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CAPITULO II
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CAPITULO II
MARCO TEORICO
En este capítulo, se tocaran una diversidad de antecedentes relacionados
a la investigación fundamentados en basamentos teóricos y operacionales de
las variables objeto de estudio.
1- Antecedentes de la Investigación
Con el propósito de obtener apoyo basado en antecedentes de la
investigación es oportuno poseer referencias claras del estudio, por ellos es
de gran importancia realizar una exhaustiva revisión de diversos trabajos de
investigación con relación a las variables liderazgo emprendedor y
competencias del talento humano.
Con respecto a las revisiones en relación a la variable liderazgo
emprendedor, se evidenciaron hasta la fecha, muy pocas investigaciones que
manejen esta variable de estudio, es por ello, que se tomara como
antecedente la variable liderazgo; proporcionando una plataforma de
discusión para determinar el liderazgo emprendedor en las instituciones de
salud en especial en el área oncológica del municipio Maracaibo del Estado
Zulia.
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A continuación se presenta un resumen de investigaciones recientes, las
cuales abordaron la variable liderazgo. Las mismas corresponderán como
puntos de contraste con los resultados de esta investigación.
En primer lugar, como antecedente de la variable liderazgo
emprendedor, se presenta la investigación de Martínez (2004), titulado;
“Liderazgo y Comunicación en Instituciones Hospitalarias”, para optar al
grado de MSc. en Gerencia de Recursos Humanos de la Universidad Dr.
Rafael Belloso Chacín, Decanato de Investigación y Posgrado, Maestria en
Gerencia de Recursos Humanos.
La presente investigación tuvo como propósito principal el establecimiento
de la relación existente entre el liderazgo y la comunicación empleada por el
personal gerencial del Hospital General del Sur; tomando en cuenta las
características y estilos de liderazgos, los tipos y barreras de comunicación
que se presentan en la institución.
Para el sustento teórico se utilizaron los planteamientos de Stoner y
Freeman (1994), Robbins (1994-1998), Chiavenato (2000), Gorrochotegui
(1997), Lussier y Achua (2001) y Beare, Caldwell y Millikan (1997). La
metodología utilizada fue de tipo descriptivo correlacional de campo, con un
diseño no experimental, transaccional descriptiva.
La muestra estuvo constituida por 267 empleados de diferentes edades,
sexo, y cargo. Se diseñaron dos cuestionarios de 60 y 50 ítems
respectivamente. Dichos cuestionarios fueron construidos utilizando un
escalamiento tipo Lickert con cinco alternativas de respuesta. A su vez,
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fueron sometidos al proceso de validación de 10 expertos en el área de
metodología y gerencia.
En cuanto a la confiabilidad se obtuvo r = 0, 9932 para el cuestionario de
liderazgo y r = 0,9897 para el cuestionario de comunicación. El análisis
estadístico se realizó en función de las medidas de tendencia central (media,
mediana y moda) y para las medidas de dispersión (la desviación estándar,
puntajes máximos y mínimos) y se empleó además la correlación de
pearson, con el propósito de establecer de relación entre las variables en
estudio.
Una vez analizados los datos, se obtuvieron los siguientes resultados: se
determino que el enfoque de liderazgo adoptado por la institución es el
transaccional y transformacional, a su vez estos gerentes se caracterizan por
poseer un gran espíritu de cooperación, de poder e influencia sobre los
empleados.
También existe una comunicación ajustada a las condiciones que
prevalecen en la institución, y existe a su vez una comunicación
descendente, ascendente y lateral en toda la institución; se determinara
además que existe una alta presencia de obstáculos personales, físicos y
semánticas que distorsionan muchas veces la comunicación. Al establecer la
correlación entre las dos variables se obtuvo un coeficiente de 0,34 con un
nivel de significancia de 0.01, lo cual significa que es una relación positiva de
media a débil.
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El presente estudio contribuye al desarrollo de términos básicos del
liderazgo, referencias bibliográficas y para enfocar el planteamiento del
problema siendo este desarrollado en el área hospitalaria.
Por su parte Franco (2005), titulado; “Liderazgo y la toma de decisiones
de los directores en las escuelas básicas”, para optar al grado de MSc. en
Gerencia Educativa de la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín, Decanato
de Investigacion y Postgrado, Maestria en Gerencia Educativa .
La investigación tuvo como objetivo determinar la relación entre el
liderazgo y la toma de decisiones de los directores en las escuelas básicas
del Municipio San Francisco del Estado Zulia. Se sustentó en el área de
gerencia educativa y el liderazgo del director.
El enfoque teórico se sustenta en los aportes de Gento (2000),
Chiavenato (2000), Robbins (1999) y Bounds y Woods (1999) quienes
consideran que un liderazgo visionario y situacional centra las decisiones en
los procesos dependiendo de las situaciones. El tipo de investigación fue
correlacional y de campo con un diseño no experimental transeccional, la
población estuvo constituida por 104 docentes y 13 directores para un total
121 sujetos.
Se utilizó como técnica la encuesta, fundamentada en un instrumento tipo
cuestionarios reorientado en las preguntas para ambos informantes, con
cuatro alternativas de respuestas: Siempre, con frecuencia, rara vez y nunca.
Se aplicó la validez de criterios de expertos y la discriminante mediante la T
de Student, asimismo se realizó la confiabilidad determinándose por medio
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de la formula Alfa Cronbach obteniéndose un valor significativo para el
instrumentos de (1), considerándose altamente confiable. La técnica de
análisis se centró en la estadística descriptiva, específicamente frecuencia y
porcentaje, media y el puntaje del indicador.
Se concluyó, que existe una relación positiva con una tendencia hacer
fuerte indicando que altos niveles de adecuación del liderazgo del director
implica elevada adecuación de la toma de decisión. Se recomendó,
establecer estándares de medición para evaluar el desempeño del director y
su toma de decisiones. Asimismo, difundir los resultados de la investigación
en las instituciones objeto de estudio, con la finalidad que sirvan de insumo
de la toma decisiones para mejorar el liderazgo y la toma de decisiones.
Como aporte a esta investigación, se suma la importancia del liderazgo
como punto de partida para lograr los objetivos, emprendiendo acciones
sinergias en entre los lideres y sus colaboradores, mediante una toma de
decisión oportuna y certera logrando así, la satisfacción como el compromiso
organizacional.
Según lo planteado por Cepeda (2005); titulado; “Habilidades de liderazgo
del gerente venezolano en el contexto de la mediana empresa y su relación
con la efectividad gerencial”, para optar al grado de Doctor en Ciencias
Gerenciales de la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín, Decanato de
Investigacion y Postgrado, Doctorado en Ciencias Gerenciales.
El estudio estuvo dirigido a determinar la relación entre las habilidades del
liderazgo de los gerentes de la mediana empresa del sector industrial de la
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Costa Oriental del Lago de Maracaibo y su efectividad gerencial.
Metodológicamente el estudio se inserta dentro del tipo descriptivo -
correlacional, con un diseño no experimental, de campo, la población estuvo
conformada por 25 gerentes, asumiendo así un censo poblacional; a los
cuales se les aplicó dos cuestionarios contentivos de 30 y 18 ítemes
respectivamente, con una escala de cinco alternativas; además se empleó la
validez de juicio de experto y discriminante, asimismo para obtener los
resultados de la validez se utilizó Cronbach arrojando un resultado de 0.93 y
0.75.
Para calcular la confiabilidad se utilizó Spearman-Brown, con lo cual se
obtuvo un resultado de 0.80 y 0.81, asimismo se le aplicó la corrección de
Guttman (0.81 y 0.82). En el procesamiento de los resultados, orientados al
logro de los objetivos específicos, se utilizó el método de Estadística
Descriptiva, a través del uso de las técnicas: medidas de tendencia central y
variabilidad; con relación al análisis de los resultados para el quinto objetivo
específico, se usó la correlación de Spearman.
Se concluye, que existe una categoría alta y positiva, en ambas variables;
lo cual permite inferir que tanto las habilidades como el estilo del líder
empleado dentro de las organizaciones, son claves para lograr una
efectividad gerencial. Se recomienda, establecer una visión proactiva, que
permita de manera estratégica formular planes orientados al mejoramiento
continuo de sus procesos.
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Esta investigación sirve de referencia en cuanto a las habilidades que
posee el líder dentro de las organizaciones, para lograr por parte de los
trabajadores la contribución necesaria alcanzando las metas trazadas por la
empresa en el tiempo previsto sirviendo este como guía fundamental para su
desarrollo. Base en relación a la variable Liderazgo Emprendedor desde el
punto de vista teórico y metodológico proporcionando una herramienta para
el desarrollo de la misma.
Al respecto, se presenta la investigación de Hernández (2006), titulado;
“Características del liderazgo en supervisores y satisfacción laboral en
empleados administrativos de empresas del sector de servicio petrolero”.
Para optar al grado de MSc. en Gerencia Empresarial en la universidad Dr.
Rafael Belloso Chacín, Decanato de Investigación y Postgrado, Maestria en
Gerencia Empresarial.
El estudio estuvo dirigido a determinar la asociación entre las
características del liderazgo en los supervisores y la satisfacción laboral de
los empleados administrativos de empresas del sector de servicio petrolero.
El tipo de investigación fue descriptiva correlacional, de campo y aplicada;
con diseño transeccional correlacional.
Se utilizaron dos poblaciones, 15 supervisores y 29 empleados de dichas
compañías. Los datos fueron recabados con dos cuestionarios tipo Likert,
validados por expertos, con una confiabilidad de 0.98 y 0.95
respectivamente. Los resultados indicaron la falta de una característica de
liderazgo específico, al mostrarse neutral la dimensión de los líderes, neutral
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la dimensión cognoscitiva y desfavorable la dimensión social. Al identificar el
nivel de satisfacción laboral, la misma se mantuvo neutral, pese a ser
favorable en las condiciones extrínsecas, pero neutral en las intrínsecas.
Al establecer la asociación entre las características del liderazgo ejercido
por los supervisores y la satisfacción laboral de los empleados
administrativos de empresas del sector de servicio petrolero, se obtuvo que
no hay relación entre las características del liderazgo y el nivel de
satisfacción laboral, determinándose que es poco consistente la asociación
entre las variables en los empleados de empresas del sector de servicio
petrolero.
Como aporte a la presente investigación genero conocimientos teóricos
relacionados al Liderazgo brindando herramientas para el desarrollo del
instrumento de medición de la presente variable, orientados a la búsqueda de
mejorar el liderazgo para maximizar la gestión de servicio optimo para el
logro de los objetivos organizacionales.
Otra forma de contribución, se presenta el estudio de Pérez (2006),
titulado; “El liderazgo transformador como competencia de los directores de
escuela de las universidades privadas del Municipio Maracaibo del Estado
Zulia”, para optar al grado de Msc. en Gerencia Educativa en la Universidad
Dr. Rafael Belloso Chacín, Decanato de Investigación y Postgrado, Maestria
en Gerencia Educativa.
