UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
FERNANDA PIRES FERNANDES
COMPETÊNCIAS PARA GERENCIAR CONFLITOS INTRA-ORGANIZACIONAIS
FLORIANÓPOLIS 2006
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FERNANDA PIRES FERNANDES
COMPETÊNCIAS PARA GERENCIAR CONFLITOS
INTRA-ORGANIZACIONAIS
Dissertação apresentada como requisito parcial à obtenção do grau de Mestre em Administração. Universidade Federal de Santa Catarina. Curso de Pós-Graduação em Administração. Área de Concentração em Comportamento e Organização. Orientadora: Drª Suzana da Rosa Tolfo
FLORIANÓPOLIS 2006
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RESUMO
FERNANDES, F.P. Competências para gerenciar conflitos intra-organizacionais. 2006. 130f. Dissertação (Mestrado em Administração) – Curso de Pós-Graduação em Administração, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2006. Orientadora: Profª. Drª. Suzana da Rosa Tolfo Defesa: 18/08/2006 Todas as pessoas, dentro de uma organização, precisam saber gerenciar conflitos uma vez que os conflitos são inerentes à natureza humana e, consequentemente, à vida organizacional. Nesse sentido, o objetivo deste trabalho foi verificar quais as competências necessárias para gerenciar conflitos intra-organizacionais identificadas por especialistas da área que atuam na Universidade Federal de Santa Catarina. Para tanto, foi utilizada uma pesquisa de levantamento, com uma abordagem qualitativa, num estudo exploratório. Os dados foram coletados por meio da realização de entrevistas semi-estruturadas. Para o tratamento dos dados foi utilizado o método análise de conteúdo. Verificou-se que os especialistas demonstraram coerência entre a concepção teórica e a concepção prática na caracterização do conflito intra-organizacional. Parece que a visão tradicional do conflito é predominante entre os especialistas. Para a maioria dos entrevistados os tipos de conflitos mais comuns envolvem relações de poder, seguidos da distribuição de recursos e problemas na comunicação. Para a maioria dos especialistas a definição de competência está associada às capacidades, aptidões, conhecimentos, habilidades e atitudes de uma pessoa. As principais competências identificadas pelos especialistas para gerenciar conflitos intra-organizacionais foram: conhecimentos sobre o comportamento humano, auto-conhecimento, conhecimento da organização, habilidade de comunicação, saber ouvir e expressar-se com clareza, saber ouvir, tomar iniciativa, equilíbrio, tranqüilidade, ética, estar aberto para discussão e entendimento. Deste modo, os resultados deste trabalho podem contribuir para as organizações por meio da identificação e desenvolvimento das competências necessárias para gerenciar conflitos intra-organizacionais.
Palavras-chave: competências, conflitos e organizações.
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ABSTRACT
FERNANDES, F.P. Competences to manage intra-organizational conflicts. 2006. 130f. Dissertation (Master Degree in Administration) – Post-Graduation Program in Administration, Federal University of Santa Catarina, Florianopolis, 2006. Advisor: Profª. Drª. Suzana da Rosa Tolfo Defence: 18/08/2006 All persons in an organization need to know how to manage conflicts once they are inherent to human nature, and consequently, to the organizational life. In this sense, the aim of this paper was to verify what are the necessary competences to manage intra-organizational conflicts identified by specialists in the Federal University of Santa Catarina. For that, a survey research was conducted with a qualitative approach in an exploratory study. The data were collected through semi-structured interviews and were treated through a content analysis method. It was verified that the specialists presented coherence between the theoretical and practical conception in characterizing the intra-organizational conflict. The traditional view of the conflict seems to be predominant among the specialists. For most interviewees, the most common types of conflicts involve power relations, followed by wealth distribution and communication problems. For most specialists the definition of competence is related to a person’s capacities, aptitudes, knowledge and skills. The main competences identified by the specialists to manage intra-organizational conflicts were: knowledge of human behavior, self-knowledge, knowledge of the organization, communication skills, know how to listen and express oneself clearly, initiative, balance, tranquility, ethics, openness to discussion and understanding. Therefore, the results of this paper may contribute to organizations through the identification and development of the necessary competences to manage intra-organizational conflicts.
Key-words: competences, conflicts and organizations.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................................. 9
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DE TEMA E DO PROBLEMA .......................................................................... 9
1.2 OBJETIVOS............................................................................................................................................... 12
1.2.1 Objetivo Geral .................................................................................................................................... 12
1.2.2 Objetivos Específicos .......................................................................................................................... 12
1.3 JUSTIFICATIVA DO ESTUDO ................................................................................................................ 13
2 REVISÃO DA LITERATURA........................................................................................................................ 15
2.1 CONFLITO.................................................................................................................................................15
2.1.1 Tipos de conflito..................................................................................................................................19
2.1. 2 Conflito intra-organizacional ............................................................................................................ 25
2.2 COMPETÊNCIAS........................................................................................................................................... 32
2.2.1 Competências Gerenciais ................................................................................................................... 40
2.3 COMPETÊNCIAS DOS GESTORES DE CONFLITOS INTRA-ORGANIZACIONAIS...................................................47
3 MÉTODO.......................................................................................................................................................... 56
3.1 ABORDAGEM DE PESQUISA................................................................................................................. 56
3.2 TIPO DE PESQUISA.................................................................................................................................. 57
3.3 PERGUNTAS DE PESQUISA................................................................................................................... 58
3.4 DEFINIÇÃO DOS TERMOS E DAS VARIÁVEIS ................................................................................... 58
3.4.1 Definição Constitutiva dos Termos e das Variáveis ........................................................................... 59
3.4.2 Definição operacional dos Termos e das Variáveis............................................................................ 60
3.5 DESIGN DA PESQUISA............................................................................................................................ 62
3.6 DADOS, COLETA E ANÁLISE ................................................................................................................ 64
3.6.1 Dados Primários e Secundários ......................................................................................................... 64
3.6.2 Coleta e Análise .................................................................................................................................. 64
5
3.6.3 Limitações da pesquisa ....................................................................................................................... 67
4 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS DADOS........................................................................................ 68
4.1 CONTEXTO ORGANIZACIONAL .......................................................................................................... 71
4.2 DEFINIÇÃO DE CONFLITO INTRA-ORGANIZACIONAL .................................................................. 76
4.3 CARACTERIZAÇÃO DO CONFLITO INTRA-ORGANIZACIONAL.................................................. 80
4.5 TIPOS DE CONFLITOS ORGANIZACIONAIS ...................................................................................... 83
4.6 CAUSAS DE CONFLITOS INTRA-ORGANIZACIONAIS .................................................................... 86
4.7 CONSEQÜÊNCIAS DOS CONFLITOS INTRA-ORGANIZACIONAIS................................................ 89
4.8 RELAÇÃO ENTRE O ESTILO GERENCIAL E A EXISTÊNCIA DE CONFLITOS............................. 93
4.9 ESTILO GERENCIAL QUE FAVORECE UM GERENCIAMENTO EFICAZ DO CONFLITO........... 96
4.10 DEFINIÇÃO DE COMPETÊNCIAS....................................................................................................... 98
4.11 CONHECIMENTOS PARA GERENCIAR CONFLITOS INTRA-ORGANIZACIONAIS................. 101
4.12 HABILIDADES PARA GERENCIAR CONFLITOS INTRA-ORGANIZACIONAIS ........................ 104
4.13 ATITUDES E COMPORTAMENTOS PARA GERENCIAR CONFLITOS INTRA-
ORGANIZACIONAIS ................................................................................................................................... 108
4.14 MOBILIZAÇÃO DE COMPETÊNCIAS............................................................................................... 110
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS......................................................................................................................... 113
REFERÊNCIAS ................................................................................................................................................ 121
APÊNDICES...........................................................................................ERRO! INDICADOR NÃO DEFINIDO.
APÊNDICE A – ROTEIRO DE ENTREVISTA .................................ERRO! INDICADOR NÃO DEFINIDO.
APÊNDICE B – TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARE CIDO ERRO! INDICADOR NÃO
DEFINIDO.
ANEXO – APROVAÇÃO DO COMITÊ DE ÉTICA EM PESQUISA C OM SERES HUMANOS...ERRO!
INDICADOR NÃO DEFINIDO.
1 INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DE TEMA E DO PROBLEMA
A sociedade atual tem sido caracterizada pela globalização dos mercados, que
passa a exercer influência no mundo moderno e transformações de ordem social, política e
econômica. No âmbito das organizações, houve o aumento da competitividade e prevalece um
ambiente de muitas incertezas. As empresas buscam incessantemente alternativas estratégicas,
por meio de avanços tecnológicos e processos de gestão, para manter-se no mundo dos
negócios.
A gestão do conhecimento tem que dispor de mão de obra, capital, conhecimento
e inteligência das pessoas, de modo a proporcionar a união da informação humana e social
para oportunizar a competitividade que é imposta. E o Capital Intelectual aparece com um
valor de significado muito amplo que desperta a atenção dos administradores e do meio
acadêmico pela sua complexidade. Nesse movimento há um discurso generalizado de que a
valorização das pessoas é emergente. As atitudes e os comportamentos dos indivíduos
ganham significado e são dotadas de valor. Assim, a criação de estratégias que otimizem a
gestão de pessoas adquire relevância para garantir as respostas à conjuntura baseada na
competitividade.
Para Stewart (1998) a valorização das pessoas constitui-se como vantagem e
diferencial competitivo, em função das pessoas serem a gênese dos conhecimentos produzidos
pelas organizações, a fonte de idéias e inovação que contribui para a eficácia dos processos
empresariais. O desenvolvimento do ser humano apresenta-se como foco potencial para o
10
alcance de resultados positivos na construção de uma organização que atue de maneira
responsável, por meio da percepção e análise dos impactos causados pelas suas atitudes na
sociedade. Esse desenvolvimento muitas vezes remete a uma nova lógica na gestão de
pessoas: a noção de competência.
A estratégia de uma organização está associada à definição de suas competências
organizacionais essenciais e suas competências individuais. As competências essenciais,
segundo Dutra (2001), são o patrimônio de conhecimentos da organização que permite às
pessoas uma preparação para enfrentar novas situações profissionais e pessoais, dentro ou fora
da organização. As competências individuais são compreendidas como os conhecimentos,
habilidades e atitudes que uma pessoa mobiliza na solução de problemas e no enfrentamento
de situações profissionais (Ruas, 1999). Há uma relação íntima entre as competências
organizacionais e as individuas, uma vez que há influência mútua entre elas. As pessoas no
desenvolvimento de sua capacidade individual transferem para a organização seu
aprendizado, oferecendo-lhe condições para enfrentar desafios (Dutra, 2001).
O homem é um ser social que necessita da inter-relação com o outro para a
satisfação de suas necessidades mais essenciais; assim o desenvolvimento social da
humanidade coloca-se como eixo de análise e intervenção entre as mais diversas áreas do
conhecimento. Nesse sentido, partindo do exame do ser humano em sua individualidade, as
relações interpessoais podem apresentar racionalidades convergentes ou divergentes. Estas
relações interpessoais podem configurar a possibilidade de desenvolvimento das empresas
numa perspectiva de valorização das pessoas e maximização de suas competências.
Gerir pessoas pressupõe também a administração de conflitos, uma vez que
conflitos são um aspecto intrínseco às relações interpessoais. Os conflitos surgem de
divergências de percepções e opiniões, que podem gerar discussões, tensões e insatisfações
que afetam as pessoas nas organizações refletindo diretamente em suas atividades
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profissionais. O conflito de uma pessoa à frente do espelho não se compara a de uma pessoa
na frente de outra. Nesta segunda situação, os interesses podem ser diferentes, assim como
suas personalidades e a maneira de externalizar suas percepções, em virtude de diferenças
culturais e de modelos mentais. Entretanto, quando submetidas a um mesmo ambiente
organizacional, o compartilhamento de uma mesma visão, missão e objetivos, apesar de
tarefas distintas, as interações no ambiente de trabalho vêm tornar-se questão essencial para o
sucesso dos processos organizacionais.
O ambiente organizacional promove a formação de grupos que podem auxiliar no
desempenho da organização, uma vez que os grupos quando gerenciados adequadamente
permitem o desenvolvimento individual de seus componentes. Pucci (2000, p. 101),
argumenta que o conflito em si não é considerado patológico nem destrutivo, e pode ter
conseqüências positivas e negativas, dependendo da intensidade, do estágio e da maneira
como é tratado. A autora ainda argumenta que a prevenção da estagnação, o estímulo ao
interesse pelo desafio da oposição, por meio da descoberta de problemas e de suas soluções
são algumas das funções positivas do conflito.
Nesse sentido, importa que a organização selecione e mantenha profissionais
capacitados em gerenciar conflitos adequadamente a fim de conseguir-se os resultados
positivos que os conflitos podem proporcionar à organização. Para tanto, a identificação das
competências gerenciais necessárias ao gestor de conflitos para a excelência do desempenho
organizacional torna-se cada vez mais importante.
Por meio da presente pesquisa pretende-se levantar os principais conceitos
teóricos sobre as competências de um gestor de conflitos e as competências enfatizadas pelos
pesquisadores em gestão de conflitos. Tendo em vista a contextualização do tema, pretende-se
responder a seguinte pergunta de pesquisa: quais as competências necessárias para gerenciar
conflitos intra-organizacionais identificadas por especialistas da área?
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1.2 OBJETIVOS
Neste item estão apresentados os objetivos em termos gerais e específicos.
1.2.1 Objetivo Geral
A presente pesquisa tem por objetivo geral verificar quais as competências
necessárias para gerenciar conflitos intra-organizacionais identificadas por especialistas da
área.
1.2.2 Objetivos Específicos
Como objetivos específicos adotou-se:
a) Caracterizar conflitos intra-organizacionais;
b) Identificar tipos de conflitos intra-organizacionais;
c) Verificar quais as principais competências necessárias para gerenciar conflitos
intra-organizacionais na literatura;
d) Verificar, segundo a percepção dos pesquisadores da Universidade Federal de
Santa Catarina, quais as competências necessárias para gerenciar conflitos
intra-organizacionais;
13
1.3 JUSTIFICATIVA DO ESTUDO
O ambiente organizacional atual é caracterizado por mudanças freqüentes pela
necessidade de respostas cada vez mais rápidas para garantir a sobrevivência das
organizações. Estas identificam a necessidade de investir no contínuo desenvolvimento das
pessoas como forma de obter vantagens e manter-se competitivas no mercado. As ações nessa
direção são explicadas, em parte, em decorrência de grandes transformações manifestas no
final do século XX como a globalização de mercados, acirramento da competitividade,
transformações do contexto do trabalho, entre outras. No século passado o modelo de relações
de trabalho se estabelecia por meio de formas estáveis de trabalho assalariado, agora se
observa uma flexibilização nessas relações, gerando um novo perfil de trabalhadores.
A gestão de pessoas adquire relevância, uma vez que as organizações vislumbram
a eficácia de suas estratégias de negócios por meio da atuação das pessoas na consecução dos
objetivos organizacionais. Neste sentido, destaca-se o contexto de intensa complexidade
tecnológica e relações de trabalho que as pessoas estão submetidas, exigindo uma preparação
das mesmas para o enfrentamento de situações profissionais mais complexas. Assim, emerge
o modelo de gestão focado nas competências, que apresenta um trabalhador multifuncional.
Em virtude da complexidade estar associada a níveis maiores de conflitos intra-
organizacionais, exige-se das pessoas um “novo perfil”, voltado principalmente, para o
autodesenvolvimento centrado na maximização de suas competências, ou seja, de seus
conhecimentos, habilidades e atitudes.
A relevância científica do tema decorre da possibilidade em contribuir para a
produção do conhecimento científico por meio da revisão da literatura, podendo ser utilizada
14
como uma das fontes de referência na elaboração de outros trabalhos que tratem do assunto e
a relevância social em contribuir para as organizações, de modo que mobilize mais
competências na área de gestão de conflitos.
Pretende-se com a pesquisa contribuir teoricamente com o aprofundamento dos
conhecimentos e reflexões acerca das competências necessárias para gerenciar conflitos intra-
organizacionais. Para dispor de competências que poderão ser desenvolvidas e incorporadas
aos processos de gestão de forma contínua, de modo a construir mecanismos de detecção
rápida e efetiva do processo inicial dos conflitos.
O estudo possibilitará ainda a compreensão dos potenciais impactos das práticas
de gerenciar conflitos, possibilitando um novo campo de especialização da prática
profissional. O domínio desta torna-se relevante para a fundamentação e orientação da
atuação profissional, uma vez que há uma tendência, generalizada, das organizações
tornarem-se maiores e com isso elevarem seu grau de complexidade. As organizações que
apresentam graus elevados de complexidade apresentam problemas de coordenação, controle
e comunicação. Estes problemas entre outros podem ser considerados fontes de conflitos. É de
interesse da organização que a existência de conflitos possa ser geradora de eficácia, mas para
tanto é essencial que estes conflitos sejam tratados de maneira apropriada e, estejam
relacionados diretamente com processos de aprendizagem contínua.
Deste modo, uma das propostas deste trabalho é ressaltar a importância do
entendimento a respeito do conflito e abordar as competências necessárias e que podem ser
identificadas e desenvolvidas por profissionais dispostos a aceitar o desafio de gerenciarem
bem os conflitos, tendo em vista sua possibilidade de contribuição para o sucesso da
organização.
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2 REVISÃO DA LITERATURA
Neste capítulo apresenta-se por meio da literatura disponível e acessível, os
principais conceitos pertinentes às variáveis estudadas na pesquisa.
2.1 CONFLITO
A literatura especializada sobre a temática conflito apresenta diferentes
interpretações e, permite analisar o conflito tanto numa perspectiva sociológica quanto
organizacional. Essas diversas abordagens permitem identificar o conflito como um aspecto
tanto positivo como negativo. Em nível de análise social, Robbins (1999, p.274) explicita que
há conflito de entendimento sobre o papel do conflito em grupos e organizações, e existem
três escolas com pensamentos opostos quanto ao conflito. A primeira, na década de 30 e 40
do século XX, chamada escola de visão tradicional, argumentava que o conflito devia ser
evitado, pois é considerado como perturbação, um mal que deve ser eliminado. A segunda, da
década de 40 a 70 do mesmo século, chamada escola de relações humanas, apresentava como
argumentação que o conflito era uma decorrência natural em todos os grupos e organizações e
podia beneficiar o desempenho de um grupo. A terceira, a partir da década de 70, escola
chamada de interacionista, passa a estimular o conflito no ambiente de trabalho, baseando-se
no fato de que “um grupo harmonioso, calmo, tranqüilo e cooperativo é inclinado a tornar-se
estático, apático e não responder às necessidades de mudança e inovação”. Sendo assim os
líderes de grupos devem manter um nível mínimo contínuo de conflito, para manter as
equipes autocríticas e criativas. O conflito é definido por Robbins (1999, p.274) “como um
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processo que começa quando uma parte percebe que uma outra parte afetou, ou está perto de
afetar, negativamente, algo pelo qual a primeira parte se interessa”.
Para Bobbio (1986, p.225) conflito é “uma forma de interação entre indivíduos,
grupos, organizações e coletividades que implica choques para o acesso e a distribuição de
recursos escassos”. Esse autor considera que o objetivo do conflito está em controlar os
recursos escassos.
Autores como Outhwaite e Bottmore (1996) definem conflito como um
desentendimento ou contenda envolvendo valores, status, poder e recursos escassos, onde as
partes conflitantes buscam neutralizar seus rivais além de alcançar os valores desejados,
Arnold, Eysenck e Meili (1979) articulam a definição de conflito a partir de qualquer estímulo
presente num organismo que tem o poder de produzir duas ou mais respostas incompatíveis.
Bobbio (1986) aponta duas correntes de pensamento nas quais a visão conflitual
da vida social está baseada: a primeira, a corrente marxista, e a segunda, a corrente liberal
(descendente de John Stuart Mill). A visão marxista do conflito está concentrada,
particularmente, na luta de classes. Entretanto, Marx considera o conflito entre a burguesia e o
proletariado como a alavanca da mudança social que, possibilitará o fim de todos os tipos de
conflitos. Por seu lado, os sociólogos pertencentes à corrente liberal foram os responsáveis
por contribuições para análise dos conflitos sociais que não privilegiam acriticamente as bases
econômicas dos conflitos e nem consideram o conflito como força realizadora de um sistema
social antecipadamente definido.
Dahrendorf (apud Bobbio, 1986, p. 227) que inspirado na teoria alternativa acima
mencionada, ou seja, a teoria da coerção da integração social, elaborada pelos sociólogos,
propõe as seguintes hipóteses:
a) Toda a sociedade e seus elementos estão sujeitos, em qualquer momento, a um
processo de mudança (hipótese da historicidade);
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b) Toda a sociedade é uma estrutura contraditória e explosiva de elementos
(hipótese da explosividade);
c) Todo o elemento de uma determinada sociedade contribui para a mudança da
mesma (hipóteses da disfuncionalidade ou produtividade);
d) Toda a sociedade se conserva mediante a coerção exercida por alguns de seus
membros sobre outros membros (hipótese da contrição).
Esse autor, articula que “uma teoria aceitável do conflito social pode ser criada
somente se assumirmos como plataforma a teoria da coerção da integração social”.
Diversos autores contribuem para o debate teórico tratando o conflito em nível de
análise organizacional. Nesta perspectiva de análise organizacional apresenta-se algumas
considerações sobre o tema. Morgan (1996, p.160) argumenta que o conflito “pode ser
construído dentro das estruturas organizacionais, nos papéis, nas atitudes e nos esteriótipos,
ou surgir em função de recursos escassos”, podendo ser implícito ou explícito. Katz (apud
Hall, 1984) apresenta três bases do conflito organizacional. A primeira base é “o conflito
funcional induzido por vários subsistemas dentro das organizações”. Nesta situação as
subunidades das organizações desempenham atividades que entram em conflito por serem
incompatíveis. A segunda causa é que as unidades apresentam funções semelhantes. Sendo
assim, o conflito pode ser de duas maneiras: “rivalidade hostil ou competição benévola”. A
terceira fonte de conflito apontada pelo autor, diz respeito ao conflito que é decorrente das
lutas dos grupos de interesse em torno das recompensas organizacionais de status, prestígio e
recompensas financeiras, ou seja, o conflito hierárquico.
Katz e Kahn (1976) afirmam que, em um estudo de organizações, os laços sociais
em um sistema não devem ser necessariamente aceitos como entidades fixas, uma vez que os
relacionamentos padronizados resultantes da transigência entre forças antagônicas refletem
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conflitos. Esses autores indicam que a estrutura de autoridade surge para manter a
previsibilidade, diferentemente da estrutura informal que, inevitavelmente, surge para manter
o conflito entre regras, regulamentos e necessidades humanas. Dahrendorf (apud Katz; Kahn,
1976) articula que os modelos de estrutura social necessitam reconhecer o conflito automático
associado à dicotomia de papéis de predomínio positivo ou negativo, produzida pela estrutura
de autoridade. Por natureza, as organizações contêm fontes intrínsecas de conflito. A natureza
dos conflitos automáticos deve ser estudada para um entendimento adequado de seu
funcionamento presente e da estabilidade futura. Em grandes organizações, uma das
principais funções da administração da cúpula diz respeito a vinculação de reinvidicações que
competem entre si e de exigências em conflito.
Para Stoner e Freeman (1985), conflito é o desacordo sobre a alocação de recursos
escassos, ou choques envolvendo objetivos, valores, status e percepções. Pode acontecer entre
dois ou mais membros ou grupos da organização, sendo provocada pelo fato de terem
necessidade de dividir recursos ou atividades de trabalho ou ainda por apresentarem posições
diferentes.
Conforme ressaltam Likert e Likert (1980), o conflito surge também no empenho
ativo de cada indivíduo por um resultado favorável para si, o qual quando atingido,
impossibilita aos outros alcançarem o resultado desejável a eles, o que pode gerar um
ambiente de hostilidade. No processo de resolução de conflitos importa que os gerentes, que
atuam como facilitadores, estejam comprometidos com os envolvidos no conflito, para que os
mesmos estejam dispostos a colaborar na solução da questão. Outro entendimento sobre o
conflito relata que quando duas ou mais respostas ou cursos de ação diferem para um único
evento e são analisadas, tem-se um conflito (Pickering, 1999). Isso não implica
obrigatoriamente hostilidade, todavia a hostilidade pode fazer parte da situação. Afirmar que
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certo grau de conflito é característico de organizações humanas não implica considerar a
violência como um meio de vida organizacional.
Fustier (1982, p.31) destaca que “a empresa é um lugar privilegiado de conflito,
pois é particularmente na empresa que construímos nossas esferas, isto é, é nela que
procuramos não só a capacidade de comprar bens materiais, mas também, relações, poder,
informação, etc.”. O profissional na organização, ao realizar uma atividade, está sujeito a
passar por conflitos com colegas de equipe ou grupo. Dessa forma, para administração de
conflitos intra-organizacionais, a organização precisa identificá-lo rapidamente, reconhecendo
suas causas e efeitos, para então levantar alternativas no intuito de confrontá-las com o
problema, promovendo uma negociação que possa solucionar ou pelo menos mediar o
conflito, de maneira que sua manifestação seja positiva.
