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7/28/2019 Aula Mbit_2013-Aula 1 - Introducao

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Professora Andrieza Magna Vieira


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Coordenadora de Produo.

Formada em Letras, ps graduada em Gesto de Projetos pelo Instituto Mau deTecnologia, desde 2007. H 10 anos na rea de Tecnologia, sendo 10 anos deexperincia em treinamento e palestras, e 5 anos em gesto de pessoas, projetos,processos e equipamentos, bem como atividades e eventos. Morou por 3 anos, noCanad, onde desenvolveu projetos nas empresas PR Department and Style ecoordenou o departamento de programas para seniores na New Horizons RetirementHome.

Construiu em 8 anos e meio (2000 a 2009) uma slida carreira na EmpresaTozziniFreire Advogados, empresa de servios jurdicos lder na Amrica Latina queatua nas mais diversas reas do Direito h 35 anos com unidades no Brasil e nos EUA(NY); e aproximadamente 960 colaboradores; fez parte da equipe de Desenvolvimentode Sistemas e Projetos Especiais na implantao de diversos sistemas, responsvel pelarea de Treinamento da matriz e das unidades, e coordenou por 5 anos a equipe deServios de Tecnologia e os Projetos referente a esta rea.

Atualmente, na IMS Health empresa lder mundial em fornecimento de inteligncia demercado para as indstrias farmacuticas, h 55 anos, com presena em mais de 100pases, coordenadora da rea de Produo, sendo responsvel pela equipe de

Recepo de Dados de Operaes, bem como fornecer suporte na gesto de Projetos eadministrar todas as demandas de diversas reas que se relacionam com a produo. Na rea da educao professora concursada do Estado de SP, e atuou na rede pblica

e privada, na Unianchieta e na Uninove como professora convidadatem colaboradolecionando nas disciplinas de Gerenciamento em Projetos para os cursos de ps-graduao em Comrcio Exterior e MBIT.


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Nome Estudante/Empresa O que eu espero da disciplina de Gesto de

Projetos? O que eu espero do MBIT?

Networking: A arte da empregabilidade


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Introduo ao Gerenciamento de Projetos Framework Integrao Escopo Tempo Custo Qualidade RH Comunicao Riscos Aquisies


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Guia PMBOK- 4 edio PMI

Preparatrio para o Exame PMP Rita Mulcahy

Use a Cabea PMP Jennifer Greene e Andrew Stellman

Guia para o Exame Oficial do PMI

Kim Heldman


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Avaliao: 70%

Trabalho/Atividade em grupo: 30%


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Apresentao Dinmicas Vdeos

Exerccios


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31% de todos os projetos so cancelados antes de seu trmino88% dos projetos ultrapassam seu prazo, oramento ou ambos Os projetos ultrapassam, em mdia, 189% dos custosoriginalmente estimados Os projetos ultrapassam, em mdia 222% do prazo

originalmente estimado

Standish Group International

2008


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Por que os projetos falham? Separar em grupos Relacionar os principais motivos em uma folha 20 minutos


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Por que os projetos falham?


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M definio do escopo do Projeto

Mudanas no Projeto mal gerenciadas

Equipes de baixo potencial tcnico

Baixa competncia de gerenciamento

Pouco apoio da organizao executora

Falta de planejamento = FAZEJAMENTO

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Como est o Brasil no Contexto do Gerenciamento deProjetos: 2003

19% falta autoridade dos gerentes de projeto; 22% falta de apoio da alta gerncia; 51% falta de detalhamento da EAP 50% no definio dos produtos finais do projeto; 52% no entendimento dos objetivos do projeto; 55% falta de formalizao do escopo do projeto; 86% expectativas do cliente no alinhadas s do projeto.

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MICHAELISProjetopro.je.to

sm(lat projectu) 1 Plano para a realizao de um ato; desgnio,inteno.

AURLIOProjeto1 idia, desejo, inteno de fazer ou realizar (algo), no futuro;

plano2 descrio escrita e detalhada de um empreendimento a serrealizado; plano, delineamento, esquema


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De acordo com a norma ISO 10006 (Diretrizes paraQualidade de Gerenciamento de Projetos), projeto um processo nico, consistindo de um grupo deatividades coordenadas e controladas com data

para incio e trmino, que a chave para sedeterminar se realmente estamos em um projeto.


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Um projeto um esforo temporrio empreendidopara criar um produto, servio ou resultado

exclusivo. A sua natureza temporria indica umincio e um trmino definidos


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Um projeto um esforo temporrio empreendidopara criar um produto, servio ou resultadoexclusivo. A sua natureza temporria indica umincio e um trmino definidos.

