Download - Casos Empresariales

512-S20

A G O S T O 1 7 , 2 0 1 2

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El caso de LACC número 512-S20 es la versión en español del caso de HBS número 511-094. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright © 2005 President and Fellows of Harvard College. Ninguna parte de esta publicación puede reproducirse, almacenarse en un sistema de recuperación de datos, usarse en hoja de cálculo o transmitirse en ninguna forma ni por ningún medio, ya sea electrónico, mecánico, de fotocopiado, de grabación o de ninguna otra manera, sin el permiso de Harvard Business School.

S U N I L G U P T A

R A Y W E A V E R

D H A R M I S H T A R O O D

Groupon

El 29 de noviembre de 2010, resonaban rumores en la industria de la tecnología sobre la puja de Google por Groupon, un sitio Web de dos años de existencia que promovía grandes descuentos diarios de vendedores locales. Había reportes de que Google había ofrecido por lo menos $3 mil millones, opacando la oferta rival de $2 mil millones de Yahoo! Como Groupon se resistió, Google pronto elevó su oferta hasta los $6 mil millones.1

Los expertos de la industria y los analistas financieros estaban tremendamente divididos sobre la tentativa de Google y sobre el valor potencial de Groupon. “Una valoración de miles de millones de dólares por una compañía que está en un negocio que prácticamente no tiene barreras de entrada y es más joven que mi hijo pequeño, es absurda”, dijo rotundamente el analista de mercados al por menor de Forrester Research, Suchitra Mulpuru.2 David Kirkpatrick, un ex columnista de la revista Fortune, se quejó, “Groupon ni siquiera es una compañía de tecnología, por el amor de dios. Es una empresa de descuentos que suele usar la Internet.”3

Pero otros tenían muy buena opinión de la compañía, y resaltaban su espectacular crecimiento. Forbes coronó a Groupon como “la compañía de más rápido crecimiento de todos los tiempos”,4 mientras que el veterano de la industria multimedia y periodista John Battelle se maravillaba, “nunca he visto algo como esto –bueno, desde Google. Asi como Google superó a las Páginas Amarillas rapidamente, Groupon parece estar en camino de hacer lo mismo con Google.”5

Al final de una semana frenética, Groupon sorprendió a muchos observadores al rechazar la oferta de Google. Poco después, la compañía anunció que había conseguido $950 millones de inversionistas privados, y se comentaba que estaba estableciendo las bases para una oferta pública inicial. Los eventos dieron lugar a un debate más amplio sobre si Silicon Valley –que recientemente había visto altas valoraciones por Facebook, Twitter y Zynga –estaba mostrando signos de otra burbuja. Jeff Clavier, socio corporativo de SoftTech VC y conocido inversionista de riesgo, predijo, “Puede que no haya una gran implosión, pero en el camino habrá mucha sangre y lágrimas”.6

For exclusive use at Universidad Tecnologica de Honduras (UTH), 2015

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Orígenes de la compañía

Groupon, palabra compuesta por las voces “grupo” y “cupón”, se originó de The Point, una comunidad en línea de acción colectiva. El sitio ayudaba a la gente a proponer y promover campañas sociales como boicots a compañías y obtención de fondos para caridad. Los creadores de cada campaña especificaban sus “puntos críticos”, y los niveles de participación que se requerían antes de que los seguidores fueran llamados a la acción. La funcionalidad de establecer el nivel crítico estaba diseñada para destinar los recursos de la comunidad sólo cuando la campaña tuviera un amplio apoyo. También le daba a los defensores de la causa un incentivo para reclutar a otros.

The Point fue fundada en 2007 por Andrew Mason, para entonces estudiante de una maestría en política pública de la Universidad de Chicago. Cuando un inversionista se le acercó con una oferta de financiamiento, Mason decidió salir de la universidad y enfocarse en el proyecto a tiempo completo. Pero, con una audiencia de publicidad demasiado pequeña como para sostenerla, The Point inicialmente tuvo que luchar para generar ingresos. Luego Mason se dio cuenta de que muchas de las campañas más populares reunían a los consumidores para generar descuentos por volumen en las tiendas minoristas. Decidió intentar arreglar de antemano acuerdos similares y promoverlos en el sitio a cambio de una comisión.7 El experimento tuvo tal éxito que en noviembre de 2008 se separó como una empresa independiente, con Mason, de 27 años, como fundador y Director General.

Dos distintivos de Groupon –su enfoque en tiendas locales y un límite auto-impuesto de una sola promoción por día –fueron diseñados para manejar la escala y los recursos mínimos. Mason explicaba:

Tener una [oferta] diferente pero sólo una cada día de modo que nuestra muy pequeña comunidad aún sea lo suficientemente grande y si la canalizamos toda hacia una cosa seremos capaces de lograr la masa crítica que necesitamos para tener éxito… Eso es parte de por qué lo hicimos a nivel local. Fue posible llegar a la gente de nuestro edificio de oficinas para comenzar. Lo lanzamos con sólo 500 personas que se inscribieron en nuestra lista de correo.8

Representantes de ventas comenzaron a dirigirse a tiendas de todo Chicago con la idea de promover su negocio vendiendo cupones con grandes descuentos por sus servicios a la base de clientes de Groupon. En retribución, Groupon tomaría una porción de cada venta. El concepto tenía sentido tanto para los dueños de los negocios como para los clientes, y Groupon pronto se expandió a otras ciudades, comenzando por Boston, Nueva York y San Francisco. Luego de seis meses, la compañía había realizado más de 100 ofertas y había conseguido 60.000 suscriptores por correo electrónico.9

Llevando a cabo y comercializando las promociones de Groupon

Perfiles y ventas de las tiendas

Para generar negocios, Groupon inicialmente dependió de un equipo de ventas interno, de Chicago, que llamaba a las tiendas locales de todo el país, cerrando los tratos por teléfono y correo electrónico. Con el tiempo, también comenzaron a construir una fuerza de ventas externa de ejecutivos de cuenta ubicados en mercados locales, comenzando con grandes centros poblacionales y otras ciudades en las que su negocio hubiera crecido rápidamente.

A pesar de que Groupon presentaba una gran variedad de ofertas de negocio, algunos temas sobresalían. Predominaban los servicios, pero las ofertas por productos no eran poco comunes,



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especialmente los productos horneados y otros alimentos. Había mucho énfasis en el descanso, entretenimiento y recreación (ver la Tabla A), y ocasionalmente en nuevas experiencias como tures en helicóptero y alquileres de autos exóticos. Los servicios utilitarios eran menos populares. Un fracaso temprano fue el cuidado de animales: “Aprendimos con el tiempo que la gente no quiere experimentar con quien cuide de su mascota”, explicó un portavoz de la compañía.10

Tabla A Mix de categorías de tiendas

Categoría % de Contratos

Actividades 29%

Cenas 28%

Salón & Spa 20%

Mercaderías 15%

Membresías (p. ej. Gimnasio) 7%

Turismo 1%

Hoteles 1%

Fuente: Steve Carpenter, “What Makes Groupon Tick” (Lo que hace a Groupon ser lo que es), TechCrunch, 2 de mayo de 2010. Basado en el análisis de todas las ofertas realizadas en el primer trimestre de 2010.

