Download - Apresentação 1 - Lean Manufacturing
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Técnicas de gerenciamento de operações industriais
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Princípios de Lean Manufacturing
Prof. Paulino G. FrancischiniProf. Paulino G. Francischini
Prof. Dario I. Prof. Dario I. MiyakeMiyake
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Objetivos :
ll ApresentarApresentar e e discutirdiscutir osos seguintesseguintes ttóópicospicos::
1.1. ConceitosConceitos do do Lean ManufacturingLean Manufacturing..
2.2. FerramentasFerramentas do do Lean ManufacturingLean Manufacturing
3.3. MudanMudanççasas nana organizaorganizaççãoão com a com a implementaimplementaççãoão do do Lean Lean ManufacturingManufacturing..
4.4. BenefBenefíícioscios dada implementaimplementaççãoão do do Lean Manufacturing Lean Manufacturing
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1. Conceitos de Lean Manufacturing
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O Sucesso da Toyota…
Baseada numa Baseada numa llóógica de neggica de negóócios inusitada cios inusitada e em e em estratestratéégia:gia:
ll Organizou o negOrganizou o negóócio de forma a gerenciar toda a cio de forma a gerenciar toda a cadeia de valorcadeia de valor
üü ao invao invéés de, apenas, cada processo ou s de, apenas, cada processo ou companhia, individualmente.companhia, individualmente.
ll Puxar os produtos certos, rapidamente Puxar os produtos certos, rapidamente para fora do para fora do sistema produtivo sistema produtivo
üü ao invao invéés de produzir baseado em previsões de s de produzir baseado em previsões de demanda e vender para um consumidor demanda e vender para um consumidor desconhecido a partir do estoque.desconhecido a partir do estoque.
ll Isso requer:Isso requer:
üü OperaOperaçções de ões de alta qualidadealta qualidade e e
üü Analises dos processos em Analises dos processos em cooperacooperaçção,ão,
ØØ Com os operadoresCom os operadores
ØØ Com os fornecedoresCom os fornecedores
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(Lean Thinking)Pensamento Enxuto
“Ao aprender a identificar desperdícios você descobrirá que há muito mais desperdícios ao seu redor do que você jamais imaginou...
Em suma ... é uma forma de fazer cada vez mais com cada vez menos ... e, ao mesmo tempo, tornar-se cada vez mais capaz de oferecer aos clientes exatamente o que eles desejam. ”
James Womack & Daniel Jones (1996):
Felizmente, existe um poderoso antídoto ao desperdício: o pensamento enxuto. O pensamento enxuto é uma forma de especificar valor, alinhar na melhor seqüência as ações que criam valor, realizar estas atividades sem interrupção toda vez que alguém as solicita e realizá-las de maneira cada vez mais eficaz.
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Os 7 (+1) Tipos de Perda
Tudo aquilo que não agrega VALOR para o Cliente:Tudo aquilo que não agrega VALOR para o Cliente:
1.1. Esperas;Esperas;
2.2. Excesso de ProduExcesso de Produçção;ão;
3.3. Transporte desnecessTransporte desnecessáário;rio;
4.4. Excesso de processamento ou processamento incorreto;Excesso de processamento ou processamento incorreto;
5.5. Estoque em excesso;Estoque em excesso;
6.6. Movimentos desnecessMovimentos desnecessáários;rios;
7.7. Defeitos; eDefeitos; e
8.8. Projetos que falham em atender Projetos que falham em atender ààs necessidades dos clientess necessidades dos clientes
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O papel dos novos modelos de gestão da produção
CONCEITOS ANTIGOS NOVOS CONCEITOS
As máquinas devem ser mantidas sempre em operação Produzir somente quando necessário
Estoques em grandes quantidades proporcionam segurança à produção
Estoques camuflam as deficiências e fragilidades do sistema de produção
O operador jamais deve parar a linhaA linha deve ser parada para a identifi-cação e eliminação de problemas de produção
A produção deve ser executada conforme ordens são empurradas
A produção deve ser puxada conforme a demanda
Os longos tempos de parada para setup devem ser amortizados produzindo-se lotes de tamanho econômico
Os tempos de setup devem ser minimizados para viabilizar produção flexível em pequenos lotes
O controle da qualidade é atribuição dos inspetores de qualidade
Os operadores são responsáveis pela qualidade de seu trabalho
A manutenção dos equipamentos é atribuição dos técnicos de manutenção
Os operadores também podem contribuir para assegurar disponibilidade dos equipamentos
Promoção de mudanças organizacionais
JIT
JIT
JIT
TQC/TQM
TPM
JIT/kanban
JIT/SMED
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Ideais de Desempenho
Defeito Zero
Lote unitário
Quebra Zero
Acidente Zero
Estoque Zero
Tempo de Setup <1min
!