El propósito de esta investigación fue determinar el liderazgo
transformador como competencia en los Directores de Escuela de las
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Universidades Privadas del Municipio Autónomo Maracaibo del Estado Zulia,
con el único fin de contribuir a superar las diferencias existentes en el campo
de la educación superior.
El estudio se sustentó en los fundamentos teóricos aportados por
Chiavenato, J. (2.000); Cornejo, N (1.996); Covey (1.997); Davis y Newstrom
(2.003); Gordon (1.997); Hersey, J. y Blanchard, K (1.992); Koontz y
OïDonnell (1.995); Robbins (2.004); Stoner y otros (1.996); Stogdill (1.995);
Benavides (2.002); Levoyer (1.996) y Hay Group (1.998).
El tipo de investigación fue descriptivo, de campo, con un diseño no
experimental transeccional, con una población de 27 Directores de Escuela
activos, para la recolección de los datos se utilizó como instrumento el
cuestionario con 40 Items, al cual se le aplicó la validez de criterios de
expertos, así mismo, se realizó la confiabilidad determinándose por la
fórmula Alfa Cronbach resultando altamente confiable.
La información obtenida se analizó en función de la estadística
descriptiva. Los resultados permitieron determinar los estilos de liderazgos
empleados con respecto a todos sus indicadores, el autocrático predominó,
el Laissez Faire, el liberal y el democrático son emplearon a veces, con
relación al perfil de competencias y sus indicadores (Técnicas, Genéricas y
Laborales se determinó que las primeras nunca se poseen, las segundas a
veces y las laborales nunca).
Por último, la dimensión del liderazgo transformador y sus indicadores
(Carisma, Motivación Inspiracional, Estimulación Intelectual, y Consideración
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Individualizada) los dos primeros se determinó que nunca se dan y los dos
últimos a veces. Atendiendo a estos resultados se formularon una serie de
recomendaciones para fortalecer las debilidades encontradas.
El aporte de esta investigación se ubica en la teoría sirviendo como
referencia bibliográfica de diferentes autores para la orientación del
desarrollo de las bases teóricas, de igual forma se destaca que el líder debe
de delegar actividades para los miembros del equipo de trabajo logrando
alcanzar el funcionamiento optimo de cada puesto de trabajo.
Por último, Moreno (2007), titulado; “Liderazgo Gerencial en las
Organizaciones Privadas del Sector Salud del Municipio Maracaibo”, para
optar al grado de Msc. en Gerencia Empresarial de la Universidad Dr. Rafael
Belloso Chacín, Decanato de investigación y Postgrado, Maestría en
Gerencia Empresarial.
La investigación se realizó con el propósito de analizar los estilos de
liderazgo gerencial en las empresas privadas del sector salud del Municipio
Maracaibo. La investigación fue descriptiva y evaluativa, orientada por el
diseño de campo, no experimental transaccional. La población estuvo
constituida por 23 sujetos integrados por 15 coordinadores y 8 supervisores
resultado de un censo poblacional realizado en el Hospital Coromoto,
Hospital Clínico, Clínica Paraíso, Policlínica Maracaibo.
Para recolectar la información se aplicó una encuesta, se diseño el
Instrumento integrado por 79 preguntas cerradas, con dirección positiva, y
con escala tipo Likert para las alternativas de respuesta: (5) siempre, (4) casi
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siempre, (3) algunas veces, (2) casi nunca y (1) nunca. La validez se obtuvo
por el juicio de cinco especialistas. Se aplicó una prueba piloto a una muestra
aleatoria. Se midió la confiabilidad calculando el coeficiente alfa Cronbach,
que reveló una confiabilidad alta de 0,91.
Se evidenció que en las instituciones Privadas: el liderazgo gerencial tiene
como características imposición, toma de decisiones, consultas, iniciativa,
independencia formando así medios para el logro de objetivos; el poder
legitimo, experiencia, referencia, recompensa y coercitivo son los aspectos
de la dimensión componentes del liderazgo con los cuales la empresas
privadas administran ejercen el liderazgo, las funciones de grupo, de mentor
y el liderazgo de uno mismo, son de la dimensión funciones del liderazgo,
son los principales elementos del liderazgo gerencial desarrollada en las
empresas privadas; no se presenta una diferencia significativa entre las
dimensiones de la variable, sin embargo hay que mejorar el estilo de
liderazgo predominante, ya que la tendencia es hacia la sub.-dimensión
autoritaria.
Según lo expuesto en esta investigación, la misma aporta al presente
estudio una orientación para la elaboración del planteamiento del problema;
ya que este fue desarrollado bajo el planteamiento teórico ubicado en el área
del sector salud .
En igual de importancia como aporte a la presente investigación sobre la
variable competencias del talento humano, es necesario destacar la
investigación de Vivas (2006), titulado; “Sistema de Evaluación del
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Desempeño Basado en Competencias para los Empleados de las
Instituciones Privadas de Salud”, para optar al grado de MSc. en Gerencia
de Recursos Humanos de la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín,
Decanato de Investigación y Postgrado, Maestría en Gerencia de Recursos
Humanos.
El propósito de la presente investigación estuvo orientado hacia el diseño
de un sistema de evaluación del desempeño basado en competencias para
los empleados administrativos en las instituciones privadas del sector salud.
Enmarcándose en los lineamientos teóricos del modelo de competencias
presentado por Fernández, Cubeiro y Dalziel (1996), Leby-Leboyer (1997),
Grados y otros (2000) y Benavides (2002).
El tipo de investigación se definió como básica y descriptiva, con un
diseño no experimental, transversal. La población estuvo constituida por
cuarenta y dos (42) empleados del área administrativa de las referidas
instituciones, abordados con censo poblacional. La técnica de recolección de
datos utilizada fue la observación mediante encuesta elaborando un
instrumento dividido en dos fases, la primera presenta una escala de elección
forzada con (5) alternativas conformado por (56) preguntas; la segunda fase
fue multiescalar con una de dominio con (4) opciones y una escala impacto
con (5) opciones, con (56) ítems en total. La validez estuvo dada por el juicio
de 7 expertos en el área.
Para hallar la confiabilidad del instrumento aplicado a los empleados se
utilizó el coeficiente Cronbach, obteniéndose como resultado rtt= 0,91. Los
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resultados obtenidos fueron analizados con estadística descriptiva.
Obteniéndose como resultado en el proceso llevado a cabo para evaluar el
desempeño del personal, las competencias más relevantes fueron:
Compromiso con la organización, Motivación por el logro, Preocupación por
el orden, iniciativa, búsqueda de información, pensamiento analítico y
confianza.
Por este motivo se elaboró el diseño del sistema de evaluación del
desempeño basado en competencias para los cargos del personal
administrativo, con sus formatos, proceso de ejecución, el cual está
conformado por una escala de puntuación para cada competencia genérico y
laboral, permitiendo obtener resultados cuantitativos y cualitativos de la
evaluación. Se recomendó aplicar este diseño a las instituciones
involucradas, para obtener un recurso humano más eficiente.
De esta forma, el aporte de esta investigación se fundamenta, en los
conocimientos teóricos relacionados a las competencias del talento humano,
igualmente el presente estudio, orienta a la búsqueda de mejorar direcciones
competitivas para desarrollarlas entre los miembros de la organización
logrando una gestión de servicio eficiente.
Por otro lado, Méndez (2008), titulado; “Gestión de talento y compromiso
organizacional en empresa petroquímicas”, para optar al grado de MSc. en
Gerencia de recursos Humanos en la Universidad Dr. Rafael Bello Chacín. El
estudio se efectuó con el objetivo de explicar la relación entre la Gestión del
talento humano y el compromiso organizacional en empresas petroquímicas
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de capital mixto ubicadas en el complejo Petroquímico El Tablazo, Municipio
Miranda del estado Zulia, enmarcada en el diagnóstico de la situación actual,
ausentismo, y alta rotación del personal.
Se sustentó en las Teorías de Chiavenato (2002), Gubman (2000), De
Censo y Robbins (2001), Dolan (2007). El método responde a un enfoque
epistémico, con proceso cuantitativo. El nivel y tipo de investigación fue
descriptiva con un diseño no experimental. La población estuvo conformada
por 64 personas de todos los niveles de los departamentos administrativos y
de recursos humanos de las empresas petroquímicas.
Se aplicó la técnica de la encuesta, a través del cuestionario A y B a
objeto de recoger información sobre cada una de las variables. La encuesta
se estructuró con 5 alternativas de respuesta, la cual fue sometida a un
criterio de validez de expertos. Así mismo se aplicó la confiabilidad a cada
una de sus partes resultando para la parte A, sobre gestión de talento
humano, un factor de 0.93 y la B sobre compromiso organizacional, con un
factor de 0,92, consideradas altamente confiables. La técnica de análisis fue
mediante estadística descriptiva.
Los resultados fueron confrontados sobre las dimensiones e indicadores
estudiados. Se concluyó que las variables tenían una alta relación, que
según coeficiente de correlación de Spearman fue de 0,684, lo cual permitió
observar que a medida que la Gestión de Talento Humano es más eficiente
el compromiso organizacional se afianza en el personal administrativo y de
Recursos Humanos de dichas empresas, igualmente en el caso contrario.
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Para efectos de esta investigación se recomienda desarrollar una
gerencia competitiva que enfoque su proyección así el compromiso
organizacional para lograr alcanzar los objetivos en común que maximicen la
satisfacción de los miembros de la institución. Cabe destacar que estar que
la presente investigación sirvió de antecedente para este estudio.
Del mismo modo, se presenta el estudio por Mejías (2009), titulado;
“Gestión por competencias para el fortalecimiento del talento humano en las
universidades públicas”, para optar al grado de Doctor. En Ciencias
Gerenciales en la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín, Decanato de
investigación y Postgrado, Doctorado en Ciencias Gerenciales.
El propósito de esta investigación estuvo dirigido a Analizar la gestión por
competencias para el fortalecimiento del talento humano en las
Universidades Públicas del Estado Trujillo. Sustentados en planteamientos
teóricos aportes de Tobón (2006), Alles (2006), (2005) Benavides (2005),
Lévy-Leboyer (2005) Mertens (2004), Chiavenato (2009), Jericó (2008),
Azuaje (2008), González (2006).
De acuerdo a la metodología utilizada, la investigación es de tipo
descriptivo, de diseño no experimental, transversal y de campo.
Constituyeron la población los gerentes de nivel alto, medio y administrativos
de las Universidades Públicas, realizándose censo poblacional a ciento
cuarenta y cinco (145).
La técnica de recolección de datos fue la encuesta mediante la aplicación
de dos cuestionarios, conformado en su versión final por 44 ítems para la
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variable gestión por competencias y 33 items para talento humano con 5
alternativas de respuesta. Evaluado a través de un proceso de validación de
contenido mediante la técnica de validación de juicio de expertos y
constructo-discriminatorio, posteriormente, se realizó el cálculo de
confiabilidad mediante la aplicación del coeficiente de Alfa de Cronbach,
obteniéndose índice de 0.941 y 0.955, lo que indica que los instrumentos
construidos son altamente confiables.