2.1.1 Tipos de conflito
Nas organizações as pessoas podem encontrar diversos tipos de conflitos: o
intrapessoal – que é o conflito pessoal; o interpessoal – que é o conflito que ocorre entre duas
ou mais pessoas que estão em lados divergentes; o intragrupal – que é o conflito ocorrido
dentro de um grupo; o intergrupal – que é o conflito encontrado entre grupos e que torna
difícil a integração de atividades; o intra-organizacional – que é o conflito existente numa
organização; e o interorganizacional – que é o conflito que ocorre entre organizações.
Segundo Katz e Kahn (1976) conflito de papel pode ser definido como a
ocorrência simultânea de dois ou mais envios de papel, de tal forma que o desempenho de um
tornaria mais difícil o desempenho do outro, sendo que numa situação extrema, o
cumprimento de uma expectativa exclui completamente a possibilidade de cumprimento da
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outra. O papel refere-se a um conjunto de atividades dentro de um subsistema da organização.
Esse autor identifica no desempenho de papel quatro tipos de conflito, conforme segue:
a) Intratransmissor – acontece quando as expectativas de um determinado
membro de um conjunto de desempenho são incompatíveis, como, por
exemplo, quando um supervisor solicita ao seu funcionário um determinado
material que não está disponível e, ao mesmo tempo, informa-o que a violação
dos procedimentos normais para adquirir o material não é permitida.
b) Intertransmissor – ocorre quando as expectativas enviadas por um transmissor
são incompatíveis com as expectativas de um ou mais transmissores, um
exemplo seria a orientação que um contramestre recebe de seu superior para
que exerça uma supervisão mais firme, enquanto seus subordinados avisam que
desejam uma liberdade maior.
c) Interpapéis – nos quais ocorrem expectativas incompatíveis de papéis
desempenhados pela mesma pessoa. O exemplo que se ajusta a essa categoria
de conflito pode ser a transmissão de exigências feitas por um transmissor de
papel em um cargo, que solicita aos seus funcionários horas extras ou que
levem trabalho para fazer em casa, estas exigências podem divergir com as de
uma esposa que requer a atenção total de seu marido em suas horas livres.
d) Papel-pessoa – acontece quando as necessidades, valores ou capacidade de
uma pessoa-focal são violados por requisitos, por exemplo, a divergência
existente entre o código pessoal de ética de um executivo e, as pressões
sofridas pelo mesmo para que seja concluída uma negociação que restringe o
comércio.
21
Kahn e seus colegas (apud Katz; Kahn, 1976), em estudos de conflito e
ambigüidade em papel, identificaram que o grau de conflito que um ocupante de determinada
posição estava sujeito, relacionava-se a localização de posições dentro da organização. As
posições relativamente livres de conflitos eram aquelas profundamente localizadas na
estrutura organizacional, uma vez que as posições com maior probabilidade de estar cercadas
de conflitos encontravam-se perto da superfície ou fronteiras da organização. Nesse sentido,
cargos como compras, vendas, negociações trabalhistas, eram sujeitos a maior pressão. Os
papéis que requerem soluções de problemas inovadoras são caracterizados por conflito
objetivo e por tensão subjetiva. Entre os conflitos de cargos inovadores tem-se o conflito de
prioridade entre as atividades não pertencentes à rotina e que se encontram no núcleo de
trabalho criativo, e as atividades de rotina da administração. A pesquisa também descobriu
relacionamentos coerentes entre a posição hierárquica e a prevalência de conflitos. De acordo
com os estudiosos, verificou-se a existência de um relacionamento curvilíneo em que o
máximo de conflito acontece na parte mais alta da administração intermediária.
Segundo Bobbio (1986) os tipos de conflitos podem ser distintos entre eles
baseados em algumas características objetivas: dimensões (cujo indicador utilizado é baseado
no número dos participantes); intensidade (avaliada por meio do grau de envolvimento dos
participantes, na disponibilidade destes resistirem até o fim, sem negociações ou optarem
apenas por situações negociáveis) e; objetivos (a compreensão dos objetivos dos conflitos está
associada ao conhecimento mais profundo da sociedade concreta). No ambiente das
organizações muitas vezes a violência é associada à intensidade como sendo um de seus
componentes, o que de fato não é pois a violência não avalia o grau de envolvimento dos
participantes de um conflito, mas revela a ruptura das normas aceitas anteriormente por ambas
as partes.
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Para Stoner e Freeman (1985) o conflito pode acontecer em três níveis de
intensidade, descritos a seguir:
a) Conflito percebido: acontece quando as partes percebem e entendem que há
conflito porque sentem que seus objetivos são diferentes dos objetivos dos
outros e que existem oportunidades para interferência ou bloqueio;
b) Conflito experienciado: ocorre quando o conflito provoca sentimentos de
hostilidade, medo, descrédito entre uma parte e outra. Pode ser chamado de
conflito velado, quando é dissimulado e não é manifesto externamente com
clareza;
c) Conflito manifesto: pode surgir quando o conflito é expresso e manifesto por
meio de um comportamento, que é a interferência ativa ou passiva por pelo
menos uma das partes. Assim, é chamado de conflito aberto, pois se manifesta
sem dissimulação.
Para Pickering (1999) o ser humano possui quatro necessidades psicológicas
básicas que, quando violadas, geram automaticamente um conflito. Os conflitos podem ser
construtivos ou destrutivos e assim acarretar conseqüências tanto positivas quanto negativas.
Segundo o mesmo autor as necessidades psicológicas básicas são:
a) A necessidade de ser valorizado e tratado como um indivíduo – todos desejam
que os outros reconheçam seu valor e suas contribuições. Assim, o
reconhecimento torna-se o maior incentivador das pessoas. Mas, quando as
pessoas sentem-se desvalorizadas, a sua necessidade de ser valorizada é
violada, estimulando a sua resposta de medo/raiva.
b) A necessidade de estar no controle – estar no controle é um problema
geralmente enfrentado pela maioria das pessoas. As pessoas excessivamente
23
controladoras tendem a ser muito inseguras. O sentimento de segurança
diminui a necessidade de controlar os outros.
c) A necessidade de ter auto-estima – a auto-estima é uma base para lidar
adequadamente com todos os tipos de situação. È a chave para a capacidade de
responder, em vez de reagir. Responder a um problema aponta para uma
abordagem positiva, controlada e orientada a uma solução. Reagir é negativo e
geralmente é um manifesto por uma resposta inadequada, emocional e
irracional.
d) A necessidade de ser coerente – quando se está enterrado até o pescoço em um
problema, torna-se muito difícil reverter à situação e admitir o erro. A
necessidade de coerência, somada a necessidade de ser correto, contribui para
que a preservação da aparência seja um fator relevante na maioria dos
conflitos.
A pesquisa realizada por Kahn (apud Katz; Kahn, 1976) identificou a influência
que as dimensões da personalidade podem exercer sobre o grau de intensidade de um conflito
experienciado como tensão por uma pessoa. Estas dimensões referem-se à sensitividade
emocional, introversão-extroversão, flexibilidade-rigidez e necessidade de realização em
carreira. A abordagem da personalidade adotada pelos autores é mais dinâmica, sendo a
personalidade definida como o produto da interação social, no qual o processo da formação da
personalidade tem sua continuidade através da vida. O estudo mencionado acima verificou
que os efeitos de conflito sobre os laços interpessoais e a tensão são mais evidentes nas
pessoas introvertidas. Ainda que as relações sociais dessas pessoas sejam adequadas, são
facilmente minadas por condições de tensão. As pessoas emocionalmente sensitivas
demonstram em qualquer grau de conflito níveis elevados de tensão, da mesma maneira que
24
indivíduos fortemente orientados para a realização mostram um alto grau de envolvimento
com seu cargo, assim os efeitos de conflito em papel tornam-se mais evidentes para os mais
envolvidos.
A identificação dos vários tipos, estágios, condições e conseqüências do conflito
aponta para um aspecto natural nas organizações. As organizações não podem ser vistas como
instituições em que o conflito perturba seu equilíbrio. O conflito faz parte do estado de uma
organização e, por este motivo, deve ser visto como algo a ser aproveitado e não como fonte
de problemas. Nesse sentido, Boog (2004, p.146) apresenta alguns exemplos de demandas
conflitantes existentes numa organização, conforme segue:
a) Demanda por resultados vs. Demanda dos indivíduos da organização;
b) Condições para que cada pessoa brilhe individualmente vs. Necessidade de que
seja um membro ajustado em sua equipe de trabalho;
c) Busca por resultados imediatos em curto prazo vs. Garantia de atingir
resultados a médio e/ou longo prazo;
d) A estrutura estável, definida e produtiva vs. Flexibilidade e inovações
necessárias às constantes mudanças da empresa e suas adaptações;
e) Ganho de escala e estabilidade da grande estrutura vs. Agilidade e dinamismo
da pequena estrutura;
f) Exigências de maior centralização de controle vs. Demandas de maior
descentralização e participação geradas pelos empregados;
g) Representante da empresa quando fala com seus subordinados vs.
Representante do seu pessoal quando fala com a direção da empresa;
h) Sua escala de valores individuais vs. Os valores da organização;
i) Momentos de expansão vs. momentos de retração da empresa;
25
j) Passado, tradições, normas vs. Necessidade de se voltar para o futuro, a
mudança e a flexibilidade.
A tarefa de gerenciar exige do gerente, em situações de demandas conflitantes
como as mencionadas acima, uma atuação como balanceador, uma vez que os conflitos
raramente são suprimidos, da mesma maneira que raramente acontece uma resolução plena
dos mesmos, ou seja, a eliminação de suas causas e tensões. Por isso, normalmente, o
processo utilizado é a regulamentação dos conflitos, que permite formular normas aceitas
pelos envolvidos e, assim estabelecer certos limites aos conflitos, de forma que suas
manifestações sejam menos destrutíveis para todos os atores envolvidos (Bobbio, 1986). É
importante que os gerentes possuam competências que permitam a administração de conflitos
que propicia tanto o desenvolvimento pessoal quanto profissional das pessoas proporcionando
resultados financeiros e social positivos à organização.
2.1. 2 Conflito intra-organizacional
Há no ambiente organizacional certas condições que tendem a gerar conflitos
intra-organizacionais. Essas condições podem ser chamadas de condições antecedentes,
inerentes à natureza das organizações e que criam percepções entre os grupos que conduzem
ao conflito. Na visão de Stoner e Freeman (1985) ocorrem quatro condições antecedentes de
conflitos intra-organizacionais:
a) Ambigüidade de papel: as expectativas pouco claras e confusas, além de outras
incertezas, potencializam a possibilidade de fazer com que as pessoas sintam
que estão trabalhando para propósitos incompatíveis;
26
b) Objetivos concorrentes: em decorrência do crescimento da organização, cada
grupo se especializa na busca de seus objetivos. Por meio da especialização,
cada grupo realiza atividades diferentes, relaciona-se com diferentes partes do
ambiente e começa a desenvolver formas diferentes de pensar e agir (possui
sua própria linguagem, maneira de trabalhar e objetivos a atingir). Surge a
diferenciação na forma de objetivos e interesses diferentes dos demais grupos
da empresa, ou seja, a percepção de objetivos e interesses diferentes;
c) Recursos Compartilhados: os recursos numa organização são geralmente
limitados e escassos. Essa quantidade de recursos necessita ser distribuída e
alocada entre os grupos da organização, como capital de giro, valores
orçamentários, salários, créditos, pessoas e máquinas etc. Se um grupo deseja
aumentar sua quantidade de recursos, um outro grupo terá de perder ou abrir
mão de uma parcela dos seus. Isso estimula a percepção de objetivos e
interesses diferentes e talvez incompatíveis.
d) Interdependência de atividades: as pessoas e os grupos pertencentes a uma
organização, dependem uns dos outros para desempenhar suas atividades. A
interdependência acontece quando um grupo é impedido de realizar sua tarefa,
a menos que o outro grupo realize a sua. Todos os grupos de uma organização
são interdependentes de alguma maneira, ainda que levemente. Nas situações
em que os grupos são potencialmente interdependentes, surgem oportunidades
para que um grupo auxilie ou prejudique o trabalho dos demais.
A tendência de crescimento dos conflitos verifica-se no modo de vida
contemporâneo, marcado pelo ritmo acelerado, no qual as pessoas sentem-se mais
pressionadas. Logo, as organizações necessitam estar atentas aos desdobramentos decorrentes
27
das mudanças efetivadas no cotidiano da grande maioria das pessoas, buscando absorver e
desenvolver os conflitos como uma oportunidade de crescimento para a organização
(Pickering, 1999).
Morgan (1996) argumenta que muitas vezes a imagem de uma organização pode
ser conhecida como uma estrutura de referência. Nesse sentido, o autor apresenta três
estruturas de referência que retratam a vida organizacional. Essas estruturas são relevantes
para uma melhor compreensão das organizações e ideologias que determinam a prática
gerencial, que envolve a atividade de gerenciar conflitos.
A seguir, as estruturas de referência que possibilitam imagens diferentes da
organização, assim como enfoques diferentes acerca do conflito, são apresentadas no quadro
1.
28
Quadro 1 – Quadros de referência para a compreensão das organizações nas
perspectivas unicista, pluralista e radical.
As organizações podem ser compreendidas como mini-estados em que o relacionamento entre o indivíduo e a sociedade caminhe lado a lado com o relacionamento entre o indivíduo e a organização. As visões unicista, pluralista e radical da organização podem ser caracterizadas a partir dos seguintes termos: Unicista Pluralista Radical Interesses Coloca ênfase na busca
de objetivos comuns. A organização é vista como estando unida sob um guarda-chuva de interesses comuns e luta para ser uma equipe integrada.
Coloca ênfase na diversidade do indivíduo e dos grupos de interesses. A organização é vista como uma perda de coalizão que tem apenas interesse passageiro nos seus objetivos formais.
Coloca ênfase na natureza de “classes” contraditórias de interesses. A organização é vista como um campo de batalha onde forças rivais (por exemplo, administração e sindicato) lutam por atingir fins amplamente incompatíveis.
Conflito Considera o conflito como um fenômeno raro e passageiro que pode ser removido por meio de ações gerenciais apropriadas. Onde ele aparece, é normalmente atribuído a atividades de desviados e arruaceiros.
Considera o conflito como uma característica inerente e inevitável das atividades organizacionais, enfatizando os seus aspectos potencialmente positivos e funcionais.
Considera o conflito organizacional como parte mais ampla de luta de classes que pode eventualmente mudar toda a estrutura social. Reconhece que o conflito pode ser suprimido, sendo latente em lugar de ser uma característica manifesta tanto da sociedade como da organização.
Poder Ignora amplamente o papel do poder na vida organizacional. Conceitos tais como autoridade, liderança e controle tender a ser os meios preferidos de descrever a prerrogativa que a direção tem de guiar a organização para que sejam atingidos os interesses comuns.
Vê o poder como uma variável crucial. O poder é o meio através do qual conflitos de interesses são aliviados e resolvidos. A organização é vista como uma pluralidade de detentores de poder obtido de uma pluralidade de fontes.
Vê o poder como uma característica-chave da organização e como um fenômeno que é desigualmente distribuído e que segue a divisão de classes. As relações de poder na organização são vistas como reflexos das relações de poder na sociedade, estando muito próximas de amplos processos de controle de poder econômico, sistema legal e educação.
Fonte: MORGAN, G. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996, p.193.
As organizações que adotam o modelo unicista determinam quais tipos de papéis
seus funcionários devem desempenhar e, esperam que os mesmos cumpram somente o que
lhes foi designado (Morgan, 1996). Nessa situação, o conflito tende a ser considerado como
29
fonte de problemas, o que normalmente leva um gerente unicista a eliminar ou suprimir o
conflito, quando possível. Nesse sentido, estes administradores raramente reconhecem a
competência dos outros de influenciar o processo de gestão e, interferir em seus resultados.
A administração do modelo pluralista é focada sob o aspecto do balanceamento e
coordenação dos interesses dos membros da organização. Essa visão aceita o conflito e
reconhece que seu funcionamento pode ser tanto positivo quanto negativo. O gerente
pluralista não pode ser considerado neutro, ele identifica a política da organização e aceita seu
papel enquanto administrador de conflito. Assim, conflito pode ser utilizado por uma
administração com o objetivo de alcançar fins desejáveis, ao mesmo tempo em que pode
energizar uma organização, uma vez que se opõe à tendência à obediência apática e outras
patologias semelhantes (Morgan, 1996). Em virtude disto, o conflito pode ser considerado
como fonte de inovação, pois estimula as pessoas a procurarem por soluções para seus
problemas, desafiando inclusive as práticas convencionais de uma organização. Nesse
contexto, o gerente pluralista atua como um articulador na busca de maneiras adequadas para
se manter um nível mínimo de conflito, que permite a mobilização das competências dos
membros da organização nas atividades profissionais.
Diferentemente dos modelos mencionados anteriormente, o modelo radical é
caracterizado por agudas distinções entre diferentes categorias de empregados, como por
exemplo, divisões entre operários e funcionários de escritório, em indústrias pesadas ou onde
tenha havido conflito entre a administração e trabalhador (Morgan,1996). Aqui, o conflito
organizacional é considerado como extensão da luta de classes, que pode promover a
mudança de toda a estrutura social. Cabe mencionar que o modelo marxist/radical também foi
comentado anteriormente.
Um gerente que atua como administrador de conflito pode escolher estilos
baseados em comportamentos mais firmes ou cooperadores. A figura 1 mostra um gráfico
30
com a representação dos diferentes estilos gerenciais, como impeditivo, negociador,
competitivo, acomodador e colaborador relacionando-o em seguida a determinados tipos de
comportamento, conforme segue.
Os cinco estilos podem ser caracterizados em termos dos seguintes tipos de
comportamento:
Impeditivo: • Ignora os conflitos esperando que assim desapareçam. • Coloca os problemas sob consideração ou em suspenso. • Recorre a métodos muito lentos para reprimir o conflito. • Usa sigilo para evitar confrontação. • Apela para regras burocráticas como fonte de resolução de conflitos.
Negociador: • Discute.
• Procura entendimentos e compromissos. • Encontra soluções satisfatórias ou aceitáveis.
Competitivo: • Cria situações claras de ganhar ou perder. • Utiliza a rivalidade. • Utiliza jogos de poder para chegar aos seus propósitos. • Força a submissão.
Acomodador: • Cede • Submete-se e obedece.
Colaborador: • Quer resolver os problemas. • Confronta as diferenças compartilhando idéias e informações. • Busca soluções integradoras. • Encontra soluções nas quais todos ganham. • Vê problemas e conflitos como desafios.
Fonte: MORGAN, G. Imagens da Organização. São Paulo: Atlas, 1996, p. 197.
Figura 1 – Administração do conflito: uma questão de estilo
31
Os diversos tipos e estilos de negociação podem ajudar a administração de
conflitos de uma maneira mais eficaz. A negociação é a utilização de habilidades de
comunicação e de barganha para administração de conflitos buscando alcançar resultados
mutuamente satisfatórios. Martinelli e Almeida (1997) complementam quando argumentam
que é imprescindível a habilidade de saber ouvir para a negociação, tendo em vista que esta
habilidade do negociador auxilia no exercício da capacidade de reflexão, questionamento e
síntese, possibilitando a compreensão correta dos problemas e das possíveis alternativas.
Ainda que um gerente prefira determinado estilo para gerenciar o conflito, os
diferentes estilos podem se adequar num momento ou em outro, conforme mostra o quadro a
seguir:
Situações nas quais se usam os cinco estilos de resolução de conflito, como foi relatado por 28 diretores presidentes: Tipo de conflito Situação Tipo de Conflito Situação Competitivo
1. Quando existe necessidade absoluta de uma ação rápida e decisiva; por exemplo, em casos de urgência.
2. Quando problemas importantes pedem por medidas impopulares; por exemplo, corte de preços, medidas disciplinares.
3. Quando se tem razão a respeito de assuntos cruciais para a empresa.
4. Contra as pessoas que tiram vantagem de um comportamento não competitivo.
Colaborador 1. Para encontrar uma solução integradora quando os dois
conjuntos de princípios são muito importantes em termos de compromisso.
2. Quando o objetivo é aprender. 3. Para fazer convergir as idéias das pessoas que possuem
perspectivas diferentes 4. Para conseguir o compromisso dos outros e integrar os
seus problemas através de consenso. 5. Para trabalhar sobre os sentimentos que causaram
problema num relacionamento. Compreensivo
1. Quando os objetivos são importantes, mas não valem o esforço necessário e a ruptura é iminente caso se usem formas mais assertivas.
2. Quando os adversários dotados de poder igual estão decididos a chegar a objetivos mutuamente excludentes.
3. Para resolver de forma temporária questões complexas. 4. Para chegar a soluções cômodas quando há pressão de
tempo. 5. Como último recurso se a colaboração ou competição
não resolvem.
Impeditivo 1. Quando uma questão tem pouca importância ou não
existe nada mais urgente. 2. Quando nenhuma possibilidade de resolução de
preocupações é percebida. 3. Quando uma ruptura potencial é mais séria do que os
benefícios de uma solução. 4. Para deixar os ânimos esfriarem e se recobrar a
perspectiva. 5. Quando é mais importante recolher informações que
tomar uma decisão imediata. 6. Quando os outros podem resolver o conflito mais
eficazmente. 7. Quando os assuntos são colaterais ou se evidenciam
como sintomas de outros. Acomodador
1. Quando se constata estar errado – para permitir ser ouvido, aprender e mostrar que se é razoável.
2. Quando os problemas dos outros são mais importantes para eles do que para si mesmo para satisfazer aos outros e conservar a sua cooperação.
3. Para produzir e acumular créditos sociais, prevendo futuros problemas.
4. Para minimizar o fracasso, quando os adversários são mais fortes e se está perdendo.
5. Quando a harmonia e a estabilidade têm particular importância.
6. Para permitir que os subordinados melhorem aprendendo com os próprios erros.
Fonte: Thomas (1977, apud MORGAN, 1996, P.198)
Quadro 2 – Quando utilizar os cinco estilos de administração de conflito.
32
O ambiente organizacional é caracterizado por diversas situações que podem
envolver conflito, o que tradicionalmente exigia do gerente a habilidade de ler essas situações
e explorá-las da melhor maneira possível. Assim, os vários estilos de resolução de conflito
possibilitam ao gerente repensar essas situações e adequar o estilo mais adequado em cada
situação, sendo que a identificação do tipo de conflito envolvido é crucial para o processo de
associar determinado estilo a uma situação específica. Atualmente não tem bastado ser
habilidoso, ou ter conhecimento sobre formas de gerir os conflitos. Neste sentido tem se
desenvolvido na literatura uma ênfase no conceito de competências.
Nos próximos itens, serão tratadas as competências necessárias, principalmente,
aos gestores de conflitos.
2.2 Competências
A discussão sobre competências emerge a partir da segunda metade do século XX,
quando MacClelland (1973) apresenta o conceito de competência de forma estruturada como
uma característica subjacente ao indivíduo, que é ocasionalmente relacionada com
desempenho superior na realização de uma tarefa ou em uma determinada situação.
McClelland buscava uma abordagem mais efetiva que aquela utilizada nos processos de
escolhas de pessoas para as organizações, os testes de inteligência. Boyatzis (1982, p. 13)
contribuiu para a estruturação do conceito através da procura de ações e comportamentos
efetivos esperados. O autor sistematizou, por meio da análise de vários estudos realizados
sobre competências, um conjunto de características e traços de personalidade que determinam
o desempenho superior. Posteriormente, a contribuição de diversos autores permitiu que o
conceito de competência seja associado a um conjunto de conhecimentos, habilidades e
33
atitudes que possibilitam um alto desempenho no trabalho, alicerçado na inteligência e
personalidade das pessoas (Fleury; Fleury, 2001).
A literatura especializada aponta uma diversidade de abordagens quanto à
conceituação do termo competências. Dutra (2004) identifica, basicamente, duas linhas de
pensamento da definição do termo, a saber: a primeira linha que, composta basicamente por
autores norte-americanos, tendo como precursores McClelland (1973) e Boyatzis (1982),
define competência como o conjunto de qualificações que possibilita ao indivíduo uma
perfomance superior em um trabalho ou situação. A segunda linha, composta principalmente
por autores franceses, entre eles, Zarifian (2001) e Le Boterf (2003), associa o conceito de
competências às suas realizações e àquilo que os indivíduos provêem, produzem e/ou
entregam à organização. Esses autores argumentam que, embora o indivíduo possua
qualificações requeridas para um determinado trabalho ou situação, não significa que o
mesmo irá entregar o que lhe é solicitado. Em virtude disso, essa abordagem considera
competência apenas quando há competência em ação, ou seja, quando o indivíduo consegue
aplicar seus saberes em diferentes contextos. Embora, pertença a primeira linha de
pensamento, Boyatzis (1982) em seu trabalho também demonstra preocupação com a entrega
do indivíduo para o meio que está inserido, entretanto, essa entrega ainda é vinculada ao cargo
que o indivíduo ocupa na organização, diferentemente da abordagem sugerida pelos autores
franceses.
