INTRODUÇÃO À LOGÍSTICA EMPRESARIAL – CADEIA DE SUPRIMENTOS
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Universidade Federal Fluminense.
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autor(es).
Moreira, Otacílio.
<Introdução à Logística Empresarial – cadeia de
Suprimentos>, 1ª ed. Rio de Janeiro; UFF – LOGEMP-
Cursos de educação continuada.
53p.
Bibliografia
1. <Logística, Cadeia de Valor, Cadeia de Suprimentos>
Coordenador
Prof. Martius Vicente Rodriguez y Rodriguez, DSc.
Email: [email protected] Chefe de Departamento
Prof. César Ramos Barreto, DSc.
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Central de Qualidade – UFF
INTRODUÇÃO À LOGÍSTICA EMPRESARIAL – CADEIA DE SUPRIMENTOS
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1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 3
1.1 EMENTA
O conceito de logística: da visão tradicional à visão moderna. O papel da logística nas empresas. Funções logísticas: aquisição, comércio exterior, transporte, armazenamento, gerenciamento de
estoques, processamento de pedidos, embalagem. Estoque sistêmico‐ Logística integrada e Cadeia
Total de Suprimento. Fatores críticos de sucesso. A estratégia como uma trajetória. O diagrama de
causa e efeito.
As dimensões relevantes do desempenho. Seleção de Indicadores‐chave. Sistemas de Gestão
Integrada(ERP).
1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL
24 HORAS (EM 6 SÁBADOS)
1.3 OBJETIVOS
1. Estudar o planejamento e a gestão de cadeias de suprimentos com base em diferenciais competitivos e em termos logísticos, de TI, de investimentos e de arquiteturas organizacionais de
governança.
2. Discutir o papel da Logística na competitividade de cadeias de suprimento.
1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
1. Introdução (definições, fluxo físico e fluxo de informações, níveis de planejamento, decisões
típicas).
2. Planejamento agregado em cadeias de suprimentos.
3. Nível de serviço, previsão de demanda em cadeias de suprimentos.
4. Estratégias e administração de estoques em cadeia de suprimentos.
5.Movimentação e armazenagem de materiais.
6. Projeto de sistemas logísticos (modelos conjuntos para definição de localização, capacidade e
planejamento da produção).
7. Projeto de sistemas logísticos - exercício.
8. Centros de Distribuição e Cross Dock. Embalagens e Equipamentos.
9. Tecnologias e parcerias na cadeia de suprimentos (EDI, ERP, CRP, VMI etc.). Governança e
coordenação.
10. Avaliação de desempenho. Equilíbrio econômico e financeiro. Compras, Global Sourcing e
Global Logistics.
1.5 METODOLOGIA
AULAS EXPOSITIVAS
1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO
2 ESTUDOS DE CASO (PESO-1 CADA); 3 ESTUDOS DE CASO (PESO- 2 CADA ), UMA PROVA FINAL
(PESO- 3) .
MÉDIA PONDERADA DOS ESTUDOS DE CASO - 90% + PRESENÇA E PARTICIPAÇÃO -
10%
1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA
BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organização
e logística empresarial. Porto Alegre: Bookman, 4ª ed., 2001. BOWERSOX, D. J. & CLOSS, D. J. Logística empresarial: o processo de integração da
cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas, 2001.
MOREIRA, Otacilio & SILVESTRE,Sérgio, Cadeia de Suprimentos,um novo modelo de gestão
empresarial,Ed.Sccortecci,2006
INTRODUÇÃO À LOGÍSTICA EMPRESARIAL – CADEIA DE SUPRIMENTOS
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2. Estudos de Caso e exercícios:
A serem distribuídos em sala
CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR
MBA EM ADMINISTRAÇÃO - UNIVERSIDADE DE BUFFALO - NOVA YORK
PÓS GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA ECONÔMICA - UNIVERSIDADE GAMA FILHO
ENGENHARIA MECÂNICA INDUSTRIAL – UNIVERSIDADE SOUZA MARQUES
FILOSOFIA DE MATEMÁTICA - C E UNIVERSITÁRIO DE BRASÍLIA . ÁREA DE ATUAÇÃO:
LEVANTAMENTO E DEFINIÇÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO NA CADEIA DE SUPRIMENTOS;
ANÁLISE DE GAP´S DA CADEIA DE SUPRIMENTO ATRAVÉS DE DIAGNÓSTICOS;
MAPEAMENTO DE ATIVOS LOGÍSTICOS;
DESENVOLVIMENTO DE INDICADORES DE DESEMPENHO.