Los resultados obtenidos permiten establecer que los gerentes
universitarios medianamente cumplen con las competencias básicas,
genéricas y especificas, los componentes para un sistema de gestión por
competencias no se desarrolla en las universidades estudiadas, las
características y componentes del Talento humano no están presentes en su
totalidad. En este sentido, se evidencia que el nivel gerencial de las
universidades públicas en estudio, medianamente presentan estas
competencias.
Señalando que cumplen con las competencias afrontamiento al cambio,
trabajo en equipo, resolución de problemas y organización de perfiles, sin
embargo, se presentan deficiencias los cuales afectan en cierta medida el
desenvolvimiento de sus funciones, no desarrollan los componentes que
permiten generar un sistema para la gestión por competencias,
medianamente presentan las características que debe poseer el talento
humano en las instituciones educativas, finalmente, medianamente cuentan
con los componentes que orientan el talento humano.
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Los resultados generados por los indicadores de la variable competencias
del talento humano serán de aporte significativo por corresponder con
similitud en esta investigación, el marco de los indicadores aplicados como,
trabajo en equipo y resolución de problemas; los cuales son empleados
igualmente en este estudio. Permite orientar en este sentido, el modelo de
construcción de instrumento y su operacionalizaciòn.
Por su parte Plata (2009), titulo; “Gestión del talento humano y
competencias profesionales en instituciones de educación superior”, en su
tesis de grado para optar al grado de MSc. en Gerencia Educativa de la
Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín, Decanato de investigación y
Postgrado, Maestría en Gerencia Educativa.
El presente estudio tuvo como objetivo analizar la gestión del talento
humano y las competencias profesionales en los docentes de las facultades
de Derecho de las universidades Rafael Belloso Chacín y Popular del Cesar.
Las fundamentaciones teóricas se suscriben a varios autores, entre ellos:
Zabalza (2003), Zuleta (2002), Benavides (2002), y Tobón (2006).
La investigación fue de tipo descriptiva, con un diseño de campo, no
experimental y transeccional. La población objeto de estudio estuvo
conformada por 20 sujetos integrados por 13 Directivos de la Facultad de
Derecho de la Universidad Rafael Belloso Chacín y 7 Directivos Universidad
Popular del Cesar; realizando un censo poblacional.
En cuanto a la técnica de recolección de información se utilizó la
encuesta, con dos cuestionarios el primero de 21 ítemes y el segundo de 24
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items. Los mismos se validaron a través del juicio de cinco expertos, se
calculó la confiabilidad mediante el coeficiente alfa Crombach resultando el
coeficiente 0.69 para el primer cuestionario y para el segundo 0.94,
considerándose una confiabilidad muy alta.
Finalmente se analizaron y discutieron los resultados, concluyendo que un
número significativo de los docentes manejan las competencias
profesionales, pero a su vez se evidencian ciertas debilidades en pequeños
grupos, por lo que el investigador propuso una serie de lineamientos que
permitirán el fortalecimiento de las mismas.
Como aporte a la presente investigación genero relación directa con la
variable Competencias del talento humano, enriqueciendo el marco teórico,
conclusiones y recomendaciones de igual forma brindo aportes significativos
para la operacionalizaciòn de variable con las dimensiones de la variable.
Por último Bermúdez (2010), titulado; “Gestión del talento humano y
calidad de servicio en empresas de salud del sector privado”. Realizado para
optar al grado de Doctor en Ciencias Gerenciales de la Universidad Dr.
Rafael Belloso Chacin y cuyo objetivo principal fue Determinar la relación
entre la gestión del talento humano y la calidad del servicio en empresas de
salud del sector privado.
En este sentido la investigación fue sustentada por los autores como
Chiavenato (2005), Lamb y otros (2006), Zeithaml (2004), Cobra (2005) y
Vásquez (2005). Metodológicamente, se enmarca en la corriente positivista,
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el tipo de investigación fue descriptiva - correlacional; el diseño de campo, no
experimental, transeccional.
La población estuvo conformada por 10 encargados de la gestión del
talento humano en estas instituciones y 5.111 usuarios de sus servicios de
apoyo; quedando constituida la muestra por los 10 encargados de la gestión
del talento humano y 371 usuarios. Se diseñaron 2 instrumentos, los cuales
se sometieron a un juicio de expertos, para el cálculo de la validez
cuantitativa se aplicó el coeficiente Alpha de Cronbach.
Para la confiabilidad el Método de las Dos Mitades con correcciones de
Spearman - Brown y Guttman, demostrando que los instrumentos eran
válidos y confiables. Los resultados obtenidos de la aplicación del coeficiente
de asociación Omega al Cuadrado, evidenciaron una correlación positiva
fuerte (W2 = 0,89) entre las variables.
Esto significa que los subsistemas del proceso de gestión del talento
humano: Admisión, aplicación, compensación, desarrollo, mantenimiento y
monitoreo; inciden de manera positiva fuerte en los componentes tangibles e
intangibles de la calidad del servicio en las empresas de salud del sector
privado, aunque no de manera determinante. Sobre esta base se generaron
lineamientos para contribuir con la gestión eficiente del talento humano en las
organizaciones objeto de estudio, con la finalidad de garantizar la prestación
de un servicio de calidad.
El aporte de esta investigación al presente estudio, se fundamenta en la
obtención de bases teóricas que permiten identificar como las personas que
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integran al capital humano son un factor importante para promover cambios
en los sistemas de salud adaptados a las necesidades de las comunidades
donde se desarrollan. Por ellos es prioritario mantenerlos motivados y
satisfechos dentro de las organización donde proporcionan conocimientos.
Esta investigación permite ampliar información teórica sobre la variable
competencias del talento humano, para el cual se fundamenta en autores
que servirán de apoyo oportuno para la realización de este estudio. Esta
revisión de antecedentes proporciona establecer el ámbito de desarrollo de la
presente investigación, que se desarrollo a continuación con sus base
teóricas.
2. BASES TEORICAS
Se presentan como bases teóricas de esta investigación una compilación
de varios autores especializados en las áreas de Liderazgo emprendedor y
competencias del talento humano, que mayor contribución ha tenido en sus
postulados, y permitirán estructurar el entendimiento de la situación
presentada.
2.1. LIDERAZGO EMPRENDEDOR
Según Baumol (1993), citado este por Ibáñez (2001), lo describe como
cualquier miembro de la economía cuyas actividades son novedosas de
alguna forma, así como a personas que, de manera definitiva, huyen de la
rutina y prácticas nuevas formas para logara los objetivos. Estos individuos
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se caracterizan por su capacidad para crear e innovar; es decir, salen de la
costumbre y hacen cosas diferentes.
De igual manera Alcaraz (2006), señala al líder emprendedor como ese
individuo con la capacidad de utilizar los recursos disponibles
adecuadamente para realizar una combinación de ellos para maximizar los
resultados señalados.
Por su parte Morris y Kuratko (2002), citados por Alcaraz (2006), dicen
que el emprendedor además de hacer uso optimo de los recursos agregan
valor a cada procesos desarrollado por ellos, tomando un sueño propio para
convertirlo en realidad, son caracterizados en alquimistas van más allá de los
sueños para transformarlos en metas a corto plazo
Sin embargo, dentro de cada uno de los postulados Alcaraz (2006), aporta
Visto desde la perspectiva del investigador cada definición se relaciona entre
sí, señalando al líder emprendedor, como aquel individuo que busca obtener
resultados positivos maximizando el proceso para lograr así la innovación de
nuevas formas de mejorar cada actividad que sea encargada, de igual forma
esta persona es identificada por tener esas cualidades que lo diferencian con
el resto de las demás personas que lo rodean.
. Visto desde el contexto del investigador encuentra similitud en las
definiciones de los autores Baumol (1993), citado este por Ibáñez (2001),
Alcaraz (2006) y Morris y Kuratko (2002), citados por Alcaraz (2006), en
relación al liderazgo emprendedor como el proceso de búsqueda continua de
mejora en los procesos mediante habilidades y destrezas que caracterizan a
40
un individuo para lograr alcanzar los objetivos organizacionales formando un
engranaje con el capital humano que forma parte del equipo de trabajo.
Especialmente en la situación de liderazgo emprendedor dentro de las
empresas del sector salud este individuo deberian de poseer habilidades y
conocimientos que lo diferencien entre los demás miembros de la
organización, proporcionando herramientas de logro de objetivos en común
que suministren maximizar la eficiencia y eficacia de todos los integrantes
manteniendo una alta satisfacción. Para efectos de esta investigación se
tomara como base teórica los pensamientos del autor Alcaraz (2006).
2.1.1 COMPETENCIAS DEL LIDERAZGO EMPRENDEDOR
Según Alcaraz (2006), define las competencias del liderazgo
emprendedor como la capacidad de detectar oportunidades y poseedor de
habilidades las cuales son de suma importancia para detectarlas, las cuales
las determina mediante un conjunto de competencias del líder emprendedor
identificándolas de la siguiente forma: Liderazgo, orientación al cliente,
capacidad para conseguir recursos, gerente/administrador de recursos,
patrón de factores de producción, exige eficiencia y calidad, dirección y
gestión de la empresa, red de contacto y comunicación.
Este autor, lo señala como un individuo cuyas actitudes están definidas de
acurdo a una capacidad empírica que posee, indica de igual manera que el
cargo o la dirección donde puede ser detectado el líder emprendedor dentro
de una unidad.
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De igual forma Benavides (2002), señala las competencias del líder como
el comportamiento manifestado en el desarrollo del desempeño laboral que le
permite a una persona actuar eficazmente para lograr los objetivos
planteados diferenciándose de esta manera del resto de los miembros del
equipo de trabajo. Su apariencia esta soportada en conocimientos, deseos y
habilidades, razones por las cuales sus acciones con de carácter cognitivo y
afectivos por el querer hacer las cosas.
Por su parte Lévy (2003), define las competencias del líder emprendedor
como el desarrollo de experiencias profesionales y laborales de un individuo
adicional a ello proseen cualidades técnicas adquiridas a lo largo de su vida
activa, logrando de esa forma la adaptación de los sitios y las situaciones
presentes logrando tomar decisiones oportunas para el logro de sus
objetivos.
Visto desde el contexto del investigador las definiciones que definen los
autores Alcaraz (2006), Benavides (2002) y Lévy (2003); se relaciona entre sí
para definir las competencias del líder emprendedor; señalando las
competencias como una serie de cualidades que identifican al líder que son
adquiridas a lo largo de su vida mediante la formación académica y laboral
basadas en la experiencia.
