Download - Ceramica las palomas
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Universidad Latina Costa Rica
Bachillerato Ingeniería Industrial
Desarrollo de Emprendedores
Consultoría 2
Cerámica Las Palomas
Ingeniero. Alberto Hernández Moreira
Ingeniero. Arturo Barboza Gamboa
Ingeniero. Jordan Suazo Salazar
Ingeniera. Victoria Bogantes Picado
Ingeniera. Ariana Cortés León
Profesor: Lic. Ing. Juan Gabriel Chávez Barahona, MARI
III Cuatrimestre del 2011
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Hoja de Calificación Grupal
Nombre Calificación Firma
Ingeniero. Alberto Hernández Moreira 100%
Ingeniero. Arturo Barboza Gamboa 100%
Ingeniero. Jordan Suazo Salazar 100%
Ingeniera. Victoria Bogantes Picado 100%
Ingeniera. Ariana Cortés León 100%
Desglose Porcentaje Posible Porcentaje Obtenido
Exposición 40%
Presentación Personal 10%
Trabajo Escrito 40%
Intervenciones 10%
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Resumen Gerencial ................................................................................................. 6
Introducción ............................................................................................................. 7
Marco Teórico ......................................................................................................... 8
Productividad ....................................................................................................... 8
DMAIC ................................................................................................................. 8
Pasos de la metodología .................................................................................. 9
DMADV .............................................................................................................. 10
Diagrama de Proceso ........................................................................................ 11
Diagrama de Bloques ........................................................................................ 12
Diagrama de Pareto ........................................................................................... 13
Diagrama de Flujo ............................................................................................. 14
Simbología y significado................................................................................. 14
Diagrama de Gant ............................................................................................. 14
Diagrama Causa Efecto ..................................................................................... 15
Organigrama ...................................................................................................... 16
Estandarización de Procesos ............................................................................ 17
Costos................................................................................................................ 20
Tiempo de Recuperación de la Inversión........................................................... 20
TQM ................................................................................................................... 21
Lean Six-Sigma ................................................................................................. 22
Planes de Emergencia ....................................................................................... 23
Análisis FODA ................................................................................................... 23
Generalidades de la Empresa ............................................................................... 25
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Localización y Contacto ........................................................................................ 26
Misión .................................................................................................................... 27
Visión .................................................................................................................... 27
Croquis .................................................................................................................. 28
Organigrama ......................................................................................................... 29
Descripción de Puestos de Trabajo ....................................................................... 30
Dueños y Administradores ................................................................................. 30
Preparación de la Arcilla .................................................................................... 30
Dibujantes y Pintores ......................................................................................... 30
Moldeado, Secado y Cocción ............................................................................ 30
Inventario de Maquinaria ....................................................................................... 31
Diagrama de Bloques ............................................................................................ 32
Proceso Productivo ............................................................................................... 33
Recepción .......................................................................................................... 33
Mezcla ............................................................................................................... 33
Purificación ........................................................................................................ 33
Recolección ....................................................................................................... 34
Torneado ........................................................................................................... 34
Colado ............................................................................................................... 34
Acabado............................................................................................................. 34
Cocción (Bizcocho) ............................................................................................ 34
Decorado ........................................................................................................... 35
Terminado .......................................................................................................... 35
Diagramas de Flujo ............................................................................................... 36
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Análisis FODA ....................................................................................................... 37
Fortalezas .......................................................................................................... 37
Oportunidades ................................................................................................... 37
Amenazas .......................................................................................................... 37
Debilidades ........................................................................................................ 37
Costos de la Empresa ........................................................................................... 38
Costos Fijos ....................................................................................................... 38
Costos Variables ................................................................................................ 38
Búsqueda del Problema ........................................................................................ 39
Ishikawa ............................................................................................................. 39
Pareto ................................................................................................................ 40
Planteamiento del Problema ................................................................................. 41
Solución Propuesta ............................................................................................... 42
Pérdidas por Desperdicio de Piezas ..................................................................... 43
Flujogramas con la batidora .................................................................................. 44
Cotizaciones .......................................................................................................... 45
Horno ................................................................................................................. 45
Tanque de Gas .................................................................................................. 46
Reglamento para la Regulación del Sistema de Almacenamiento y
Comercialización de Hidrocarburos ............................................................... 48
Batidora ............................................................................................................. 52
Periodo de Recuperación ...................................................................................... 54
Bibliografía ......................................................................................................... 55
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Resumen Gerencial
El grupo consultor inicia el proyecto localizando una empresa que se dedique a la
producción de piezas de cerámica. Se ubica un taller de cerámica en el alto de las
palomas, su propietario el señor Paul Deschang atiende con total disposición
describiendo el proceso claramente, y se comentan las disconformidades que
tiene con su proceso, y cuales serian sus prioridades en caso de requerir invertir,
además brinda información financiera de su negocio, como parámetro para iniciar
a trabajar.
El grupo de trabajo se reúne e inicia la búsqueda de defectos en el proceso, y las
opciones de mejora, después de analizar el proceso, y utilizar diferentes
herramientas ingenieriles, se llegan a 2 problemas, u opciones de mejora
significativa para la empresa ―Las palomas S.A.‖.
El primer problema, los costos por el alto consumo en la electricidad, son
actualmente muy elevados, representan más de un millón de recibo en la luz, y
restricciones de horario, esto por el uso de el horno.
El segundo problema, es el desperdicio por las piezas que se rompen el periodo
de cocción, se desechan y significa un costo, además de que no se reutilizan esaspiezas que se quebraron.
Se estudian las formas de reutilizar esos desperdicios y reducir el consumo tan
alto de electricidad. Con estos problemas principales, llegamos a la conclusión de
invertir en una batidora, pues con algunas modificaciones fácilmente se convierte
en un molino, que ayudara procesar la artesanía que se rompa en la cocción
convirtiéndolo en polvo, este polvo llamado ―chamote‖ se mezcla de nuevo con la
arcilla sin procesar, y le ayuda a dar mejor resistencia al proceso de horneado.
En cuanto al problema del gasto eléctrico, se plantea la propuesta de modificar el
horno eléctrico, por uno de gas, gracias a este cambio reducirán los costos en un
36%; el tiempo de retorno de la inversión se pacta en 3 meses y medio.
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Introducción
Actualmente, la mayoría de empresas buscan la mejor forma de aumentar su
ventaja competitiva con respecto al tipo de mercado en el que se encuentran; en el
mercado de las artesanías el material más utilizado es la arcilla, la cual solo en
tajos se consigue por lo tanto cada empresa artesana necesita tener un
pensamiento de ―management‖ para lo que es realizar los pedidos. Además de
que en las compañías artesanas no cuentan con ciertos especialistas que se
encarguen de innovar los procesos productivos y con esto proponer soluciones
creativas que brinden beneficios para la misma. La razón principal por la cual los
problemas afectan internamente a estas organizaciones se debe al mal manejo de
los recursos con los que cuentan, ya sea porque no cumplen con medidasnecesarias ya sea de medición, evaluación, planeamiento y mejoramiento de la
productividad de sus procesos en aras de manejar en inventario lo que realmente
necesitan y no incurrir en elevados costos ya sea por fletes en caso de tener muy
poco por falta de planeación.
Los resultados de la crisis sí se notan en el campo artesanal ya que las ventas no
se mantienen, ahora son más variables, pero este tipo de compañías ya poseen
sus clientes fijos tales como hoteles los cuales se mantienen en constantecontacto y compra de objetos artesanales para la decoración del mismo. A su vez
estas compañías artesanas no solo se dedican a fabricar piezas propias, también
se dedican a la fabricación de imitaciones de piezas únicas, las cuales llevan
mucho tiempo de creación por lo tanto estas empresas no tienen un tiempo de
proceso definido.
