Download - Balanced Scorecard erfolgreich einführen
© Friedag / Schmidt 2014
Willkommen
Zukunft ?
1
Ziel des Foliensatzes: Hilfe, um den vermittelten Stoff nachzuvollziehen.
© Friedag / Schmidt 2014
"Wer ständig glücklich sein möchte,
muss sich oft verändern."___________________
Konfuzius
2
© Friedag / Schmidt 2014
„Jedes Wort zu viel ist ein Gedanke zu
wenig."___________________
Albrecht Hauss
3
© Friedag / Schmidt 2014
Strategieentwicklung und -umsetzung
01 Einführung / Vorstellung
Strategie
02 Grundlagen
03 Konzept
04 Entwicklung
Balanced Scorecard
05 Zielsystem: Strategisches Haus
06 Umsetzung
07 Führen und Berichten mit der BSC
Strategie leben
08 Konsequenz
Fazit
Anhänge4
© Friedag / Schmidt 2014
Warum ist es für Unternehmen sinnvoll, ihre
Strategie mit Hilfe der BSC umzusetzen ?
Wir erhalten gemeinsame Ziele
Wir übersetzen Strategien in konkrete Aktionen
Durch Kommunikation erreichen wir das Mit-Denken, Mit-Verantworten
und zielorientiertes Mit-Tun unserer Mit-Arbeiter und Partner
Wir machen Betroffene zu Beteiligte
Wir wollen, wir müssen
uns jetzt vorbereiten auf unsere Zukunft,
auch wenn sie nicht zu 100% steuerbar ist !
01 Einführung / Vorstellung5
© Friedag / Schmidt 2014
Voraussetzungen für die Strategieerarbeitung
und -umsetzung mit der BSC
Bereitschaft und Fähigkeit
Veränderungen als Chance zur Entwicklung zu sehen
Die Gegenwart aus der Zukunft abzuleiten
Zur Erarbeitung und Diskussion strategischer Ziele
Die nachhaltige Entwicklung aller Partner zu berücksichtigen
Auch zu entscheiden, was nicht zu tun ist
Sich selbst an seinen Zielen messen zu lassen
Fehler als ein Potenzial zum Lernen zu sehen
01 Einführung / Vorstellung6
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52% der Deutschen haben mit Ihrem Arbeitgeber abgeschlossen. Auf die Frage in einer repräsentativen Studie, ob sie vermutlich auch im nächsten Jahr noch bei ihrem jetzigen Unternehmen beschäftigt sein werden, antworteten sie:
"Auf keinen Fall - Sobald ich einen anderen Job finden kann, werde ich das Unternehmen verlassen!"
Quelle: Financial Times Deutschland, 02.06.2004, S. 2
BSC auch für unser Unternehmen sinnvoll ?
01 Einführung / Vorstellung7
© Friedag / Schmidt 2014
Auch im Jahr 2013 ist es Führungskräften in Deutschland nicht gelungen, ihre Mitarbeiter mitzunehmen:
17 Prozent der Beschäftigten haben innerlich bereits gekündigt.
67 Prozent der Arbeitnehmer machen Dienst nach Vorschrift und spulen lediglich das Pflichtprogramm ab.
16 Prozent der Angestellten verfügen über eine hohe emotionale Bindung an ihren Arbeitgeber und sind bereit, sich freiwillig für dessen Ziele einzusetzen.
Quelle: http://eu.gallup.com/Berlin/153302/Pressemitteilung-zum-Gallup-Engagement-Index-2013.aspx
Ist es besser geworden ?
01 Einführung / Vorstellung8
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Arbeitsmotivation als Schlüssel zum Erfolg
Wertschätzung ist der wichtigste Motivationsfaktor;
Die wichtigsten Demotivationsfaktoren sind1:
Keine Wertschätzung der Mitarbeiter(81%)
Fehlende Ressourcen (69%)
Kein klarer Beitrag zum Unternehmenserfolg erkennbar (65%)
Unklare Unternehmensstrategie (62%)
1aus: Tagesspiegel, 14.12.2014: repräsentative Befragung von 400 Personalern durch MIMF München
01 Einführung / Vorstellung9
© Friedag / Schmidt 2014
Gibt die BSC Ihrem Unternehmen Sicherheit ?
01 Einführung / Vorstellung10
© Friedag / Schmidt 2014
Gibt die BSC Ihrem Unternehmen Sicherheit ?
01 Einführung / Vorstellung11
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Tagungsunterlagen
Mitschrift / Versand per e-Mail
Gruppenarbeit in unterschiedlichen Zusammensetzungen
Flexibles Zeitmanagement
Essenszeiten
Kaffeepausen / Rauchen
Organisation
01 Einführung / Vorstellung12
© Friedag / Schmidt 2014
Absolute Vertraulichkeit
Wir nehmen uns Zeit für Zwischenfragen
Schweigen bedeutet Zustimmung
Disziplinierte Einzel- und Gruppenarbeit
Karten, die an der Pin-Wand belassen werden, haben die Zustimmung
aller Teilnehmer
Keine Störungen des Arbeitsprozesses durch Handys und Abwesenheit
Wir sind für die Umsetzung unserer Ziele selbst verantwortlich
Unsere Vereinbarungen
01 Einführung / Vorstellung13
© Friedag / Schmidt 2014
Vorgehensweise: die Lernpyramide
01 Einführung / Vorstellung
den Stoff lesen Lesen 10%
den Stoff hören Worte hören 20%
den Stoff sehen Bilder ansehen 30%
Ergebnisse sehen Demonstration beobachten 50%
den Stoff selbst erläutern Rede halten 70%
selbst anwenden real TUN bzw. simulieren 90%
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© Friedag / Schmidt 2014
Bitte versuchen Sie, in 1 Minute Ihre(n) Kolleg(en)in vorzustellen:
Familiensituation
Wofür ist sie / er im Unternehmen verantwortlich ?
Engagement
Hobbies
Womit kann man sie / ihn überraschen ?
Bitte erläutern Sie uns:
Ihre 2 Ziele bis 2020
Ihre Erwartungen an den Workshop
Vorstellung
01 Einführung / Vorstellung15
© Friedag / Schmidt 2014
Strategieentwicklung und -umsetzung
Einführung Balanced Scorecard in Unternehmen
Vorstand des Internationalen Controller Verein eV
Hobbies: Schreiben, Musik, Philosophie
Dr. Walter Schmidt
Dr. Walter Schmidtask Dr. Walter Schmidt
Schopenhauerstr. 93 k, D 14125 Berlin
Fon +49 30 64 84 96 26
Fax +49 30 64 84 96 27
Mobil +49 172 318 40 11
walter @ ask-schmidt.de
www.ask-schmidt.de
Jahrgang 1950, Dipl. Chemiker, Dr. oec.
verheiratet, 2 Kinder
selbständiger Berater für
angewandte strategie und kommunikation:
01 Einführung / Vorstellung16
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selbständiger Berater mit den Schwerpunkten:
Einführung Balanced Scorecard in Unternehmen
praxisnahe Workshops zur Balanced Scorecard
Internationaler Controller Verein eV
Für 20 Jahre Leiter des Ausschusses für Öffentlichkeitsarbeit
Leiter des internationalen Arbeitskreises
Hobbies: Neues entdecken bei Reisen, Fahrradtouren, Wandern, Sport: Volleyball, Ski fahren, Segeln
Herwig R. Friedag
Dr. Herwig R. FriedagFriedag Consult
Beskidenstr. 33, D 14129 Berlin
Fon +49 30 80 40 40 00
Fax +49 30 80 40 40 01
consult @ friedag.com
www.friedag.com
Jahrgang 1950, Dipl. Volkswirt, Dr. rer.pol.
verheiratet, 2 erwachsene Kinder
01 Einführung / Vorstellung17
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Veröffentlichungen
Gesamtauflage > 80.000 Exemplare in CZ, D, FIN, PL, RUS
1999, 2000, 2002
2001
2003
2005
2004
2002, 2003, 2005, 2011
2009
2000, 2002, 2004, 2012
01 Einführung / Vorstellung18
2014
© Friedag / Schmidt 2014
Strategieentwicklung und -umsetzung
01 Einführung / Vorstellung
Strategie
02 Grundlagen
03 Konzept
04 Entwicklung
Balanced Scorecard
05 Zielsystem: Strategisches Haus
06 Umsetzung
07 Führen und Berichten mit der BSC
Strategie leben
08 Konsequenz
Fazit
Anhänge19
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Die Balanced Scorecard
ist ein universelles Instrument zur
Ausrichtung des Handelns einer Gruppe
von Menschen auf ein gemeinsames Ziel
Was ist eine Balanced Scorecard ?
Kaplan/Norton
Balanced Scorecard
translate strategy into action!
02 Grundlagen20
Friedag/Schmidt
einfach konsequent!
© Friedag / Schmidt 2014
bewahren
& verändern
Bilder
(Vision)
ZieleSinn für
AndereSinn für uns
Messbarkeit
Stimmige
Kennzahlen
Balanced Scorecard –
Menschen führen mit messbaren Zielen
2102 Grundlagen
© Friedag / Schmidt 2014
Auf welche Frage brauchen wir eine (an)gemessene Antwort ?
Auf wen soll die Kennzahl wirken (Kohärenz = Stimmigkeit) ?
Verständlichkeit
Handhabbarkeit
Bedeutsamkeit
Dem Maßgeblichen ein Maß geben
2202 Grundlagen
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Geldaufwand
GeldzuflussPotenzialzufluss
entwickeln ausschöpfen
Aufträge / Vertrieb
Kapazitäten nutzen
Qualitätssicherung
Mitarbeitereinsatz
Liquiditätssicherung
Disposition der Partner
Marketing
Kapazitäten entwickeln
Qualitätspotenzial
Mitarbeiterkompetenz
Investorenbeziehung
Partnerschaft
strategisch operativ
PotenzialeMöglichkeiten
+Fähigkeiten
Was ist strategisch, was ist operativ ?
tun ?nichts tun ?
langfristig ? kurzfristig ?
2302 Grundlagen
© Friedag / Schmidt 2014
"Wer nicht weiss, wo er hin will, darf sich
nicht wundern, wenn er woanders
ankommt."___________________
Mark Twain
24
© Friedag / Schmidt 2014
Strategische Fragen der Unternehmensführung
Geschäftsidee
Orientierung
Geschäftsmodell
Konkretisierung
mifri. Planung
Budget / Liquidität
Balanced Scorecard
Zukunftsorientierung
Geschäftsprozesse
Rechnungslegung
1. Kennen wir die Grund-Idee
unseres Geschäfts?
2. Wie kann mit der Idee genügend
Geld verdient werden, um die Strategie
nachhaltig zu finanzieren?
3. Welche Unternehmens-Politische-
Orientierung (UPO) leiten wir aus der
Geschäftsidee ab?
4. Haben wir konkrete Vorstellungen, wie
wir die Orientierungen umsetzen wollen?
5. Worauf wollen wir uns jetzt bei der
Umsetzung konzentrieren?
6. Wie binden wir die Umsetzungs-
Aktivitäten in die Pläne ein?
7. Aus welchen Quellen soll das konkrete
TUN vor Ort finanziert werden?
