Business Consulting Services
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Jesi, 26 Giugno 2004
Giovanni SgalambroFabrizio RenziFabrizio StrappaIBM Italia S.p.A.
L’ICT proiettato nel futuro: l’opportunità del business on demand
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IBM e’ oggi una struttura particolarmente diversificata con competenze realmente complementari
IBM Global Services
• Integrated Technology Services • Outsourcing and Web Hosting
Marketing and Sales
IBM Credit Corp.
Research
Real Estate
Technology
Server
Software
PC & Printing
Lotus
IBM Corporation
IBM Business ConsultingServices
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Source: Kennedy Research Group
Degree of fusion
Sco
pe
of
serv
ices
an
d
agg
reg
atio
n c
apab
ilit
ies
Broad
Narrow
CGE&Y
BCG
Bain
EDS
McKinsey
Business
Emphasis
Technology
Emphasis
IBM BCS
CSC
AT Kearney
IBM Business Consulting e’ leader nell’intersezione tra business e tecnologia
Fusion
Bubble Size Corresponds to FY03 Revenue
Accenture
Booz Allen
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Modello Organizzativo IBM Business Consulting ServicesSettori industriali - Mercati
IBM Business Consulting Services consente di offrire al mercato una profonda conoscenza delle diverse soluzioni per ciascun settore industriale
Strategy & Change
CRM
Financial Management
Supply Chain and Operations
So
luti
on
s
Financial ServicesDistribution Comm. Industrial Public
Human Capital
e-BI
SMB
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Le attività di consulenza strategica si suddividono in 4 aree di servizi
BCS Solution Area BCS Service Offerings BCS Solution Offerings
Strategy & Change
Business Strategy Transformation/Products to ServicesGrowth/CRM Strategies Strategic Mergers, Acquisitions & AlliancesChannel StrategiesEnterprise Organization DesignMarket & Customer StrategiesPartnership Alliance & Community StrategiesPortfolio & Business Strategies
Operations Strategy
Organization & ChangeStrategy
Technology IntegrationBTO Change ManagementOn-Demand Organization ChangeM&A Organization ImprovementLeaders Developing Leaders
Technology Strategy
SPI (Strategic Profit Improvement)Six Sigma/Performance TransformationSales-force EffectivenessProduct/Service Innovation StrategySupply Chain StrategyAdaptive Corporate ArchitectureAsset Restructuring Global Common Processes
Business Impact of Technology/Value CreationEnterprise ArchitectureIT ManagementIT StrategyIT Governance & Performance ImprovementIT Capability AssessmentTransforming IT
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Un grande contributo ai temi sviluppati nella giornata proviene dall’IBM Institute for business Value (IBV) ...
Issue Agendas
Decks 75+ pages
Industry- and solution area-specific analysis that identifies top 3-5 issues and implications over next 12-24 months
Almost 20 industry issue agendas available & 75 value realization study
Creating Value in 21st Century Global Financial Markets
December 19, 2001
Creating Value in 21st Century Global Financial Markets
December 19, 2001
Meeting the Challenges Facing the Media &
Entertainment Industries
On demand POV
Decks 15+ pages
Industry- and solution area- to become on demand business
Over 40 POV - Component Busienss Model by iindustry
Defining Your Role in Wealth Management: Map Firm Strengths to Customer Needs to Unlock the Right Opportunities
December 2001
Defining Your Role in Wealth Management: Map Firm Strengths to Customer Needs to Unlock the Right Opportunities
December 2001
On demand Point of View for Media & Entertainment
Businesses
Executive Briefs
Prose 10 – 15 pages
Compelling executive summaries outlining issues over the next 12 to 18 months
Over 50 executive briefs and white papers available
Future Series
Prose 30 – 40 pages
Future industry 5-10 year scenarios, with implications for what businesses must do to be successful.
Almost 10 Future Series available
Esempi di contenuti
Accesso pubblico: www.ibm.com/services/iibv
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... e dai nostri laboratori di ricerca, leader mondiali nei brevetti
• IBM annovera 5 premi nobel tra i propri dipendenti • Negli ultimi 11 anni IBM ha sviluppato piu’ brevetti (oltre 25.000) di tutti i propri concorrenti messi assieme
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Dr. Giovanni SgalambroPartner, Strategy & Change Solution Leader andSmall & Medium Business Sector Leader EMEA Region SouthIBM Business Consulting Services
La visione IBM: dalle esigenze dei CEO all’azienda on demand
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Le aziende sono oggi chiamate a cambiamenti continui innescati da alcune forze inarrestabili del mercato
Forze esterne
Pressionifinanziarie
Continuediscontinuità
Minacce imprevedibili
Selezione competitiva
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In questo contesto abbiamo intervistato 456 CEO nel mondo per comprendere le loro priorità strategiche
Industria30,5%
Pubblico20,6%
Telecomunicazioni
16,6%
Servizi finanziari
15,9%
Distribuzione14,9%
Altro1,5%
Distribuzione per Settore
Source: IBM Business Consulting Services, The Global CEO Study 2004
Distribuzione per Fatturato(Billions US $)
Minore di 133%
Da 1 a 536%
Da 5 a 259%
Da 10 a 2516%
Maggiore di 256%
Lo studio rivela una forte convergenza di opinioni relativamente alle questioni fondamentali, sia per quanto riguarda I diversi settori di industria che le geografie
Distribuzione per Geografia
Giappone24,8%Nord America
20,0%
EMEA25,5%
Asia Pacific escluso
Giappone29,8%
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1. La crescita di fatturato è prioritaria