Sin importar que existe la forma de brindar un mayor beneficio mutuo entre cliente-
organización, ya sea mejorando los procesos que repercuten en la calidad internade la organización y aumentando la satisfacción de la clientela; por lo tanto la
consultoría es para la empresa de Cerámica Las Palomas, en el Alto Las Palomas
en Santa Ana de Alajuela; donde se busca encontrar el problema más significativo
y determinar una solución viable que lo elimine de raíz.
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Marco Teórico
Productividad
La productividad es la relación entre la producción obtenida por un sistema
productivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción. También puede
ser definida como la relación entre los resultados y el tiempo utilizado para
obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado,
más productivo es el sistema. En realidad la productividad debe ser definida como
el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de producto utilizado con la
cantidad de producción obtenida. La productividad evalúa la capacidad de un
sistema para elaborar los productos que son requeridos y a la vez el grado en que
aprovechan los recursos utilizados, es decir, el valor agregado.
Una mayor productividad utilizando los mismos recursos o produciendo los
mismos bienes o servicios resulta en una mayor rentabilidad para la empresa. Por
ello, el Sistema de gestión de la calidad de la empresa trata de aumentar la
productividad.
La productividad va relacionada con la mejora continua del sistema de gestión de
la calidad y gracias a este sistema de calidad se puede prevenir los defectos de
calidad del producto y así mejorar los estándares de calidad de la empresa sin que
lleguen al usuario final. La productividad va en relación con los estándares de
producción. Si se mejoran estos estándares, entonces hay un ahorro de recursos
que se reflejan en el aumento de la utilidad.
DMAIC
Herramienta de la metodología Seis Sigma (Six Sigma), enfocada en la mejoraincremental de procesos existentes.
DMAIC es un acrónimo (por sus siglas en inglés: Define, Measure, Analyze,
Improve, Control ) de los pasos de la metodología: Definir, Medir, Analizar, Mejorar
y Controlar.
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La herramienta es una estrategia de calidad basada en estadística, que da mucha
importancia a la recolección de información y a la veracidad de los datos como
base de una mejora.
Cada paso en la metodología se enfoca en obtener los mejores resultados
posibles para minimizar la posibilidad de error.
Pasos de la metodología
Definir: Se refiere a definir los requerimientos del cliente y entender los
procesos importantes afectados. Estos requerimientos del cliente se
denominan CTQs (por sus siglas en inglés: Critical to Quality ). Este paso se
encarga de definir quién es el cliente, así como sus requerimientos y
expectativas. Además se determina el alcance del proyecto: las fronteras
que delimitarán el inicio y final del proceso que se busca mejorar. En esta
etapa se elabora un mapa del flujo del proceso.
Medir: El objetivo de esta etapa es medir el desempeño actual del proceso
que se busca mejorar. Se utilizan los CTQs para determinar los indicadores
y tipos de defectos que se utilizarán durante el proyecto. Posteriormente, sediseña el plan de recolección de datos y se identifican las fuentes de los
mismos, se lleva a cabo la recolección de las distintas fuentes. Por último,
se comparan los resultados actuales con los requerimientos del cliente para
determinar la magnitud de la mejora requerida.
Analizar: En esta etapa se lleva a cabo el análisis de la información
recolectada para determinar las causas raíz de los defectos y
oportunidades de mejora. Posteriormente se tamizan las oportunidades de
mejora, de acuerdo a su importancia para el cliente y se identifican y
validan sus causas de variación.
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Mejorar: Se diseñan soluciones que ataquen el problema raíz y lleve los
resultados hacia las expectativas del cliente. También se desarrolla el plan
de implementación.
Controlar: Tras validar que las soluciones funcionan, es necesarioimplementar controles que aseguren que el proceso se mantendrá en su
nuevo rumbo. Para prevenir que la solución sea temporal, se documenta el
nuevo proceso y su plan de monitoreo.
DMADV
Este proceso corresponde a uno de los principales de la metodología de seissigma. Su nombre es un acrónimo y sus letras significan las siguientes palabras
en inglés respectivamente:
Define
Definir, en esta parte se debe definir el cliente, y los alcances específicos de
acuerdo con las necesidades que la empresa puede necesitar. Además de definir
de la misma manera los requisitos para lo que se desee diseñar, con el fin de
poder cumplir con ellos efectivamente. Se hace primero para entender el campo
donde se va a realizar el trabajo.
Measure
Medir, se deben realizar las mediciones necesarias para saber que necesidades o
defectos, respaldados con datos se encuentran en el producto a crear. Se
determinan los presupuestos y demás factores mesurables para poder ser
analizados efectivamente en la siguiente etapa. De la misma manera se puedenobservar en esta parte las capacidades de producción de la empresa así como
otras características generales.
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Analyze
Análisis, este paso corresponde a la etapa donde se estudiaran los datos
recopilados en la etapa anterior, mediante diferentes diagramas analíticos con
diferentes enfoques. Teniendo dichos análisis se puede empezar a determinar un
diseño para el proceso abriendo campo al siguiente paso.
Design
diseñar, esta etapa del proceso corresponde a el diseño del producto o empresa a
crear, se genera un plan lo mas optimizado posible para poder crear algo
funcional, con el fin de obtener una validación positiva.
Verify
Verificar, una vez que el producto en su diseño es aprobado y ejecutado se realiza
un proceso de validación donde el fines poder obtener retroalimentación del
proceso, para poder observar si este es efectivo en su ejecución. En algunos
casos esta validación se realiza con una prueba experimental que podría
eventualmente convertirse en el proceso regular.
Esta metodología en general se compone de varios diagramas que son explicados
singularmente en este marco teórico que son de gran ayuda para el desarrollo de
cada una de las etapas. El DMADV es un proceso realizado para introducir un
producto nuevo a una empresa ya existente, o también para crear algo
completamente nuevo.
Diagrama de Proceso
Es una representación gráfica de los pasos que se siguen en toda una secuencia
de actividades, dentro de un proceso o un procedimiento, identificándolos
mediante símbolos de acuerdo con su naturaleza; incluye, además, toda la
información que se considera necesaria para el análisis, tal como distancias
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recorridas, cantidad considerada y tiempo requerido. Con fines analíticos y como
ayuda para descubrir y eliminar ineficiencias, es conveniente clasificar las
acciones que tienen lugar durante un proceso dado en cinco clasificaciones. Estas
se conocen bajo los términos de operaciones, transportes, inspecciones, retrasoso demoras y almacenajes. Las siguientes definiciones en la tabla 5.1, cubren el
significado de estas clasificaciones en la mayoría de las condiciones encontradas
en los trabajos de diagramado de procesos.
Este diagrama muestra la secuencia cronológica de todas las operaciones de taller
o en máquinas, inspecciones, márgenes de tiempo y materiales a utilizar en un
proceso de fabricación o administrativo, desde la llegada de la materia prima hasta
el empaque o arreglo final del producto terminado. Señala la entrada de todos los
componentes y subconjuntos al ensamble con el conjunto principal. De igual
manera que un plano o dibujo de taller presenta en conjunto detalles de diseño
como ajustes tolerancia y especificaciones, todos los detalles de fabricación o
administración se aprecian globalmente en un diagrama de operaciones de
proceso.