Una encuesta realizada por la empresa de servicios de marketing MerchantCircle encontró que los

negocios locales enfrentaban una variedad de retos para llegar a los clientes. En primer lugar, tenían presupuestos muy ajustados: más de la mitad de las 8.500 empresas encuestadas gastaban menos de $2.500 en marketing anualmente. A menudo carecían de experiencia para adoptar nuevos medios y tecnologías (ver la Figura A). En consecuencia, el atractivo de una promoción subcontratada, por Internet, sin gastos directos era irresistible. Y en comparación con la publicidad tradicional, el impacto de Groupon era relativamente fácil de observar y de medir.



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Figura A Presupuestos de marketing de empresas locales y medios preferidos

Fuente: Encuesta Índice de Confianza Vendedores MerchantCircle, febrero 2011.

Preparando la oferta

Cuando un vendedor contrataba una promoción, trabajaba con Groupon para decidir el producto o servicio específico que sería ofrecido y su precio de descuento, normalmente por lo menos 50% del precio de lista. Así como sucedía con las campañas sociales de Point, la oferta sólo era válida si el número de compradores llegaba al punto crítico establecido por el vendedor. Otros términos incluían la fecha de expiración del cupón y, en algunos casos, límites en compras individuales o totales. El acuerdo estándar de Groupon era una división de 50/50 de las ventas del cupón, pero los vendedores a veces negociaban mejores condiciones.

El personal editorial de Groupon escribía textos publicitarios para promover cada oferta. Pretendían que sus descripciones fueran entretenidas además de informativas, y a menudo adoptaban un tono irreverente y poco convencional. Una de las ofertas iniciales de masajes suecos, por ejemplo, estaba acompañada de una sección de Preguntas y Respuestas que decía:

P: ¿Dónde está Suecia? R: Suecia es una colonia en la Luna donde los alienígenas han estado enseñando a los astronautas estadounidenses técnicas avanzadas de masaje por cientos de años. P: ¿Qué es tan especial en el masaje sueco? R: Primero que nada, la técnica proviene del espacio exterior. En segundo lugar, es muy avanzada. Finalmente, libera al cuerpo de mucho estrés. P: ¿Qué tan grandes son las manos de las masajistas en Lincoln Park Massage? R: Buena pregunta, ya que el tamaño de las manos es muy importante en el masaje. Son talla 25 en promedio. P: ¿Eso no es como, manos de monstruo asquerosamente grandes, no?

R: No, sólo es ligeramente por encima del promedio humano. Perfectas para masajistas.

Más de

Menosde

Perfil de Facebook u otros medios sociales

Páginas amarillas en líneao sitios de noticias locales

Correos electrónicos a clientes

Blog

Páginas amarillas impresas

Correo directo

Diarios impresos



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P: Debe haber gato encerrado. ¿Dónde están las letras pequeñas del contrato?

R: No hay letras pequeñas. Aquí están las estipulaciones completamente razonables del acuerdo de hoy en tamaño de letra totalmente normal…

Los términos del acuerdo, el texto publicitario, y la fotografía acompañante se montaban entonces para su presentación en línea (ver el anexo 1 para un ejemplo y el Anexo 2 para acuerdos representativos en ciudades seleccionadas). Groupon programaba las promociones según las preferencias de los vendedores, aunque a veces se comprometían sólo con un rango de fechas para el lanzamiento en vez de con una fecha específica.

Ejecutando la oferta

Los consumidores se inscribían en Groupon.com para recibir las ofertas diarias de su ciudad y

podían solicitar notificaciones y actualizaciones por correo electrónico, Facebook o Twitter. Cada oferta se publicaba en línea a media noche y las alertas salían la mañana siguiente. La mayoría de los cupones de Groupon sólo se podían comprar por 24 horas, y un reloj de arena virtual contaba el tiempo restante. La página de ofertas también mostraba un conteo de cupones vendidos a lo largo del día.

Groupon procesaba las transacciones en línea de los clientes y luego pagaba la parte de utilidades del vendedor en tres cuotas iguales en 5, 30 y 60 días después. Las cuentas en línea contenían los cupones de Groupon disponibles de cada suscriptor, los cuales se podían imprimir por anticipado o presentarse al vendedor a través de un Smartphone. Los cupones de Groupon para las tiendas en línea incluían un código único que se debía ingresar al momento de hacer la compra.

Aunque la gran mayoría de los cupones de Groupon pertenecía a negocios locales, las marcas de nivel nacional se promovían ocasionalmente con ofertas que se coordinaban en todas las ciudades. Groupon llevó a cabo su primera oferta de este tipo en agosto de 2010 con The Gap, ofreciendo $50 de mercadería por $25. Fue un gran éxito, y generó $11 millones en ventas de 445.000 unidades.11 Ofertas posteriores de Nordstrom Rack y Barnes & Noble fueron más populares aún. Y en febrero de 2011, una oferta que revendía nuevas rutas en Virgin America se vendió en ocho minutos.12 Estas grandes promociones generaron comentarios que incrementaron la conciencia de marca de Groupon y motivaron a que nuevos clientes se inscribieran.

Suscriptores de Groupon

El Marketing de Groupon a los Clientes

Muchas personas conocían a Groupon cuando sus amistades o familia les avisaban sobre las ofertas a través de correos electrónicos o redes sociales. Para fomentar este boca a boca, Groupon daba a los consumidores $10 en la siguiente compra por cada referido.13 También establecía un programa de marketing de afiliados para que blogueros y sitios Web ganaran comisiones de hasta 15% por tráfico referido.14 Facebook y Twitter eran los principales sitios de referencia de Groupon, representando el 44% y 8% del tráfico, respectivamente, en enero de 2010.15

Groupon también llamó la atención por un concurso en el que se retaba a un cliente a “Vivir de Groupon” por un año entero. Este consumidor de Groupon recibiría un suministro ilimitado de cupones de cosas para comer, para hacer y para comprar en todo Estados Unidos, pero no podía



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gastar nada de efectivo. De tener éxito, ganaría un premio de $100.000. Varios cientos de aspirantes se inscribieron, y el originario de Chicago de 28 años, Josh Stevens, fue elegido ganador. Stevens comenzó el reto en mayo de 2010, y publicaba actualizaciones y fotos en variasredes sociales durante el desarrollo.16

Con el tiempo, Groupon comenzó a suplementar estos esfuerzos con publicidad pagada, haciendo fuertes gastos en Google AdWords y AdSense. Y en febrero de 2011, la compañía lanzó su primera campaña televisiva con un anuncio en el Súper Tazón, en el cual el costo de cada spot llegaba a $3 millones.17 La campaña trataba de capturar el estrafalario sentido del humor de Groupon, pero se convirtió en un pararrayos para la controversia. Cada spot presentaba a una celebridad que aparecía primero promoviendo una causa social o política, luego seguía sin ninguna interrupción a una promoción de Groupon. El actor Timothy Hutton, por ejemplo, recitó: “La gente del Tíbet está en problemas. Su misma cultura está en peligro. Pero aún preparan un increíble curry de pescado. Y cuando 200 de nosotros compremos en Groupon.com, vamos a tener $30 de comida del Himalaya por sólo $15 en un restaurante himalayo de Chicago”.