2. La reattività è la nuova competenza chiave
3. La vera sfida è all’interno…..
I risultati di questa ricerca hanno messo in evidenza tre temi fondamentali
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L’ e-readiness in Italia nel 2004
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L’Economist ed IBM hanno effettuato una ricerca sull’ E-readiness a livello mondiale
Source: EIU/IBM e-readiness ranking 2004
2004 Rank 2003 Rank Diff. CountryE-readiness score (of 10)
1 2 ▲ Denmark 8,28
2 3 (tie) ▲ UK 8,27
3 1 ▼ Sweden 8,25
4 7 ▲ Norway 8,11
5 6 ▲ Finland 8,08
6 3 (tie) ▼ US 8,04
7 12 ▲ Singapore 8,02
8 3 (tie) ▼ Netherlands 8,00
9 10 (tie) ▲ Hong Kong 7,97
23 21 ▼ Italy 7,05
Position Strengths Oppor-tunities
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L’Italia ha alcuni basi su cui poter progredire …
Legal & policy environment
The country’s overall legal framework and
specific laws governing Internet use
Supporting e-services
Presence of intermediaries and
ancillary serrvices like standards, consulting & IT services, and back-
office solutions
Source: EIU/IBM e-readiness ranking 2004
3 strongest key criteria Ranking Value West-European
average value (1)
Legal & policy environment 16 8,49 8,68
Social & cultural environment 18 8,00 8,33
Supporting e-services 20 8,25 8,64
(1) SW, DK, UK, NL, FI, NO, CH, GE, AU, I, B, Fr, IT, P, S, Gr
Position Strengths Oppor-tunities
Social & cultural environment
Pre-conditions for applying e-business, like
literacy, education, Internet experience, and entrepreneurial attitude
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… anche se manifesta alcune aree significative di debolezza
3 weakest key criteria Ranking Value West-European
average value (1)
Business Environment 28 7,29 8,08
Consumer & business adoption 26 6,80 7,85
Connectivity & technology
infrastructure
23 5,4 5,93
Business Environment
Expected attractiveness of the general business environment over the
next five years
Consumer & business adoption
Prevalence of e-business practices in the
country
Source: EIU/IBM e-readiness ranking 2004 (1) SW, DK, UK, NL, FI, NO, CH, GE, AU, I, B, Fr, IT, P, S, Gr
Position Strengths Oppor-tunities
Connectivity & technology
infrastructure
Availibility, affordability, quality, and reliability of
telephony services, personal computers and
the Internet
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I 10 migliori paesi di ciascun segmento evidenziano un panorama piuttosto diversificato
Source: EIU/IBM e-readiness ranking 2004
Connectivity & technology infrastructure
Business Environment
Consumer & business adoption
Legal & policy
environment
Social & cultural
environment
Supporting e-services
1 Hong Kong Canada Norway Denmark US US
2 Denmark Netherlands Australia Finland Sweden Canada
3 Sweden UK UK Sweden Germany Finland
4 Singapore Finland Korea Ireland Finland UK
5 Korea Denmark Denmark UK UK Denmark
6 UK US Finland Australia Switzerland Sweden
7 Norway Singapore Germany Austria Canada Germany
8 Netherlands Switzerland US Norway Singapore Switzerland
9 Taiwan Sweden Netherlands Switzerland Israel Norway
10 US Hong Kong Switzerland Canada Denmark Netherlands
IT 23 28 26 16 18 20
Position Strengths Oppor-tunities
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Nel seguito affronteremo il tema dell’evoluzione “on demand” partendo dalla trasformazione del business
ENTRY
ENTRYBusinessTransformation
On DemandOperating
Environment
Business P
rocesses
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IBM ha identificato quattro imperativi chiave dell’azienda competitiva: Focalizzazione, Reattività, Flessibilità e Robustezza
Forze esterne
Imperativi “on demand”
Pressionifinanziarie
Continuediscontinuità
Minacce imprevedibili
Selezione competitiva
Reattiva Flessibile RobustaFocalizzata
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L’azienda dovrebbe essere “focalizzata”, ovvero concentrata sulle proprie competenze distintive ...
Concentrandosi sulle competenze distintive,
usando dei partner strategici integrati per gestire le attività non distintive prescelte
Focalizzata
Definizione di:
Visione che definisce il ruolo di lungo periodo dell’impresa nel mercato
Posizione nella catena del valore – Design, Buy, Make, Sell or Manage
Value proposition definita per clienti e stakeholders
Vantaggi competitivi che proteggono l’impresa dai concorrenti
Vantaggi comparativi distintivi in grado di attrarre clienti e di sottrarli alla concorrenza
Partners per mettere a punto efficienze di scala di elementi non distintivi
Obiettivi
Crescita Ricavi Ottimizzazione capitale
Miglioramento margini
Gestione Rischio
Massimizzare quota di mercato
Investire nella sostenibilità del vantaggio competitivo, non mantenere attività non distintive
Entrare in nuovi segmenti e mercati
Riduzione costi operativi attraverso una efficiente allocazione di risorse
Entrare in mercati redditizi e uscire dai non redditizi
Introdurre prodotti profittevoli e ritirare quelli non profittevoli
Diminuire la proprietà di assets non distintivi
Ridurre il capitale circolante concentrandosi negli asset e attività rimanenti
Minimizzare il rischio incrementando l’expertise in attività e mercati prescelti
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... dovrebbe essere “reattiva”, ovvero capace di reagire velocemente ai cambiamenti imposti dal mercato ...
Quasi intuitiva nella capacità di rispondere
velocemente a cambiamenti imprevisti
nel mercato e nei bisogni
Reattiva
Caratteristiche chiave:
Market view che anticipa I cambiamenti dei bisogni e delle condizioni di mercato
Informazione accurata, in tempo reale, aggregata a vari livelli e con i partner
Intelligenza per analizzare I dati, decidere cosa produrre, determinare il pricing
Customizzazione per servire meglio il target e poter definire un valore premium
Feedback su azioni intraprese come base per il miglioramento continuo
Obiettivi
Crescita Ricavi Ottimizzazione capitale
Miglioramento margini
Gestione Rischio
Espandere la quota di mercato
Introdurre prodotti e servizi più velocemente e con maggior successo
Entrare in nuovi mercati o segmenti
Ridurre I costi operativi con un turnover più alto e scorte più basse
Fornire un margine più alto e diminuire le offerte a margini più bassi
Impostare dinamicamente I prezzi
Minimizzare gli investimenti non profittevoli (es:introduzione prodotti qualità bassa, contratti a lungo termine con partners o fornitori)
Ridurre il rischio di business allineandosi bene con le richieste di mercato
1. Indicazioni Strategiche
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... dovrebbe essere “flessibile”, al fine di adeguare velocemente i processi di business e variabilizzare i costi aziendali in linea con la volatilità ambientale ...
Capace di adottare strutture di costo e
processi di business variabili, con riduzione
del rischio, prevedibilità, incremento dei livelli di
produttività, controllo dei costi ed efficienza del
capitale
Flessibile
Definizione di:
Infrastruttura che si adatti ai cambiamenti del modello operativo
Partner di supporto con prezzi variabili nella fornitura di prodotti e servizi
