BIENVENUE
CONCEPTION-INNOVATION-INTÉGRATION
Produitsrécréatifs
Produitsmousse moulée
Produits composites
Produits métalProduitstransport
Processus de production allégée
« LEAN MANUFACTURING »PAR: JEAN-GUY MONGRAIN, ing.
Contenu de la présentation
1. Vision et mission
2. Compétitivité, attitude et changement
3. Efficacité d’équipe.
4. Réalisations Multina.
Énoncé de la vision et la mission
• Plus fort que la volonté de gagner, c’est le courage de changer…
• Créer un futur meilleur débute avec une vision de l’avenir …
• L’ énoncé de la mission, c’est le phare qui garde l’organisation toute entière sur la voie de l’excellence.
Valeur et mission
A quel point les employés ont été impliqués dans la démarche.
Attitude face au changement
“Si nous faisons ce que nous avons toujours fait…
… nous obtiendrons toujours ce que nous avons obtenu. Je
vous le garantit” Tri NguyenTri Nguyen
Fort
Data
Informatio
n
Actions
Avantage compétitif
Vale
ur
ajo
uté
e
Faible
Forte
Nous sommes i
ci
Nous sommes i
ci
Nous voulons ê
tre ic
i !
Nous voulons ê
tre ic
i !
Une organisatio
n en apprentissage
Connaissance
Attitude face au changement
Quand vous Quand vous en avez fini en avez fini
avec le avec le changement; changement;
c’est que c’est que le changementle changementen a fini avec en a fini avec
vous.vous.- Bruce Barton- Bruce Barton
Attitude face au changement
Le monde change rapidement. Le monde change rapidement. Le gros ne défait plus le petit dorénavant. Le gros ne défait plus le petit dorénavant. C’est le rapide défaisant le lent.C’est le rapide défaisant le lent.
- Rupert Murdoch- Rupert Murdoch
Attitude
“Se concentrer sur ce qu’on peut faire,
pas sur ce qu’on ne peut pas faire”
Les tendances en industrie fixent le rythme du changement
CENTRÉ
CLIENT
CentréBusiness
Préoccupations d’affaires Liquidité Profitabilité Croissance Retour sur investissement Satisfaction actionnaires Standardisation
Préoccupations d’affaires Liquidité Profitabilité Croissance Retour sur investissement Satisfaction actionnaires Standardisation
Gens Gens Compétences “Très qualifiés” Émotivité Joueur d’équipe
Gens Compétences “Très qualifiés” Émotivité Joueur d’équipeProduits
Produits Rapidement sur marché Court cycle de vie Valeur ajoutée Innovation Substitution Cannibalisation
Produits Rapidement sur marché Court cycle de vie Valeur ajoutée Innovation Substitution Cannibalisation
Rapidité &Qualité
Rapidité et Qualité Inventer Démocratiser la connaissance Décision rapide “Bon du premier coup” Information pertinente Chaîne de commande informelle Peu de niveaux hiérarchiques
Rapidité et Qualité Inventer Démocratiser la connaissance Décision rapide “Bon du premier coup” Information pertinente Chaîne de commande informelle Peu de niveaux hiérarchiques
Marché Mondialisation Collaboration Aide externe Client Compétiteur
Marché Mondialisation Collaboration Aide externe Client Compétiteur
Marché
Une organisation se tenant à la fine pointe du progrès devrait-elle survivre?
Démarche du changement
Performance& Réponse
affective
Durée
Aujourd’hui
Demain
Refus
Début du processus
de changement
Défensive
Excuses
Adaptation
Intégration
Quels sont les problèmes et les expériences
que vous en tant que gestionnaires
aimeriez vivre dans cette phase?
Que seront les indicateurs de succès et comportements que voudriez
expérimenter comme “Managers”
Faible
Fort
Le changement
Ne vous contenter pas de surfer sur la vague; tôt ou tard, elle
vous avalera.
Le changement
Démontre une piètre performance
L’équipe inefficace …
Perte de temps Membres exclus Pas de direction Ni de but Rôle imprécis
Manque de support rancoeur Sous-groupes
Peu de planificaton
Agendas cachéset pouvoir politique
Autorité minéedes leaders
trop conservateurOn ne risque pas
manque d’expérience
Temps pas tenu Idées cachées
Trop de procédures et détails
Trop sérieux et centré tâches
Comportement d’une équipe inefficaceSe rappeller des comportements antérieurs vécus lors du changement
Confusion…
Le changement
Comportements d’une équipe efficace
Processus clairement définis
et gérés
Direction claireBut partagé
Énergie etenthousiasme humour et “fun”
Écoute et questionneDéfie et supporte
Rôles clairs décisifEngagée etcompromise
Concentrée etpersistant
Pense et planifie Apprendre de ses erreurscréative
et flexible
“feedback” et ajuste Ouvert et honnête information partagée
Interne et externe
L’équipe efficace….