ACADÊMICA- 17 ANOS COMO PROFESSOR CONVIDADO CASI UFF. ORIENTADOR DE
MONOGRAFIAS E PARTICIPAÇÃO EM BANCAS.
MATERIAL DO CURSO:
JAY FORRESTER E A CADEIA DE SUPRIMENTOS: Em seus estudos, Jay Forrester (1961; 1975) observou que, embora a demanda por
produtos dos clientes finais não apresentasse variações significativas, os estoques e os
níveis de reabastecimento destes produtos flutuavam consideravelmente em todos os elos a
montante da cadeia de suprimentos. Este aumento crescente da variabilidade da demanda e
dos estoques, com origem no cliente final, foi batizado de “efeito chicote” (bullwhip
effect); “efeito multiplicador de demanda” ou “efeito Forrester”, em referência ao
pesquisador que primeiro o estudou, sendo esta a primeira abordagem de estudo de cadeia
de suprimentos interna que se tem registro. A figura abaixo ilustra um exemplo de uma
cadeia de suprimentos onde este fenômeno pode ser verificado.
INTRODUÇÃO À LOGÍSTICA EMPRESARIAL – CADEIA DE SUPRIMENTOS
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A ADOÇÃO DO SUPPLY CHAIN NAS EMPRESAS PRIVADAS
Reconhecendo esta nova estratégia empresarial como sendo um novo modelo (função do êxito alcançado por Donald Rumsfeld – Secretario de Defesa dos USA), o Conselho de Gestão de
logística (CLM), desde Jan/05 passa a se denominar: Conselho dos Profissionais de Gestão de
Cadeia de Suprimentos (CSCMP).
Esta decisão foi tomada por uma razão: atender às necessidades dos profissionais de Supply Chain. Os gestores das empresas privadas expandiram suas atuações em tarefas cada vez mais críticas, se
comparadas a 10 anos atrás. Eles interagem com mais pessoas e processos dentro e fora das
Organizações. Os papéis evoluíram e, desta forma o CLM, também para refletir o que ocorre nas Cadeias de Suprimentos.
A primeira preocupação foi estabelecer uma definição oficial de Gestão da Cadeia de Suprimentos:
“A Gestão da Cadeia de Suprimentos (Logística Empresarial) abrange o planejamento gestão de
todas as atividades envolvidas em previsão; suprimentos, manufatura e todas as atividades de gestão de logística. Inclui também a coordenação e colaboração com canais de parceiros que
podem ser fornecedores, distribuidores, operadores logísticos e clientes”.
Na essência, Supply Chain Management integra a gestão do suprimento e da demanda dentro e através das Empresas. A figura abaixo resume os componentes e sistemas de apoio do modelo de
Cadeia de Suprimentos o novo modelo de negócio.
ERP
(Enterprise Resource Plg)
MES
(Manufactg Engineering
Sales in Manufactng)
WMS
(Warehouse
Management System)
TMS
(Transportation
Mangment System)
E -
BU
SIN
ES
S
CL
IEN
TE
S
CL
IEN
TE
S
SCP
(Statistic Control Planning)
OMS
(Order Management System)
DEMANDA
PREVISÃO VENDA PÓS VENDAPREVISÃO
( VENDAS )
SUPRIMENTOS
COMPRAPLANEJAMENTO FABRICAÇÃO ARMAZENAGEM ENTREGA
Fonte: Cadeia de Suprimentos- Um Novo Modelo de Gestão Empresarial – Ed Scortecci
DEFINIÇÕES:
Cadeia de Suprimentos Wood e Zuffo (1998) propõe uma evolução histórica do conceito de cadeia de suprimentos a partir
do conceito de logística:
Num primeiro momento, a logística da empresa reduziu-se somente à administração de materiais tendo como foco a gestão de estoques, a gestão de compras e a movimentação de materiais.
Em um segundo momento, as empresas atribuíram mais uma função ao conceito de logística:
distribuição.
Numa terceira fase estabeleceu-se o conceito de logística integrada cujo foco é uma visão sistêmica da empresa e a sua integração por meio de sistemas de informações. Para estes mesmos autores, o
conceito de Supply Chain conjuga todos os focos das perspectivas anteriores e acrescenta algo
mais: inclui fornecedores e canais de distribuição.
