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INTRODUCCIN
Las empresas en la actualidad se enfrentan a un desafo muy grande, pues
deben realizar un cambio sin precedentes en sus procesos para lograr ser
competitivos en un mercado cambiante. A esta necesidad se le deben agregarfactores como la desregulacin, el rpido cambio tecnolgico, las amenazas de
adquisicin y la intensa competencia exterior, debido a las necesidades de un
mercado globalizado. Pero ya sea que las compaas reaccionen al cambio, es
decir no estn de acuerdo a l, o stas lo busquen, pueden emplear varias
tcnicas organizacionales para dirigirlo.
En nuestro pas como en muchos otros, las empresas buscan permanecer en
el mercado y ser ms competitivas. Todos estos factores y muchos ms han
influido en la necesidad de que la empresa busque sobrevivir en el mercado.
Esta necesidad da lugar a que las empresas se cuestionen su razn de ser en
lo ms fundamental de su existencia y que se inmiscuyan y descubran a su
personal, su cultura, su estructura y sus procesos. Este planteamiento da lugar
a que la atencin de las empresas se trasladen a un nuevo modelo de
negocios: La Reingeniera.
Siendo este proceso: la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos
para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas
de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. 1
La reingeniera es un tema del que se puede sacar mucho provecho, porque en
ella se ven escudriados los procesos de una compaa, de tal manera que,cuando alguna empresa ha decidido implantar un proyecto de este tipo es una
ganancia para ella debido a todo el anlisis que debe realizarse y a todo el
derroche de informacin que se obtiene gracias a este proceso. A dems en
durante este proceso, aparte de realizarse una reestructuracin fundamental en
la organizacin, reconsidera un grupo de tareas que se han vuelto irrelevantes
y crea un nuevo y ms productivo proceso que funcione mejor para sus
clientes.
Debido a la necesidad actual de ser ms competitivos y a la propuesta delnuevo proceso de negocios - Reingeniera -, en el presente trabajo se presenta
el desarrollo de una investigacin realizada a una empresa privada que realiz
un proceso de reingeniera en su estructura, siendo el nombre de dicha
empresa
El enfoque de la investigacin fue ms que nada el descubrir el tipo de proceso
que se llev a cabo dentro de la empresa y el anlisis del mismo para poder
realizar una crtica y as poder desarrollar las conclusiones y las
recomendaciones que se encuentran en el contexto de esta investigacin.
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APLICACIN DE LA REINGENIERA EN UNA EMPRESA
INTERNACIONAL
CASO COMPAA BELLSOUTH
Es una compaa estadounidense de telecomunicaciones cuya casa matriz se
encuentra en Atlanta (Georgia). BellSouth fue una de laers siete originales
compaas regionales operadas por Bell, luego de que el Departamento de
Justicia de los EE.UU. forz a laAmerican Telephone and Telegraph
Company a dividirse en compaas regionales
PROBLEMTICA
La empresa Bellsouth perdi aproximadamente 1.3 millones de dlares ante
sus competidores, que representaba casi la misma cantidad de los ingresos
netos de la empresa de ese ao.
Los competidores aplican polticas agresivas de expansin quitando mercado a
Bellsouth.
ANLISIS FODA
FORTALEZAS:
Empresa con gran participacin del mercado de las comunicaciones.
Empresa con una marca establecida con imagen fuerte, prestigiosa y
seria.
Empresa con amplio capital de trabajo, disponible para poder invertir en
mejoras.
OPORTUNIDADES:
Aplicacin de la reingeniera y calidad total en sus procesos. Introduccin de nuevas tecnologas.
Reinvencin de la corporacin para poder adaptarse a los cambios
producidos por el aumento de los competidores en el Mercado.
Mejorar sus procesos para reducir costos y buscar una mejor calidad de
atencin a sus clientes.
DEBILIDADES:
No considerar nuevas estrategias ante el crecimiento acelerado de sus
competidores.
http://es.wikipedia.org/wiki/AT%26Thttp://es.wikipedia.org/wiki/AT%26Thttp://es.wikipedia.org/wiki/AT%26Thttp://es.wikipedia.org/wiki/AT%26T -
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Poca flexibilidad organizacional en lo que se refiere al cambio, inercia
organizacional.
Actuar de forma drstica en la reduccin de personal.
AMENAZAS:
La gran cantidad de competidores en el mercado y sus agresivos costos
de servicios.
Cambio drstico en el mercado de las comunicaciones con los nuevos
avances tecnolgicos.
Crecimiento de competidores en el mercado y sus agresivos costos de
servicios.
LO QUE SE HIZO BIEN:
Bellsouth y su alta direccin tenan claro que el modelo de negocio ha
cambiado as mismo las demandas del mercado y para poder enfrentar estos
cambios necesitaban de una reingeniera de procesos de negocios junto con un
sistema de calidad total que les permita permanecer en el futuro de forma
competitiva.
Bellsouth comprenda que el principal problema a enfrentar en una reingeniera
es resistencia al cambio, pero tambin tenan claro que buscar una
organizacin flexible era necesario.Con la reingeniera se buscaba reducir costos, edificar estructuras corporativas
para darles a los clientes una mejor atencin y un precio competitivo, para lo
cual utilizaron los siguientes pilares:
Mayor preocupacin por los clientes y la calidad
Introduccin de nuevas tecnologas
Buscar una ventaja competitiva en base a la reduccin de costos
Aumento de ingresos en base a la satisfaccin al cliente
Contratar una consultora externa con el fin de lograr una reingeniera drstica,
lo cual fue muy beneficioso para Bellsouth, porque la consultora externa trajo al
proyecto objetividad y disciplina. La consultora, Gemini, recomend dividir el
negocio en 12-13 flujos de proceso.
Bellsouth realizo un trabajo especial en el proceso de seleccin de equipos de
reingeniera, selecciono personas con conocimientos tcnicos adecuados y
aquellas que contaban con el respeto de las personas con las que trabajaban;
tambin, fueron capacitados para este tipo de trabajo.
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Los primeros procesos de reingeniera que se desarrollaron fueron la
prediccin y la elaboracin de presupuestos y la activacin del servicio.
Se busco que las operaciones se consolidaron en sitios especficas y no en
todos los estados, de esta forma tenan operaciones centralizadas como
contabilidad, centros de investigacin, centros de datos. Esto permita evita la
repetitividad de operaciones, ahorro en costos operaciones y una mejor
atencin al cliente.
Bellsouth defini como uno de sus puntos crticos la activacin del servicio, por
lo cual le dedico una exhaustivo anlisis a todo el proceso interno, con la
finalidad de mejorar la satisfaccin al cliente y mejorar los costos.
Se dieron iniciativas para reducir los procesos redundantes y la correccin de
errores en la activacin de servicio como:
- Introduccin de un nuevo sistema de emulacin de terminales en loscentros de administracin a lo largo de toda la regin
- Computarizacin del proceso de resolucin de errores y el mejoramiento
de los sistemas de entrega de pedidos de servicio a negocios.
Automatizacin de las pruebas, el anlisis y el seguimiento de los
pedidos de servicio que requieren despacharse.
- Utilizacin de una sola plataforma para el mantenimiento de direcciones
y la sincronizacin de las bases de datos.
- Mejoramiento del software y de los procedimientos que rastrean la
asignacin de nmeros telefnicos.