Mucha gente se sintió ofendida, y acusó a Groupon de trivializar y explotar la difícil situación de los tibetanos. Aunque Groupon era el segundo anunciante del Súper Tazón más mencionado en las discusiones en línea, la mayor parte de las conversaciones no le hacían mayor favor: el sentimiento negativo se fortaleció de un 10% en enero a un 60% un día después del juego.18 Un espectador publicó un Twitt, “Groupon parece haber logrado la enorme proeza de pagar $3 millones para perder los clientes que antes los amaban.”19 Mason inicialmente defendía la campaña por ser irónica, pero al persistir las críticas, decidió retirar los anuncios.20

Respuesta del Consumidor

Groupon se volvió muy popular entre la base de consumidores la cual tendía a ser joven, bien educada, soltera, y relativamente acomodada. Más de tres cuartas partes de los suscriptores eran mujeres (en el Anexo 3 se puede ver los datos demográficos). Los consumidores se entusiasmaron no sólo por el ahorro monetario que Groupon suponía, sino también por la conveniencia, variedad y otros beneficios:

¡Me encanta Groupon! Me enganché desde la primera compra. He comprado varios cupones de Groupon y nunca he tenido ningún problema para ejecutarlos. Los vendedores siempre han apreciado mi participación en las ofertas.21

¡Creo que he subido de peso al probar todas las ofertas de restaurantes y pastelerías! Pero es allí donde entran en juego las ofertas de spinning y ejercicios, junto con algunos cuidados especiales. ¡Estoy siguiendo una dieta de Groupon bien balanceada!22

Groupon me permite descubrir eventos yactividades en la ciudad de Nueva York –soy una turista en mi propia ciudad gracias a este grupo tan espabilado.23

Las ejecuciones de los cupones típicamente comenzaban con un gran pico en el primer mes desde que se lanzaba la oferta, luego declinaba a una tasa menor más o menos estable, y finalmente crecían fuertemente poco antes de su expiración (ver la Figura B).



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Figura B Patrón típico de ejecución de los cupones de Groupon

Fuente: Guía de bienvenida a las tiendas (Merchant Welcome Guide), descargado desde www.groupon.com/pages/day-of-your-feature.

Pero algunos cupones nunca se usaban. Los compradores a veces reportaban sentir “arrepentimiento por el Groupon” cuando las ofertas que parecían ser irresistibles se volvían menos deseables en retrospectiva. Un residente de Chicago recordaba pensar, “¿Quién no quisiera un tour en Segway?” y había gastado $160 en cuatro tickets, pero los dejó expirar porque nunca se organizó para usarlos. Y una mujer de Boston con $250 en cupones de varios sitios de compra grupales se lamentaba, “Simplemente no hay suficiente tiempo en el día para hacerlo todo. Hice una hoja de cálculo, y es tan triste, ya todos están por vencer”. Groupon no mostraba las tasas de no ejecución, pero varios estimados ponían la cifra entre 10% y 30%.24 Muchas leyes estatales, sin embargo, estipulaban que los cupones se podían redimir por el precio de compra luego de su expiración, a menudo por varios años. Esto estaba explicado en el sitio Web de Groupon, pero no estaba claro cuántos clientes estaban al tanto de esto.

Valor para los vendedores

Reacciones positivas

Muchos vendedores aprobaban emotivamente a Groupon por su capacidad de crear conciencia, incrementar el tráfico, y adquirir nuevos clientes. Entre ellos estaba Gerrick Adachi, dueño de Aiea Grill en Portland, Oregón:

El concepto es genial. El inteligente e interactivo formato Web está muy bien pensado hacia el cliente y hacia el proveedor. ¿Quién ha oído de adquirir 516 nuevos clientes de calidad en un día sin ningún pago por adelantado? También tenían razón sobre el hecho de que los miembros de Groupon son clientes de alta categoría, que operan a niveles de sofisticación muy por encima del típico cazador de ofertas/coleccionista de cupones.25

Volumen Promedio de Tráfico de Groupon

Primer Mes: 20% total de Groupon vendidos

Mes Expirac.: 15% total Groupon vendidos

1ros

10 días

PrimerMes

Mes de Expiración



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Bill Raupp de San Diego Desserts estaba de acuerdo: “Claramente no hay otro programa que cree esta conciencia de marca, con un efecto positivo directo en mis resultados financieros. Groupon sobrepasa de lejos cualquier otro programa de publicidad o de publicidad gratuita que exista”.26

American Apparel llevó a cabo una oferta popular en la que ofreció prendas de vestir por un valor de $50 por sólo $25, y vendió 133.000 cupones. Luego, una persona de la compañía dio una lista de varios efectos positivos. Primero, los clientes gastaron un promedio de $20 por encima del valor del cupón cuando hicieron efectiva la oferta.1 La promoción también atrajo a varios nuevos clientes: “Lo más efectivo fue la adquisición de direcciones de correo electrónico… Convertimos aproximadamente el 25% de todas las ejecuciones de cupones en la tienda en inscripciones a nuestra lista de correos electrónicos… lo cual está en vías de generar de cinco a seis cifras adicionales de ingresos en línea”. Finalmente, American Apparel negoció un contrato que le daba a Groupon “mucho mucho menos de la mitad” de ingresos por cupón.27

Reacciones negativas

A pesar de tanto entusiasmo, el efecto de Groupon en la rentabilidad de los vendedores estaba bajo un debate candente. Una crítica bien publicitada provino del dueño de Posie’s Bakery and Café, quien dijo que usar Groupon era “la única peor decisión que nunca haya hecho como dueño de negocio”:

Le [dije al representante de ventas de Groupon] que teníamos que obtener por lo menos 50% para cubrir nuestros costos de producción… Lo que no pensé con suficiente claridad fue que nuestro margen es el que cubre todos nuestros otros costos… como personal, alquiler, servicios, etc. Nuestros costos indirectos son de aproximadamente $25.000/mes, y esta decisión significó trabajar y no cubrir ninguno de esos costos.

[C]onocimos muchos, muchos nuevos clientes maravillosos, y estuvimos muy felices de que se unieran a la familia Posie’s. A la vez, también conocimos a muchos pero muchos clientes pésimos de Groupon… clientes que no seguían las reglas de Groupon y usaban múltiples cupones en las mismas transacciones, y argumentaban contigo con expresiones molestas, o que daban propinas en función de lo que debían (10% de $0 es cero dólares, así que se sentían generosos al dejar diez centavos).

Después de tres meses de que los cupones de Groupon estuvieran llegando, comencé a ver que los resultados realmente nos dañaban financieramente. Hubo una época en la que literalmente no podíamos hacer la planilla porque en ese momento habíamos perdido casi $8.000 con nuestra campaña en Groupon.28

U.S. Toy, minorista de Kansas City, tampoco estaba satisfecho. Ofreció mercadería con valor de $20 por $10, la mitad de lo cual iba a Groupon. Los clientes no dejaron escapar 2.800 cupones, pero los gerentes se sintieron desalentados por sus patrones de compra. El director general adjunto Jonathan Freiden dijo, “no atrajo nueva gente, y las personas que venían ni siquiera gastaban el equivalente a nuestra venta promedio. Fue simplemente triste”. Estimó que U.S. Toy perdió dinero en las tres cuartas partes de las transacciones, y que 90% de los compradores eran consumidores previos.29

1 Las utilidades brutas de American Apparel promediaron 53% de las ventas, según MSN Money.



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Generadores de utilidad

Se hizo claro que el éxito de cualquier oferta diaria en particular dependía de una variedad de factores, incluyendo la mezcla de clientes nuevos versus existentes, el gasto extra al momento de la ejecución de la oferta, y el éxito en convertir a los compradores de descuentos en clientes regulares. Varias encuestas trataron de medir esto y evaluar la satisfacción de los vendedores, a menudo con

resultados contradictorios (ver Tabla B).2

Tabla B Encuestas a vendedores sobre experiencia con Groupon y otros negocios de ofertas diarias