INTRODUÇÃO À LOGÍSTICA EMPRESARIAL – CADEIA DE SUPRIMENTOS
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Porter (1996) definiu cadeia de suprimentos ou cadeia produtiva, como um sistema de
organizações, pessoas, atividades, informações e recursos organizados para produzir e mover
produtos ou serviços dos fornecedores aos clientes finais nos meios físico ou virtual. As cadeias de suprimentos unem diversas cadeias de valor e geralmente incluem a obtenção de
matéria-prima, processos produtivos, armazenamento de produtos acabados, rede de distribuição e
consumidor final (pessoa ou empresa). Simchi-Levi (2000) complementaram este conceito
introduzindo a questão da eficiência das interações dos componentes de forma a minimizar os custos globais do sistema ao mesmo tempo em que se atinge o nível de serviço desejado; enquanto
Huang e Gangopadhyay (2004) apresentaram as cadeias produtivas como sistemas formados por
fluxos primários de bens e serviços, informações e finanças. Para Poirier e Reiter (1996), a cadeia de suprimentos é um sistema por meio do qual empresas
entregam seus produtos e serviços para seus consumidores em uma rede de organizações
interligadas.
De maneira similar, para Scavarda e Hamacher (2001), a cadeia de suprimentos é uma rede que engloba todas as empresas participantes das etapas de formação e comercialização de um
determinado produto ou serviço a ser entregue para um cliente final.
Christopher (1997; 2000) observou que na abordagem de cadeia de suprimentos busca-se estender aos parceiros comerciais de empresas focais (empresas que exercem a governança da cadeia) a
lógica de gerenciamento por processos; visando sua integração, a formação de parcerias e mesmo a
coprodução, ou seja, o desenvolvimento e produção conjunta de componentes e produtos. Este processo pode ser entendido como o desenvolvimento da função logística nas organizações,
envolvendo a ligação entre as funções internas das principais empresas e, externamente a estas,
envolvendo os fornecedores. Para Chen e Paulraj (2004) uma cadeia de suprimentos abarca todo
esforço envolvido na produção e entrega de um produto final do fornecedor do fornecedor até o cliente do cliente.
Outras definições: Podem ser encontradas na literatura diversas definições de Gestão de Cadeias de Suprimentos, abordagens e perspectivas que vão expandindo e alterando seus conceitos chave ao
longo do tempo.
Como lembra Carona (2004), de acordo com Harland (1996) o termo ”gestão de cadeias de
suprimentos” surgiu originalmente no começo de 1980 com a discussão de Oliver e
Webber sobre os benefícios potenciais de uma integração de funções internas da
organização como compras; manufatura, vendas e distribuição.
INTRODUÇÃO À LOGÍSTICA EMPRESARIAL – CADEIA DE SUPRIMENTOS
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Desde então, a expressão foi utilizada frequentemente nos meios acadêmico e empresarial,
porém com significados e propósitos distintos. Harland (1996) identificou quatro níveis de
pesquisa (ilustrados na figura 2 - acima) diferentes relacionados ao tema:
1. A cadeia de suprimentos interna que integra funções do negócio envolvidas no fluxo de
materiais e informações;
2. O gerenciamento de relacionamento entre a empresa e fornecedores imediatos;
3. O gerenciamento de uma cadeia de negócios incluindo todos os fornecedores e clientes;
e,
4. O gerenciamento de uma rede de negócios interconectados por diferentes processos e
atividades na criação de valor para o cliente.
Cadeias Ágeis e Cadeias Enxutas
Fisher (1997) afirma que o primeiro passo no estabelecimento uma estratégia efetiva para
cadeia produtiva é identificar a natureza da demanda dos produtos e serviços que a
empresa fornece. Muitos aspectos são importantes como o ciclo de vida do produto,
predição da demanda, variedade, padrões do mercado para prazos de entrega e níveis de
serviços, e outros. Com respeito ao padrão da demanda, o pesquisador categorizou os
produtos como “funcionais” e “inovadores”.
Os produtos funcionais em geral atendem às necessidades básicas, não mudam
significativamente com o tempo, são estáveis, possuem demanda razoavelmente previsível
ao longo do tempo e ciclos de vida acima de 2 anos. Como consequência suas margens de
contribuição são reduzidas variando de 5% a 20% em média, pois atraem maior
concorrência devido à estabilidade e previsibilidade. Exemplos de produtos funcionais são
itens para consumo doméstico, alimentos básicos, óleo e gás, e vestimenta básica.