Na tentativa de ampliar o conceito de competência ultrapassando o conceito de
qualificação, que segundo Fleury e Fleury (2001), pode ser “definida pelos requisitos
associados à posição, ou ao cargo, ou pelos saberes ou estoques de conhecimentos da pessoa,
os quais podem ser classificados e certificados pelo sistema educacional”, Zarifian (2001)
enfatiza três mudanças no mundo do trabalho que fundamentam a emergência do modelo de
competências para a gestão das organizações:
34
a) Evento – aquilo que ocorre de maneira imprevista, inesperada, vindo perturbar
o desenrolar normal do sistema produtivo ultrapassando a capacidade da
máquina de assegurar sua auto-regulagem; isto significa que a competência
profissional não pode ser contida em definições prévias de tarefas; o indivíduo
precisa mobilizar suas competências frente às novas situações de trabalho.
b) Comunicação – é a construção de um entendimento recíproco; implica em
compreender a si mesmo; significa chegar a um acordo referente aos objetivos
organizacionais; compartilhar normas comuns para sua gestão.
c) Serviço – aquilo que é efetivamente proporcionado a um cliente; deve estar
presente em todas as atividades; o que justifica a sobrevivência de uma
organização.
As competências podem ser classificadas como organizacionais (relacionada à
organização em sua totalidade) e como individuais (relacionadas ao indíviduo ou grupo de
trabalho). Esse autor compreende competências individuais1 como os conhecimentos,
habilidades e atitudes que uma pessoa mobiliza na solução de problemas e no enfrentamento
de situações profissionais (Ruas, 1999).
Neste sentido, Le Boterf (2003) destaca que a competência organizacional não é
diretamente proporcional à soma das competências de seus membros, mas sim da qualidade
da combinação ou da articulação entre seus elementos constitutivos. As competências de uma
organização respondem a três critérios: oferecer benefícios aos consumidores, dificultar sua
imitação e prover acesso a diferentes mercados. Para Fleury (2000, p.23) “competência seria,
assim, a capacidade de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e serviços”. Neste
1 Para efeito dessa pesquisa entende-se competências como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes interdependentes para o enfrentamento de situações complexas (Lê Boterf, 2003; Zarifian, 2001).
35
sentido, a competência organizacional exige conhecimento das condições de operações de
mercados específicos, bem como a inovação e capacitação de recursos humanos.
Fleury e Fleury (2001) baseados nos estudos de Zarifian identificam algumas
competências organizacionais, conforme segue:
a) Competências sobre processos – são caracterizadas pelos conhecimentos sobre
o processo de trabalho.
b) Competência sobre a organização – envolve saber organizar os fluxos de
trabalhos.
c) Competências técnicas – referem-se a conhecimentos específicos sobre o
trabalho a ser realizado.
d) Competências de serviço – diz respeito as competências técnicas aliada a
seguinte pergunta: qual o impacto que este produto ou serviço terá sobre o
consumidor final?
e) Competências sociais – engloba o saber ser e também as atitudes que sustetam
os comportamentos das pessoas.
A complexidade das situações vivenciadas pelas pessoas nas organizações está
cada vez maior. O ambiente organizacional, que as pessoas estão inseridas, remete a uma série
de situações inusitadas que requer a mobilização de competências das mesmas, para um
enfrentamento adequado nessas situações. Assim, o trabalho deixa de ser apenas um conjunto
de atividades associadas descritivamente ao cargo, para transformar-se em um prolongamento
direto da competência que a pessoa faz uso nas diversas situações profissionais. (Fleury;
Fleury, 2001).
Competência, para Wood Jr. e Picarelli Filho (1999, p. 126), é um conjunto
integrado de conhecimentos, habilidades e atitudes, e “significa conhecimento aplicado e
36
orientado para melhorar o desempenho do indivíduo, do grupo e da organização”. Atualmente
nas organizações enfatiza-se a mobilização de competências coletivas com a finalidade de
obter-se uma administração eficaz. Le Boterf (2003) compreende competência coletiva como
a resultante que surge da cooperação e sinergia entre as competências individuais e, afirma
que é possível investir em seu desenvolvimento.
De acordo com Zarifian (2001) o conhecimento pode ser adquirido por meio do
sistema educacional e nas relações profissionais. É o conhecimento ou saber, que segundo o
autor, orienta a atividade profissional e, sustenta a competência do indivíduo. Porém, há uma
dificuldade em se explicitar os saberes profissionais pela ausência de formalização de tais
conhecimentos, assim o autor estimula a construção dos saberes profissionais de referência a
partir de mediações entre os saberes adquiridos em situações escolares e aqueles adquiridos
em situações de trabalho. Para Echeveste et al (apud Silva, 2000) o conhecimento como parte
integrante do perfil do profissional, é definido como o conjunto de informações, como o saber
que o indivíduo deve possuir de maneira a atender às exigências do mercado. Le Boterf
(2003) considera os saberes como recursos que, incorporados auxiliam os profissionais
alcançar seus objetivos. Ele classifica os saberes em teóricos (que servem para entender uma
situação, uma organização; possibilita ao profissional fazer bem seu trabalho e compreender
aquilo que faz); saberes do ambiente (conjunto de saberes que se refere ao contexto que o
profissional intervém); e saberes procedimentais (descrevem por meio de procedimentos,
métodos e modos operatórios como deve ser feita uma tarefa).
A habilidade é definida por Sveiby (1998) como a arte do “saber fazer” e, é
adquirida por meio da formação e da prática (experiência). Le Boterf (2003) considera
habilidade como saber-fazer ou capacidades operacionais e as classifica em: os saber-fazer
formalizados (condutas, métodos ou instrumentos que os profissionais dominam numa
situação prática); os saber-fazer empíricos (referem-se as lições tiradas da experiência
37
prática); os saber-fazer relacionais (saber cooperar e saber conduzir-se); e saber-fazer
cognitivo (referem-se a operações intelectuais requeridas à formulação, à análise e à resolução
de problemas, à tomada de decisão, etc.).
A atitude é definida como uma predisposição a reagir a um estímulo de maneira
positiva ou negativa (Bowditch; Buono, 1992). Segundo esses autores, as atitudes possuem
três componentes básicos: o cognitivo (compreende as crenças e os conhecimentos sobre os
estímulos e a avaliação dos mesmos); o afetivo (diz respeito às nossas emoções); e o
comportamental (tendência a se comportar de determinada maneira, reagindo às próprias
emoções e cognições). As atitudes influenciam a maneira de agir de uma pessoa. Embora os
conceitos de atitude e comportamento estejam relacionados, eles são distintos. Assim, pode-se
entender que atitude é uma predisposição à ação, enquanto o comportamento é a ação
propriamente dita. Martin-Baró (1983) esclarece que as atitudes não são visíveis e nem
diretamente observáveis e, sua existência é verificável somente pelas manifestações
(comportamentos). Zarifian (2001) afirma que a atitude sustenta o comportamento e, sua
expressão pode ser individual, mas ainda assim ela é social, pois denota uma maneira
específica de se posicionar nas relações sociais. Para esse autor a atitude pode ser manifesta
em três campos: o da autonomia e o da tomada de responsabilidade (referem-se a atitudes
sociais integradas às competências profissionais) e o da comunicação (compreensão do outro,
compartilhando com ele referenciais, motivos e objetivos parcialmente comuns).
As competências segundo Figueiredo (1999), são inerentes ao ser humano, elas
estão inseparavelmente ligadas ao homem. Entretanto, o autor afirma que existem outras
competências que o indíviduo pode adquirir com o tempo, por meio da obtenção de
conhecimento. Tais competências adquiridas pelo conhecimento são as gerenciais e as
técnicas. A competência técnica refere-se à capacidade de realizar determinadas
especialidades. Já a competência gerencial relaciona-se à capacidade de solucionar problemas
38
e de saber relacionar-se com as pessoas. Brandão e Guimarães (1999), argumentam que
competência refere-se ao conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes interdependentes
e necessárias à consecução de determinado objetivo.
Para Zarifian (2001) a competência de um profissional é caracterizada pela
combinação de conhecimentos, habilidades, experiências e comportamentos que se exerce em
uma determinada situação. Esse autor sugere que a organização identifique, avalie, e valide
tais competências, propiciando o desenvolvimento destas. Neste sentido, Fleury e Fleury
(2000) apresenta as competências individuais divididas em: competências de negócio;
competências técnico-profissionais e; competências sociais. Essas competências são
importantes para um gerente, pois estão associadas às relações que o indivíduo mantém com a
organização. Tais competências podem ser mais bem compreendidas, conforme segue:
a) Competência de Negócio – são competências envolvidas na compreensão do
negócio, os objetivos na relação do mercado, clientes e competidores, bem
como com o ambiente político e social. Essa competência requer uma visão
estratégica, que permita conhecer o negócio, o ambiente interno e externo da
empresa, possibilitando a identificação de oportunidades, ameaças, necessidade
de mudanças e as competências necessárias para enfrentar os desafios do
negócio e assumir responsabilidades de maneira que os demais profissionais
sejam mobilizados a participar dos projetos de transformação organizacional.
b) Competências técnico-profissionais – referem-se às competências específicas
para certa operação, atividade. As competências técnicas englobam também
informações e conhecimentos técnicos relativos à área de atuação de um
gerente, para cumprir as atividades, resolver problemas ou desenvolver
projetos e produtos e disseminar os conhecimentos desenvolvidos interna e
externamente.
39
c) Competências sociais – dizem respeito às competências utilizadas para
interagir com as pessoas por meio de comunicação (entendimento adequado
das mensagens pelos membros da organização), negociação (capacidade de
discutir, estimular, e influenciar positivamente outras pessoas, propor idéias e
aceitar pontos diversos) e trabalho em equipe (cria e trabalha com grupos de
pessoas que têm habilidades e conhecimentos diversos e complementares,
estimulando a participação de todos e, resolvendo eventuais conflitos).
Gramigna (2002) articula competência como uma maneira de lidar com o
cotidiano, que é caracterizado por uma série de comportamentos que algumas pessoas
dominam melhor do que outras, ou seja, habilidades, conhecimentos e atitudes. Para Boog
(2004) competência diz respeito à qualidade que um indivíduo possui de apreciar e resolver
um assunto e/ou fazer determinada coisa.
Outro conceito que contribui para este estudo é apontado por Fleury e Fleury
(2000, p.21), onde competência é “um saber agir responsável e reconhecido, que implica
mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor
econômico à organização e valor social ao indivíduo”. Neste sentido, a noção de competência
vem associada a aspectos como saber agir, saber mobilizar, saber transferir, saber aprender,
saber engajar-se, ter visão estratégica, assumir responsabilidades. Para uma melhor
compreensão destes aspectos, segue um quadro com algumas definições.
40
Saber agir Saber o que e por que faz; Saber julgar, escolher, decidir.
Saber mobilizar Saber mobilizar recursos de pessoas, financeiros, materiais, criando sinergia entre eles.
Saber comunicar Compreender, processar, transmitir informações e conhecimentos, assegurando o entendimento da mensagem pelos outros.
Saber aprender Trabalhar o conhecimento e a experiência; Rever modelos mentais; Saber desenvolver-se e propiciar o desenvolvimento dos outros.
Saber comprometer-se Saber engajar-se e comprometer-se com os objetivos da organização.
Saber assumir responsabilidade Ser responsável, assumindo os riscos e as conseqüências de suas ações, e ser, por isso, reconhecido.
Ter visão estratégica Conhecer e entender o negócio da organização, seu ambiente, identificando oportunidades, alternativas.
Fonte: FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra-cabeça caleidoscópio da indústria basileira. São Paulo: Atlas, 2001, p. 22.
Figura 2 – Competências do profissional
Este conjunto de conhecimentos e habilidades é essencial e, contribui para que o
indivíduo no exercício de determinada função possa oportunizar à organização um
desempenho eficiente.
2.2.1 Competências Gerenciais
O cenário organizacional encontra-se extremamente competitivo, o que faz com
que as competências gerenciais possam ser suportes na determinação das competências
organizacionais. As competências gerenciais estão associadas à capacidade de solucionar
problemas e de saber relacionar-se com as pessoas.
Wood Jr. e Picarelli Filho (1999) citam as competências gerenciais como
competências inter-relacionadas e desta forma, dividem as competências em quatro grupos, ou
41
seja, competências interacionais, competência de solução de problemas, competência de
capacitação, e competência de comunicação.
a) Competências interacionais
Envolvem a capacidade de relacionamento e liderança, interação entre líderes,
pares e liderados; desenvolvimento do sentido de coesão na equipe e estímulo à
participação e o comprometimento; percepção de forças e fraquezas existentes
nos indivíduos e grupos, sabendo desenvolver e manter relações, escutar e
demonstrar sensibilidade, estimular idéias, sentimentos e percepções nos
outros, apresentando feedback.
b) Competência de solucionar problemas
Envolve a capacidade de percepção, ou seja, a forma como a pessoa
experimenta, processa, interpreta e racionaliza o mundo ao seu redor. Envolve
a capacidade de visão ampla, de identificação de grandes questões e a
capacidade de aglutinar, sintetizar e relacionar as informações necessárias para
resolver estes problemas e questões. Envolve a capacidade de planejamento e
organização, que na solução de problemas, inclui a coordenação de recursos
materiais e humanos. E envolve também a capacidade de tomar decisões em
que é caracterizada pela correta identificação de problemas, a geração de
soluções possíveis, a avaliação de alternativas, determinação de critérios para
decisões, escolha do processo decisório e definição de estratégia de
implementação.
c) Competência de capacitação
Envolve orientação para a ação, flexibilidade e adaptação às mudanças. A
orientação para a ação envolve iniciativa, expressão voluntária de opiniões,
tomada rápida de decisões, defesa das decisões tomadas e assumir riscos para
42
obter resultados. A flexibilidade e adaptalidade às mudanças envolvem
comportamentos como saber trabalhar com situações novas, trabalhar sob
pressão, lidar com diferentes estilos pessoais e grupais, lidar com feedback e
resolver conflitos.
d) Competência de comunicação
Nesta competência têm-se a comunicação oral, escrita e a interação com outras
culturas. Acrescenta-se o domínio gramatical da língua, a capacidade de
compreender o outro. É importante transmitir idéias de forma precisa, clara,
fluente e persuasiva.
Cabe ressaltar que, somente, a mobilização da competência para solucionar
problemas pode não ser suficiente para tratar adequadamente os conflitos intra-
organizacionais. Nesse sentido, a combinação das quatro competências indicadas por esse
mesmo autor possibilita um gerenciamento mais eficaz.
De acordo com os estudos clássicos de Katz (1986), a administração baseia-se em
três habilitações, conforme segue:
a) Habilitação técnica - é caracterizada pela capacidade de compreensão e
proficiência em uma determinada atividade, principalmente aquela que utiliza
métodos, processos e procedimentos, conhecimentos especializados, aptidão
analítica dentro da especialidade e facilidade no uso de instrumento e técnicas
de cada matéria. Em níveis administrativos inferiores a habilidade técnica é
mais relevante. O executivo que possui pessoas capacitadas a auxiliá-lo,
permitindo que sua função seja adequadamente desempenhada, não requer a
habilidade técnica (conhecimento específico) que é sugerida àquelas pessoas
que não possuem esse tipo de suporte. Como Katz (1986) articula, é geralmente
43
em empresas de pequeno porte que, o presidente não possui especialistas em
todos os setores e, por isso ele necessita de uma experiência pessoal que
forneça subsídios para a formulação de perguntas a seus auxiliares e,
consequentemente tenha possibilidade de avaliar as respostas dos mesmos.
b) Habilitação humana – é a qualidade de trabalhar de maneira eficiente como
parte integrante de uma equipe, compreendendo o que os outros realmente
querem dizer, seja por meio de palavras e/ou atos e, a capacidade de comunicar
aos outros, o que pretende dizer, porém na perspectiva do outro. Esta
habilitação deve ser desenvolvida natural, inconsciente e continuamente,
fazendo parte não só de momentos de decisão, mas sendo demonstrada em
todas as atitudes da pessoa. Segundo esse autor, a habilidade humana é
essencial em todos os níveis de uma administração eficiente.
c) Habilitação conceitual – refere-se à habilidade de considerar a empresa como
um todo, reconhecendo que todas as funções estão interligadas e, são
dependentes umas das outras. Dessa forma, qualquer que seja a mudança em
uma das partes afetará as demais, estendendo-se a mesma situação ao ambiente
externo. A habilitação conceitual compreende o aspecto de unificar e coordenar
o processo administrativo, uma vez que o êxito da empresa refere-se à
habilidade conceitual dos executivos para criar e executar políticas internas.
Essa habilitação está associada a uma maneira específica de interpretar a
empresa, considerando a importância e prioridades entre objetivos e critérios
divergentes, em tendências relativas e probabilidades, em correlação e padrões
imprecisos entre elementos.
44
Katz (1986) relaciona as habilitações e os tipos de atuação. A atuação de
emergência, em que se deve salvar a empresa de sérias dificuldades, exigindo ações humanas
drásticas, enfatizando as habilidades conceitual e técnica. A atuação de manutenção, em que a
empresa deve ser mantida em boa situação, ressalta a habilitação humana, exigindo pouca
modificação de ordem técnica e estratégica. A atuação de inovação, em que a organização
deve ser desenvolvida e, expandida, requer o conjunto formado pelas três habilitações: a
técnica, a humana e, a conceitual. É relevante destacar que em boa parte pode-se identificar
este estudo de Katz como base para o atual desenvolvimento das competências.
Segundo Robbins (2000) as habilidades gerenciais permitem identificar
comportamentos e habilidades indispensáveis ao sucesso de um cargo gerencial. O autor
classifica as habilidades gerenciais em habilidades gerais e habilidades específicas. As
habilidades gerais correspondem a quatro áreas gerais: habilidades conceituais, habilidades
interpessoais, habilidades técnicas e habilidades políticas. Essas áreas são apresentadas a
seguir:
a) Habilidades conceituais – estão associadas à aptidão mental para análise e
diagnóstico de situações complexas. Também auxilia os gerentes a tomar
decisões acertadas e a perceber a relação entre as coisas.
b) Habilidades interpessoais – correspondem a capacidade que um indivíduo
possui de trabalhar com, entender e motivar pessoas, individualmente ou em
grupo.
c) Habilidades técnicas – representadas pela utilização do conhecimento
especializado ou experiência. Essas habilidades estão relacionadas ao
entendimento geral dos processos e produtos da organização, bem como a um
conhecimento de determinado setor.
45
d) Habilidades políticas – promovem a construção de uma base de poder e de uma
relação de contatos, necessárias à ampliação da posição de um gerente.
As habilidades específicas referem-se a um conjunto de comportamentos,
conforme segue:
a) Controle do ambiente organizacional – corresponde a demonstração de
habilidade frente a determinadas situações, tais como reuniões de
planejamento e distribuição de recursos, na tomada de decisões e na prevenção
de mudanças. Inclui também embasar decisões sobre recursos em
conhecimento atualizado e preciso dos objetivos organizacionais.
b) Organização e coordenação – referem-se à organização associada a tarefas e a
coordenação das relações de interdependência estabelecidas entre as tarefas.
c) Tratamento de informações – engloba a aplicação de canais de informação e
comunicação para identificar problemas, compreendendo as mudanças sofridas
pelo ambiente e tomando decisões eficazes.
d) Previsão de crescimento e desenvolvimento – os gerentes, por meio da
aprendizagem contínua no ambiente do trabalho, propiciam o crescimento e
desenvolvimento pessoal, tanto para seus subordinados como para si próprio.
e) Motivação dos funcionários e administração de conflitos – caracterizados pelo
reforço de aspectos positivos, os gerentes têm a finalidade de motivar seus
funcionários para que os mesmos executem suas tarefas, eliminando qualquer
possibilidade de conflito, uma vez que estes colaboram para a desmotivação no
ambiente de trabalho.
46
f) Solução de problemas estratégicos – significa que os gerentes responsabilizam-
se pelas suas decisões e, verificam se os subordinados fazem uso efetivo de
suas habilidades em situação tomada de decisão.
Motta (1998) associa a necessidade de desenvolvimento gerencial as seguintes
habilidades:
a) Habilidade cognitiva – categorizar problemas administrativos e as relações
entre as categorias. É a compreensão do particular, por meio do conhecimento
geral, ou seja, a partir de conhecimentos existentes tais como, objetivos,
formulação de políticas e idéias existentes sobre estruturas, processos e
comportamentos organizacionais.
b) Habilidade analítica – saber a utilidade e potencialidade das técnicas
administrativas, adquirindo mais realismo, profundidade e criatividade na
solução de problemas. É identificar e diagnosticar problemas administrativos,
por meio da decomposição destes em diferentes partes. É buscar novas
soluções, objetivos, prioridades e alternativas de ação, através das relações de
causa e efeito.
c) Habilidade comportamental – comportar-se de forma diferente do costume,
para obter respostas com objetivos de eficiência, eficácia, satisfação e
segurança no trabalho, compreende também novas formas de comunicação,
interação grupal e exercer ou lidar com o poder e autoridade.
d) Habilidade de ação – capacidade de interferir de forma intencional no sistema
organizacional para transformar objetivos, valores e conhecimentos em formas
efetivas de ação. Compreender a si próprio, sua função e seus objetivos e
47
condições operacionais de sua organização, sobretudo, o comprometimento
com a missão sócio-econômica da instituição em que trabalha.
De uma maneira geral as competências gerenciais apresentadas neste item
contribuem para o gerenciamento eficaz do conflito. Ainda assim, cabe mencionar a
importância das habilidades apontadas por Motta (1998) no processo de gerenciar conflitos.
2.3 Competências dos gestores de conflitos intra-organizacionais
Nas organizações percebe-se com clareza que nem sempre o indivíduo habilitado
é melhor gerente. Isso, porque muitas vezes a pessoa habilitada é dotada de habilidades
técnicas, ou seja, ele sabe a melhor maneira de realizar sua atividade, porém quando lhe
atribuem o cargo de gerente, somente suas habilidades técnicas não são suficientes. É
necessário que um gerente possua competência gerencial que pode ser definida como a
resultante da combinação de habilidades técnicas e habilidades comportamentais.
Para Boog (2004) uma das competências mais buscadas nas empresas atualmente
é a competência de liderança. O autor define líder como aquele que alcança os resultados com
pessoas e inovação. Grande parte dos líderes proporciona uma liberdade de expressão aos
seus liderados que aumenta a motivação, confiança e produtividade. As divergências podem
acontecer, mas são gerenciadas de maneira que permitam o desenvolvimento das pessoas.
Nesse sentido, vale ressaltar a afirmação de Follet (apud Tachizawa E Cruz Jr, 1999), que
propõe que o gestor exerça o poder com e não exerça o poder sobre os seus subordinados.
Nos dias de hoje, ainda existem pessoas que atuam com uma postura de “senhor de engenho”,
que oprimem seus subordinados fazendo-os trabalhar em função do medo. Estas pessoas
48
possuem atitudes cheias de vícios de comportamento como: arrogância, prepotência,
hipocrisia e precipitação. Estas atitudes além de bloquearem qualquer ação participativa das
pessoas e incentivarem a prática da má-vontade tornam-se a causa de conflitos. Nesse sentido,
as divergências numa organização quando negligenciadas ou tratadas de forma incorreta
acarretam efeitos como: desmotivação, desconfiança e diminuição da produtividade.
Referindo-se aos modelos de liderança, Boog (2004) tem seus estudos baseados
em Capra (apud Boog, 2004) e os analisa da seguinte maneira:
a) Modelo linha-dura – que possui a imagem mental que a empresa é uma
máquina e as pessoas, as engrenagens.
b) Modelo maestro – possui a imagem mental que a empresa é um organismo
vivo.
O modelo linha-dura tem seu foco no controle e na eficiência, diferente do modelo
maestro que enfatiza o desenvolvimento e a adaptação. Para a administração de conflitos o
modelo de liderança maestro apresenta-se mais adequado, uma vez que o gestor deve alcançar
resultados, motivar pessoas e buscar produtividade.
O autor ainda apresenta algumas características comuns aos maestros, necessárias
aos gestores de conflitos e, buscadas atualmente pelas organizações:
a) Ser convincente e persuasivo – contrapõe os modelos impositivos, ou seja os
resultados são alcançados por convencimento e não por imposição.
b) Ser seguro – as decisões e ações são transmitidas com segurança.
c) Tomar iniciativa e aproveitar oportunidades – aproveita a oportunidade do
momento, capitaliza o tempo disponível.
d) Ser assertivo – suas posições são defendidas de maneira apaixonada.
49
e) Usar o apoio dos liderados – admitir suas limitações e utilizar as informações ,
tempo e competências da equipe.
f) Confiar nos liderados – estabelecer relação de confiança, demonstrando
coerência entre o falar e o fazer.
g) Ajudar os liderados a superar seus medos – o líder tem papel decisivo na
superação do medo.
h) Tem competências técnicas – importante quando o líder está próximo do nível
execução.
i) Ter sensibilidade para “ler” pessoas – conhecer e interpretar a “alma humana”.
j) Estabelecer e atingir objetivos – finalização.