Antes de que se pueda mejorar un diseño se deben examinar primero los dibujos
que indican el diseño actual del producto. Análogamente, antes de que sea posible
mejorar un proceso de manufactura conviene elaborar un diagrama de
operaciones que permita comprender perfectamente el problema, y determinar en
qué áreas existen las mejores posibilidades de mejoramiento. El diagrama de
operaciones de proceso permite exponer con claridad el problema, pues si no se
plantea correctamente un problema difícilmente podrá ser resuelto.
Diagrama de Bloques
El diagrama de bloques es la representación gráfica del funcionamiento interno de
un sistema, que se hace mediante bloques y sus relaciones, y que, además,
definen la organización de todo el proceso interno, sus entradas y sus salidas.
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Un diagrama de bloques de procesos de producción es un diagrama utilizado para
indicar la manera en la que se elabora cierto producto alimenticio, especificando la
materia prima, la cantidad de procesos y la forma en la que se presenta el
producto terminado.
Un diagrama de bloques de modelo matemático es el utilizado para representar el
control de sistemas físicos (o reales) mediante un modelo matemático, en el cual,
intervienen gran cantidad de variables que se relacionan en todo el proceso de
producción. El modelo matemático que representa un sistema físico de alguna
complejidad conlleva a la abstracción entre la relación de cada una de sus partes,
y que conducen a la pérdida del concepto global. En ingeniería de control, se han
desarrollado una representación gráfica de las partes de un sistema y sus
interacciones. Luego de la representación gráfica del modelo matemático, se
puede encontrar la relación entre la entrada y la salida del proceso del sistema.
Diagrama de Pareto
El diagrama de Pareto, también llamado curva 80-20 o Distribución A-B-C, es una
gráfica para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, deizquierda a derecha y separados por barras. Permite, pues, asignar un orden de
prioridades.
El diagrama permite mostrar gráficamente el principio de Pareto (pocos vitales,
muchos triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a
unos pocos graves. Mediante la gráfica colocamos los "pocos vitales" a la
izquierda y los "muchos triviales" a la derecha.
El diagrama facilita el estudio comparativo de numerosos procesos dentro de las
industrias o empresas comerciales, así como fenómenos sociales o naturales,
como se puede ver en el ejemplo de la gráfica al principio del artículo.
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Hay que tener en cuenta que tanto la distribución de los efectos como sus posibles
causas no es un proceso lineal sino que el 20% de las causas totales hace que
sean originados el 80% de los efectos.
Diagrama de Flujo
Un diagrama de flujo es una representación gráfica de un algoritmo o proceso. Se
utiliza en disciplinas como la programación, la economía, los procesos industriales
y la psicología cognitiva. Estos diagramas utilizan símbolos con significados bien
definidos que representan los pasos del algoritmo, y representan el flujo de
ejecución mediante flechas que conectan los puntos de inicio y de fin de proceso.
Simbología y significado
Óvalo: Inicio y término (Abre y/o cierra el diagrama).
Rectángulo: Actividad (Representa la ejecución de una o más actividades
o procedimentos).
Rombo: Decisión (Formula una pregunta o cuestión).
Círculo: Conector (Representa el enlace de actividades con otra dentro de
un procedimiento). Triangulo boca abajo: Archivo definitivo (Guarda un documento en forma
permanente).
Triangulo boca arriba: Archivo temporal (Proporciona un tiempo para el
almacenamiento del documento).
Diagrama de Gant
El diagrama de Gantt, gráfica de Gantt o carta Gantt es una popular herramienta
gráfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicación previsto para diferentes
tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. A pesar de que, en
principio, el diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre
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actividades, la posición de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan
identificar dichas relaciones e interdependencias. Fue Henry Laurence Gantt
quien, entre 1910 y 1915, desarrolló y popularizó este tipo de diagrama en
Occidente.
Por esta razón, para la planificación del desarrollo de proyectos complejos
(superiores a 25 actividades) se requiere además el uso de técnicas basadas en
redes de precedencia como CPM o los grafos PERT. Estas redes relacionan las
actividades de manera que se puede visualizar el camino crítico del proyecto y
permiten reflejar una escala de tiempos para facilitar la asignación de recursos y la
determinación del presupuesto. El diagrama de Gantt, sin embargo, resulta útil
para la relación entre tiempo y carga de trabajo.
En gestión de proyectos, el diagrama de Gantt muestra el origen y el final de las
diferentes unidades mínimas de trabajo y los grupos de tareas (llamados summary
elements en la imagen) o las dependencias entre unidades mínimas de trabajo (no
mostradas en la imagen).
Desde su introducción los diagramas de Gantt se han convertido en una
herramienta básica en la gestión de proyectos de todo tipo, con la finalidad derepresentar las diferentes fases, tareas y actividades programadas como parte de
un proyecto o para mostrar una línea de tiempo en las diferentes actividades
haciendo el método más eficiente.
Básicamente el diagrama esta compuesto por un eje vertical donde se establecen
las actividades que constituyen el trabajo que se va a ejecutar, y un eje horizontal
que muestra en un calendario la duración de cada una de ellas.
Diagrama Causa Efecto
El Diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de causa-efecto, Se trata de
un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de
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espina de pescado, que consiste en una representación gráfica sencilla en la que
puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una línea
en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su
derecha. Es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX enámbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el
análisis de problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los
procesos, los productos y servicios. Fue concebido por el licenciado en química
japonés Dr.Kaoru Ishikawa en el año 1943.
Organigrama
Un organigrama es la representación gráfica de la estructura de una empresa u
organización. Representa las estructuras departamentales y, en algunos casos,
las personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las relaciones jerárquicas y
competenciales de vigor en la organización.
El organigrama es un modelo abstracto y sistemático, que permite obtener una
idea uniforme acerca de la estructura formal de una organización.
Tiene una doble finalidad:
Desempeña un papel informativo.
Obtener todos los elementos de autoridad, los diferentes niveles de
jerarquía, y la relación entre ellos.
En el organigrama no se tiene que encontrar toda la información, para conocer
como es la estructura total de la empresa.
Todo organigrama tiene que cumplir los siguientes requisitos:
Tiene que ser fácil de entender y sencillo de utilizar.
Debe contener únicamente los elementos indispensables.
Tipos de organigrama:
Vertical: Muestra las jerarquías según una pirámide, de arriba a abajo.
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Horizontal: Muestra las jerarquías de izquierda a derecha.
Mixto: Es una combinación entre el horizontal y el vertical.
Circular: La autoridad máxima está en el centro, alrededor de él se forman
círculos concéntricos donde se nombran a los jefes inmediatos.
Escalar: Se usan sangrías para señalar la autoridad, cuanta mayor es la
sangría, menor es la autoridad de ese cargo.
Tabular: Es prácticamente escalar, solo que mientras el escalar lleva líneas
que unen los mandos de autoridad el tabular no.
Estandarización de ProcesosEl objetivo de una estrategia de estandarización es fortalecer la habilidad de la
organización para agregar valor. El enfoque básico es empezar con el proceso tal
y como se realiza en el presente, crear una manera de compartirlo, documentarlo
y utilzar lo aprendido.
1. Describir el proceso actual
El objetivo es describir como se realiza en el presente el proceso, no como
debería realizarse. En algunas ocaciones la mejor opcion es que una sola persona
lo describa, en otras puede ser más efectivo, involucrar a todo el equipo. Los
empleados pueden, por ejemplo, describir como realizan cada paso; o pueden
observar como realiza el proceso el que mejor lo hace. Es conveniente utilizar
diagramas de flujo, fotografias o dibujos que describan el proceso.
2. Planear una prueba del proceso
Se requiere crear un equipo que realice una prueba del proceso como mejor se le
conoce en la actualidad.