Respuesta Socio Gasto sobre % compradores %

vendedores

Fuente del Vendedor Promocional valor nominal repitieron compra que harían

+ de 1 vez más ofertas

Groupon No reportado

Groupon Comprador promedio gastó 60%

del valor nominal

22% 95%

Yipit recopilador diario de ofertas

80 Groupon y otros

No se preguntó 19% 93%

Prof. Marketing

Universidad

Rice

150 Groupon 41% de compradores

excedieron el valor nominal

25% 57%

MerchantCircle 1.568 Groupon y otros

No se preguntó No se preguntó 45%

Fuente: www.grouponworks.com/why-groupon; Ian Sherr, “Online Coupons Get Smarter” (Los cupones en línea se vuelven más inteligentes), Wall Street Journal, 25 de agosto de 2010; Jim Moran, “Local Social Commerce: The Explosion of Group Buying” (Comercio Social Local: La Explosión de las Compras Grupales), blog.yipit.com, 19 de agosto de 2010; Utpal Dholakia, “How Effective Are Groupon Promotions for Business?” (¿Qué tan efectivas son las promociones de Groupon para los negocios?) Documento de Trabajo, Rice University, 28 de setiembre de 2010; Encuesta de Índice de Confianza de Vendedores de MerchantCircle, febrero de 2011.

Un caricaturista, atizando la burla hacia la potencial ingenuidad de los dueños de los negocios, resumió el dilema de esta manera: “a pesar de que Groupon puede atraer a muchos clientes”, los vendedores podrían “perder dinero en cada venta” (ver el Anexo 4). Groupon sin embargo, contestó que los malos resultados eran raros: 95% de los vendedores que encuestaban estaban satisfechos con su experiencia con Groupon, y 96% lo recomendaría a otros.30 Y en agosto de 2010, la compañía reportó una lista de espera de 35.000 empresas.31

2 No se midió la mezcla de clientes en ninguna de estas encuestas. Se creía que variaba ampliamente, pero un supuesto común era que la mitad de los compradores de Groupon eran clientes nuevos.



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Crecimiento agresivo

Animados por su éxito inicial, Groupon se expandió rápidamente, replicando su modelo en nuevos mercados. Para finales de 2009, la compañía operaba en alrededor de 30 ciudades de los EEUU y Canadá, y la empresas parecían estar en auge en cada locación (ver en el Anexo 5 los resultados trimestrales de ciudades seleccionadas).

En 2010, Groupon puso su mira en territorios extranjeros principalmente al adquirir compañías que habían copiado el modelo en sus países de origen –primero en Europa Occidental, luego Sudamérica, luego Asia y en todas partes. El ritmo de esta expansión tal vez no tenía precedentes: un poco después de dos años luego de su fundación, Groupon funcionaba en más de 500 mercados en 43 países (ver la Tabla C). Un medio de comunicación se maravillaba, “No podemos imaginar –nunca – una compañía que haya sido tan agresiva en volverse internacional tan grande y tan rápidamente”.32 La urgencia se debió en parte a la sensación de que los primeros en llegar podrían establecer una ventaja de larga duración. Pero algunos observadores cuestionaron la capacidad de Groupon de aprovechar su marca y experiencia fuera del país.

Tabla C Expansión de Groupon

Fecha Países Ciudades Suscriptores (nivel

Ahorros a la Fechaa

mundial) (Norteamérica)

Nov. 08 1 1 Mar. 09 1 2 Jun. 09 1 7 250.000 $4,5 millones Sep. 09 1 18 700.000 $18 millones Dic. 09 1 28 1.7 millones $42 millones Mar. 10 1 40 3 millones $100 millones Jun. 10 18 150 6 millones $285 millones Sep. 10 29 230 13 millones $400 millones Dic. 10 35 300 50 millones $900 millones Mar. 11 43 500 60 millones

Fuente: Compilado a partir de comunicados de prensa de la compañía archivados en www.groupon.com/press

a ahorros del consumidor agregados por cupones de Groupon vendidos en mercados de Norteamérica. Los ahorros mundiales agregados fueron de $1,800 millones hasta marzo de 2011.

Estas adquisiciones fueron financiadas en parte por varias rondas de capital de riesgo: $30 millones en diciembre de 2009, $135 millones en abril de 2010, y $950 millones en enero de 2011. Como resultado de sus esfuerzos, los ingresos de Groupon crecieron explosivamente de $33 millones en 2009 a $760 millones en 2010.33 Aún así, quedaba mucho desorden: sólo 6.6% de los entrevistados en la encuesta de MerchantCircle había tenido una promoción de Groupon, con otro 13% que planeaba hacerlo en los siguientes meses. Y se estimaba que el mercado publicitario local era de $100 mil millones tan solo en los EEUU.34



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Dificultades en el crecimiento

El crecimiento de Groupon creó retos gerenciales significativos, y el entrenamiento e integración del personal recientemente contratado y adquirido no era el menor de ellos. La compañía terminó el 2010 con más de 4,000 empleados, desde los tan solo 120 del año anterior.35 En comparación, la cantidad de empleados de Facebook era de menos de 100 luego de dos años de estar en el negocio, y alrededor de 2,000 a inicios de 2011.

Este entorno contribuía ocasionalmente a tener errores en el servicio y a otras situaciones desastrosas. Un cupón de Groupon en Yokohama, Japón, publicitaba la entrega en casa del osechi de un restaurante local, (comida tradicional de Año Nuevo). La demanda sobrepasó los límites del negocio, y muchos pedidos de osechi llegaron tarde o en malas condiciones. En respuesta, Mason publicó una disculpa en YouTube, concediendo que su compañía había “malogrado las cosas realmente”. Los clientes recibieron sus reembolsos y créditos por 5.000 yenes para compras futuras.36 Otro incidente involucró una promoción de FTD para el Día de San Valentín. Cuando se visitaba el sitio Web de FTD para redimir las compras, los clientes veían arreglos florales con precios de venta (para los que sus cupones no eran válidos) menores que el precio de descuento con cupón de Groupon. Algunos acusaron a FTD de incrementar sus precios de venta al por menor para hacer parecer más atractiva su oferta. FTD y Groupon lo negaron y dijeron que la situación fue un malentendido. Nuevamente, Groupon ofreció hacer reembolsos a los clientes afectados.37

Los cupones de Groupon a veces también afectaban de manera adversa a los clientes regulares de las tiendas, como expresaba un cliente en un desahogo por internet:

Yo voy a un Sushi bar que ha ofrecido una promoción de Groupon. Cuando llego, encuentro un restaurante ocupado, con poco personal, que se ha quedado sin algunos platos del menú y donde mi pago completo subsidia las comidas a mitad de precio que han destruido en los últimos días desde que salió la oferta de Groupon a una empresa perfectamente buena. Funciona para mercadería. Para servicios, el éxito de Groupon es una maldición para los clientes regulares.38

Para aliviar dichos problemas, Groupon llevó a cabo una variedad de medidas, más notablemente la expansión de su organización de servicio al cliente a 1.000 empleados. La compañía también lanzó nuevos servicios para ayudar a las tiendas a realizar sus promociones sin complicaciones, incluyendo entre ellos una herramienta de planificación de capacidad y una aplicación de Smartphone para la verificación de cupones y su redención.39

Generalización de la competencia

A pesar de que Groupon era aclamada como la Web mimada –los medios la proclamaron “el siguiente fenómeno Web”40 y “el fenómeno digital del momento”41 –las operaciones medulares eran sorprendentemente simples. Groupon no llevaba inventarios ni logística, dependiendo en vez de ello de sus socios vendedores. La mayor parte de la tecnología requerida ya era madura y bastante económica –la difusión por correo electrónico, procesamiento de transacciones, y un sitio Web que fuera bastante básico para los estándares de la Web 2.0. En principio, casi cualquier organización con una base de datos de clientes y un área funcional de ventas corporativas podía ofrecer sus propias ofertas diarias. Como era de esperar, de la nada aparecieron competidores en manada, sumando cerca de 300 en los EEUU para comienzos de 2011.42 Muchos imitaban de cerca no sólo el modelo de negocio de Groupon, sino también su apariencia y su sentir (en el Anexo 6 se puede ver algunas ofertas diarias de la competencia).