Nesse sentido, numa visão abrangente vale destacar a afirmação de Tachizawa,
Cruz Jr et al (2003) quando argumentam que o desenvolvimento das pessoas passa a ser
questão central do novo líder, que deve estimular a participação e criatividade dos
empregados no processo decisório. Tolfo (2004, p.275) complementa quando afirma que o
desenvolvimento atual revela a necessidade que a teoria da liderança encontra para dar
suporte “a um contexto no qual as perspectivas mais simplistas de comportamento
organizacional mostram-se insuficientes”. Aliás, cada vez mais se nota a necessidade de se
desenvolver a cooperação e confiança. Sendo assim, para a excelência do gerenciamento de
conflitos, o novo líder deve ser um facilitador, comunicador, integrador, motivador,
capacitador, além de preservar os valores da organização. Essa perspectiva, segundo Tolfo
(2004) implica em trocas sociais mais horizontalizadas, uma vez que o líder deixa de ser o
guia para estimular os relacionamentos baseados na cooperação para atingir determinados
objetivos.
50
Para Wood Jr. e Picarelli Filho (1999, p.102), habilidade é “a capacidade de
realizar uma tarefa ou um conjunto de tarefas em conformidade com determinados padrões
exigidos pela organização”. Refere-se tanto a conhecimentos teóricos, como aptidões pessoais
tais como a capacidade de concentração e coordenação motora, e os conhecimentos podem ser
aprendidos e transmitidos.
Segundo Micklethwait e Wooldridge (1998), na realidade das organizações,
grande parte das pessoas que ocupam cargos gerencias são desprovidas de habilidades
necessárias para o desempenho de sua função, pois sua “promoção” foi resultado de seu
excelente desempenho em outras funções. Por conseguinte, estas pessoas tornam-se ávidas
consumidoras dos modismos gerenciais, pois encontram nestas idéias a possibilidade de
ascensão e/ou segurança profissional.
A ausência da habilidade conceitual faz com que os gestores tenham dificuldade
em identificar qual, a teoria gerencial que vai ao encontro das necessidades da sua
organização. Esta dificuldade estende-se também à seleção do que pode ser adaptado à sua
realidade. Em virtude disto, percebe-se que os gestores facilmente trocam de uma teoria para
outra, dando preferência àquela que está em uso no momento. Ramos (1989, p. 136) sugere
uma reformulação sobre os novos fundamentos epistemológicos da teoria da organização e
acrescenta que esta só sobreviverá se for transformada numa teoria realmente viável, fazendo-
se sensível aos pontos cegos de sua conceptualização e redefinindo-se sobre bases
substantivas.
A acelerada troca de idéias gerenciais em um curto espaço de tempo, gera uma
seqüência de expectativas não atendidas nas pessoas que vivem no ambiente organizacional.
Devido ao insucesso da aplicabilidade da maior parte das teorias gerenciais, as pessoas
envolvidas neste contexto, freqüentemente tornam-se inseguras e resistentes às mudanças,
51
favorecendo cada vez mais o surgimento de conflitos organizacionais. As divergências em
uma organização, quando negligenciadas ou tratadas de forma incorreta acarretam efeitos
como: desmotivação, desconfiança e diminuição da produtividade.
Segundo Boog (2004) gerenciar conflitos pressupõe que as pessoas sejam seguras
de si e estejam em desenvolvimento contínuo; isto implica ao gerente atingir resultados,
motivar pessoas, assegurar certo grau de certeza, segurança, previsibilidade nas operações. O
autor complementa que para alcançar a produtividade, o gerente necessita de estabilidade no
conteúdo e na forma de seu trabalho e de sua equipe. Entretanto, a estabilidade bloqueia
qualquer ação inovadora, e sem inovação a organização perde sua capacidade de reagir ao
meio ambiente. Por outro lado, o exagero da dimensão instabilidade pode levar a organização
ao fim, por isso o autor alerta que a tarefa de gerenciar, dada sua complexidade, não deve ser
reduzida a uma visão unilateral. Nesse sentido, Boog (2004) apresenta alguns aspectos
extraídos da experiência profissional, que oferecem a possibilidade de melhoria no
desempenho e atuação dos gerentes nas organizações, em situações de conflitos:
a) Posicionar-se com clareza quanto a objetivos – uma pessoa que desconhece o
que deseja ou uma organização que não sabe para onde caminha representa
perda de tempo e de recursos. Objetivos claros, preciso e específicos são
referenciais para o estabelecimento de prioridades e alocação de recursos. É
importante saber o que é essencial e o que é supérfluo. O que é decisivo para a
resolução de conflitos, na maioria das vezes, é a visão clara do papel que se
desempenha na organização.
b) Valores pessoais – estabelecer para si próprio o que é certo e errado, o que é
adequado e o que é inadequado, até que ponto é permitido ceder e em que
momentos se devem fazer concessões são pontos relevantes. Consideram-se
52
também aspectos morais e éticos. As demandas da vida variam, assim como a
escala pessoal de referência, o que requer uma atenção freqüente.
c) Centralizar de forma excessiva a relação “eu - empresa” pode originar uma
cegueira sobre relações que são importantes na gerência de conflitos. Assim,
imaginar-se no papel do chefe que faz uma exigência descabida, de um colega
que compete por prestígio ou de um subordinado que deseja crescer a todo
custo pode trazer novas percepções que auxiliam a compreensão. É importante
estar atento às alterações externas à empresa e as tendências do setor de
atuação da mesma, pois influenciam o cotidiano da empresa.
d) O conflito, muitas vezes parece ser insolvível quando observado em curto-
prazo, pois nessas circunstâncias as emoções dão cores diferentes aos fatos
essenciais. Entretanto, num processo mais amplo, novas informações poderão
indicar se o conveniente é enrijecer uma posição ou fazer concessões.
e) Quando se está bastante envolvido numa situação, na maioria das vezes nos
falta dados objetivos, bem como imparcialidade. Sendo assim, nessas situações
o ideal é procurar ajuda de uma pessoa que ofereça confiança, garantia de
confidencialidade e competência. Essa ajuda pode vir de um colega de
empresa, um amigo, ou até mesmo de um consultor externo.
Boog (2004) afirma que as habilidades de gerenciar adequadamente os conflitos
podem ser desenvolvidas por meio da experiência e vivência. Assim o autor sugere o
desenvolvimento de algumas habilidades, tais como conviver com as incertezas, conviver com
ganhos e perdas e, caminhar com facilidade para o micro e para o macro e vice-versa.
Conviver com incertezas porque é importante saber onde se quer chegar mas deve-se admitir
o enfrentamento de dificuldades. Esse aspecto diz respeito a conviver continuamente com
53
riscos e inseguranças externas, o que de certa maneira requer uma segurança interna, como
compensação. O desenvolvimento da capacidade de conviver com ganhos e perdas é
igualmente importante, uma vez que somos estimulados pela sociedade para sermos
ganhadores, grandes e poderosos, a qualquer custo. Perda normalmente é associada a derrota
pessoal, quando muitas vezes não o é. Por isso, conviver com crise e, sair de maneira positiva,
é essencial para administração de conflitos. Essa habilidade engloba saber quando e como
competir, negociar ou cooperar. A habilidade de caminhar com facilidade para o micro e para
o macro e vice-versa significa colocar-se no papel do outro, perceber as variáveis da situação,
indo do específico para o global e do global para o específico, e então decidir, eu mudo ou
mudo a situação. Nesse sentido, é crucial para a administração de conflito a flexibilidade de
mudar, de aceitar a posição dos outros e de aceitar-se, sem desistir ou abandonar suas próprias
convicções .
Zarifian (2001) considera positiva a associação entre a comunicação e o conflito.
Segundo o autor o conflito quando reconhecido como uma virtude pode-se alcançar um
melhor entendimento e à obtenção de solidariedades de ação mais consistentes. Entende-se
por comunicação a troca de informações entre um transmissor e um receptor, e a percepção do
significado entre os indivíduos envolvidos (Bowditch; Buono, 2002). Para Zarifian (2001) o
surgimento de conflitos decorrentes de comunicação está atrelado ao surgimento de dúvidas
quanto à maneira de interpretar a realidade, porque as normas de ação divergem ou porque as
intenções e os projetos pessoais das pessoas envolvidas são deferentes.
Há algumas habilidades que auxiliam o processo de comunicação (Bowditch;
Buono, 2002), e merecem a atenção dos gestores de conflitos, são elas:
a) Habilidade de transmissão – envolve a capacidade de se fazer entender por
outras pessoas, por meio de uma linguagem apropriada e direta, fornecendo
informações claras e completas sempre que possível; tentar evitar
54
interferências (físicas ou psicológicas); tentar estimular os sentidos do receptor
(visão, audição etc.); preferir a comunicação face a face sempre que possível.
b) Habilidade de escutar – é a capacidade que permite compreender os outros,
por exemplo, prestar atenção, ter empatia. Uma comunicação eficaz exige uma
escuta ativa, ou seja, a capacidade de escutar a mensagem inteira e, assim
responder adequadamente ao conteúdo e à intenção da mensagem. Numa
situação de conflito, é extremamente importante que os envolvidos sintam-se à
vontade para falarem o que querem dizer e, é o administrador que promove
esse ambiente. Para tanto, essa habilidade exige também uma certa
sensibilidade às pessoas com quem estamos tentando uma comunicação. Ter
empatia significa colocar-se na situação da outra pessoa, na tentativa de
entendê-la. Uma das maneiras de se desenvolver a empatia é compreender
como os outros nos vêem. Isto é possível estimulando as pessoas a nos darem
um feedback direto sobre nossa comunicação e nosso comportamento.
Ao considerar o conflito como um fenômeno intrínseco a realidade organizacional
é possível inferir que tão importante quanto conhecer sobre sua natureza é ter ciência sobre as
competências necessárias para gerenciar o conflito de maneira que o grau de eficácia
alcançado pela organização seja o maior possível. Assim, conhecer as competências que
podem ser mobilizadas frente a situações de complexidade e/ou conflitos intra-
organizacionais, propicia ao gerente maior desenvoltura na identificação das competências
requeridas pelo contexto em questão. Nesse sentido, cabe ressaltar a importância de uma
identificação rápida das situações de conflitos, pois tanto a leitura do contexto como a
identificação das competências contribui para o processo de gerenciamento do mesmo, uma
55
vez que cada situação pode apresentar diversas variáveis causadoras de conflitos e, por
conseguinte as competências exigidas por cada situação também podem ser diversas.
Gerenciar não é tarefa fácil, sobretudo, quando os recursos são pessoas. Elas
apresentam capacidades, motivações, comportamentos diferentes e os gerentes precisam ser
hábeis em lidar com essas diferenças para serem bem-sucedidos. Talvez, saber valorizar essas
diferenças seja o começo, tendo em vista que no ambiente organizacional a visão tradicional
do conflito é bastante disseminada. Essa visão tradicional do conflito, conforme comentado
anteriormente, reconhece o conflito como um distúrbio que precisa ser eliminado. Por isso, as
divergências no contexto organizacional aparecem mais como um aspecto negativo que
positivo, pois é o que apregoa a visão tradicional. Um dos grandes desafios que se apresentam
para os gerentes é, justamente, desvincular-se dessa visão tradicional que não percebe o
conflito como um aspecto natural da vida organizacional e que pode proporcionar
conseqüências positivas, desde que bem gerenciado. Os gerentes também fazem parte do fator
humano. Então, o fator humano é fundamental de ser considerado em suas múltiplas
dimensões, uma vez que está diretamente associado às questões de conflitos intra-
organizacionais, por isso entre as competências mais requeridas atualmente destaca-se a
comportamental.
Gerenciar conflitos requer muita atenção, ação e investimento, o que resulta num
processo trabalhoso, mas quando articulados por gerentes com competência e pessoas em
desenvolvimento esse processo propicia uma administração equilibrada.
56
3 MÉTODO
O objetivo fundamental da ciência é conhecer os fatos por meio de um método
que possibilite alcançar esse determinado conhecimento. De acordo com Gil (1995, p.27)
método pode ser definido “como caminho para se chegar a determinado fim. E método
científico como o conjunto de procedimentos intelectuais e técnicos adotados para se atingir o
conhecimento”.
Este capítulo refere-se aos procedimentos metodológicos adotados para o
desenvolvimento desta dissertação. Em seqüência está apresentada a abordagem de pesquisa,
tipo de pesquisa, perguntas de pesquisa, definição dos termos, design da pesquisa, coleta e
tratamento dos dados.
3.1 ABORDAGEM DE PESQUISA
Pesquisa, segundo Gil (1995, p.43) pode ser definida “como o processo formal
sistemático de desenvolvimento do método científico”. O objetivo da pesquisa é encontrar
respostas para problemas por meio de procedimentos científicos. Neste estudo, a abordagem
será predominantemente qualitativa, ou seja, o nível de mensuração predominante é o
nominal.
Para Richardson (1999) pesquisa de abordagem qualitativa, pode ser caracterizada
como a tentativa de compreender detalhadamente os significados e características situacionais
apresentada pelos entrevistados em lugar da produção de medidas quantitativas de
características ou comportamentos. Nesta mesma direção Triviños (1994) afirma que a
57
pesquisa qualitativa permite analisar os aspectos implícitos ao desenvolvimento das práticas
organizacionais.
A presente pesquisa privilegia, o estudo do comportamento humano sob o enfoque
organizacional, optando pela abordagem qualitativa, por esta apresentar-se mais adequada
para a busca de respostas a questões que trabalhem “com o universo de significados, motivos,
aspirações, crenças, valores e atitudes, o que corresponde a um espaço mais profundo nas
relações, dos processos e dos fenômenos que não podem ser reduzidos à operacionalização
das variáveis” (Minayo, 1994, p.22).
3.2 TIPO DE PESQUISA
Neste estudo realizar-se-á uma pesquisa de levantamento que de acordo com Gil
(1994, p. 76) “é caracterizada pela interrogação direta das pessoas cujo comportamento se
deseja conhecer”. São solicitadas informações sobre o problema a ser estudado a um grupo
expressivo de pessoas, para em seguida, obter-se conclusões correspondentes com referência
aos dados coletados. Os levantamentos mostram-se muito mais adequados para estudos
descritivos e são úteis para o estudo de opiniões e atitudes.
Para Gil (1995) pesquisas exploratórias visam desenvolver, esclarecer e modificar
conceitos e idéias, com vistas à formulação de problemas mais precisos ou hipóteses
pesquisáveis para estudos posteriores. Portanto, o estudo é exploratório por buscar
informações para identificação das competências necessárias para gerenciar conflitos,
utilizando conceitos pré-estabelecidos na literatura.
58
3.3 PERGUNTAS DE PESQUISA
Com o intuito de responder ao problema central desse estudo foram elaboradas as
seguintes perguntas de pesquisa:
a) Como os sujeitos da pesquisa caracterizam o conflito intra-organizacional no
contexto organizacional atual?
b) Quais os tipos de conflitos intra-organizacionais de maior expressão no
ambiente organizacional?
c) Quais as principais competências necessárias para gerenciar conflitos intra-
organizacionais?
d) Qual estilo gerencial favorece um gerenciamento eficaz do conflito intra-
organizacional, segundo a percepção dos pesquisadores?
3.4 DEFINIÇÃO DOS TERMOS E DAS VARIÁVEIS
Para Gil (1994, p.36) o termo variável “é dos mais empregados na linguagem
utilizada pelos pesquisadores. Seu objetivo é o de conferir maior precisão aos enunciados
científicos, sejam hipóteses, teorias, leis, princípios ou generalizações”. A caracterização dos
termos ou variáveis que seguem tem o objetivo de esclarecer os significados, por meio dos
conceitos, assim como uniformizar a linguagem permitindo a compreensão dos argumentos
utilizados nesta pesquisa.
59
3.4.1 Definição Constitutiva dos Termos e das Variáveis
Atitude : é uma predisposição a reagir a um estímulo de maneira positiva ou negativa
(Bowditch; Buono, 1992).
Comportamento: Conduta ou ação manifesta por uma pessoa. Refere-se a um curso de ação
específico adotado por uma pessoa que pode ser identificado em certa medida por suas
atitudes. (Martin-Baró, 1983).
Conhecimento: é considerado como saberes ou recursos que, incorporados auxiliam os
profissionais alcançar seus objetivos. Esses saberes são classificados em teóricos (que servem
para entender uma situação, organização; possibilita ao profissional fazer bem seu trabalho e
compreender aquilo que faz); saberes do ambiente (conjunto de saberes que refere-se ao
contexto que o profissional intervém); e saberes procedimentais (descrevem por meio de
procedimentos, métodos e modos operatórios como deve ser feita uma tarefa.(Le Boterf,
2003).
Habilidade: é considerada como saber-fazer ou capacidades operacionais adquiridas por meio
da formação e da prática. Essas capacidades operacionais podem ser classificadas em os
saber-fazer formalizados (condutas, métodos que os profissionais dominam numa situação
prática); os saber-fazer empíricos (referem-se as lições tiradas da experiência prática); os
saber-fazer relacionais (saber cooperar e saber conduzir-se); e saber-fazer cognitivo (referem-
se a operações intelectuais requeridas à formulação, à análise e à resolução de problemas, etc.)
(Sveiby, 1998; Le Boterf, 2003).
60
Competência: refere-se ao conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
interdependentes e necessárias para o enfrentamento de situações complexas (Zarifian, 2001;
Le Boterf, 2003).
Conflito : é uma forma de interação entre indivíduos que implica no desacordo sobre a
alocação de recursos escassos, ou choques envolvendo objetivos, valores, status e percepções.
Pode acontecer entre dois ou mais membros ou grupos da organização, sendo provocada pelo
fato de terem necessidade de dividir recursos ou atividades de trabalho ou ainda por
apresentarem posições diferentes (Bobbio,1986; Stoner e Freeman, 1985).
Conflito Intra-organizacional : é o conflito existente dentro de uma organização (Stoner e
Freeman, 1985).
Pesquisadores: profissionais capazes de definir e especificar um tema de pesquisa, comandar
e gerenciar uma equipe, conduzir a pesquisa por meio de um procedimento formal com
pensamento reflexivo, buscando conhecer a realidade ou descobrir verdades parciais (Castro,
1977; Lakatos e Marcone, 1991).
3.4.2 Definição operacional dos Termos e das Variáveis
Atitudes – Foram verificadas, baseadas na percepção dos sujeitos da pesquisa, as
predisposições que podem levar um indivíduo a se comportar de determinada maneira, diante
da realidade em que atuam.
61
Comportamento – Foi verificado, com base na percepção dos sujeitos da pesquisa, em
relação a ações manifestas, que podem ser determinadas, em parte, por suas atitudes.
Conhecimentos – Foram verificados, na percepção dos pesquisadores, os saberes ou recursos
(saberes teóricos, saberes do ambiente e saberes procedimentais) que incorporados, auxiliam
os profissionais a alcançar seus objetivos.
Habilidades – Foram verificadas, na percepção dos sujeitos da pesquisa, as capacidades
operacionais adquiridas por meio da formação e da prática.
Competências – Foram verificadas com base no conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes que os sujeitos da pesquisa identificam como relevantes para a gestão de conflitos
intra-organizacionais.
Conflitos intra-organizacionais – Foi verificado, na percepção dos sujeitos da pesquisa, o
conflito, como forma de interação entre as pessoas envolvendo desacordo sobre recursos ou
choques de objetivos, valores, status e percepções existentes dentro de uma organização.
Pesquisadores – Foram considerados pesquisadores, as pessoas identificadas por meio da
ferramenta de pesquisa/consulta por pesquisadores, listados na Plataforma Lattes do Conselho
Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico – CNPq, como os profissionais da
Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC que pesquisam e publicam sobre o
tema/assunto competências e conflitos nas organizações, sendo também denominados neste
trabalho como especialistas.
62
As variáveis utilizadas neste estudo foram verificadas, por meio da declaração de
pessoas que, além de pesquisarem e publicarem sobre o tema/assunto competências e
conflitos nas organizações, já exerceram e/ou exercem funções administrativas dentro de uma
Universidade ou fora dela.
3.5 DESIGN DA PESQUISA
A pesquisa aborda a temática: competências necessárias para gerenciar conflitos
intra-organizacionais numa perspectiva, predominantemente, da administração. O universo
deste estudo compreende professores da Universidade Federal de Santa Catarina que além de
pesquisarem e publicarem sobre o tema citado, já exerceram e/ou exercem funções
administrativas dentro de uma universidade e/ou fora dela. Considerando a representatividade
do Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico – CNPq e o acesso que
disponibiliza sobre os pesquisadores brasileiros por meio da Plataforma Lattes, buscou-se
identificar por meio da ferramenta de pesquisa/consulta por pesquisadores os profissionais da
Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC que além de pesquisarem e publicarem sobre
o tema/assunto competências e conflitos nas organizações, já exerceram e/ou exercem funções
administrativas dentro de uma universidade e/ou fora dela.
A escolha dos sujeitos de pesquisa foi baseada na associação dos aspectos
pesquisa, publicação e experiências com gestão de conflitos, porque estes podem indicar um
profissional como referência para tratar sobre o assunto. Tendo em vista que o grau de
complexidade nas situações profissionais tem se complexificado, acredita-se na contribuição
63
dos especialistas em questão na identificação das competências necessárias para gerenciar
conflitos intra-organizacionais.
Considerou-se, também, que com o aumento da complexidade nas situações de
trabalho a temática conflito ganha relevância. A possibilidade de conflito aumenta. Sendo
assim a gerência de conflitos ganha relevância.
O universo que consta na base corrente do CNPq é de 214 pesquisadores com
vínculo de atuação profissional com a UFSC. Entretanto, muitos dos pesquisadores possuíam
vínculo em caráter de colaboração, ou seja, atuaram como profissionais substitutos, e
atualmente não possuem vínculo com a UFSC não contemplando o critério para ser incluído
na amostra.
A amostra foi selecionada pelo critério de intencionalidade e de acessibilidade.
Segundo Gil (1994, p.96), “uma amostra intencional em que os indivíduos são selecionados a
partir de certas características tidas como relevantes pelos pesquisadores e participantes,
mostra-se mais adequada para a obtenção de dados de natureza qualitativa”. Portanto foi
utilizada uma amostra intencional com dez professores da UFSC que possuem conhecimento
sobre o tema estudado. Foram consideradas, a disponibilidade e facilidade, de localização das
mesmas.
Então, para seleção das pessoas entrevistadas utilizou-se a amostragem por
acessibilidade. Segundo Trivinõs (1994), em estudos qualitativos, pode-se aplicar a
amostragem por acessibilidade, pois o pesquisador seleciona os elementos a que tem acesso,
considerando que, de alguma forma, estes possam representar o universo.
64
3.6 DADOS, COLETA E ANÁLISE
Os dados utilizados nesta pesquisa, assim como a técnica de coleta e sua análise,
são apresentados a seguir.
3.6.1 Dados Primários e Secundários
Para Triviños (1994), dados podem ser usados indistintamente, para referir-se a
qualquer tipo de informações que o pesquisador venha a reunir e analisar para estudo de
determinado fenômeno social. Esta pesquisa utiliza dados primários, porque busca
informações diretamente com os elementos da população. E teve início utilizando dados
secundários, por meio de uma pesquisa bibliográfica dos assuntos teóricos que se pretende
enfatizar na dissertação. Assim, foram consultados livros, artigos científicos, dissertações,
teses e outros.
3.6.2 Coleta e Análise
Para a coleta dos conteúdos foram realizadas entrevistas semi-estruturadas
(apêndice 01), visando obter os aspectos mais relevantes dos problemas por meio de uma
conversação guiada, onde os respondentes sintam-se livres para expressar a sua percepção a
respeito das competências necessárias para gerenciar conflitos intra-organizacionais. A
entrevista é uma forma de coletar informações sobre como as pessoas sentem a respeito de
certas questões e problemas, podendo levar a uma visão mais profunda do significado real de
65
dados subjetivos, visto que a situação face a face permite maior flexibilidade que o
questionário.
Segundo Triviños (1994), entrevista semi-estruturada parte de certos
questionamentos básicos, apoiados em teorias e hipóteses, que interessam à pesquisa,
oferecendo amplo campo de interrogativas, fruto de novas hipóteses que vão surgindo à
medida, que se recebe as respostas do informante. Dessa forma, a elaboração da entrevista
semi-estruturada foi baseada na revisão da literatura, compondo um total de 14 questões. Elas
foram previamente agendadas para sua aplicação. Após a realização da entrevista foi feita a
compilação dos conteúdos obtidos nas entrevistas semi-estruturadas.
Para análise dos dados coletados foram utilizados métodos qualitativos. Os dados,
juntamente com a análise, foram interpretados por meio de referenciais teóricos. Assim, a
primeira parte da entrevista composta pelos conteúdos de identificação, permitiu conhecer as
características pessoais dos pesquisadores da temática competências e/ou conflitos nas
organizações, bem como sua formação, área de atuação e outros. A segunda parte é formada
por perguntas abertas relacionadas ao assunto, que permitiram conhecer na percepção dos
pesquisadores, quais os tipos de conflitos, competências necessárias para gerenciá-lo, a fim de
contribuir para a resposta da pergunta de pesquisa.