Capacità di Scala per incrementare (o diminuire) la produzione in un in modo efficiente
Obiettivi
Crescita Ricavi Ottimizzazione capitale
Miglioramento margini
Gestione Rischio
Supporto ai nuovi prodotti e business con delle infrastrutture che possono scalare rapidamente per adeguarsi alle richieste del mercato
Ridurre i costi fissi pagando per l’uso e non per la disponibilità
Minimizzare i costi a tutti i livelli di volumi, in particolari ai più bassi
Ridurre i fabbisogni di capitale attraverso l’utilizzo di partner
Ottimizzare il circolante facendo leva su attività interne flessibili
Minimizzare investimenti in asset inefficienti
Ridurre i debiti attraverso un decremento nella necessità di finanziamenti di asset
1. Indicazioni Strategiche
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... e dovrebbe essere “robusta”, ovvero capace di recuperare nelle situazione critiche, al fine di operare in modo continuo e sicuro
Preparata a rispondere a cambiamenti e minacce
(economiche, tecnologiche, sociali o politiche), permettendo che il business continui ad operare in maniera disponibile e sicura
Robusta
Definizione di:
Piani testing per determinare I limiti organizzativi e trovare aree di debolezza
Livelli adeguati di security per salvaguardare le risorse e le persone
Privacy che protegga i dipendenti, fornitori, partner e le informazioni sui clienti
Ridondanze in alcune aree critiche del modello operativo per assicurare la continuità a costi marginali
Partnership che siano a propria volta preparate per cambiamenti e minacce imprevisti
Obiettivi
Crescita Ricavi Ottimizzazione capitale
Miglioramento margini
Gestione Rischio
Guadagnare quote di mercato mentre gli altri concorrenti cercano di recuperare dagli shock esterni
Incrementare il fatturato garantendo disponibilità 24/365/100%
Minimizzare i costi riguardanti shock esterni
Ricevere un premium per la disponibilità 24/365/100%
Minimizzare i costi di recupero grazie alle capacità di auto-riparazione
Evitare costosi investimenti in soluzioni per il disaster recovery
Ridurre i rischi di tutti I tipi
Cercare una maggior prevedibilità nelle performance
Diminuire I rischi attraverso partner strategici robusti
1. Indicazioni Strategiche
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Ancora oggi molte aziende non possono confrontarsi efficacemente con gli imperativi dello scenario “on demand”
Pressionifinanziarie
Continuediscontinuità
Minacce imprevedibili
Selezione competitiva
Reattiva Flessibile RobustaFocalizzata
Azienda tradizionale
Previsionale Rigida PrudenteOmniComprensiva
sconnessione sconnessione sconnessione sconnessione
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Le organizzazioni possono innovarsi nel contesto competitivo “on demand” attivando alcuni abilitatori strutturali
Abilitatori Strutturali
Partner Best-in-Class
Imperativi “on demand”
Reattività Flessibilità RobustezzaFocalizzazione
“Componenti di Business”
Piattaforma di Connettività Globale
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L’azienda on demand ha una infrastruttura tecnologica capace di “sentire” e rispondere”
Between Business Components
Open VirtualizedIntegrated
Modularity to leverage range of offerings
Adaptability to technology environment change
Autonomic
People, process and process integration across the enterprise
Scalability of people, processes and technology
Connection to partners, suppliers and customers
Leverage of existing people, process and technology investments
Lower cost of ownership, globally standardized
Usage-based availability and costing
At the component level, self-diagnosis and self-healing
Remote monitoring and management
Embedded security and privacy capabilities
Manage
Design
En
terp
rise
Buy Make Sell
Manage
Buy Make SellDesignP
artn
ers
Adopt open industry standards to enable
enterprise collaboration
Integrate resources, processes and systems
across components
Exploit demand/usage-based capabilities
and costing
Deploy advanced self-monitoring and
self-healing technologies
Operational Requirements
Source: IBM Institute for Business Value
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Modello on demand (Illustrativo)
Par
tner
Gestione
Acquisto Produzione VenditaProgettazione
Gestione
Progettazione
Ricerca proprietaria
Imp
resa
Produzione Vendita
Test/analisi
Sviluppo prodotto
Approv.to componenti chiave
Logistica lato fornitori
Inventario MP/semi lavorato
Assemblaggio finale
Assemblaggio componenti
Inventario prodotti finiti
Marketing
Vendita indiretta
Vendita diretta
Servizi
Supporto tecnico
Ricerca esterna Appprov.to commodities Produzione componentiDistribuzione estera
Margini
Margini
Logistica lato venditori
Infrastruttura IT
Ufficio Legale
Gestione contabile
Gestione stipendi e benefits
Gestione risorse umane
Strategia
Finanza
IT
Training
Investimenti finanziari
Relazione con finanziatori
Gestione immobiliare
Acquisto
Un “componente di business” e’ un insieme di attività, tecnologie e risorse in grado di svolgere autonomamente una specifica funzione a costi e livelli di servizio definiti e competitivi
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Stabilire i componenti
Differenziazione strategica
Alta
Bassa
Costo transazioneRelativamente
altaRelativamente
bassa
Ottimizzato
Differenziato
INTERNALIZZAZIONE
ESTERNALIZZAZIONE
Business Transformation
Outsourcing Outsourcing
PayxUseOffShore
Nella definizione del modello “on demand” assume particolare importanza identificare quali “componenti di business” esternalizzare e quali mantenere all’interno
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Uno degli aspetti essenziali è la selezione dei partner per l’esternalizzazione delle attività
Gestione
Progettazione
Acquisto Logistica VenditaProgettazione
Acquisto Logistica Vendita
Gestione
Componenti esterni di Business
Costi di transazione contenuti
Tempi di ricerca minimiContrattazione semplice Coordinamento semplice ed
efficiente
Costi competitivi e controllati Livelli di servizio “best in class”Abilitare la focalizzazione,
reattività,flessibilità,robustezza
Fattori di successo dei PartnerGaranzie dei Partner
Livelli di servizioSicurezza Privacy Rischi minimizzati
Modelli di partnership replicabiliEquilibrio componenti interne ed
esterne Misurazione e feed-back al partner
Fattori di successo dell’Impresa
Caratteristiche dell’esternalizzazione
Imp
resa
Par
tner
s
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Il processo di trasformazione richiesto per diventare azienda “on demand” può essere affrontato “Bottom-Up” o “Top-Down”
Incrementale Trasformazione
Approccio on demandBottom Up
Progetti
Processi
Prodotti e Servizi
Business Design
Approccio on demand Top Down
Progetti
Processi
Prodotti e Servizi
Business Design
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Indicazioni Strategiche ed Operation Strategy
Technology Strategy
Piano di Realizzazione
Prioritizzazione Strategica
Piano di trasformazione Business Case di progetto
L’approccio “Top-down”prioritizza le iniziative “on demand” sulla base delle necessità di business, dei costi e della obsolescenza tecnologica