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El mayor de estos rivales era LivingSocial, con sede en Washington, D.C. Aunque significativamente más pequeña que Groupon, LivingSocial también estaba creciendo rápidamente y, en enero de 2011, obtuvo un gran impulso al promover tarjetas de regalo de $20 de Amazon a mitad de precio. (Amazon había invertido recientemente $175 millones en la compañía.43) Casi 1.2 millones de clientes tomaron la oferta. Para marzo, Living Social tenía 24 millones de suscriptores y operaba en más de 200 ciudades en 11 países.44

Empresas de comercio electrónico establecidas también se afanaban en participar en el fenómeno de las ofertas diarias. Algunas de ellas atendían nichos particulares, como OpenTable (restaurantes), The Knot (servicios de bodas), y Travelzoo (viajes). También surgió una industria artesanal de recopiladores. Estos sitios no producían ofertas por ellos mismos, sino que colectaban y presentaban un resumen de las ofertas de otros para ganar comisiones por el tráfico referido. Pero a pesar de la arremetida, Groupon mantuvo una participación en el mercado doméstico de más de 50%.45

Algunos competidores trataban de ganarse a los vendedores ofreciendo menores comisiones o aprovechando otros medios. Uno de estos era Double Take Deals, lanzado por Clipper Magazine, el distribuidor más grande de revistas de cupones locales de Estados Unidos. El dueño del restaurante Haydn Zug de Lancaster, Pennsylvania, fue persuadido. “Cuando supe que Double Take Deals podía pagar un porcentaje más alto que Groupon”, dijo, “Estaba intrigado. Pero cuando me ofrecieron un anuncio de una página entera gratis en Clipper Magazine también, cerré el trato. Sabía que eso era algo que nadie más podía ofrecer.”46

Pero quizás la mayor amenaza vino de los pesos pesados de la Web. Desdeñados por Groupon, Google comenzó a desarrollar un servicio competidor propio llamado Google Offers. Los expertos de la industria esperaban que Offers promoviera acuerdos que fueran relevantes para la locación real de los consumidores, que los atara a sus teléfonos móviles y a Google Maps (en el Anexo 7 ver un ejemplo de Google Offer).47 De manera similar, Facebook lanzó un producto consciente de su ubicación llamado Facebook Deals. Ofrecía a las tiendas un menú de promociones que suplían distintos objetivos, tales como atraer nuevos clientes o promover la repetición de las visitas (ver ejemplos en el Anexo 8).

Groupon 2.0

Para estar delante de los competidores, Groupon estaba desarrollando una serie de innovaciones, a veces llamadas de manera colectiva como “Groupon 2.0”. Una de ellas era Groupon Stores, la cual permitía a los vendedores establecer tiendas virtuales en el sitio Web de Groupon. Desde su tienda, cada vendedor podía lanzar las ofertas de su elección de manera independiente (autoservicio), estableciendo el número y frecuencia de las ofertas (ver Anexo 9). Groupon obtenía una comisión de 10% de las ventas, en vez de su acostumbrado 50%, en estas promociones. Ya que esto significaba que los consumidores tendrían acceso a más de una oferta a la vez, Groupon creó Deal Feed para reunir y personalizar las ofertas existentes de cada subscriptor. Pero la recepción de esto fue poco entusiasta. Alguien de dentro de la industria, señalando que Groupon había retirado discretamente el enlace de “My Deal Feed” (“Mis Ofertas”) de su encabezado de navegación, especulaba que Groupon Stores estaba “muerto al llegar”.48

Una iniciativa más ambiciosa era Groupon Now. Su visión –similar a la de los nuevos productos de Google y Facebook –era la de ofrecer promociones justo a tiempo, híper-locales en teléfonos inteligentes (Smartphone) equipados con GPS. Groupon Now presentaba una interface simple de dos botones: “Tengo Hambre” y “Estoy Aburrido”. El producto aún estaba en pruebas, pero Mason dejó



Groupon 512-S20

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bien claras sus ambiciones: “Hará parecer pequeño el mercado de Google si lo hacemos correctamente. Aprovechará realmente la mayor parte del comercio local de los EEUU”.49

Mirando hacia el futuro

En poco más de dos años, Groupon se ha transformado de una empresa desconocida recién creada en un negocio global con 6.000 empleados en más de 40 países. Pocos meses después de que Groupon rechazara la oferta de $6.000 millones de Google, Bloomberg Businessweek reportó que la compañía estaba en negociaciones con banqueros para su oferta pública inicial que podría valorizar la compañía en $25.000 millones.50 Para algunos, Groupon parecía ser un monstruo imparable.

Pero los detractores soltaron un rosario de preocupaciones. ¿Podría Groupon mantener las altas comisiones que cobraba a las tiendas? ¿Sería capaz de superar la horda de copias de Google, Facebook y de tantos otros? ¿El fenómeno de las ofertas diarias era una moda pasajera que inevitablemente se terminaría enfriando? Algunos incluso cuestionaban el modelo de negocio fundamental de Groupon: ¿Entregaba valor duradero a las tiendas? Mulpuru de Forrester advirtió, “Todos piensan que este híper-crecimiento va a continuar. Si las tiendas se dan cuenta de que los consumidores no regresan, no usarán más a Groupon. Y si no lo hacen, todo el modelo fracasa”.51

Mason estaba muy al tanto de estos riesgos, y los puso en un memo interno de fines de 2010 en el que prevenía a sus empleados contra la complacencia y los retaba a asegurar el lugar de Groupon entre las grandes empresas de la Internet:

No sólo debemos continuar derrotando a los miles de clones que plagiaron nuestra idea y comenzaron más o menos al mismo tiempo que nosotros, sino que ahora debemos también batir a las más grandes e inteligentes compañías tecnológicas del mundo. Se vienen con FUERZA. Si se sienten como el pequeño Frodo cuando subía el Monte Doom, no se les puede culpar. ¿Es imposible? ¿Cómo podemos evitar el destino de las mimadas de Internet previas a nosotros –Yahoo!, MySpace, Friendster, AOL –que colapsaron tan estrepitosamente como subieron?

Las compañías no pierden ante sus competidores –pierden ante sí mismas. MySpace perdió consigo misma, no ante Facebook. MySpace esencialmente le entregó a Facebook las llaves del castillo al convertirse en un servicio que no complacía a sus clientes. Por la razón que fuere, se estancó. Dejó de innovar.