2502 Grundlagen
Leistungskern
© Friedag / Schmidt 2015
“unendlich“
1 – 3 Jahre
3 – 10 Jahre
lfd. Jahr
Geschäftsidee Geschäftsmodell
Orientierung
Balanced Scorecard
Strategisches Haus Berichts-Scorecard
Strategie-
Konzept
Strategie-
Entwick-
lung
Strategie-
Umset-
zung
Strategie-Nutzung
26
Der rote Faden
Fokussierung
Projekt-Management PreviewsKonsequenz-Management
Strategische
Bausteine
© Friedag / Schmidt 2014
"Alle Veränderungen, sogar die
meistersehnten, haben ihre Melancholie.
Denn was wir hinter uns lassen,
ist ein Teil unserer selbst.
Wir müssen einem Leben Lebewohl sagen,
bevor wir in ein anderes eintreten
können.."___________________
Anatole France
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© Friedag / Schmidt 2014
Strategieentwicklung und -umsetzung
28
01 Einführung / Vorstellung
Strategie
02 Grundlagen
03 Konzept
04 Entwicklung
Balanced Scorecard
05 Zielsystem: Strategisches Haus
06 Umsetzung
07 Führen und Berichten mit der BSC
Strategie leben
08 Konsequenz
Fazit
Anhänge
Leistungskern
“unendlich“
1 – 3 Jahre
3 – 10 Jahre
lfd. Jahr
Geschäftsidee Geschäftsmodell
Orientierung
Balanced Scorecard
Strategisches Haus Berichts-Scorecard
Strategie-
Konzept
Strategie-
Entwick-
lung
Strategie-
Umset-
zung
Strategie-Nutzung
29
Der rote Faden
Fokussierung
Projekt-Management PreviewsKonsequenz-Management
Strategische
Bausteine
© Friedag / Schmidt 2015
© Friedag / Schmidt 2014
Geschäfts-Idee: Sinngebung
Werte(Identifikation)
Vision(grundsätz-
liche Aus-richtung)
Mission(gesellschaft-liche Bestim-mung)
Worauf sindwir stolz?
Was streben wir an?
Für wen sind wir da?
Was würde uns immer
wieder neu herausfordern ?
Kein Ziel, sondern eine Motivation,
aus der wir Ziele ableiten können
Was ist unser Auftrag,
unser einzigartiger Beitrag
für andere?
Wem würde was fehlen,
wenn es uns nicht gäbe ?
Werte: was ist im Unter-
nehmen erwünscht ?
Klassische Unternehmens-
werte sind z.B. Fairness,
Innovationsfähigkeit oder
gesellschaftliches
Engagement
Werte haben einen großen
Einfluss auf das Verhalten
und setzen Maßstäbe für
das Miteinander
3003 Konzept
© Friedag / Schmidt 2014
Die Identität, die Werte unseres Unternehmens
Ein Beispiel:
Worauf wir stolz sind
ICH sein dürfen und WIR sein wollen:
Der Einzelne wächst im Team
Verbundenheit mit der Region erleben können
31Beispiel
© Friedag / Schmidt 2014
Die Vision unseres Unternehmens
Ein Beispiel:
Wie wir miteinander umgehen wollen
Respekt im Konflikt und in der Vielfalt
Was wir erreichen wollen
Akzeptanz als Identifikations-Verein der Region
Wo wir uns positionieren wollen
Wir sind die Nr. 1 in den Herzen unserer Fans
32Beispiel
© Friedag / Schmidt 2014
Die Mission unseres Unternehmens
Ein Beispiel:
Was der Zweck, der gesellschaftliche Auftrag unseres
Unternehmens ist
Den Menschen der Region Heimat geben
Für wen wir da sind (unsere Partner)
Fans, Spieler, Trainerstab, Vereins-Mitarbeiter,
regionale Vertreter aus Politik und Gesellschaft,
Sponsoren, Medien …
33Beispiel
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Leistungskern:
Im Spannungsfeld des Marktes bestehen
34
Fähigkeiten /
Prozesse
Marketing
erlaubte
Kosten
Begehrlichkeit
("Gier" > "Schmerz")
ProduktGut
Preis Kosten
03 Konzept
Leistungskern
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"Wer ein Warum zum Leben hat
erträgt fast jedes Wie."___________________
Friedrich Nietzsche
3503 Konzept
Das Geschäftsmodell plausibilisiert
die Tragfähigkeit der Geschäftsidee
© Friedag / Schmidt 2014 36
Einzigartigkeit
Kundenbedürfnis
Kunden-Typ
Kernkompetenz
Welche(s) Kundenbedürfnis(se)
können wir mit unserer
Kernkompetenz besser bedienen
als alle Wettbewerber?
Passen wir zu diesem
Kundentyp?
Welche Bedürfnisse wollen wir
mit unserem Leistungsangebot
befriedigen? Haben wir
dazu die passenden
Kunden?
Welche Produkte / Tätigkeiten /
Technologien beherrschen wir
besonders gut? Haben wir dazu die
passenden Lieferanten und
Kooperationspartner?
Wie "ticken" Kunden mit jenen
Bedürfnissen, die wir
befriedigen wollen?
Passen diese Kunden
zu uns?
Sinn
Leistungskern
Geschäftsidee
Geschäftsmodell:
Kann mit diesem Geschäftsmodell genügend
Umsatz- und Margen-Potenzial erschlossen werden,
um die Geschäftsidee zu finanzieren?03 Konzept
© Friedag / Schmidt 2014
Unser Geschäftsmodell
Beispiel:
Einzigartigkeit
Identifikation der Menschen in der Region mit uns
Kernkompetenz
Fußballfeste feiern
Kundenbedürfnis
Stärkung des Selbstwertes durch Heimatverbundenheit
Zielpersonen
Menschen der Region
37Beispiel
wirtschaftlich
relevante
Qualität
© Friedag / Schmidt 2014
Unser strategischer Qualitätsanspruch
38
Qualität gem. ISO-9000
„Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale Forderungen erfüllt“.
Erfüllung von Spezifikationen
In welchem Maße glauben die
Menschen an die versprochene
Qualität ?
Abgrenzung
Inwiefern rechnen die Menschen
diese Qualität uns zu ?
Vertrauen
Welche Bedeutung hat diese
Qualität für die Menschen?
Begehrlichkeit
Gibt es weitere Anbieter dieser
Qualität zu vergleichbaren Preisen ?
Wieviel verbleibt uns für
die Zukunftssicherung ?
Rentabilitätsanspruch
Zahlungsfähigkeit
Einzigartigkeit
03 Konzept
Welche Zahlungsbereitschaft erzeugt .
die wahrgenommene Einzigartigkeit bei den
Menschen und sind sie fähig, sie zu leisten?
© Friedag / Schmidt 2014
Strategieentwicklung und -umsetzung
39
01 Einführung / Vorstellung
Strategie
02 Grundlagen
03 Konzept
04 Entwicklung
Balanced Scorecard
05 Zielsystem: Strategisches Haus
06 Umsetzung
07 Führen und Berichten mit der BSC
Strategie leben
08 Konsequenz
Fazit
Anhänge
Leistungskern
“unendlich“
1 – 3 Jahre
3 – 10 Jahre
lfd. Jahr
Geschäftsidee Geschäftsmodell
Orientierung
Balanced Scorecard
Strategisches Haus Berichts-Scorecard
Strategie-
Konzept
Strategie-
Entwick-
lung
Strategie-
Umset-
zung
Strategie-Nutzung
40
Der rote Faden
Fokussierung
Projekt-Management PreviewsKonsequenz-Management
Strategische
Bausteine
© Friedag / Schmidt 2015
© Friedag / Schmidt 2015
Orientierung des Geschäfts auf eine Agenda
Welches Niveau wollen wir bis wann erreichen?
UPO(Unternehmens-
PolitischeOrientierung)
4104 Entwicklung
Agenda
Umsatz
Produk-
tivitätQualität
Gewinn
Mitarbeiter-
bindung...
Welche strategischen Bausteine benötigen wir für
die Umsetzung der UPO ?
© Friedag / Schmidt 2015
Konkretisierung der UPO
4204 Entwicklung
Idee strukturieren:
Entwicklungs-Roadmap,
Märkte, Kunden, Preis-Niveau(s),
Mitarbeiter & Qualifikationen,
Wertschöpfungstiefe, ...
Konkretisierung:
zeitlichen Abfolge der
strategischen Bausteine
Fokussieren:
Auswahl des strategischen Bausteins,
der für die nächsten 1 ... 3 Jahre auf die
Tagesordnung gesetzt wird
BSC
Baustein3
Baustein2
Baustein4
Baustein5
© Friedag / Schmidt 2014
Was ist eine Unternehmens-Politische Orientierung ?(UPO)
Verbinden der Vision mit konkreten Interessen der Gesellschafter
Beispiel: Wir wollen 2020 folgende Ziele erreicht haben:
> 100 Mio € Umsatz
5% EBIT-Marge (nachhaltig)
starke Marke als gemeinsames Dach
Bekanntester Sportverein der Region
…
43Beispiel
© Friedag / Schmidt 2014
Die Orientierung unseres Unternehmens
Ein Beispiel:
UPO
bis 2020 sind wir der bekannteste Sportverein der Region
Kernproblem, das wir lösen müssen
in welcher Liga spielen wir ?
Unsere Lösung
Aufstieg
44Beispiel
© Friedag / Schmidt 2015
Fokussierung der Strategie-Umsetzung
Geschäfts-Idee Geschäfts-Modell
Agenda
4502 Entwicklung
Fokussieren auf
einen Baustein: BSC
1
Strategische
Bausteine
Produkte
Führung
Kommuni-
kation
Organi-
sation
© Friedag / Schmidt 2014
Strategieentwicklung und -umsetzung
01 Einführung / Vorstellung
Strategie
02 Grundlagen
03 Konzept
04 Entwicklung
Balanced Scorecard
05 Zielsystem: Strategisches Haus
06 Umsetzung
07 Führen und Berichten mit der BSC
Strategie leben
08 Konsequenz
Fazit
Anhänge46
Leistungskern
“unendlich“
1 – 3 Jahre
3 – 10 Jahre
lfd. Jahr
Geschäftsidee Geschäftsmodell
Orientierung
Balanced Scorecard
Strategisches Haus Berichts-Scorecard
Strategie-
Konzept
Strategie-
Entwick-
lung
Strategie-
Umset-
zung
Strategie-Nutzung
47
Der rote Faden
Fokussierung
Projekt-Management PreviewsKonsequenz-Management
Strategische
Bausteine
© Friedag / Schmidt 2015
© Friedag / Schmidt 2014 48
Orientierung
durch Ziele
finanzielle
Ressourcen
Motivation zur
Umsetzungxx
zeitliche
Ressourcenx
Notwendige Potenziale zur Strategie-Umsetzung
(Balanced Scorecard)
05 Zielsystem
© Friedag / Schmidt 2014
Die Balanced Scorecard
ist ein universelles Instrument zur
Ausrichtung des Handelns einer Gruppe
von Menschen auf ein gemeinsames Ziel
subjektiv:
Was sind wir bereit,
(uns an-) zu tun und
konsequent zu
verantworten?
objektiv:
Zu welchen Zielen
und Aufgaben wollen
wir uns bekennen?