Según se ha citado, por los autores es de importancia determinar que
para esta investigación se tomara como definición base la señalada por
Benavides (2002), siendo esta la que mayor proporciona conocimiento en la
42
detección de líderes emprendedores señalando el comportamiento común
del líder.
2.1.1.1- EMPRENDEDOR
Según Hisrich y otros (2005), define al emprendedor como aquel individuo
con iniciativa, organización y reorganización de los mecanismos sociales y
económicos para convertir recursos y situaciones e algo práctico para la
resolución de un problema o conflicto que se puede presentar dentro de una
organización.
De igual forma, el autor señala que el ser emprendedor con lleva a tener
creatividad, innovación, administración positiva de los recursos que se tiene a
la mano para lograr así transformarlos y satisfacer una necesidad de servicio
mediante el esfuerzo necesario para su obtención.
Por su parte Gerber (2009), lo define como al hombre o la mujer en frente
de circunstancias, luchando contra los elementos, defendiendo arduamente
sus seños de lograr obtener sus objetivos, manteniendo una fuerza intrínseca
que los motiva continuamente para el desarrollo de sus metas
proporcionándoles una visión completa de todo el proceso de trabajo.
Por otro lado Kantis (2004), señala al emprendedor como el individuo que
busca reunir y organizar los recursos necesarios para proteger los activos
organizacionales, enfrentando los desafíos de la gestión empresarial, con
frecuencia se presentan turbulencias poniendo en prueba constante sus
capacidades de respuesta propias para gestionar el mercado competitivo.
43
Vista desde la preceptiva del investigador las diferentes
conceptualizaciones del emprendedor podemos observar la similitud en ellas
de acurdo a los aportes de Hisrich y otros (2005), Gerber (2009) y Kantis
(2004); ambos coinciden en que es la busque para cubrir una necesidad, un
logro deseado donde se unen un proceso interior que proporciona la
motivación necesaria para alcanzarlo reuniendo una cantidad de
capacidades intrínsecas de un individuo que se diferencia del resto del
equipo de trabajo, siendo este un pilar fundamental para la organización.
Al comparar estas evidencias se puede determinar para las clínicas del
área oncología es de importancias contar con gerentes que posean estas
herramientas de trabajo que fortalecen el logro de los objetivos en común,
proporcionando proyectar a la organización en el mercado competitivo
manteniendo un optimo uso de los recursos.
A fin de proporcionar una contextualización oportuna que suministre una
definición clara el investigador el autor Hisrich y otros (2005), para obtener
información importante para la elaboración del presente estudio de
investigación.
2.1.1.2- DIAGNOSTICA
Por su parte Hisrich y otros (2005), señala que es la iniciativa de la
búsqueda de desarrollarse en otro mercado o en un mercado en específico,
por lo cual se realiza un diagnostico de los posibles pros y contras de dicha
inversión, de allí proveer posibles problemas o dificultades del proceso de
44
trabajo elaborando planes estratégicos para satisfacer las necesidades para
lograr que se lleve a cabo la inversión o proceso de cambio.
Por otro lado, Gerber (2009), indica que es un punto de inicio mediante el
cual, se aborda el delicioso y excitante proceso, la evolución continua de
nuevos sentidos, de nuestra característica humana que se hacen presente en
el transcurso del proyecto ofreciendo un espejo en el que miramos, para ver
cómo somos, determinando en las debilidades y forta lezas que nos ayudaran
al logro de nuestros objetivos.
Según Kantis (2004), es el proceso mediante el cual, se identifica su
validación, el acceso a los recursos, la negociación y el nacimiento de un
propósito a emprender; el desarrollo del éxito depende de cuatro factores:
Idea del negocio, la disponibilidad y obtención de los recursos, las
habilidades del emprendedor y su nivel de motivación y compromiso.
Visto desde el contexto del investigador encuentra similitud en las
definiciones de los autores Hisrich y otros (2005), Gerber (2009) y Kantis
(2004) en cuanto a que el proceso de diagnosticar proporciona una visión
clara de los recursos que se tiene en disposición para lograr alcanzar las
metas organizacionales.
Según se ha citado, por los autores es de suma importancia determinar
que para esta investigación se tomara como definición base la señalada por
el autor Kantis (2004), siendo este el que proporciona una mayor aporte al
proceso de diagnostico para el inicio de un proyecto organizacional que
45
involucra factores de importantes para maximizar el desarrollo del éxito
empresarial de las clínicas oncológicas.
2.1.1.3- ARMONIZAR
Según Hisrich y otros (2005), consisten en la integración de todos los
procesos organizacionales para que se lleven a cabo los procesos de trabajo
para poder encontrar y evaluar posibles fallas presentes en las actividades
empresariales siendo esta realizada de manera progresiva para satisfacer los
objetivos institucionales.
Por su parte Kantis (2004), indica que es un proceso mediante el cual se
vincula un programa adecuado para la evaluación emprendedora de los
colaboradores donde se cambian mentalidades individuales a grupales
alcanzado de esta forma los objetivos organizacionales, permitiendo una
perspectiva de los empleados dentro de cada puesto de trabajo.
Por otro lado Bohlader (2008), señala la armonización como el conjunto
de elementos que enlaza el entorno laboral donde se lleva a cabo el proceso
de trabajo con los beneficios de productividad que resulta de la eficiencia y
eficacia de los colaboradores que forman parte de los equipos de trabajo,
esos de interrelacionan para logar los objetivos en común.
Visto desde el contexto del investigador encuentra similitud en las
conceptualizaciones de los autores Hisrich y otros (2005), Kantis (2004) y
Benavides (2002); estos coinciden indicando que es un proceso de
46
interacción de elementos organizacionales para logar los objetivos
planificados.
Según se ha citado, por los autores es de suma importancia mantener una
armonía dentro de los puestos de trabajo, para que los procesos se lleven a
cabo sin presentar dificultad alguna, tomando como consideración los
elementos de interacción del individuo y la organización para que de esta
forma se alcancen las metas organizacionales. Como definición base se
tomara la señalada por los autores Hisrich y otros (2005), siendo este el que
proporciona un mayor aporte a la definición conceptual del indicador
armonizar, donde el líder tiene el control y la responsabilidad de que se lleve
a cabo el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
2.1.1.4- FORMACIÓN DE EQUIPOS
Por su parte Hisrich y otros (2005), identificar oportunidades para
desarrollar e implementar proyectos y dar seguimiento a los resultados
obtenidos de los procesos de trabajo de la mano de los colaboradores de los
líder, convirtiéndose estos en recursos vitales para lograr los objetivos
organizacionales e individuales de cada uno de los miembros, determinando
los recursos existentes para proporcionar respuesta efectiva a cada
necesidad.
Por otro lado Lerma (2007), se enfoca en las habilidades de los
colaboradores en aspectos relacionados al buen desarrollo de las actividades
organizacionales mediante la capacidad de dirección y motivación del
47
personal, con el fin de mantener un ambiente de trabajo apropiado y que se
sientan comprometidos y capaces de llevar a cabo las responsabilidades de
su cargo de trabajo.
Al respecto Bohlander (2008), señala a formación de equipos de trabajo
como una estrategia de planificación de recursos humanos que proporciona
resultados óptimos en el proceso producto, puede ser utilizado como el
patrón del desarrollo del talento intelectual que permitan a una organización a
lograr sus objetivos, siendo este un término esencial en la administración del
personal.
Visto desde el contexto del investigador encuentra similitud en las
conceptualizaciones de los autores Hisrich y otros (2005), Lerma (2007) y
Benavides (2002); en relación a la formación de equipos de trabajo dentro de
las organizaciones que proporcionen valor agregado a los procesos de
trabajo mediante una distribución basada en análisis de las necesidades
operativas para logar así alcanzar los objetivos motivando a los miembros a
maximizar sus esfuerzos.
Según se ha citado, por los autores es de suma importancia determinar
que para esta investigación se tomara como definición base la señalada por
los autores Hisrich y otros (2005), siendo este el que proporciona una mayor
aporte a la formación de equipos que maximizan los procesos de trabajo
reduciendo los costos y aumentado la calidad del producto terminado
destacando la importancia de conocer y desarrollar esos equipos de trabajo
48
para aumentar las competencias de cada uno de los miembros de la
organización.
2.1.2 ESTRATEGIAS DEL LIDERAZGO EMPRENDEDOR
Según Hisrich y otros (2005), señala que el director o gerente de una
organización debe de estar continuamente creado e innovando nuevos
proceso que permitan establecer oportunidades de desarrollo lo que
constituye una habilidad fundamental para tomar iniciativa para hacer
realidad satisfacer una necesidad lo suficientemente importante para la
institución donde se desempeña.
Así mismo el autor destaca que el líder es capaz de detectar y reconocer
procesos que causen oportunidades para la organización de transformar
debilidades en fortalezas, por su parte todo esto puede ser llevado a cabo
mediante una formación educativa y experiencias organizacionales del
gerente.
Por su parte Link (1989) y Hatten (1999) – citado por Alcaraz (2006),
determinan las estrategias como un plan a seguir que proporciona respuesta
positiva por los colaboradores, es decir; es un especialista en asumir
responsabilidades de las tomas de decisiones con la mayor economizarían
de los recursos tanto financieros, humanos, tecnología, bienes e instituciones
que suministren herramienta para el logro de los objetivos en Comín.
Por otro lado Kantis (2004), plante enfoques amplios del uso de los
mecanismos del mercado competitivo a su favor para desarrollar estrategias
49
que le permitan realizar un marco articulado de los diversos factores de
competencia que actúan sobre el proceso de dirección de los colaboradores
del equipo de trabajo.
Vista desde la preceptiva del investigador las diferentes
conceptualizaciones de las estrategias de un emprendedor podrían observar
la similitud en ellas de acurdo a los aportes de Hisrich y otros (2005), Link
(1989) y Hatten (1999) – citado por Alcaraz (2006) y Kantis (2004); los cuales
señalan que todo líder debe de establecer un plan de acción para lograr los
objetivos organizacionales e individuales.
A fin de proporcionar una contextualización oportuna que suministre una
definición clara el investigador el autor Hisrich y otros (2005), para obtener
información importante para la elaboración del presente estudio de
investigación.
2.1.2.1- PROPORCIONAR VALORES
Según Nueno (2007), la conveniencia de incluir valores dentro de las
organizaciones, es de suma importancia para incrementar el compromiso
organizacional realizando así una evaluación del equipo de trabajo y las
posibles evoluciones dentro de la institución, fortaleciendo las motivación al
logro, porque en cuanto mas el trabajador este comprometido con la empresa
mayor será su rendimiento y satisfacción organizacional.
Por otro lado Lerma (2007), la empresa aborda el conjunto de valores,
creencias, principios que orientan las acciones e inspira los objetivos de una
50
organización siendo los dueños y administradores los garantes del
cumplimento de las mismas, involucrando a toda la organización, sociedad y
el ambiente de trabajo para que unidos forta lezcan los valores
organizacionales.