Em contrapartida, os produtos inovadores possuem ciclos de vida inferiores a 1 ano, sua
demanda é extremamente volátil e sua margem de contribuição é geralmente elevada,
variando na média entre 20% e 60%. Exemplos de produtos inovadores são roupas da
moda, computadores pessoais e produtos customizados.
O mesmo autor (FISHER, 1997) argumenta que para cada uma das categorias de produtos
há uma estratégia diferenciada para a respectiva cadeia de suprimentos.
Para os produtos funcionais, os gestores devem estabelecer cadeias tipo eficientes que têm
como fundamentos o fornecimento de produtos com demandas previsíveis ao menor custo;
níveis elevados de utilização de recursos de produção; alta rotatividade de estoques ao
longo de toda cadeia; menores tempos de entrega (lead times) sem comprometer os baixos
custos; seleção de fornecedores com base na qualidade total e livre de erros e retrabalhos;
desenvolvimento de novos produtos que visem a contínua maximização do desempenho e
redução dos custos.
Para os produtos inovadores, os gestores devem estabelecer cadeias produtivas tipo
responsivas ao mercado que têm como fundamentos o fornecimento de produtos com
demandas imprevisíveis com o objetivo de eliminar falta de itens nos pontos de venda,
obsolescência de produtos ou descontos indesejáveis; recursos de produção rapidamente
reconfiguráveis para atender novas demandas; estoques com elevado número de itens e
baixos volumes ao longo da cadeia; investimentos agressivos para redução dos tempos de
entrega (lead times); fornecedores selecionados com base em flexibilidade, velocidade e
qualidade; criação de produtos modulares que permitem a posterior diferenciação Fisher
(1997) resume sua proposição em uma matriz que relaciona os tipos de produtos segundo a
natureza de sua demanda e os tipos de cadeias produtivas aplicáveis.
INTRODUÇÃO À LOGÍSTICA EMPRESARIAL – CADEIA DE SUPRIMENTOS
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Posteriormente Lee (2002) expande as análises de Fisher (1997) focadas na demanda por
categoria de produto, propondo um modelo que relacionou os tipos de cadeias de
suprimentos com as características da demanda e do fornecimento (supply side) dos
produtos.
Segundo Lee (2002), sob a perspectiva da demanda os produtos funcionais são
caracterizados por demandas previsíveis e estáveis; longos ciclos de vida; custos baixos de
inventário; pequenas margens de contribuição; pouca variedade; elevada quantidade por
SKU; baixos custos decorrentes de falta de estoque e pequena taxa de obsolescência. Na
perspectiva do fornecimento, estes produtos são caracterizados por poucas ou inexistentes
interrupções de fornecimento; poucos problemas relacionados à qualidade; maior número
de fornecedores; poucas mudanças de processos; pouca restrição de capacidade produtiva e
rigidez nos prazos de fornecimento.
Os produtos inovadores, por sua vez, apresentam características essencialmente opostas
àquelas dos produtos funcionais. Além de confirmar a proposição de Fisher nos aspectos
relacionados à demanda dos produtos, Lee relaciona características dos produtos sob a
perspectiva do fornecimento, como o fornecimento de pequenas e variáveis quantidades de
insumos; problemas potenciais relacionados à qualidade; número reduzido de
fornecedores; fornecedores não confiáveis; mudanças contínuas nos processos; restrição
potencial da capacidade produtiva e variabilidade elevada dos prazos de fornecimento.
Ainda segundo Lee (2002), as cadeias tipo eficientes utilizam estratégias que visam a
máxima eficiência de custos. Para que estas eficiências sejam atingidas, as atividades que
não agregam valor são eliminadas, economias de escalas são continuamente buscadas,
técnicas de otimização são implementadas para a utilização máxima da capacidade
instalada e sistemas de informações são estabelecidos de forma eficiente. Observa-se a
ampla utilização da internet e seus recursos em cadeias deste tipo por facilitar a integração
das agentes e permitir que os programas de produção e distribuição sejam otimizados
através da transparência dos níveis de estoques, demandas por produto e capacidade
instalada.
As cadeias tipo ágeis utilizam estratégias que visam a responsividade e flexibilidade às
necessidades dos clientes, enquanto os riscos de falta de estoques ou interrupções de
fornecimentos são gerenciados com produção de estoques adicionais ou utilização de
outros recursos. Estas cadeias são nomeadas como ágeis porque têm a capacidade de serem
responsivas às mudanças, diversidades e demandas imprevisíveis dos clientes enquanto
minimizam os riscos de interrupção de fornecimentos.