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Literatura:
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Gestão com MRP(Materials Requirement Planning)
MRP Fornecedor ClienteMP Demanda
OS OS OS
OK OK OK
Frezas
Tornos
Solda
Fosfato
Pintura
Zincagem
Furação
Polimento
Montagem
M.P. P.A.Frezas
Tornos
Solda
Fosfato
Pintura
Zincagem
Furação
Polimento
Montagem
M.P. P.A.Frezas
Tornos
Solda
Fosfato
Pintura
Zincagem
Furação
Polimento
Montagem
M.P. P.A.
Lotes são empurrados por processos isolados
Pedido RecebimentoTempo agregando valor – minutosTempo atravessando a fábrica – semanas
A Máxima da produção em massa :
Mais e mais rápido em cada processo leva a resultados
melhores
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Gestão Lean
MRP
Fornecedor Cliente
Pedidosestimados
Demandaestimada
S S SS
S Sinal para produzir (produção real)
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A importância dos fornecedores
pedidos pedidos
JIT interno na fabricação/montagem
JIT externo na distribuição
JIT externo no recebimento
JIT na cadeia de suprimentos
pedidos
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Distrito Industrial
São Bernardo do Campo
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Condomínio Industrial
GM - Gravataí
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Condomínio Modular
Ford - Camaçari
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Consórcio Modular
Fornecedor FornecedorFornecedor
Fornecedor Fornecedor Fornecedor Fornecedor
FornecedorFornecedorFornecedorCQ
VW Caminhões - Rezende
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Perdas no Processo
95 %
Lead Time Total
Operação
Cargaposicionamento
descarga
(82%)
Transformação
(18%)
Transporte - Armazenamento - Espera - Inspeção
0,05 x 0,18 = 0,009 = 0,9%
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PDCA
A roda do A roda do PDCA. PDCA.
Fazer
lanejar– pense antes de fazer…
(mas não pense demais)
Follow-up
próximo passo
Definir as metas
Definir osMétodos
Educar eTreinar
Executara tarefa
(coletar dados)
Verificar osresultados da
tarefaexecutada
Atuecorretivamente
Corrijir
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Roadmap para Produção Enxuta
Passos para construir a Passos para construir a empresa enxuta:empresa enxuta:
1.1. Definir o que o Definir o que o clientecliente realmenterealmentequerquer;;
2.2. Conhecer Conhecer muito bemmuito bem os seu os seu processos atuaisprocessos atuais;;
3.3. Criar Criar processos estprocessos estááveisveis e e nivelarnivelaros seus fluxos;os seus fluxos;
4.4. Mudar de ProduMudar de Produçção Empurrada ão Empurrada para para ProduProduççãoão PuxadaPuxada; e; e
5.5. Sempre Sempre combatercombater desperddesperdíícioscios
Identifique as reais necessidades dos seus ClientesMapeie a situação atual
Crie Processos Estáveis – fluxos niveladosProduza o que o Consumidor deseja
Combata Perdas = Melhore
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Os Cinco Princípios do Lean
O Templo do O Templo do LeanLean
Descreve os 5 PrincDescreve os 5 Princíípios pios bbáásicos para um sistema de sicos para um sistema de produproduçção efetivo..ão efetivo..