De igual forma el autor antes mencionado señala que los valores forman
base de la cultura organizacional y se observa de manera directa, siendo
estándares e ideologías de la sociedad, que influye en las acciones y
preferencias de las personas donde se sustentan e ideologías personales o
pensamiento grupal.
Al respecto Bohlander (2008), lo define como fuentes, creencias y
principios en los que se basa la empresa para tomar sus decisiones,
mediante un excelente ambiente de trabajo encaminado al respeto,
principios, dignidad, adaptando la diversidad como un elemento esencial para
nacer un negocio, desarrollar con entusiasmo clientes satisfechos, contribuir
de forma positiva e nuestro clientes y ambiente de trabajo, los valores
proporcionan nuestra filosofía esencial de la cultura organizacional.
En relación a ello se puede mencionar que para el desarrollo optimo de
la organización es de carácter prioritario fomentar valores que conlleven al
crecimiento optimo de las satisfacciones de nuestros clientes tanto internos
como externos, siendo los gerentes los encargados de ser la imagen
representativa de los valores institucionales, es por ello que son los que
modelan estas actitudes antes sus colaboradores.
51
Vista desde la preceptiva del investigador las diferentes
conceptualizaciones de fomentar valores se podrían observar la similitud en
ellas de acurdo a los aportes de Nueno (2007), Lerma (2007) y Bohlander
(2008); los cuales señalan que todo líder debe de fomentar los valores
organizacionales y ser el modelador de los mismos antes sus colaboradores.
A fin de proporcionar una contextualización oportuna que suministre una
definición clara el investigador tomara como base aporte del autor Bohlander
(2008), para obtener información importante para la elaboración del presente
estudio de investigación.
2.1.2.2- CAPACIDAD OPERATIVA
Por su parte Nueno (2007), expresa que una organización emprende su
proceso operativo con el ingreso de recursos organizacionales para explotar
una oportunidad de negocio, combinando las habilidades del emprendedor y
el potencial de dicha oportunidad para posicionarse en el mercado
competitivo, en la búsqueda de lograr mantenerse estable en dicho mercado.
Por ello proceso debe ser dirigido con una coerción de equipo de trabajo
para obtener los objetivos establecidos por la organización.
Al respecto Bohlander (2008), la idéntica como la capacidad de integrar
las competencias del negocio, es el inicio del proceso de trabajo mediante el
mantenimiento de una ventana competitiva sustentable en el mercado, de la
mano con sus colaboradores siendo estos los actores principales del
funcionamiento exitoso de los procesos de trabajo , donde la organización
52
bebe de proveer los recursos necesarios para alcanzar los objetivos en
común.
2.1.2.3- AJUSTE CON LA TECNOLOGIA
Al respecto Nueno (2007), identifica que todo proceso de trabajo debe de
proporcionar satisfacción e innovación logrando así la aceptación
satisfactoria de los clientes, consumidores, colaboradores entre otros que
forman parte esencia del proceso de productivo de manera efectiva y
eficazmente; es decir que si la organización no adquiere equipos
tecnológicos que provean rapidez y alta calidad del producto final se podría
quedar desplazada por el mercado competitivos que nos envuelve día a día
podría dejar de existir.
Por su parte Lerma (2007), señala que la empresa debe transformar sus
herramientas de trabajo al giro de la tecnología que se encuentra en la
palestra para reducir obsolescencias y maximizar los avances tecnológicos
en cuanto a maquinarias, procesos de trabajo, materiales y equipos de
trabajo que minimicen los tiempos y aumenten la productividad de todos los
procesos organizacionales.
Por otro lado Bohlander (2008), indica que los avances tecnológicos de la
información han permitido almacenar y encontrar información mediante el
uso de redes computacionales, esto demuestra que las organizaciones tan
cambiando formando parte de la globalización que permite reducir distancias
y obtener nuevos negocios en el mercado competitivo, el comercio
53
electrónico se está convirtiendo en el reto de las organizaciones en el nuevo
milenio.
Visto desde el contexto del investigador encuentra similitud en las
definiciones de los autores Nueno (2007), Lerma (2007) y Bohlander (2008) ;
ellos concuerdan en cuanto al propósito fundamental de la tecnología; que
ella es una herramienta que es fundamental para el desarrollo organizacional
proporcionando satisfacción e innovación en los procesos de trabajo
reduciendo los tiempos, alta calidad en el producto final, reducir
obsolescencias, aumento del material culminado para la venta, obtener
nuevos negocios que permita mantener a la empresa en el mercado
competitivo.
Según se ha citado, por los autores es de suma importancia determinar
que para esta investigación se tomara como definición base la señalada por
el autor Nueno (2007), siendo este el que proporciona una mayor aporte al
ajuste a la tecnología destacando la importancia de tenerla como herramienta
fundamental para el desarrollo organizacional.
2.1.3- GESTIÓN DEL LIDER EMPRENDEDOR EN EL TALENTO
HUMANO
Según Lévy (2003), expresa que el gerente debe establecer planes de
identificación de competencias de su capital humano, partido desde allí podrá
desarrollo y perfeccionarlas, proyectándose a un futuro competitivo dentro del
proceso de globalización impactando cada día más a las organizaciones que
54
no se encuentran en la vanguardia de los cambios organizacionales, dichos
cambios esta relacionados estrechamente con los niveles de adiestramiento
que posee su capital intelectual.
El autor de igual forma señala que para el logro de estos objetivos tiene
que prevalecer la evaluación continua de los miembros podrá detectar las
posibles fallas de desarrollo organizacional y profesional, encaminados de
planes estratégicos vivamente encaminadas en prácticas y teorías que logran
incrementar el conocimiento.
Por su parte Alles (2008), indica que una empresa no podrá identificar las
competencias o conocimientos de sus colaboradores si ella primeramente
identifica las organizacionales, partiendo desde como parte del capital
humano y capital organizacional deben de estar de la mano para poder
convertirse en un potencial de acción oportuna en los grandes cambios del
mercado actual.
Por ello el autor señala que la empresa bebe de implementar una gestión
acorde a sus necesidades de poder posesionarse en el mercado competitivo
de hoy día, siendo este drástico a la hora de desplazar empresas que no
estén interesadas en el desarrollo continúo del capital intelectual que forma
parte de su institución.
Al respecto Benavides (2002), esta autora expresa que el centro del
contexto de desarrollo de capital humano esta de manera integral en las
perspectivas de competencia y competitividad de la institución, satisfaciendo
55
así sus necesidades mediante la formación de los trabajadores para poder
asumir retos para el logro de los objetivos individuales y organizacionales.
Por otro lado el autor indica que el logro del crecimiento organizacional
depende de la dirección de un individuo que exprese y trasmita las
inquietudes de los miembros, tomando en consideración recomendaciones
de ideas para que sea abordada la globalización de forma exitosa por la
organización.
Visto desde el contexto del investigador encuentra similitud en las
definiciones de los autores Lévy (2003), Alles (2008) y Benavides (2002); en
cuanto a que la gestión del líder emprendedor en el desarrollo de su capital
humano debe de ser primordial para el logro y alcance los objetivos en
común.
Según se ha citado, por los autores es de suma importancia determinar
que para esta investigación se tomara como definición base la señalada por
la autora Benavides (2002), siendo este el que proporciona una mayor aporte
a la gestión del líder emprendedor del talento humano destacando la
importancia de conocer y desarrollar esas competencias de cada uno de los
miembros del equipo de trabajo.
2.1.3.1- GESTIÓN FINANCIERA
Según Kantis (2004), expresa que es necesario promover iniciativas para
desarrollar el financiamiento presentado a los directivos de la organización
planes que proporciones cambios positivos y a la vez que aceleren los costos
56
de transacciones en mercados de factores altamente importantes (laborales,
tecnología, financieros, entre otros) que posicionen a la organización como
una de las competitivas del mercado de la mano de todos los miembros de la
misma.
Por otro lado Lerma (2007), según el autor la gestión financiera tiene la
finalidad de analizar la situación financiera, rentabilidad y la capacidad
económica de una organización, la misma sirve para planear llevar a cabo las
acciones de los objetivos organizacionales, determinando lo que se desea
lograr en el aspecto financiero, solides y el crecimiento del capital inicial,
mediante un estado situacional financiera donde debe de contener el balance
general: actual, histórico y proforma determinando la situación presente de la
empresa mostrando su activo, pasivo y capital.
Al respecto Bohlander (2008), la define como la planeación estratégica de
la organización de tal manera que forme un todo, delimitando sus objetivos
principales y el desarrollo de planes estratégicos para lograrlos, aportando
un proceso de formulación e implementación de los mismos. Posterior a que
se definen las estrategias se deben de identificar las vías o caminos a seguir,
durante el proceso de ejecución determinando las posibles fallas presentes
en lo planificado, logrando satisfacer las necesitadas organizacionales
tomando en consideración si la estrategia es posible para mantener y
incrementar el capital inicial de la institución.
Por su parte el investigador visualiza una similitud en los autores Kantis
(2004), Lerma (2007) y Bohlander (2008); los cuales abordan gestión
57
financiera como una estrategia planificada y estructurada de acuerdo con las
necesidades organizacionales determinado las posibles fallas presentes en el
proceso, proporcionando respuesta la rentabilidad de la inversión el
posicionamiento en el mercado competitivo.
Para efectos conceptuales de la presente investigación se tomara como
referencia conceptual las bases del Bohlander (2008), siendo este el que
proporciona mayor explicación del indicador para poder desarrollar el estudio
de forma efectiva acatándose de igual forma las necesidades de la misma.
2.1.3.2- CAPITAL DE TRABAJO
En relación Kantis (2004), establece que el capital de trabajo debe de
estar enfocados en políticas, programas y objetivos organizacionales,
enfocados en las fortalezas y debilidades de los miembros convirtiéndose
estos en el punto de partida para el programa de formación de habilidades y
conocimientos de cada uno de ellos.
Por otro lado Lerma (2007), señala al capital de trabajo como el más
importante para el desarrollo organizacional, la empresa es la entidad de
integración entre el capital y el trabajo como factor de productividad
generadora de su propio progreso de la mano de sus colaboradores
mediante el perfeccionamiento de conocimiento, habilidades y destrezas de
los miembros.
58
Según Bohlander (2008), identifica el capital de trabajo como el valor
económico, conocimiento, habilidades y capacidades de los trabajadores
siendo este un activo intangible y exclusivo, este no podrá reflejarse de
manera directa en la balanza general de una empresa pero proporciona un
efecto en el desempeño de la organización, es por ello que la misma se
esfuerza por identificar, reclutar y contratar a los mejores y más brillantes
talentos disponibles para lograr alcanzar las metas en común.
Visto desde el contexto del investigador encuentra diferencia en cuanto a
las definiciones de los autores Kantis (2004), Lerma (2007) y Bohlander
(2008); por su parte el autor Bohlandes (2008), señala al capital de trabajo
como un activo intangible que permite logro de los objetivos
organizacionales, es por ello importante determinar y recluir mediante la
contratación a los talentos brillantes que se encuentren demandando en el
mercado laboral.