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Requiere decidir.
• ¿Cuánta gente se involucrará en la prueba? Si son solo unas pocas
personas las que elaboran el proceso es conveniente involucrarlas a
todas. Si son muchos los que realizan el proceso, seleccionar a los
que mejor los conozcan.
• ¿cómo serán entrenados los participantes? ¿quién los entrenará?
• ¿cómo registrarán los participantes sus progresos? ¿cómo sabrás
que funciona y que no?
• ¿cómo se documentarán el proceso y los cambios que se le hagan?
¿cómo se mantendrá actualizada la documentación?
3. Ejecutar y monitorear la prueba
Se requiere recolectar información y obtener ideas de mejora de los integrantes
del equipo:
• ¿hay instrucciones poco claras o innecesarias?
• ¿cuáles son los problemas que ocurren?
• ¿qué cosas ocurren que no están descritas en el diagrama del
proceso?
• ¿se puede reducir el desperdicio? ¿puede reducirse más? Conviene
revisar la estrategia "eliminar el desperdicio"
• ¿han mejorado los resultados? ¿se ha reducido la variación en el
proceso? ¿podría reducirse más? Conviene consultar la estrategia
"Reducir las causas de la variación"
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4. Revisar el Proceso
Utiliza la información que has obtenido para mejorar el proceso. Trabaja duro para
simplificar la documentación, tratando de mantenerla lo más simle y gráfica
posible. Detecta maneras de probar o ensayar el proceso y enfatiza los aspectos
claves de él.
Conviene consultar las siguientes estrategias:
1. Eliminación del desperdicio
2. Reducir los errores en el proceso
3. Simplificar procesos
4. Reducir fuentes de variación
5. Someter los procesos a control estadístico.
5. Difundir el uso del proceso revisado
Si solo unas cuantas personas fueron involucradas en la prueba del proceso, se
requiere difundir el uso del nuevo proceso a los demás. Para hacerlo conviene
utilizar la estrategia 6 "Planear y realizar cambios"
6. Mantener y Mejorar el proceso
Asegúrate que todos utilizan el proceso mejorado; anímalos a buscar nuevas
mejoras en él. Desarrolla métodos para capturar, probar e implementar las ideas
de la gente. Desarrolla procedimientos para revisar sistemáticamente el proceso y
mejorarlo por lo menos cada 6 meses. Mantén los documentos actualizados y
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asegúrate de que son usados, particularmentepara entrenar a los nuevos
empleados.
Costos
Costo fijo: al costo fijo se le conoce como aquel costo que no varía de acuerdo
con los volúmenes de producción, por lo que sin importar cuánto se produzca o no
este costo va a ser el mismo por ejemplo el alquiler de un local. Se exponen con
una línea recta horizontal en un plano cartesiano de precio en función de cantidad.
Costos variables: es la suma de los costos que varía en función de la producción
el más evidente sería el de materia prima ya que a mas producción más materia
prima se necesita estos costos se exponen de manera lineal creciente en un plano
cartesiano de precio en función de cantidad.
Costo total: el costo total es la suma de los dos costos expuestos anteriormente
por lo que se exponen en manera lineal comenzando en el punto de cero de equis
y en ―y‖ donde marca los costos fijos.
Ingreso total: cantidad obtenida al multiplicar la cantidad vendida por el preciounitario.
Tiempo de Recuperación de la Inversión
El periodo de recuperación de la inversión - PRI - es uno de los métodos que en el
corto plazo puede tener el favoritismo de algunas personas a la hora de evaluar
sus proyectos de inversión. Por su facilidad de cálculo y aplicación, el Periodo de
Recuperación de la Inversión es considerado un indicador que mide tanto la
liquidez del proyecto como también el riesgo relativo pues permite anticipar los
eventos en el corto plazo.
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Es importante anotar que este indicador es un instrumento financiero que al igual
que el Valor Presente Neto y la Tasa Interna de Retorno, permite optimizar el
proceso de toma de decisiones.
¿En qué consiste el PRI?
Es un instrumento que permite medir el plazo de tiempo que se requiere para que
los flujos netos de efectivo de una inversión recuperen su costo o inversión inicial.
¿Cómo se calcula el estado de Flujo Neto de Efectivo (FNE)?
Para calcular los FNE debe acudirse a los pronósticos tanto de la inversión inicial
como del estado de resultados del proyecto. La inversión inicial supone los
diferentes desembolsos que hará la empresa en el momento de ejecutar el
proyecto (año cero). Por ser desembolsos de dinero debe ir con signo negativo en
el estado de FNE.
Del estado de resultados del proyecto (pronóstico), se toman los siguientes rubros
con sus correspondientes valores: los resultados contables (utilidad o pérdida
neta), la depreciación, las amortizaciones de activos diferidos y las provisiones.
Estos resultados se suman entre sí y su resultado, positivo o negativo será el flujoneto de efectivo de cada periodo proyectado.
TQM
Proveniente del acrónimo que significa en inglés ―Total quality managment‖, en
español conocido como la gestión total de la calidad. Este concepto al igual que
muchos otros dentro de la ingeniería industrial es una filosofía que persigue el
mejoramiento continuo más que una metodología, a diferencia de otros procesos,
la gestión de la calidad se enfoca más que todo en lo que se conoce también
como el aseguramiento de la calidad persiguiendo así el concepto de calidad total.
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La calidad desea satisfacer las necesidades del cliente con el fin de fidelizar los
mismos para que estos crezcan y se consiga un mayor beneficio económico.
La gestión total de calidad se genera mediante algunos procesos herramientas
algunas de ellas pueden ser el diagrama de Pareto o el ―CTQ tree‖ e inclusive el
grafico de QFD.
Esta gestión asegura que la productividad de la empresa mejore generando asi
menos desperdicio bajando costos y dando oportunidad a la empresa de jugar con
estrategias de mercadeo y demás para crecer o generar mayor ganancia, inclusive
dado la oportunidad de ser muy competitiva y eliminar algunos competidores, los
efectos del TQM se evidencian al largo plazo por lo que es difícil exponer susefectos directos a un cliente.
Lean Six-Sigma
Lean manufacturing (Manufactura esbelta) es una filosofía de gestión enfocada a
la reducción de los siete tipos de "desperdicios" (sobreproducción, tiempo de
espera, transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos) en
productos manufacturados. Eliminando el despilfarro, la calidad mejora y el tiempode producción y el costo, se reducen. Las herramientas "lean" (en inglés, "sin
grasa" o "ágil") incluyen procesos continuos de análisis (kaizen), producción "pull"
(en el sentido de kanban), y elementos y procesos "a prueba de fallos" (poka
yoke).
Un aspecto crucial es que la mayoría de los costes se calculan en la etapa de
diseño de un producto. A menudo un ingeniero especificará materiales y procesos
conocidos y seguros a expensas de otros baratos y eficientes. Esto reduce losriesgos del proyecto, o lo que es lo mismo, el coste según el ingeniero, pero a
base de aumentar los riesgos financieros y disminuir los beneficios. Las buenas
organizaciones desarrollan y repasan listas de verificación para validar el diseño
del producto.
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Los principios clave del lean manufacturing son:
Calidad perfecta a la primera: búsqueda de cero defectos, detección y
solución de los problemas en su origen
Minimización del despilfarro: eliminación de todas las actividades que no
son de valor añadido y redes de seguridad, optimización del uso de los
recursos escasos (capital, gente y espacio)
Mejora continua: reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la
productividad y compartir la información
Procesos "pull": los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por
el cliente final, no empujados por el final de la producción
Flexibilidad: producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de
productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de
producción
Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los
proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la
información
Lean es básicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas en el
lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando el
despilfarro, siendo flexible y estando abierto al cambio.
