2º ENCONTRO DS GESTORES DE RH
SUBSECRETARIA DE RECURSOS HUMANOSSECRETARIA DE ESTADO DE PLANEJAMENTO E
GESTÃOGOVERNO DO RIO DE JANEIRO
Avaliação, Monitoramento e Construção de Indicadores
Oswaldo Noman – Consultor em Tecnologia da Informação
Necessidades do Gestor
Para exercer seu papel de forma eficiente um gestor precisa de:
Projeto
Sistemas
Equipe
Logística
Recursos.....
Mais importante: O gestor precisa saber o que fazer
A resposta só pode ser sim, se você sabe qual a missão, quais os objetivos, as metas e resultados que você tem de apresentar no fim de um prazo determinado. Portanto se você tem um plano de trabalho definido.
Necessidades do Gestor
Não basta saber o que fazer! É preciso saber se está fazendo o que deve ser
feito.
Você sabe o que está fazendo?
A resposta só pode ser sim, se seus projetos estão alinhados com os objetivos e metas de sua Organização. E se contribuem com o resultado dela.
Portanto, se seu plano de trabalho está aderente ao Planejamento da Organização.
Necessidades do Gestor
Você está fazendo o que deve ser feito?
Não basta fazer o que deve ser feito! É preciso saber se está sendo bem feito.
Você só pode saber se seu trabalho é bem feito se ele está completamente detalhado e organizado.
Portanto, se você tem seu processo de trabalho mapeado.
Necessidades do Gestor
O que você faz está sendo bem feito
Não basta achar que o trabalho é bem feito. É preciso provar que é.
A única possibilidade é ter métricas de referência e avaliar periodicamente o seu processo para comparar com as métricas.
Portanto, se você tem indicadores de desempenho.
Necessidades do Gestor
Como provar que o trabalho é bem feito?
Um bom gestor não demonstra seu trabalho só com palavras, ele também
usa números.
Um bom gestor para fazer bem o seu trabalho precisa ter:
Um Planejamento alinhado com o Plano da Organização;Todos os processos de trabalho mapeados e otimizados; Indicadores de Desempenho medidos periodicamente e comparados com métricas de referência.
Necessidades do Gestor
Resumindo:
Este modelo de gestão empresarial foi introduzido por Kaplan e Norton (1977) com
o nome de Balanced ScoreCard – BSC.
Necessidades do Gestor
O BSC estrutura a Organização em quatro perspectivas:
1 – Financeira – trata da gestão dos custos, dos lucros e da aplicação. No Setor Público é a gestão do orçamento.
2 – Cliente – identifica os segmentos de clientes onde quer competir e avalia o nível de atendimento e satisfação do cliente. No Setor Público é o atendimento ao cidadão.
3 – Processos Internos– mapeia e prioriza os processos mais importantes para atingir os objetivos e metas do cliente e financeira.
4 – Aprendizado e Crescimento – desenvolve a estratégia para o aprendizado e crescimento da equipe para que se possa cumprir os objetivos das outras perspectivas.
Resultados
Perspectiva Financeira
Perspectiva dos Clientes
Perspectiva Processos Internos
Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
Garantia de recursos
para os projetos
Melhorar o atendimento aos
clientes
Acompanhar o grau de
Satisfação dos clientes
Melhorar os processos Internos
Implantar novas tecnologias
Treinar e Capacitar
a força de trabalho
Visão e Estratégi
a
Financeiro Orçamentário
Processos Internos
ClienteCidadão
Aprendizado e Crescimento
Vamos falar um pouco sobre Processos Internos e Aprendizado e Crescimento.
Gestão de Processos
O que é Processo? Processo é um conjunto de ações realizadas
para gerar um determinado produto a partir de insumos definidos.
Insumo Ação 1 Ação 2 Produto
Fornecedor
Fornecedor
Cliente
Cliente
Gestão de Processos
Quais os componentes de um Processo?Fornecedor, responsável pela entrega dos insumos;Equipe, responsável pela execução das ações; Cliente, a quem se destina o produto das ações
Gestão de Processos
Identificar e nomear o processo e indicar seu gestor;Detalhar o produto e identificar todos os clientes;Especificar os insumos e identificar os
fornecedores;Estabelecer o diagrama de interação do processo;Desenhar e otimizar o fluxograma do processo; e, Descrever os indicadores de desempenho de todas
as suas partes.
Para definir um Processo, você precisa:
Gestão de Processos
Vamos considerar o processo:Nome: Elaboração do Plano de Treinamento.
Perspectiva: Aprendizado e Crescimento
Gestor: Responsável pelo Setor de Desenvolvimento Pessoal.
Produtos: Plano de treinamento das Unidades Aprovado, definindo servidores que serão treinados, cursos que serão ministrados, objetivos que serão alcançados.
Gestão de Processos
Clientes: Toda a Organização e todos os Servidores.
Insumos: Missão, objetivos, metas e regimento de cada Unidade, estrutura de carreiras, cargos e funções, perfil dos servidores.
Fornecedores: Gestores das Unidades e Empresas Fornecedoras de Eventos de Capacitação.
Fluxograma do Processo
InícioDefinir
Procedimento e Diretrizes
Levantar Necessidade
sda Unidade
Elaborar Plano da Unidade
Identificar Ofertas de
Eventos
BD Treinament
o
Preparar Orçamento
Plano de Treinamento
Definir Valores
Unitários
Elaborar Plano
detalhado
Consolidar o Plano
Submeter à Aprovação da
Direção
Validar o Plano da Unidade
Indicadores de Desempenho
O passo seguinte é a construção de indicadores
Para construir indicadores é preciso identificar o que é preciso acompanhar, ou seja, o que é importante no processo para o resultado final.