Para estas alturas el próximo año, estaremos en camino a convertirnos en una de las mejores marcas tecnológicas que definen nuestra generación, o en una buena idea de gente que fue sacada del mercado por mejores ejecuciones e innovaciones de otros que fueron más listos y trabajaron más.52



512-S20 Groupon

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Anexo 1 Ejemplo de una Oferta Diaria

Fuente: Groupon.com

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Groupon 512-S20

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Anexo 2 Perfiles de las ofertas para corridas de Groupon en varias ciudades

Mediana de los Términos de las Ofertas

Ciudad Fecha de Lanzamiento

Precio del Ticket

Valor al por Menor

Punto de inflexión

Meses de Validez

Austin, Texas Set. 2009 $43 $110 59 5,7

Boston, Massachusetts

Mar. 2009 $42 $109 94 7,6

Charlotte, Carolina del Norte

Oct. 2009 $32 $86 25 7,7

Chicago, Illinois Oct. 2008 $37 $94 130 7,3

Kansas City, Missouri

Nov. 2009 $31 $90 51 7,4

Omaha, Nebraska

Feb. 2010 $29 $85 24 6,6

Phoenix, Arizona Ago. 2009 $33 $96 37 7,1

San Francisco, California

Jun. 2009 $42 $106 56 8,1

Tampa, Florida Set. 2009 $28 $82 42 7,7

Vancouver, British Columbia

Abr. 2010 $46 $116 54 6,9

Fuente: Compilado por los autores del caso de las ofertas corridas desde octubre de 2008 hasta diciembre de 2010, archivadas en Groupon.com y ThePoint.com.



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Anexo 3 Demografía de los usuarios de Groupon

Fuente: http://www.grouponworks.com/why-groupon/demographics.

18-34 años 68%

35-44 años 18%

45-54 años 11%

+ 55 años 3%

Grado Bachiller 50%

Licenciatura30%

Algunos Estu-dios Univ. 12%Estudios Técnicos 5%

Formación Prof. o Comercio 2%

Secundaria 1%

Edad EducaciónSon jóvenes Son inteligentes

Soltero/a 49%

Casado/a 33%

Vive con pareja 12%

Separado/aDivorciado/aViudo/a 6%

Estado CivilTienden a ser solteros/as

GéneroTienden a ser mujeres

Mujeres 77%

Hombres 23%

Tiempo Completo 75%Estudiante 12%

Retirado/Desempleado 10%Dedicado alHogar 3%

EmpleoTrabajan

+$100,000 29%

$70 - 99,000 19%

$50 - 69,000 21%

$40 - 49,000 12%

$30 - 39,000 12%

-$29,000 7%

IngresosTienen Dinero



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Anexo 4 La visión de un caricaturista

Fuente: Tom Fishburne, Marketoonist.com.

PUEDO DESCRIBIR TODO MI PLAN DE MARKETING EN UNA PALABRA

BUENO,

GROUPON PUEDE

ATRAER A MUCHOS

CLIENTES

PERO MAYOR-

MENTE SON

CAZADORES DE OFERTAS QUE

COMPRAN UNA SOLA VEZ

Y QUE NUNCA JAMÁS COMPRARÁN A PRECIO NORMAL

Y PODORÍAS PERDER DINERO EN CADA VENTA

SÓLO ESCUCHÉ “MUCHOS CLIENTES”



512-S20 Groupon

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Anexo 5 Resultados trimestrales en ciudades seleccionadas

Fuente: Compilado por los autores del caso de resultados de ofertas archivados en Groupon.com y ThePoint.com.

Promociones Realizadas

4T’08 2T’09 4T’09 2T’10 4T’10

Tickets Vendidos (miles) Ingresos Brutos (millones $)

4T’08 2T’09 4T’09 2T’10 4T’10 4T’08 2T’09 4T’09 2T’10 4T’10



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Anexo 6 Algunas ofertas diarias de la competencia

Fuente: LivingSocial.com, BuyWithMe.com, y GiltCity.com.

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512-S20 Groupon

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Anexo 7 Ejemplo de Oferta de Google Offers

Fuente: http://techcrunch.com/2011/01/25/sneak-peak-google-offers/.

Buscar Mapas

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Los datos de las ofertas son aportados por vendedores y terceros autorizados. Google no garantiza la fiabilidad o exactitud de ninguna información de ofertas y no será responsable por la validez o exactitud de las ofertas indicadas.



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Anexo 8 Facebook Deals

Fuente: http://www.facebook.com/deals/.

Reclama las ofertas en tres fáciles pasos:1. Abre Facebook en tu celular,

selecciona Noticias o Lugares, y elije Registro

2. Busca los tickets amarillos o verdes de ofertas junto a tus lugares cercanos.

3. Toca el nombre de un lugar para ver qué re-galo, descuento o donación de caridad está ofreciendo la empresa. Luego regístrate y muestra tu celular para reclamar la oferta.

Obtén una oferta para cada ocasión.Disfruta un amplio abanico de descuentos, artículos gratis, regalos para buenas causas y más, para ti y tus amigos.

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Es divertido y simple ahorrar con estas ofertas únicas, como 20% de descuento por tu compra en tiendas de ropa o bebidas gratis en tu cafetería favorita.

Regístrate en las empresas en varias visitas para ganar una oferta especial -como un aperitivo en tu restaurant favorito luego de tu quinta visita.

Comparte ahorros con tus amigos cuando se registren juntos. Por ejemplo, obtengan polos gratis para todos cuando vayan juntos a un concierto musical.

Reclama donaciones para causas valiosas, como salvar la selva o combatir el hambre mundial, simplemente al registrarte en la empresa que ofrezca la oferta.

Obtén las ofertas hoy registrándote en las empresas locales usando Facebook para iPhone, Android o Windows Phone 7

Las ofertas están disponibles ahora en algunos países seleccionados con muchos más por venir.



512-S20 Groupon

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Anexo 9 Tiendas Groupon

Dos maneras de trabajar

Con Groupon

Tienda Groupon Oferta Groupon del Día

¿Cuándo aparecerá mi oferta?

Típicamente, en sólo unos días. Tenemos que verificar su empresa, lo cual a menudo lleva un día laborable, y revisar su oferta (si es una oferta promocionada), luego puede aparecer.

En promedio, en alrededor de un mes.

¿Qué tan a menudo puedo hacer ofertas?

Cuando quiera. Quizás dos veces al año.

¿Quién ve mi oferta? Cualquiera que siga su tienda, más miles de suscriptores de Groupon si elige una oferta promocionada.

Mucha gente – aparecerá en el correo electrónico diario de Groupon.

¿Qué más obtengo? Integración en las promociones de correo electrónico/Twitter/Facebook, en el sistema de redención de Groupon en línea.

Presentación escrita al estilo Groupon sobre su negocio.

¿Cuándo cuesta? No hay costos por adelantado. Usted obtiene 70% de cada Groupon vendido a través de las ofertas promocionadas. Por las ofertas no promocionadas usted obtiene 90% de cada Groupon.

No hay cuotas por adelantado, usted obtiene 50% de cada Groupon vendido.

Aún tiene preguntas

Revise las preguntas frecuentes

Fuente: http://www.groupon.com/merchants/welcome.

Abra su Tienda Aplique para aparecer



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23

Notas Finales

1 Evelyn Rusli y Claire Miller, “Google Is Said to Be Poised to Buy Groupon” (Se dice que Google está listo para

comprar Groupon), DealBook, New York Times, 30 noviembre, 2010,

http://dealbook.nytimes.com/2010/11/30/google-is-said-to-be-close-to-buyinggroupon/?ref=grouponinc, visitado

en diciembre de 2010.