Planes de Emergencia
Planes establecidos para la seguridad, a los que los usuarios se deben sujetar en
caso de que existiera una emergencia, abarca rutas de evacuación, zonas de
seguridad etc.
Análisis FODA
El Análisis DAFO, también conocido como Matriz ó Análisis "DOFA" o también
llamado en algunos países "FODA", o en inglés SWOT, es una metodología de
estudio de la situación competitiva de una empresa en su mercado (situación
externa) y de las características internas (situación interna) de la misma, a efectos
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de determinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. La
situación interna se compone de dos factores controlables: fortalezas y
debilidades, mientras que la situación externa se compone de dos factores no
controlables: oportunidades y amenazas.
Es la herramienta estratégica por excelencia más utilizada para conocer la
situación real en que se encuentra la organización.1
Durante la etapa de planificación estratégica y a partir del análisis DOFA se debe
poder contestar cada una de las siguientes preguntas:
¿Cómo se puede explotar cada fortaleza?
¿Cómo se puede aprovechar cada oportunidad?
¿Cómo se puede detener cada debilidad?
¿Cómo se puede defender de cada amenaza?
Este recurso fue creado a principios de la década de los setenta y produjo una
revolución en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del análisis DAFO
es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo análisis y la estrategia
genérica a emplear por la misma que más le convenga en función de sus
características propias y de las del mercado en que se mueve.
El análisis consta de cuatro pasos:
Análisis Externo (también conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de
Porter")
Análisis Interno
Confección de la matriz DAFO
Determinación de la estrategia a emplear
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Generalidades de la Empresa
El taller de cerámica Las Palomas S.A tiene sus hornos funcionando desde 1990.Su dueño el señor Paul Deschang mediante contactos en la CINDE tuvo la
iniciativa de generar una compañía manufacturera de artesanía que es una mezcla
ecléctica de cerámica mediterránea – tropical, que con los años ha combinado la
elegancia de la cerámica faïence con la intensidad del trópico de Costa Rica en
una cerámica ligera y de calidez, apetecida por extranjeros y nacionales. El
crecimiento y los altos niveles de calidad, son objetivos para la el taller de
cerámica Las Palomas S.A, por lo cual la empresa permite a sus clientes de fuera
y dentro del país puedan encontrar la solución decorativa para su hotel, proyecto
urbanístico o simplemente el placer de contar con sus productos brindando gran
cantidad de formas y perfiles cerámicos que pueden ser personalizados a gusto
del cliente: se pueden encargar lavatorios y bases, fuentes, mosaicos para pared y
piscina, lámparas, platones, souvenirs ánforas, esculturas y adornos con
acabados en los que se utiliza pintura industrial que le dan versatilidad y mucha
variedad a las formas cerámicas fabricas enteramente en el taller.
La calidad y calidez del trabajo ha llevado la cerámica de este taller a
compradores de Europa y Estados Unidos, sus precios van desde ¢6000 a
los ¢600.000 y entre $ 160 y $200 los lavatorios y de acuerdo al tamaño y
naturaleza de la pieza; además su horario es de lunes a domingo de 8am a 4pm.
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Localización y Contacto
El taller de cerámica Las Palomas S.A se encuentra ubicada en la carretera vieja a
Santa Ana frente al Hotel Alta, San José, Costa Rica, América Central.
Tel: (506) 22827001
Fax: (506) 22826925
E-mail: [email protected]
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Misión
Combinar la tradición cultural nativa con una técnica exquisita y de gran demandacomo lo es la faïence, heredada por cientos de años por nuestros antepasados;
utilizando las técnicas y materiales 100% naturales armonizándolo con la
creatividad y el único diseño realizado a mano, pero manteniendo la calidad y
responsabilidad que nos figura.
Visión
Dedicados a la calidad, el cumplimiento y la responsabilidad, continuar como una
de las principales empresas artesanales, empleando técnicas y herramientas que
busquen expandir nuestra tradición y cultura. Adaptándonos a las exigencias del
mercado y empleando siempre las últimas tendencias en diseño para nuestras
artesanías manteniendo siempre un gran número de clientes nacionales e
internacionales.
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Croquis
Bodega Área deúltimofiltrado
Pilasdeprimer
filtrado
Alfarero
Baños
HornosÁrea de pintura
Piezas enexposición
Área sin techo
Área detornos
Minibodega
O f i c i n a
Cuartoparabasura
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Organigrama
Secretaria
Dibujantes y
Pintores
Operadorios y
Tornero
Fundador
Paul
Deschang
Gerente
Jerome
Deschang
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Descripción de Puestos de Trabajo
Los trabajadores de la empresa se dividen de 4 áreas
Dueños y AdministradoresLa empresa fue formada por Paul Deschang y su hijo Jerome Deschang, los
cuales están presentes durante todo el tiempo de proceso verificando la calidad.
Junto a esto, se dedican a realizar los pedidos de materia prima y realizar los
pagos y mantenimiento del local.
Preparación de la Arcilla
Se cuenta con 2 operarios en este sector los cuales se dedican a la preparación
de la materia prima para todos sus productos. Entre sus funciones se encuentra la
separación de la arcilla virgen hasta convertirlo en pasta; su purificación y
recolección en porciones definidas para ser transportada hasta el sector de
moldeado.
Dibujantes y Pintores
La empresa cuenta con un acuerdo con el programa de bellas artes de la UNA y
UCR los cuales le recomiendan sus estudiantes con mayor talento. La fabrica los
contrata por servicios profesionales y les asigna un número de piezas en un plazo
definido, sin horarios fijos para su conveniencia al ser estudiantes. En la actualidad
se cuenta con un promedio de 3 de estos trabajadores.
Moldeado, Secado y Cocción
Esta sección se encarga de tomar las porciones provistas de arcilla y tornear las
piezas. Luego se dejan secar los días necesarios, hornean y lijan las piezas para
enviarlas a pintura. Luego de ser pintadas, se envía a esta área nuevamente yaque debe pasar por segundo proceso de cocción de pintura y esmalte.
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Inventario de Maquinaria
La empresa cuenta con maquinaría propia, entre la cuales se encuentra:
1 Estanque de Acumulación de Pasta con Cortadores Giratorios
1 Filtro (en cual se integra por 3 coladores)
3 Estañones de Recolección de Pasta
1 Prensa
2 Tornos
1 Horno de Cocción
4 Cámaras de Barnizado
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Diagrama de Bloques
Acabado
Cocción
Recepción Mezcla Purificación
RecolecciónTorneadoColado
Decorado Terminado
MateriaPrima
ProductoTerminado
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Proceso Productivo
En la actualidad la empresa de Cerámica Las Palomas cuenta con uno de los
procesos más completos en el proceso de fabricación de piezas.
Recepción
La producción inicia con el ingreso de materia prima el cual consiste de arcilla
natural, en bloques entre piedra. El gerente de la empresa lo encarga y antes de
ser ingresado revisa su calidad. Una vez aprobada por él, el proveedor
transportará hasta su local una vagoneta de doce metros cúbica; lo cual essuficiente para laborar 5 semanas.
Mezcla
Por porciones se incluyen a un Estanque de Acumulación de Pasta donde se
mezclan con celulosa y agua, mejorando su estabilidad y logrando su
consistencia. Con el fin de acelerar el proceso y evitar la mano de obra, el
estanque cuenta con cuchillas giratorias las cuales cortan las piezas hasta lograr
el producto deseado. Este proceso generalmente toma 12 horas para una cantidad
de medio metro cubico de arcilla.