Was ist eine Balanced Scorecard ?
49
Balanced Scorecard = Führen mit messbaren Zielen
05 Zielsystem
© Friedag / Schmidt 2014
II. Strategische Koordinaten
entwickeln
I. Ziele vereinbaren
(Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl)
VII. Lernprozess
organisieren
VI. Einordnen der BSC in
den Führungsprozess
III. Zielgerichtete
Aktionen erarbeiten
IV. Strategische
Projekte umsetzen
V. Führen mit der Balanced
Scorecard
Balanced Scorecard: Was muss jetzt getan
werden, um unser Geschäftsmodell umzusetzen ?
5005 Zielsystem
© Friedag / Schmidt 2014
Worauf konzentrieren wir uns bei der Umsetzung der Strategie?
Was wollen wir jetzt tun?
Was ist „jetzt“ ? (unser strategischer Zeitraum)
Leitziel: Was wollen wir erreichen ? („Meilenstein“)
Leitbild (Strategische Botschaft): Wie wollen wir gesehen werden ?
Leitkennzahl: Woran wollen wir merken, dass wir Erfolg haben ?
I. Ziele vereinbaren
Fähigkeit zum Aufstieg
Identifikations-Verein für die Region
# Stammspieler
Leitziel Leitbild
Leitkennzahl
5105 Zielsystem
© Friedag / Schmidt 2014
Welchen Zeitraum können wir einschätzen ?
Die nächsten drei Jahre
Strategischer Zeitraum
Die überschaubare Zeit hängt sehr von der Innovationsfähigkeit
in den jeweiligen Branchen ab
z.B. Forst-Industrie 30 Jahre
Stahl-Industrie 15 Jahre
Automobil-Industrie 4-5 Jahre
Software-Industrie < 2 Jahre
Diesem Zeitraum sollte die Spanne der mittelfristigen
Unternehmens-Planung entsprechen
52Beispiel
© Friedag / Schmidt 2014
Was wollen wir erreichen ?
Was ist das entscheidende Potenzial, das wir jetzt entwickeln wollen ?
Wir werden fähig zum Aufstieg – als Voraussetzung für die
nachhaltige Verankerung des Vereins in der Region
Leitziel
Das Leitziel ist für die Mitarbeiter
unseres Unternehmens bestimmt.
Beispiel53
© Friedag / Schmidt 2014
Worauf machen wir unsere Kunden neugierig ?
Welches Image wollen wir in Zukunft haben ?
Wie wollen wir gesehen werden ?
Leitbild
Wir sind der Identifikationsverein der Region
Das Leitbild zielt auf das Langzeitgedächtnis
unserer potenziellen Kunden / Partner;
es dokumentiert unsere Einzigartigkeit.
Mit dem Leitbild wecken wir Erwartungen,
die wir auch erfüllen müssen.
54Beispiel
© Friedag / Schmidt 2014
Eine Kennzahl für das Unternehmen
Woran wollen wir messen, dass wir unser Leitziel erreicht haben ?
Was soll daher das oberste Kriterium sein, dem wir alle strategischen
Entscheidungen unterwerfen wollen ?
Leitkennzahl
Leitkennzahl: # Stammspieler (mit mindestens x Trainingspunkten)
Mit der Leitkennzahl konkretisieren wir unsere
gemeinsame Orientierung
Fähigkeit zum Aufstieg
Identifikations-Verein für die Region
# Stammspieler
55Beispiel
ZielStrategische Themen
Kennzahl
© Friedag / Schmidt 2014
II. Strategische Koordinaten entwickeln
Was
ist zu
tun?
Mit wem /
für wen
wollen wir
es tun?
En
twic
klu
ng
sg
eb
iete
(Pers
pekti
ven
)
Das Strategische Haus
Fähigkeit zum Aufstieg
Identifikations-Verein für die Region
# Stammspieler
56
ZielEntwicklungsgebiet
Kennzahl
05 Zielsystem
© Friedag / Schmidt 2014
Welches sind die Aufgaben (Leistungen, Produkte, Veränderungen),
denen wir uns zur Erreichung des Leitziels in der nächsten, über-
schaubaren Zeit widmen müssen ?
Für jedes Strategische Thema ein Ziel definieren und eine Kennzahl
bestimmen, an der die Zielerreichung gemessen wird
Weniger ist mehr !
Empfehlung: weniger als 5 Themen aufgreifen
Strategische Themen
Was
ist zu
tun?
ZielStrategische
ThemenKennzahl
mehr ZuwendungNachwuchs-
förderungTrainerquote
mehr MitgliederMitglieder-Wachstum
Mitglieder i. Verein
mehr EinnahmenMerchandising /
BrandingUmsatzpotenzial
Fähigkeit zum Aufstieg
Identifikations-Verein für die Region
# Stammspieler
57Beispiel
© Friedag / Schmidt 2014
Welche sind derzeit die relevanten Stakeholder ?
Durch welche spezifischen Ziele gewinnen wir das Interesse der
Stakeholder für unser Leitziel ?
Wie können wir die Stakeholder motivieren, sich für unsere
strategischen Themen einzusetzen ?
Für jedes Entwicklungsgebiet ein Ziel definieren und eine Kennzahl
bestimmen, an der die Zielerreichung gemessen wird
Weniger ist mehr !
Empfehlung: maximal 5 Entwicklungsgebiete
Entwicklungsgebiete für Interessengruppen (Die Perspektiven der Stakeholder einnehmen)
5805 Zielsystem
© Friedag / Schmidt 2014
Entwicklungsgebiete für Interessengruppen(Perspektiven)
ZielStrategische
ThemenKennzahl
mehr ZuwendungNachwuchs-
förderungTrainerquote
mehr MitgliederMitglieder-Wachstum
Mitglieder i. Verein
mehr EinnahmenMerchandising /
BrandingUmsatzpotenzial
EngagementSpieler
Trainingspunkte
ImageFans
Fanclubs
QualifikationMitarbeiter
Fortbildungsquote
KontakteRegionTreffen
BonitätInvestoren
Innenfinanzkraft
En
twic
klu
ng
sg
eb
iete
(Pers
pekti
ven
)
Mit wem / für wen wollen wir es tun?
Durch welche
spezifischen Ziele
gewinnen wir das
Interesse der
Stakeholder für unser
Leitziel?
Fähigkeit zum Aufstieg
Identifikations-Verein für die Region
# Stammspieler
59Beispiel
© Friedag / Schmidt 2014
Alternative bzw. Ergänzung: Strategy Map
Aufzeigen der wesentlichen Zusammenhänge,
die wir strategisch gestalten wollen
6005 Zielsystem
© Friedag / Schmidt 2014
III. Schwerpunkte für zielgerichtete Aktionen
ZielStrategische
ThemenKennzahl
mehr ZuwendungNachwuchs-
förderungTrainerquote
mehr MitgliederMitglieder-Wachstum
Mitglieder i. Verein
mehr EinnahmenMerchandising /
BrandingUmsatzpotenzial
EngagementSpieler
Trainingspunkte
ImageFans
Fanclubs
QualifikationMitarbeiter
Fortbildungsquote
KontakteRegionTreffen
BonitätInvestoren
Innenfinanzkraft
En
twic
klu
ng
sg
eb
iete
(Pers
pekti
ven
)
Für jedes Zimmer:
Was tun wir? Was lassen wir ?
Wir steigen in die Liga auf
Identifikations-Verein für die Region
Tabellenplatz
Fähigkeit zum Aufstieg
Identifikations-Verein für die Region
# Stammspieler
61Beispiel
© Friedag / Schmidt 2014
Jede Aktion prüfen, ob sie
konkret ist
zu den Zielen der Entwicklungsgebiete und
der strategischen Themen passt !
Ziel
Aktion
Kennzahl
strategische Themen Entwicklungsgebiete
Das ZAK-Prinzip
6205 Zielsystem
© Friedag / Schmidt 2014
So viele ZAK´s
6305 Zielsystem
© Friedag / Schmidt 2014
Zielgerichtete Aktionen erarbeiten
ZielStrategische
ThemenKennzahl
mehr ZuwendungNachwuchs-
förderungTrainerquote
mehr MitgliederMitglieder-Wachstum
Mitglieder i. Verein
mehr EinnahmenMerchandising /
BrandingUmsatzpotenzial
EngagementSpieler
Trainingspunkte
ImageFans
Fanclubs
QualifikationMitarbeiter
Fortbildungsquote
KontakteRegionTreffen
BonitätInvestoren
Innenfinanzkraft
Ziel: Trainingsbegeisterung wecken
Aktion: gemeinsame Trainings mit den
jeweils niedrigeren Spielerklassen
Kennzahl: Anzahl beteiligte Teams
En
twic
klu
ng
sg
eb
iete
(Pers
pekti
ven
)
Was
ist zu
tun?
Mit wem / für wen wollen wir es tun?
Fähigkeit zum Aufstieg
Identifikations-Verein für die Region
# Stammspieler
64Beispiel
© Friedag / Schmidt 2014
Strategieentwicklung und -umsetzung
65
01 Einführung / Vorstellung
Strategie
02 Grundlagen
03 Konzept
04 Entwicklung
Balanced Scorecard
05 Zielsystem: Strategisches Haus
06 Umsetzung
07 Führen und Berichten mit der BSC
Strategie leben
08 Konsequenz
Fazit
Anhänge
© Friedag / Schmidt 2014
ZielStrategische
ThemenKennzahl
mehr ZuwendungNachwuchs-
förderungTrainerquote
mehr MitgliederMitglieder-Wachstum
Mitglieder i. Verein
mehr EinnahmenMerchandising /
BrandingUmsatzpotenzial
EngagementSpieler
Trainingspunkte
ImageFans
Fanclubs
QualifikationMitarbeiter
Fortbildungsquote
KontakteRegionTreffen
BonitätInvestoren
Innenfinanzkraft
Ziel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
KennzahlZiel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
KennzahlZiel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
KennzahlZiel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
Kennzahl Ziel
Aktion
KennzahlZiel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
KennzahlZiel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
KennzahlZiel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
KennzahlZiel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
KennzahlZiel
Aktion
KennzahlZiel
Aktion
KennzahlZiel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
KennzahlZiel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Aktion
Kennzahl
Ziel
Projekt A
Kennzahl
Ziel
Projekt G
Kennzahl
Ziel
Projekt B
Kennzahl
Ziel
Projekt C
Kennzahl
Ziel
Projekt D
Kennzahl
Ziel
Projekt E
Kennzahl
Ziel
Projekt F
Kennzahl
IV. Strategische ProjekteE
ntw
icklu
ng
sg
eb
iete
(Pers
pekti
ven
)
Was
ist zu
tun?
Mit wem / für wen wollen wir es tun?
Fähigkeit zum Aufstieg
Identifikations-Verein für die Region
# Stammspieler
6606 Umsetzung
© Friedag / Schmidt 2014
Um die Vielzahl der Aktionen handhabbar zu machen, sollten diese
zu strategischen Projekt-Ideen zusammengefasst werden.