LO QUE SE PUEDE MEJORAR:
- Plantear una ventaja competitiva basada en reduccin de costos no es la
mejor opcion, dado que esta no es sostenible en el tiempo.
- Bellsouth en su proceso de de reingeniera no tomo en cuenta al cliente,
en lo que el necesitaba y demandaba de la empresa. Se realizo un
reingeniera enfocada en la empresa hacia el cliente en vez de trabajar
del cliente hacia la empresa.
- Bellsouth espero a tener una prdida significativa en sus ingresos para
plantear una reingeniera y una poltica de calidad total, se podra decir
que subestimo a sus competidores y pens que el poder de su marca
perdurara en el tiempo por s sola.
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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
- Un proceso de reingeniera debe partir de la alta direccin y ser ellos
mismos los sponsors del proyecto.
- Para un proceso de reingeniera es importante que el personal que lo
lleve a cabo este altamente capacitado y se apoyen en las tecnologas
de informacin.
- Uno de los principales problemas de la reingeniera es la resistencia al
cambio de los trabajadores de la empresa.
- La reingeniera es una herramienta que debe llevar a las compaas a
cambios drsticos para obtener ventajas competitivas y disminucin en
los costos.
- Es recomendable que se use un consultor externos para los procesos de
reingeniera, dado que estos aportar objetividad y un punto de vista no
sesgado por el da a da.
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APLICACIN DE LA REINGENIERA EN UNA EMPRESA NACIONAL
TELEFNICA DEL PER
2.1. HISTORIA
Por su parte, en 1969 se cre la Empresa Nacional de Telecomunicaciones
S.A. Entel Per como la compaa encargada de prestar servicios de telefona
local fuera de Lima, as como los servicios de larga distancia nacional e
internacional. El Estado peruano control ambas empresas hasta 1994, ao en
el que subast las acciones de ambas en el marco de un proceso de
privatizacin.
Telefnica Per Holding S.A.C., liderada por Telefnica Internacional S.A. deEspaa (TISA), empresa con inversiones significativas en diversas empresas
de telecomunicaciones de Amrica Latina, result ganadora de la subasta y
adquiri el 35% del capital social de Entel Per S.A. y el 20% del capital social
de CPT, en la que realiz un aporte de capital adicional de US$ 612 millones.
Segn informacin oficial de la Memoria Anual 2008, el 16 de mayo de 1994,
Telefnica Per Holding S.A. pag el precio ofrecido en la subasta, que
represent una inversin total de US$ 2,002 millones y pas a controlar el 35%
de ambas compaas. El 31 de diciembre de 1994, CPT absorbi en un
proceso de fusin a Entel Per y, en adecuacin a la Ley General de
Sociedades, el 9 de marzo de 1998 Telefnica del Per adopt la
denominacin de Telefnica del Per S.A.A., la que conserva a la fecha.
Telefnica del Per pertenece al Grupo Econmico de Telefnica S.A.,
empresa espaola dedicada al negocio de telecomunicaciones. En los ltimos
diez aos, el grupo Telefnica ha dado un impulso trascendental a las
telecomunicaciones en el Per instalando ms de dos millones de lneas
telefnicas, doscientos mil conexiones de banda ancha a internet y ms de un
milln novecientos mil telfonos celulares. A partir del 22 de enero, todos los
productos que ofrece Telefnica del Per Cambiaron a la marca comercial
Movistar, es decir que Movistar ahora es Telefona Fija, Telefona Mvil,Televisin e Internet.
2.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Con el paso del tiempo el hombre ha ido agrupando una diversidad de
caracteres y criterios de diversas ndoles formando una estructura o sistema
comunicacional, que le han permitido poder expresar y manifestar los
sentimientos de prelacin y de la apetencia de un objetivo determinado, y de
esta manera poder satisfacer sus necesidades.
http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Entel_Per%C3%BA&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/wiki/31_de_diciembrehttp://es.wikipedia.org/wiki/22_de_enerohttp://es.wikipedia.org/wiki/22_de_enerohttp://es.wikipedia.org/wiki/31_de_diciembrehttp://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Entel_Per%C3%BA&action=edit&redlink=1 -
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Hoy en da, el medio o herramienta comunicacional ms usual es la
telefona mvil celular, un dispositivo que permite mantener una
comunicacin a travs de largas distancias sin la necesidad de trasladarse de
un lugar a otro. Este producto a resultado ser muy lucrativo para las empresas
que prestan este servicio, lo cual ha revolucionado la tecnologa, debido a la
competencia que este medio comunicacional ha generado, donde las empresas
que pertenecen a este mercado buscan mantener su participacin siendo ms
productivas y competitivas.
El crecimiento mundial de las telecomunicaciones es notable por las
innovaciones tecnolgicas, donde la globalizacin pasa a ser un factor
determinante en la invencin y evolucin de la telefona mvil que actualmente
satura los mercados, esto debido a la magnitud de las inversiones y por la
audacia estratgica de las empresas que se multiplican o fusionan para
competir en un mundo cada vez ms integrado.
En una era en donde la tecnologa y el lujo son los mayores atractivos
para los usuarios, estos demandan cada da mecanismos ms eficientes de
comunicacin para los fines ms diversos: negocios, relaciones amorosas o
amistosas, asociaciones polticas, protestas, expresiones artsticas; en fin,
prcticamente para cualquier cosa. Es por esto que el mayor objetivo para
cualquier tipo de empresas es vender y esto se logra mediante un anuncio
pertinente, dinmico y significativo con un mensaje directo dirigido a una
audiencia. Pero esto no basta, es necesario publicitar los mensajes en un
espacio que tenga como primera medida una audiencia numerosa, la cual
pueda enterarse del objetivo del mensaje, y que este cumpla el objetivo de la
accin: incentivar la compra.
MOVISTAR
Telefnica del Per S.A.A (Nombre comercial: Movistar) es la filial del GrupoTelefnica en el Per. Se constituy en la ciudad de Lima mediante escritura
pblica del 25 de junio de 1920 con la denominacin de Compaa Peruana de
Telfonos Limitada para prestar servicios de telefona local. Posteriormente,
adopt la forma de sociedad annima y la denominacin de Compaa Peruana
de Telfonos S.A. (CPT).
http://es.wikipedia.org/wiki/Telef%C3%B3nicahttp://es.wikipedia.org/wiki/Per%C3%BAhttp://es.wikipedia.org/wiki/CPThttp://es.wikipedia.org/wiki/CPThttp://es.wikipedia.org/wiki/Per%C3%BAhttp://es.wikipedia.org/wiki/Telef%C3%B3nica -
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2.3. NEGOCIOS DE TELEFNICA EN EL PER
Telefnica ofrece mltiples productos y servicios.
Los cuatro grandes segmentos que atiende Telefnica en el Per son:
Profesionales, Personas, Empresas Medianas y Grandes Empresas que
atienden las necesidades de compaas, industrias y corporaciones.
Los principios que guan la accin de los negocios son: una estrecha relacin
con los clientes y empleados; el estmulo constante de la innovacin; la
explotacin eficiente de la infraestructura; las sinergias con el Grupo
Telefnica; y la creacin de valor para los accionistas, entre los ms
importantes.
En el mercado local adems operan empresas relacionadas que prestanservicios en distintos mbitos.