As-Is
IT ARCHITECTUREIT ARCHITECTURE
location
TechnologyOrganizationManagement Principles,
Processes, Roles, Responsibilities, and Governance
Information ApplicationsInformation content and formfor production, distribution
and consumption
Solutions forinformation management
Technology platforms, techniques, tools
Architettura IT a tendere
Analisi business componentsVisione strategica (POV)
Mappa di trasformazione
Innovare i Processi
Dismettere gli Asset
Introdurre I Partner
Ingaggiare le Risorse
Sfruttare l’IT Creare la Governance
To-Be
Mill
ion
$9899 00 01 02 03
0405
Year
Mill
ion
$
Cost of capital equal to 10%
Mil $/year QuantifiableAdditional/ Potential Total
Benefits IT Operation Cost Savings 7,9 - 7,9
Additional Expected Benefits- Cost Savings 15,0 9,4 24,4
- Revenues Growth (*) 0,4 0,0 0,5
Saving per annum 23,3 9,5 32,8
- Euro effort saving 7,5 - 7,5
Transformation Costs 45,8 M$
(*) Gross margin equal to X %
Mil $/year QuantifiableAdditional/ Potential Total
Benefits IT Operation Cost Savings 7,9 - 7,9
Additional Expected Benefits- Cost Savings 11,6 6,3 17,9
- Revenues Growth (*) 0,3 0,0 0,4
Saving per annum 19,8 6,4 26,2
- Euro effort saving 7,5 - 7,5
Transformation Costs 45,8 M$
(*) Gross margin equal to X %
Cash Flow Cumulated Cash Flow
IRR 31%
NPV 18,1 M$
IRR 38%
NPV 25,3 M$
Year
98 9900 01 02 03
04 05
Sistemi Custom o Package “Personalizzati”
Attuali sistemi o nuovi package
std
Prestazione dei sottoprocessi
Val
ore
dei
so
tto
pro
cess
i
Area
dell’In
novazio
ne
Area d
el “M
ante
nimen
to”
Area d
el “M
iglio
ram
ento”
Valore Medio
Prestazione MediaBise
ttrice
valor
e = pr
estaz
ione
Strategy
Tactics
Execution
ConsumerRelationship
CustomerRelationship
Manufacturing Supply Chain &Distribution
BusinessAdministration
Category/Brand Strategy
Brand P&L Management
Matching Supply and Demand
Marketing Development & Effectiveness
Product Ideation
Marketing Execution
Product Directory
Category/Brand Planning
Assessing Customer Satisfaction
Customer Insights
Account Management
Value-Added Services
Customer Account Servicing
Retail Marketing Execution
Customer Directory
Manufacturing Strategy
Supplier Relationship Management
Production and Materials Planning
Manufacturing Oversight
Supplier Control
Make Products
Plant Inventory Management
Manufacturing Procurement
Assemble/Pkg. Products
Distribution Oversight
Distribution Center Operations
Transportation Resources
En route Inventory Management
In-bound Logistics
Corporate Strategy
Alliance Management
Line of Business Planning
Business Performance Management
External Market Analysis
Organization and Process Design
Legal and Regulatory Compliance
Treasury and Risk Management
Facilities and Equipment Management
IT Systems and Operations
HR Administration
Customer Relationship Strategy
Customer Relationship Planning
Supply Chain Strategy
Supply Chain Planning
Out-bound Logistics
Accounting and GL
Indirect Procurement
Corporate Planning
Concept/Product Testing
Product Development
Product Management
Consumer ServiceIn-store Inventory Mgmt
Category/Brand Strategy
Brand P&L Management
Matching Supply and Demand
Marketing Development & Effectiveness
Product Ideation
Marketing Execution
Product Directory
Category/Brand Planning
Assessing Customer Satisfaction
Customer Insights
Account Management
Value-Added Services
Customer Account Servicing
Retail Marketing Execution
Customer Directory
Manufacturing Strategy
Supplier Relationship Management
Production and Materials Planning
Manufacturing Oversight
Supplier Control
Make Products
Plant Inventory Management
Manufacturing Procurement
Assemble/Pkg. Products
Distribution Oversight
Distribution Center Operations
Transportation Resources
En route Inventory Management
In-bound Logistics
Corporate Strategy
Alliance Management
Line of Business Planning
Business Performance Management
External Market Analysis
Organization and Process Design
Legal and Regulatory Compliance
Treasury and Risk Management
Facilities and Equipment Management
IT Systems and Operations
HR Administration
Customer Relationship Strategy
Customer Relationship Planning
Supply Chain Strategy
Supply Chain Planning
Out-bound Logistics
Accounting and GL
Indirect Procurement
Corporate Planning
Concept/Product Testing
Product Development
Product Management
Consumer ServiceIn-store Inventory Mgmt
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Le holding hanno la possibilità di gestire la trasformazione attraverso step intermedi basati su centri servizio interni
Source: IBM Institute of Business Value; IBM IBV Future Series - “Simplify to Succeed”
Transforming to an on demand Model
on demand Model
Manage (1, 2 & 3)
A
Design(1, 2 & 3)
A
Manage
Buy Make SellDesign
Partners
C
B
D
Enterprise
A
C
B
D
A
C
B
D
A
C
B
D
Buy(1, 2 & 3)
Make(1, 2 & 3)
Sell(1, 2 & 3)
ComponentizePieces are reassembled into a more flexible componentized
business architecture
Business Unit 1
CustomerSegment 1
Design 1
Buy 1
Make 1
Sell 1
Ma
na
ge
1
Business Unit 2
CustomerSegment 2
Design 2
Buy 2
Make 2
Sell 2
Ma
na
ge
2
Business Unit 3
CustomerSegment 3
Design 3
Buy 3
Make 3
Sell 3
Ma
na
ge
3
Synergy Model
Design 3 Buy 3 Make 3 Sell 3
Design 2 Buy 2 Make 2 Sell 2
Design 1 Buy 1 Make 1 Sell 1
Traditional ModelSynthesize
Traditionally managed end-to-end silos are
synthesized
Manage 1
Manage 2
Manage 3
SharedServices
Responsive Variable ResilientFocused
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Nell’approccio incrementale si puo’ partire selezionando uno specifico progetto mirato a rendere il business più “Reattivo” ...
Gestione
Progettazione
Acquisto
Produzione
Vendita
Modello Operativo
• Pricing dinamico • Portale self-service personalizzato per Cliente• Interazione web personalizzata per Cliente
• Processo di fabbricazione dinamicamente integrato a monte e a valle• Costi manifatturieri /operativi variabili• Configurazione su ordine
• E-procurement per spesa diretta/ indiretta• Outsourcing di procurement indiretto• Richiesta di quotazioni, proposte ed aste on-line globali
• R&D collaborativo via web• Strumenti di Workflow e Knowledge Management• Ricerca e test prodotto on-line
• Outsourcing di processi operativi di Finance / HR / IT • On demand workplace (B2E-portal); e-learning• Infrastrutture / applicazioni / processi di business gestiti come utilities
Esempio di processi “sense and response”Opportunità di processi “on demand”
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... ad esempio attivando uno specifico “Business Component”
StrategyStrategy
TacticsTactics
ExecutionExecution
CustomerCustomerRelationshipRelationship
Product LifecycleProduct Lifecycle ManufacturingManufacturing Supply Chain &Supply Chain &DistributionDistribution
BusinessBusinessAdministrationAdministration
Brand P&L Management
Matching Supply and Demand
Marketing Execution
Market Analysis
Assessing Customer Satisfaction
Operative Marketing
Strategic Sourcing
Collaborative Purchasing
Warehouse Automation Distribution Center Operations
Transportation Resources
Planning&
Simulation
Sales Analysis
Merge & Acquisition
Treasury and Risk Management