Incio e trminodefinidos

Exclusivo

Temporrio


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Desenvolvimento de um novoproduto/servio.

Desenvolvimento de um novo modelo deveculo.

Construo de um prdio. Uma campanha para um cargo poltico. Desenvolvimento ou aquisio de um

sistema. Uma edio de um jornal ou revista.
http://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:A_380_meeting.jpghttp://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:A_380_meeting.jpghttp://www.sxc.hu/browse.phtml?f=download&id=893043http://www.sxc.hu/browse.phtml?f=download&id=893043http://www.sxc.hu/browse.phtml?f=download&id=893043http://www.sxc.hu/browse.phtml?f=download&id=893043http://www.sxc.hu/browse.phtml?f=download&id=893043http://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:A_380_meeting.jpghttp://www.sxc.hu/browse.phtml?f=download&id=893043


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So um conjunto de aes cujo resultado, emum dado perodo, contribui para oatendimento de uma necessidadeadministrativa ou operacional da

organizao


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Caracteriza-se por: Atividade contnua (no ser limitada no tempo) Por dar condies para o funcionamento normal

de uma organizao

Exemplos Administrao de recursos humanos Compras, contabilidade, contratos


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So semelhantes, pois so: Executados por pessoas. Restritos a recursos limitados. Planejados, executados e controlados.

Operaes

atividadesrepetitivas e

contnuas

Projetos

atividadestemporrias e

nicas

X


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O GP um ramo da Cincia da Administraoque trata da iniciao, planejamento,execuo, controle e fechamento de projetos.O GP envolve a aplicao de conhecimento,

habilidades, ferramentas e tcnicas satividades do projeto com intuito de atender

seus objetivos.


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Escopo

Qualidade


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Aloca recursos

Define prioridades Coordena as interaes com clientes e usurios Procura manter a equipe de projeto focada na meta do

projeto Resolve conflitos de stakeholders com diferentes

expectativas e necessidades Gerencia riscos, escopo, tempo e custo Estabelece um conjunto de prticas para assegurar a

qualidade dos artefatos do projeto Identifica requisitos Supervisiona, delega, motiva, gerencia o stress ...


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Habilidades gerenciais (liderana, deciso, comunicao, capacidade deinfluenciar pessoas, negociao, resoluo de conflitos etc.) SOFTSKILLS

Conhecimento gerencial (tcnicas de gerenciamento de projetos) HARDSKILLS

Conhecimento tcnico dos produtos a serem produzidos

Conhecimento da organizao onde o projeto ser executado


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I Estreitars teus escopos

II

No tolerars equipes inchadasIII Exigirs dedicao de todas as reas envolvidas

IV Estabelecers um comit para analisar o andamento

V

No consumirs tua equipe

VI Buscars apoio externo quando necessrio

VII Dars poder s tuas equipes

VIII

Usars ferramentas de gerenciamento de projetos

IX Reconhecers o sucesso

X No tolerars gambiarras


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1. Alvo, ponto que se pretende atingir

2. Finalidade, objetivo; PROPSITO; INTUITO

3. O espao, a abrangncia da mobilidade e efetividade de algo, de umsistema, de uma atividade, de uma ideia etc.


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Portflio uma carteira de projetos, na verdade o conjunto de todos

os projetos de um setor ou da empresa toda.


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Programa um grupo de projetos gerenciados de forma coordenada, com

o objetivo de obter benefcios muito difceis de serem alcanados segerenciados isoladamente.


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Indivduos e organizaes envolvidosno projeto, ou que sero afetados

positivamente ou negativamente pelo

resultado final. (PARTE INTERESSADA)

Devem ser identificados e gerenciados, pois

so elementos chaves no projeto


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PROJETO

Cliente Gerente de Projeto

Organizao

PatrocinadorO Chefe

O Time


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2


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O Project Management Institute (PMI), com mais de 500.000membros em 185 pases, hoje a maior entidade mundial sem fins

lucrativos voltada ao Gerenciamento de Projetos.


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Project ManagementOffice -

Escritrio de projetos


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roject Management Body of Knowledge, tambm conhecido comoPMBOK um conjunto de prticas em Gesto de Projetos e constituema base da metodologia de gerncia de projetos do PMI. Estas prticasso compiladas na forma de um guia, chamado de Guia do Conjuntode Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, ou Guia PMBOK.


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9 reas de conhecimento; 42 processos; 5 grupos de processos (fases, etapas)Iniciao 2 processos

Planejamento 20 processosExecuo 8 processosMonitorao e controle 10 processosEncerramento 2 processos


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A Certificao Project ManagementProfessional(PMP) do PMI a credencialprofissional mais reconhecida e respeitada emtermos mundiais no que tange ao

Gerenciamento de Projetos.