TELEFONICA MOVILES PERU
Telefnica Mviles Per es la filial local de Telefona Mvil del Grupo
Telefnica. Anteriormente, funcionaba bajo en nombre comercial de Telefnica
Movistar, pero luego de la fusin con BellSouth Per, comenz a denominarse
Movistar, en enero de 2011, Telefnica unifico todos sus productos bajo lamarca de Movistar cambiando su nombre a TelefonaMvil de Movistar.
Actualmente es la operadora de telefona mvil con ms clientes en Per,
totalizando 19,9 millones (a diciembre del 2011) seguida por Claro Per con
11,2 millones de abonados, lo que le da liderazgo en el mercado nacional, y
una posicin de vanguardia en el lanzamiento de productos y servicios ms
innovadores en la telefona mvil del mercado local.
2.4. TECNOLOGIA MOVISTAR
Telefnica Mviles Per cuenta actualmente con una amplia cobertura del pas,
gracias a la inversin que la compaa realiza constantemente en esta materia
y a la constante preocupacin por mantener en ptimas condiciones la red
GSM, que permite ofrecer servicios de voz y datos de primera calidad a nivel
nacional. movistar brinda a sus clientes el ms amplio catlogo de productos y
servicios multimedia de ltima generacin, siendo la nica operadora en el
Per que utiliza las dos tecnologas de comunicacin mvil ms avanzadas del
mundo CDMA (Acceso Mltiple por Divisin de Cdigos) y GSM (Sistema
Global para mviles), esta ltima lanzada comercialmente en el mes de febrero
de 2006.
http://es.wikipedia.org/wiki/Telef%C3%B3nicahttp://es.wikipedia.org/wiki/Cliente_%28econom%C3%ADa%29http://es.wikipedia.org/wiki/Innovaci%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Eficientehttp://es.wikipedia.org/wiki/Infraestructurahttp://es.wikipedia.org/wiki/Telef%C3%B3nicahttp://es.wikipedia.org/wiki/Accionistashttp://es.wikipedia.org/wiki/Telef%C3%B3nicahttp://es.wikipedia.org/wiki/Movistarhttp://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Claro_Per%C3%BA&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Claro_Per%C3%BA&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/wiki/Movistarhttp://es.wikipedia.org/wiki/Telef%C3%B3nicahttp://es.wikipedia.org/wiki/Accionistashttp://es.wikipedia.org/wiki/Telef%C3%B3nicahttp://es.wikipedia.org/wiki/Infraestructurahttp://es.wikipedia.org/wiki/Eficientehttp://es.wikipedia.org/wiki/Innovaci%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Cliente_%28econom%C3%ADa%29http://es.wikipedia.org/wiki/Telef%C3%B3nica -
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LA UNIFICACION DE LA MARCA MOVISTAR
En 2004, Telefnica adquiri todos los activos celulares en Latinoamrica de
BellSouth. Ante la multiplicidad de marcas comerciales que lleg a tener fruto
de esta adquisicin, la obligacin legal de dejar de usar la marca Bellsouth y la
presencia de varias operadoras de Telefnica Mviles en un mismo pas (como
por ejemplo en Per, donde posean Movistar), Movistar decidi unificar sus
operaciones bajo la marca que ya tena en Espaa y en otros pases como
Mxico, aunque renovando su logotipo: pasaba de componerse de las palabras
Telefnica MoviStar a una nueva logo-marca con una M redondeada de color
azul o verde y la palabra movistaren minsculas.
Este cambio se hizo efectivo el 6 de abril de 2005, habindose presentado ante
los medios y el pblico el da anterior, tras una gran campaa de imagen en la
que no se revelaba el producto anunciado hasta ese mismo da.
Brasil y Marruecos quedaron al margen de esta unificacin de marcas al
tratarse de empresas mixtas (joint-ventures) con Portugal Telecom (la primera
conserv la marca Vivo, mientras que la segunda sigui con Mditel).
La cancin Walkingonsunshine, de 1983, cantada por Katrina and theWaves
(ganadora del Festival de la Cancin de Eurovisin de 1997), fue usada por
Telefnica en sus campaas publicitarias de presentacin de la nueva marca
en Espaa y Latinoamrica.
RESPONSABILIDAD SOCIAL DE MOVISTAR
Pro nio es el programa de bien pblico del Grupo Telefnica desarrollado por
movistar y Fundacin Telefnica Per orientado a prevenir y erradicar
progresivamente el trabajo infantil en Per. El Programa Pronio contina el
trabajo que haca la Fundacin BellSotuh Pronio, ayudando a los nios de
menos recursos. Tiene por objetivo apoyar la escolarizacin de 405 nios,
nias y adolescentes trabajadores de entre 6 y 18 aos, reintegrndolos al
http://es.wikipedia.org/wiki/BellSouthhttp://es.wikipedia.org/wiki/Telef%C3%B3nica_M%C3%B3vileshttp://es.wikipedia.org/wiki/Per%C3%BAhttp://es.wikipedia.org/wiki/Movistarhttp://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9xicohttp://es.wikipedia.org/wiki/6_de_abrilhttp://es.wikipedia.org/wiki/2005http://es.wikipedia.org/wiki/Brasilhttp://es.wikipedia.org/wiki/Marruecoshttp://es.wikipedia.org/wiki/Portugal_Telecomhttp://es.wikipedia.org/wiki/Vivohttp://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9ditelhttp://es.wikipedia.org/wiki/1983http://es.wikipedia.org/wiki/Festival_de_la_Canci%C3%B3n_de_Eurovisi%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/1997http://es.wikipedia.org/wiki/Telef%C3%B3nicahttp://es.wikipedia.org/wiki/Planeamientohttp://es.wikipedia.org/wiki/Planeamientohttp://es.wikipedia.org/wiki/Telef%C3%B3nicahttp://es.wikipedia.org/wiki/1997http://es.wikipedia.org/wiki/Festival_de_la_Canci%C3%B3n_de_Eurovisi%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/1983http://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9ditelhttp://es.wikipedia.org/wiki/Vivohttp://es.wikipedia.org/wiki/Portugal_Telecomhttp://es.wikipedia.org/wiki/Marruecoshttp://es.wikipedia.org/wiki/Brasilhttp://es.wikipedia.org/wiki/2005http://es.wikipedia.org/wiki/6_de_abrilhttp://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9xicohttp://es.wikipedia.org/wiki/Movistarhttp://es.wikipedia.org/wiki/Per%C3%BAhttp://es.wikipedia.org/wiki/Telef%C3%B3nica_M%C3%B3vileshttp://es.wikipedia.org/wiki/BellSouth -
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sistema educacional, asegurando su mantenimiento y mejorando su nivel de
rendimiento a travs de potenciar su desarrollo integral.[cita requerida]
Para este ao 2006 Pronio ha aumentado las becas para atender a 710 nios.
Se ejecuta en 24 centros a lo largo del pas en alianza con el Ministerio de
Educacin de Per.
El apoyo que se da a los menores consiste en la entrega de becas escolares
(que incluye uniforme y tiles) y un soporte psicolgico y psicopedaggico.
MOVISTAR PREPARA SU RED LTE PARA OFRECER 4G EN EL 2013
El CEO de telefnica en Mxico, Francisco Gil Daz, confirm que Movistarofrecer servicios de LTE en Mxico (y otros pases la Latinoamrica) antes de
que finalice el 2013.
LTE es una tecnologa de banda ancha mvil de cuarta generacin (4G) que
permite altas velocidades gracias a su baja latencia y alta eficiencia espectral.