Purificación
La pasta luego es enviada por ductos a un filtro el cual consta de 3 coladores los
cuales se encargan de desechar la tierra, piedra, arena e impurezas. Al final del
proceso la pasta se envía, a través de ductos de aire comprimido, a uno de los
tres estañones o tanques mezclándose con agua pura.
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Recolección
Por cantidades definidas los estañones se van vaciando en una prensa recubierta
por tela industrial, escurriendo el agua de la arcilla y dejando esta lista para su
recolección. Los operarios de este sector se encargan de agrupar en un poste la
arcilla destilada, la cual se encuentra lista para ser moldeada.
Torneado
El barro del poste el luego dividido en paquetes de 20 kilogramos para facilitar su
moldeado y llevar un control definido de la cantidad de materia utilizado por
producto. Se moldean las piezas en su tamaño, cuerpo y forma deseada.
Colado
El colado de las piezas se logra naturalmente, una vez determinada la forma de
las piezas se dejan secar en bodegas durante 6 semanas (varia en un día según
el tamaño y forma dela pieza). En este proceso la mezcla pierde humedad y por lo
tanto el tamaño de la pieza se reduce entre un 15% - 20%.
Acabado
Cada pieza es revisada individualmente asegurándose de limar las asperezas de
la superficie y en caso de ser necesario perforar la misma.
Cocción (Bizcocho)Es un proceso de horneado con una temperatura que varía según la presión
atmosférica, tiempo y presión entre otros; sin embargo ronda las 1100o Celsius
elevándola 80o por hora durante 16 horas. Esto proporcionará una pieza densa y
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uniforme a través de hornos túnel. Esto asegurará la pieza convirtiéndolas en
―vasijas.
Decorado
Cada pieza es decorada por un pintor que realiza su arte ―a mano‖ utilizando
pigmentos de colores a base de cobalto y demás elementos.
Terminado
Finalmente la pieza pasa por un último proceso de cocción, de menor tiempo y
nivel de temperatura, con el fin de lograr la completa adherencia de los pigmentos,
y en caso de ser necesario, el barniz. Esto permitirá una mayor resistencia alcontacto con el agua y el calor.
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Diagramas de Flujo
Inicio
Se encarga
la arcilla
Inspección demateria prima porgerente antes de
ser ingresada.
Producto decalidad?
Proveedortransporta arcilla
al local.
SíNo
Mezcla de arcilla concelulosa y agua
introduciéndolo aEstanque de acumulación
de pasta.
Filtración de pastamediante 3coladores.
Envío de pasta aestañones con agua
pura mediante ductos deaire comprimido
Desaguar los estañonespara recolectar la arcilla
agrupandola en un poste.
La arcilla del poste es
dividido en paquetespara facilitar moldeado.
Se moldea la piezaen tamaño y forma
deseada.
Las piezas se dejansecar en bodega
naturalmente por 6
semanas.
Cada pieza es
inspeccionadaindividualmente.
Se hornean laspiezas
convirtiéndolas envasijas.
Se decoran las piezas porlos pintores de acuerdo a los
requerimientos del cliente.
Se brinda un último proceso decocción, de menor tiempo y nivel
de temperatura,para lograr la
adherencia de los pigmentos.
Fin
Está en buenestado?
Fin
No Si
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Análisis FODA
Fortalezas Clientes fijos. Experiencia. Proceso exclusivo. Materiales de calidad. Ubicación.
Oportunidades
Expansión de cartera de clientes. Cambio de proveedores. Mejora de procesos.
Amenazas
Competencia. Variación en la materia prima (cortes en el tajo). Desabastecimiento de esmaltes importados. Variación e incremento en los precios.
Debilidades
Dependencia de materiales importados. Exceso en el consumo de energía. Producto delicado. Tarifas establecidas que limitan el uso del horno.
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Costos de la Empresa
Costos Fijos
Costos FijosPlanillas ₡ 2,000,000.00
Electricidad ₡ 1,380,000.00
Agua ₡ 25,000.00
Teléfono ₡ 22,000.00
Seguro ₡ 170,000.00
INS ₡ 20,833.33
Total ₡ 3,617,833.33
* Solamente el horno produce un gasto ₡ 1 200 000.
Costos Variables
Costos VariablesMateria Prima ₡ 825,000.00
Material Pintura ₡ 45,000.00
Oficina y Limpieza ₡ 50,000.00
Total ₡ 920,000.00
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Búsqueda del Problema
Ishikawa
Altos Costo
Mano de obra
Método
Mediciones
Medio Ambiente
Disponibilidad dehorario
Puntualidad
Porcentaje de reducciónen la materia prima
VariabilidadDe tamaño
entre piezas
Lead time extenso
Desperdicio porexceso de humedad
Temperatura y presiónatmosférica variante
Deficiencia en lapreparación de la arcilla
Pulcritud de piezas
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Pareto
Causas Frecuencia
Desperdicio por exceso de humedad 17Disponibilidad de tiempo del horno 10Porcentaje de reducción en la materia prima 3Variabilidad en el tiempo entre piezas 3Desperdicio por humedad 2Lead Time extenso 1Puntualidad de la mano de obra 1Disponibilidad de horarios 1Pulcritud en las piezas 0Temperatura y presión atmosférica 0
Total 38
Frecuencia 17 10 3 3 2 1 1 1
Porcentaje 44,7 26,3 7,9 7,9 5,3 2,6 2,6 2,6
% acumulado 44,7 71,1 78,9 86,8 92,1 94,7 97,4 100,0
Causas
O t r o
L e a d
T i m
e e x t e
n s o
D i s p o n i b i l i d a
d d e
h o r a r i o s
D e s p e r d i c i o
p o r
h u m
e d a d
V a r i a b i l i d a
d e n
e l t i e m
p o e n t
r e p i e
z a s
P o r c e n t a j e
d e r e d u
c c i ó n
e n l a
m a t e r i a
p r i m
a
D i s p o n i b i l i d
a d d e t i e
m p o
d e l h o
r n o
D e s p
e r d i c i o
p o r e
x c e s
o d e
h u m
e d a d
40
30
20
10
0
100
80
60
40
20
0
F r e c
u e n c i a
P o r c
e n t a j e
Diagrama de Pareto de Causas
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Planteamiento del Problema
Actualmente la empresa el alto de las palomas, en la fabricación de la arcilla para
moldear, enfrenta un déficit en la composición básica del producto, ya quenormalmente es mezclado únicamente con celulosa y lo recomendado es
agregarle además un polvo de arcilla horneada llamado ―chamote‖ para mejorar el
desempeño del producto. Esta falta provoca un alto porcentaje de piezas
quebradas o con disconformidades a la hora de hornear ocasionando un
desperdicio aproximado de un 18% en cada horneada que en la actualidad no
reutiliza o vende. Además, cada pieza pierde desde un 15% hasta 20% de su
volumen a causa de la humedad que contiene la mezcla ya moldeada.
Por otra parte, la limitación por parte del ICE en la zona actual disminuye la
posibilidad de utilización del horno, a tres veces semanales - 16 horas, atrasando
la producción. Ya que es un horno eléctrico, es evidente que los costos fijos son
elevados, siendo alrededor de ₡ 1, 200, 000 colones por mes.