Christopher e Towill (2000), por sua vez, tipificam as cadeias produtivas como enxutas e
ágeis. As cadeias enxutas possuem características semelhantes às cadeias eficientes de
Fisher e Lee anteriormente descritas, tais como demanda previsível; pequena variedade de
produtos; ciclo de vida longo; foco em custos; baixas margens de contribuição e contratos
de longo prazo com fornecedores. As cadeias ágeis por sua vez têm demanda volátil;
elevado número de produtos e/ou configurações; ciclo de vida curto; foco na
disponibilidade; altas margens de contribuição e foco de curto prazo no relacionamento
com fornecedores.
Os pesquisadores, no entanto, afirmam que cadeias enxutas e cadeias ágeis não são
paradigmas mutuamente exclusivos. O conceito de “enxuta” enfatiza a eficiência da
manufatura e a redução de custos, enquanto o conceito “ágil” enfatiza a flexibilidade e a
resposta dos sistemas de produção quando o valor ao cliente e os serviços são requisitos
básicos para conquistar e manter clientes. Desta forma, tanto eficiência como flexibilidade
podem ser parte de um modelo híbrido que integra sistemas enxutos e ágeis.
INTRODUÇÃO À LOGÍSTICA EMPRESARIAL – CADEIA DE SUPRIMENTOS
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Hoek et al (2001) propõem um framework para distinguir a abordagem tradicional e a
abordagem ágil. Este framework está apresentado na tabela abaixo:
PROCESSOS TÍPICOS DA GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS 1. Gestão do Relacionamento com o Cliente (CRM) – Provê a estrutura para desenvolver e manter o relacionamento da Empresa com os clientes.
2. Gestão do Serviço ao Cliente (CSM) – Provê a identidade da Empresa para o cliente, e uma fonte
única de informação ao cliente.
3. Gestão da Demanda – Provê a estrutura para balanceamento dos requisitos dos clientes com a
capacidade da Cadeia de Suprimentos.
4. Atendimento de Ordens – Inclui todas as atividades necessárias à: definição dos requisitos dos clientes, desenho da rede logística e atendimento das ordens dos clientes.
5. Gestão do Fluxo da Manufatura (MFM) – Inclui as atividades necessárias à movimentação dos
produtos (inbound / outbound) e gerencia a flexibilidade da manufatura dentro da Cadeia de
Suprimentos.
6. Gestão do Relacionamento com Fornecedores – Provê a estrutura para o relacionamento com fornecedores (qualificação e gestão), incluindo score card de desempenho.
7. Desenvolvimento e Comercialização de Produtos – Provê a estrutura para desenvolvimento e
comercialização de novos produtos em conjunto com fornecedores e cientes.
8. Gestão das Devoluções – Inclui as atividades relacionadas às devoluções, Logística reversa,
prevenção das devoluções e controle de devolução no recebimento.
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A CADEIA DE VALOR:
O conceito da Cadeia de Valor foi desenvolvido e popularizado em 1985 por Michael
Porter, em sua obra " Vantagem competitiva", um trabalho produtivo, apontando a
implantação da estratégia competitiva para alcançar um desempenho de negócios superior.
Nele, Porter definiu como valor a quantia que os compradores estão dispostos a pagar pelo
produto / serviço que a empresa oferece. A partir daí ele estabeleceu a "cadeia de valor ",
como a combinação de nove atividades de valor genérico agregado que operam dentro de
uma empresa - atividades que trabalham juntas para oferecer valor aos clientes.
Porter associou as cadeias de valor entre empresas para formar o que chamou de Sistema
de Valor; no entanto, desde a terceirização e a partir da colaboração, a integração entre os
valores de várias das empresas criou processos atualmente chamados de "cadeia de valor".
Como o próprio nome indica, o principal foco do modelo são os benefícios que se
oferecem aos clientes, os processos interdependentes gerando valor, a demanda resultante e
o fluxo de receita que são criados . As Cadeias de valor eficazes geram lucros.
Para exemplificar o conceito de valor, considere por um momento uma pessoa andando no
deserto, alguém que está a ponto de morrer de sede. À medida que essa pessoa caminha,
um só pensamento paira em sua cabeça: água! Não importa a embalagem, a forma da água,
ou o fornecedor.
Para aquele simples e sedento cliente, a água naquele momento tinha um valor único. Ao
encontrar água, ou quando alguém lhe oferece alguma, o valor de qualquer recurso em
dinheiro seria de pouca preocupação para o cliente sedento. Aonde queremos chegar com
este exemplo?