Gil Daz tambin adelant que Movistar estar realizando inversiones
adicionales en iluminacin de fibra ptica para garantizar el servicio de la nueva
red.
Al mismo tiempo se espera que el proceso de licitacin de frecuencias se
concrete a la brevedad, una vez finalizado ese procedimiento jurdico la
implementacin de la red 4G tardara cuando mucho dos aos, esto debido a
que muchas de las radio bases de Movistar ya cuentan con hardware capaz de
manejar LTE y nicamente sera necesaria una actualizacin del sistema. El
costo de los planes 4G podra rondar los $900 pesos (80 dlares) mensuales.
En el marco de la Campus Party2011 realizada del 18 al 24 de julio del 2011 en
la ciudad de Mxico, Movistar instal una red LTE con un permiso especial
para probar su desempeo en un entorno real. El proveedor de hardware fue la
europea Nokia Siemens y permiti conectar a 300 usuarios de manera
simultnea. En los ejercicios de prueba se lograron obtener velocidades con
picos de bajada de 93 Mbps. Hoy por hoy, la mxima velocidad alcanzada
porlas redes HSPA+ (consideradas 3.5G) es de 42 Mbps.
http://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_educacionalhttp://es.wikipedia.org/wiki/Desarrollohttp://es.wikipedia.org/wiki/Wikipedia:Verificabilidadhttp://es.wikipedia.org/wiki/Per%C3%BAhttp://es.wikipedia.org/wiki/Psicol%C3%B3gicohttp://es.wikipedia.org/wiki/Psicopedag%C3%B3gicohttp://www.g3ekarmy.com/lte-caracteristicas-y-estado-actual-en-mexico/http://www.g3ekarmy.com/lte-caracteristicas-y-estado-actual-en-mexico/http://es.wikipedia.org/wiki/Psicopedag%C3%B3gicohttp://es.wikipedia.org/wiki/Psicol%C3%B3gicohttp://es.wikipedia.org/wiki/Per%C3%BAhttp://es.wikipedia.org/wiki/Wikipedia:Verificabilidadhttp://es.wikipedia.org/wiki/Desarrollohttp://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_educacional -
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CONCLUSIONES
El estudio de esta investigacin permiti establecer una serie de aspectos
relacionados con la mezcla promocional comercial implementada por Movistar
sucursal en Per, arrojando como resultado las siguientes observaciones:
Movistar aplica promociones de ventas a travs de un conjunto de acciones
que impulsan el producto hacia el comprador, es decir, buscan persuadir en la
mente del cliente para que adquieran los productos o servicios que estn
promocionando a travs de los medios publicitarios.
La empresa emplea la estrategia de empuje y de atraccin, mediante la
utilizacin de los canales de distribucin o centros de servicios para poner adisposicin de los usuarios los productos que ofrece.
Los mtodos implementados en las promociones son: los planes
promocionales, que son utilizadas como estrategias a corto plazo que buscan
estimular al usuario a la compra del producto, y la estrategia de precios, que
busca ofrecer tarifas accesibles, en comparacin con los de la competencia.
Los instrumentos promocionales ms efectivos son los premios, concursos,
descuentos, reembolsos; los cuales se implementan en las promociones y en
las recargas de saldo que no solo premian la fidelidad de los clientes, en planes
post pago y prepago, tambin invita a otros usuarios a convertirse en clientes
Movistar.
Movistar toma estrategias y herramientas para hacerse notar basada en la
estrategia de Ayuda a Ser, enfocada en impulsar el desarrollo de los proyectos
gracias al apoyo que puede brindar Telefnica, demostrando que es una
empresa que va de la mano de sus usuarios.
La sucursal cuenta con un personal de ventas idneo, capacitado para brindaruna atencin personalizada, y hacen que el cliente se sienta a gusto durante la
estada en establecimiento.
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RECOMENDACIONES
Luego de haber analizado la mezcla promocional empleada por la empresa
Movistar sucursal peruana, y de haber planteado las conclusiones, se esbozan
las siguientes recomendaciones:
El departamento de Ventas debe planificar y realizar la supervisin y
preparacin continua del personal que labora en el centro de servicio,
con la finalidad de brindarles una mejor atencin a sus clientes.
La empresa debe realizar labores sociales en la capital Sucrense que
permitan crear y mantener una imagen positiva de la sucursal, ya que
estas acciones generan una buena promocin de sta, y a su vez
genera un clima favorable para las ventas. La fuerza de venta se debe mantener bajo un mejoramiento continuo, ya
que la capacitacin inicial y la prctica real de lo aprendido en cada
promocin requieren siempre de ajustes a los vicios que suelen
aparecer, y los que debern ser corregidos oportunamente, si deseamos
conformar vendedores exitosos.
El anuncio publicitario se debe hacer pensando en sus clientes y no en
sus productos, a medida que se desarrollen sus estrategias se debe
seleccionar las mejores ideas para ayudarle a alcanzar sus metas,
creando campaas publicitarias con un comunicado claro, dinmico y
significativo acorde con las nuevas experiencias de la marca,
fomentando as el pensamiento innovador y el uso de las nuevas
tecnologas.
Desarrollar una campaa publicitaria en la ciudad haciendo uso de otros
medios, como son pendones, vallas publicitaras, afiches en paradas de
buses y en los centros comerciales ms frecuentados.
Se debe hacer una evaluacin peridica de los diferentes mtodos de
promocin de ventas para determinar el impacto promocional en las ventas
durante un periodo especfico, y de esta manera hacer las correcciones quesean necesarias, recordando que las buenas promociones generan en la mente
del consumidor actitudes favorables hacia el producto y hacia la empresa
ANEXOS
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ANTES DESPUES
APLICACIN DE LA REINGENIERA EN UNA EMPRESA LOCAL
MIXERCOM S.A
3.1. Datos relevan tes d e MIXERCOM
Misn
Somos la empresa peruana que suministra concreto premezclado, servicio de
bombeo y prefabricados a la industria de la Construccin Nacional, brindando
seguridad y calidad a satisfaccin de nuestros clientes y de nuestros
accionistas
Productos y/o s erv ic ios
Los servicios que ofrece Mixercon son: Elaboracin, transporte y vaciado de
concreto premezclado. Bombeo del concreto en obras. Asesora permanente. Y
ofrece los siguientes productos: Concretos nromales. Concretos de alta
resistencia. Concretos bombeables. Concretos de alta resistencia inicial.
Concretos de fragua retardada. Concretos de fragua acelerada. Concretos para
pavimentos. Concretos con fibra. Concretos fluidos.
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Ventaja Com pet i t iva
La empresa especializada en la fabricacin de concreto, pisos y yeso, cuenta
con un desarrollado departamento y un moderno laboratorio, donde se realizan
diversas pruebas para optimizar el diseo de la mezcla y as producir un
producto que satisfaga las necesidades del cliente.
Se realiza un control de calidad, con rigurosidad y permanente de los
agregados, lo cual garantiza buena calidad.