Dies erleichtert die notwendige Verknüpfung mit
Eindeutiger Verantwortlichkeit
Vereinfachter Koordination mit anderen Projekten
Einhalten der Kostenbudgets / zeitlicher Kapazitäten
Besserer Organisation der Arbeit
Strategische Projekte
Die strategischen Projekte bilden die Grundlage für
das Veränderungs-Management im Rahmen der
Balanced Scorecard.
6706 Umsetzung
© Friedag / Schmidt 2014
Verantwortliche vorschlagen, um aus den Projekt-Ideen entscheidbare
Projekte zu erarbeiten
Projekt-Steuerungsgruppe zur Koordination des Zusammenspiels aller
BSC-Projekte initiieren
„Kümmerer“ für die Beobachtung der Zielkennzahlen (Leitkennzahl,
strategische Themen und Entwicklungsgebiete) vorschlagen
Erarbeiten Zielkennzahlen
(Leitkennzahl, Kennzahlen für strategische Themen und
Entwicklungsgebiete):
- "Rechenregeln" definieren
- aktuelle Istwerte ermitteln
- Planwerte vorschlagen
Festlegen eines einheitlichen Mitarbeiter-Tagessatzes
Für eine einheitliche Projekt-Darstellung Sorge tragen
Jour fix für die Projektleiter einrichten
Aufgaben der Gesamtprojektleitung
6806 Umsetzung
© Friedag / Schmidt 2014
Am besten klein (drei, maximal fünf Mitarbeiter), ggf. Experten hinzuziehen
Leiter(in) sollte nicht aus dem "zuständigen" Funktionalbereich kommen (fördert das bereichsübergreifende Zusammenwirken)
Gesamt-Aufwand sollte zwei MA-Wochen nicht überschreitenggf. bei großen Projekten später Detailplanung erstellen
Arbeitsgruppen für die Projekt-Ideen
6906 Umsetzung
© Friedag / Schmidt 2014
Was ist das primäre Ziel, das mit diesem BSC-Projekt erreicht werden soll ?
Hiermit geben Sie dem/der späteren Projektleiter(in) eine konkrete Zielorientierung
Vorschlag für zukünftigen Projektleiter
Projektziel bestimmen
7006 Umsetzung
© Friedag / Schmidt 2014
Bestimmen Sie eine Projekt-Kennzahl, die
- den Verlauf Ihrer Projekt-Aktivitäten widerspiegelt(eher Frühindikator) bzw.
- das Ergebnis Ihres Tuns darstellt(eher Spätindikator)
Erarbeiten Sie eine "Rechendefinition", um den aktuellen Istwert erfassen zu können
Geben Sie eine Orientierung für den Projekt-Planwert
Erarbeiten Sie Meilenstein-Werte für jedes Quartal
Verständigen auf eine Projekt-Kennzahl,
Bestimmen von Ist und Soll bzw. Meilensteinen
7106 Umsetzung
© Friedag / Schmidt 2014
Überlegen Sie, welche Aktionen / Projektschritte zusätzlich notwendig sind, um dieses BSC-Projekt erfolgreich bearbeiten zu können ?
Versuchen Sie, für jeden größeren Projektschritt (der z.B. länger als drei Monate benötigt) eine Kennzahl mit Ist und Soll zu bestimmen
Bedenken Sie, dass der letzte Projektschritt in der Überleitung in das operative Geschäft besteht – auch dieser Schritt will vorbereitet sein
Budget für Projekt-Abschlussfeier
Abgrenzung zu den anderen Projekt-Ideen
Zusätzlich notwendige Aktionen einbeziehen
7206 Umsetzung
Nur Grobplanung –
eine „Detailplanung nur für die nächsten beiden Meilensteine
© Friedag / Schmidt 2014
Zeitliche Abfolge der strategischen Aktionen vorschlagen
Meilensteine definieren
Welche Kosten erwarten Sie für die jeweiligen Meilensteine?
Bitte schätzen Sie den Aufwand für:
- laufende Kosten
- Investitionen
- Mitarbeiteraufwand
(in Mitarbeiter-Tagen mit dem jeweiligen Kostensatz)
Achtung: es gibt keine "ehda-Kosten"
Ab wann erfolgt ein Rückfluss = Erträge ?
Auswirkungen auf die Liquidität transparent machen
Ermitteln der benötigten Ressourcen
7306 Umsetzung
© Friedag / Schmidt 2014
Kein Projekt ohne
Projektziel
Verantwortliche (Kümmerer, Macher, Pate)
Erwartete Projektkosten
Zeitlicher Aufwand
Erwartete Fertigstellung bis …
Projektkennzahl mit Plan und Ist (nach Quartalen)
Ab wann erfolgt ein Rückfluss = Erträge ?
Auswirkungen auf die Liquidität
Risiko-Darstellung / Ausstiegs-Szenario
Wenn möglich nicht länger als 12 Monate
Detaillierte Planung für die nächsten zwei Meilensteine;
den Rest nur grob planen!
Strategische Projekte - Zusammenfassung
7406 Umsetzung
© Friedag / Schmidt 2014
Bewertung der Projekt-Auswirkung auf Basis derZAK-Zuordnung
BSC-Matrix
7506 Umsetzung
© Friedag / Schmidt 2014
Schnelle Erfolge
Mit welchem Projekt lässt
sich am schnellsten Erfolg
realisieren (Quick Win) ?
Dringlichkeit
Welches Projekt muss
warum zuerst starten ?
Wichtigkeit
Welches Projekt hat den
größten Einfluss auf den
Unternehmenserfolg ?
BSC-Matrix
Welchen Einfluss
hat das Projekt auf
die strategischen Ziele ?
Priorisierung
Beschlussfassung über den Beginn der ersten
Schritte zur Umsetzung der Balanced Scorecard
nach 7 Wochen …
7606 Umsetzung
© Friedag / Schmidt 2014
„Wer etwas Großes will, der muss sich
beschränken wissen;
der dagegen alles will, der will in der Tat
nichts und bringt es zu nichts."___________________
Georg Wilhelm Friedrich Hegel
7706 Umsetzung
© Friedag / Schmidt 2014
Umsetzungszeitplan skizzieren
Budgets für das nächste Jahr / die nächsten Jahre andenken
BSC-Projektverantwortliche in Strukturen einbinden
Für alle Projekt-Kennzahlen Planwerte festlegen
Ausgewählte Projekt-Konzepte in den jeweiligen Gremien zur
Entscheidung stellen
Überprüfen aller bereits laufenden Projekte auf ihre Passfähigkeit zur
strategischen Ausrichtung
Kick-off durch Vorstand / Geschäftsführung
Strategieorientierten Kommunikationsprozess starten
Beschlussfassung zur Umsetzung der
strategischen Projekte
7806 Umsetzung
© Friedag / Schmidt 2014
Eindeutige Verantwortung für zu erzielende Resultate auf allen
Ebenen (Bereiche, Teams, Mitarbeiter) erarbeiten und vereinbaren:
- Kümmerer
- Macher
Verantwortung erfordert Kompetenz (Befähigung und Befugnis) und
Konsequenz (Bekenntnis, Umsetzung und Führung)
Incentives – nach einer Testzeit - auf Basis der vereinbarten Ziele:
- Anerkennung
- Karriere
- nichtmonetäre bzw. monetäre Prämien
unternehmerisches Risiko fordern und fördern
Verantwortung und Interesse
7906 Umsetzung
© Friedag / Schmidt 2014
Das Wichtigste:
Suchen Sie nicht nach perfekten Lösungen
Organisieren Sie schrittweise das sofort Machbare
Übertragen Sie Verantwortung sowie Kompetenz und
fordern Sie Konsequenz
Je schneller erste Erfolge sichtbar werden, umso größer wird die
Akzeptanz für Ihre Balanced Scorecard
Für Akzeptanz sorgen
Projektumsetzung mit
Verantwortung, Kompetenz und Konsequenz !
8006 Umsetzung
© Friedag / Schmidt 2014
Strategieentwicklung und -umsetzung
81
01 Einführung / Vorstellung
Strategie
02 Grundlagen
03 Konzept
04 Entwicklung
Balanced Scorecard
05 Zielsystem: Strategisches Haus
06 Umsetzung
07 Führen und Berichten mit der BSC
Strategie leben
08 Konsequenz
Fazit
Anhänge
Strategisches
Haus
Strategische
Projekte
© Friedag / Schmidt 2014
V. Führen mit der BSC
Strategisches Geschäft
(Potenzial-Entwicklung)
Operatives Geschäft
(Potenzial-Nutzung)
Veränderungen
führen
Geld für
Veränderungen
erwirtschaften
Berichts-Scorecard
Das ganze
Unternehmen auf die
Strategie ausrichten
Strategische und operative Ziele verknüpfen
Die Sprache der Berichts-Empfänger sprechen
Auf die Zielerreichung orientieren (4-Felder-Matrix)82
Verzahnen von strategischem und operativem Geschäft
07 Führen
© Friedag / Schmidt 2014
ZielStrategische
ThemenKennzahl
mehr ZuwendungNachwuchs-
förderungTrainerquote
mehr MitgliederMitglieder-Wachstum
Mitglieder i. Verein
mehr EinnahmenMerchandising /
BrandingUmsatzpotenzial
EngagementSpieler
Trainingspunkte
ImageFans
Fanclubs
QualifikationMitarbeiter
Fortbildungsquote
KontakteRegionTreffen
BonitätInvestoren
Innenfinanzkraft
Strategisches HausE
ntw
icklu
ng
sg
eb
iete
(Pers
pekti
ven
)
Fähigkeit zum Aufstieg
Identifikations-Verein für die Region
# Stammspieler
Wer ist verantwortlich für die
Kennzahlen des Strategischen
Hauses ?
8307 Führen
© Friedag / Schmidt 2014
Berichts - ScorecardReporting mit der Vier-Felder-Matrix
ProblemeMaßnahmen
Entscheidungsbedarf
Die Scorecard verfolgt das „One-Page-Only-Prinzip“
Messbare Zielestrategisch operativ
Wer ist verantwortlich für die Kennzahlen der Berichts-Scorecard ?
8407 Führen
© Friedag / Schmidt 2014
Berichten mit der Scorecard
Auswahl wichtiger strategischer Ziele und dazu passender Kennzahlen
aus der Führungs-Scorecard
8507 Führen
© Friedag / Schmidt 2014
Berichten mit der Scorecard
„Übersetzen“ in die Sprache der Berichtsempfänger:
Aufsichtsrat
Konzernleitung
Banken
Behörden
…
Detail-Definition / Zusammenstellung der wesentlichen operativen Ziele
und Kennzahlen und Gegenüberstellen mit entsprechenden
strategischen Zielen und Kennzahlen
Nicht der Controller, sondern der Manager beschreibt Problem-
stellungen, eingeleitete Maßnahmen und Erfordernis für diesbezügliche
Entscheidungen
8607 Führen
© Friedag / Schmidt 2014
Kommunikation:
„Gesagt ist nicht gehört.
Konrad Lorenz (Verhaltensforscher)
Gehört ist nicht verstanden.
Verstanden ist nicht einverstanden.
Einverstanden ist nicht angewandt.