Eu entrego
certo
Demandacomanda aProdução
Trabalho PadronizadoProcesso Estável
Aprendizado eMelhoria Contínua
Posto de Trabalho
Trabalho em equipe&
Liderança
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4
5
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1. Trabalho Padronizado.Processo Estável
Trabalho PadronizadoTrabalho Padronizadoll O melhor procedimento de trabalho, desde uma O melhor procedimento de trabalho, desde uma
perspectiva de qualidade e eficiência, que pode ser perspectiva de qualidade e eficiência, que pode ser executado de uma maneira segura. executado de uma maneira segura.
ll O procedimento de trabalho O procedimento de trabalho éé, geralmente, descrito , geralmente, descrito como: como:
üü Projeto do posto de trabalhoProjeto do posto de trabalho
üü MMéétodos e ferramentastodos e ferramentas
üü Material necessMaterial necessááriorio
üü Tempo padrão, Tempo padrão, takttakt, , ……
Processos EstProcessos Estááveisveisll Apenas tApenas téécnicas conficnicas confiááveis e bem testadas devem ser veis e bem testadas devem ser
utilizadas para facilitar o trabalho dos funcionutilizadas para facilitar o trabalho dos funcionáários e rios e seus processos. seus processos.
üü Melhorias do trabalho desenvolvidas em equipesMelhorias do trabalho desenvolvidas em equipes
Ninguém supera um operador experiente e motivado na elaboraçãode um bomprocedimento de trabalho
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tempo
Novo estadode normalidade
1. Trabalho Padronizado.Processo Estável
Processo estabilizadoem um novo patamar.
Novo Padrão de trabalho
Pertubações recorrentes
Processo EstávelTrabalho Padronizado
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1. Trabalho PadronizadoProcesso Estável
Trabalho Padronizado
TaktFluxo nivelado e
balanceado
Operação• Instruções de trabalho• com Qualidade• Tempos Padrão
WIPLocal de Trabalho
Cada coisa em seu devido lugar
Visibilidade
Rotinas visíveis Instruções visíveisTakt de manufatura em compasso com
a demanda
5S Estudo do Trabalho
Temos todos os componentes?
Estamos produzindo os produtos certos?
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2. Eu entrego certo
ll Qualidade em primeiro lugarQualidade em primeiro lugar
ll O cliente O cliente éé reirei
ØØ Cliente Externo e Cliente Externo e
ØØ Cliente InternoCliente Interno
ll Ideal: defeito zeroIdeal: defeito zero
ØØ Ataque Ataque ààs causass causas
ØØ Prevenir defeitosPrevenir defeitos
ØØ Controlar o processoControlar o processo
ll Todos devem ter o conhecimento (ferramentas e informaTodos devem ter o conhecimento (ferramentas e informaçção) que permitam ão) que permitam entregar a quantidade certa com a qualidade certa para o prentregar a quantidade certa com a qualidade certa para o próóximo estximo estáágio.gio.
ØØ Qualidade Assegurada: tornar os problemas visQualidade Assegurada: tornar os problemas visííveis. veis.
ØØ Procedimentos padronizadosProcedimentos padronizados
ØØ Direito de parar a produDireito de parar a produççãoão
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3. Demanda comanda a Produção
PrincPrincíípio Bpio Báásicosico
ll Em cada processo da cadeia produzimos apenas o que estEm cada processo da cadeia produzimos apenas o que estáá sendo requisitado na prsendo requisitado na próóxima etapa. xima etapa.
üü Nem mais, Nem mais,
üü nem antes, nem antes,
üü nem mais rnem mais ráápido pido
do que o necessdo que o necessáário.rio.
ll A soluA soluçção ideal ão ideal éé o fluxo conto fluxo contíínuo: nuo: OneOne--piecepiece flowflow....
DefiniDefiniççõesões
ll TaktTakt Time: Time:
üü Tempo disponTempo disponíível para produzir um produto na taxa que um cliente demanda por vel para produzir um produto na taxa que um cliente demanda por ele.ele.