Histor ia
MIXERCON S.A., es una empresa de capital netamente peruano, que posee
una slida organizacin y experiencia en la elaboracin de CONCRETO
PREMEZCLADO. MIXERCON S.A., tiene como principal caracterstica el
servicio personalizado a travs de profesionales y tcnicos altamente
calificados, quienes le brindarn un asesoramiento constante en obras uoficinas con una completa asesora tcnica comercial antes, durante y despus
de los vaciados de concreto. MIXERCON S.A., le ofrece un CONCRETO
PREMEZCLADO; producido con materiales de ptima calidad que han pasado
por un riguroso Control en nuestros Laboratorios lo que asegura el
cumplimiento con la norma ASTMC-33. MIXERCON S.A., por la calidad de su
Producto y Servicio representa la mejor alternativa en CONCRETO
PREMEZCLADO para sus obras.
3.2. Anlis is d e la indu str iaMixercom s.a es una empresa cuyo giro o actividad principal es la industria
pues su actividad primordial es la produccin de bienes mediante la
transformacin de materias primas. Al estar clasificada dentro del sector
industrial, debido a que produce piezas de revestimientos mediante la
transformacin de materia prima, se encuentra a su vez dentro de las
manufacturas al producir piezas o materiales de consumo final.
De acuerdo con el origen de su capital, se encuentra dentro del sector privado
ya que el capital es de los socios e inversionistas y tiene una finalidad lucrativa.
Es tambin a su vez una empresa grande tomando en cuenta para esta
clasificacin que sus ventas abarcan a nivel nacional cuenta con sucursales en
varias partes del pas ubicadas en:
Av. avenida Mara parado de bellido s/n - lima / Huaura / Huacho
Cal. calle los nogales 399 - lima / lima / santa Anita - - - lima / lima / villa
el salvador
Quebrada Quilca s/n - lima / canta /Santa Rosa de Quives cal. calle
pacifico 160 - lima / lima / independencia - - - lima / lima / villa el salvador
- s/n - Lima / Lima / Lurn car.
Carretera panamericana sur - - lima / caete / asia av. avenida los uvassn - lima / lima
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Santiago de surco av. avenida Nestor Gambetta 488 - Callao
3.3. Reingen iera en un a empr esa M IXERCOM S.A
Situacin d e la emp resa para la bsqueda de un camb io.
El proceso de reingeniera MIXERCOM se plantea aproximadamente por un
ao dentro de la empresa particularmente a puerta cerrada, especficamente en
un tipo de reingeniera administrativa, el proyecto fue una fusin de funciones y
departamentos.
Se pens en reorganizar la empresa debido a la complicacin de las
actividades que realizaba cada departamento as que se decidi agrupar en
diferentes acciones a estos en particular hubo departamentos que quedaron
intactos otros cambiaron de nombre porque se les dieron nuevas atribuciones y
otros sufrieron una estructura total a la anterior como contabilidad, ventas y
recursos humanos. Los factores indicadores que marcaron la pauta parapensar en el cambio, fueron las ineficiencias laborales de los departamentos ya
mencionados de manera que se buscaba llegar a una unificacin de funciones
con las que se planeaba tener un mejor funcionamiento en la administracin de
la empresa.
Los clientes son un factor importante para marcar un cambio en la empresa
como toda buena industria MIXERCOM est interesada en proporcionar un
excelente servicio que satisfaga las expectativas de sus consumidores por lo
que al tener la reestructuracin ventas tuvo cambios ya que se daba el caso en
el que muchas veces la entrega de mercancas se retardaba porque no soloatenda embarques sino tambin pedido de toda la repblica; otro
departamento que sufri cambios fue el de contabilidad ya que haba mucho
trabajo actividades que no estaban tan relacionadas y se continuaban llevando
juntas que haca que el trabajo se viera retardado y a su vez creaba puestos
innecesarios o bien puestos de mucha carga; otro departamento de importancia
que tuvo cambios fue Recursos Humanos.
Organi gr ama antes de la reing eniera
El proyecto de reingeniera se trabajara en todo momento a puertas cerradas,
es decir los movimientos de todo el desarrollo se manejara nicamente entre
administracin y la persona que se encarg de llevar dicho proceso por lo que
se vivieron circunstancias de incertidumbre entre los empleados en general,
puesto que no se les inform de lo que se planeaba hacer dentro de la
empresa.
Para investigar los departamentos y los empleados que seran afectados por la
reingeniera se utiliza la tcnica de tiempos y movimientos aplicndose
indiferentemente en todas las reas que haban sido sealadas como zonas
problema. El estudio se estuvo aplicando por un perodo de tres meses a lostres turnos que existen en la empresa, con el fin de encontrar cul era su falla,
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si era prdida de tiempo, si se debera reducir tiempo en cada proceso de
produccin la forma en que se trabaja, evaluar los bueno elementos con que se
contaba, para en base a ello elaborar un anlisis de puestos que deberan
aparecer o bien ser eliminados.
El ambiente laboral se torn inseguro cuando se dieron los primeros cambios
de puestos ya que muchas personas entraron, otras fueron reubicadas y otras
despedidas de manera que se viva paranoia colectiva en los departamentos.
Sin embargo una vez hechos los cambios se dio a conocer en toda la empresa
y se dieron explicaciones de la naturaleza propiamente para elevar la
productividad de la empresa y se les apoy fuertemente para que todo
trabajador se acoplase al nuevo movimiento, fueron aproximadamente meses
el tiempo que se tard lograr una buena coordinacin del funcionamiento de
matrices pero actualmente los empleados tienen un apoyo gracias a la apertura
del departamento de comunicacin que depende de recursos humanos pero se
dedica a publicar asuntos internos.
LOS CAMBIOS NOTABLES AL RECONSTRUIR EL ORGANIGRAMA SON:
En el departamento de comunicacin y capacitacin anteriormente dependa
del departamento de calidad pero despus de haber realizado un anlisis sobre
la funcin de estos se decidi mover la gerencia y ahora se ubica en el
recursos humanos. Esta ha enriquecido sus funciones cada vez es ms grande
como muestra anteriormente se encontraba desempeando su trabajo el
gerente del departamento y una persona encargada de nminas. Ahora cuentacon reas netamente relacionadas con el elemento humano tambin en este
departamento se concentran funciones o reas ms pequeas como sindicatos
y relaciones industriales entre otras.
La gerencia de calidad y produccin permaneci con el rea de ISO9000 su
nica funcin despus del cambio, esto no significa que la gerencia se haya
quedado con una sola responsabilidad ya que muchas de estas estn aleadas
a esta gerencia; el rea de compras se uni a ella as como tambin todo lo
relacionado con abastecimiento, (almacn de accesorios y refacciones y
almacn de producto terminado) crendose la gerencia de abastecimientos y
servicios antes calidad de produccin fue aqu donde estuvo integrada el rea
de reingeniera durante su proceso.
Definitivamente el departamento que ms sufri cambios fue el de contabilidad
ahora contralora estos cambios surgen de las necesidades manifestadas por
otros departamentos a dems de la necesidad del buen manejo de la
informacin, estados financieros, inventarios entre otros. Se lleg a la
determinacin de agregar nuevos puestos a este departamento ya que era
necesario contar con un mayor nmero de empleados porque la carga de
empleados era mucha y el tiempo insuficiente para alcanzar a cubrirla.
Otro de los cambios que se organizaron en el organigrama fue sobre el rea delogstica. Anteriormente en ella se concentraba la funcin de ventas, donde los
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ejecutivos de servicio, encargados de realizar las ventas a nivel internacional
pasaran a depender no de el rea de embarques si no que se creo una
gerencia nueva llamada Gerencia de ventas nacionales en esta se
desenvolvieron con mayor fluidez los ejecutivos de servicio.