No processo exemplificado, existem 3 pontos de interesse:
Unidade - Medir se as necessidades estão atendidas ou não
Organização – Identificar custos e retorno;
Servidor - Identificar presença, produtividade, crescimento.
Unidade Organizacional
Horas Treinadas
CustoTotal
Participação
Organização
Retorno
Investimento
Foco na Unidade
Foco na Organização
Servidor
Crescimento
Desempenho
Foco no Servidor
Exemplos de Indicadores para o Processo
Indicadores de Desempenho
1 – Foco na Unidade Organizacional
Indicador de Custo do Treinamento por UnidadeIndica o percentual do valor gasto com todos os treinamentos de uma Unidade e relação ao total de gastos da Organização.
Indicador de Horas Treinadas por Unidade Indica o percentual de horas de treinamento de todos os Servidores de uma Unidade e relação ao total de horas treinadas da Organização.
Indicadores de Desempenho
2 – Foco na Organização
Indicador de Custo do TreinamentoMede o percentual do custo total de todos os treinamentos realizados em relação ao orçamento total da Organização.
Indicador de Retorno do InvestimentoMede a relação entre os benefícios obtidos com os resultados do treinamento e os custos totais de sua realização.
Indicadores de Desempenho
3 – Foco no Servidor
Indicador de Necessidades Individuais Mede o grau de necessidade de cada competência para que o Servidor esteja preparado para executar suas funções na Unidade onde está locado. Permite montar uma estratégia de capacitação combinando as necessidades da pessoa com os do cargo e da Unidade.
Indicador do Potencial do ServidorMede, a partir do mapeamento das competências individuais, em quais Unidades o Servidor poderia ser alocado ou que cargos poderia ocupar.
Indicadores de Desempenho
Para construir um Indicador é preciso:
Nomear o IndicadorDefinir seu ObjetivoEstabelecer sua Periodicidade de cálculoIndicar o Responsável pela geração e divulgaçãoDefinir sua Fórmula de CálculoIndicar seu Intervalo de ValidadeListar as Variáveis que permitem o cálculoApontar onde e como as variáveis serão capturadas.
Indicadores de Desempenho
Construção do Indicador: Exemplo 1Indicador do Custo de Treinamento por UnidadeObjetivo: Medir a participação da Unidade no
custo total de treinamento.Periodicidade: Anual.Responsável: Gestores da Unidade e de
Treinamento.Fórmula de Cálculo: Σ (CTs) / Vt * 100, onde:
CTs = Somatório de custo de cada treinamento feito por cada servidor da Unidade.
Vt = Custo total do treinamento no período
Indicadores de Desempenho
Construção do Indicador: ExemploIndicador do Custo de Treinamento por UnidadeIntervalo de Validade:
Ideal = De 0,80 a 1,00 (da média por Unidade)Unidade Pouco Treinada = Abaixo de 0,80 Unidade com excesso de treinamento = Acima de
1,20
Variáveis Necessárias:Nome da UnidadeData de Apuração dos dadosCusto de treinamento por servidorRegistro de curso feito por servidorCusto total do treinamento no período
Indicadores de Desempenho
Construção do Indicador: Exemplo 2Indicador do Custo de TreinamentoObjetivo: Medir qual o percentual do orçamento
é aplicado em capacitação dos servidores.Periodicidade: Anual.Responsável: Gestor da Unidade de Treinamento
e Direção da Organização.Fórmula de Cálculo: Vt / LOA* 100, onde:
Vt = Custo total do treinamento no períodoLOA = Dotação Orçamentária do período.
Indicadores de Desempenho
Construção do Indicador: Exemplo 2Indicador de Custo de TreinamentoIntervalo de Validade:
Adequado = Acima de 90 % da meta estabelecidaRazoável = Entre 75 % e 90 % da meta
estabelecida Ruim = Abaixo de 75 % da meta estabelecida
Variáveis Necessárias:Data da ApuraçãoCusto de cada treinamento realizadoLOA do PeríodoMeta Estabelecida
Indicadores de Desempenho
Apresentação do ResultadoEm forma de Planilha
Custo do Treinamento
Horas deTreinamento
Participação em
treinamento
Custo por Servidor
Unidade A 1,35 0,80 0,65 1,12
Unidade B 0,90 0,55 0,86 1,45
Unidade C 0,40 0,85 0,90 0,95
Unidade D 1,20 1,10 1,30 1,02
Unidade E 1,09 1,26 0,89 0,94
Indicadores de Desempenho
Apresentação do ResultadoEm forma de Gráfico
Unidade A
Unidade B
Unidade C
Unidade D
0
0,5
1
1,5
2
2,5
O aprendizado e crescimento são aspectos-chave porque formam a base da melhoria da qualidade e da inovação. Uma empresa pode funcionar muito bem do ponto de vista financeiro, ter boas relações com os clientes e contar com excelentes processo, mas se outra empresa obtiver vantagens semelhantes, isso de nada adiantará. Quero dizer com isso que não se deve ficar acomodado com o desempenho atual, ainda que seja satisfatório. É importante que os executivos entendam que serão superados pelos concorrentes se não mudarem e aperfeiçoarem sua atuação continuamente e mais rápido do que eles. Convém dar-se conta de que a fonte de aprendizado e crescimento são os servidores da empresa. Somente graças a eles é possível continuar melhorando as operações”
Robert Kaplan