Os métodos qualitativos foram utilizados para tratar os dados que não permitiram
uma aplicação de técnicas aritméticas. A análise de conteúdo é bastante utilizada,
principalmente porque oferece a possibilidade de tratar de maneira metódica as informações
que apresentam um determinado grau de profundidade e complexidade. Nesse sentido,
Richardson (1999) entende que o método deve permitir compreender melhor um discurso,
aprofundando suas características (gramaticais, cognitivas, ideológicas, etc.) e, assim obter as
informações mais relevantes.
66
A análise de conteúdo foi efetuada a partir das respostas obtidas por meio da
entrevista semi-estruturada. Essas respostas foram transcritas e, agrupadas em categorias que
possibilitaram extrair os conteúdos coletados mais significativos. Para o tratamento dos
conteúdos, durante o processo da pesquisa, utilizaram-se métodos e técnicas que permitiram
analisar o problema com maior objetividade possível.
As categorias de análise estabelecidas neste estudo estão apresentadas no quadro
abaixo:
Quadro 3 – Categorias de análise
Categorias de análise Conteúdos identificados
Contexto organizacional Incertezas, confusão, mudanças e pressão. Definição de conflito intra-organizacional Divergências sem solução, distorções na comunicação,
distúrbio, fatores individuais e competitividade. Caracterização do conflito intra-organizacional Distinção entre o setor público e privado, latente, diferentes
percepções associadas à ascensão, poder e status, ausência de conflito.
Tipos de conflitos intra-organizacionais Conflitos relacionados a poder, recursos, comunicação e competição. Desconsideração da classificação do conflito.
Causas de conflitos intra-organizacionais Disputas com diferentes objetos: poder, recursos e interesses. Ausência de competência gerencial; comunicação; inveja; e inexistência de causa.
Conseqüências dos conflitos intra-organizacionais Perspectiva de mudança, oportunidade de elaboração, crescimento, aprendizado, identidade profissional e fortalecimento dos grupos. Baixa produtividade, doença, perdas com diferentes objetos: talento das pessoas, tempo, senso de coletividade, identidade profissional, motivação e recursos.
Relação entre o estilo gerencial e a existência de conflitos Estilo gerencial Estilo gerencial que favorece um gerenciamento eficaz do conflito
Estilo participativo, papel de conciliador e/ou mediador e não existe o melhor estilo.
Definição de competências Capacidade/aptidão, Conhecimentos, habilidades e atitudes, comportamento das pessoas.
Conhecimentos para gerenciar conflitos intra-organizacionais
Conhecimento do comportamento humano, psicológico, psicopatológico, processos de comunicação, auto-conhecimento e conhecimento da organização.
Habilidades para gerenciar conflitos intra-organizacionais Comunicação, lidar com pessoas, negociação, paciência, tranqüilidade, estratégia, imparcialidade, controle emocional e saber conduzir.
Atitudes e comportamentos para gerenciar conflitos intra-organizacionais
Saber ouvir, tomar iniciativa, querer fazer, ser proativo, equilíbrio, tranqüilidade, ética, estar aberto, saber fazer uma condução.
Mobilização de competências Motivação, exigências em situações de trabalho, negociação, transmissão de conhecimento, fundamentação teórica e estratégia adotada.
Elaborado pela autora
67
3.6.3 Limitações da pesquisa
As limitações desta pesquisa estão associadas à imprevisibilidade das pessoas,
uma vez que o conhecimento é afetado e pode ser distorcido de acordo com a predisposição
das pessoas envolvidas no estudo. Além disso, a temática estudada é complexa e, pode ter
incorrido em reducionismo na realização das análises.
Cabe ressaltar como outra limitação à despreocupação deste trabalho em fazer
avaliação epistemológica da fundamentação do conceito de competência enquanto um
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes.
Pode-se indicar também a limitação referente a abordagem metodológica
escolhida, possibilitando a realização da mesma pesquisa.
68
4 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS DADOS
Neste capítulo serão descritos e analisados os dados obtidos na pesquisa. Estes
dados constituem uma parte fundamental para a construção da resposta ao problema de
pesquisa, bem como para o alcance dos objetivos definidos neste trabalho.
Os sujeitos de pesquisa selecionados neste trabalho foram representados por
meio da letra C (competente), seguidos de um número, como por exemplo, C1, C2. Para uma
melhor compreensão da apresentação e discussão dos conteúdos da pesquisa, será apresentada
a caracterização dos sujeitos, bem como as funções administrativas que os mesmos exerceram
e/ou exercem dentro de uma Universidade ou fora dela por meio dos quadros 3 e 4, conforme
segue:
Quadro 4 – Perfil dos entrevistados
Especialista Sexo Formação Nível de Formação Área de atuação C1 Masculino Graduação em geografia –
Brasil. Pós-doutorado – Brasil.
Engenharias
C2 Masculino Graduação em Administração – Brasil.
Doutorado – Brasil.
Ciências Sociais Aplicadas
C3 Masculino Graduação em Pedagogia com Habilitação em Orientação Educacional – Brasil.
Doutorado – Brasil. Ciências Humanas
C4 Masculino Graduação em Administração – Brasil.
Mestrado – Brasil. Ciências Sociais Aplicadas
C5 Masculino Graduação em Engenharia Mecânica – Brasil.
Pós-doutorado – França. Pós-doutorado – Canadá.
Engenharias
C6 Masculino Graduação em Engenharia Civil – Brasil. Graduação em Administração de Empresas – Brasil.
Pós-Doutorado – Holanda. Engenharias
69
Especialista Sexo Formação Nível de Formação Área de atuação C7 Masculino Graduação em
Administração –Brasil. Graduação em Administração Pública –Brasil.
Doutorado – Estados Unidos. Ciências Sociais Aplicadas
C8 Feminino Graduação em Bacharelado em Economia – Brasil. Graduação em Bacharelado em Psicologia – Brasil. Graduação em Formação de Psicólogo – Brasil.
Doutorado – Brasil. Ciências Humanas
C9 Masculino Graduação em Engenharia Civil – Brasil. Graduação em Psicologia – Brasil.
Doutorado – Brasil. Ciências Humanas
C10 Masculino Graduação em Licenciatura em Psicologia. – Brasil. Graduação em Bacharelado em Psicologia – Brasil.
Doutorado – Brasil. Ciências Humanas
Quadro elaborado pela autora.
A partir do quadro 4, verifica-se que a maior parte dos entrevistados tem pós-
graduação em nível de doutorado, sendo que três especialistas possuem nível de pós-
doutorado. Apenas um dos especialistas não possui doutorado. Em relação à formação em
nível de graduação constata-se que há uma diversidade de áreas entre os especialistas
selecionados.
Abaixo, o quadro 5 apresenta as funções administrativas que os especialistas
exerceram/exercem dentro de uma Universidade e/ou fora dela.
Quadro 5 – Relação das funções administrativas dos especialistas2.
Entrevista Funções administrativas acadêmicas Funções administrativas Nº1 1. Professor – nível de graduação e pós-
graduação; 2. Coordenador de curso; 3. Diretor do Centro de Ciências Agrárias; 4. Pró-reitor de Extensão; 5. Coordenador de projetos de pesquisa.
1. Coordenador do projeto de mudança na área da saúde.
Nº2 1. Professor – nível de graduação e pós-graduação;
2. Coordenador de núcleo de pesquisa.
1. Engenheiro civil
Nº3 1. Professor – nível de graduação e pós-graduação;
2. Sub-chefe de departamento; 3. Chefe de departamento; 4. Coordenador de curso de mestrado; 5. Coordenador de núcleo de Pesquisa em
Administração Universitária
1. Consultor
Nº4 1. Professor – nível de graduação e pós-graduação;
2. Coordenador de núcleo de pesquisa.
1. Consultor – área de meio ambiente e área de qualidade.
Nº5 1. Professor – nível de graduação e pós-graduação;
2. Chefe de departamento; 3. Vice-coordenador do programa de pós-
graduação; 4. Coordenador do programa de pós-graduação .
1. Coordenador de curso
Nº6 1. Professor – nível de graduação e pós-graduação;
2. Sub-chefe de departamento; 3. Coordenador de Curso; 4. Representante da Universidade em Saúde e
Segurança no Trabalho
1. Secretário Geral do Conselho Federal de Psicologia; 2. Presidente do Conselho Regional de Psicologia; 3. Gerente de Recursos Humanos de uma empresa de
transportes coletivos.
Nº7 1. Professor – nível de graduação e pós-graduação;
2. Tesoureiro e vice-presidente do centro acadêmico;
3. Vice-presidente da Empresa Junior; 4. Vice-diretor geral do centro acadêmico; 5. Coordenador de extensão; 6. Chefe de departamento; 7. Presidente do colegiado de curso; 8. Diretor do centro sócio-econômico.
1. Conselheiro do Conselho Regional de Administração; 2. Diretor de Educação continuada de uma associação; 3. Representante, de uma região, na associação nacional do
curso de graduação em administração.
Nº8 1. Professor – nível de graduação e pós-graduação;
2. Coordenador de curso de graduação; 3. Coordenador de pós-graduação em nível de
especialização; 4. Coordenador de núcleo de pesquisa.
2 Para preservar a identificação dos sujeitos de pesquisa apenas o quadro 5 não está vinculado diretamente a ordem estabelecida no perfil dos entrevistados. Exemplo: entrevista 1 não corresponde ao sujeito C1.
71
Entrevista Funções administrativas acadêmicas Funções administrativas Nº9 1. Professor – nível de graduação e pós-
graduação; 2. Coordenador do Programa de Pós-graduação.
1. Presidente da Associação Brasileira de Engenharia de Produção;
2. Diretor de Rede Ferroviária; 3. Diretor da Divisão Operacional da Rede Ferroviária
Federal; 4. Secretário de Transportes; 5. Secretário de Desenvolvimento econômico, Científico e
Tecnológico ; 6. Assessor de assuntos estratégicos.
Nº10 1. Professor – nível de graduação e pós-graduação;
2. Chefe de departamento de Psicologia; 3. Vice-coordenador do programa de pós-
graduação em Educação Especial; 4. Coordenador do Programa de Pós-graduação.
Elaborado pela autora.
Conforme o quadro acima, constata-se que embora os especialistas atuassem e/ou
atuam como professores, a maior parte deles tem experiências com funções administrativas na
academia e também fora dela.
4.1 CONTEXTO ORGANIZACIONAL
A avaliação que os especialistas fazem do contexto organizacional atual é
relevante para a pesquisa, uma vez que a visão do contexto interfere nas estratégias adotadas
pela organização. E, como a estratégia de uma organização está associada à definição de suas
competências organizacionais essenciais e suas competências individuais, a análise da
categoria em questão contribuirá para o cumprimento dos objetivos propostos neste trabalho.
Há diferentes percepções no que se refere ao contexto organizacional atual. Três
dos entrevistados atribuem ao contexto organizacional fatores como pressão, controle e
exigências.
72
Eu diria que hoje há o autoritarismo dentro das empresas e ele tem um componente muito mais maquiavélico, sem que Maquiavel tenha culpa disso, muito mais assim violento, porque ele não se situa em cima de uma regra ou de uma hierarquia, que as pessoas podiam dizer ele é meu chefe e pronto, ele tem direito a dizer isso, mas se situa em primeiro lugar num problema básico que é o seguinte, tem menos emprego, tem mais disputa e aí as pessoas se sentem muito mais forçadas, muito mais obrigadas a obedecer. C3
De acordo com Gonçalves (1997) as empresas modernas caminham para buscar
características mais compatíveis com os novos tempos, como uso de terceirização, número
reduzido de níveis hierárquicos, novas formas de estrutura, dentre outras. Essa afirmação vem
confirmar a configuração de um ambiente muito mais exigente. Tolfo, Althof e Picinin (2005)
afirmam que os modos de gestão mais participativos, horizontalizados, flexíveis e
automatizados exigem novas “capacidades” dos trabalhadores, aumentam a competitividade
entre eles e fortalecem formas de controle individuais e coletivos. O medo e a ansiedade
parecem acompanhar as pessoas, pois a eliminação de níveis gerenciais não afeta apenas os
demitidos, mas aumenta a pressão sobre os indivíduos que passaram a ter que tomar mais
decisões, sozinhos (Micklethwait; Wooldridge, 1998).
Três dos entrevistados argumentam que o contexto atual está em transição. Como
demonstrado na fala abaixo:
Nós temos um contexto atualmente, que é um contexto em transição, nós temos ainda de modo predominante uma organização do tipo burocrática. C5
Para Wood Jr. (1995) o modelo taylorista-fordista vem sendo substituído ou
renovado por sistemas mais flexíveis e adaptáveis às condições ambientais instáveis. Ainda
que o tipo de organização burocrática seja predominante nos dias de hoje caminha-se para um
tipo de organização mais flexível, mais horizontal. Dellagnelo e Silva (2000) confirmam que
grande parte da literatura que debate a questão das novas formas organizacionais destaca
práticas envolvendo a constituição de equipes de trabalho, o achatamento nos níveis
hierárquicos, a constituição de indivíduos multifuncionais, a utilização de tecnologias
73
flexíveis, dentre outros aspectos. Nesse sentido os sujeitos de pesquisa apontam uma
dificuldade que envolve modos de gestão mais flexíveis e os princípios de autoridade e poder,
uma vez que as organizações do tipo burocrático apresentam uma estrutura bem definida de
autoridade e poder.
Como é que se caracterizavam as instituições no período taylorista – fordista? Verticalização, princípio da autoridade, organograma com caixinhas, cada um tendo que responder, esse aqui responde para aquele, aquele lá manda sobre 4 ou 5 e as relações eram relações que se estabeleciam muito em cima do princípio da autoridade,seja porque o cara era chefe instituído ou porque a empresa era familiar. Nós estamos agora, segundo os entusiastas (...) num período em que as hierarquias nas empresas não existem mais, as organizações hoje são planas, são horizontais. C3
Champion (1985, p.134) afirma que as organizações, independentemente de seu
tamanho ou forma, apresentam “configurações de autoridade que especificam as inter-
relações funcionais entre os superiores e os subordinados”. No entanto, as pessoas que atuam
em organizações mais horizontais encontram dificuldades em perceber tão claramente essa
questão de autoridade. Na perspectiva de um entrevistado, isso acontece porque a autoridade,
em organizações mais horizontais, normalmente vem associada à competência e não ao cargo
que o indivíduo tem. Todavia, é importante destacar que a maioria das organizações de grande
escala na sociedade contemporânea é caracterizada por uma disposição de hierarquia de
autoridade clara, com regras explícitas e normas que regem os papéis e suas relações
(Champion, 1985).
Segunda a observação de um sujeito de pesquisa, o C3, há uma dicotomia entre o
discurso apregoado sobre organizações mais flexíveis e a prática deste modelo.
O discurso de empresas horizontalizadas, o discurso vai no caminho contrário e isso me coloca num conflito muito mais sério e de ordem psicossocial, de ordem psicológica, que me dificulta saber se o meu comportamento está adequado ou não; porque as coisas não estão mais escritas e o que está escrito não fecha com o que está acontecendo
Na verdade, o modelo burocrático ainda é predominante nas organizações e,
embora o discurso sobre flexibilização seja corrente no ambiente organizacional, as práticas
74
ainda não permitem uma ruptura com o modelo vigente. As mudanças acontecem de forma
bastante rápida e, as pessoas encontram dificuldades em adaptar-se numa velocidade
compatível.
Na percepção de três dos entrevistados o ambiente é de confusão, incertezas e
objetivos díspares. E, dois dos entrevistados associam ao contexto também à competitividade.
O ambiente confuso, ambiente de incertezas, o ambiente que nos leva a dúvidas, a dor de cabeça sobre o que vai acontecer. (...) preocupações existem em relação a mudanças tecnológicas, mudanças de poder, novos critérios internacionais, competitividade sempre vai estar presente. C7
A gente está imerso nessa questão de organização, de objetivos dispares na
organização, sob questão social, econômica, ecológica, certo, está muito confuso. O que acontece, as pessoas ao não entenderem essa confusão, elas fazem uma visão bastante reducionista, de objetivos de curto prazo, de seguimento de uma moda, de defesa de uma causa específica. C6
A busca incessante das organizações por soluções para sua manutenção,
sobrevivência ou competitividade no mercado é embasada no argumento da pressão do
ambiente (Dellagnelo; Silva; 2000).
Ao admitir-se um contexto mais dinâmico, mais mutável, mais competitivo, em
que as transformações são constantes e, tudo acontece de forma muito rápida, é importante
considerar a seguinte percepção:
A literatura é uma zoeira de variação de opiniões, e se confundem opiniões e preferências pessoais com científico. Então acho que há muita informação confusa e há pouca densidade científica no conhecimento sobre o contexto organizacional. Acho que há muita repetição de coisas velhas que está se fazendo sempre e não há integração de conhecimento novo e de boa qualidade científica que está existindo disponível aí. C10
Essa fala vai ao encontro do argumento que critica a teoria da administração em
aspectos tais como a incapacidade de exercer sua autocrítica; a terminologia utilizada
geralmente confunde, em vez de educar; raramente vai além do bom senso básico; trata-se de
um modismo cheio de contradições que não seriam aceitas em disciplinas mais rigorosas
(Micklethwait; Wooldridge, 1998).
75
A maioria dos sujeitos de pesquisa atribui ao contexto organizacional atual o
aumento de conflitos.
Eu percebo hoje a existência de muito mais conflitos do que havia em períodos em que predominava uma hierarquia mais clara, mais perceptiva dentro das empresas e organizações. Eu vejo que tem mais conflito porque está se admitindo que as pessoas falem, que as pessoas critiquem, que as pessoas digam: olha, eu não concordo com isso. C3
As organizações que oferecem aos seus profissionais um grau maior de liberdade
para discutir seus planejamentos e ações podem contribuir para o aumento de conflitos, uma
vez que a manifestação de opiniões e críticas pode vir associada à distorção de comunicação,
divergências de interesses e disputas de poder. Nestes casos é importante perceber o conflito
como um aspecto positivo que pode contribuir para o crescimento da organização. Essa visão
mais “otimista” do conflito contribui para a elevação do nível de comprometimento das
pessoas em relação à resolução e/ou gerenciamento das situações de conflito (Pickering
(1999).
No âmbito organizacional, as mudanças têm sido freqüentes e afetam,
principalmente, as relações de trabalho, uma vez que as organizações buscam responder à
competitividade imposta pelo ambiente. Nesse sentido, a percepção dos especialistas
possibilita relacionar o contexto com a existência dos conflitos nas organizações. De uma
maneira geral, o contexto organizacional aparece associado a termos como incertezas,
confusão, mudanças, pressão, dentre outros utilizados pelos entrevistados. Todavia, cabe
ressaltar que esses termos utilizados para descrever o contexto organizacional também
aparecem como indicativos de uma tendência ao crescimento de conflitos.
76
4.2 DEFINIÇÃO DE CONFLITO INTRA-ORGANIZACIONAL
O conhecimento que se tem sobre o conflito intra-organizacional, que é o foco da
presente pesquisa, influencia diretamente na maneira de gerenciá-lo. Por isso, a definição de
conflito intra-organizacional foi previamente estabelecida como uma categoria de análise.
A maioria dos especialistas entrevistados tem sua definição de conflito intra-
organizacional baseada na concepção divergências sem solução. Os mesmos consideram
conflito qualquer situação que apresenta opiniões, idéias divergentes e/ou interesses
divergentes sem acordo que gera desgaste e confusão.
Um choque de interesses e que para ser explicado, para ser entendido eu tenho que passar pelas variáveis psicológicas, pelas variáveis sociais, pelas variáveis ideológicas, institucionais; então o conflito se estabelece quando o acordo não é mais possível, e esse acordo é estabelecido por regras, por normas de boas maneiras, de trabalho, de funções que eu tenho, mas também existem questões tácitas relacionadas a esses interesses que contrariados acabam criando conflitos. C3
De acordo com a revisão da literatura realizada nesta pesquisa é possível verificar
que diversos autores comungam da idéia que o conflito envolve divergências, choques,
desentendimentos, contendas, respostas incompatíveis e outros. Autores como Outhwaite e
Bottmore (1996) definem conflito como um desentendimento ou contenda envolvendo
valores, status, poder e recursos escassos, onde as partes conflitantes buscam neutralizar seus
rivais além de alcançar os valores desejados. Os conflitos que são solucionados, melhor dizer,
gerenciados, não deixam de ser caracterizados como conflitos. Constatam-se em Bobbio
(1986) que os tipos de conflitos podem ser distintos baseados em alguns aspectos objetivos
como: dimensões, intensidade e objetivos. A intensidade é a característica que diz respeito ao
grau de envolvimento dos participantes de um conflito, ou seja, eles podem resistir até o fim,
sem negociações ou optarem apenas por situações negociáveis. Logo, o fato dos especialistas
77
entrevistados associarem conflitos às situações de divergências sem solução, sem acordo
demonstra uma perspectiva mais tradicional do conflito. Segundo Robbins (1999, p. 274) a
escola tradicional entende o conflito como uma perturbação e, por isso estimula sua
eliminação.
A definição de conflito é compreendida, por dois especialistas, como divergência,
falta de entendimento e/ou baixa clareza dos objetivos da organização e distorções na
comunicação.
Eu acho que é um somatório de interesses pessoais de cada ... psicológico e uma falta de entendimento dos objetivos da organização, quer dizer, a pessoa tem entendimentos diferentes e por isso luta entre eles, que faz com que tu tenhas travamento na comunicação, falta de trabalho em conjunto, quer dizer, o conflito é o travamento na comunicação. C6
As percepções dos entrevistados permitem demonstrar as afirmações de Zarifian
(2001), quando diz que o surgimento de conflitos decorrentes de comunicação está atrelado ao
surgimento de dúvidas quanto à maneira de interpretar a realidade, porque as normas de ação
divergem ou porque as intenções e os projetos pessoais das pessoas envolvidas são diferentes.
Verifica-se na fala dos entrevistados que muitas vezes eles apresentam definição e/ou
conceito de conflito associado às causas ou conseqüências do conflito nas organizações. Para
Stoner e Freeman (1985) os objetivos concorrentes, bem como a linguagem, a maneira de
trabalhar e os interesses diferentes são listados como condições antecedentes de conflitos
intra-organizacionais. Cabe destacar que é possível estabelecer uma relação entre os dois
primeiros conjuntos de definições de conflito intra-organizacional, uma vez que nesses
conjuntos a definição remete a fatores individuais.
Dois dos entrevistados apresentam a questão do conflito associada ao
comportamento das pessoas.
A questão dos conflitos intra-organizacionais, eles estão fundamentalmente ligados à questão de comportamentos pessoais, comportamentos esses que, evidente, são
78
bastante difíceis de serem gerenciados porque cada indivíduo, cada pessoa, tem seus objetivos e, é evidente que se os objetivos da organização não são devidamente compreendidos pelo conjunto das pessoas que trabalham dentro da organização, eles acabam dando preferência aos seus objetivos pessoais. C5
Eu diria que conflito sempre ocorre quando uma pessoa não consegue decidir que comportamento ela apresenta, não consegue apresentar um comportamento bem orientado por análise de coisas que estão envolvidas, quando há pouca visibilidade, quando há mais de uma alternativa, quando há um problema de que a decisão e as decorrências de uma decisão de uma atuação ficam pouco claras e podem ser aversivas ou gratificantes numa visibilidade igual, você não consegue avaliar se vale a pena ou não vale a pena, basicamente isso coloca conflito, isso caracteriza conflito. C6
Para Stoner e Freeman (1985) o conflito é intrínseco às relações interpessoais. As
pessoas que atuam numa organização apresentam uma série de comportamentos para interagir
com os demais indivíduos, assim pode-se dizer que é legítimo afirmar que as situações de
conflitos venham associadas aos comportamentos das pessoas. De acordo com Morgan (1996,
p. 160) o conflito “pode ser construído dentro das estruturas organizacionais, nos papéis, nas
atitudes e nos estereotipos, ou surgir em função de recursos escassos”, podendo ser implícito
ou explícito.
Outro entendimento a respeito do conflito é associado a distúrbio e
competitividade.
Conflito é caracterizado por algum distúrbio no processo de relação entre as pessoas, entre pessoas e grupos e tal, o conflito é oriundo por opiniões diferentes, divergência de opiniões, maneiras de funcionamento diferentes, enfim são ideais e idéias diferentes e que leva a algum distúrbio no processo como um todo, porque o simplesmente não gostar de alguém, não faz com que nós tenhamos uma posição negativa no departamento ou setor, não se caracteriza conflito. C7
O conflito intra-organizacional na realidade pode ser oriundo de competitividade em relação a objetivos em relação a interesses comuns entre conflitantes e em relação a concorrências puras por uma disputa de imagens, de relação com a comunidade. C7
Esse entrevistado demonstra uma visão tradicional do conflito, pois o define como
uma perturbação no processo organizacional. Ele também não considera o conflito velado,
apenas o que é manifesto, ou seja, quando o conflito é expresso e manifesto por meio de um
79
comportamento por pelo menos uma das partes. Cabe mencionar que o conflito velado pode
mostrar-se mais nocivo às relações interpessoais que o conflito manifesto, pois na maioria das
vezes ele não é expresso externamente com clareza. Assim, torna-se ainda mais difícil
identificar o conflito velado e gerenciá-lo de maneira que seus efeitos negativos sobre as
pessoas e a organização sejam anulados. Por isso, a declaração desse especialista desperta
preocupação, uma vez que ele desconsidera o conflito velado.