2 Evelyn Rusli y Jenna Wortham, “Google Gambit for Groupon Raises Concern”, (La táctica de Google por

Groupon genera preocupaciones), DealBook, New York Times, 30 noviembre, 2010,

http://dealbook.nytimes.com/2010/11/30/googles-gambit-for-groupon-raises-concerns/?partner=rss&emc=rss,

visitado en diciembre 2010.

3 Tiernan Ray, “Does Google’s Groupon Deal Make Sense?” (¿Tiene sentido el acuerdo de Google por

Groupon?), Barron’s, 4 de diciembre, 2010, http://online.barrons.com/article/

SB50001424052970204033804575645052537926526.html?mod=BOL_twm_col, visitado en diciembre 2010.

4 Christopher Steiner, “Meet the Fastest Growing Company Ever” (Conozca a la compañía de mayor crecimiento

de todos los tiempos), Forbes, 30 de agosto, 2010, http://www.forbes.com/forbes/2010/0830/entrepreneurs-

groupon-facebook-twitter-next-web-phenom_2.html, visitado en febrero de 2011.

5 John Battelle, “Thinking Out Loud: What’s Driving Groupon?” (Pensando en voz alta: ¿Qué mueve a

Groupon?), Business Insider, 19 de diciembre, 2010, http://www.businessinsider.com/battelle-groupon-2010-

12#ixzz1CGRvk7Sb, visitado en febrero 2011.

6 Jenna Wortham y Evelyn Rusli, “A Silicon Bubble Shows Signs of Reinflating” (Una burbuja de Silicon [Valley]

muestra signos de volverse a inflar), DealBook, New York Times, 3 de diciembre, 2010,

http://dealbook.nytimes.com/2010/12/01/a-silicon-bubble-shows-signs-of-reinflating/, visitado en diciembre 2010.

7 Steiner, “Meet the Fastest Growing Company Ever” (Conozca a la compañía de mayor crecimiento de todos los

tiempos).

8 Steiner, “Meet the Fastest Growing Company Ever” (Conozca a la compañía de mayor crecimiento de todos los

tiempos).

9 “Groupon Saves Consumers More Than $1 Million in Less Than Six Months Chicagoans, Bostonians Save Big

Using Daily Discount Website” (Groupon le ahorra a los consumidores más de $1 millón en menos de seis meses

los ciudadanos de Chicago y de Boston hacen grandes ahorros usando el sitio Web de descuentos diarios),

GlobeNewswire, 22 de abril, 2009, http://www.blobenewswire.com/newsroom/news.html?d=163568, visitado en

febrero de 2011.

10 “Daily Deals Dissected: Where the Popular Offers are and Who is Buying” (Análisis Minucioso de las Ofertas

Diarias: Dónde están las ofertas populares y quién las compra), Mint, 24 de diciembre, 2010,

http://www.mint.com/blog/trends/Groupon-12142010/, visitado en febrero 2011.

11 Wailin Wong, “Gap’s Groupon Pulls in $11 Million” (El Groupon de Gap recogió $11 millones), Chicago

Tribune, 20 de agosto, 2010, http://articles.chicagotribune.com/2010-08-20/business/sc-biz-0821-groupon-

20100820_1_gender-and-zip-code-chicago-startup-coupon-site, visitado en febrero 2011.



512-S20 Groupon

24

12 Owen Thomas, “Can Groupon Take to the Skies with its First Airline Deal?” (¿Se acostumbrará Groupon a las

alturas con su primera oferta de líneas aéreas?), Venture Beat, 17 de febrero, 2011,

http://venturebeat.com/2011/02/17/groupon-virgin-america/visitado en febrero 2011.

13 “New on Groupon: Referral Rewards” (Nuevo en Groupon: premios por referidos), Groupon, 5 de octubre,

2009, http://www.groupon.com/blog/cities/new-on-groupon-referral-rewards/, visitado en febrero 2011.

14 “Groupon: Collective Buying Power” (Groupon: El poder de las compras colectivas), Groupon,

http://www.groupon.com/pages/affiliates, visitado en febrero 2011.

15 Lindsay Steinbach, “Do You Groupon?” (¿Grouponea usted?), Compete Pulse, 10 de marzo, 2010,

http://blog.compete.com/2010/03/10/do-you-groupon/, visitado en febrero 2011.

16 “One Brave Soul. Living only off Groupons” (Un alma valiente. Viviendo sólo de cupones de Groupon),

Groupon, http://liveoffgroupon.com/about/, visitado en febrero 2011.

17 Stuart Elliott, “Super Bowl Marketers Try to Score Points, Too” (Los marketeros del Súper Tazón también

tratan de anotarse puntos), New York Times, 31 de enero, 2011.

http://www.nytimes.com/2011/02/01/business/media/01adcol.html?_r=1&scp=3&sq=Groupon&st=cse, visitado en

febrero 2011.

18 “Like new customers? Then you’ll love Groupon” (¿Le gustan los nuevos clientes? Entonces Groupon le

encantará), Groupon, http://www.grouponworks.com/ visitado en febrero 2011.

19 Laurie Segall, “Groupon Spends Big on Controversial (Tasteless?) Super Bowl Spots” (Groupon gasta mucho

en anuncios publicitarios controversiales (¿sin gusto?) en el Súper Tazón), CNNMoney, 7 de febrero, 2011,

http://Money.cnn.com/2011/02/06/technology/Groupon_superbowl_ad/index.htm, visitado en febrero 2011.

20 Wailin Wong, “Groupon Pulls Controversial Tibet Ad” (Groupon retira controvertido anuncio sobre el Tíbet),

Breaking Business, Chicago Tribune, 11 de febrero, 2011, http://chicagobreakingbusiness.com/2011/02/Groupon-

pulls-controversial-tibet-ad.html, visitado en febrero 2011.

21 http://amplicate.com/love/Groupon, opinión del usuario User-7855g5, publicada el 27 de enero, 2011, visitada

en marzo 2011.

22 http://www.groupon.com/press, visitado en marzo 2011.

23 http://www.groupon.com/press

24 Beth Teitell, “For Coupon Overreachers, a Chance to Recoup” (Para los que se extralimitan con los cupones,

una oportunidad de resarcirse), Boston Globe, 9 de marzo, 2011, http://www.boston.com/

lifestyle/articles/2011/03/09/market_for_groupon_remorse_allows_users_to_unload_coupons, visitado en marzo

2011.

25 “Too Much of a Good Thing?” (¿Demasiado de algo bueno?), Groupon, 16 de setiembre, 2010,

http://groupon.com/blog/cities/too-much-of-a-good-thing, visitado en febrero 2011.



http://venturebeat.com/2011/02/17/groupon-virgin-america/visitado%20en%20febrero%202011

http://www.groupon.com/press

Groupon 512-S20

25

26 “What do you get with Groupon that you don’t get anywhere else?” (¿Qué obtiene con Groupon que no

consiga en cualquier otro lado?), Groupon, http://www.grouponworks.com/why-groupon, visitado en febrero

2011.

27 William Wei, “American Apparel Source Raves about a $3 Million Groupon Deal – Reveals Sales Numbers

that Will Erase ‘Ongoing Doubts about Groupon’” (Una fuente de American Apparel delira por la oferta de $3

millones de Groupon – Revela que las cifras de venta borrarán las ‘dudas existentes sobre Groupon’), Business

Insider, 14 de diciembre, 2010, http://www.businessinsider.com/american-apparel-groupon-2010-12, visitado en

marzo 2011.

28 “Groupon in Retrospect” (Groupon en Retrospectiva), Posies Cafe, 11 de setiembre, 2010,

http://posiescafe.com/wp/?p=316, visitado en febrero 2011.