IT and Systems Optimization
Marketing Strategy
Accounting and GL
Product Development
Consumer Service
Finite Scheduling Sales from Web
Forecast Solution
Provision AnalysisBid Competition
Shop Floor Automation
Business Performance Management
Purchase Analysis
Campaign Management
Manufacturing Analysis
Vendor Managed Inventory
CPG
MFG
PRO
AUT
Discovery & Evaluation
Continuous Improvement
Process Improvement
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Operative Marketing – MySic ExhibitionMySic Exhibition
MySIC Exhibition è una soluzione CRM per la gestione delle Fiere
Permette di gestire gli aspetti operativi di un evento (inviti, iscrizione, partecipazione all’evento, raccolta informazioni…) sia in modalità on-line sia in modalità off-line
Tramite il Mobile Sales tutti i dati vengono distribuiti alla forza vendita, per aumentarne la “Reattività”
Grazie a MySIC Exhibition, oltre a comunicare alla sede centrale l’avanzamento delle trattative, la forza vendita arricchisce la base dati di “conoscenza del mercato”
Efficace monitoraggio degli eventi e delle relazioni
Integrazione delle attività fieristiche nei processi core
BENEFICI
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Operative Marketing – MySic PackagingMySic Packaging
Disegno di nuove soluzioni di packaging nell’ambito del CPG
Gestione delle versioni e degli stati
Connessione agli oggetti SAP
Distribuzione agli utenti Sap ed esterna tramite e-mail
Check-in/check-out del file originale
Integrazione con easy DMS
Riduzione flusso informazioni e facilità reperimento documenti
Integrazione nel ciclo di vita del prodotto attraverso il legame con i componenti gestionali
BENEFICI
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Un esempio di selezione di componenti CBM
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Per migliorare ulteriormente le performance una Azienda del CLUB TI MARCHE potrebbe operare con IBM per reinventare alcuni processi aziendali ad alto impatto
Mission
Goal
Vision
Fornire ai clienti servizi a valore aggiunto per la rilevazione, elaborazione e trasmissione di informazioni in ogni luogo e in ogni momento (ottenendo performance reddituali superiori
alla media del settore)
FinanzaFatturato
2001:+ xx % 2002:+ yy % 2003: + zz%
Produzione
Obiettivi qualitativi di miglioramento delle performance e del processo
Portatori di interessiEbit
2001: xx %2002: yy %2002: zz %
InnovazioneSviluppare business legato a innovative soluzioni tecnologiche e applicative nella misura del:
2001: XX del fatturato aggiuntivo2002: YY % del fatturato aggiuntivo2003 : ZZ% del fatturato aggiuntivo
Leader mondiale nel mercato dei xxxxxxxxxxxxxxx, riconosciuto dai clienti quale partner per la massima efficienza nei processi (SCM e ERP) e lo sviluppo del
business (CRM)
Fattori Critici Successo
Fidelizzazione dei clientiAllargamento del focus: XXXXXX quale partner sia per l'aumento dell'efficienza che per la massimizzazione dei ricavi dei propri clientiPosizionamento nella fascia di mercato ad alto valore percepito (minore pressione sui prezzi)Acquisizione nuovi mercati/clienti attraverso l'ampliamento delle potenzialità applicative dei prodotti e nuovi canaliSviluppo ulteriore del canale OEMCreazione di nuove soluzioni hardware/software e servizi nelle applicazioni di riferimentoRaggiungimento della best practice nei processi ad alto valore e miglioramento degli altri
1) POV Electronics
2) Nuova One Page Strategy
3) Riclassificazione in Component
Business Model (CBM)
Satisfaction
Costi/ROI
-XX% in 18 mesi
Strategy
Tactics
Execution
ConsumerRelationship
CustomerRelationship
ManufacturingSupply Chain &
DistributionBusiness
Administration
Category/Brand Strategy
Brand P&L Management
Matching Supply and Demand
Marketing Development & Effectiveness
Product Ideation
Marketing Execution
Product Directory
Category/Brand Planning
Assessing Customer Satisfaction
Customer Insights
Account Management
Value-Added Services
Customer Account Servicing
Retail Marketing Execution
Customer Directory
Manufacturing Strategy
Supplier Relationship Management
Production and Materials Planning
Manufacturing Oversight
Supplier Control
Make Products
Plant Inventory Management
Manufacturing Procurement
Assemble/Pkg. Products
Distribution Oversight
Distribution Center Operations
Transportation Resources
En route Inventory Management
In-bound Logistics
Corporate Strategy
Alliance Management
Line of Business Planning
Business Performance Management
External Market Analysis
Organization and Process Design
Legal and Regulatory Compliance
Treasury and Risk Management
Facilities and Equipment Management
IT Systems and Operations
HR Administration
Customer Relationship Strategy
Customer Relationship Planning
Supply Chain Strategy
Supply Chain Planning
Out-bound Logistics
Accounting and GL
Indirect Procurement
Corporate Planning
Concept/Product Testing
Product Development
Product Management
Consumer ServiceIn-store Inventory Mgmt
Category/Brand Strategy
Brand P&L Management
Matching Supply and Demand
Marketing Development & Effectiveness
Product Ideation
Marketing Execution
Product Directory
Category/Brand Planning
Assessing Customer Satisfaction
Customer Insights
Account Management
Value-Added Services
Customer Account Servicing
Retail Marketing Execution
Customer Directory
Manufacturing Strategy
Supplier Relationship Management
Production and Materials Planning
Manufacturing Oversight
Supplier Control
Make Products
Plant Inventory Management
Manufacturing Procurement
Assemble/Pkg. Products
Distribution Oversight
Distribution Center Operations
Transportation Resources
En route Inventory Management
In-bound Logistics
Corporate Strategy
Alliance Management
Line of Business Planning
Business Performance Management
External Market Analysis
Organization and Process Design
Legal and Regulatory Compliance
Treasury and Risk Management
Facilities and Equipment Management
IT Systems and Operations
HR Administration
Customer Relationship Strategy
Customer Relationship Planning
Supply Chain Strategy
Supply Chain Planning
Out-bound Logistics
Accounting and GL
Indirect Procurement
Corporate Planning
Concept/Product Testing
Product Development
Product Management
Consumer ServiceIn-store Inventory Mgmt
5) Obiettivi e piano miglioramento
- Piano Strategico Azienda- One page strategy Azienda - Profiler Business Imperatives IBM- CEO Survey 2004
4) Proritizzazione Componenti sulla base di:
Differenziazione strategica
Obsolescenza tecnologica Costi/spese / investimenti
Lista sottoprocessi
Azienda
SOTTOPROCESSO: GESTIONE DELLA PROPOSTA COMMERCIALE
SOTTOPROCESSO RESPONSABILI
AREA APPLICATIVATIPOLOGIE DI INTERVENTO
DESCRIZIONE: Sottoprocesso di gestione della proposta commerciale mediante la partecipazione a gare d’appalto
• Recupero della normativa• Format proposta• Controllo qualità• Verifica procedura legale• Recupero esperienze pregresse• .........................
Responsabile commercialeResponsabile sistema data baseResponsabile procedureResponsabile amministrativo
•ERP•Tipologia di intervento: reingegnerizzazione•Valore medio: x,x•..................................