Desem peo de func iones
Cuando se dio el momento de seleccionar el personal cubrira los nuevos
puestos o se haran cargo de nuevas funciones se procedi primeramente a
buscar en su fuerza laboral y posteriormente se reclut personal ajeno a la
organizacin, la seleccin estuvo basada en el anlisis de puesto en el rea
problema y en estudio de tiempo y movimiento, la empresa cuenta con un
sistema llamado desarrollo personal en el que como su nombre lo indica se
lleva una autoevaluacin que hace de s el empleado tambin es evaluado por
su jefe de departamento para conocer las necesidades que tiene y brindarlecapacitacin este sistema apoy a los directivos fuertemente al momento de
decidir quin sera el candidato a ocupar el puesto.
El cambio de funciones benefici el desempeo de labores en la empresa ya
que se unificaron procedimientos que anteriormente perdan mucho tiempo y
esfuerzo del empleado quien a su vez se vio altamente beneficiado, ya que a
fin de que aplicara bien se abrieran ms formas de capacitacin ya que ahora
no solo se dan cursos externos (donde un experto imparte clases acerca de un
tema determinado), a los se cuenta con una minibiblioteca donde encuentras
libros actualizados de reingeniera y produccin, hay plticas que impartenjefes de departamento y ejercicios que se puede tomar de su especialidad o de
otra especialidad, esto motivar a los empleados a que incentiven su aplicacin
en el trabajo ya que hora contarn con ms oportunidades de superarse.
Como mencionamos anteriormente varios departamentos tuvieron cambios en
sus estructura organizacional al hacer la matriz de funciones por lo que hubo
cambios en los puestos de departamentos como serigrafa, control de calidad,
mercadotecnia, logstica, contralora y compras, particularmente un cambio
muy marcado fue la separacin de la gerencia de la planta (encargada ahora
solamente de la administracin), y la gerencia de produccin (que se encarga
de planear y coordinar de toda actividad de proceso de produccin) as casa
gerencia se encarga exclusivamente de su funcin, lo que permite que se
agilicen sus operaciones.
Manejo de informacin tecnolgica
Segn la empresa MIXERCOM S.A el concepto de reingeniera est dado por:
un cambio de funciones que ayuda a ofrecer un mejor servicio al cliente, y que
ayude a organizarse mejor internamente, para que el sistema de produccin
sea ms gil y verstil lo que hace que se eleve la calidad y proporcione una
ventaja sobre los competidores.
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Esto porque la reorganizacin que se dio fue nicamente de funciones no hubo
cambio en la maquinaria o en las instalaciones de la empresa por lo que no se
tuvieron que hacer grandes cambios en la infraestructura sino ms bien se dio
una reorganizacin de actividades, para ello MIXERCOM cuenta con un grupo
de accesorios amparados con los conocimientos y habilidades que brinda la
experiencia que forma el sistema de desarrollo personal que mencionamos
anteriormente, y a dems de la capacitacin de los empleados sirve como
fuente de control de actividades de reingeniera, contando los imprevistos y
resistencia que se da en todo cambio, Recursos Humanos deleg el
departamento de comunicacin que es el encargado de informar tanto lo que
pasa en la empresa internamente como las modificaciones que se den a un
tiempo adecuado, tambin tiene como actividad programar las plticas
motivaciones, eventos recreativos y de sindicatos que se pasan diariamente a
los 3 turnos y al mismo tiempo funge como intermediario entre los empleados y
la gerencia ya que la difusin de informacin se da de ambas partes.
- Delegacin de respon sabi l idades
Debido a la unificacin de funciones que se dio en la empresa los trabajadores
doman una parte esencial de la reorganizacin ya que son ellos quienes
determinarn finalmente si en verdad fue el reajuste adecuado el que se aplic,
no servira de nada el haber planeado una nueva estructura si el personal no es
adecuado y no trabaja en su desarrollo.
As como las funciones se unifican tambin se individualizan lasresponsabilidades de cada departamento, es decir, se elimina la
responsabilidad compartida puesto que en cada departamento el personal est
autorizado a tomar sus propias decisiones de manera que si se encuentra en
una situacin deben buscar por su cuenta la solucin en lugar de esperar
rdenes o bien culpar a otros departamentos, por ejemplo si ventas se ve en el
caso de tener bajos sus pedidos l tomar la iniciativa de tomar una estrategia
que le permita recuperarse por s mismo, en lugar de culpar a mercadotecnia
por no publicitar correctamente.
Esto es un incentivo indescriptible para todo empleado ordinario que siempre
est acostumbrado ms a acatar rdenes que a pensar rdenes ya que motiva
la seguridad y creatividad.
La delegacin de responsabilidades en la organizacin se determina por un
proyecto llamado sistema base de objetivos en el que cada departamento se
fija sus propios objetivos de manera que estos ya no son generales sino mas
bien individuales porque se puede realizar una supervisin ms frecuente por el
jefe de departamento agilizando el funcionamiento de actividades ya que es
menos probable que se cometan errores y se tarde tiempo en reconocerlos
puesto que las actividades se tornan ms sencillas cuando se sabe el punto a
donde se quiere llegar.
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- Manejo de ingresos y egresos
El departamento que ms tuvo cambios fue contralora como puesto que se
tenan muchos problemas porque anteriormente este departamento se
encargaba de los ingresos y egresos de la empresa pero se daba la situacin
en la que un mismo contador llevaba 10 operaciones de las cuales 5 tenan que
ver con inventarios y 5 con cuentas por pagar, por decirse por lo que el manejo
de informacin se haca lento y confuso porque haban movimientos que tenan
varios encargados a la vez por lo que se pens que se debera agrupar las
operaciones para hacerlas ms especficas, es decir la gente se especializ en
un rea as haba un encargado para inventarios, productos, cuentas por pagar,
por cobrar, etc. de esta manera dentro del mismo departamento de contralora
se lleva la contabilidad de crditos y cobranzas, separando las funciones de
cada apartado pero coordinando a la vez estas actividades esta situacin de la
empresa.
Cada mes a fin de hacer la evaluacin de las operaciones practicadas en elperodo se realiza una junta con todos los gerentes de cada departamento
llamada junta de resultados en la que se da a conocer el cuaderno final
financiero donde se globaliza la informacin de cada departamento reporta a su
respectiva gerencia, de manera que contralora estaba comprometida a enviar
a ms tardar el da sptimo de cada mes el cuaderno para que cada gerente
analice la situacin de su departamento y la de los dems y poder aportar
opciones, innovaciones, o comentarios tanto de su desempeo como el de los
dems.
En esta parte de resultados se discute las estrategias que va seguir la empresay sigue como indicador de deficiencias porque la informacin no se reparte solo
en memorndums sino mas bien se apoya en grficas representativas y
modelos que den cuenta de la marcha del negocio en general.
Objet ivos pr incipales en la bsqu eda de cambio s
Ya hemos mencionado anteriormente que los objetivos para iniciar el proceso
de reingeniera fue reorganizar las funciones de la organizacin que eran
manejadas de manera complicada y que se dificultaban ms porque se
encontraba dividida la industria LAMOSA, ahora con la reingeniera se trat de
imponer una matriz de funciones que aunado a la centralizacin de sucursales
que se dio donde Monterrey fue nominada como cede de operaciones de toda
la repblica la hace ms autnoma y completa puesto que su coordinacin
interior ya no trabaja relativamente unida ahora cada departamento tiene
trazados sus objetivos y es misin de cada uno fijar las actividades y actitudes
necesarias para cubrirlos.