Angewandt ist nicht beibehalten.“
Jeder soll im Herzen den Wunsch verspüren,
sich für sein
Unternehmen engagieren zu können
8707 Führen
© Friedag / Schmidt 2014
"Es ist nicht genug, eine Sache zu
beweisen, man muss die Menschen zu ihr
auch noch verführen."___________________
Friedrich Nietzsche
8807 Führen
© Friedag / Schmidt 2014
Strategieentwicklung und -umsetzung
01 Einführung / Vorstellung
Strategie
02 Grundlagen
03 Konzept
04 Entwicklung
Balanced Scorecard
05 Zielsystem: Strategisches Haus
06 Umsetzung
07 Führen und Berichten mit der BSC
Strategie leben
08 Konsequenz
Fazit
Anhänge89
Leistungskern
“unendlich“
1 – 3 Jahre
3 – 10 Jahre
lfd. Jahr
Geschäftsidee Geschäftsmodell
Orientierung
Balanced Scorecard
Strategisches Haus Berichts-Scorecard
Strategie-
Konzept
Strategie-
Entwick-
lung
Strategie-
Umset-
zung
Strategie-Nutzung
90
Der rote Faden
Fokussierung
Projekt-Management PreviewsKonsequenz-Management
Strategische
Bausteine
© Friedag / Schmidt 2015
Berichts-Scorecard: Bereich:
per 30.06.2009 verantwortlich:
1. strategische Zahlen 2. operative Zahlen
Produkte / Ergebnis
restl. restl.
strategisch in ME in % Zeit in ME in % operativ in ME in % Zeit in ME in %
Tabellenplatz 12 0 0% 10 10 2 25% T€ Umsatzerlöse 3.462 -538 -13% 4.050 7.512 -488 -6%
#T Vereinsmitglieder 19 -2 -10% 20 39 14 56% T€ TV-Einn. 5.860 -140 -2% 5.600 11.460 -540 -5%
# Fanclubs 12 -14 -54% 27 39 9 30% T€ Sponsoren-Einn. 4.780 -220 -4% 5.400 10.180 180 2%
ø# Regionalkontakte/M. 16 -1 -6% 25 25 5 25% T€ Gesamtkosten -13.797 453 -3% -13.700 -27.497 1.003 -4%
T€ Ergebnis 305 -445 -59% 1350 1655 155 10%
a Schuldtilgungsdauer 15 1 7% 15 15 1 7% % Stadion-Auslastung 95% 13% 16% 96% 96% 11% 13%
NN T€ Innenfinanzkraft 650 -150 -19% 1100 1.750 550 46%
3. Probleme für die Zielerreichung
22.08.
28.08.
15.10
25.08.
5. Entscheidungbedarf
24.07.
30.09.
4. eingeleitete Maßnahmen zuständig Termin
* Der hohe Krankenstand im Spielerbereich macht den Einsatz junger,
unerfahrener Spieler aus den unteren Mannschaften nötig.
* Unser neuer Fanbeauftragter konnte erst zum 01.04 seine
Aufgaben übernehmen.
* Die Sponsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den
Spielen mit entsprechender Pressewirkung leicht unter den
Erwartungen zurück geblieben.
* Polizei-Zusammenarbeit intensivieren
* Pressearbeit insb. mit Regionapresse verstärken
* Trainingseinheiten für "high-potentials" aus
den unteren Ligen
* Zusammenarbeit mit Stadt-Sparkasse
--> Gratiskarten für SPK-Kunden und Kreditlinien-
Erweiterung
Aa
Bb
Cc
Beirat
Dd/Vorstand
zuständig Termin
verstärkte Suche nach einem Stürmer aus der Region
variable Gehaltsstruktur ausfeilen
* …
Vorstand
Fußballverein
Vorstand
Ist per
06
Abweichung
zum Plan
Erwartung Abweichung
zum Plan
Ist per
06
Abweichung
zum Plan
Erwartung Abweichung zum
PlanJahres-
ende
Jahres-
ende
Berichts-Scorecard: Bereich:
per 30.06.2009 verantwortlich:
1. strategische Zahlen 2. operative Zahlen
Produkte / Ergebnis
restl. restl.
strategisch in ME in % Zeit in ME in % operativ in ME in % Zeit in ME in %
Tabellenplatz 12 0 0% 10 10 2 25% T€ Umsatzerlöse 3.462 -538 -13% 4.050 7.512 -488 -6%
#T Vereinsmitglieder 19 -2 -10% 20 39 14 56% T€ TV-Einn. 5.860 -140 -2% 5.600 11.460 -540 -5%
# Fanclubs 12 -14 -54% 27 39 9 30% T€ Sponsoren-Einn. 4.780 -220 -4% 5.400 10.180 180 2%
ø# Regionalkontakte/M. 16 -1 -6% 25 25 5 25% T€ Gesamtkosten -13.797 453 -3% -13.700 -27.497 1.003 -4%
T€ Ergebnis 305 -445 -59% 1350 1655 155 10%
a Schuldtilgungsdauer 15 1 7% 15 15 1 7% % Stadion-Auslastung 95% 13% 16% 96% 96% 11% 13%
NN T€ Innenfinanzkraft 650 -150 -19% 1100 1.750 550 46%
3. Probleme für die Zielerreichung
22.08.
28.08.
15.10
25.08.
5. Entscheidungbedarf
24.07.
30.09.
4. eingeleitete Maßnahmen zuständig Termin
* Der hohe Krankenstand im Spielerbereich macht den Einsatz junger,
unerfahrener Spieler aus den unteren Mannschaften nötig.
* Unser neuer Fanbeauftragter konnte erst zum 01.04 seine
Aufgaben übernehmen.
* Die Sponsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den
Spielen mit entsprechender Pressewirkung leicht unter den
Erwartungen zurück geblieben.
* Polizei-Zusammenarbeit intensivieren
* Pressearbeit insb. mit Regionapresse verstärken
* Trainingseinheiten für "high-potentials" aus
den unteren Ligen
* Zusammenarbeit mit Stadt-Sparkasse
--> Gratiskarten für SPK-Kunden und Kreditlinien-
Erweiterung
Aa
Bb
Cc
Beirat
Dd/Vorstand
zuständig Termin
verstärkte Suche nach einem Stürmer aus der Region
variable Gehaltsstruktur ausfeilen
* …
Vorstand
Fußballverein
Vorstand
Ist per
06
Abweichung
zum Plan
Erwartung Abweichung
zum Plan
Ist per
06
Abweichung
zum Plan
Erwartung Abweichung zum
PlanJahres-
ende
Jahres-
ende
Berichts-Scorecard: Bereich:
per 30.06.2009 verantwortlich:
1. strategische Zahlen 2. operative Zahlen
Produkte / Ergebnis
restl. restl.
strategisch in ME in % Zeit in ME in % operativ in ME in % Zeit in ME in %
Tabellenplatz 12 0 0% 10 10 2 25% T€ Umsatzerlöse 3.462 -538 -13% 4.050 7.512 -488 -6%
#T Vereinsmitglieder 19 -2 -10% 20 39 14 56% T€ TV-Einn. 5.860 -140 -2% 5.600 11.460 -540 -5%
# Fanclubs 12 -14 -54% 27 39 9 30% T€ Sponsoren-Einn. 4.780 -220 -4% 5.400 10.180 180 2%
ø# Regionalkontakte/M. 16 -1 -6% 25 25 5 25% T€ Gesamtkosten -13.797 453 -3% -13.700 -27.497 1.003 -4%
T€ Ergebnis 305 -445 -59% 1350 1655 155 10%
a Schuldtilgungsdauer 15 1 7% 15 15 1 7% % Stadion-Auslastung 95% 13% 16% 96% 96% 11% 13%
NN T€ Innenfinanzkraft 650 -150 -19% 1100 1.750 550 46%
3. Probleme für die Zielerreichung
22.08.
28.08.
15.10
25.08.
5. Entscheidungbedarf
24.07.
30.09.
4. eingeleitete Maßnahmen zuständig Termin
* Der hohe Krankenstand im Spielerbereich macht den Einsatz junger,
unerfahrener Spieler aus den unteren Mannschaften nötig.
* Unser neuer Fanbeauftragter konnte erst zum 01.04 seine
Aufgaben übernehmen.
* Die Sponsoren-Einnahmen sind wegen häufiger Krawalle nach den
Spielen mit entsprechender Pressewirkung leicht unter den
Erwartungen zurück geblieben.
* Polizei-Zusammenarbeit intensivieren
* Pressearbeit insb. mit Regionapresse verstärken
* Trainingseinheiten für "high-potentials" aus
den unteren Ligen
* Zusammenarbeit mit Stadt-Sparkasse
--> Gratiskarten für SPK-Kunden und Kreditlinien-
Erweiterung
Aa
Bb
Cc
Beirat
Dd/Vorstand
zuständig Termin
verstärkte Suche nach einem Stürmer aus der Region
variable Gehaltsstruktur ausfeilen
* …
Vorstand
Fußballverein
Vorstand
Ist per
06
Abweichung
zum Plan
Erwartung Abweichung
zum Plan
Ist per
06
Abweichung
zum Plan
Erwartung Abweichung zum
PlanJahres-
ende
Jahres-
ende
© Friedag / Schmidt 2014
VI. Einordnen in den Führungsprozess
Beitrag
1. Ebene
2. Ebene
3. Ebene
Mio € / # / a 2008 2009 2010
Umsatz 10 12 15
Kosten 9 10,5 13
Gewinn 1 1,5 2
# Kunden 250 280 300
Kunden-Bindung 5,2 5,5 5,8
# Mitarbeiter 100 110 120
Identifikations-Verein für die Region
Wir steigen in die Liga auf
Tabellenplatz
Identifikations-Verein für die Region
Wir steigen in die Liga auf
Tabellenplatz
Identifikations-Verein für die Region
Wir steigen in die Liga auf
Tabellenplatz
BonitätInvestoren
Innenfinanzkraft
KontakteRegionTreffen
QualifikationMitarbeiter
Fortbildungsquote
ImageFans
Fanclubs
EngagementSpieler
Trainingspunkte
mehr EinnahmenMerchandising /
BrandingUmsatzpotenzial
mehr MitgliederMitglieder-Wachstum
Mitglieder i. Verein
mehr ZuwendungNachwuchs-
förderungTrainerquote
ZielStrategische
ThemenKennzahl
BonitätInvestoren
Innenfinanzkraft
KontakteRegionTreffen
QualifikationMitarbeiter
Fortbildungsquote
ImageFans
Fanclubs
EngagementSpieler
Trainingspunkte
mehr EinnahmenMerchandising /
BrandingUmsatzpotenzial
mehr MitgliederMitglieder-Wachstum
Mitglieder i. Verein
mehr ZuwendungNachwuchs-
förderungTrainerquote
ZielStrategische
ThemenKennzahl
En
twic
klu
ng
sg
eb
iete
(Pe
rsp
ek
tiv
en
)
strategisch operativ
Mio € / # / a 2008 2009 2010
Umsatz 10 12 15
Kosten 9 10,5 13
Gewinn 1 1,5 2
# Kunden 250 280 300
Kunden-Bindung 5,2 5,5 5,8
# Mitarbeiter 100 110 120
Mio € / # / a 2008 2009 2010
Umsatz 10 12 15
Kosten 9 10,5 13
Gewinn 1 1,5 2
# Kunden 250 280 300
Kunden-Bindung 5,2 5,5 5,8
# Mitarbeiter 100 110 120
Identifikations-Verein für die Region
Wir steigen in die Liga auf
Tabellenplatz
Identifikations-Verein für die Region
Wir steigen in die Liga auf
Tabellenplatz
Identifikations-Verein für die Region
Wir steigen in die Liga auf
Tabellenplatz
BonitätInvestoren
Innenfinanzkraft
KontakteRegionTreffen
QualifikationMitarbeiter
Fortbildungsquote
ImageFans
Fanclubs
EngagementSpieler
Trainingspunkte
mehr EinnahmenMerchandising /
BrandingUmsatzpotenzial
mehr MitgliederMitglieder-Wachstum
Mitglieder i. Verein
mehr ZuwendungNachwuchs-
förderungTrainerquote
ZielStrategische
ThemenKennzahl
BonitätInvestoren
Innenfinanzkraft
KontakteRegionTreffen
QualifikationMitarbeiter
Fortbildungsquote
ImageFans
Fanclubs
EngagementSpieler
Trainingspunkte
mehr EinnahmenMerchandising /
BrandingUmsatzpotenzial
mehr MitgliederMitglieder-Wachstum
Mitglieder i. Verein
mehr ZuwendungNachwuchs-
förderungTrainerquote
ZielStrategische
ThemenKennzahl
En
twic
klu
ng
sg
eb
iete
(Pe
rsp
ek
tiv
en
)
strategisch operativ
Identifikations-Verein für die Region
Wir steigen in die Liga auf
Tabellenplatz
Identifikations-Verein für die Region
Wir steigen in die Liga auf
Tabellenplatz
Identifikations-Verein für die Region
Wir steigen in die Liga auf
Tabellenplatz
BonitätInvestoren
Innenfinanzkraft
KontakteRegionTreffen
QualifikationMitarbeiter
Fortbildungsquote
ImageFans
Fanclubs
EngagementSpieler
Trainingspunkte
mehr EinnahmenMerchandising /
BrandingUmsatzpotenzial
mehr MitgliederMitglieder-Wachstum
Mitglieder i. Verein
mehr ZuwendungNachwuchs-
förderungTrainerquote
ZielStrategische
ThemenKennzahl
BonitätInvestoren
Innenfinanzkraft
KontakteRegionTreffen
QualifikationMitarbeiter
Fortbildungsquote
ImageFans
Fanclubs
EngagementSpieler
Trainingspunkte
mehr EinnahmenMerchandising /
BrandingUmsatzpotenzial
mehr MitgliederMitglieder-Wachstum
Mitglieder i. Verein
mehr ZuwendungNachwuchs-
förderungTrainerquote
ZielStrategische
ThemenKennzahl
En
twic
klu
ng
sg
eb
iete
(Pe
rsp
ek
tiv
en
)
strategisch operativ
Beitrag
Fragestellung:
Was kann mein Bereich für die Erreichung
der Unternehmensziele beitragen?