CBM per l’industria elettronica
A11 A3
A8A13
A6A10
A9
A4
A5
A7
A12
A14
A1A2
0 5 106 7
9
843210
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
La matrice valore – Prestazione: i processi aziendaliValore dei processi
• A1 Gestione legale societario• A2 Gestione beni strumentali• A3 Commericale (Proposal/Tender)• A4 Finanza• A5 Tesoreria• A6 Amministrazione – COGE• A7 Contabilità –COAN• A8 Ciclo attivo/passivo• A9 Controllo di gestione (Pianificazione, Reporting,
Budgeting, Performing)• A10 Suppporto decisionale• A11 Personale (samministrativo, gesitone risorse)• A12 Risorse esterne (Consulenti, lavoro interinale)• A13 Fornitori (aprovvigionamenti strategici)• A14 Comunicaizoni interne (Workflow già in fase di
implementazione)
• A1 Gestione legale societario• A2 Gestione beni strumentali• A3 Commericale (Proposal/Tender)• A4 Finanza• A5 Tesoreria• A6 Amministrazione – COGE• A7 Contabilità –COAN• A8 Ciclo attivo/passivo• A9 Controllo di gestione (Pianificazione, Reporting,
Budgeting, Performing)• A10 Suppporto decisionale• A11 Personale (samministrativo, gesitone risorse)• A12 Risorse esterne (Consulenti, lavoro interinale)• A13 Fornitori (aprovvigionamenti strategici)• A14 Comunicaizoni interne (Workflow già in fase di
implementazione)
Processi Direzionali
I processi a maggior valore richiedono un intervento
prioritarioA11 A3
A8A13
A6A10
A9
A4
A5
A7
A12
A14
A1A2
0 5 106 7
9
843210
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
La matrice valore – Prestazione: i processi aziendaliValore dei processi
• A1 Gestione legale societario• A2 Gestione beni strumentali• A3 Commericale (Proposal/Tender)• A4 Finanza• A5 Tesoreria• A6 Amministrazione – COGE• A7 Contabilità –COAN• A8 Ciclo attivo/passivo• A9 Controllo di gestione (Pianificazione, Reporting,
Budgeting, Performing)• A10 Suppporto decisionale• A11 Personale (samministrativo, gesitone risorse)• A12 Risorse esterne (Consulenti, lavoro interinale)• A13 Fornitori (aprovvigionamenti strategici)• A14 Comunicaizoni interne (Workflow già in fase di
implementazione)
• A1 Gestione legale societario• A2 Gestione beni strumentali• A3 Commericale (Proposal/Tender)• A4 Finanza• A5 Tesoreria• A6 Amministrazione – COGE• A7 Contabilità –COAN• A8 Ciclo attivo/passivo• A9 Controllo di gestione (Pianificazione, Reporting,
Budgeting, Performing)• A10 Suppporto decisionale• A11 Personale (samministrativo, gesitone risorse)• A12 Risorse esterne (Consulenti, lavoro interinale)• A13 Fornitori (aprovvigionamenti strategici)• A14 Comunicaizoni interne (Workflow già in fase di
implementazione)
Processi Direzionali
I processi a maggior valore richiedono un intervento
prioritario
- On demand diagnostic Benchmarking- Industry messaging Guidebook- Diagnostic profiler II livello
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I Componenti sono valutati dal punto di vista del grado di differenziazione, degli investimenti / costi, e del livello di obsolescenza tecnologica
Strategy
Tactics
Execution
ConsumerRelationship
CustomerRelationship
Manufacturing Supply Chain &Distribution
BusinessAdministration
Category/Brand Strategy
Brand P&L Management
Matching Supply and Demand
Marketing Development & Effectiveness
Product Ideation
Marketing Execution
Product Directory
Category/Brand Planning
Assessing Customer Satisfaction
Customer Insights
Account Management
Value-Added Services
Customer Account Servicing
Retail Marketing Execution
Customer Directory
Manufacturing Strategy
Supplier Relationship Management
Production and Materials Planning
Manufacturing Oversight
Supplier Control
Make Products
Plant Inventory Management
Manufacturing Procurement
Assemble/Pkg. Products
Distribution Oversight
Distribution Center Operations
Transportation Resources
En route Inventory Management
In-bound Logistics
Corporate Strategy
Alliance Management
Line of Business Planning
Business Performance Management
External Market Analysis
Organization and Process Design
Legal and Regulatory Compliance
Treasury and Risk Management
Facilities and Equipment Management
IT Systems and Operations
HR Administration
Customer Relationship Strategy
Customer Relationship Planning
Supply Chain Strategy
Supply Chain Planning
Out-bound Logistics
Accounting and GL
Indirect Procurement
Corporate Planning
Concept/Product Testing
Product Development
Product Management
Consumer ServiceIn-store Inventory Mgmt
Category/Brand Strategy
Brand P&L Management
Matching Supply and Demand
Marketing Development & Effectiveness
Product Ideation
Marketing Execution
Product Directory
Category/Brand Planning
Assessing Customer Satisfaction
Customer Insights
Account Management
Value-Added Services
Customer Account Servicing
Retail Marketing Execution
Customer Directory
Manufacturing Strategy
Supplier Relationship Management
Production and Materials Planning
Manufacturing Oversight
Supplier Control
Make Products
Plant Inventory Management
Manufacturing Procurement
Assemble/Pkg. Products
Distribution Oversight
Distribution Center Operations
Transportation Resources
En route Inventory Management
In-bound Logistics
Corporate Strategy
Alliance Management
Line of Business Planning
Business Performance Management
External Market Analysis
Organization and Process Design
Legal and Regulatory Compliance
Treasury and Risk Management
Facilities and Equipment Management
IT Systems and Operations
HR Administration
Customer Relationship Strategy
Customer Relationship Planning
Supply Chain Strategy
Supply Chain Planning
Out-bound Logistics
Accounting and GL
Indirect Procurement
Corporate Planning
Concept/Product Testing
Product Development
Product Management
Consumer ServiceIn-store Inventory Mgmt
Strategic differentiation
Strategic View
Competitive parity
Basic
Category/Brand Strategy
Brand P&L Management
Matching Supply and Demand
Marketing Development & Effectiveness
Product Ideation
Marketing Execution
Product Directory
Category/Brand Planning
Assessing Customer Satisfaction
Customer Insights
Account Management
Value-Added Services
Customer Account Servicing
Retail Marketing Execution
Customer Directory
Manufacturing Strategy
Supplier Relationship Management
Production and Materials Planning
Manufacturing Oversight
Supplier Control
Make Products
Plant Inventory Management
Manufacturing Procurement
Assemble/Pkg. Products
Distribution Oversight
Distribution Center Operations
Transportation Resources
En route Inventory Management
In-bound Logistics
Corporate Strategy
Alliance Management
Line of Business Planning
Business Performance Management
External Market Analysis
Organization and Process Design
Legal and Regulatory Compliance
Treasury and Risk Management
Facilities and Equipment Management
IT Systems and Operations
HR Administration
Customer Relationship Strategy
Customer Relationship Planning
Supply Chain Strategy
Supply Chain Planning
Out-bound Logistics
Accounting and GL
Indirect Procurement
Corporate Planning
Concept/Product Testing
Product Development
Product Management
Consumer ServiceIn-store Inventory Mgmt
High Capital Area
High Cost & Capital Area
Financial View
High Cost Area
Category/Brand Strategy
Brand P&L Management
Matching Supply and Demand
Marketing Development & Effectiveness
Product Ideation
Marketing Execution
Product Directory
Category/Brand Planning
Assessing Customer Satisfaction
Customer Insights
Account Management
Value-Added Services
Customer Account Servicing
Retail Marketing Execution
Customer Directory
Manufacturing Strategy
Supplier Relationship Management
Production and Materials Planning
Manufacturing Oversight
Supplier Control
Make Products
Plant Inventory Management
Manufacturing Procurement
Assemble/Pkg. Products
Distribution Oversight
Distribution Center Operations
Transportation Resources
En route Inventory Management
In-bound Logistics
Corporate Strategy
Alliance Management
Line of Business Planning
Business Performance Management
External Market Analysis
Organization and Process Design
Legal and Regulatory Compliance
Treasury and Risk Management
Facilities and Equipment Management
IT Systems and Operations
HR Administration
Customer Relationship Strategy
Customer Relationship Planning
Supply Chain Strategy
Supply Chain Planning
Out-bound Logistics
Accounting and GL
Indirect Procurement
Corporate Planning
Concept/Product Testing
Product Development
Product Management
Consumer ServiceIn-store Inventory Mgmt
Immediate Priority
No Action
Transformational View
Medium Priority
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IBM ha già sviluppato 43 modelli di riferimento per le principali industrie (segue 1/2)
Telco Media & Entertainment Energy & Utilities Financial Markets Credit Card Retail Banking Private Banking Insurance Automotive Electronics Chemicals & Petroleum Aerospace & Defense
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Government Education Healthcare Pharmaceutical Industry Map Life Sciences/Pharma Consumer Products Retail Travel & Transportation Universal CBM IT Component Business Model
Ad oggi sono a disposizione 43 modelli di riferimento per le principali industrie (2/2)
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Dr. Giovanni SgalambroPartner, Strategy & Change Solution Leader andSmall & Medium Business Sector Leader EMEA Region SouthIBM Business Consulting Services
Progetti B2B: la gestione dei fornitori e la supply chain integrata
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L’ottimizzazione della filiera rappresenta un’arma fondamentale per il miglioramento della competitività paese ed aziendale
Ricerche svolte dall’IBM Institute for Business Value, dal Gartner Group e da IDC hanno evidenziato le buone opportunità di miglioramento conseguibili nella gestione dei magazzini (15%) attraverso:- La gestione delle previsioni della domanda, la gestione della pianificazione e della
schedulazione
Le medesime ricerche hanno tuttavia evidenziato che operando a livello di filiera i livelli di giacenza possono migliorare sino al 40%-70% dei livelli attuali
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Le PMI non possono investire troppo
Devono concentrasi sul “core business”
Non hanno sufficienti risorse da dedicare ai progetti di trasformazione
Di norma hanno limitate competenze organizzative per affrontare il cambiamento
Devono seguire i differenti programmi di cambiamento imposti dai clienti maggiori
Principali vincoli affrontati dalle PMI
Le problematiche delle PMI inoltre non sempre suggeriscono /consentono di avviare progetti interni alla singola impresa
Opportunità di innovazione raggiungibile attraverso progetti cooperativi pluriaziendali
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Il caso proposto proposto prevede l’integrazione dell’azienda “Promotore” con le aziende che ne compongo la filiera produttiva
- Miglioramento dei livelli di comunicazione fra le varie aziende coinvolte
- Ottimizzazione della gestione dei materiali nella filiera
- Aumento dell’efficienza nelle fasi del ciclo di produzione
- Riduzione del contraddittorio tecnico/amministrativo e riconciliazione delle attività
- Evoluzione interna delle competenze e degli strumenti dei fornitori
Obiettivo dell’ integrazione collaborativa di filiera
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La soluzione prevede un sistema aziendale ERP e un cruscotto di filiera per il monitoraggio della rete produttiva (ordini di lavoro e magazzini)
Cruscotto di filiera
Commesse e Giacenze
F2:Fornitore 2F1: Fornitore 1 FN: Fornitore N
Informazioni Scambiate
Promotore
Dati Tecnici
Avanzamenti di Produzione
Fatturazione e controllo pagamenti
Fornitori Soluzione ERP
Dati di Magazzino
…………….