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A certificao CAPM (Certified Associate in Project Management) foicriada para membros de equipe e gerentes de projeto que estocomeando na profisso. Estudantes com o ensino mdio (2 Grau)completo tambm podem se certificar.


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Integrao

Escopo Tempo

Comunicao

RecursosHumanos

Qualidade

Custos Riscos Contratao


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PRODUTOporque

EscopoO que

QualidadeQuanto bom

CustoPor quanto

TempoQuando

Desempenho

Esforo

Competitividadeiabilidade


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EncerrarControlar

ExecutarPlanejar

Iniciar

Processos de GP

Responsabilidades de GP

ImplementaoTeste

DesenvolvimentoProjeto Tcnico

RequisitosDefinio eJustificao

Ciclo de Vidade Projetos

Administrao de Projetos


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reas do Conhecimento do PMI-PMBOK

AquisiesAquisies

QualidadeQualidade EscopoEscopo

TempoTempoCustoCusto

PessoasPessoas

RiscosRiscos

ComunicaoComunicao

IntegraoIntegrao

AquisiesAquisies

QualidadeQualidade EscopoEscopo

TempoTempoCustoCusto

PessoasPessoas

RiscosRiscos

ComunicaoComunicao

IntegraoIntegrao




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Gerenciamento de Integrao

Subconjunto do gerenciamento de projetos que engloba os

processos requeridos para assegurar que todos os elementosdo projeto sejam adequadamente coordenados;

Avaliar sempre de maneira integrada qualquer necessidade dereplanejamento;




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Gerenciamento de Escopo:

Tem como objetivo principal definir e controlaros trabalhos aserem realizados pelo projeto de modo a garantir que o

produto, ou servio, desejado seja obtido atravs da menor

quantidade de trabalho possvel, sem abandonar nenhumapremissa estabelecida no objetivo do projeto.




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Gerenciamento de Escopo:

PROJETO

SUB-DIVISO

DO PROJETO

PACOTE DETRABALHO

Projeto XXX

Sub-diviso I Sub-diviso II Sub-diviso III

Pacote A Pacote B Pacote CEAPE

STRUT

URAANALTICA

DOPR

OJETO




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Gerenciamento de Tempo:

O principal objetivo dessa rea garantir que o projeto

seja concludo dentro do prazo determinado;

O gerenciamento do tempo, juntamente com ogerenciamento de custos, so as mais visveis reas dogerenciamento de projeto.


reas do Conhecimento do PMI-PMBOK Administrao de Projetos


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Incio

Atividade A

Atividade B

Atividade C

Atividade D

Atividade E

Trmino

Atividades

0

2

4

4

1

12

0

Durao

-

Incio

Incio

A, B

C

B

D, E

Dependncias01

02

03

04

05

06

07

08

09

10

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12

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14

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17

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19

20

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29

30

ABRIL / 2006Cronograma do Projeto

Gerenciamento de Tempo:




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Gerenciamento de Custos:

Tem como objetivo garantir que o capital disponvel sersuficiente para obter todos os recursos para se realizaremos trabalhos do projeto.




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Gerenciamento da Qualidade:

O objetivo mais importante dessa rea garantir que o

projeto ser concludo dentro da qualidade desejada,garantindo a satisfao das necessidades de todos osenvolvidos.


8Que

qualidade!



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Principal

Defeito

EfeitoCausa

8. reas do Conhecimento do PMI-PMBOK

8.5. Gerenciamento da Qualidade:




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Gerenciamento da Qualidade:

Rotao

Imprpri a

Barulho

Oscilao

Presso

Eixo

Rolamento

Oscila

ode

Caixa

OutrosN

merodeCasoscomDe

feito

Porcen

tagemd

eCasos

com

Defeitos

Porcentagem

Acumulada

Freqncia por Causa

0

25

50

75

100

0

10

20

30

40




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Gerenciamento de Recursos Humanos:

O gerenciamento dos recursos humanos tem como objetivo

central fazer o melhor uso dos indivduos envolvidos noprojeto (Stakeholders). Considerado um dos principais fatores

de sucesso em um projeto;

Compreende todo o envolvimento do projeto com os

Stakeholders e suas influncia nas variveis de sucesso efracasso em um projeto.




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Gerenciamento de Recursos Humanos:

C

C

C

A

Rv

Rv

B

Rs

Rs

C

Rv

C

C

P

P

P

Rs

Rs

D

P

E

E

E

P

Rs

P

F

P

P

P

...