Em primeiro lugar, conduzir ao raciocínio que valor é uma experiência subjetiva e
dependente do contexto.
No contexto de um ajudante de garçom limpando uma mesa, o mesmo copo de água do
exemplo acima, repousando sobre ela não tem valor, ou mesmo terá valor negativo - é
apenas mais trabalho para o garçom. Mas para o homem morrendo de sede, o mesma copo
de água é extremamente valioso.
Em segundo lugar, conduzir ao raciocínio que o valor ocorre quando são atendidas as
necessidades através do fornecimento de produtos, recursos ou serviços - geralmente
durante alguma forma de transação ou troca.
E, finalmente, concluir que o valor é uma experiência, e flui da pessoa (ou instituição ) que
é o destinatário de recursos – para o cliente.
Esta é uma diferença fundamental entre uma cadeia de valor e uma cadeia de suprimentos
– o fluxo de cada uma flui em sentido contrário.
Muitas visões diferentes de Cadeias de Valor podem ser criadas. Exemplos de Cadeias de
Valor são:
• Uma com foco na entrega de uma encomenda de um cliente
• Outra com foco no cumprimento dos requisitos do cliente
• Ainda outra com foco na definição de um produto ou serviço
• E muitos outros que retratem a Cadeia de Valor com foco na satisfação dos pedidos de
clientes. (Figura 1).
INTRODUÇÃO À LOGÍSTICA EMPRESARIAL – CADEIA DE SUPRIMENTOS
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Requisitos do produto SUPPLY CHAIN o cliente
Produto CADEIA DE VALOR Requisitos do cliente
Componentes estratégicos
Montagem Produto acabado
Clientesatisfeito
Fig 1: Os Fluxos diferenciados da cadeia de Valor e da Cadeia de Suprimentos
De acordo com Porter (1985), em seu modelo há uma distinção entre atividades primárias e
atividades de apoio. As atividades primárias são diretamente ligadas com a criação ou
entrega de um produto ou serviço. Elas podem ser agrupadas em cinco grandes áreas:
logística de entrada, operações, logística de saída, marketing e vendas e serviço. Cada uma
delas está ligada a apoiar atividades que ajudam a melhorar a sua eficácia e eficiência.
Há quatro áreas principais de atividades de apoio: aquisição, desenvolvimento de
tecnologia (incluindo R & D), gestão de recursos humanos e de infraestrutura (sistemas de
planejamento, finanças, qualidade, gestão da informação etc.). O modelo básico de Porter
pode ser observado na figura abaixo:
Ou ainda, por exemplo, através da revisão da Cadeia de valor da Comgás:
INTRODUÇÃO À LOGÍSTICA EMPRESARIAL – CADEIA DE SUPRIMENTOS
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Construção
da rede de
distribuição
Marketing e
Vendas
Compra do Gás
Planejamento
do NegócioLigação do
Cliente
Serviços de Pós-venda
Relacionam
Institucional e
Regulatório
JurídicoSSMQSuprimentosR.H.Finanças
Tecnologia
da Informação
Faturamento e Cobrança
Operação da rede
Manutenção da rede
Processo de Negócio
Processos de Suporte
Através do exemplo simples do indivíduo sedento, vemos que o valor, como a beleza, está
nos olhos de quem vivencia. Valor tem significado em uma série de contextos , incluindo
relações comerciais, compras dos consumidores, interesse dos acionistas da empresa, etc.
Em " Lean Thinking " (pensamento enxuto), Womack e Jones (2003), o primeiro princípio
“enxuto” foi a “definição de valor a partir da perspectiva do cliente”. A partir desta
definição dois fatores críticos foram criados que precisam ser definidos quando da
elaboração de estratégias de criação de valor:
1) Quem é o cliente?
2) O que eles valorizam ?
A maioria das iniciativas empresariais são, geralmente, buscando o desenvolvimento de
produtos / serviços que possam ser valorizados e conscientizados pelas necessidades e
valores dos clientes; e em seguida, organizam as atividades da empresa para que possam
fornecer a eles suas necessidades com eficiência - de forma rápida, precisa e com um
custo mínimo.
Isto porque o valor só ocorre quando as necessidades do cliente são satisfeitas através da
troca de produtos e / ou serviços por algum tipo de pagamento.