9107 Führen
© Friedag / Schmidt 2014
Quartals-Previews in der „BSC-Runde“ über Projekt-Meilensteine berichten, nächste Schritte bestimmen
Überführung der strategischen Projekte in das operative Geschäft
erfolgreiche Projektabschlüsse würdigen / feiern
Festlegung der Geschäftsbereiche, für die eine spezifische
Balanced Scorecard erarbeitet werden soll- Welche Geschäftsbereiche sind strategisch relevant ?
- Wo sind unterschiedliche strategische Ansätze zur Erreichung des Leitziels
sinnvoll und notwendig ?
- Wann ist es sinnvoll Team-Orientierungs-Meetings (TOM) durchzuführen ?
- Schwerpunkte setzen
Eindeutige Verantwortlichkeit für Beiträge zur Strategieumsetzung
vereinbaren
Verbreitung der BSC im Unternehmen
9207 Führen
© Friedag / Schmidt 2014
Abstimmen von
Unternehmens- und
Bereichszielen
Entwicklungsfelder als
Schwerpunkte für
Führungs-Scorecard
in den Bereichen
Ablaufschema für die
Einführung im gesamten
Unternehmen
(Schulung von Moderatoren)
Aufwand beachten für
Strategieerarbeitung und
-umsetzung
Architektur der Verbreitung der BSC im Unternehmen
9307 Führen
© Friedag / Schmidt 2014
Kommunikation als wichtiger strategischer Baustein
Kennzahlen mit konkreter Verantwortung und Autorität verbinden
jeder erwartet die Messung = Wahrnehmung seines Beitrages
Plausibilität der Annahmen gewährleisten / hinterfragen
Erfahrungen sammeln im Wechselspiel von Ziel und Tun
Wirkung der internen und externen Berichte auf die Berichts-
empfänger beobachten
VII. Lernprozess organisieren
9407 Führen
© Friedag / Schmidt 2014
Besprechen Sie wenigstens einmal pro Quartal im Führungskreis
zusammen mit den Projektleitern die Strategieumsetzung
Halten Sie nicht starr an der Umsetzung einmal aufgestellter Ziele
fest, wenn diese nicht zum Erfolg führen
Diskutieren Sie,
- ob die erwarteten Wirkungen (Ziele im Strategischen Haus und in
der Berichts-Scorecard) eintreten;
die richtigen Dinge tun
- ob der Aufwand den Zielen angemessen ist;
die Dinge richtig tun
Strategischen Dialog pflegen
9507 Führen
© Friedag / Schmidt 2014
Sie sollten sich fragen,
ob Ihr Leitziel noch den strategischen Anforderungen genügt, oder es
verändert werden muss und welche Konsequenzen daraus für das
strategische Koordinatensystem und die Projekte resultieren
ob das operative Ausschöpfen der vorhandenen Potenziale effektiv
genug erfolgt
ob die externen Berichte über Ihr strategisches und operatives
Handeln zu der Ressourcenverteilung geführt hat, die Sie erwartet
haben und was Sie gegebenenfalls verändern müssen bezüglich der
Darstellung Ihrer Entwicklung
Strategisches Lernen
9607 Führen
© Friedag / Schmidt 2014
Zukunftsorientierung mit UPO und BSC
9707 Führen
UPO = im Zieljahr:
- Umsatz
- Mitarbeiter
- Gewinn
- Kunden (gruppen)
- Produkt (gruppen)
Orientierung
Strategische
Bausteine
Projektion der möglichen Entwicklung
(auch in Szenarien)
Plausibilitätsprüfung der Strategie
Ableitung der jetzt zu treffenden
Entscheidungen
Umsetzung mit der BSC
Präzisie-
rung BSC
Koordination von Previews & Projekt-Management
Strategie-Kreis
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12
Monatlicher Jour Fix zur Projektbearbeitung
Preview 1 Preview 2
04 Nutzung
(Beispiel)
Preview 3
Agenda
Strategisches
Haus
© Friedag / Schmidt 2014
Konsequenz-Management
99
Geschäfts-Idee Geschäfts-Modell
Agenda 2020 Strategisches
Haus
Mut zur
Führung
Regeln
Aufmerk-
samkeit
Steuerung
Klare Ziele
08 Konsequenz
Persönliche Maxime finden
© Friedag / Schmidt 2013 100
Meine individuelle Umsetzung:
Klare Ziele: Ich tue mir meine Ziele selbst an.
(verinnerlichen = ins „schnelle Denken“ bringen)
Regeln 1: Ich bin für mein Handeln verantwortlich.
Regel 2: Ich sehe immer, was ich fördere.
Aufmerksamkeit: Ich beachte meine Ziele täglich.
Steuern: Ich ritualisiere meine Ziel-Kontrolle durch Symbole.
Mut 1: Ich nehme mir die Kompetenz, die ich brauche und bin bereit,
mir dafür ab und an eine „blutige Nase“ zu holen.
Mut 2: Ich reagiere im Hier und Heute oder gar nicht.
Das Zusammenspiel trainieren!
© Friedag / Schmidt 2014
„Balanced Scorecard
Translates Strategy into Action"___________________
Kaplan / Norton (1992)
10107 Führen
© Friedag / Schmidt 2014
Geschäfts-Ideeunser (bezahlter) gesellschaftlicher Auftrag
Geschäftsmodelldie Einzigartigkeit, wie wir unser Geschäft machen
Strategisches Leitzielwas wir uns jetzt vornehmen
Strategische Themen / Interessengruppenmit den relevanten Stakeholdern
zu bearbeitende Themen
Strategiezentrierte Aktionenkonkretes Tun zur Zielerreichung
Strategische Projektedie Arbeit organisieren
Der Managementprozess BSC fokussiert
10208 Konsequenz
© Friedag / Schmidt 2014
1 Tag
Lust-mach-
Workshop
Workshop 1:
Strategie-
Erarbeitung
Workshop 2:
Strategie-
Umsetzung
Beschlussfassung
Vorbesprechung
Kennenlernen
1 Tag
1 Tag
3 Tage
1 Tag
Berichts-Scorecard 1 Tag
3 Tage
Strategische
Analyse
Strukturierung
strateg. Projekte
1 Preview-Tag pro Quartal, 2 Tage Jahres-Vorausschau
Struktur einer BSC-Einführung
10308 Konsequenz
© Friedag / Schmidt 2014
Zeit für die Strategie
Empfehlung:
mindestens 1 Tag im Quartal dem Strategie-Preview widmen
10408 Konsequenz
© Friedag / Schmidt 2014
Management-Kalender
10508 Konsequenz
© Friedag / Schmidt 2014
Erst die Inhalte klären, dann das praktische Messen proben
Anfangs reicht MS-EXCEL
Gegebenenfalls genügen vorhandene Berichtssysteme
Aber: Der „Verkauf“ von Informationen spielt eine wichtige Rolle
bei einer erfolgreichen BSC-Umsetzung
Wenn Sie wissen, was Sie wie messen und berichten wollen,
dann entscheiden Sie sich für eine technische Unterstützung
Benötigen wir neue EDV-Lösungen für den
Einsatz der BSC ?
10608 Konsequenz
© Friedag / Schmidt 2014
„Es wird sich nichts ändern,
wenn wir nichts ändern."___________________
Dr. Rabold
10708 Konsequenz
© Friedag / Schmidt 2014
Strategieentwicklung und -umsetzung
01 Einführung / Vorstellung
Strategie
02 Grundlagen
03 Konzept
04 Entwicklung
Balanced Scorecard
05 Zielsystem: Strategisches Haus
06 Umsetzung
07 Führen und Berichten mit der BSC
Strategie leben
08 Konsequenz
Fazit
Anhänge108
Fokussierung
© Friedag / Schmidt 2014
Balanced Scorecard
Der rote Faden
Controlling
TUN PLANUNG
Fazit109
Zahlungsströme
© Friedag / Schmidt 2014
Fangen Sie nicht ohne vorbehaltlose Unterstützung des Vorstands an
Suchen Sie den offenen strategischen Dialog
Bemühen Sie sich um nachhaltige Kooperationen
Geben Sie ganz konkrete Orientierungen
Achten Sie auf Stimmigkeit (verständlich, handhabbar, bedeutsam)
Prioritäten helfen, wichtiges von unwichtigem zu trennen
Erarbeiten Sie ein Kommunikationskonzept
Nehmen Sie sich Zeit, üben Sie sich in Geduld
Organisieren Sie schnelle Erfolge
Verbinden Sie die BSC mit Ihrem Controlling- und Managementsystem
Do´s für einen gelungenen BSC-Prozess:
110Fazit
© Friedag / Schmidt 2014
Zukunft geschieht, im Zweifel auch ohne Sie
Meiden Sie unscharfe Begriffe
Die BSC ist mehr als ein Kennzahlensystem
„Meilensteine“ sind kein Ersatz für fehlende Kenngrößen
Kein „verbessern“, „optimieren“ etc. ohne Ziel-Kriterium
Beschränken Sie sich weniger ist mehr!