Según se ha citado, por los autores es de suma importancia poseer un
capital de trabajo que posea habilidades, conocimientos y capacidades para
el desarrollo organizacional para esta investigación se tomara como
definición base la señalada por el autor Bohlandes (2008) siendo este el que
proporciona una mayor aporte al capital de trabajo, permitiendo el
perfeccionamiento de las competencias de cada uno de los miembros de la
empresas.
59
2.1.3.3- EFECTIVIDAD EN EL TRABAJO
Por su parte Kantis (2007), el líder debe de proveer al equipo de trabajo
herramientas que logren desarrollas esas habilidades, destrezas y
conocimientos que cada individuo posee para hacer posible el desempeño
laboral para apoyar las actividades innovadoras de formación de
competencias.
Por otro lado Lerma (2007), señala que se deben de implementar
programas de acción, mecanismos de control y monitoreo continuo para
revisar los avances alcanzados en los diferentes periodos de efectividad, del
proceso de trabajo y poder tomar las medidas de corrección pertinentes para
logar alcanzar las metas organizacionales.
De Igual forma Bohlander (2008), identifica la efectividad en el trabajo
como la combinación de sus habilidades y sus niveles de motivación, del
ambiente laboral y la tecnología con la cual tienen que laborar los
colaboradores, siendo estas unas herramientas fundamentales para el
desarrollo de sus actividades. El autor señala que un factor de estimulo es el
mejoramiento salarial puede llevar a aumentos de productividad.
Visto desde el contexto del investigador encuentra diferencia en cuanto a
las definiciones de los autores Kantis (2004), Lerma (2007) y Bohlander
(2008); por su parte el autor Bohlandes (2008), señala la efectividad en el
trabajo como un conjunto de factores de motivación para el alcance de los
objetivos organizacionales.
60
Según se ha citado, por los autores es de es necesario manejar
herramientas de motivación para aumentar la efectividad en el trabajo, para
esta investigación se tomara como definición base la señalada por el autor
Bohlandes (2008) siendo este el que proporciona una mayor aporte a la
efectividad en el trabajo, permitiendo el perfeccionamiento de las
competencias de cada uno de los miembros de la empresas.
2.1.3.4- AUSENTISMO
Según Kantis (2007), el ausentismo indica que el líder debe de reducir al
máximo esta situación aunque en oportunidades son involuntarias por el
trabajador cuando se le presenta algún incidente fuera de lo común el cual,
no le permita llegar a su sitio de trabajo, es allí donde el líder previniendo
estas situaciones realiza rotación de activadas para que en una ausencia de
algún miembro del equipo de trabajo pueda continuar el proceso de
producción de forma efectiva sin presentar ningún tipo de retraso.
Al respecto Bohlander (2008), señala que los gerentes de línea deben de
realizar las correcciones pertinentes para reducir al máximo las ausencias de
sus colaboradores, determinando las posibles irregularidades presentes
dentro de su equipo de trabajo, para poder llevar a cabo los objetivos
organizacionales de acuerdo con lo planificado.
61
2.2- COMPETENCIAS DEL TALENTO HUMANO
Según Alles (2008), define las competencias del talento humano como
las características de una persona provenientes de su comportamiento, que
genera un desempeño exitoso dentro de un puesto de trabajo, tomando
como consideración de cada uno de ellos presenta características diferentes
en una empresa desarrollando estas actividades mediante dones (talentos)
intelectuales intrínsecos de cada individuo.
Por su parte Benavides (2002), identifica las competencias del talento
como esos rasgos que posee el individuo relacionados estrechamente con el
rendimiento, cualidades personales y desempeño laboral; proporcionando un
enfoque competitivo nuevo en el ámbito laboral y especialmente el área del
recurso humano, donde estos están diariamente en la búsqueda de mejores
herramientas, desarrollando habilidades internas de los miembros para
mantenerse posicionándose en el mercado laboral que continuamente está
mejorando los procesos de producción.
Es por ello que cada empresa esta innovando procesos que poder reducir
el tiempo de trabajo y maximice la producción elevando así la eficiencia y
eficacia de todos los procesos de trabajo, adquiriendo tecnología de punta
satisfaciendo de este modo las exigencias del mercado actual.
Así mismo el autor Levy (2003), señala las competencias como una lista
de conocimientos característicos de cada individuo de forma genérica porque
la mayoría de estas son adquiridas a lo largo de su vida, de igual forma para
toda empresa es de suma importancia identificar las competencias de su
62
talento humano y de esta manera planificar el desarrollo de las competencias
dentro de las organización y sumadas estas para la evaluación de
desempeño laboral de cada uno de los miembros del equipo de trabajo.
De modo similar se puede evidenciar la relación estrecha de las diferentes
conceptualizaciones de los autores Alles (2008), Benavides (2002) y Levy
(2003); los cuales se relacionan en la definición de las competencias del
talento humano donde se demuestra que competencias esta en forma
intrínsecas como genéricas en el comportamiento de los empleados, siendo
estas herramientas de gran importancia y relevancia en el desarrollo
organizacional proporcionando conocimientos nuevos a los procesos de
trabajo.
Con el objeto de identificar y obtener apropiados implementos de trabajo
esta investigación toma como base la definición de Alles (2008), para
proporcionar conocimientos oportunos para el desarrollo del talento humano
que forma parte de las instituciones de salud del área oncológica de las
clínicas privadas del municipio Maracaibo.
2.2.1- COMPORTAMIENTO DEL EMPRENDEDOR
Según Sánchez Almagro (2003) – citado por Alcaraz (2006), los líderes
emprendedores tienes una serie de cualidades muy particulares:
comportamiento total, determinación y perseverancia, capacidad para
alcanzar metas, orientación a las metas y oportunidades, iniciativa y
63
responsabilidad, persistencia en la solución de problemas, realismo,
autoconfianza, altos niveles de energía, busca de retroalimentación, control
interno alto, toma de riesgos calculados, baja necesidad de estatus y poder,
integridad, confiabilidad y tolerancia al cambio.
El de igual forma el autor, señala una serie de atributos que presenta el
líder emprendedor manifestando en ellas que esta persona utiliza estas
mediante la toma de decisión para decidir de manera correcta la dirección de
los objetivos alcanzar. De igual forma este autor indica conductas del líder
emprendedor, expresadas a continuación:
a- Creación: establecimiento de una nueva unidad de negocios.
b- Administración general: dirección apropiada para una buena utilización
de recursos.
c- Innovación: generación y explotación comercial de nuevos productos,
servicios, procesos, mercados, sistemas de organización, entre otros.
d- Aceptación de riesgos: capacidad para manejar el riesgo de fallas
potenciales al tomar decisiones o realizar acciones.
e- Mejor desempeño: el intento por lograr altos niveles de desempeño o de
crecimiento.
Según Burch (1986) – citado por Alcaraz (2006, p.4), los caracteriza por:
a- Trabajadores: son adictos al trabajo que se enfocan a sus metas y
trabajan incansablemente para alcanzarlas.
b- Optimistas: consideran que cualquier cosa es posible y que cualquier
momento es inmejorable para alcanzar metas y logros.
64
c- Orientación a la excelencia: su deseo de logro los lleva a hacer las
cosas al mejor grado posible para sentirse aun más orgullosos y satisfechos
de lo alcanzado.
Por otra parte Stacey (1980) – citado por Alcaraz (2006, p.4), agrega otros
elementos para el perfil del líder emprendedor relacionados con la aceptación
de riesgos, mediante la capacidad de aprender de los errores (ensayo y
error), convirtiéndose en una persona capaz de levantarse de las caídas con
otra perspectiva de logro preparado a estas dificultades que posiblemente
serán superadas.
El autor proporciona otras características del líder emprendedor:
creatividad e innovación, confianza en sí mismo y sus capacidades,
perseverancia, capacidad para manejar problemas y aceptación del riesgo.
Por su parte Hisrich y otros (2005), identifican el comportamiento del líder
emprendedor como el proceso de iniciativa para la resolución de problemas
en un puesto de directiva dentro de una organización por ello lo describe
como la persona que cumple con cuatro fases:
1- La evaluación e identificación de oportunidades: esta surge mediante
una alerta del emprendedor donde realiza una identificación de una
oportunidad potenciales para realizar alguna nueva creación.
2- El desarrollo de un plan de empresas: descripción de un plan futuro
dentro de la organización, es decir encaminar a la misma al logro de los
objetivos planteados.
65
3- La determinación de los recursos necesarios: identificar los recursos
necesarios para aprovechas oportunamente los existentes dentro de la
empresa, es necesarios no subestimar la cantidad y variedad de los recursos
para que sean los adecuados.
4- La gestión de la empresa resultante: utilización adecuada de los
recursos para poner en marcha el plan empresarial.
Según este estudio de investigación considera como base conceptual del
autor Alcaraz (2006), quien identifica el comportamiento del emprendedor lo
señala con el perfil característico de un individuó capaz de cambiar las rutina
para innovar y salir de lo común sin miedo en afrontar los desafíos presentes
en la organización para alcanzar los planes propuestos, solucionando así
todos los problemas y mantener un precedente para futuras resoluciones de
toma de decisión.
Por su parte el investigador visualiza una similitud en los autores Sánchez
Almagro (2003) – citado por Alcaraz (2006), Hisrich y otros (2005) y Stacey
(1980) – citado por Alcaraz (2006); que abordan el comportamiento del
emprendedor, como un cualidades propias de un individuo que lo diferencian
del resto de los miembros de un equipo de trabajo, proporcionando
soluciones a problemas, manejo de conflictos, utilización optima de los
recursos, disminución de riesgos en los procesos, confianza, innovación,
herramientas de mejoramiento y toma de decisión oportuna.
Según este estudio de investigación considera como base conceptual del
autor Sánchez Almagro (2003) – citado por Alcaraz (2006); siendo este el
66
que proporciona mayor explicación del indicador para poder desarrollar el
estudio de forma eficiente acatándose las necesidades de la misma.
2.2.1.1- TOMA RIESGO
Según Alcaraz (2006), señala que es la capacidad de manejar una
situación inesperada de riesgo que este dependiente de una toma de
decisión que pueda conducir a una solución o posible problema, que surja
por esa acción realizada por el líder. Es por ello que el encargado de llevar a
cabo esas actividades debe de ser una persona capacitada para realizar una
buena toma de decisión oportuna.
2.2.1.2- INNOVACIÓN
Según el autor Alcaraz (2006), define este concepto como la generación y
explotación comercial de nuevos productos, servicios, procesos, entre otros
que satisfagan las necesidades de los consumidores y clientes de la
organización, es por ello de gran importancia esta a la vanguardia en los
procesos de trabajo del mercado global, permitiendo desarrollar fortalezas
capaces de mantenerse por el tiempo.