ERP Completo
Solo Avanzamento Commessa
ERP semplificato
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InternetConnessioni protette via VPN
Terzisti
Promotore
Solo AvanzamentoERP SemplificatoERP
IBM Data CenterERP/ Cruscotto
Servizi “Pay per Use”
Il modello di pricing e’ a costi variabili con pagamento proporzionale al fatturato del singolo fornitore
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I Fornitori possono utilizzare il sistema non solo per i processi produttivi ma anche per la pianificazione, gli acquisti e come strumento per l’amministrazione ed il controllo di gestione
Vendite
Acquisti
Amministrazione, Finanza & Controllo
Gestione Magazzini
Logistica d’Uscita
Pianificazione e Produzione
Dati Tecnici
• Approvvigionamento materiali
• Ricevimento e verifica materiali e componenti
• Movimentazione e stoccaggio materiali e componenti a magazzino
•Pianificazione MPS-MRP•Verifica di fattibilità del piano•Gestione degli ordini di produzione•Gestione avanzamenti e consumo materiali
•Gestione spedizioni•Predisposizione carico e gestione documentazione di trasporto
• Contabilità clienti• Contabilità fornitori • Contabilità generale • Gestione contabilità industriale • Analisi degli scostamenti• Gestione bilancio
• Gestione anagrafica fornitori• Gestione listini di acquisto• Gestione ordini di acquisto/conto
lavoro
• Gestione Anagrafica Parti :
• Materie prime• Accessori• Prodotti finiti
• Distinte base• Cicli di Produzione
• Gestione anagrafica Clienti• Definizione e manutenzione
dei listini di vendita• Acquisizione e accettazione
ordini• Gestione delle previsioni di
Vendita
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IBM dispone di una metodologia consolidata per la realizzazione di progetti collaborativi di innovazione di filiera basati sugli ERP
In rosso le aree di maggior fattore critico di successo
PrepararePreparare FocalizzareFocalizzare SelezionareSelezionare Ri-progettareRi-progettare
ProgettareProgettare ConfigurareConfigurare SviluppareSviluppare
GESTIONE PROGETTO
BUSINESS
APPLICAZIONE
ORGANIZZAZIONE
INFRASTRUTTURA IT
OPERATIONS & SUPPORTO IT
Gestione Relazioni, Iniziative di Marketing, Gestione rischio, Gestione Metodologia e Qualità, Gestione Progetto, Comunicazione
Definizione Strategia, Definizione Modello di Business, Definizione Modello di Pricing, Definizione Processi AS-IS e TO BE, Indicatori di Performance
Selezione SW, Analisi Gap, Disegno Soluzione, Configurazione, Integrazione, Sviluppo, Test, Migrazioni Dati, Documentazione, Roll-out
Modello di Governo, Analisi Propensione al Cambiamento, Definizione Ruoli e Responsabilità, Gestione Cambiamento, Formazione e Training
Definizione Requisiti Tecnologici, Stima Carichi di Lavoro, Disegno e Governo infrastruttura, Gestione Transazione, Evoluzione Infrastruttura
Gestione Applicazione e Manutenzione, Aggiornamento SW, Estensioni, Help Desk, Cambiamento Infrastruttura e Outsourcing/ Servizi on Demand
GestireGestire
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In sintesi i benefici legati all’applicazione del modello riguardano sia il Promotore, sia i Terzisti-Fornitori (1/2)
Miglioramento della conoscenza della SC
Miglioramento delle comunicazioni tra
partner
Riduzione costi nella comunicazione tra partner Velocizzazione colloquio Unica soluzione per clienti/fornitori comuni Semplificazione degli standard di comunicazione
per clienti diversi (transcodifica automatica) Maggior numero di utenti rispetto all’approccio
EDI
Infrastruttura On Demand
Accesso “On Demand” a sistemi ERP per aziende di piccole dimensioni (Terzisti-Fornitori)
Erogazione da parte di un attore di servizi applicativi fruibili in modo trasparente da altri attori del Consorzio (grid computing)
Benefici Promotore Fornitori
Organizzazione, logistica e caratteristiche produttive di ciascun attore
Visibilità della catena logistica
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Migliore integrazione della
filiera
• Riduzione del tempo di attraversamento dell’ordine (tempo ciclo dell’ordine)
Riduzione dei costi di gestione della filiera Riduzione incidenza stock-out (no obsoleti,
mancanti) Miglioramento della fidelizzazione tra tutti gli attori Migliore visibilità dei piani futuri dei partner Riduzione degli stock sulla singola filiera anche
grazie alla condivisione dei lotti di fornitura Riduzione dei costi di non qualità
Processo di miglioramento continuo di filiera monitorato in real-time
“Early-Warnings”: visibilità anticipata per problemi lungo la filiera
Visibilità delle proprie performances all’intero del gruppo
Riduzione delle problematiche legate alla contraffazione
Monitoraggio continuo delle
performance di filiera
In sintesi i benefici legati all’applicazione del modello riguardano sia il Promotore, sia i Terzisti-Fornitori (2/2)
Benefici Promotore Fornitori
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Creazione del Valore e cultura aziendale: Il ruolo del CIO nella gestione del cambiamento
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Le aziende sono sempre piu’ soggette a cambiamenti discontinui e continui
Merger and acquisition Business process outsourcing BPR e implementazione di sistemi informativi Cambiamenti normativi (legge Biagi, Basilea II, sox, IAS...) Riorganizzazioni imposte dalle sfide del mercato Riorganizzazioni rese possibili dalle opportunità di filiera
Total quality/miglioramento continuo Innovazione manageriale continua
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In dipendenza dell’organizzazione, il CIO e’ chiamato a giocare ruoli differenti, ma comunque chiave nel processo di cambiamento:- Leadership nei progetti di BPR e nei progetti basati su soluzioni IT- Abilitazione di progetti BPO, che richiedono la capacità di tracciare e gestire le
performance dei partner - Progetti di merger che richiedono la capacità di pianificare una integrazione
“sostenibile” del business, dei processi e dell’It delle diverse realtà aziendali- Progetti di integrazione di filiera, che richiedono capacità di integrazione
organizzativa ed informatica
