783 57,695 117,478 2 Serang Baru 57,457 55,519 112,976 3 Cikarang Pusat 30,492 30,113 60,605 4 Cikarang Selatan 80,868 74,977 155,845 5 Cibarusah 39,820 37,902 77,722 6 Bojongmangu 12,551 12,580 25,131 7 Cikarang Timur 48,462 45,961 94,423 8 Kedungwaringin 29,006 27,409 56,415 9 Cikarang Utara 126,877 114,120 240,997 10 Karangbahagia 47,103 45,409 92,512 11 Cibitung 106,347 101,598 207,945 12 Cikarang Barat 116,310 105,871 222,181 13 Tambun Selatan 220,733 213,834 434,567 14 Tambun Utara 74,696 73,405 148,101 15 Babelan 112,432 109,667 222,099 16 Tarumajaya 59,315 55,942 115,257 17 Tambelang 17,888 17,498 35,386 18 Sukawangi 22,028 21,516 43,544 19 Sukatani 36,526 35,040 71,566 20 Sukakarya 21,686 20,883 42,569 21 Pebayuran 47,789 45,581 93,370 22 Cabangbungin 24,066 23,606 47,672 23 Muaragembong 18,272 17,328 35,600 Kabupaten Bekasi 1,410,507 1,343,454 2,753,961
Sumber : BPS provinsi Jawa Barat (2011)