Por su parte Bohlander (2008), este señala que la organización debe de
estar en la vanguardia de los cambios tecnológicos que permitan ofrecer una
calidad óptima a las perspectivas de los clientes tantos interno como
externos que conforma la empresa, manteniendo una competencia dentro del
mercado competitivo que envuelve a todas las instituciones, dejando a tras a
67
las que no se quieran adatar a las exigencias del mercado actual, perdiendo
su oportunidad de estar en la palestra de las compatibilidad. Es por ello que
las organizaciones deben de tener dentro de sus objetivos la innovación
oportuna a los cambios del proceso de globalización que enfrenta la sociedad
hoy día.
2.2.1.3- PERSPECTIVA
Al respecto Alcaraz (2006), considera que cualquier cosa que se
proponga puede ser alcanzada y que cualquier momento de nuestras vidas
es inmejorable para alcanzar las metas y los objetivos organizacionales, este
comportamiento influye positivamente a los colaboradores desarrollando así
sus actividades de forma eficiente y eficaz maximizando los resultados
esperados del proceso de trabajo.
Por otro lado Lerma (2007), el autor señala que tanto el ambiente interno
como externo cambian de manera constante estos cambios en algunas
oportunidades son graduales previsibles y en otros casos son abruptas e
impredecibles, estos factores tienen que ser de contemplados por los
gerentes o líderes de la organización esto mejorara las decisiones futuras
sean más acertadas y congruentes con las necesidades empresariales.
Por su parte Bohlander (2008), señala que para competir por medio de las
personas las organizaciones tiene que hacer un buen trabajo de
administración de capital intelectual, los gerentes deben de desarrollar
estrategias para identificar a los colaboradores claves para los puestos de
68
trabajo que ameritan lideres con capacidades de desarrollo propicio para las
necesidades organizacionales, así su vez estos líderes brindaran las
herramientas necesarias para posicionar a la empresa en el mercado
competitivo que donde se quiere llegar y mantener.
Por su parte el investigador visualiza una similitud en los autores Alcaraz
(2006), Lerma (2007) y Bohlander (2008); los cuales coinciden en la
definición del indicador perspectiva señalando que es una herramienta de
desarrollo positivo para el logro optimo de las metas organizacionales,
permitiendo una visión objetiva o critica de las posibles deficiencias o enlaces
de los procesos para maximizar los resultados positivos.
Según este estudio de investigación considera como base conceptual el
autor Lerma (2007), siendo este el que proporciona mayor explicación del
indicador para poder desarrollar el estudio de forma efectiva acatándose de
igual forma las necesidades de la misma.
2.2.1.4- COMPETENCIA
Al respecto Alcaraz (2006), es el intento por satisfacer nuevas unidades
de negocio logrando desarrollar los niveles de crecimiento, conocimiento e
innovación para posicionarse en el mercado competitivo que está impulsando
al cambio de las organizaciones, para dejar de ser pasivas y convertirse en
activas en la busque da constante de mejoras del proceso de trabajo.
Por su parte Bohlander (2008), señala que las competencias fomentan el
desarrollo organizacional, bajo directrices de los gerentes siendo estos los
69
encargados de perfeccionar las habilidades, conocimientos y destrezas de
sus colaboradores para poder así alcanzar las metas propuestas por las
estrategias planificadas.
2.2.1.5- DECISIONES
Por su parte Alcaraz (2006), expresa que se busca la orientación correcta
para la toma de decisión oportuna para llevar a hacer las cosas al mejor
grado posible, desarrollando una satisfacción al alcanzar los objetivos
planteados por el equipo de trabajo que realiza cada función o tarea en
específico dentro de la organización.
Por su parte Lerma (2007), señala que es necesario establecer las
estrategias con base a las fortalezas, amenazas, debilidades y oportunidades
para que aumente la probabilidad de alcanzar los objetivos planteados
mediante la toma oportuna de una directriz de mando que lleve a la
organización a la penetración y permanencia en el mercado competitivo.
Al respecto Bohlander (2008),
2.2.2- DESARROLLO DEL EMPRENDEDOR
Según Lerma (2007) , que el desarrollo de le emprendedor parte de un
esquema de estudios y planes de formación que operan dentro de las
organizaciones por medio de programas de adiestramiento de
emprendedores buscando integrar los conocimientos, habilidades, actitudes,
experiencias, entre otros que posee el gerente, disponiendo de una fuerza de
70
trabajo competitiva conformada por equipos de trabajo capacitados para
enfrentar el mercado actual y cubrir las necesidades del negocio donde se
desenvuelven la empresa.
Por su parte Kantis (2004), se entiende por experiencias que son
fomentadas por un sistema de desarrollo emprendedor el cual, constituye un
conjunto de políticas e iniciativas de la institución orientadas a promover el
nacimiento y desarrollo de emprendedores empresariales, donde se lleva a
cabo las actividades favoreciendo la eficiencia y eficacia del proceso de
trabajo.
Para llevar a cabo este proceso todos los miembros de la organización
tiene que formar parte del mejoramiento que influye a distintos nivel de la
empresa, el emprendedor juega un papel importante como iniciador,
catalizador y animador del proceso logrando de esta forma alcanzar
satisfactoriamente los objetivos planteados.
Por su parte Campoy (2007), indica como el desarrollo convierte lo
desconocido en habitual lo inusual para hacer usual en el proceso de
trabajo, pocas personas son las que poseen cualidades innatas la gran
mayoría tiene que pasar por un proceso de desarrollo de habilidades y
conocimientos para pasar a la gestión eficiente de sus actividades. Es allí
donde el emprendedor involucra a todos los miembros del grupo a formar
parte del cambio.
Por su parte el investigador visualiza una similitud en los autores que
abordan el desarrollo del emprendedor señalando, un proceso de
71
establecimiento de programas de adiestramientos para todos los miembros
de la organización en cual se puede evidenciar al emprendedor como aquel
individuo que se diferencia del resto por suministrar herramientas oportunas
para el logro de los objetivos empresariales e individuales.
Según este estudio de investigación considera como base conceptual del
autor Lerma (2007), siendo este el que proporciona mayor explicación del
indicador para poder desarrollar el estudio de forma efectiva acatándose de
igual forma las necesidades de la misma.
2.2.2.1- AMBIENTE LABORAL
Según Farías (2001), lo considera como una situación privilegiada dentro
de las organizaciones, siendo esta la resultante de las políticas del
desempeño del recurso humano en el proceso de comunicación y de
participación continúa de los miembros de los colaboradores con sus
supervisores permitiéndoles a estos formar parte activa de las decisiones
departamentales en cuanto a mejoramiento del proceso de trabajo.
Por otro lado Lerma (2007), lo señala como el entorno donde se
relacionan los factores internos y externos; siendo los internos proveedores,
clientes y competencias, en cuanto a los externos tenemos economía,
sociedad, ecología, cultura y políticas en estos factores se interrelaciona las
organización y a su vez los colaboradores que forman parte de la misma para
logara los objetivos organizacionales, es por ello que la institución debe de
72
proveer un ambiente laborar confortable donde el empleado se sienta
motivado, satisfecho, identificado, y comprometido con la empresa.
Por su parte Bohlander (2008), señala al ambiente laborar como un
análisis de las amenazas, fortalezas, debilidades y oportunidades presentes
en el entorno laboral donde se lleva a cabo el desarrollo de los procesos, los
cambios en el ambiente interno y externo puede ocasionar problemas en el
medio de trabajo. El éxito depende de una evaluación exhaustiva y detallada
de los factores del ambiente laboral.
Por su parte el investigador visualiza una similitud en los autores Farías
(2001), Lerma (2007) y Bohlander (2008); que abordan el laboral, señalando,
un proceso de análisis de los factores internos y externos del ambiente de
trabajo donde se interactúan los elementos del capital intelectual y procesos
de trabajo, estos elementos deben de proporcionar un entorno laboral
confortable para el desarrollo optimo de los procesos.
Según este estudio de investigación se considera como base conceptual
las directrices del autor Lerma (2007), siendo este el que proporciona mayor
explicación del indicador para poder desarrollar el estudio de forma efectiva
acatándose de igual forma las necesidades de la misma
2.2.2.2- DESARROLLO PROFESIONAL
El autor Farías (2001), el líder debe de generar programas de
capacitación para sus colaboradores mediante instructores capacitados y
desarrollados en las diferentes áreas de trabajo, es necesario que las propias
73
aéreas de trabajo mediante una encuesta determinen cuáles son sus
debilidades para el desarrollo de sus actividades.
Los programas de capacitación son dirigidos para todos los miembros de
la organización, considerando que es una inversión a corto o mediano plazo,
porque mientras más preparado este un trabajador mayor será su
productividad y su satisfacción laborar será de igual forma incrementada, de
allí parte la necesidad de capacitación del recurso humano.
Por otro lado Lerma (2007), esta definición implica la determinación de
los niveles de eficiencia de los colaboradores, así como la implementación de
programas de desarrollo profesional para incrementar capacidades de
respuesta, mejorar sus habilidades para realizar un buen desempeño en su
lugar de trabajo.
Po su parte Bohlander (2008), identifica al desarrollo profesional como el
pilar fundamental de crecimiento organizacional, el cual señala como trabajo
de conocimiento donde permite aumentar las responsabilidades de los
colaboradores incluyendo variedad rica de actividades para planificar, toma
de decisión y la solución de problemas, en varios casos los empleados
ascienden asumir roles de mayor jerarquía y responsabilidades.
Por su parte el investigador visualiza una similitud en los autores Farías
(2001), Lerma (2007) y Bohlander (2008); que abordan el desarrollo
profesional como un proceso de crecimiento de habilidades, actitudes,
capacidades, conocimientos mediante el establecimiento de programas de
adiestramientos para todos los miembros de la organización donde se puede
74
observar en perfeccionamiento de los colaboradores que se diferencia del
resto por suministrar herramientas oportunas para el logro de los objetivos
empresariales e individuales.
Mediante este estudio de investigación considera como base conceptual
del autor Farías (2001), siendo este el que proporciona mayor explicación del
indicador para poder desenvolver el estudio de forma efectiva adaptándose a
las necesidades de la misma.
2.2.2.3- CONDICIONES DE TRABAJO
Por su parte el autor Farías (20019, señala que uno de los roles mas
ingratos de la supervisión del personal es la fijación de pautas concretas para
el cumplimiento de las actividades organizacionales, lo que muchas veces
puede producir resistencia por parte de los trabajadores siendo estas
subjetivas las cuales debe de ser clarificadas por los supervisores para que
se obtenga los resultados deseados por la empresa.
A este respecto Bohlander (2008), identifica a las condiciones de trabajo
como un conjunto de principios y prácticas para cubrir los requerimientos de
los clientes tanto internos como externos; es decir hacer las cosas bien
desde el principio y esforzarse por mantenerlas en el tiempo mediante una
mejora continua adaptadas a las necesidades.