Zukunft ist immer mit einer Rest-Ungewissheit versehen, daher seien
Sie kein Perfektionist
Vermeiden Sie unabgestimmte Kommunikation
Beginnen Sie nicht sofort mit BSC-basierten Zielvereinbarungen
Starten Sie nicht mit einer komplexen BSC-IT-Softwarelösung
Drücken Sie die BSC nicht durch
Dont´s für einen gelungenen BSC-Prozess:
Fazit111
© Friedag / Schmidt 2014
„Das Einfache ist nicht immer das Beste.
Aber das Beste ist immer einfach"___________________
Mies van der Rohe
112
© Friedag / Schmidt 2014
Führung mit gemeinsamen und klar definierten strategischen wie
operativen Zielen
Durch verbesserte Motivation Mit-Denken, Mit-Verantworten und
zielorientiertes Mit-Tun aller Mit-Arbeiter
Verbesserte Transparenz führt zu Vertrauenssicherung bei allen
Stakeholdern
Fazit
Erfolgreicher dank Strategie-Erarbeitung und -Umsetzung
mit der Balanced Scorecard ?
Strategie als Führungsaufgabe zur
nachhaltigen Unternehmenssicherung !
Fazit113
© Friedag / Schmidt 2014
Knüpft an vertraute und bewährte Methoden an und
führt altbekannte Ideen zusammen
Setzt den Rahmen für die Konkretisierung und Realisierung
unserer Strategien
Verbreitet die strategischen Ansätze durch Kommunikation im
Unternehmen
Kann uns bei der Umsetzung und operativen Nutzung unserer
Strategien helfen
Balanced Scorecard
Fazit114
© Friedag / Schmidt 2014
"Balanced Scorecard ist mehr als ein Kennzahlensystem"
Friedag / Schmidt
"Balanced scorecard is management, not measurement"
Kaplan / Norton
balanced scorecard
transforms strategy into action
Fazit115
© Friedag / Schmidt 2014
Internet
www.scorecard.de (Seminarangebote, Literatur, Downloads, BSC-Berater, Diskussionsforum)
Fachbücher
1. Balanced Scorecard – Mehr als ein KennzahlensystemISBN 3-448-04061-4 € 29,65
2. My Balanced ScorecardISBN 3-448-04696-5 € 39,80
3. TaschenGuide Balanced ScorecardISBN 3-448-06149-2 € 6,90
4. Balanced Scorecard at workISBN 3-448-05570-0 € 39,80
5. Die BSC als ein universelles ManagementinstrumentISBN 3-8300-2038-4 € 48,00
6. Management 2.0 – Kooperation – der entscheidende WettbewerbsvorteilISBN 978-3-448-09328-5 € 39,80
7. Balanced Scorecard – einfach konsequent ISBN 978-3-648-05600-4 € 39,95
Mehr Informationen zur Balanced Scorecard
08 Fazit116
© Friedag / Schmidt 2014
„Balanced Scorecard
Translates Strategy into Satisfaction"___________________
Süddeutscher Vorstand (2011)
„Mut steht am Anfang des Handelns,
Glück am Ende"___________________
Demokrit (470-380)
117Fazit
© Friedag / Schmidt 2014
Willkommen
Zukunft !
Vielen Dank für Ihre Mitarbeit
118
© Friedag / Schmidt 2014
Strategieentwicklung und -umsetzung
01 Einführung / Vorstellung
Strategie
02 Grundlagen
03 Konzept
04 Entwicklung
Balanced Scorecard
05 Zielsystem: Strategisches Haus
06 Umsetzung
07 Führen und Berichten mit der BSC
Strategie leben
08 Konsequenz
Fazit
Anhänge119
© Friedag / Schmidt 2014
Strategieentwicklung und –umsetzung
Anhänge
A1 Balanced Life
A2 20 Jahre BSC – ein Überblick
A3 Mit Kennzahlen führen
120
© Friedag / Schmidt 2014
Anhang 1: Persönliche Balanced Scorecard
Bereich Maßnahme Soll Ist
[ pro Zeiteinheit ]
Familie
Freundeskreis
Telefonate mit Ehefrau 5 3,7
Blumen für die Ehefrau 4 3
Gemeinsam Essen gehen 4 5
Ausflüge mit der Familie 3 2
Tanzen / Theater 2 2,5
Skatrunde 1 1
Jugendarbeit 2 1
Private Freunde treffen 2 1
A1 Balanced Life121
© Friedag / Schmidt 2014
Persönliche Balanced Scorecard
Bereich Maßnahme Soll Ist
[ pro Zeiteinheit ]
Beruf
Gesundheit
Mitarbeiter-Fortbildung 2 1,5
Teamsitzungen 4 3
Bürotage zur Kommunikation 2 1
Feierabend um 18:30 3 1,5
Wochenende ohne Firma 2 1
Joggen 2 2,5
Ausschlafen 2 1
A1 Balanced Life122
© Friedag / Schmidt 2014
Persönliche Balanced Scorecard
A1 Balanced Life123
© Friedag / Schmidt 2014
"Das Leben ist das, was passiert,
während man andere Pläne macht."___________________
John Lennon
124
© Friedag / Schmidt 2014
Strategieentwicklung und –umsetzung
Anhänge
A1 Balanced Life
A2 20 Jahre BSC – ein Überblick
A3 Mit Kennzahlen führen
125
© Friedag / Schmidt 2014
Anhang 2: 20 Jahre BSC – ein Überblick
Kaplan / Norton 1992: Grundansatz Balanced Scorecard
translate strategy into action
A2 20 Jahre BSC – ein Überblick126
© Friedag / Schmidt 2014
Kaplan / Norton 1992: Strategy Map
Aufzeigen der wesentlichen Zusammenhänge,
die wir strategisch gestalten wollen
A2 20 Jahre BSC – ein Überblick127
© Friedag / Schmidt 2014
Kaplan / Norton 1992: Maßnahmen / Projekte
Balanced Scorecard is a Management-, not a Measurement-System
A2 20 Jahre BSC – ein Überblick128
© Friedag / Schmidt 2014
Kaplan / Norton 2001: strategiefokussierte Organisation
Balanced Scorecard als Ausgangspunkt des strategischen ProzessesA2 20 Jahre BSC – ein Überblick
129
© Friedag / Schmidt 2014
Kaplan / Norton 2001: Strategische Themen
Bei NPO ist Mission die oberste Perspektive
Lernen + Entwicklung
Finanzen
Kunden
interne Prozesse
strategische Themen
S1
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S3
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S4:
gesetz
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roze
ss
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A2 20 Jahre BSC – ein Überblick130
© Friedag / Schmidt 2014
Kaplan / Norton 2004: strategische Bereitschaft
Lernen + Entwicklung
Finanzen
Kunden
interne Prozesse strategische Themen
S1
: P
rod
uk
tio
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nd
Lo
gis
tik
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S3
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ss
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durch Ausrichtung
auf die Themen
strategische
Bereitschaft
schaffen
- Humankapital
- Informationskapital
- Organisationskapital
A2 20 Jahre BSC – ein Überblick131
© Friedag / Schmidt 2014
Das Intellektuelle Kapital bestimmt
70% – 80% des Unternehmenswertes
Intellectual Capital Statement soll Bestandteil der IFRS werden
europäische Adaptionen des BSC-Gedankens
A2 20 Jahre BSC – ein Überblick132
© Friedag / Schmidt 2014
Motivationsfaktoren1:
Motivatoren mit der höchsten Bedeutung, n = 3.400 MA
1. Zufriedenheitsgefühl
2. Arbeitsklima
3. Eigenverantwortliches Handeln
4. Gesicherter Arbeitsplatz
5. Eigene Lebensziele
6. Herausforderung der Tätigkeit
7. Sinn der Aufgabe
…
11. Gehalt1 Quelle: Al-Baghdadi, was uns motiviert, Harvard Business Manager, 12/2009, S. 22 f
A2 20 Jahre BSC – ein Überblick133
© Friedag / Schmidt 2014
Strategieentwicklung und –umsetzung
Anhänge
A1 Balanced Life
A2 20 Jahre BSC – ein Überblick
A3 Mit Kennzahlen führen
134
© Friedag / Schmidt 2014
Kennzahlen sind Vereinbarungen
zur Verdeutlichung unserer Ziele
als Basis für die Kommunikation
zur Klarheit über den Stand der Zielerreichung
Bitte auch als Controller immer beachten: Was kosten Kennzahlen ?
Anhang 3: Mit Kennzahlen führen
Es geht um die Entscheidungsnützlichkeit
der bereitgestellten Informationen
(Nutzen-Kosten-Denken)
A3 Mit Kennzahlen führen135
© Friedag / Schmidt 2014
Messen = Anlegen eines Maßstabs an ein Ereignis
Kein Maßstab ist objektiv, sondern das Ergebnis von Konventionen
Konventionen schaffen die Grundlage für gemeinsames Verständnis
In diesem Sinne bilden Kennzahlen eine geeignete Ausgangsbasis
für die Kommunikation und das gemeinsame Tun
Aber:
Zu viele Zahlen behindern die Kommunikation
(weniger ist mehr)
Wer Potenziale entwickeln will, muss die
Entwicklung auch messen und dokumentieren
A3 Mit Kennzahlen führen136
© Friedag / Schmidt 2014
Kennzahlen sind nicht Abbild der Realität, sondern
Basis für Kommunikation über gemeinsames Tun
A3 Mit Kennzahlen führen137
© Friedag / Schmidt 2014
in jeder Sekunde nehmen wir mit unseren Augen, Ohren, Haut, Mund und Nase Daten auf 10 Mio. Bit/sec
in jeder Sekunde verarbeiten wirmit unserem Nervensystem 1 Mio. Bit
in jeder Sekunde nutzen wir fürunser aktives Handeln 50 Bit
... und wir leben gut damit!
Wie effektiv unsere Filter wirken:
Konsequenz:
Kommunikation ist immer das, was beim Anderen ankommt.
A3 Mit Kennzahlen führen138
© Friedag / Schmidt 2014
eine 6 !eine 9 !
Wir einigen uns auf 7,5
statt uns zu entscheiden !
Kennzahlen brauchen Kommunikation
A3 Mit Kennzahlen führen139
© Friedag / Schmidt 2014
Indikatoren messen die Wirkung von Ereignissen.
Kennzahlen werden zu Frühindikatoren, wenn wir den
Zusammenhang zwischen heute messbaren Ereignissen und ihrer
Rolle als Ursache zukünftig erreichbarer Wirkungen verstehen.