üü Divisão do tempo disponDivisão do tempo disponíível divel diáário de operario de operaçção pela demanda dião pela demanda diáária de um produtoria de um produto
üü Busca garantirBusca garantir uma cadeia de suprimentos eficiente, sincronizada e confiuma cadeia de suprimentos eficiente, sincronizada e confiáável. vel.
üü O O TaktTakt éé o ritmo de toda a cadeiao ritmo de toda a cadeia..
ll NivelamentoNivelamento: :
üü Buscar produzir sempre os mesmo volumes a cada perBuscar produzir sempre os mesmo volumes a cada perííodo (estabilidade da cadeia) odo (estabilidade da cadeia)
üü Dificuldade: variabilidade da demanda Dificuldade: variabilidade da demanda
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3. Demanda comanda a Produção
Célula de Manufatura
Supermercado
Célula de Manufatura
Supermercado
Célula de Manufatura
Supermercado
Fase n Fase n - 1 Fase 1
. . . .
Qualidade é fundamental
tempo
Demanda
Passado FuturoAtual
Tendência
Sazonalidade
Ciclicidade
Demandareal
Demandaprevista
Demandarelativamente
estável
Programa apenas última
fase do processo
Pull System
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4. Melhoria e Aprendizado Contínuos
ll Trabalho Padronizado Trabalho Padronizado –– a base para a base para melhorias contmelhorias contíínuasnuas
üü Aprender a enxergar e combater o Aprender a enxergar e combater o desperddesperdíício cio –– a fonte de melhorias a fonte de melhorias contcontíínuas.nuas.
ll Metodologia para manter o ritmo e Metodologia para manter o ritmo e evitar descontroleevitar descontrole
üü PDCA PDCA
ll Desenvolver competênciaDesenvolver competência
üü Refletir Refletir àà Aprender Aprender àà FazerFazer
üü Treinar o treinadorTreinar o treinador
Learn
Do
Reflect
Definir as metas
Definir osMétodos
Educar eTreinar
Executara tarefa
(coletar dados)
Verificar osresultados da
tarefaexecutada
Atuecorretivamente
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Os 10 Mandamentos do Kaizen
1.1. Considere descartar a maneira tradicionalConsidere descartar a maneira tradicional. Esta . Esta éé a maneira que se esta maneira que se estáá habituados a habituados a trabalhar. trabalhar. Não Não éé necessariamente a melhornecessariamente a melhor e e sempre hsempre háá espaespaççoo para melhorarpara melhorar
2.2. Pense em como alcanPense em como alcanççar o objetivoar o objetivo, em vez de pensar por quê não se conseguiria., em vez de pensar por quê não se conseguiria.
3.3. Corrija imediatamente os errosCorrija imediatamente os erros. Não aceite conviver com problemas crônicos.. Não aceite conviver com problemas crônicos.
4.4. Não invente desculpas: Não invente desculpas: Rejeite a situaRejeite a situaçção atual ão atual
5.5. Procure a verdadeira causaProcure a verdadeira causa. Repita . Repita ““Por quê ?Por quê ?”” cinco vezes e então pense no cinco vezes e então pense no ““ComoComo””
6.6. OuOuçça a opinião de todosa a opinião de todos: : ÉÉ melhor poder escolher entre idmelhor poder escolher entre idééias novas de 10 pessoas ias novas de 10 pessoas do que uma do que uma úúnica idnica idééia sua.ia sua.
7.7. Não busque a perfeiNão busque a perfeiççãoão. 60% de chance de dar certo . 60% de chance de dar certo éé suficientesuficiente
8.8. Go toGo to GembaGemba. V. Váá ao local do problema. Não fique atrao local do problema. Não fique atráás de uma mesas de uma mesa
9.9. Raciocine com fatos e dadosRaciocine com fatos e dados. Utilize evidências objetivas. . Utilize evidências objetivas. ““Ouvir dizerOuvir dizer”” não não ééevidência.evidência.
10.10. Ataque o problema principalAtaque o problema principal. Deixe claro a relevância da melhoria. Deixe claro a relevância da melhoria
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Ferramentas para Análise de Perdas (MASP)
Pareto Diagrama IshikawaLista deVerificação
Histograma CEP
Estratificação
Gráficos
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5. Local de Trabalho. Trabalho em Equipe e Liderança
ll Melhorias são descobertas no Melhorias são descobertas no local de local de trabalhotrabalho –– não atrnão atráás de uma mesa.s de uma mesa.