Como toda empresa industrial MIXERCOM tiene como uno de los objetivos del
cambio cumplir con los requerimientos y necesidades del cliente un punto base
del desarrollo de su reingeniera ya que comprende bien que no es suficienteun producto de calidad tambin es imprescindible un servicio de calidad de
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manera que se satisfagan las expectativas del consumidor y no perder
mercado.
Cabe resaltar que desde el punto donde se encuentra no solo se atiende a
distribuidores mayoristas y minoristas sino tambin al consumidor final as que
ponen atencin en ambos.
Tipo d e rein gen iera a imp lan tar
El proceso de reingeniera se llev a cabo nicamente en una parte del grupo
industrial MIXERCOM el cul est formado por plantas ms pequeas:
MIXERCOM revestimientos encargada de la elaboracin de ladrillos, azulejos,
pisos; Sanitarios , encargada de la fabricacin de muebles de bao y por ltimo
Crest la cul fabrica el pegamento utilizado en todos los dems productos
elaborados por las otras dos plantas.
Fue entonces donde se realiz el proceso de reingeniera que estuvo al mandode una persona a la que se le encarg el proyecto, ella se ocup de in
investigar funciones, encontrar deficiencias y planear lo que sera una
reorganizacin de funciones, no podemos manejarlo como una reingeniera de
operacin y proceso ya que nicamente el cambio fue administrativo, los
procesos de produccin siguen igual no hubo inversin de maquinaria fue
simplemente una reestructuracin de las funciones que se llevaban a cabo en
la empresa.
Estructur a necesaria para la implantacinMIXERCOM posee una estructura horizontal (pocos niveles y un amplio tramo
de control) siempre se ha manejado as pero ahora las divisiones son ms
compactas, cuenta generalmente con tres niveles, director general, gerentes, y
jefes de departamento los dems empleados dependen directamente de l y en
los casos que son departamentos grandes podra hablarse de cuatro niveles.
Dicha estructura plana funciona como una correlacin de departamentos ya
que por el tipo de movimientos que se trabaja las funciones no son actividades
secundarias sino mas bien son una cadena en la que el mnimo error produce
efectos en los departamentos correlativos en ella, por ejemplo observemos el
esquema:
Materiales es responsable de adquirir el material (en nuestro caso materia
prima natural) y el laboratorio del control de calidad tiene la obligacin de
verificar que el material sea de buena calidad de manera que si uno de los dos
falla la produccin se ver afectada por decir azulejos defectuosos, y por
consiguiente ventas no podr sacar la utilidad que se tena planeada.
Es por esto que cada departamento se maneja por el sistema base objetivos,
donde cada uno fija sus objetivos primarios, secundarios y el tiempo y la
manera de cubrirlos a fin de que se cumplan los objetivos generales de laempresa.
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- Capacitacin
La capacitacin es continua no hay periodos en los que se termina sino que se
capacita continuamente ya que los trabajadores que tienen mucho tiempo los
cambian de puestos por lo que se tiene que estar capacitando continuamente.
En cuanto a la capacitacin del proceso nos mencion que no se capacitaron
ya que era el proceso en funciones pero fuera de eso a los empleados s se les
capacitaba continuamente.
Rein ici acin de l a rein gen iera
La necesidad de poner en marcha el proceso de reingeniera se detect porque
queran optimizar funciones ya que haban departamentos que tenan funciones
muy comunes con otros departamentos y es por eso que vieron que exista la
posibilidad de conjuntarlos y hacer esas labores otros departamentos. Los
primeros pasos que se dieron al iniciar el proceso fueron de la manera en queempezaron a estudiar las labores y funciones de cada departamento de
manera de que se pudieran conformar en una sola y as optimizar tiempo y
esfuerzo. De esta manera el tipo de reingeniera que se aplic en la empresa
fue solo por funciones no se dio en toda la empresa sino ms bien por
departamentos.
Proyectos posib les en el proceso
En cuanto a las necesidades de la empresa para no contar con recursos ocios
la compaa ha implantado nueva tecnologa para que esta ayude a optimizarel tiempo y para contar con mayor calidad el proceso de reingeniera en cuanto
a las funciones se ve qu actividades son necesarias y cules no lo son.
Tambin ver que no tengan equipo obsoleto sino que cada departamento tenga
la tecnologa que realmente necesita, por ejemplo para qu se va necesitar una
Pentium si lo que solo se necesita es capturar datos.
Tambin hacer un cambio en cuanto a los inventarios porque tener el producto
guardado sale ms caro, entonces ver la manera en que se pueda utilizar todo
y tener solo lo necesario.
En el caso de MIXERCOM el resultado de la reingeniera s fue el que se
esperaba (dio el resultado y obtuvieron lo que quieran lograr), en cuanto al
impacto que el proceso pudo haber tenido en los clientes no se tuvieron
problemas ya que el proceso fue de funciones y fue ms interno por lo que no
tuvo impacto en los clientes.
Con el proceso de reingeniera los clientes tambin quedan satisfechos ya que
se les da un mejor servicio o una mejor opcin al cliente. Tambin salen
beneficiados en cuanto al tiempo de entrega ya que al optimizar los diferentes
entregas el tiempo de entrega es ms rpido.
3.4. Anlis is y d esventaj as
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La empresa tom en cuenta que al implantar este proceso se iba partir de otro
punto de vista, aunque no a partir de cero porque como no fue en toda la
compaa los nicos que resintieron el cambio fueron los departamentos que
se conjuntaron.
Las modificaciones que se hicieron ms que nada fueron en el rea de
contadura que hora es contralora, a dems de otros departamentos que
conjuntaron sus funciones que tenan en comn para formar una sola.
En cuanto a la preparacin de los trabajadores para la nueva forma de trabajo y
para el desempeo de su puesto la empresa los capacita para que se
desenvuelvan mejor en su rea de trabajo. Como hubo empleados que
cambiaron sus funciones por otras en realidad no estn haciendo cosas muy
diferentes sino que cambiaron solo de departamento y ahora dependen de otra
persona pero si los preparan para que lleven a cabo sus nuevas funciones
eficientemente.
Manejo de la informacin de la emp resa
Al inicio del proceso los trabajadores tuvieron reacciones al ver que se iban
hacer movimientos pero nunca tuvieron conductas negativas de esta manera
las medidas que la empresa tom para que los empleados comprendieran la
nueva forma de trabajo se trataba ms que nada de tenerlos informados de lo
que estaba ocurriendo de esta forma los trabajadores saban que iba haber un
cambio pero no se trataba de despedir a personal que es lo que todos se
imaginaban al inicio de los movimientos, pero con tenerlos informados bastpara que comprendieran que en algunas reas las funciones iban a cambiar un
poco. Los pasos que la empresa sigui para tener un control e informacin de
trabajo dentro de la empresa fueron mediante servicios electrnicos para que
de esta manera los trabajadores estuvieran al tanto de lo que pensaba y as
mantener el control.
- Uso de t ecno loga en la in form acin
Durante el proceso de la reingeniera que se aplic se vieron que tanto con
proveedores como con los clientes se obtenan mejoras. En los procesos
llevados a cabo no se necesit ni utilizaron tecnologa debido a que se hizo una
reingeniera administrativa y no operacional.