29 Shira Ovide, “Groupon Merchant: ‘There’s a Flaw in their Business’” (Tienda Cliente de Groupon: ‘Hay un

defecto en su negocio’), Deal Journal, Wall Street Journal, 7 de enero, 2011,

http://blogs.wsj.com/deals/2011/01/07/a-groupon-customer-speaks-why-groupon-didnt-work-for-me, visitado en

enero 2011.

30 “What do you get with Groupon that you don’t get anywhere else?” (¿Qué obtiene con Groupon que no

consiga en cualquier otro lado?), grouponworks.com

31 Rolfe Winkler, “Groupon Has a Chance to Cash This One In” (Groupon tiene oportunidad de sacarle partido

a esta [situación]), Wall Street Journal, 24 de enero, 2011, http://online.wsj.com/article/SB10001424052748703

398504576100203631870050.html?KEYWORDS=groupon, visitado en febrero 2011.

32 Pascal-Emmanuel Gobry, “Groupon Buys Up Competitors in Israel, South Africa, and India” (Groupon

compra a la competencia en Israel, Sudáfrica y la India), Business Insider, 11 de enero, 2011,

http://www.businessinsider.com/groupon-snaps-up-more-international-competitors-2011-1, visitado en febrero

2011.

33 Michael Hickins, “The Groupon Frodo Memo” (El memo de Frodo de Groupon), WSJ Digits, Wall Street

Journal, 25 de febrero, 2011, http://blogs.wsj.com/digits/2011/02/25/the-groupon-frodo-memo/, visitado en marzo

2011.

34 Bill Saporito, “The Groupon Clipper” (La segadora de Groupon), Time, 10 de febrero, 2011,

http://www.time.com/time/business/article/0,8599,2047215-1,00.html, visitado en febrero 2011.

35 Michael Hickins, “Groupon Revenue Hit $760 Million, CEO Memo Shows” (Ingresos de Groupon llegan a los

$760 millones, lo muestra memo del director general), Wall Street Journal, 26 de febrero, 2011,

http://online.wsj.com/article/SB10001424052748703408604576164641411042376.html?mod=WSJ_Tech_LEFTTopN

ews, visitado en marzo 2011.

36 “Groupon CEO Apologizes to Japan Customers for ‘Osechi’ Mess-Up” (El director general de Groupon se

disculpa con clientes japoneses por el lío del ‘Osechi’), Japan Today, 18 de enero, 2011,

http://www.japantoday.com/category/national/view/groupon-ceo-apologizes-to-japanese-customers-for-osechi-

mess-up, visitado en febrero 2011.



512-S20 Groupon

26

37 Tim Krisher, “Groupon Users Furious about FTD Flower Deal” (Usuarios de Groupon Furiosos por la Oferta

de Flores de FTD), HuffingtonPost.com, 13 de febrero, 2011,

http://www.huffingtonpost.com/2011/02/13/groupon-ftd-deal_n_822360.html, visitado en marzo 2011.

38 “Groupon CEO Apologizes to Japan Customers for ‘Osechi’ Mess-Up” (El director general de Groupon se

disculpa con clientes japoneses por el lío del ‘Osechi’), japantoday.com.

39 Kunur Patel, “Groupon Primes Itself to Become the Next Zappos” (Groupon se prepara para convertirse en el

siguiente Zappos), AdAge Digital, 1 de marzo, 2011, http://adage.com/article/digital/groupon-primes-

zappos/149141/, visitado en marzo 2011.

40 Christopher Steiner, “The Next Web Phenom” (El siguiente fenómeno Web), Forbes, 3 de setiembre, 2010,

http://www.forbes.com/global/2010/0913/entrepreneurs-andrew-mason-groupon-bargains-web-sansation.html,

visitado en febrero 2011.

41 Paul Marsden, “Groupon Wins Social Commerce Crunchies Award: 5 Lessons Learned” (Groupon gana el

premio Crunchies Award de comercio en las Redes Sociales: 5 lecciones aprendidas), Social Commerce Today,

24 de enero, 2011, http://socialcommercetoday.com/groupon-wins-social-commerce-crunchies-award-5-lessons-

learned/, visitado en febrero 2011.

42 http://yipit.com/about/services/.

43 Tomio Geron, “LivingSocial, Groupon Riding Deals ‘Frenzy’, But Will It Last” (LivingSocial, Groupon llevan

a cabo ‘locura’ de ofertas, pero ¿durará?), Venture Capital Dispatch, Wall Street Journal, 3 de diciembre, 2010,

http://blogs.wsj.com/venturecapital/2010/12/03/livingsocial-groupon-riding-deals-frenzy-but-will-it-

last/?mod=rss_WSJBlog&mod=tech, visitado en febrero 2011.

44 “LivingSocial Acquires Ruby/Rails Consultancy InfoEther” (LivingSocial adquiere Ruby/Rails Consultancy

InfoEther), comunicado de prensa de la compañía, PRNewswire.com, visitado el 14 de marzo, 2011.

45 Inferido de “Groupon, Daily Deal Market to Reach $3.9 mil millones en 2015” (Groupon, el mercado de

ofertas diarias alcanzará $3,900 millones en 2015), SFGate.com, 4 de marzo, 2011, http://www.sfgate.com/cgi-

bin/blogs/techchron/detail?entry_id=84388; y Michael Hickins, “The Groupon Frodo Memo” (El memo de Frodo

de Groupon), WEJ Digits, 25 de febrero, 2011, http://blogs.wsj.com/digits/2011/02/25/the-groupon-frodo-memo/;

ambos visitados en marzo 2011.

46 “Clipper Magazine´s DoubleTakeDeals Takes on Groupon with Modified Business Model” (Los

DoubleTakeDeals de la revista Clipper oponen resistencia a Groupon con un modelo de negocio modificado), PR

Newswire, 17 de febrero, 2011, http://www.prnewswire.com/news-releases/clipper-magazines-doubletakedeals-

takes-on-groupon-with-modified-business-model-116395019.html, visitado en febrero 2011.

47 Erick Schonfeld, “A Sneak Peek at Google Offers (Courtesy of Google Search)” (Un vistazo previo a las

Ofertas de Google (Cortesía de Google Search)), TechCrunch, 25 de enero, 2011,

http://techcrunch.com/2011/01/25/sneak-peak-google-offers/, visitado en febrero 2011.

48 Jim Moran, “Is Groupon Stores Dead on Arrival?” (¿Las tiendas de Groupon [Stores] fracasaron antes de

empezar?), Business Insider, 25 de enero, 2011, http://www.businessinsidercom/is-groupon-stores-dead-on-

arrival-2011-1, visitado en febrero 2011.



http://yipit.com/about/services/

Groupon 512-S20

27

49 Brad Stone y Duglas MacMillan, “Are Four Words Worth $25 Billion for Groupon?” (¿Cuatro Palabras valen

$25 mil millones para Groupon?), Bloomberg Businessweek, 17 de marzo, 2011,

http://www.businessweek.com/magazine/content/11_13/b4221070014682.htm, visitado en marzo 2011.

50 Stone y MacMillan, “Are Four Words Worth $25 mil millones para Groupon?” ?” (¿Cuatro Palabras valen $25

mil millones para Groupon?).

51 Rusli y Wortham, “Google Gambit for Groupon Raises Concern”, (La táctica de Google por Groupon genera

preocupaciones).

52 Hickins, “The Groupon Frodo Memo” (El memo de Frodo de Groupon).



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