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Solución Propuesta
Con el fin de reducir el desperdicio se pretende agregar a la maquinaria una
batidora, la cual cumplirá la función de un molino. Este se encargará de granularcon la ayuda de piedras y retazos de hierro, hasta lograr un polvo fino, las piezas
desechadas durante el proceso de cocción convirtiéndolo en material reutilizable
para nuevas piezas. Al combinar este producto con la arcilla natural al principio del
proceso, se da una mayor estabilidad del producto y su tiempo de secado se
reducirá en 2 semanas. Junto a esto, mermará el nivel de humedad en la mezcla
general logrando minimizar el porcentaje de encogimiento de las piezas a un 12%.
Como propuesta de solución al problema primordial del tiempo de utilización del
horno, se proyecta un cambio de la estructura interna, ya que este es eléctrico.
Esto se realiza con el propósito que este pueda ser utilizado con gas y permita que
su tiempo disponible aumente y pueda ser utilizado en el momento que sea
necesario y no únicamente en los horarios dados por el ICE. Gracias a la inversión
y al cambio del horno de electricidad a gas se reducirán los costos en un 36%.
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Pérdidas por Desperdicio de Piezas
Descripción de productos Cantidad por
Horneada Precios
Vasijas Pequeñas 2 ₡ 121,000.00
Vasijas Medianas 1 ₡ 240,000.00
Vasijas Grande 1 ₡ 360,000.00
Jarrones Pequeños 3 ₡ 45,000.00
Jarrones Medianos 2 ₡ 160,000.00
Jarrones Grandes 1 ₡ 280,000.00
Lámparas Escritorio 4 ₡ 68,000.00
Lámparas de Piso 1 ₡ 198,000.00
Macetas Grandes 1 ₡ 360,000.00
Vasija Gigantes (Personalizadas) 1 ₡ 370,000.00
Paragüeras 1 ₡ 180,000.00
Lavamanos 1 ₡ 90,000.00
Platos Pequeños 6 ₡ 15,000.00
Platos Medianos 4 ₡ 20,000.00
Otros (Decoración) 8 ₡ 35,000.00
Precio Promedio 37 ₡ 169,466.67
Desperdicio 18% 6.66 ₡ 1,128,648.00
Desperdicio 3 Horneadas 19.98 ₡ 3,385,944.00
Por causa de la humedad en las piezas se pierde por horneada un aproximado de18% de las piezas. Al realizar tres horneadas semanales, la empresa pierde en
promedio 20 piezas en total, con una pérdida total de ₡ 3, 385, 944.
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Flujogramas con la batidora
Inicio
Se encarga
la arcilla
Inspección demateria prima porgerente antes de
ser ingresada.
Producto decalidad?
Proveedortransporta arcilla
al local.
SíNo
Mezcla de arcilla concelulosa, polvo dearcilla seco y agua
introduciéndolo aEstanque de
acumulación de pasta.
Filtración de pastamediante 3
coladores.
Envío de pasta aestañones con agua
pura mediante ductos deaire comprimido
Desaguar los estañonespara recolectar la arcilla
agrupandola en un poste.
La arcilla del poste esdividido en paquetes
para facilitar moldeado.
Se moldea la piezaen tamaño y forma
deseada.
Las piezas se dejansecar en bodeganaturalmente por 4
semanas.
Cada pieza esinspeccionada
individualmente.
Se hornean laspiezas
convirtiéndolas envasijas.
Se decoran las piezas porlos pintores de acuerdo a los
requerimientos del cliente.
Se brinda un último proceso decocción, de menor tiempo y nivel
de temperatura,para lograr la
adherencia de los pigmentos.
Fin
Está en buenestado?
No Si
Se quiebra lapieza y se
introduce en lamezcladora
Se bate junto conpiedra y hierro hastalograr un polvo fino
Se filtra por unzaran
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Cotizaciones
Horno
PROFORMA (DETALLE)
Cédula: 1-571-644Lugar de Fábrica: Colima de Tibas, 800 suroeste de la MeltalcoPunto de Venta: 100 mts. Oeste de la Mcdonalds, Heredia
NECESARIO
Sistema de alimentación de oxígeno
SISTEMA DE GAS
Un manifull con 5 quemadores estilo flauta con controles independientes. Sistema de aire o ventilas a cada uno. Llaves o válvulas originales para gas LPG. Un controlador de temperatura o sea un termostato mecánico que bloque el
sistema al llegar a su temperatura. Pilotos independientes a cada quemador para su seguridad. Entrada al gas independiente su alimentación Reguladores para que nos den la presión necesaria a los quemadores. Todo el montaje y soportes son anclados al horno de forma desmontables
para su mantenimiento. Se brindara las instrucciones escritas para el uso del sistema.
VALOR APROXIMADO
Valor aproximado del trabajo 450.000 colones más I.V.
Esperando poder servirle atentamenteMiguel A Tenorio.
Equipos de Gas TenorioMiguel Tenorio
Tel: (506) 2297-0498 Cel : (506) 8382-0509
www.equiposmigueltenorio.com
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Tanque de Gas
Determinación del tamaño de tanque a comprar según el consumo y temperatura
deseada:
Cada quemador industrial de gas gasta 30 Litros la hora encendido alcanzando los
1100 ° Celsius en tres horas aumentando la temperatura en forma constante, y
utilizando un total de 90 litros. Sin embargo en el horneado de arcilla el proceso
de aumento en la temperatura es escalonado con una gradiente automatizada de
80 grados y sucede en un total de 16 horas. De manera que si en 3 h se utilizan
90L para llegar a los 1100 grados Celsius, se necesitan 7 Litros para aumentar en
80 grados la temperatura del horno lo que significa un consumo de 112 litros por
horneada.
El costo del litro del cilindro es de 384,210 colones y el horno actualmente se
enciende 3 veces por semana o 12 veces por mes lo que significa un consumo de
1344 litros y 516378,24 colones al mes, por lo que se le permitirá al dueño que
agregue un uso más del horno utilizando 1792 litros y los costos serían de
688504,32 colones por mes, simbolizando una reducción de los costos totales y
aumentando el porcentaje de utilidad del horno en un 33%.
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Gas NacionalZeta
PROFORMA (DETALLE)
Tanque estacionario de 2000 litros, cabeza semielíptica con instalación de tanque,rejilla de seguridad y tuberías de hierro negro gratis. El precio por litro es de₡384,210 y se cobra por consumo.
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Reglamento para la Regulación del Sistema de Almacenamiento y
Comercialización de Hidrocarburos
La utilización del tanque de gas y la instalación de tuberías rige bajo el decreto
30131 del MINAE-S.
DECRETOS
Nº 30131-MINAE-S
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Artículo 18. —Requerimientos generales de diseño
18.1 Todos los tanques subterráneos para el almacenamiento de combustible
cumplirán con el criterio de doble contención, utilizando tanques de doble pared
con un espacio anular (intersticial), o bien de pared sencilla con la utilización deuna fosa totalmente impermeabilizada por una geomembrana o por muros de
concreto totalmente impermeabilizados, contando con protección catódica de
cama de ánodos de sacrificio, incluyendo la estación de prueba; para contener
posibles fugas del producto almacenado en el tanque primario. En caso de que se
demuestre la imposibilidad de colocarlos subterráneamente, como en zonas con
riesgo de inundación o terrenos rocosos o de mínimo riesgo por estudio de onda
expansiva, se podrán instalar por encima del nivel de piso terminado dentro de
muros de contención confinados con arena o material de relleno.