üü Go to Go to GembaGemba
ll Utilizar o Utilizar o conhecimento dos operadoresconhecimento dos operadores para a para a melhoria dos procedimentosmelhoria dos procedimentos
ll Gerentes devem Gerentes devem liderarliderar os projetos de os projetos de melhoria com o auxilio dos operadoresmelhoria com o auxilio dos operadores
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2. Mudanças na Organização da empresa
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Mudança de Atitude
Classenão
pensante
Classepensante
OperáriosGerência
P
C
DA
C
A
P
P
C
DA
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Sistema de Sugestões
ll Canal formal de comunicaCanal formal de comunicaçção com a direão com a direçção da ão da empresaempresa
ll Requer algum tipo de recompensaRequer algum tipo de recompensa
•• FinanceiraFinanceira
•• Não financeiraNão financeira
ll Velocidade no processamento das informaVelocidade no processamento das informaççõesões
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Atividades em Pequenos Grupos
ll Grupos formaisGrupos formais
ll MMááximo 10 componentesximo 10 componentes
ll Organizados por departamentos ou Organizados por departamentos ou setoressetores
ll Metodologia padronizadaMetodologia padronizada
ll MantMantéém hierarquiam hierarquia
ll RemuneraRemuneraçção adicional por ão adicional por participaparticipaççãoão
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Kaizen Assistido
ll Projeto executado por grupo de Projeto executado por grupo de funcionfuncionáários orientado por consultoresrios orientado por consultores
ll Projeto planejamento e implantado em Projeto planejamento e implantado em 1 semana1 semana
ll Requer autoridade delegada paraRequer autoridade delegada para
§§ AlocaAlocaçção de servião de serviçços auxiliaresos auxiliares
§§ AquisiAquisiçção de recursos necessão de recursos necessááriosrios
ll ApresentaApresentaçção dos resultados no final ão dos resultados no final do projetodo projeto
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Força Tarefa
ll Grupo multidisciplinarGrupo multidisciplinar
ll ConstituConstituíído do ad ad hochoc
ll MMááximo 10 membrosximo 10 membros
ll Objetivo especObjetivo especííficofico
ll Desligamento temporDesligamento temporáário das funrio das funçções ões habituaishabituais
ll MantMantéém hierarquiam hierarquia
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Projetos Lean Seis Sigma
ll Visa saltos quânticos de desempenhoVisa saltos quânticos de desempenho
ll Traduzido em ganho financeiroTraduzido em ganho financeiro
ll MãoMão--dede--obra altamente qualificada e obra altamente qualificada e treinadatreinada
ll Desligamento das funDesligamento das funçções habituaisões habituais
ll Uso intensivo de ferramentas Uso intensivo de ferramentas estatestatíísticassticas
6s
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JIT Tradicional
Linha deMontagem
Estoque
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JIT com Kits
Linha deMontagem
Estoque
Kits
Montagem dos Kits
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JIT Sequenciado
EDI
Fornecedor
Ponto deAplicação
Linha deMontagem
150’
ClientePintura
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JIT Sincronizado
Fornecedor Cliente
Informação
Componentes
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3. Ferramentas do Lean Manufacturing
• 5S – Housekeeping• Milk run• SMED• Célula de Manufatura• Heijunka• One Piece Flow• Poka Yoke• Manutenção Autônoma• Kanban• Andon• Takt Time
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Convenção gráfica
FIFOTERÇA + QUINTA
USINAGEMEMPRESA
XPTO
T/C = 37 segTR = 30 min
2 turnos3% refugo
E
Processo de produção
Fornecedor ou Cliente externo Caixa de dados Estoque
(Quantidade e tempo)
Supermercado
Caminhão de entrega
Movimento de materiais da produção empurrada
Movimento de produtos acabados
para o cliente
Transferência de material
controlada na seqüência PEPS
Puxada física de materiais
Setup
Ícones para fluxo de material
Ícones gerais
Necessidade de Kaizen
Estoque de segurançaOperador
400 peças2 dias
Tempo de operação
Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV)
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Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV)
Convenção gráfica (cont.)