Engendrent une performance colossale
Claireté et volonté
Utilisation de la main-d’oeuvre
Ref: Rupert Eales & White, ‘How to be a better Team leader Pub. Cogan Page
• Le temps utile de la main-d’oeuvre dans les entreprises typiques est de 24%.
Direct24%
Récevoir6%
Obtenir6%
Transport5%Déplacer
21%
Attendre20%
Personnel9%
Tard-tôt9%
Recherche d’une direction…
Vous êtes-vous sentis comme ça parfois?
PLAN DIRECTEUR
• L’absence d’un plan directeur génère la confusion dans les organisations.
• Les démarches individuelles sont contreproductives.
• La désorientation amène l’insécurité.
Problème d’organisation ou de personnel?
Situation actuelle “Benchmarks”
Données: Excellence Typique Vous
Efficacité usine (TRG) 85/95% 50-70% ? Blessures par 200k hres “Enregistrées <0.5 3-9 ? Temps perdu <0.05 0.5 ?
Temps supplémentaire <5% 10-20% ?
Absentéisme < 3% 5-6% ?
$$ formation/employé 2-3000 <1000 ?
Temps utile > 85% 20-30% ?(à valeur ajoutée)
Nous sommes sous l’excellence et souvent sous la moyenne, le potentiel est énorme !
L’engagement
Êtes-vous prêts?
L’engagement
Présentation Aménagement d’usine à flux tiré dans un environnement « LEAN
Manufacturing »
L’engagement
Création d’un groupe « Multigains »
• 5 équipes multidisciplinaires (4 à 6 personnes)
• Formulation de propositions
• Mise en commun des meilleures idées de chaque équipe
L’engagement
Usine avant changements
L’engagement
Proposition
L’engagement
Cheminement des matières
du vinyle
L’engagement
Cheminement des produits
finis
L’engagement
Avantages de la Proposition • Augmentation de la capacité d’usine• Grande flexibilité• Couture près du taillage• Libération de la surface en pi2• Bon contact visuel pour le personnel du magasin avec l’alimentation
de la matière première• Diminution de la manipulation de la matière première• Proximité des cellules de couture avec celles du rembourrage• Regroupement du département de couture au centre de l’usine en
vue de production future• Aménagement facilement réalisable• Cellule de finition près de l’expédition
L’engagement
Projet final
Projet d’implantation d’une cellule de production à la couture
Objectifs du projet
• Coordonner les efforts couture vs assemblage • Produire à la couture en juste à temps par
rapport à l’assemblage• Réduire le temps de cycle • S’assurer que les cadences à la couture sont
plus élevées qu’à l’assemblage (assemblage 250/quart ; couture 300/quart)
• Éliminer les gaspillages à la couture
Simulation production de masse vs production à valeur ajoutée
Objectifs des simulations
• Comprendre les 2 différentes approches de production
• Exposer les différences entre les 2 systèmes de production
Caractéristiques de la production de masse
• Produits standards• Fabrication par lot• Volume élevé Aménagement par département
Simulation production de masse
Simulation production de masse
Observations à noter pendant la simulation production de masse
• Temps de production de la première auto
• Temps total pour le lot de 5 autos
• Temps pour détecter l’auto non-conforme produite au poste 1(3e auto au poste 5)
• Nombre d’autos non conformes à réparer
Simulation production allégée
Caractéristiques de la production allégée
• Production unitaire et variée
• Élimination des activités qui n’apportent pas de valeur au produit
• Aménagement cellulaire
Simulation production allégée
Règles de la simulation de production allégée
• Production de 5 autos• Cellule d’assemblage avec 5 postes de travail• Chaque poste produit un sous-assemblage et le
place au poste suivant dans l’emplacement Kanban
• On produit seulement lorsque l’emplacement Kanban est vide
• Suivre l’ordre des opérations à l’aide des méthodes de travail
• Produire à une cadence normale
Simulation production allégée
Observations durant la simulation à production allégée
• Temps de production de la première auto
• Temps total pour les 5 autos
• Temps pour détecter l’auto non-conforme produite au poste 1(3e auto au poste 5)
• Nombre d’autos non-conformes à réparer
Comparaison des observations entre les 2 simulations
• Faire ressortir les différences majeures entre les 2 simulations
• Commenter selon les observations effectuées
Comparaison des observations entre les 2 simulations
Tableau des observationsProduction de
masseProduction
allégée
Temps de production de la première auto
8,57 min 2,03 min
Temps total pour le lot de 5 10,02 min 4,09 min
Temps pour détecter l’auto non conforme produite au poste 1(3e auto au poste 5)
9,1 min 3,08 min