Diesen Zusammenhang erfassen wir
intuitiv
zuweilen bewusst
- als Korrelation – statistischer Zusammenhang
- als Kausalität – logischer Zusammenhang
- als Algorithmus – mathematischer Zusammenhang
Zukunftsorientierung mit Kennzahlen
A3 Mit Kennzahlen führen140
© Friedag / Schmidt 2014
Strategieentwicklung und –umsetzung
Anhänge
A1 Balanced Life
A2 20 Jahre BSC – ein Überblick
A3 Mit Kennzahlen führen
Was wir gern immer bereit haben wollen
141
© Friedag / Schmidt 2014
EFQM-Modell & Controlling
strategisches
Controlling
operatives
Controlling
Prozess-
Controlling
Qualität
entwickeln
Qualität
nutzen
Qualität
umsetzen
Eine gemeinsame Plattform
A3 Mit Kennzahlen führen142
© Friedag / Schmidt 2014
RADAR-Methodik und Controlling
Zu erreichende
Ergebnisse
festlegen
Planen
Durchführen
Bewerten und
überprüfen
Lernen und neue
Ziele festlegen
E
GW
A3 Mit Kennzahlen führen143
© Friedag / Schmidt 2014 144
© Friedag / Schmidt 2014
Anerkennen: Baum der
Anerkennung
Bestleistungs-Team-
Wettbewerb
Fürsorgen: Outdoor-Meetings
Schuldnerberatung für
Mitarbeiter
Informieren: „Lunch & Learn“
Tandemmodelle
Internes Wiki mit
Belohnungsanreiz
Integrieren: Mitarbeiter-Vorstellung durch
Filme
Haus-Rallye von /für Azubis
Newcomer-Frühstück mit
Geschäftsführung und
Personalleitung
Quelle: http://www.greatplacetowork.de/unsere-leistungen/best-practices
Zuhören: A…
B
Feiern: A…
B
Entwickeln: A…
B
Beteiligen: A…
B
Inspirieren: A…
B
145
© Friedag / Schmidt 2014
Strategie: Teil der Unternehmensführung
Aktiva Passiva
Strategie Ergebnis Finanzen
Potenzialplanung
mit z.B.
Balanced Scorecard
etc.
Controller als Strategie-
Moderator / -Berater
Ergebnisplanung
mit z.B.
Deckungsbeitrags-
Rechnung etc.
Controller als Mittler
zwischen internen und
externen Rechnungswesen
Finanzplanung
mit z.B.
Free Cash Flow-
Rechnung etc.
Controller als Manager der
Stakeholder-Interessen
Logik der Entscheidung
Logik der Instrumente
Quelle: Controller Akademie03 Strategische Grundlagen
146
© Friedag / Schmidt 2014
Einzigartigkeit
Kopierschwierigkeit
Produkt
geschütztes Produkt
Technologie
Kompetenz
Motivation
M = Methoden
O = Organisation
V = Verhalten
E = Einstellung
Aufwand
Quelle: Simon, Hidden Champions des 21. Jahrhunderts
03 Strategische Grundlagen147
© Friedag / Schmidt 2014
Zusammenfassung Übersicht
strategisch = Potenzialentwicklung,
operativ = Potenzialnutzung
Kooperationsfähigkeit als Kern jeder Strategie
Kennzahlen unterstützen die Managementfunktion
Was wollen wir uns antun ?
148
© Friedag / Schmidt 2014
Zusammenfassung Einführung
Heute das Morgen gestalten
relevante Stakeholder beteiligen
149
© Friedag / Schmidt 2014
Zusammenfassung Strategie
Ohne Strategie keine Strategie-Umsetzung
Den Zweck des Geschäfts kennen
Warum sind wir für unsere Kunden einzigartig ?
150
© Friedag / Schmidt 2014
Zusammenfassung strategische Projekte
gemeinsame Zielorientierung – eindeutige Verantwortung
Allen die Chance geben, mitzutun
Die Arbeit organisieren – Fangen Sie an !
151
© Friedag / Schmidt 2014
Zusammenfassung Berichten
Führen mit messbaren Zielen
Geschaffene Potenziale nutzen
152
© Friedag / Schmidt 2014
Zusammenfassung Strategie leben
Strategische Kommunikation läuft nicht von allein
Jeder formuliert seinen Beitrag zur Strategie
Strategy as everyone‘s everyday job
153
© Friedag / Schmidt 2014
Zusammenfassung Lernen
Irren ist menschlich
Ziele sind zu hinterfragen, ob sie noch zeitgemäß sind
154
© Friedag / Schmidt 2014
„Es ist bedenklich,
dass vielen das Denken vergeht,
sobald wir ihnen zu Denken geben."___________________
Ernst Ferstl
155
© Friedag / Schmidt 2014
„Wir denken selten an das, was wir haben,
aber immer an das, was uns fehlt."___________________
Arthur Schopenhauer
156
© Friedag / Schmidt 2014
"Lebe, als würdest Du morgen sterben.
Lerne, als würdest Du ewig leben."___________________
Mahatma Gandhi
157
© Friedag / Schmidt 2014
„Weil Denken die schwerste Arbeit ist,
beschäftigen sich auch nur wenige damit."___________________
Henry Ford
158
© Friedag / Schmidt 2014
„Gedanken wollen oft
– wie Kinder und Hunde –
dass man mit Ihnen im Freien spazieren
geht."___________________
Christian Morgenstern
159
© Friedag / Schmidt 2014
"Es ist nicht wenig Zeit, die wir haben,
sondern viel Zeit, die wir nicht nutzen."___________________
Sokrates
160
© Friedag / Schmidt 2014
„Eine Strategie ohne Aktion ist ein
Tagtraum,
eine Aktion ohne Strategie ist ein
Alptraum."___________________
unbekannt
161
© Friedag / Schmidt 2014
„If You always do what You always did,
You will always get what You always got."___________________
Amerikanische Weisheit
162
© Friedag / Schmidt 2014
Strategieentwicklung und –umsetzung
Anhänge
A1 Balanced Life
A2 20 Jahre BSC – ein Überblick
A3 Mit Kennzahlen führen
Übungsbätter
163
© Friedag / Schmidt 2014
Übung 1: unser Geschäftsmodell
Wir steigen in die Liga auf
Identifikations-Verein für die Region
Tabellenplatz
Ü
Erläutern Sie die Zweckbestimmung unseres Unternehmens
Beschreiben Sie die vier Seiten des Geschäftsmodells
1. Kundentyp
2. Kundenbedürfnis
3. unsere Kernkompetenz
4. unsere Einzigartigkeit
Hinweis: bitte schreiben Sie mit Filzschreiber gut lesbar und
horizontal auf die Moderationskarten
164
© Friedag / Schmidt 2014
Übung 2: Bewahren - Verändern
Wir steigen in die Liga auf
Identifikations-Verein für die Region
Tabellenplatz
Ü
Beschreiben Sie die fünf wichtigsten Dinge, die bei einem
Veränderungsprozess in unserem Unternehmen auf jeden Fall
bewahrt
bzw. die andere Gruppe(n):
verändert
werden sollen.
Hinweis: bitte schreiben Sie mit Filzschreiber gut lesbar und
horizontal auf die Moderationskarten
165
© Friedag / Schmidt 2014
Übung 3: Leitbild – Leitziel - Leitkennzahl
Wir steigen in die Liga auf
Identifikations-Verein für die Region
Tabellenplatz
Ü
Welchen zeitlichen Horizont setzen sie an - bis … ?
Leitziel Was wollen wir erreichen ?
Leitbild Worauf machen wir unsere Kunden neugierig ?
Welches Image wollen wir in Zukunft haben ?
Wie wollen wir gesehen werden ?
Leitkennzahl Woran wollen wir messen, dass wir unser Leitziel
erreicht haben ?
Hinweis: bitte schreiben Sie mit Filzschreiber gut lesbar und
horizontal auf die Moderationskarten
166
© Friedag / Schmidt 2014
Vorlage für unser strategisches Haus
Ziel
Strategische Themen
Kennzahl
Ziel:EG: KundenKennzahl:
Ziel: EG: MitarbeiterKennzahl:
Ziel:EG:Kennzahl:
Ziel:EG:Kennzahl:
Ziel:EG:Kennzahl:
En
twic
klu
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sg
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)
Wir steigen in die Liga auf
Identifikations-Verein für die Region
Tabellenplatz
Leitbild:
Leitziel:
Leitkennzahl:
Ü
Ziel:
strat. Thema
Kennzahl:
Ziel:
strat. Thema
Kennzahl:
Ziel:
strat. Thema
Kennzahl:
167
© Friedag / Schmidt 2014
Übung 4: strategische Themen
Wir steigen in die Liga auf
Identifikations-Verein für die Region
Tabellenplatz
Ü
Benennen Sie relevante strategische Themen, mit denen Sie jetzt
ihre Strategie umsetzen wollen.
Was sind die jeweiligen Ziele, die Sie erreichen wollen ?
Mit welcher Kennzahl können Sie messen, ob Sie
- auf dem richtigen Weg sind ?
- das Ziel erreicht haben ?
Hinweis: bitte schreiben Sie mit Filzschreiber gut lesbar und
horizontal auf die Moderationskarten
168
© Friedag / Schmidt 2014
Übung 5: Entwicklungsgebiete (Perspektiven)
Wir steigen in die Liga auf
Identifikations-Verein für die Region
Tabellenplatz
Ü
Benennen Sie die relevanten Stakeholder, die Sie für die
Umsetzung Ihrer Strategie gewinnen wollen.
Was sind die jeweiligen Ziele, die zum einen Sie erreichen wollen
und von denen Sie zum anderen annehmen, dass Sie damit die
Stakeholder zum Mittun motivieren ? Sind hierbei die jeweiligen
strategischen Themen tangiert ?
Mit welcher Kennzahl können Sie messen, ob Sie
- auf dem richtigen Weg sind ?
- das Ziel erreicht haben ?
Hinweis: bitte schreiben Sie mit Filzschreiber gut lesbar und
horizontal auf die Moderationskarten
169
© Friedag / Schmidt 2014
Übung 6: ZAK
Wir steigen in die Liga auf
Identifikations-Verein für die Region
Tabellenplatz
Ü
Erarbeiten Sie konkrete ZAK-Karten für die ausgewählten
strategischen Themen und berücksichtigen Sie dabei bitte auch
immer die Wechselbeziehung zu den Interessen der jeweiligen
Stakeholder.
Pro Karte bitte notieren:
1. Z = was ist das Ziel der Aktion
2. A = was soll gemacht werden
3. K = wie wollen Sie den Verlauf bzw. das Ergebnis messen
Hinweis: bitte schreiben Sie mit Filzschreiber gut lesbar und
horizontal auf die Moderationskarten
170
© Friedag / Schmidt 2014
Übung 7: strategischer Dialog
Wir steigen in die Liga auf
Identifikations-Verein für die Region
Tabellenplatz
Ü
Was spricht für den Einsatz des Managementinstruments Balanced
Scorecard im Unternehmen ?
Was spricht gegen den Einsatz der Balanced Scorecard im
Unternehmen ?
Hinweis: bitte schreiben Sie mit Filzschreiber gut lesbar und
horizontal auf die Moderationskarten …
… und bringen Sie Ihre Argumente schlagkräftig vor!
171