PROGRAMAÇÃO SEMANAL
Fluxo de informação manual
Fluxo de informação eletrônica Informação Nivelamento de
carga
Kanban de produção Kanban de retirada Kanban de sinalização Posto de kanban
Ícones para fluxo de informação
Fonte: Mike Rother e John Shook “Aprendendo a Enxergar”, Lean InstituteBrasil, São Paulo, 1998.
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Exemplo de MFV
Estado Atual Estado Futuro
Corte Montagem
Fornecedores
Mensal
Logística
Pedidos
Ordem de Produ ção
Usinagem Zincagem
MAQ 5
1
Ordem de Produ ção
Controle de Produ ção
30 Dias ? ? ?
2 Horas 150 s 1 Hora
21 Horas
T/C = 150 s
T/R = 1180s
2 Turnos (85% Util.)
Fam ília = 100% Tempo
OEE = 65%
500 kg/mês
550 ? 550 ? 550 ?
5 Tipos de Pe ças
5.000 Unidades Mensais
Fam ília 01
Peça Mapeada: LKW01.1
Corte Montagem
Fornecedores
Semanal
Logística
Pedidos
Ordem de Produ ção
Usinagem Zincagem
MAQ 5
1
7 Dias 100 s 120 s 1 Dia
2 Horas 150 s 1 Hora
14 Horas
T/C = 139 s
T/R = 850s
1,5 Turnos (95%)
Fam ília = 100% Tempo
OEE min = 97%
LT Rep. = 3 Dias
TAV = 2 Horas
LT
550
100 kg/semana
TAKT = 150 s
5 Tipos de Pe ças
5.000 Unidades Mensais
Família 01
Pe ça Mapeada: LKW01.1
Setup
OEE
Taxa
Operação
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OPERADORMULTI-
FUNCIONAL
Disponibilidade de Ferramentas
PAINEL KANBAN
KIT de FERRAMENTAS
KIT 5S
IAUTONOMAÇÃO
ONE-PIECE-FLOW
LIÇÃO PONTO a PONTO
KANBAN
ETIQUETAS
AUTO-INSPEÇÃO
TROCA RÁPIDA de FERRAMENTAS
1 2 3 4 5 6
ANDON
POKAYOKE ÒSUGESTÕES de
MELHORIA
PEQUENOS LOTES LC
LIC
LSC
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5S - Housekeeping
Origem Descrição Principal Atividade
Seiri Senso de Utilização Separar o necessário do desnecessário
Seiton Senso de Organização Um lugar para cada coisa, cada coisa no seu lugar
Seiso Senso de Limpeza Manter o local de trabalho limpo
Seiketsu Senso de Higiene e Padronização Ordem e limpeza nas áreas comuns; evitar improvisações
Shitsuke Senso de Disciplina Ter o hábito do descarte, ordem, limpeza e higiene
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Milk Run
Roteiro otimizado
Fornecedor
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Arranjo Físico Celular
Célula 2Célula 1
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Poka Yoke
ll BaseBase: Os seres humanos são : Os seres humanos são animais distraanimais distraíídos e tendem a dos e tendem a cometer erroscometer erros
ll Poka YokePoka Yoke éé uma tuma téécnica para evitar cnica para evitar simples erros humanos no trabalhosimples erros humanos no trabalho
ll PokaPoka (erros inadvertidos) (erros inadvertidos) YokeruYokeru(evitar) (evitar)
ll Assume as tarefas repetitivas ou Assume as tarefas repetitivas ou aaçções que dependem da memões que dependem da memóóriaria
ll Libera o tempo e mente do Libera o tempo e mente do operador para se dedicar a aoperador para se dedicar a açções ões mais criativas ou que agregam valormais criativas ou que agregam valor
ll Idealizada por Idealizada por ShigueoShigueo ShingoShingo(1970)(1970)
ll Base: Aumentar a seguranBase: Aumentar a segurançça do a do operador no trabalhooperador no trabalho
ll Extensão: Levar para a qualidade os Extensão: Levar para a qualidade os conceitos de seguranconceitos de segurançça no trabalhoa no trabalho
ll DenominaDenominaçção inicial: a prova de ão inicial: a prova de bobos bobos ((foolfool--proofingproofing))