Nombre d’autos non conformes à réparer
38 unités 4 unités
Situation actuelle à la couture
Diagramme de suivi actuel d’un produit
200
205
210
215
218
250
235
240
245
220
222
230
225
220
200
205
210
215
200
205
210
215
Situation actuelle à la couture
Déplacement approvisionneurs selon l’aménagement actuel # Poste Déplacement produits
(mètres)Approvisionnement
pièces taillées (mètres)
Poste 200 à 215 20 44
Poste 218 21 58
Poste 220 8 58
Poste 222 12 0
Poste 225 5 50
Poste 230 10 0
Poste 235 à 245 18 45
Poste 250 7 0
Total pour 1 housse 101 255
Total (300 un. Lot de 30) 1010 2550
Situation actuelle à la couture
Élimination du gaspillageEntre le début de la couture et la première pièce
cousue terminée 10 heures de production avant la sortie de la première housse Minutes totales de production pour 1 housse = 19.01 min. Différence = 9 heures et 41 minutes
99Entreposage
Transport
Attente de lots…
Mobilité et polyvalence 9 heures qui:9 heures qui:
N’ajoutent pas de valeur
Augmentent les coûts
Sont des sources de gaspillage
Réparations
Les 7 sources de gaspillage
Surproduction• Produire plus que nécessaire • Prendre de l’avance sur l’assemblage
(plusieurs jours)• Mettre les efforts à la mauvaise place
Inventaires
• Espace utilisé par les chariots de housses en avance
• L’assemblage ne trouve pas toujours ses commandes
• Difficile à respecter le FIFO (first in first out)
Les 7 sources de gaspillage
Attentes
• Les couturières qui attendent après le matériel pour poursuivre la production
• Difficulté à répondre rapidement aux clients (production d’une banque de sous assemblages lorsque la production débute)
Les 7 sources de gaspillage
Transport
• Déplacements des personnes qui approvisionnent le matériel
• Aller chercher les chariots placés partout dans l’usine (assemblage)
• Transport des pièces taillées et des sous assemblages
Les 7 sources de gaspillage
Rejets et réparations• Réduire le nombre de réparations• Éviter les arrêts de chaîne à l’assemblage• Éviter de trier lorsqu’on trouve des pièces non-
conformes• Réduire les coûts de matière première rebutée • Réduire les coûts de main-d’œuvre lors des
réparations• Améliorer le temps de réaction lors de la
production d’une non-conformité • Éviter l’effet des réparations sur la capacité
Les 7 sources de gaspillage
Mouvement• Organiser les postes de travail de façon
efficace afin de faciliter le travail des couturières
• Réduire les mouvements inutiles
Les 7 sources de gaspillage
Processus inefficaces• Les personnes à charge de l’approvisionnement auront seulement les pièces taillées à gérer
• Analyser le diagramme spaghetti du produit• Difficile de visualiser le déroulement du produit• Identification des entrants et des extrants• Distribution de la charge de travail• Identifier rapidement le nombre de pièces produites
Les 7 sources de gaspillage
Proposition de cellule à la couture
Opérations (Temps d’assemblage 19 min.)
200- Border haut porte et velcro loop
205- Border bas porte et velcro hook
210- Assy. Porte devant + arrière
215- Assy. Partie arrière + piquer
220- Poser appui-fesse + tirette
222- Piquer appui-fesse fil jaune
225- Poser le bout avant
230- Piqûre double fil jaune + biais
235- Poser bande de tour
240- piquer sur bande
245- Poser partie arrière + piquer sur bande
250- Poser biais
Aménagement proposé vs actuel
200
205
210
215
218
250
235
240
245
220
222
230
225
220
200
205
210
215
200
205
210
215
1
2
1 2
3
3
4
7
6
5
Temps de réponses
CELLULE vs MASSE (obtenu par l'observation du lot # 997722 de 438 pièces MXZ Adrenaline)
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
HEURES
HO
US
SE
S C
OU
SU
ES
CELLULE13 hres
MASSE23 hres
Préparation des banques de 30
Production actuelle
* 9 heures et 41 minutes pour produire une première housse cousue
Production allégée
* 15 minutes
Résultats
Cellule à la couture Suivi de production JOUR + SOIR
647
534 525493
425
590
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
500
550
600
650
700
12-oct 13-oct 14-oct 15-oct 16-oct 17-oct 18-oct 19-oct
DATE 2004
No
mb
re d
e h
ou
sses
Résultats
Les résultats obtenus• Augmentation de la capacité de production de 40%• Récupération de 30% de la surface de plancher en pieds
carrés• Diminution du « WIP » de 70%• Diminution du temps de cycle de fabrication de 15 jours à
moins de 5 jours• Réduction de la masse salariale de la main-d’œuvre
indirecte de 1,2 M$• Augmentation de l’efficacité à la couture de 45% à 85%• Atteinte de l’objectif d’efficacité globale de l’usine à 95%
QUESTIONS ?