18.2 En el caso de tanque de doble pared, se contará con un sistema de detección
de fugas en el espacio anular, espacio que se encuentra entre la pared del tanque
primario (interno) y la del secundario (externo), de tal forma que puedan
detectarse fugas de manera inmediata durante su vida útil. Dicho sistema de
detección estará colocado conforme a indicaciones del fabricante. Este sistema de
control detectará el agua que penetre por la pared secundaria o el producto que se
llegara a fugar del contenedor primario. Igualmente se instalará un sistema de
detección de fugas en el caso de tanques de pared sencilla instalados en fosas de
concreto impermeabilizado o con sistema de geomembrana. Lo anterior con el
objeto de evitar la contaminación del subsuelo y los mantos freáticos, de
conformidad con la Ley Orgánica del Ambiente.
18.3 En el caso de tanques de pared sencilla, el fabricante garantizará la
hermeticidad del mismo y en los de doble pared, ocurrirá lo mismo en el tanqueprimario y secundario. Deberá contar con un sistema de detección de fugas.
18.4 Los tanques tendrán una entrada para inspección y limpieza interior, de por lo
menos cinco boquillas adicionales para la instalación de los accesorios que se
indican en el inciso
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18.6, las cuales podrán estar distribuidas a lo largo del lomo superior del tanque o
agrupadas dentro de contenedores que no permitan el contacto de los tubos de
extensión de los accesorios con el material de relleno.
18.5 Cuando las condiciones del proyecto lo requieran, se podrán utilizar tanquescon compartimentos internos de doble pared y con su sistema de monitoreo y
certificación de fabricante.
18.6 Accesorios. Los accesorios requeridos en la instalación de los tanques serán
los siguientes:
18.6.1 Dispositivo para la purga del tanque.
18.6.2 Accesorios para el monitoreo en espacio anular de los tanques.
18.6.3 Bocatoma para la recuperación de vapores Fase I.
18.6.4 Bocatoma de llenado con válvula de sobrellenado.
18.6.5 Dispositivo para el sistema de control de inventarios (opcional).
18.6.6 Bomba sumergible.
CAPÍTULO V
Tuberías
Artículo 27. —Generalidades
27.1 Especificaciones Técnicas
27.1.1 Contempla las especificaciones técnicas para proyectar e instalar los
diferentes sistemas de tubería rígida o flexible que servirán para la conducción de
combustibles y venteos, interconectando los surtidores, tanques de
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almacenamiento y demás equipo relativo al manejo de combustibles en la estación
de servicio.
27.1.2 Todos los materiales utilizados en los sistemas de tuberías de producto
estarán certificados bajo normas, códigos o estándares aplicables y clasificadosde acuerdo con su número, tipo y marca, y cumplirán con el criterio de doble
contención, utilizando tuberías de doble pared con un espacio anular (intersticial)
para contener posibles fugas de producto almacenado en la tubería primaria.
27.1.3 El sistema completo de doble contención consiste en una tubería primaria
(interna) y una secundaria (externa) desde el contenedor de la bomba sumergible
hasta el contenedor del surtidor, este sistema provee un espacio anular continuo
para verificar las líneas de producto en cualquier momento. Previa autorización dela DGTCC por escrito, se permiten otros sistemas sustitutos que también sean de
doble contención incluyendo tuberías metálicas de pared sencilla, con técnicas de
protección catódica contención secundaria y sistemas de monitoreo.
27.1.4 Contará con un sistema de control que detectará el agua que penetre por la
pared secundaria o el producto que se llegara a fugar del contenedor primario. Los
codos, acoples, "Tés" y sellos flexibles, tanto primarios como secundarios,
deberán ser los estrictamente indicados por el fabricante para asegurar el correctofuncionamiento del sistema de doble contención. Lo anterior en apego a la Ley
Orgánica del Ambiente.
27.1.5 El proyecto e instalación de los sistemas de tubería serán realizados
exclusivamente por personal especializado. El fabricante de la tubería otorgará por
escrito una garantía mínima de 10 años contra corrosión o defectos de fabricación,
la actualización vigente anual y el estampado de las siglas UL.
27.1.6 Si al término de este período la tubería se encuentra en perfecto estado,
podrá ser renovada su utilización anualmente de acuerdo con las pruebas
efectuadas por la compañía especializada.
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Batidora
La cotización de la batidora se realiza de acuerdo a la necesidad de reutilizar de
alguna forma todas aquellas piezas artesanales, que a la hora de pasar el procesode horneado, se quiebran por el exceso de humedad; por lo que se cotiza unabatidora de concreto.
El diseño de la batidora de concreto actual debe ser modificado a beneficio de lanecesidad, pues la función principal de ésta, será granular las piezas, por lo quese requiere hacer el cambio de quitar las aspas de la misma y colocarle piedras derío y rieles de hierro, éstos elementos se encargarán de darle la textura necesariaal ―chamote‖ para utilizarlo.
5 horas / 3 veces por semana 60 h
kWh de batidora 3 kWh
Precio x kWh ₡ 55,000.00
Costo Total ₡ 9,900.00
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PROFORMA (DETALLE)
Mezcladora de concreto nuevaSistema directo - 6 meses de garantía al motor1 año de garantía
VALOR
Valor de ₡850.000 colones más I.V.
Esperando poder servirle atentamenteMarco Brenes.
DISEÑO
Mezcladoras VIZANMarco Brenes
Cel : (506) 88691050
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Periodo de Recuperación
CostosActual Propuesta
Planillas ₡ 2,000,000.00 ₡ 2,000,000.00
Electricidad ₡ 1,380,000.00 ₡ 189,900.00
Agua ₡ 25,000.00 ₡ 25,000.00
Teléfono ₡ 22,000.00 ₡ 22,000.00
Seguro ₡ 170,000.00 ₡ 170,000.00
INS ₡ 20,833.33 ₡ 20,833.33
Gas - ₡ 768,420.00Materia Prima ₡ 825,000.00 ₡ 825,000.00
Material Pintura ₡ 45,000.00 ₡ 45,000.00
Oficina y Limpieza ₡ 50,000.00 ₡ 50,000.00
Total ₡ 4,537,833.33 ₡ 4,116,153.33
La diferencia en los costos totales es de ₡421 680 lo que representa una
reducción del 9,29%.
Inversión
Transformación del Horno (13% I.V.) ₡ 508,500.00
Batidora de Concreto (13% I.V.) ₡ 960,500.00
Total ₡ 1,469,000.00
Tiempo de Retorno 3,48
La inversión será recuperada en aproximadamente 3 meses y medio.
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Bibliografía
Productividad
http://es.wikipedia.org/wiki/Productividad
DMAIC
es.wikipedia.org/wiki/DMAIC
DMADV
http://www.tech-faq.com/es/dmadv.html
Diagrama de Proceso
http://www.mitecnologico.com/Main/DiagramaDeProceso
Diagrama de Bloques
http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_bloques
Diagrama de Pareto
http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Pareto
Six Sigma
http://en.wikipedia.org/wiki/Six_Sigma
Organigrama
http://es.wikipedia.org/wiki/Organigrama
Estandarización de Procesos
http://e-ngenium.blogspot.com/2009/07/la-estandarizacion-de-procesos-una.html
Tiempo de Recuperación de la Inversión
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http://pymesfuturo.com/pri.htm
TQM
http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040119150618-Gesti_oa.html
http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/gestion-calidad-total-quality-
management.htm
Diagrama de Flujo
http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_flujo
Análisis FODA
http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_DAFO
Diagrama de Gant
http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Gantt
Mantenimiento Preventivo
http://es.wikipedia.org/wiki/Mantenimiento_preventivo Diagrama Causa Efecto
http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Ishikawa
Modelo Kano
http://en.wikipedia.org/wiki/Kano_model
Punto de Equilibrio
http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_del_punto_de_equilibrio