O grau no qual as necessidades que são atendidas excedem o preço pago na troca, é uma
forma objetiva de se medir o valor. É por isso que pagar US $ 1.000 para um galão de água
no deserto quando se está morrendo de sede pode parecer razoável se não houver outra
alternativa.
Uma distinção fundamental na definição de valor é se a troca que gera valor é entre
empresas - Business to Business (B2B) - ou entre uma empresa e um consumidor - ou seja,
Business to Consumer (B2C).
Semelhanças e diferenças entre uma cadeia de suprimentos e uma Cadeia de Valor
Na linguagem comum, uma cadeia de suprimentos e uma cadeia de valor são visões
complementares de uma empresa estendida com processos de negócios integrados
facilitando os fluxos de produtos e serviços em um sentido e na outra o fluxo de valor,
representado pela demanda e fluxo de caixa.
Ambas as cadeias sobrepõem a mesma rede de empresas. Ambas são feitas por empresas
que interagem para fornecer bens e serviços. Quando falamos de cadeia de suprimentos;
significa falar sobre um fluxo a jusante de bens e suprimentos a partir da fonte para o
cliente, o fluxo de valor ocorre no sentido contrário. O cliente é a fonte de valor, por isso, o
valor flui do cliente, na forma de demanda, para o fornecedor.
INTRODUÇÃO À LOGÍSTICA EMPRESARIAL – CADEIA DE SUPRIMENTOS
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Esse fluxo de Suprimentos, por vezes referido como uma "cadeia de demanda" manifesta-
se no fluxo de pedidos e de recursos financeiros em paralelo ao fluxo de valor; e flui no
sentido oposto ao fluxo de suprimentos. Assim, a principal diferença entre uma cadeia de
suprimentos e uma cadeia de valor é uma mudança fundamental no foco da base de
fornecimento para o cliente. A cadeia de suprimentos a montante se concentra na
integração de processos de fornecedores e produtores, melhorando a eficiência e reduzindo
o desperdício, enquanto a cadeia de valor foca a jusante, na criação de valor aos olhos do
cliente. Esta distinção é muitas vezes perdida na literatura de negócios e pesquisa.
O dicionário da APICS1 (2013) definiu a cadeia de suprimentos como "A rede global usada
para atender a entrega de produtos / serviços a partir da matéria prima aos clientes finais e
através de um fluxo engenheirado de informações, distribuição física e recursos
financeiros”.
Já a Gestão da cadeia de Suprimentos, no mesmo dicionário, aparece como “o desenho,
planejamento, execução, controle e monitoramento das atividades de Cadeia de
Suprimentos com o objetivo de criar valor para os ativos da empresa; construindo uma
infraestrutura competitiva, alavancando uma logística global, sincronizando suprimento e
demanda, bem como, monitorando o desempenho global”.
Estas definições acrescentam, assim, a noção de que os processos da cadeia de suprimentos
deve "agregar valor " e tornar clara a distinção entre a cadeia de suprimentos e a cadeia de
valor.
COMPONENTES DA LOGÍSTICA
A logística é composta de atividades primárias (transporte, manutenção de estoques e
processamento de pedidos), as quais possuem fundamental importância na redução de
custos e maximização do nível de serviços. As demais atividades (armazenagem, manuseio
de materiais, embalagem, suprimentos, planejamento e sistemas de informação) são
consideradas atividades de apoio, pois dão suporte às atividades primárias com o intuito de
satisfazer e manter clientes, além de maximizar a riqueza dos proprietários.
Gestão de estoques
As organizações procuram atender seus clientes imediatamente, disponibilizando a
quantidade desejada, a fim de superar a concorrência, implicando, por vezes, em um
volume demasiado de produtos em estoque. A má administração dos estoques pode
ocasionar investimentos de capital desnecessários e consequentemente a perda de mercado
consumidor. O estoque compreende desde a matéria-prima, produtos e peças em processo,
embalagem, produto acabado, materiais auxiliares, de manutenção e de escritório, até os
suprimentos.
Dessa forma, as empresas vêm buscando a redução da quantidade de produtos estocados e;
para um maior controle e gerenciamento dos mesmos, as organizações utilizam-se de
sistemas cada vez mais sofisticados, a fim de determinar o nível de segurança dos estoques,
a qualidade do bem ou serviço, além da quantidade ideal a ser comprada.