- Au tomat izacin del trabajo
Los grupos de trabajo que componen la empresa son por departamentos,
dependiendo de la funcin de cada uno es la forma en que se automatizan y se
componen los grupos de la empresa.
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- Manejo de recursos hum anos
Para supervisar los recursos humanos con los que cuenta esta organizacin
existe un departamento llamado de relaciones industriales, l depende de
Recursos Humanos y tiene un poco ms de contacto con el trabajador no tanto
con el empleado, ellos llevan lo que son prestaciones y eventos deportivos. En
s dicho departamento interviene con el sindicato.
- Organizacin de func iones
Las prioridades que se toman en cuenta para determinar las funciones por
realizar en la empresa de cada departamento es en base a la plantacin de
objetivos, de all que se planean las actividades por realizar y una vez
realizadas son evaluadas. Esta forma de organizar es muy adecuada a la forma
de trabajo de empresa ya que as se va viendo la mejora que se obtiene con
forme marcha el trabajo siempre se est al tanto si hay retrasos o avances.
Existen varios departamentos y cada uno tiene su propia meta.
- Delegacin de auto r idad
Para la determinacin de quines seran las personas encargadas de dirigir y
coordinar la reingeniera se contrataron asesores y se cre un departamento
temporal el cul dura dos aos, en s el asesor es la persona que coordina el
movimiento. Para que los directivos de la empresa y en general estn
informados sobre cuestiones que van ms all de los procesos y proyectos en
particular, en la empresa existe un grupo dentro de ISO9000, por ejemplo; si un
departamento tiene un problema con cierta calidad o cualquier otro problemaque tenga, se crea un grupo de trabajo para estudiar dicha dificultad y se
realiza una junta cada 6 meses para ver el desarrollo y mejoramiento de el
mismo.
- Desarrol lo del personal
Durante este proceso es de suma importancia que el personal est facultado y
capacitado para hacer tomas de decisiones, para ello en la planta de esta
empresa se ha creado un proyecto llamado operador A, es una persona la
cul tiene la facultad para ser responsible de el rea en que se est
desarrollando debido a que el jefe de turno no puede estar en todas partes al
mismo tiempo, el operador A es quien supervisa y toma las decisiones.
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3.5. Conclus iones
Una vez analizado el proceso de reingeniera en la empresa y despus de
habernos informado sobre la importancia de la realizacin de este tipo de
proyectos y haber estudiado la forma de llevarse a cabo, hemos llegado a las
siguientes conclusiones: Redisear una empresa no es lo mismo que
reorganizar, reducir el nmero de niveles o hacer ms plana su estructura
organizacional no implica que dentro de la empresa se haya realizado un
proceso de reingeniera; aunque es preciso mencionar que la reingeniera s
puede producir una organizacin ms plana pero el hecho de que la empresa
haya modificado total o parcialmente su estructura no implica que con esos
nicos cambios haya realizado un proceso completo de reingeniera.
Para llevar a cabo el proceso es preciso realizar un anlisis, el cul, despus
de terminada la investigacin servir a la empresa o ms bien a los altos
directivos a tomar decisiones sobre el tipo de cambio que se deben llevar acabo dentro de la empresa en su necesidad de mejorar y reubicar funciones,
realiz un sondeo solamente en algunos de sus puestos, lo cual provoc una
deficiencia en la realizacin adecuada del proceso, decidido al que muchas
funciones fueran reubicadas y los empleados no supieran el motivo de su
cambio.
Como podemos apreciar, la empresa, a pesar de buscar una mejora en sus
procesos, tuvo muchas deficiencias para la realizacin correcta del proyecto.
Nosotras al haber estudiado detenidamente el verdadero significado de un
Proceso de Reingeniera y al compararlo con lo realizado dentro de estaempresa encontramos muchas diferencias.
A dems de las ya mencionadas pudimos descubrir que un proceso de
reingeniera despus de que se hace la integracin de procesos y no de
funciones, como lo hizo esta empresa, se deben establecer elementos de
integracin como son polticas, nuevos formatos, sistemas de informacin,
entre otros; desgraciadamente esta empresa no realiz nada de lo antes
mencionado, pues solamente se limit a mover personas en el organigrama, es
decir reubic funciones simplemente y no implant nueva tecnologa ni
polticas.
Tambin tuvo deficiencias en cuanto a comunicacin, pues solamente algunos
elementos de altos puestos fueron los enterados del proceso que se llevara a
cabo y provoc gran confusin entre los empleados.
Otro punto importante es que el proyecto fue observado como un lapso en la
vida de esta empresa, en vez de ser tomado como una nueva forma de vida,
una nueva identidad que debe llevar, el proyecto se realiz simplemente y no
se le ha dado seguimiento, se limitaron como dijimos a hacer simples cambios
de funciones y no se han preocupado por llevar un seguimiento en los
resultados ni las apreciaciones de cada una de las partes que formara parte del
cambio.
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Finalmente y como punto ms crtico pudimos descubrir que la empresa no
tom en cuenta el factor respuesta al cambio, es decir, no tom en cuenta el
proceso productivo desde la elaboracin de sus productos, pues desde antes
ya contaba con mtodos de manufactura flexible en la cul ya contaba con la
ventaja de adaptacin rpida al cambio en las necesidades del mercado.
Por todo lo anterior nosotras, despus de terminada la investigacin hemos
llegado a la conclusin de que en la empresa a pesar de haber realizado unos
cuantos estudios para hacer este cambio; no se llev a cabo un proceso real de
Reingeniera, debido a que como se mencion en todos los puntos anteriores,
solamente tomarn esto como un punto de transicin en la vida de la empresa
y no como un factor total de cambio en su forma de llevar las cosas. Es cierto
que hubo cambios y que estos los realiz un experto en reingeniera, pero este
una vez cambiado el organigrama de la empresa dej de prestar sus servicios.
Es evidente pues que a pesa que la empresa dice haber llevado a cabo un
proceso de reingeniera, este no fue un proceso completo de tal y finalmenteuna vez llegada a esta conclusin hemos decidido realizar las siguientes
recomendaciones.
Una de las ventajas con las que la empresa ya contaba con anterioridad es el
valor agradado de sus productos cuentan con un control de calidad exhaustivo.
Uno de los medios que impuls a la empresa a tomar la reingeniera fue su
aceptacin de que era fcil de manejar su modo de operar y debido a las
caractersticas del mercado actual deba encontrar la manera ms conveniente
para desenvolverse en l.El proceso de reingeniera le permiti a la empresa reagrupar y distribuir su
personal ms adecuadamente tambin ha podido acortar las distancias en el
manejo de producto al cambiar la localizacin de algunos departamentos.
Recomendaciones
Despus de haber realizado el rediseo dentro de la empresa no se han
realizado anlisis de los resultados, es decir, no se ha evaluado la efectividad
del proceso. Es necesario que la empresa realice una evaluacin para saber si
efectivamente el cambio ha dado los resultados que la empresa plante al
iniciar el proyecto.
Uno de los puntos claves la empresa no hizo ningn cambio considerado
esencial en el proceso de reingeniera fue en la tecnologa de informacin.
Nosotras consideramos que el aprovechar al mximo el potencial de la
tecnologa y buscarle una utilidad a lo que la informtica puede ofrecer, es uno
de los puntos de parida ms relevantes para reedisear adecuadamente una
empresa.