Pessoas

Requerimentos

Funcional

Teste

Projeto

Desenvolvimento

Fase

P = Participante / Rs = Responsvel / Rv = Requerido na Reviso / E = Requerido no

Incio C = Requerido na comunicao do final da fase




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Gerenciamento de Comunicao:

Um efetivo processo de comunicao necessrio para

garantir que todas as informaes desejadas cheguem spessoas corretas no tempo certo e de uma maneiraeconomicamente vivel;

Comunicao possui uma importncia especial no

gerenciamento de projetos. A maioria dos problemas em um

ambiente projetizado pode ser caracterizado como algumtipo de problema de comunicao.




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Gerenciamento de Comunicao:

Plano de Gerenciamento das Comunicaes

O plano de gesto um documento, componente do plano geral do

projeto, que fornece o roteiro de como as informaes sero distribudas

ao longo do projeto.

5W2HO Que - What,

Por Que - Why,

Quando - When,

Onde - Where,Quem - Who,

Como - How,

Quanto Custa - How Much




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Gerenciamento de Risco:

Gerenciamento de riscos possibilita uma chance de melhor

compreender a natureza do projeto, envolvendo os membros

do time de modo a identificar e responder as potenciaisforas e riscos do projeto de modo a responder a eles,geralmente associados a tempo, qualidade e custos.




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Gerenciamento de Aquisies:

O gerenciamento de suprimentos e contratos tem comoobjetivo dar garantia ao projeto de que todo elemento externo

participante do projeto ir garantir o fornecimento de seu

produto, ou servio, para o projeto.

j


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A organizao tem vida, possui uma cultura que foi desenvolvidaao longo dos tempos. Assim um projeto deve ir ao encontro daspolticas da empresa, entendendo-se esta, como a arte de

estabelecer os objetivos e intenes de uma organizaomediante interpretao de seus interesses e aspiraes, e deorientar a obteno ou a preservao daqueles objetivos.(Valeriano, 1998). Um projeto deve fazer parte de umaestratgia da empresa.


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A estrutura de uma empresa geralmente constituda pelos seus

quadros, isto , por uma administrao (presidncia,conselheiros, gerncias), os departamentos, as sees,laboratrios etc. As mais comuns so: funcional; por projetos;por matriz.


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Especializao da equipe tcnica;

O gerente de projeto no tem controle sobre aequipe; O gerente mais um integrador; Autoridade linear; Gerente possui uma viso sistmica.


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Ociosidade de mo-de-obra e recursos; Equipe no to especializada; Equipe integrada com o gerente de projeto; Responsabilidade da equipe do gerente de projeto; Conflito de autoridade quase no existe.


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Matriz fraca X Matriz forte


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1 vigamento, madeiramento,travejamento, armao, trelia. 2estrutura.

Michaelis

Estrutura PMBOK - Grupo de Processos


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Rotinas Projetos

PDCA

Estrutura PMBOKDesencadeamento dos processos durante o projeto


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Iniciao Planejamento ExecuoMonitoramentoe Controle

Encerramento

Define e Autorizaum Projeto ou umaFase de um Projeto

Define e/ou refinaobjetivos, e planejaos cursos de aonecessrios paraatingir os objetivose escopos previstos

Integra recursos,sob as restries detempo, escopo erecursos, para ocumprimento doque foi planejado

Mede e Monitora oprogresso doprojeto de forma aidentificar variaesem relao aoplanejado eproceder acorrees, bemcomo para ajustar oplanejado

Formaliza aaceitao de umproduto, servio ouresultado, e concluio projeto de formaordenada

CICLO DE VIDA DE UM PROJETO


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SADA

ENTRADA

ENTRADA

ENTRADA

FERRAMENTAS ETCNICAS


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Exemplos de Barreiras e Facilitadores: Abordagem no usual ou de alto risco: Organizao empreendedora ou agressiva.

Estilo altamente participativo: Problemas numa organizao hierrquicargida.

Estilo autoritrio: Desafiado numa organizao participativa.

Ativos de processos Organizacionais:entrada recorrente e importante


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Processos e procedimentos

Padres, polticas, procedimentos

Templates

Requisitos de comunicao

Procedimentos de controle financeiro

Procedimentos de controle demudana

Procedimentos de controle de riscoEtc.

Base de conhecimento corporativo

Arquivos de projetos

Lies aprendidas

Informaes histricas

Base de dados de resoluo deproblemas

Base de dados de gerenciamento daconfigurao

Banco de dados financeiros e mtricas

Etc.

PMBOK edio 4 - verso portugus- pgina 32


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Vamos melhorar avisualizao?


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6DEFINIR

ESCOPO


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