ll DenominaDenominaçção atual: a prova de ão atual: a prova de erros ou de falhas erros ou de falhas ((failfail--safingsafing))
ll Não adotar sNão adotar sóó a filosofia mas a a filosofia mas a prpráática de produtica de produçção com ão com Zero Zero DefeitosDefeitos
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Desvios de Valores Fixados
ll Uso de ContadorUso de Contador
ll MMéétodo de petodo de peçças as sobrantessobrantes
0 0000
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Equipamentos para Sistema AndonPainel indicador de localização da
ocorrência
Painel indicador do atual estado da máquina
Antenas para transmissão wireless
Alarme audível / Sirene(alternativa: auto falante
musical)
Painel de 3 estados para múltiplas linhas
– Anormalidade, Parada– Manutenção, Preparação– Operando normalmente
Andon tipo “picolé”(sinalização de 1 a 5 estados diferentes)
Botoeiras
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Equipamentos para Sistema Andon
Botão para contagem incremental manual
Sensor fotoelétrico de
presença
Refletor
Meta de produção acumuladaX
Produção acumulada real
Indicador das quantidades de unidades processadas e refugos
Meta de produção por turno e desempenho de cada turno
– Quantidade planejada
– Quantidade real acumulada
– Variação (quant. a mais ou a menos)
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Takt Time
Takt time = Horas disponíveis por turno
Demanda agregada durante o turno
Exemplo = 450 minutos
10 pcs = 45 minutos
Meta: Alcançar o ritmo de produção quando o produto e seus componentes são produzidos a cada 45 minutos
• Takt time baseia-se na demanda do cliente.
• Takt suaviza as variações em toda cadeia de suprimento.
• Definição:
• Takt é um acordo entre o Marketing e os fornecedores para:• Cadeia de suprimento eficiente
• Cadeira de suprimento sincronizada
• Lead Time curto de entrega
• Redução de capital em estoque
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Balanceamento da produção de acordo com Takt
Tempo de Ciclo(antes)
Posto1
Posto2
Posto3
Posto4
Posto5
Posto6
Posto1
Posto2
Posto3
Posto4
Posto5
Posto6
ll TaktTakt = = DemandaDemanda do do ClienteCliente
ll RebalanceamentoRebalanceamento de de cargacarga de de trabalhotrabalho resultaresulta emem fluxofluxo de de trabalhotrabalhoniveladonivelado
ll EliminaEliminaççãoão de de DesperdDesperdíícioscios
Takt time Tempo de Ciclo(depois)
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3. Benefícios do Lean Manufacturing
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Atendimento às expectativas do Cliente…
ll Mas vai custar mais caroMas vai custar mais caro……
ll Isso vai custar...Isso vai custar...
ll Sim, mas com maiores volumesSim, mas com maiores volumes……
ll Tudo bem, mas aTudo bem, mas aíí os estoques...os estoques...
ll Isso vai custar e demorarIsso vai custar e demorar ……
ll Isso tem um custo...Isso tem um custo...……
Não se trata de escolher entre uma coisa ou a outra...… mas ambas ao mesmo tempo!
ll Mais QualidadeMais Qualidade
ll Melhor NMelhor Níível de Servivel de Serviççoo
ll Menor PreMenor Preççosos
ll Tempos de entrega mais curtosTempos de entrega mais curtos
ll Produtos adptados Produtos adptados ààs suas necessiadess suas necessiades
ll Produtos sempre novos...Produtos sempre novos...
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Competição …
ÉÉ uma corrida sem fim com rivais cada vez mais bem preparados...uma corrida sem fim com rivais cada vez mais bem preparados...