O mesmo entrevistado ainda remete a conteúdos como os expressos por Stoner e
Freeman (1985), segundo os quais o crescimento da organização contribui para que o grupo se
especialize na busca de seus objetivos, uma vez que a especialização permite a cada grupo
realizar atividades diferentes, relacionar-se com diferentes partes do ambiente e desenvolver
formas diferentes de pensar e agir. Dessa forma, a competitividade em relação aos objetivos
surge na diferenciação de objetivos e interesses nos diferentes grupos da organização.
De uma maneira geral as declarações dos entrevistados mostraram que suas
percepções são congruentes com o que há na literatura sobre conflito intra-organizacional.
Todavia, parece que predomina uma visão tradicional do conflito intra-organizacional. O
conhecimento que os especialistas detêm, sobre as abordagens que constam na literatura
especializada que trata a questão dos conflitos, pode ter sido o responsável pela dificuldade da
pesquisadora em identificar se há ou não o predomínio de uma visão tradicional do conflito
entre os entrevistados. Em diversos momentos da entrevista, a maior parte dos especialistas
mostrou certo cuidado em apresentar características que estivessem mais relacionadas à visão
tradicional do conflito. Contudo, é possível afirmar que a definição de conflito dos
especialistas entrevistados destaca aspectos como os fatores individuais e ligados à
competitividade.
80
4.3 CARACTERIZAÇÃO DO CONFLITO INTRA-ORGANIZACIONAL
Os entrevistados caracterizam o conflito intra-organizacional baseados em suas
vivências de trabalho, dentro ou fora de uma universidade. É interessante comentar que
alguns entrevistados, quatro sujeitos de pesquisa, fazem distinção entre o setor público e o
setor privado. Esses especialistas entrevistados entendem que o conflito pode se caracterizar
de forma diferente no setor público e no setor privado. Para dois dos entrevistados no setor
público não há cobranças nem uma política de resultados ao contrário do setor privado que
dispõe de uma política de resultados.
Têm duas realidades bem distintas: a realidade da iniciativa pública e da iniciativa privada. Na iniciativa pública há uma tendência, uma gestão mais participativa, mas por outro lado não há cobrança de resultado, não há avaliação de desempenho das pessoas, quer dizer, há uma espécie de dicotomia entre a função de cada um, digamos, a responsabilidade de cada um e o resultado que o indivíduo tem que alcançar, o desempenho que ele tem que alcançar. Na iniciativa privada a gestão ainda é muito autocrática, pouco participativa, mas por outro lado também há uma cultura de desempenho de resultados. C5
Há entre os setores público e privado uma dicotomia que se mostra dinâmica e
variável, à medida que um dos dois setores consegue maiores resultados em relação ao outro.
A relação entre o público e privado assume significados valorativos diferentes, conforme a
perspectiva de quem a utiliza; também aí a contraposição é visível: se o privado for
considerado positivo, o público será negativo, e vice-versa; a primazia de um sobre o outro é
considerada positiva ou negativa de acordo com os valores atribuídos pelo especialista a cada
um dos termos (Bobbio apud Zapelini, 1996). Nesse sentido, é possível afirmar que a forma
como o conflito se caracteriza está associada também à concepção que uma pessoa tem sobre
o setor em que atua. Segundo Zapelini (1996) uma das diferenças entre as atividades pública e
privada é a ausência de uma distinção clara entre a luta por interesses públicos e a conquista
destes.
81
Dois entrevistados afirmam que o conflito caracteriza-se como latente, silencioso,
ou seja, nem sempre é visível e por isso algumas vezes sua existência não é percebida.
Então, pra mim a característica maior do conflito, ela não é uma desavença ou uma discórdia ou uma discordância pública, ela é uma discordância fundamentalmente silenciosa. É assim que eu percebo conflito. C8
Há situações que o conflito provoca sentimentos de hostilidade, medo,
desconfiança entre as partes envolvidas, porém pode ser dissimulado e não manifesto
externamente com clareza (Stoner e Freeman, 1985). Nestes casos ele é chamado de conflito
velado ou latente. Conforme comentado no item anterior, as situações que envolvem conflitos
do tipo latente podem ser tão devastadoras quanto às situações em que o conflito é manifesto.
O que mais chama a atenção é que apenas dois especialistas tenham caracterizado o conflito
latente em suas relações de trabalho. O aparente desinteresse dos especialistas na identificação
de aspectos que sejam indicativos de um conflito latente é preocupante, uma vez que o
diagnóstico correto sobre o conflito em questão é primordial para um gerenciamento eficaz.
Cabe mencionar que a literatura especializada que aborda a questão do conflito
latente apresenta poucos aspectos sobre como identificar o conflito latente nas diversas
situações de trabalho em uma organização. Por exemplo, as reuniões que acontecem nas
organizações podem ser analisadas com vistas à identificação de características que estejam
associadas ao conflito latente. Segundo os especialistas que caracterizam o conflito em suas
relações de trabalho como latente, as pessoas convocadas a participarem destas reuniões
podem apresentar comportamentos que indiquem a possibilidade de um conflito latente, tais
como permanecer em silêncio, ou seja, nunca manifestar sua opinião sobre o assunto em
questão, ou até mesmo concordar sempre com as idéias apresentadas pelo gestor e/ou grupo.
Na percepção de um entrevistado a caracterização do conflito pode ser associada a
diferentes percepções de uma mesma situação. Muitas vezes o conflito também pode estar
82
ligado a questões de ascensão, poder e status. Na medida em que uma pessoa busca ascender
profissionalmente, se esforça para que isso aconteça e alcança os resultados almejados, ela
pode despertar em seus colegas de trabalho curiosidade, interesse e algumas vezes até inveja,
normalmente, manifestas em forma de críticas destrutivas. Essa é a interpretação do sujeito de
pesquisa C2, baseada nas suas relações de trabalho.
Outro entrevistado entende o conflito como oriundo de dificuldades relacionadas
aos recursos, poder e liderança.
Então, o outro tipo de conflito é por recursos (...) em alguns casos, a composição dos grupos pra projetos também é uma definição que se estabelece com base em relações mais políticas, seleção de projetos pra recursos, principalmente internamente. Então, têm pessoas que nunca vão ganhar nada, por que elas politicamente não estão alinhadas aos grupos que definem os critérios ou que estão nas comissões de avaliação. C1
A partir da fala registrada verifica-se que na medida em que os indivíduos lutam
por recursos, tais disputas envolvem outras dimensões tais como relações de poder e
dominação (Stoner; Freeman, 1985). Os recursos aparecem na literatura como o principal
motivo de conflito nas organizações, entretanto não se verifica a mesma unanimidade entre os
especialistas entrevistados.
Um entrevistado relata que no desempenho de funções administrativas, na maioria
das vezes, deparava-se com conflitos disfuncionais envolvendo ocupação de posições. Nesse
sentido, Morgan (1996) já indica entre as fontes geradoras de conflito nas organizações a
estrutura organizacional, principalmente na diferenciação vertical e de tarefas. Segundo esse
entrevistado, a ausência de ferramentas para resolver situações de divergências é a principal
causa da manutenção do conflito negativo.
O conflito negativo é complicado porque às vezes tu tens que resolver um pepino e, tu não tens as ferramentas, a gente está numa instituição aqui pública onde o teu espaço de atuação é mínimo, então, é muito complicado resolver o conflito disfuncional, o conflito negativo. C4
83
Esse mesmo entrevistado aponta que o setor privado pode, igualmente, sofrer com
os conflitos disfuncionais. Na fala do especialista é clara a associação que ele faz do conflito
negativo com as diferenças de hierarquia existente numa organização predominantemente
burocrática onde “existe gente pra pensar e gente pra executar”.
Uma outra perspectiva do conflito é apontada pelo entrevistado C7.
Sempre tivemos um convívio muito equilibrado entre as diferentes áreas - organizações dentro da organização - havia algumas e ainda há algumas diferenças de áreas oriundas das diferenças das áreas de conhecimento, pessoal da área tecnológica, pessoal da área da saúde, pessoal das ciências sociais. Sem muita razão de conflito aquelas posições do ponto de vista, às vezes teóricos diferentes, não necessariamente, conflito. C7
De acordo com a fala do entrevistado, entende-se que não existe conflito no
ambiente em que o mesmo desempenhou suas funções administrativas, ou pelo menos as
situações de divergências vivenciadas por ele, não são interpretadas, caracterizadas, por ele,
como conflito. Esse mesmo especialista apresentou em outro momento da entrevista uma
visão tradicional do conflito, caracterizando-o como uma perturbação do processo
organizacional, conforme comentado anteriormente. Em virtude disto, é provável que a
declaração do entrevistado demonstre incoerência entre a perspectiva teórica e empírica,
todavia demonstra uma coerência com sua visão de conflito intra-organizacional, uma vez que
nesses casos há uma tendência de eliminar o conflito.
4.5 TIPOS DE CONFLITOS ORGANIZACIONAIS
A maioria dos especialistas consultados percebe que os conflitos mais comuns são
aqueles relacionados ao poder.
84
Mais comuns que eu vejo é quando há disputa por cargos, há conflitos. (...) tudo que envolve disputa de poder, seja pelo prestígio, seja pelo dinheiro é o lugar onde aparece o conflito. (...) relações de poder eu vejo como relações em que você tem como eu diria a possibilidade de controle. O controlar é ter a possibilidade de ingerência sobre os processos decisórios ou sobre encaminhamentos, então pra qualquer tipo de processo quando você tem uma possibilidade de interferência de ingerência sobre esse processo eu acho que chamaria isso de poder. C8 Sempre a disputa da posição do trabalho que lhe dá mais capacidade de influência sobre..., persuasão sobre grupos, é a velha definição de conflito no sentido sociológico, grupos de pressão e o principal conflito é as relações de poder. Quem detém maior condição de influenciar o trabalho. C9 Na hora em que você se estabelece com relação a um tipo de conhecimento como uma explicação da realidade, isso gera um poder de convencimento sobre as outras pessoas. E isso tem que ser garantido politicamente, pra que se tenha visibilidade social, mesmo não tendo validação científica. C1 O que existe é basicamente impedir que as pessoas atinjam os seus objetivos. De uma maneira geral quando alguém apresenta alguma coisa inovadora ou quando alguém vai se sobressair numa determinada área, tudo isso é impedido. C1
De uma maneira geral, o poder pode ser compreendido como a capacidade que
uma pessoa tem de influenciar outra pessoa para realizar algo que ela não realizaria, caso não
sofresse influência (CHAMPION, 1985). A maioria dos entrevistados indica, principalmente,
o poder relacionado ao uso da coerção. Weber (apud CHAMPION, 1985) em seus estudos
sobre o poder apresenta três tipos de autoridade legítima, utilizadas nas organizações sociais,
são elas: a carismática (diz respeito às características pessoais, carisma de uma pessoa);
autoridade tradicional (associado à tradição); e autoridade legal-racional (refere-se ao uso de
regras e normas). Nesta última, a concessão de direitos às pessoas é por meio de uma
hierarquia de autoridade legitimada por um sistema de regras e normas. Como já citado
anteriormente, a maioria das organizações contemporâneas são caracterizadas por esse tipo de
autoridade, ou seja, racional-legal. A partir daí, é fácil compreender a relação estabelecida
pelos entrevistados entre o poder e uma posição na organização que permita maior ou menor
grau de influência. Cabe ainda mencionar a perspectiva de French e Raven (apud
CHAMPION, 1985) que apresenta outras formas de influência utilizadas pelas pessoas, tais
como o poder de recompensa (associado à concessão de recompensas), poder de perito
85
(baseia-se na quantidade e qualidade de conhecimento), poder referente (diz respeito ao grau
de amizade que o subordinado tem pelo seu superior), e poder legítimo (está associada a
crença do subordinado de que seu superior pode dar-lhe ordens).
Três entrevistados identificam como conflitos mais comuns àqueles ligados a
distribuição de recursos.
É o que faz-se mais visível então, é a disputa por espaço, por equipamentos, por cadeias de comando, né, é essa coisa física, visível, estrutural, porque tem o aspecto psicológico, você é quem domina o recurso que tem mais possibilidades, que tem mais capacidade. C6
O conflito referente à alocação de recursos pode acontecer quando dois ou mais
membros ou grupos de uma organização têm a necessidade de dividir recursos ou atividades
de trabalho (STONER; FREEMAN, 1985). Destaca-se que outro especialista também
relacionou o conflito a questões de distribuição de recursos, conforme comentado no item
anterior.
Dois entrevistados apresentaram concepções bastante teóricas quando
questionados sobre os tipos de conflitos. Esses especialistas entendem que os tipos de
conflitos intra-organizacionais mais comuns são: individual, interindividual – entre indivíduos
– e, intergrupos – entre grupos, nas diversas áreas de uma organização. Morgan (1996)
confirma essa classificação quando afirma que o conflito organizacional pode ser pessoal,
interpessoal e grupal.
Outro entrevistado, C2, indica a existência de conflitos de comunicação e
competição. Na percepção desse entrevistado o conflito mais comum é o de comunicação que
pode ser verbal ou gestual. Para Stoner e Freeman (1985) os problemas de comunicação
podem ser decorrentes da competição, uma vez que isso estimula a percepção dos objetivos e
interesses diferentes e talvez incompatíveis.
86
Há um entendimento que difere dos demais entrevistados e, desconsidera a
classificação dos conflitos. O sujeito de pesquisa, C10, acha difícil uma classificação porque a
considera como uma falsificação, uma vez que “qualquer conflito sempre tem múltiplas
dimensões, então não existe um conflito que é só emocional ou só social ou só político ou só
técnico”. Ele afirma que a “taxonomia ou classificação do conflito serve para conversar sobre
elas, não pra entender conflitos”.
De uma maneira geral, verificam-se semelhanças entre a caracterização do
conflito e os tipos de conflitos identificados pelos especialistas. Provavelmente, os
especialistas utilizaram suas experiências para identificar os tipos de conflitos intra-
organizacionais o que possibilitou uma semelhança maior com a caracterização do conflito
nas situações de trabalho vivenciadas por eles. Nesse sentido, cabe destacar que a maior
parte dos especialistas entrevistados indica as relações de poder como o tipo de conflito de
maior expressão no ambiente organizacional.
4.6 CAUSAS DE CONFLITOS INTRA-ORGANIZACIONAIS
Quanto às causas de conflitos intra-organizacionais, a maioria dos entrevistados
concorda que elas estão ligadas às disputas. No entanto com diferentes objetos, por exemplo,
poder, recursos e interesses.
Eu acredito que as causas são, normalmente, as lutas do poder. C5
Geralmente, por exemplo, no meu caso, é a questão da minha participação em atividades. (...) E, por trás de tudo isso sempre tá a estrutura, o poder e todos os códigos de sinalização que eles têm e que são comuns entre eles e que se expressam sempre através de um ou de outros nas reuniões. C1
A principal causa é a distribuição de recursos, há sempre uma busca de recursos, aliás uma das responsabilidades dos executivos de cada parte de qualquer
87
organização é ter recursos para fazer o funcionamento dela, então é uma disputa de recursos. C7
Eu acho que são disputas de interesses, disputas entre interesses que são distintos,
acho que essa é a causa mais comum. C8
Likert e Likert (1980) corroboram o exposto quando afirmam que o conflito pode
surgir no empenho ativo de cada indivíduo por um resultado favorável para si, o qual quando
atingido, impossibilita aos outros alcançarem o resultado desejável a eles.
Dois entrevistados atribuem também como causa do conflito nas organizações a
ausência de competência gerencial. Nesse sentido, é importante ressaltar que, grande parte das
pessoas que ocupa cargos gerenciais é desprovida de habilidades necessárias para o
desempenho de sua função, pois sua “promoção” foi resultado de seu excelente desempenho
em outras funções (Micklethwait; Wooldridge, 1998). Na perspectiva desses entrevistados
quando uma pessoa sem a devida competência gerencial assume um cargo gera uma série de
conflitos. Isso acontece porque a competência gerencial é diferente da competência técnica,
afirma um dos entrevistados. A competência gerencial pode ser entendida como a combinação
das habilidades técnicas (conhecimento específico de um cargo gerencial), habilidades
humanas (refere-se ao relacionamento com as pessoas), e habilidades conceituais (diz respeito
à visão da empresa como todo) (Katz, 1986). Segundo o especialista entrevistado a falta de
visão dessas situações no ambiente organizacional pode ser percebida tanto em nível
estratégico, gerencial como operacional, segundo o especialista entrevistado.
O problema é que determinadas pessoas que assumem posições estratégicas não têm a competência necessária e suficiente para estar lá, nessa posição. Isso é muito evidente na iniciativa pública onde as pessoas assumem posições estratégicas por razões políticas e não por mérito, não por competência. C5
Esse mesmo entrevistado atribui ao elevado grau de meritocracia a valorização
excessiva das competências técnicas. De acordo com esse especialista a questão remete a
88
seguinte problemática: a valorização excessiva das competências técnicas tende a
desconsiderar a exigência de níveis elevados de competência gerencial (combinação de
competência técnica, competência de relacionar-se com pessoas, e visão do todo da
organização) independentemente das competências requeridas pelo cargo a ser ocupado. A
promoção de uma pessoa não deve estar vinculada apenas ao seu excelente desempenho
técnico. Há que se considerar as competências requeridas do cargo a ser ocupado, uma vez
que cargos gerenciais exigem outras competências além das competências técnicas. Nas
situações que as competências requeridas de um cargo são desconsideradas a prática se
estabelece de forma ineficiente e acarreta conseqüências tais como: desmotivação, diminuição
da produtividade, precipitação, dentre outros.
Dois entrevistados atribuem como causas dos conflitos a comunicação,
entendimento e interpretação.
Eu diria que causa mesmo não tem outra causa de conflito a não ser comunicação. C2 Eu acho que é a falta de entendimento, de comunicação, de comunicação truncada, comunicação errada. C6
Zarifian (2001) reconhece os problemas de comunicação como causa de conflitos
conforme comentado anteriormente, mas ainda considera positiva a associação entre a
comunicação e o conflito. Esse autor entende que o conflito quando reconhecido como uma
virtude pode-se alcançar um melhor entendimento e à obtenção de solidariedades de ação
mais consistentes.
Dois entrevistados apontam à inveja como uma das causas do conflito. Um dos
entrevistados reconhece, claramente, a inveja como causa, enquanto o outro entrevistado
atribui à visibilidade que uma pessoa pode alcançar no exercício de sua profissão. Dessa
forma, a pessoa que consegue visibilidade desperta a atenção das pessoas de seu convívio, na
89
organização. Essa atenção é manifesta como inveja, porque se refere à indignação pela
situação e/ou intenção de impedir coisas que possam, eventualmente, proporcionar
visibilidade a determinada pessoa.
Um entrevistado é bastante enfático ao afirmar que não existe causa de um
conflito. Ele entende que se pode ter um sistema de determinação que acontece a todo o
momento, mas o sistema pode variar para cada pessoa.
Essa idéia de causa não existe. (...) O que você tem é n variáveis que estão interferindo nos conflitos, então qualquer conflito tem múltiplos determinantes, você pode ter, por exemplo, pouca informação disponível, você pode ter um repertório inadequado da pessoa, você pode ter um momento ruim na vida da pessoa, um problema de saúde, uma condição aversiva qualquer, familiar, social ou até na empresa e assim por diante. C10
Para esse entrevistado, o problema mais corrente nas organizações é a baixa
controlabilidade e a baixa previsibilidade das pessoas em relação ao que está acontecendo. As
causas não são claras e nem necessariamente o conhecimento das diferentes variáveis em
determinado momento. Por isso, gerenciar conflitos pressupõe que as pessoas sejam seguras
de si e estejam em desenvolvimento contínuo; isto implica ao gerente atingir resultados,
motivar pessoas, assegurar certo grau de certeza, segurança, e previsibilidade nas operações
(Boog, 2004).
4.7 CONSEQÜÊNCIAS DOS CONFLITOS INTRA-ORGANIZACIONAIS
Quanto às conseqüências dos conflitos intra-organizacionais, a maioria dos
entrevistados concorda que os conflitos podem gerar conseqüências positivas ou negativas.
90
O conflito é... nós podemos falar de conseqüências boas e conseqüências ruins, não se pode falar só em conseqüências ruins. Acho que conflito inclusive é uma perspectiva de alguma coisa que tem que mudar. C7
Cabe mencionar que os entrevistados, embora admitam as conseqüências positivas
do conflito percebem mais nitidamente as conseqüências negativas. Isso, provavelmente,
reflita a realidade nas organizações. Talvez, por falta de uma perspectiva mais positiva sobre
o conflito, por parte das pessoas que gerenciam, somado à ineficiência na identificação de
situações de conflito e gerenciamento do mesmo, a maior parte dos conflitos existentes no
ambiente organizacional resulte em conseqüências negativas. Em virtude disto, a ênfase nas
conseqüências negativas do conflito, podem estar embasadas na experiência de cada
entrevistado e/ou o conhecimento que este tem sobre as conseqüências do conflito nas
organizações.
A maioria dos entrevistados percebe a baixa produtividade como conseqüência
dos conflitos. É interessante comentar que nenhum entrevistado identificou a produtividade
como conseqüência positiva do conflito. Parece que os entrevistados, de uma maneira geral,
não percebem ou não conseguem associar ao conflito positivo uma conseqüência como “alta
produtividade”, o mais provável é que estes especialistas tenham feito suas declarações
baseados nas suas experiências.
Quatro entrevistados indicam a doença como a conseqüência negativa mais
significativa do conflito intra-organizacional.
Eu iria ao ponto. Está havendo muita doença. E essas doenças são de ordem, em termos, num primeiro momento de desencadeamento, elas são de ordem psico, mas o corpo é o instrumento, o corpo é que acaba mostrando isso, então sinteticamente as conseqüências desta forma de gestão que eu te dizia inicialmente, uma gestão que se diz hoje ser mais flexível, democrática, o resultado está sendo a degradação das relações humanas e a degradação física e psicológica das pessoas. C3
Aumenta a patologia nas relações de trabalho, há uma acentuação da doença
profissional, especialmente, aquilo que há cinqüenta anos chamava de neuroticismo, há uma acentuação do neuroticismo nas organizações. C9
91
Sato (1996) baseada na concepção marxista do trabalho (atividade em que o
homem transforma a natureza, e a si próprio) incorpora na relação do homem com seu
trabalho a noção de saúde. A partir daí, a autora compreende que a relação entre o trabalho e a
saúde/saúde mental pode ser positiva ou negativa. As entrevistas indicam que a relação do
trabalho e saúde/saúde mental tem se mostrado negativa, em muitos casos. Verifica-se que
alguns entrevistados associam a questão doença aos modos de gestão mais flexíveis, onde as
pessoas são mais pressionadas. Sato (1986) entende que o principal responsável pelas
conseqüências, sejam elas positivas ou negativas, é o contexto imediato onde é realizado o
trabalho. Essa autora entende que os efeitos negativos estão associados à diversidade entre as
pessoas e a possibilidade de controle do contexto pelo trabalhador. Pode-se inferir, a partir da
percepção dos entrevistados, que não tem sido possível exercerem controle sobre as condições
e contextos do trabalho. Nesse sentido, as necessidades, ritmos e desejos das pessoas nas
organizações são, em parte, comprometidos.
Um dos quatro entrevistados aponta a doença, como a conseqüência do conflito,
que mais afasta as pessoas do ambiente organizacional. Esse ambiente, de acordo com o ponto
de vista do entrevistado, quando “minado” por situações de conflitos que não são
solucionados, resulta em elementos nocivos às pessoas.
Quatro entrevistados concordam que o conflito tem como conseqüência perdas.
Essas perdas podem ter diferentes objetos, a saber: talento das pessoas que são parte da
organização, de tempo, senso de coletividade, identidade profissional, motivação, recursos,
entre outros. O conflito quando é negligenciado e gerenciado incorretamente pode ocasionar
diversas perdas à organização. Segundo Sveiby (1998) a perda de talento das pessoas está
associada à diminuição do capital intelectual da organização, e por isso traz sérias implicações
sobre o desempenho organizacional. Esse autor entende que há perda de talento quando uma
pessoa “talentosa” deixa a organização para mobilizar suas competências em outra
92
organização. Uma outra perspectiva de perda é indicada pelos autores franceses Zarifian
(2001) e Le Boterf (2003): o conceito de competência está associado àquilo que os indivíduos
provêem, produzem e/ou entregam à organização, ou seja, ainda que a pessoa esteja na
organização não significa que ela esteja provendo, produzindo e/ou entregando suas
competências à organização. Nesse sentido, é possível admitir que uma situação de conflito,
pode proporcionar a incompetência de uma pessoa uma vez que só existe competência em
ação. Cohen e Fink (2003) indicam que aspectos como identidade profissional, senso de
coletividade, motivação e recursos disponíveis podem ser afetados por situações de conflitos
não gerenciados. A literatura não apresenta estudos sobre a temática tempo associada
diretamente a conflitos intra-organizacionais.