- Capacità di innovazione organizzativa continua rivolta all’evoluzione dei servizi, dei processi e degli skill del reparto e personali, per evolvere sempre piu’ verso ruoli gestionali ancor piu’ che del “saper fare”
Il CIO gioca un chiaro ruolo innovativo nella maggior parte dei cambiamenti discontinui e deve inoltre innovare constantemente la propria struttura organizzativa
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Nell’innovazione continua il CIO dovrebbe dominare l’innovazione di breve e medio/lungo termine in ciascuno dei 41 sottoprocessi tipici del contesto ICT
Maintain Configuration InformationManage AvailabilityManage Facilities Supporting ITManage Backup and RecoveryManage IT ContinuityManage Performance and CapacityManage Problems
Establish IT Management System FrameworkPlan IT Management SystemEvaluate IT Management System
Understand Customer RequirementsMarket IT OfferingsAdminister Service LevelsProvide IT Operational Support to CustomersManage Customer Satisfaction
Understand Solution RequirementsDesign SolutionsConstruct and Integrate SolutionsTest SolutionsGain Customer Acceptance and Certification
Define Change Management PracticesAdminister ChangePlan DeploymentImplement Change
Enable Service Delivery RequirementsMatch Resources to CommitmentsPerform ServicesSustain Service Delivery Capability
Establish IT ValueConduct ResearchDevelop IT StrategyJustify Offerings & Infrastructure PortfolioDefine IT ArchitectureDevelop/Track IT Plan
Manage IT FinanceProcure Services and ComponentsPrice Offerings & Administer Customer ContractsManage IT Inventory and AssetsManage SecurityManage Human ResourcesManage Skills Portfolio Satisfy
CustomerRelation-
ships
Manage ITBusiness
Value
Support ITServices andSolutions
Deliv
er
Opera
tional
Servic
es
Manage IT
Assets and
Infrastructure
Deploy Solutions
Provid
e Ente
rpris
e IT
Man
agem
ent
Syste
m
Realize Solutions
legenda : Gestione Esternalizzata Gestione In house Infrastruttura Esternalizzata
Esempio di governance di una struttura IT
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In dipendenza delle risorse disponibili, dello specifico contesto competitivo e della storia aziendale, ciascun CIO dovrebbe attivarsi direttamente o indirettamente nel processo di cambiamento
Il CIO potrebbe/dovrebbe contribuire attivamente e/o guidare la prioritizzazione dei progetti aziendali
Il CIO dovrebbe garantire che ogni progetto di innovazione informatica abbia una veloce adozione da parte degli utenti, al fine di ottimizzare il ritorno dell’investimento
Il CIO dovrebbe definire il piano di cambiamento personalmente/ o in collaborazione con il responsabile dell’organizzazione o con la proprietà
Il CIO dovrebbe assicurarsi che i propri collaboratori siano in grado di rinnovare le proprie competenze durante lo sviluppo dei progetti innovativi
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Purtroppo ricerche mirate hanno evidenziato come i progetti di cambiamento informatico possono temporaneamente ridurre la produttiva del personale
Personal21%
Social/Gossip19% Personal
21%
Social/Gossip
40%
Training23%
Productivity During Transition Time
Source: Bureau of Labor Statistics Study
Standard Transition
Time
Per
form
an
ce
H
P
T
Productivework16%
Productivework60%
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Sono state catalogate le principali cause che hanno contribuito al mancato raggiungimento degli obiettivi iniziali di progetti relativi ai sistemi informativi
RIDOTTA PARTECIPAZIONE DEL MANAGEMENT
MANCATA PREDISPOSIZIONE CULTURALE AL CAMBIAMENTO
MANCANZA DI LEADERSHIP DECISIONALE NELLA GESTIONE DELLA TRANSIZIONE
BASSA VALUTAZIONE DEL CAMBIAMENTO INDOTTO NEI COMPORTAMENTI
RIDOTTA VALUTAZIONE DEGLI IMPATTI NEI CONFRONTI DEGLI UTENTI
MANCATA ESPLICITAZIONE E CONDIVISIONE DEGLI OBIETTIVI DI PROGETTO basso medio alto
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In tale contesto il CIO dovrebbe prevalentemente giocare un ruolo di agente (o sustaining sponsor) del cambiamento
Il ruolo reale del CIO dipende dallo specifico contesto aziendale
Il CIO comunque di norma non dovrebbe sobbarcarsi il ruolo di sponsor del cambiamento
Il CIO dovrebbe sensibilizzare la proprietà o i propri colleghi del business, dell’organizzazione o del personale, ove presenti, sui temi del cambiamento
Il CIO dovrebbe comunque agire come “Subject Matter Expert” per i colleghi sulle pietre miliari del progetto
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L’esperienza ha evidenziato le principali attività necessarie a garantire progetti di trasformazione ICT di successo
CommunicationCommunication
EducationEducation
TrainingTraining
Go-Live Go-Live
PreparePreparePreparePrepare FocusFocusFocusFocus SelectSelectSelectSelect Re-designRe-designRe-designRe-design
DesignDesignDesignDesign ConfigureConfigureConfigureConfigure DeployDeployDeployDeploy
End of End of Sol.Sol.DDesignesignKick-off Kick-off
ManageManageManageManage
Organisational Organisational Re-Alignment Re-Alignment
Leadership Development Leadership Development
Change ManagementChange Management
CRACRACRACRA
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Per indirizzare le sfide organizzative interne e tra aziende é nata “Assochange”, con la finalità di pervenire ad approcci di successo
Comitato Scientifico con la presenza del mondo accademico
3-4 Sessioni all’anno per la condivisione di esperienze
Conferenza annuale su specifici argomenti di Change Management
Selezione di pubblicazioni rilevanti in tema di Change Management
Supporto a studenti universitari per la redazione di Tesi
Creazione di un “web site”
Programma
Attirare l’attenzione del Top Management delle aziende italiane sulle opportunità e le potenzialità offerte dal Change Management
Creare una cultura del cambiamento attraverso la condivisione di conoscenze ed esperienze nel campo del Change Management
Obiettivi
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L’iscrizione Assochange e’ possibile attraverso il sito www.assochange.it
• Estensione sito in fase di rilascio• Accesso al Gruppo it.groups.yahoo.com/group/ASSOCHANGE per condivisione
esperienze / contenuti • Convegno annuale previsto in novembre • 3 Gruppi di lavoro attualmente in corso