75
2.2.2.4- RECONOCIMIENTOS
Según Farías (2001), en cuanto a los reconocimientos estos deben de ser
reconocidos en el momento que se presenta pudiendo ser positivo como
negativo puede entenderse cuando los resultados no fueron los esperados
por factores que no permitieron del proceso determinado, es allí cuando tanto
el supervisor como el supervisado son responsables de los resultados
obtenidos, por ende deben de tomarse las medidas de evaluación para
determinar la causa y poder convertir esa debilidad en fortaleza.
En cuanto al reconocimiento por eficiencia ya sea por puntualidad al sitio
de trabajo, por el logro de un objetivo entre otro, el supervisor toma esa
oportunidad para expresarle a su colaborador la satisfacción del logro
alcanzado y realizar el reconocimiento acorde a las políticas
organizacionales, fortaleciendo esa acción ejecutada.
Por su parte Bohlander (2008), identifica los reconocimientos como la
importancia que tiene un colaborador para el proceso de trabajo,
ofreciéndoles incentivos que logren aumentar la motivación y satisfacción de
los mismos, alcanzando maximizar la productividad organizacional,
demostrándole al empleado que es valioso para poder llegar a los objetivos
de la institución en la cual pertenece fomentado el compromiso y
responsabilidad.
76
2.2.3- ESTILOS DE DIRECCIÓN
Según Carrión (2007), expresa que para desarrollar un estilo de dirección
este debe de ser determinado por las necesidades de la empresa, ya sea por
estrategia o crecimiento esto va de la mano con el desarrollo de los recursos
y capacidades del talento humano siendo este determinante para el logro de
los objetivos organizacionales es por esto la importancia de determinar el
estilo conveniente para maximizar la efectividad del proceso de trabajo.
Indico a sí mismo, el autor señala que de acuerdo a los objetivos
organizacionales de crecimiento es determinante integrar los recursos tanto
humanos, tecno lógicos, materiales entre otros, logren desarrollas la
estructura organizacional para satisfacer la demanda competitiva; de acuerdo
por lo señalado por el autor se debe de realizar una dirección coordinada
orientada al logro tiene que estas en manos de una persona capacitada que
proporcione excelencia en el proceso para alcanzando los objetivos en
común reducir tiempo y incrementando la calidad en el servicio.
2.2.3.1- ORIENTATIVO
Así mismo, Carrión (2007), se entiende por la persona que expresa
empatía, inspiración a sus colaboradores, confianza en sí mismo y en los
demás miembros con la capacidad de implementar cambios y poder
plasmarlos con naturaleza, para poder ser llevados a cabo por sus
segadores.
77
Con referencia a lo esputó por el autor es de importancia señalar que el
gerente propicia un ambiente agradable para los miembros proporcionándose
así de todas las inquietudes y posibles mejoras para el desarrollo de las
tareas que son asignada a cada uno de ellos mediante reuniones
programadas.
2.2.3.2- CAPACITATIVO
Para el autor Carrión (2007), el estilo capacitativo establece el
conocimiento de sí mismo para proporciona sinceridad al desarrollar
confianza en los colaboradores y logara así la comprensión de la
organización. El autor expresa que el individuo confía en la capacidad de los
miembros de desarrollar actividades en forma eficiente y eficazmente partido
de la una buena toma de decisión.
Resulta oportuno indicar que para este estilo el gerente busca la
participación es decir, el consenso de sus colaboradores para realizar una
toma de decisión correcta, siendo estos guías para encaminar el alcance
oportuno de las metas trazadas por cada departamento u organización donde
se lleva a cabo el proceso.
2.2.3.3- PARTICIPATIVO
Refiere Carrión (2007), que la participación es la cohesión del trabajo en
equipo para influenciar en la gestión de la solución de conflictos
organizacionales. Mediante la participación activa de todos los miembros de
78
la institución. El autor de igual forma señala que para desarrollar la
participación efectiva se debe de desarrollar estrategias de colaboración para
que los colaboradores realicen las actividades que son necesarias para
alcanzar los objetivos y que de igual manera disfruten en hacerlo.
Como complemento de lo antes expuso se puede identificar que este
estilo busca la participación activa de cada uno de los integrantes del equipo
de trabajo logrando de esta manera la orientación clara de cada una de las
actividades a desarrollar; mediante la participación el gerente puede tener
referencias oportunas para la solución de problemas al momento de
presentarse puede que no tenga la respuesta correcta y alguno de sus
colaboradores podría ser de mucha ayuda para solventarlo.
2.2.3.4- AFILIATIVO
Señala Carrión (2007), que este estilo proporciona la creación de nuevos
vínculos entre los colaboradores, logrando de esta forma minimizar los
conflictos laborares de los miembros de la organización centrándose así en
la relación interpersona l del líder y sus segadores, proporcionando el
desarrollo de nuevas acciones de crecimiento.
Atendiendo a estas consideraciones este estilo logra esparcir una relación
íntima entre el gerente y sus colaboradores de la mano con el carisma que
diferencia al líder del resto de los integrantes de la institución, asegurando
así el logro de los objetivos individuales y organizacionales.
79
2.2.3.5- IMITATIVO
Por su parte el autor Carrión (2007), señala el estilo imitativo como aquel
que proporciona a sus colaboradores poder imitar sus actividades mediante
la realización por su parte de ellas y partido de allí que ellos logren seguir
llevándola a cabo. Esto regularmente sucede cuando el líder no está
seguro que su subordinado pueda realizar la tarea encomendada.
Con referencia a lo anterior, esto suele evidenciarse cuando un
nuevo miembro hace ingreso a la organización y no cuenta con las
experiencias de desarrollar una actividad en específico, pero en cambio
cuando el trabajador está sumamente motivado y con alta
competitividad se genera de igual forma la dirección imitativa pero con
otro fin de desarrollar a un futuro gerente de la institución.
2.2.3.6- COERCITIVO
Según el autor Carrión (2007), lo define como la capacidad de influir
a la orientación e iniciativas para el logro de los objetivos en
común. Dentro de la organización en función de las diferentes
circunstancias que puedan presentarse.
Para tal efecto este estilo lo lleva acabo el gerente con la
formulación especifica de lo que se quiere logara es decir; es
utilizado cuando se necesita una visión clara de los objetivos
organizacionales, es aquí cuando el encargado de encaminar a los
80
miembros brinda herramientas efectivas para alcorzar lo planificado sin
dejar a un lado su cargo de autoridad.
3- SISTEMA DE VARIABLE
3.1. DEFINICIÓN CONCEPTUAL DEL LIDERAZGO EMPRENDEDOR
Por su parte Morris y Kuratko (2002) – citados por Alcaraz (2006), dicen
que el emprendedor además de hacer uso optimo de los recursos agregan
valor a cada procesos desarrollado por ellos, tomando un sueño propio para
convertirlo en realidad, son caracterizados en alquimistas van más allá de los
sueños para transformarlos en metas a corto plazo.
3.2. DEFINICIÓN OPERACIONAL DEL LIDERAZGO EMPRENDEDOR
La Investigadora señala al líder emprendedor, como aquel individuo que
busca obtener resultados positivos maximizando el proceso para lograr así la
innovación de nuevas formas de mejorar cada actividad que sea encargada,
de igual forma esta persona es identificada por tener esas cualidades que lo
diferencian con el resto de las demás personas que lo rodean. Se medirá a
través de las dimensiones y sus indicadores correspondientes a la
investigación.
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3.3. DEFINICIÓN CONCEPTUAL DE COMPETENCIAS DEL TALENTO
HUMANO
Según Benavides (2002), identifica las competencias del talento como
esos rasgos que posee el individuo relacionados estrechamente con el
rendimiento, cualidades personales y desempeño laboral; proporcionando un
enfoque competitivo nuevo en el ámbito laboral y especialmente el área del
recurso humano, donde estos están diariamente en la búsqueda de mejores
herramientas que desarrollen habilidades internas de los miembros para
mantenerse posicionándose en el mercado laboral que continuamente está
mejorando los procesos de producción.
3.4. DEFINICIÓN OPERACIONAL DE COMPETENCIAS DEL TALENTO
HUMANO
Para la investigadora las competencias del talento humano esta
relacionadas como un conjunto de conocimientos, actitudes, cualidades,
habilidades, conocimientos, entre otros; que conforman a un individuo que
forma parte activa de una organización, es allí donde el desarrollo de esos
atributos que lo identifican y diferencian de los demás, deben de ser
mejorados, pudiendo de forma intrínsecas o genéricas siendo este ultimo
adquirido a lo largo de su vida, formando parte importancia y relevancia en el
desarrollo organizacional proporcionando conocimientos nuevos a los
procesos de trabajo.
82
Liderazgo Emprendedor y Competencias del Talento Humano En el Sector Salud
OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES
Variables: Liderazgo Emprendedor y Competencias del Talento
Humano. Objetivo General: Determinar la Relación entre el Liderazgo Emprendedor y Competencias del Talento Humano en el Sector Salud.
Objetivos Específicos Variable Dimensiones Indicadores
1. Identificar las competencias del liderazgo emprendedor en el sector salud del municipio Maracaibo.
LID
ER
AZ
GO
EM
PR
EN
DE
DO
R
Competencias del Liderazgo Emprendedor.
• Emprendedoras. • Diagnostica. • Armonizar. • Formación de equipos.
2. Describir las Estrategias Empleadas en el liderazgo emprendedor en el Sector Salud del Municipio Maracaibo.
Estrategias del Liderazgo
Emprendedor.
• Proporcionar valores. • Capacidad operacional. • Ajuste con la tecnología.
3. Definir los indicadores de la gestión del líder emprendedor en el talento humano en el sector Salud del Municipio Maracaibo.
Gestión del líder emprendedor en
el talento humano
• Gestión Financiera. • Capital de trabajo. • Efectividad en el
Trabajo. • Ausentismo
4. Características del comportamiento del emprendedor en el sector Salud del Municipio Maracaibo.
CO
MP
ET
EN
CIA
S D
EL
TA
LEN
TO
HU
MA
NO
Comportamiento del
emprendedor.
• Tomar riesgo. • Innovación. • Perspectiva. • Competencia. • Decisiones.
5. Caracterizar el desarrollo de las competencias del talento humano en el Sector Salud del Municipio Maracaibo.
Desarrollo de las
Competencias del Talento Humano.
• Ambiente Laboral. • Desarrollo Profesional. • Condiciones de trabajo. • Reconocimientos.
6. Identificar los Estilos de Dirección de las competencias del talento humano en el sector Salud del Municipio Maracaibo.
Estilos de Dirección.
• Orientativo. • Capacitativo • Participativo • Afiliativo • Imitador. • Coercitivo.
7. Establecer la Relación entre Liderazgo Emprendedor y Competencias del Talento Humano en el Sector Salud del Municipio Maracaibo.
Este objetivo será desarrollado con base en los resultados de los objetivos anteriores.
Fuente: Arrieta (2010)