1 APICS - Uma organização de educação internacional sem fins lucrativos, para profissionais de cadeia de
suprimentos e gestão de operações, oferecendo programas de certificação, ferramentas de treinamento e
oportunidades de networking para aumentar o desempenho no trabalho. Foi fundada em Cleveland, em 1957,
como a sociedade americana de Produção e Controle de Estoque, e atualmente tem mais de 36.000 membros
individuais e corporativos em mais de 10.000 empresas em todo o mundo.
INTRODUÇÃO À LOGÍSTICA EMPRESARIAL – CADEIA DE SUPRIMENTOS
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Os estoques devem ser monitorados e avaliados constantemente, pois a gestão dos
mesmos, depende cada vez mais de parâmetros para mensurar e controlar os produtos que
são mantidos em estoques. Isso porque os estoques detêm grande parte dos custos
logísticos, em função de envolver os custos de pedido, manutenção, falta de produtos, além
de apólices de seguros, obsolescência, perdas e pessoal especializado.
Armazenagem
A armazenagem trata de procedimentos que visam à conservação e controle das
mercadorias estocadas para posterior utilização e distribuição. Os itens, após recebimento,
são armazenados em depósitos ou centros de distribuição, os quais são escolhidos de
acordo com o produto a ser estocado e sua quantidade, além da distância do cliente e o
transporte, relacionando o melhor custo-benefício para todos os envolvidos.
Os centros de distribuição podem ser em depósitos próprios, administrados pela empresa,
em depósitos públicos ou em depósitos contratados, os quais aliam características dos
primeiros (BOWERSOX e CLOSS, 2001). A gestão de armazenagem, se bem
administrada, proporciona à empresa maior vantagem no que se refere à redução de custos,
tempo de deslocamento e maior agilidade em atender seus clientes com qualidade.
Distribuição
O processo de distribuição não se refere apenas ao transporte de matérias-primas ou
produtos, trata-se de uma atividade que engloba os procedimentos adotados, os serviços, o
transporte de materiais e produtos, a fim de satisfazer as necessidades e desejos dos
clientes com qualidade, agilidade, ao menor custo.
As etapas que compõem os canais de distribuição dos produtos e materiais iniciam-se com
o pedido do cliente, que é transmitido e processado, posteriormente o mesmo é separado e
transportado até o cliente para ser entregue, conseqüentemente se o cliente sentir-se
satisfeito, formar-se-á um ciclo, ou seja, uma relação de fidelidade entre o fornecedor e
cliente.
Gestão de Compras
A gestão de compras abrange desde a escolha do fornecedor até a entrada dos suprimentos
na organização, assim, o pedido deve atender às necessidades e exigências dos clientes, no
que se refere à qualidade, quantidade, prazos, custos, entre outros requisitos, além de
envolver elevado volume de recursos. O responsável pelas compras na organização
responde pela aquisição de materiais na quantidade e qualidade desejadas, no tempo
necessário ao melhor preço possível, do fornecedor adequado.
O sucesso da gestão de compras está relacionado ao gerenciamento dos pedidos, visando à
satisfação do cliente. Com base em informações estratégicas de seus clientes potenciais a
organização identifica as necessidades dos mesmos, desenvolvendo um relacionamento de
parceria. Essa parceria é desenvolvida não só com clientes, mas com fornecedores, que são
de extrema relevância na obtenção de baixos níveis de estoque e o ressuprimento contínuo.
Através da parceria com fornecedores, as organizações conseguem negociar o volume de
pedidos, fracionando o fornecimento em menores quantidades, reduzindo assim, seus
estoques e satisfazendo seus clientes.
INTRODUÇÃO À LOGÍSTICA EMPRESARIAL – CADEIA DE SUPRIMENTOS
15
Transporte
O transporte engloba as diferentes formas de movimentar os materiais ou produtos, seja
interna ou externamente. A escolha do transporte adequado está diretamente relacionada à
qualidade dos serviços junto ao cliente, variando de acordo com o produto, com a distância
e com os custos.
O transporte de produtos ou matérias-primas ocorre através de modais que podem ser
rodoviários, ferroviários, aéreos, dutoviários ou navais, cuja escolha considera o custo, o
tempo de entrega e as possíveis variações de adaptabilidade dos respectivos modais à carga
e destino. Atualmente, no Brasil, o transporte rodoviário vem sendo o mais utilizado, com
participação de 63% (BERTAGLIA, 2003), proporcionando a entrega de forma ágil e
precisa, no local e condições desejadas pelo cliente, além de ser confiável e estar
disponível em todo o território nacional.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFIAS
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materiais e distribuição física. São Paulo: Atlas, 1993.
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