Um entrevistado aponta alguns efeitos do conflito que não é solucionado, entre
eles o esfacelamento de grupos e acirramento de disputas.
Um dos efeitos de conflitos quando eles não são solucionados, esfacelamentos dos grupos, os grupos acabam se esfacelando mesmo, começam a fazer grupos pequenos, acho que há uma coisa de disputa entre grupos, disputa mesmo, todo tempo é disputa, então vai um pra reunião, vai o outro pra reunião, vai um preparado pra brigar com o outro, como se aquilo não importa o que, é como se aquele grupo fosse o inimigo sempre. A priori é inimigo.
As pessoas envolvidas em determinado conflito muitas vezes criam estereotipos
em relação a outras pessoas. Esses estereótipos contribuem para a manutenção do conflito e,
em algumas vezes, para o seu agravamento. Nas situações em que os problemas nos grupos
transformam-se em conflitos devastadores a melhor opção é tratá-los com o propósito de
reduzir tais conflitos, permitindo a cooperação (Cohen; Fink, 2003). Talvez, uma das
alternativas nas situações onde ocorre o esfacelamento dos grupos, seja uma aproximação
entre as pessoas envolvidas no conflito, com a finalidade de facilitar a interação entre elas.
Alguns entrevistados apresentam outras indicações de conseqüências do conflito
tais como alienação, acomodação, baixa eficiência, efeito na eficácia, qualidade da produção e
93
pouca resolutividade em relação às coisas. A literatura não aborda esses aspectos associados
diretamente a temática conflitos, por isso ressalta-se a necessidade de investigação sobre uma
possível associação, conforme identificada pelos especialistas entrevistados.
As conseqüências positivas destacadas pelos entrevistados são: a perspectiva de
mudança, oportunidade de elaboração, crescimento, aprendizado, identidade profissional e
fortalecimento dos grupos (coletividade). Em relação às conseqüências positivas do conflito
pode-se afirmar que não aconteceu uma concordância explícita nem discordância entre os
conteúdos apresentados pelos entrevistados, mas a resposta de um entrevistado
complementava os apontamentos realizados pelos demais especialistas e, assim por diante.
Ainda que os especialistas, de uma maneira geral, identifiquem aspectos positivos
e negativos do conflito, verificam-se incoerências no discurso de um especialista. Em
determinado momento ele, C7, entende o conflito como perturbação (conforme citado
anteriormente), distúrbio no processo organizacional, mas ele também o caracteriza, num
sentido positivo, como perspectiva de alguma coisa que tem que mudar.
4.8 RELAÇÃO ENTRE O ESTILO GERENCIAL E A EXISTÊNCIA DE CONFLITOS
Na percepção da maioria dos entrevistados há uma relação entre o estilo gerencial
adotado pela organização e/ou estilo adotado por pessoas que ocupam cargos gerenciais e a
existência de conflitos.
Quatro entrevistados indicam o estilo gerencial autocrático como aquele que
apresenta maiores possibilidades de desencadear conflitos. Um entrevistado inclusive associa
ao estilo autoritário o aumento de tensão que gera constrangimento entre as pessoas.
94
Um estilo autoritário ele gera conflito de revolta, de um conflito negativo de baixa produtividade, de não participação das coisas, de acomodação, de raiva mesmo, de inveja, gera tudo isso dentro de uma instituição autoritária, extremamente autoritária; não aproveita o talento das pessoas. C5 O que me gera mais resultados negativos é quando eu tenho uma gestão extremamente autocrática, extremamente autoritária onde eu confundo autoridade com poder. C5
Chiavenato (1993), baseado nos estudos de Lewin, afirma que a pessoa que ocupa
um cargo gerencial que apresenta um estilo autocrático tende a estabelecer os objetivos sem
qualquer participação do grupo, da mesma maneira determina as atividades e divisão de
tarefas, ou seja, sem a participação efetiva das pessoas que fazem parte da organização.
Assim, é mais fácil compreender os possíveis efeitos de agressividade, tensão e ansiedade
sobre as pessoas pertencentes ao grupo submetido a esse estilo gerencial.
No entendimento de três entrevistados a existência de conflitos está associada,
principalmente, às pessoas.
A forma de uma pessoa gerenciar, administrar, lidar com os seus subordinados, os seus colegas, né.. a forma, as suas características pessoais, a sua personalidade, a sua opção política são fatores que potencializam conflitos ou podem ser fatores que impedem, minimizam conflitos. Uma pessoa que está na chefia, no gerenciamento de um processo, é alguém que tem sobre sua responsabilidade grande parte do clima que se cria naquele espaço e com aquelas pessoas que ele gerencia, mas é muito, muito responsável. C3
Independentemente do estilo gerencial adotado por uma organização, as
características pessoais de quem ocupa o cargo gerencial assim como sua maneira de agir, de
relacionar-se com as pessoas, dentre outros vem tornar-se questão relevante para o
gerenciamento de conflitos. Nesse sentido, os estudos de Kahn (apud Katz; Kahn, 1976)
confirmam a relevância das dimensões da personalidade sobre o grau de intensidade de um
conflito experienciado.
Outra questão indicada por um entrevistado refere-se à identificação de melhores
condições organizacionais de trabalho. No entendimento desse especialista é responsabilidade
95
de quem ocupa um cargo gerencial conhecer as condições organizacionais do trabalho, de
uma determinada atividade. Para isso, são imprescindíveis, na percepção do entrevistado C5,
entender as pessoas, os comportamentos dos grupos e, a partir dessa compreensão tentar obter
os melhores resultados.
Um entrevistado, C10, atribui ao desencadeamento de conflito um estilo gerencial
que oferece pouca informação, que não promove a participação efetiva das pessoas, enfim,
aquele que apresenta um “perfil de despachante”. Esse especialista outra vez desconsiderou
qualquer taxonomia para responder ao questionamento realizado, ou seja, preferiu identificar
o estilo gerencial, adotado por uma organização e/ou pessoa que ocupa um cargo gerencial,
que oferece maiores possibilidades de desencadeamento de conflito por meio de alguns
comportamentos.
Outro entrevistado percebe que uma estrutura mais centralizada apresenta maiores
dificuldades de comunicação entre as pessoas. Portanto, favorece o desencadeamento de
conflitos. Diferentemente, uma organização que usufrui de uma estrutura menos centralizada,
ou seja, mais horizontal, possibilita uma comunicação mais efetiva entre as pessoas,
contribuindo para resolução de problemas.
De uma maneira geral verificou-se que há uma relação entre o estilo gerencial e a
existência de conflito intra-organizacional. Sendo que o desencadeamento de conflitos
aparece associado ao estilo autocrático.
96
4.9 ESTILO GERENCIAL QUE FAVORECE UM GERENCIAMENTO EFICAZ DO
CONFLITO
As percepções dos especialistas entrevistados sobre o estilo gerencial que
favorece um gerenciamento eficaz do conflito mostra que a maioria dos entrevistados indica o
estilo gerencial participativo como o mais adequado para gerenciar situações de conflito.
Seguramente o estilo gerencial que permite os melhores resultados, sem sombra de dúvida, é o estilo mais participativo, envolvendo as pessoas, comprometendo as pessoas. C5
O estilo liberal é o que oferece maior liberdade às pessoas para as decisões
grupais ou individuais com participação mínima da pessoa que ocupa o cargo gerencial
(Chiavenato, 1993). Nesse estilo a pessoa que ocupa o cargo gerencial tem participação
limitada na consecução das tarefas e não participa em nenhum momento da divisão de tarefas.
Entretanto, cabe ressaltar que o estilo gerencial que obteve os melhores resultados qualitativos
em pesquisa realizada por Lewin, White e Lippitt (apud TOLFO, 2004) foi o estilo
democrático. Esse estilo é caracterizado pela discussão dos objetivos pelo grupo, onde este
encontra liberdade para propor as técnicas para atingir o alvo e julga quando é necessário
solicitar auxílio técnico a pessoa que ocupa o cargo gerencial.
Um entrevistado, C4, afirma que o estilo gerencial mais participativo, em algumas
circunstâncias, pode promover situações de conflito, mas com a diferença de possibilitar
conseqüências positivas como a geração de idéias e conhecimentos. Esse especialista tem a
visão de conflito bastante positiva, ou seja, ele entende o conflito como um gerador de
conhecimento.
Outro especialista entende que o melhor estilo está associado ao papel de
conciliador e/ou mediador das interações entre as pessoas. Esse entrevistado entende que a
97
capacidade de ouvir, interpretar e transmitir as informações para a coletividade é essencial
para que o gestor atue como um facilitador, um catalisador dos processos decisórios.
Dois entrevistados defendem a idéia que não existe o melhor estilo para gerenciar
conflitos. Na percepção desses especialistas o ideal é analisar cada situação e, então decidir
qual o estilo mais adequado para o gerenciamento do conflito em questão. Nesse sentido,
Schein (1982, p. 105) apregoa que há divergências entre pesquisadores e teóricos quanto ao
estilo de liderança adequado e corrobora o exposto pelos entrevistados quando afirma que as
teorias atuais indicam a adoção de modelos teóricos de contingência, uma vez que “o estilo
depende da tarefa, da natureza dos subordinados e de outros fatores históricos ou ambientais”.
A literatura especializada em liderança apresenta o estilo situacional como àquele que
considera a necessidade de um líder em comportar-se de diferentes maneiras ao tratar
individualmente seus liderados, ou seja, não existe uma única forma melhor de influenciar
pessoas. Hersey e Banchard (1986) afirmam que o nível de maturidade das pessoas que o líder
deseja influenciar é essencial para a escolha do estilo gerencial a ser adotado. Liderança
situacional tem seu conceito baseado numa inter-relação entre a quantidade de orientação e
direção que o líder oferece, a quantidade de apoio sócio-emocional dado pelo líder e o nível
de prontidão (maturidade) dos subordinados no exercício de uma tarefa ou objetivo específico
(Hersey; Blanchard, 1986). Esse conceito tem a finalidade de auxiliar as pessoas que tentam
exercer liderança, independentemente de seu papel.
De uma maneira geral, a maior parte dos especialistas concorda que o estilo
participativo é o mais adequado para gerenciar conflitos intra-organizacionais. Depois o estilo
gerencial aparece associado ao papel de mediador e/ou conciliador das interações entre as
pessoas. A idéia de que uma forma de gerenciar é melhor do que outra em situações
contingenciais também é defendida por alguns especialistas.
98
As categorias analisadas até aqui estão relacionadas diretamente ao conflito intra-
organizacional. Primeiramente, abordou-se a questão do contexto organizacional que se
apresentou como incerto, imprevisível, exigente e competitivo. Em seguida, verificaram-se a
definição e caracterização do conflito, bem como os tipos de conflito, suas causas e
conseqüências. A relação existente entre o conflito intra-organizacional e os estilos de
conflitos também são tratados neste capítulo. Na verdade, essa ordem foi previamente
escolhida com a intenção de facilitar a identificação, por parte dos especialistas, das
competências necessárias para gerenciar os conflitos intra-organizacionais. A temática
conflito nas organizações remete a relevância da identificação de competências que possam
ser mobilizadas pelas pessoas frente a situações complexas.
4.10 DEFINIÇÃO DE COMPETÊNCIAS
As competências são necessárias e utilizadas, principalmente, para o
enfrentamento de situações complexas. Em virtude do aumento das incertezas e os riscos nas
relações de trabalho, torna-se ainda mais importante conhecer as diferentes definições de
competência e como mobilizá-las em diferentes contextos.
A maioria dos entrevistados compreende competência como a capacidade/aptidão
que uma pessoa tem para lidar com situações de conflitos e/ou resolver problemas. Zarifian
(2001) confirma o exposto ao argumentar o conceito competência de um profissional como a
combinação de conhecimentos, habilidades, experiências e comportamentos que se exerce em
determinada situação.
99
Dois entrevistados apresentam sua definição de competências associada aos
seguintes termos: conhecimento, habilidades e atitudes.
Competência é uma ampla combinação de conhecimentos, habilidades e atitudes. C5
A fala acima registrada permite afirmar que estes especialistas seguem uma visão
mais tradicional do termo competências, confirmando a concepção dominante na
administração. Todavia, no entendimento desses especialistas a competência é caracterizada
somente quando o indivíduo entende, compreende e tem capacidade de ação. Nesse sentido,
Zarifian (2001) e Le Boterf (2003) confirmam que há competência apenas em situações que o
indivíduo consegue aplicar seus saberes em diferentes contextos, ou seja, competência em
ação.
Um entrevistado faz distinção entre o conceito de competência e o conceito de
qualificação.
Eu prefiro o conceito de qualificação, porque ele nos remete a história que é um período em que a qualificação supunha a relação direta entre um curso que eu faço, um diploma que eu tenho, um salário que eu vou receber. Sabe, houve uma época que existia isso, além de um diploma, um posto de trabalho e um salário eu tinha a possibilidade de ter uma carreira. C3
Fleury e Fleury (2001) definem qualificação pelos requisitos à posição, ou ao
cargo, ou pelos saberes ou estoques de conhecimentos da pessoa, os quais podem ser
classificados e certificados pelo sistema educacional. E compreende que o conceito de
competência ultrapassa o conceito de qualificação. Competência para esse mesmo
entrevistado está ligada à capacidade que individualmente alguém precisa construir para lidar
com situações de conflito, para conseguir trabalho e para manter-se no trabalho. Ele
compreende que competência remete ao individual, enquanto a qualificação remete ao
coletivo. A competência também remete ao coletivo, segundo Le Boterf (2003) competência
100
coletiva refere-se a resultante que surge da cooperação e sinergia entre as competências
individuais e, afirma que é possível investir em seu desenvolvimento. Todavia, segundo LE
Boterf (2003, p.21) “não se deve opor qualificação e competência nem querer substituir a
qualificação pelas competências”. Assim, a ampliação do conceito de competência deve
permitir o enriquecimento da noção de qualificação (Le Boterf, 2003).
Há outro entendimento acerca do termo competências apontado por dois
entrevistados. Eles apresentam a definição de competência associada ao comportamento das
pessoas. De uma maneira geral, os autores que tratam a temática competências apresentam
sua definição associada a comportamento. O comportamento diz respeito a uma conduta ou
ação manifesta por uma pessoa. Refere-se a um curso de ação específico adotado por uma
pessoa que pode ser identificado em certa medida por suas atitudes (Martin-Baró, 1983).
Nesse sentido, Gramigna (2002) articula competência como uma maneira de lidar com o
cotidiano, que é caracterizado por uma série de comportamentos que algumas pessoas
dominam melhor que outras, ou seja, conhecimentos, habilidades e atitudes. Todavia, Le
Boterf (2003, p.47) entende que a ação difere do comportamento porque possui significação
para o sujeito. Assim, esse autor entende competência como “uma ação ou conjunto de ações
finalizado sobre uma utilidade, sobre uma finalidade que tem um sentido para o profissional”.
Eu entendo competência como comportamentos profissionais que precisariam, que constituiriam, vamos dizer assim... metaforicamente dizendo, o perfil do profissional. C8
Segundo a fala acima registrada, competência seria o conjunto de comportamentos
profissionais, característicos de profissional de uma determinada área. Diferentemente, outro
especialista, embora, faça associação da competência com o comportamento é enfático ao
declarar que a competência diz respeito ao grau de perfeição de qualquer comportamento.
101
De uma maneira geral, pode-se afirmar que a concepção dominante sobre
competências na literatura administrativa, ou seja, a combinação de conhecimentos,
habilidades e atitudes para a realização de determinado objetivo, não é a que predomina entre
os sujeitos de pesquisa. De acordo com a análise realizada constatou-se que a maioria dos
especialistas traz a definição de competências associada à capacidade/aptidão para o
enfrentamento de situações de conflito. Cabe mencionar a perspectiva de dois especialistas
quando apresentam a definição de competências associada ao comportamento. A diferença
entre a maior parte da literatura e a percepção desses dois especialistas diz respeito à
associação restrita da definição de competência ao comportamento.
4.11 CONHECIMENTOS PARA GERENCIAR CONFLITOS INTRA-
ORGANIZACIONAIS
O conhecimento ou saber é o que orienta a atividade do profissional e, sustenta a
competência do indivíduo (Zarifian, 2001). Ele pode ser adquirido por meio do sistema
educacional assim como nas relações profissionais.
A maioria dos entrevistados indica o conhecimento sobre o comportamento das
pessoas como o mais relevante para o gerenciamento de conflitos intra-organizacionais.
Entender as pessoas, do ponto de vista desses especialistas, é crucial para organização porque
as pessoas são diferentes e os gestores precisam reconhecer que cada indivíduo é único e,
então, o conhecimento dessas particularidades representaria uma oportunidade para a
organização mostrar-se mais competitiva. Nesse sentido, a mobilização desse conhecimento
possibilita o desenvolvimento de competências.
102
Verifica-se na fala dos entrevistados outros apontamentos referentes às interações
humanas. Três entrevistados destacam o conhecimento psicológico, nas situações que tratam
dos problemas das relações.
O conhecimento psicológico é necessário em qualquer formação de qualquer profissional, seja ele um administrador, seja ele um engenheiro, que só vai construir ponte na vida, ele precisa porque vai envolver comportamento humano, porque está relacionado com comportamento humano. Então, veja é um conhecimento necessário a qualquer profissional, qualquer profissional lida com o comportamento das pessoas, são com as pessoas que ele lida. C8
Pickering (1999) confirma a necessidade de tal conhecimento quando afirma que
algumas necessidades psicológicas básicas do ser humano quando violadas, geram
automaticamente um conflito. Dentre os entrevistados, um sugere o conhecimento
psicopatológico, para tratar das conseqüências das relações decorrentes do psicológico no
corpo (físico).
Dois entrevistados indicam a importância de conhecer sobre os processos de
comunicação. Um dos dois entrevistados enfatiza o saber ouvir como essencial para uma
comunicação clara, objetiva e eficaz. Bowditch e Buono (2002) confirmam que a habilidade
de escutar auxilia o processo de comunicação. As respostas desses especialistas remetem a
possibilidade da comunicação gerar conflito. Conforme comentado anteriormente, outros
especialistas associam o conflito a distorções na comunicação.
Na percepção de dois entrevistados há dois conhecimentos que devem ser
considerados na hora de gerenciar conflitos, são eles: o auto-conhecimento e o conhecimento
da organização. O conhecimento de si próprio permite uma compreensão melhor das outras
pessoas e, consequentemente das interações entre as pessoas. Em virtude disto, é possível
reconhecer as potencialidades de cada indivíduo e, principalmente, um estímulo para romper e
superar as dificuldades pessoais (Vendramini, 2000). Para esses entrevistados, a concepção
que o gestor possui do conflito vai interferir na sua maneira de gerenciar, por isso o auto-
103
conhecimento somado ao conhecimento que o indivíduo tem da organização torna-se tão
importante, uma vez que conhecer a organização possibilita gerenciar adequadamente os seus
recursos. Nesse sentido, tanto o auto-conhecimento como o conhecimento da organização
contribuem para a mobilização das pessoas certas, ou seja, aquelas que por meio de suas
competências e habilidades podem gerenciar adequadamente os recursos (Vendramini, 2000).
Os entrevistados fazem associação entre, auto-conhecimento, conhecimento da organização e
gerenciamento.
Para dois entrevistados gerenciar conflitos implica em conhecer,
fundamentalmente, a natureza do conflito. Esse conhecimento implica em identificar as
variáveis que são objeto do conflito em questão. Segundo o entrevistado C1 nem sempre os
interesses são objetivos, eles podem ser: particulares, morais, religiosos ou econômicos. Por
isso, o especialista ainda assegura que para os processos de negociação é necessário entender
um pouco sobre conhecimento, estruturas culturais, e até sobre religião em alguns casos. Os
processos de negociação podem ajudar o gerenciamento de conflitos de maneira mais eficaz.
Martinelli e Almeida (1997) indicam a negociação como uma prática que auxilia no exercício
da capacidade de reflexão, questionamento e síntese, possibilitando uma compreensão correta
dos problemas e das possíveis alternativas. Em resumo, conhecer técnicas de negociação,
como trabalhar em equipe e conhecimento sobre cultura organizacional são alguns
conhecimentos apontados por dois especialistas, em momentos diferentes na entrevista.
Nesse sentido, o entrevistado C8 percebe que uma formação de pesquisa tem
muito que contribuir para o gerenciamento de conflitos, uma vez que permite ao indivíduo
identificar e exercer controle sobre os determinantes de uma situação qualquer. Dessa forma,
ele terá condições de manipular os determinantes e, posteriormente interpretar os resultados
dessa manipulação, optando pela decisão mais favorável à organização. Aqui é possível
associar a identificação do conhecimento da natureza do conflito, apontado anteriormente por
104
dois especialistas, com a formação de pesquisa uma vez que esta proporcionara conhecê-lo
adequadamente.
Há entre os sujeitos de pesquisa, um entrevistado que não julga o conhecimento
tão importante para o gerenciamento de conflitos. Na percepção desse especialista um dos
principais problemas do gerenciamento não diz respeito, necessariamente, a formação.
Todavia, é imprescindível que uma pessoa tenha competência afetiva para saber lidar com
situações de conflito, independentemente, do grau que possui em relação ao conhecimento,
argumenta o especialista C9.
De uma maneira geral, há uma valorização do conhecimento do comportamento
humano. De acordo com a maior parte dos especialistas entender as pessoas é fundamental
para o gerenciamento de conflitos. Depois aparece o conhecimento psicológico e
psicopatológico, conhecimento dos processos de comunicação, auto-conhecimento e
conhecimento da organização. Cabe mencionar que apenas dois especialistas mencionaram a
importância de conhecer sobre a natureza do conflito, o que demonstra uma necessidade de
reflexão sobre a questão.
4.12 HABILIDADES PARA GERENCIAR CONFLITOS INTRA-ORGANIZACIONAIS
A habilidade pode ser entendida como saber-fazer ou capacidades operacionais e
as classifica em: os saber-fazer formalizados (condutas, métodos ou instrumentos que os
profissionais dominam numa situação prática); os saber-fazer empíricos (referem-se as lições
tiradas da experiência prática); os saber-fazer relacionais (saber cooperar e saber conduzir-se);
105
e saber-fazer cognitivo (referem-se a operações intelectuais requeridas à formulação, à análise
e à resolução de problemas, à tomada de decisão, etc.) (Le Boterf, 2003).
A maioria dos entrevistados indica habilidades relacionadas à comunicação, como
por exemplo, saber ouvir e saber expressar-se com clareza.
Quando eu vou fazer uma gestão de conflito eu tenho que entender o que cada um está dizendo e, para isso eu tenho que ter uma grande habilidade de escutar as pessoas. E acima de tudo eu tenho que ter uma habilidade de manifestar o que eu quero dizer de uma maneira muito clara, mas acima de tudo procurando um ponto de equilíbrio em todas as manifestações inter-individuais. C5
Bowditch e Buono (2002) confirmam a fala registrada acima, quando dizem que
ouvir é uma capacidade que permite compreender os outros, uma vez que a escuta ativa é
determinante para uma resposta adequada ao conteúdo e a intenção da mensagem. Nesse
sentido, é importante ressaltar a empatia no processo de comunicação, pois colocar-se na
situação da outra pessoa contribui para a compreensão e equilíbrio entre todas as
manifestações.
Dois entrevistados concordam que a habilidade de liderança e negociação é
importante no gerenciamento de conflitos. Boog (2004) corrobora a afirmação dos
entrevistados quando se refere à liderança como uma das habilidades mais buscadas
atualmente nas organizações. Martinelli e Almeida (1997) atribuem o mesmo grau de
importância à prática da negociação para o gerenciamento de conflitos. Nesse sentido, um
especialista afirma que o saber ouvir e ser mediador de uma situação implica em ser um bom
tradutor das diferentes situações que se apresentam nas organizações. Assim, as pessoas que
ocupam cargos gerenciais e lidam com situações de conflitos necessitam estarem atentas aos
diferentes interesses existentes numa organização, e a partir de uma leitura conseguir elaborar
propostas que traduzam as diferenças. Essas propostas devem atender, ao máximo, os
diferentes interesses das pessoas, mas sem comprometer o objetivo maior da organização.
106
Lidar com pessoas é uma habilidade que aparece várias vezes nas falas dos
entrevistados, mesmo quando são feitos outros questionamentos. Nesse sentido, percebe-se
nos entrevistados uma preocupação tanto em conhecer as pessoas, como em ter habilidade de
relacionar-se com elas. Essa preocupação é verificada na literatura especializada onde
diversos autores estudam as habilidades relacionadas às pessoas. Katz (1986) fala em
habilidade humana como a qualidade de trabalhar de maneira eficiente como parte integrante
de uma equipe, compreendendo os outros através de uma comunicação clara e objetiva.
Robbins (2000) indica que a habilidade interpessoal implica na capacidade que um indivíduo
possui de trabalhar com, entender e motivas pessoas.
Um entrevistado, C6, entende que um gestor para relacionar-se adequadamente
com as pessoas em situações que envolvam conflitos, deve usar manipulativamente a
paciência e a tranqüilidade. Nesse sentido, cabe destacar a habilidade comportamental
definida por Motta (1998) como comportar-se de forma diferente do costume, para obter
respostas com objetivos de eficiência, eficácia, satisfação e segurança no trabalho, que
implica também em novas formas de comunicação, interação grupal e exercer ou lidar com
poder e autoridade. Outro entrevistado, C7, sugere que o gestor seja estratégico, ou seja, que
faça uma opção. No entendimento desse especialista há situações de gerenciamento em que se
posicionar é necessário, uma vez que a responsabilidade de cumprir os objetivos da
organização é imperativa e, por isso, nem sempre é possível atender todos os interesses numa
organização. Posicionar-se adequadamente implica em ter habilidade conceitual, ou seja,
compreender a organização como um todo, pois é necessário considerar a importância e
prioridade entre os objetivos e critérios divergentes, em tendências relativas e probabilidades,
em correlação e padrões imprecisos entre elementos (Katz, 1986).
Um entrevistado, C9, destaca a importância da flexibilidade que uma pessoa
demonstra em lidar com a construção do conhecimento, mas principalmente, afetar-se com a
107
realidade e antecipar sua ação. Nesse sentido, é importante lembrar a associação que Motta
(1998) faz entre a necessidade do desenvolvimento gerencial e habilidade de ação, que é
caracterizada pela capacidade de interferir de forma intencional no sistema organizacional
para transformar objetivos, valores e conhecimentos em formas efetivas de ação.
Outro entrevistado, C1, quando questionado sobre as habilidades necessárias para
gerenciar conflitos intra-organizacionais salientou a importância de uma postura imparcial.
Nesse sentido, o especialista entende que a pessoa responsável pelo gerenciamento do conflito
em questão não deve pertencer ao grupo em conflito. Boog (2004) trabalha com pressupostos
na direção da afirmação do especialista entrevistado, pois entende que quando se está bastante
envolvido numa situação de conflito torna-se mais difícil obter dados objetivos, bem como a
imparcialidade. Assim, esse autor também sugere, nessas situações, a ajuda de uma pessoa
que pode ser um colega de empresa, um amigo ou até um consultor externo, mas que ofereça
confiança, garantia de confidencialidade e competência. Ainda na percepção do entrevistado
C1, ter controle emocional e saber conduzir a situação são habilidades igualmente importantes
para gerenciar conflitos.
De uma maneira geral, o conjunto de habilidades apresentadas pelos especialistas
foi: comunicação, lidar com pessoas, liderança, negociação, paciência e tranqüilidade,
estratégia, imparcialidade, controlar-se emocionalmente, e saber conduzir a situação. Cabe
mencionar que a habilidade de comunicação e a habilidade de lidar com as pessoas foram as
mais destacadas pelos entrevistados.
108
4.13 ATITUDES E COMPORTAMENTOS PARA GERENCIAR CONFLITOS INTRA-
ORGANIZACIONAIS
A atitude é definida como uma predisposição a reagir a um estímulo de maneira
positiva ou negativa (Bowditch; Buono, 1992). Enquanto o comportamento é a ação
propriamente dita. Para Zarifian (2001) a atitude sustenta o comportamento e, sua expressão
pode ser individual, mas ainda assim ela é social, pois denota uma maneira específica de se
posicionar nas relações sociais. Embora, sejam distintos os conceitos de atitude e
comportamento conforme mencionados anteriormente, para efeito deste trabalho, as atitudes e
os comportamentos dos respondentes serão analisados em conjunto.
As atitudes e comportamentos apresentados pelos entrevistados foram diversos.
Quatro entrevistados concordam que saber ouvir é necessário para gerenciar conflitos. De
acordo com Le Boterf (2003) estimar o “saber ser” de uma pessoa é ilusório e abusivo, mas
nas situações profissionais parece lógico querer evidenciar algumas qualidades esperadas.
Nesse sentido, esse autor afirma que o que se chama, às vezes, de “competências
comportamentais” adquire cada vez mais relevância no exercício de uma profissão, uma vez
que tanto a capacidade de escuta como a capacidade de iniciativa são qualidades que estão
sendo mais exigidas em situações profissionais, corroborando a percepção dos entrevistados.
Para Boog (2004) tomar a iniciativa é uma característica necessária para os gestores de
conflito, pois possibilita aproveitar as oportunidades do momento e capitalizar o tempo
disponível. Há dois especialistas entrevistados que comungam da idéia que a disposição de
querer fazer, o ser proativo é uma atitude/comportamento relevante para gerenciar conflitos.
Covey (apud Tolfo, 2004) indica que ser proativo é uma das características comuns às pessoas
muito eficazes.
109
Em outra percepção, a atitude e comportamento vêm associados ao equilíbrio,
tranqüilidade e ética. Dois entrevistados destacam a importância de saber avaliar as
conseqüências dos seus próprios atos, ou seja, antecipar sua ação. Nesse sentido, Le Boterf
(2003) destaca que os procedimentos de uma organização não conseguem prever todas as
situações de trabalho e, por isso cada vez mais a qualidade passa a depender, principalmente,
“das competências do profissional, da sua capacidade de operacionalizar objetivos e de sua
faculdade de antecipação e de reação”.
Quanto ao questionamento realizado, o entrevistado C1 faz os seguintes
apontamentos: estar aberto para discussão e entendimento, independentemente do vínculo de
relacionamentos, saber-fazer uma condução sem intervir e, assim permitir que o próprio grupo
tome uma decisão são atitudes/comportamentos que contribuem para o gerenciamento de
conflitos.
Uma situação de conflito exige de quem vai gerenciá-lo a construção de uma
arquitetura cognitiva particular da competência, uma combinatória de múltiplos ingredientes
selecionados conscientemente (Le Boterf, 2003). Gerenciar conflitos implica também em
saber selecionar os elementos “certos” no repertório dos recursos e, assim organizá-los e
empregá-los para resolução dos conflitos. Do ponto de vista de um entrevistado são muitos os
comportamentos utilizados para gerenciar conflitos.
Olha, planejar, decidir,partilhar, ouvir, interrogar, questionar, conhecer, conhecer como processo, procedimento, organizar coisas, fazer propostas, avaliar propostas, partilhar propostas, sistematizar informações, interpretar informações, interpretar condutas, organizar informações,uma infinidade muito grande. C10
Esse especialista destaca o problema da sistematização dos comportamentos que definiriam
um gestor, um administrador. Há uma classificação, uma taxonomia, e não uma
sistematização dos processos de gerenciar complementa o entrevistado.
110
Foi possível verificar que não há predomínio de uma atitude e/ou comportamento
mas as respostas dos especialistas são complementares umas das outras. Nesse sentido, pode-
se apresentar o seguinte conjunto de atitudes/comportamentos: saber ouvir, tomar iniciativa,
querer fazer, ser proativo, equilíbrio, tranqüilidade, ética, estar aberto para discussão, saber-
fazer uma condução, entre outros.
4.14 MOBILIZAÇÃO DE COMPETÊNCIAS
Para gerenciar conflitos é necessário que se tenha desenvolvido competências, ou
seja, conhecimentos, habilidades e atitudes, mas é fundamental saber mobilizá-los em
conjunto. Para Le Boterf (2003) possuir conhecimentos ou capacidades não quer dizer que um
profissional seja competente, ou seja, ele pode ter conhecimentos e capacidades, mas
apresentar dificuldades ou não saber aplicá-los em determinado contexto. Nesse sentido, a
competência implica em saber mobilizar e combinar recursos (conhecimentos, habilidades,
atitudes, máquinas, informações, e instalações materiais).
Dois entrevistados concordam que a mobilização das competências é possível
quando se tem um fator motivador. Segundo Le Boterf (2003) a competência está sempre
associada à motivação por meio da “situação significativa” construída pelo sujeito. Zarifian
(2001, p.123) “associa intimamente a questão da motivação à questão do sentido que o
indivíduo pode dar a sua atividade profissional”. Todavia, se as condições de manutenção da
motivação estiverem, em parte, comprometidas pode ser que o sujeito não queira agir, ainda
que tenha capacidade para agir. Esses especialistas entendem que o fator motivador pode ser
111
oriundo de uma reflexão a cerca da situação da organização, ou mesmo na forma de um
desafio percebido individualmente, mas que é passado para o coletivo.
eu digo que comportamento, habilidade e atitude juntos você como líder, como gerente, como administrador, você consegue mobilizar isso junto quando você consegue detectar, perceber um desafio e colocar esse desafio para o coletivo. C3
A lógica de integração dos conhecimentos, habilidades, e atitudes se estabelecem
em função das exigências da situação de trabalho (LE BOTERF, 2003). Nesse sentido,
gerenciar conflitos implica, em algumas circunstâncias, no uso de técnicas de negociação.
Assim, um especialista indica que a negociação permite colocar em ação os conhecimentos,
habilidades e atitudes, em conjunto.
Para um entrevistado a síntese entre o conhecimento, habilidade e atitude é a
capacidade que um indivíduo tem de transmitir conhecimento, ou seja, a transmissão de
conhecimento possibilita a mobilização das competências.
Do ponto de vista de outro entrevistado, a mobilização de competências pode estar
associada à estratégia adotada por cada indivíduo no gerenciamento de conflitos. Conforme
destaca Le Boterf (2003), a capacidade que uma pessoa tem para selecionar os saberes que
possui para utilizá-los numa determinada situação, parece com a capacidade de um
estrategista em saber recompor suas variáveis de ação. Entretanto, saber combinar diversos
saberes não implica, necessariamente, na sua mobilização. Por outro lado, se a estratégia de
alguma forma estiver relacionada com a motivação, é possível que haja mobilização das
competências.
Um entrevistado entende que por meio de uma fundamentação teórica é possível
demarcar o que é conhecimento, habilidade e atitude dentro de uma perspectiva que permita
implementá-la numa organização.
112
Outra perspectiva é que ao comportar-se uma pessoa integra as três coisas, ou
seja, conhecimentos, habilidades e atitudes. Esse é o argumento de um entrevistado que
entende competência como um conjunto de comportamentos de um profissional.
Há entre os entrevistados, um especialista, que afirma não existir uma técnica
“arrumadinha”, uma maneira definida para mobilizar competências, uma vez que a
variabilidade das coisas é enorme. É possível desejar e saber mobilizar competências =gm
função de representações operatórias (refere-se a representação particular de um problema e
de uma escolha de esquemas de ação para resolvê-lo) e a imagem que o profissional tem de si
mesmo (Le Boterf, 2003).
Um dos entrevistados declarou não saber responder a essa questão, uma vez que
ele não entendia a definição de competência como um conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes. Outro entrevistado indicou que a mobilização de competências
acontece naturalmente.
Em relação à mobilização das competências pode-se afirmar que não aconteceu
uma concordância explícita nem discordância entre os conteúdos apresentados pelos
entrevistados, mas a resposta de um entrevistado complementava os apontamentos realizados
pelos demais especialistas e, assim por diante. Sendo assim, verificou-se que a mobilização
das competências é possível mediante motivação, exigências em situações de trabalho,
negociação, transmissão de conhecimento, fundamentação teórica, e estratégia adotada. Cabe
mencionar que os especialistas demonstraram dificuldade em identificar competências
enquanto um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes.
113
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Na sociedade contemporânea as organizações cada vez mais pressionadas por
mudanças e transformações (globalização dos mercados, acirramento da competitividade,
contexto do trabalho, entre outras) buscam mais flexibilidade, velocidade e adaptabilidade
para o enfrentamento das situações complexas. Nesse sentido, tanto a gestão de pessoas como
o desenvolvimento destas no ambiente organizacional passa a ser uma questão crucial para
corresponder as exigências do ambiente que se apresenta competitivo, incerto e imprevisível.
Assim, o modelo de gestão focado nas competências é o mais adequado, uma vez que as
organizações encontram-se num período de transição, onde o modelo taylorista-fordista está
sendo substituído por modelos mais flexíveis que se ajustam melhor às condições do ambiente
atual.
As mudanças ocorridas nas organizações geram efeitos sobre o comportamento
das pessoas, bem como nas suas relações de trabalho. O perfil das pessoas requerido pelas
organizações sofreu alterações: a multifuncionalidade, a polivalência e a capacidade de
cooperação das pessoas passam a ser requisitos para o enfrentamento das mais diversas
situações profissionais. O novo perfil exigido nas organizações vem associado também à
valorização da iniciativa, criatividade e a busca por resultados para a organização.
Pode-se inferir que devido às transformações que acontecem no ambiente
organizacional, este vem sendo caracterizado pelo aumento da complexidade nas situações
profissionais. Na medida em que o nível de complexidade nas organizações aumenta, é
inevitável não trazer à tona a questão do conflito organizacional, uma vez que o fenômeno,
por estar associado à complexidade é considerado pelos estudiosos do assunto um fator
intrínseco a vida nas organizações. Nesse sentido, há uma preocupação em saber lidar com as
114
diversas situações que se apresentam no ambiente organizacional. A possibilidade de
surgimento de conflitos frente à diversidade e complexidade das situações de trabalho é
crescente, o que vem exigir das pessoas competências apropriadas para um enfrentamento
adequado dessas situações.
Todas as pessoas, dentro de uma organização, precisam saber gerenciar conflitos
uma vez que estes são inerentes à natureza humana e, consequentemente, à vida
organizacional. Nesse sentido, qualquer pessoa em algum momento na sua vida profissional
poderá estar envolvida numa situação de conflito, seja atuando como gestor ou como
participante do mesmo. Em virtude disto, a questão que se apresentou norteadora da presente
pesquisa foi verificar quais as competências necessárias para gerenciar conflitos intra-
organizacionais identificadas por especialistas da área. Para isso, buscou-se caracterizar os
principais conflitos intra-organizacionais, bem como as competências para gerenciá-los,
resultando esta pesquisa na apresentação das competências expostas pelos especialistas, que
são necessárias aos gestores de conflitos intra-organizacionais.
A pesquisa tratou a temática competência para gerenciar conflitos intra-
organizacionais por meio de uma abordagem teórica e, posteriormente, realizou-se um
levantamento, junto aos professores/pesquisadores da Universidade Federal de Santa Catarina,
por meio de uma entrevista semi-estruturada. A entrevista identificou as percepções dos
especialistas sobre diversas questões referentes à temática estudada. Todavia é importante
destacar que, necessariamente, essas percepções podem não refletir as práticas dos
entrevistados.
A pesquisa permitiu realizar uma associação entre o contexto organizacional e a
existência do conflito intra-organizacional. Verificou-se que as percepções dos especialistas
no que se refere ao contexto organizacional são diversas, mas convergem para um mesmo
ponto: a existência de um período de transição que ligado a fatores de fatores de pressão,
115
controle e exigências, tem colaborado para a configuração de um contexto confuso, incerto e
com objetivos díspares. Nesse sentido, é possível afirmar que se as organizações não
caminham para modos de gestão mais flexíveis, pelo menos o discurso acerca da flexibilidade
é bastante forte no ambiente organizacional. Todavia, os estudos sobre o comportamento nas
organizações confirmam que o modelo de gestão predominante ainda é o burocrático, onde o
gestor é visto, comumente, como um planejador, controlador e avaliador.
No que diz respeito à definição de conflito intra-organizacional, a literatura
especializada apresenta diversas abordagens com diferentes interpretações do conflito, que
permitem identificá-lo tanto como um aspecto positivo quanto negativo. Constatou-se que
para a maioria dos especialistas a definição de conflito intra-organizacional está associada à
divergências, choques e desentendimentos que não possuem solução. De acordo com os
entrevistados essas divergências podem envolver percepções, status, recursos, poder e
comunicação. O fato dos entrevistados não considerarem as divergências negociáveis como
conflito intra-organizacional, demonstra uma desatenção para a dimensão da intensidade do
conflito, sendo um indicativo de um ponto que requer mais ênfase e reflexão.
Nesse sentido, os especialistas quando questionados sobre a caracterização do
conflito nas situações de trabalho demonstraram coerência entre a concepção teórica e a
concepção prática do conflito intra-organizacional. Todavia, um dos entrevistados revelou ter
um convívio equilibrado nas situações profissionais vivenciadas, indicando a ausência de
conflitos intra-organizacionais. Com base nas mudanças e aumento da complexidade nas
situações de trabalho, comentadas anteriormente, é possível afirmar que, muito
provavelmente, esta percepção não reflita a realidade.
Tanto a literatura quanto a percepção dos entrevistados confirmam indícios do
crescimento de conflito nas organizações. Os tipos de conflitos são diversos e, de acordo com
a literatura, conforme visto anteriormente, podem ser pessoais, interpessoais e grupais. Para a
116
maioria dos entrevistados os conflitos freqüentes são aqueles que envolvem as relações de
poder, seguidos pela distribuição de recursos e problemas na comunicação. Verificaram-se
semelhanças entre a caracterização do conflito e os tipos de conflitos identificados pelos
especialistas. Provavelmente, estes utilizaram suas experiências para indicar os tipos de
conflitos intra-organizacionais, o que possibilitou uma semelhança maior com a
caracterização do conflito nas situações de trabalho vivenciadas por eles.
Quanto às causas do conflito intra-organizacional pode-se dizer que são inerentes
à natureza das organizações e por isso permitem a criação de percepções diferentes entre
pessoas ou grupos, o que resulta em conflitos. A identificação das causas geradoras de
conflito possibilita uma leitura mais clara das situações que o envolvem, o que contribui para
o gerenciamento mais efetivo, no sentido de promover as suas manifestações positivas. Nesse
sentido, a pesquisa preocupou-se em identificar, também, quais as causas mais incidentes de
conflitos intra-organizacionais. Assim, conforme a percepção dos especialistas, verificou-se
que a maioria deles entende que a mais comum refere-se às disputas com diferentes objetos,
tais como: recursos, poder, e interesses. Alguns entrevistados indicam outras causas tais como
a comunicação, ausência de competência gerencial e inveja.
Da mesma forma é importante conhecer as conseqüências do conflito intra-
organizacional, pois elas também contribuem pata o diagnóstico do estágio em que o conflito
encontra-se. Verificou-se que os especialistas de uma maneira geral percebem tanto o aspecto
positivo como negativo das conseqüências do conflito. As conseqüências positivas foram
associadas à perspectiva de mudança, oportunidade de elaboração, crescimento, aprendizado,
identidade profissional e fortalecimento dos grupos (coletividade). Em relação aos efeitos
negativos do conflito os entrevistados destacam a baixa produtividade (a mais significativa),
doença e as perdas com os mais diferentes objetos, a saber: do talento das pessoas por parte da
organização, senso de coletividade, identidade profissional, motivação, recursos entre outros.
117
É importante destacar a ênfase dada pelos sujeitos de pesquisa para as conseqüências
negativas do conflito o que despertou a atenção para essa questão. Verificou-se também a
facilidade por parte dos especialistas para apontar tipos, causas e conseqüências do conflito,
revelando um nível de especificidade mais elevado nesses aspectos ao que é encontrado na
literatura.
No que tange às competências os especialistas apresentam certa diversidade nas
respostas, assim como se constatou em algumas questões referentes aos aspectos do conflito
intra-organizacional. A explicação para essa diversidade pode estar na heterogeneidade das
áreas de conhecimentos as quais os especialistas pertencem. Ainda assim na maioria das
questões houve convergência das respostas dos especialistas para o mesmo foco, o que
contribuiu para o enriquecimento desta pesquisa.
Para a maioria dos especialistas a definição de competência está associada às
capacidades, aptidões, conhecimentos, habilidades e atitudes de uma pessoa. As percepções
mais discrepantes referem-se à definição de competência como conjunto de comportamentos,
e grau de perfeição de um comportamento. Todavia, conforme explicitado anteriormente, essa
discrepância parece estar vinculada às divergências existentes entre as áreas de conhecimento.
Para maior clareza na identificação das competências para gerenciar conflitos
intra-organizacionais a definição de competências foi representada pelo conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes. Nesse sentido, observou-se que a maior parte dos
especialistas indicou o conhecimento sobre o comportamento humano como o mais relevante.
Houve outros apontamentos sobre conhecimentos importantes, são eles: psicológico,
psicopatológico, processos de comunicação, conhecimento da organização e auto-
conhecimento.
Em relação às habilidades, verificou-se que a maioria dos especialistas destaca a
habilidade de comunicação, saber ouvir e expressar-se com clareza. A habilidade interpessoal
118
também é indicada, assim como a habilidade de liderança e negociação, de ação,
comportamental e conceitual.
Para os especialistas as atitudes e/ou comportamentos indicados para gerenciar
conflitos intra-organizacionais são: saber ouvir, tomar iniciativa, ter equilíbrio, ser ético, estar
aberto para discussão e entendimento.
Ao traçar um paralelo entre as competências identificadas pelos especialistas e as
competências que constam na literatura, verificou-se que elas são congruentes. Nesse sentido,
cabe ressaltar que esta relação é explicada em função do alto nível de escolaridade
apresentado pelos especialistas.
Ao relacionarem-se as competências para gerenciar conflitos intra-organizacionais
identificadas nesta pesquisa com os diversos aspectos do conflito intra-organizacional
apontados pelos especialistas, pode-se afirmar que as situações de conflito intra-
organizacional exigem dos gestores um conhecimento profundo acerca da natureza do
conflito. Neste sentido, a competência interpessoal mostra-se crucial para o exercício de
gerenciar conflitos, uma vez que ela implica em capacidade de relacionar, compreender,
entender, motivar, escutar e demonstrar sensibilidade, em dirigir, coordenar e possibilitar
confiança. Essa competência pressupõe a competência de comunicação, uma vez que se
evidenciaram problemas de comunicação como sinônimos de entrave nas relações
interpessoais e, consequentemente, gera implicações no desempenho organizacional.
Há que se pensar também na necessidade de adaptabilidade e flexibilidade em
relação às situações profissionais, uma vez que se apresentam mais complexas. Assim, a
capacidade de ler as situações e identificar quais as competências deve ser mobilizada frente
às situações de conflito, possibilita um resultado positivo tanto para as pessoas envolvidas
quanto para a organização.
119
Outra questão diz respeito à mobilização das competências. Tanto na literatura
quanto na percepção dos especialistas só é possível afirmar a existência de competências
quando há competência em ação. Nesse sentido, os gestores de conflitos intra-organizacionais
precisam estar atentos à necessidade de identificar e proporcionar meios possíveis para a
mobilização das competências. Verificou-se que a mobilização de competências está
relacionada à motivação, significado que o sujeito atribui às situações profissionais,
representação operatória e a imagem que o profissional tem de si. Cabe mencionar que os
especialistas demonstraram certo grau de dificuldade em identificar competências enquanto
um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes. É possível afirmar que interessa às
organizações pessoas que tenham competências, mas que, principalmente, estejam dispostas a
entregar essas competências, ou seja, colocá-las em ação.
Nesse sentido, considera-se que o enfrentamento das situações profissionais que
envolvem conflitos, requer um estilo gerencial democrático. Uma vez que este estilo promove
a comunicação, participação, criatividade, conhecimento e trabalho em equipe,
proporcionando resultados mais favoráveis à organização.
A proposta teórica apresentada neste trabalho foi considerada adequada para o
cumprimento dos objetivos traçados, pois foi possível compreender melhor os aspectos
relacionados às competências para gerenciar conflitos intra-organizacionais identificadas
pelos especialistas da área.
O tema abordado neste estudo é complexo e multifacetado, o que permite
identificar demanda por mais pesquisas do fenômeno. Cabe mencionar a necessidade de a
mesma pesquisa ser realizada por meio de outra abordagem teórica-metodológica, uma vez
que o caráter exploratório deste estudo não permitiu a descrição das competências indicadas
pelos especialistas entrevistados. Nesse sentido, sugere-se que seja desenvolvida uma
pesquisa com gestores de conflitos, uma vez que os especialistas entrevistados também
120
apresentaram certa dificuldade em identificar competências enquanto conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes. Para a obtenção de uma visão mais abrangente e
uniforme a respeito das competências para gerenciar conflitos intra-organizacionais sugere-se
a utilização de grupo focal e mapa conceitual, bem como o método descritivo. Considera-se
que aspectos como gênero, personalidade e contexto de trabalho influenciam os resultados de
pesquisa, podendo ser mais bem explorados em novos estudos.
Com base nas considerações apresentadas ainda é possível recomendar a
realização de outros estudos e pesquisas sobre a temática conflitos intra-organizacionais com
enfoque nos seguintes aspectos: tempo, baixa eficiência, eficácia e qualidade de produção
associados diretamente a conflitos;
Tendo em vista o exposto, finaliza-se o trabalho com algumas perguntas que
podem ser direcionamentos para novos estudos, a saber:
a) A questão dos conflitos pode ser resolvida com base em fundamentos
epistemológicos?
b) Há distinção entre os sexos feminino e masculino na identificação de competências
necessárias para gerenciar conflitos intra-organizacionais?
c) A reavaliação dos conflitos latentes por meio da psicologia poderia explicar os
conflitos? Em que medida a psicologia contribui para o gerenciamento do conflito
intra-organizacional? Quais estratégias podem ser adotadas pelos gestores que
proporcionam um ambiente propicio a mobilização de competências para gerenciar
conflitos intra-organizacionais?
121
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